- Кадры в порядке

Подбор персонала:
Методы оценки
Информационные материалы
к ознакомительному семинару
(с) 2015 ООО «Кадры в порядке»
(с) 2010-2015 Павел Переверзев, Ольга Сухина
Подбор персонала (базовая блок-схема)
Запрос на подбор
сотрудник а
Формирование
заявк и на подбор
Выбор стратегии поиск а
Прямой поиск
(Executive Search)
Селек ционный
поиск
Большой
список
Выбор
информационного
поля
Малый
список
Кадровый
резерв
Селек ционная воронк а
Резюме
Cобеседов
ание
Оценк а
Хантинг
Процедура принятия
решения
Предлож ение
Финалисту
Подготовк а выхода
к андидата на работу
Адаптация и к онтроль на
испытательном срок е
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
2
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
1. Анализ резюме
a. Пол, возраст, образование
b. Желаемая должность, ожидания по оплате
c. Опыт работы (ключевые компетенции)
d. Структура резюме, орфография
e. Дополнительные сведения: место жительства, иностранный язык и т.п.
2. Телефонное интервью
a. Причины готовности поменять работу
b. Наиболее предпочтительные обязанности (ожидаемый функционал)
c. Ожидания по оплате
d. Основные блоки опыта работы (ключевые факторы)
3. Собеседование
a. Биографическое интервью
b. Проективное интервью
c. Интервью по достижениям
d. Оценка по компетенциям
e. Стресс-интервью
f. Провокационные («неудобные») вопросы
g. Оценка текущей стоимости специалиста и динамики его развития
h. Разбор кейсов, деловая игра
i. Оценка совместимости с будущим руководителем/ подчиненными
j. Оценка соответствия корпоративной культуре
k. Оценка рисков (уход, конфликт, воровство, увод базы, утечка
информации, репутационные риски, противоправные действия)
l. Тестовое задание (продайте мне эту ручку, расскажите об этом на
английском языке, сформируйте таблицу в Excel)
4. Тестирование
a. Знания (тест на знание английского языка, юридические вопросы и
пр.)
b. Профессиональные качества (внимательность – корректурная проба)
c. Личностные качества (MMPI, СPI, MBTI и прочие)
d. Мотивация (структура мотивации)
e. Тесты на интеллект (IQ)
f. Определенные способности (решение задачи в условиях ограниченного
времени, структурирование информации - КОТ, Ежедневник)
g. Решение изобретательских задач, креативность (ТРИЗ)
5. Анализ портфолио (проекты)
6. Домашнее задание (поиск и структурирование информации, решение задачи,
генерация и презентация идеи, план работы)
7. Ассесмент (групповое взаимодействие, решение задач в группе, лидерство)
8. Проверка отзывов и рекомендаций
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
3
Форма для векторной индивидуальной оценки соискателя
ФИО Соискателя:
Дата:
Данная оценка производится на ВАКАНСИЮ:
_________________________________
(Код вакансии _______________; Дата открытия _________________)
1. Рекрутер
2.Руководитель 3.
Итоговый балл:
Общие комментарии:
______________________________________________________________________________________
Яркие сильные стороны:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Яркие слабые стороны:
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
4
Некоторые базовые компетенции:
Компетенция
Краткое описание
Системность мышления,
системный подход
к решению задач
целостность виденья ситуации, способность видеть
приоритеты, способность выстраивать последовательность
действий и задач
Принятие решений
анализ рисков, способ принятия решений, готовность
принимать на себя ответственность
Ориентация на результат
ориентация на достижение цели, настойчивость
Креативность
инновационные способности
Гибкость
способность быстро и адекватно реагировать в ситуации
с высокой степенью неопределенности
Обучаемость
скорость и эффективность в освоении новых знаний
Управление персоналом
делегирование, постановка задачи, контроль, мотивация
Управление временем
постановка целей, планирование, сроки, приоритеты
Умение работать в команде
эффективное взаимодействие и взаимопомощь
Убедительная
коммуникация
умение убеждать, отстаивать мнение, давать обратную
связь; умение слушать других, принимать обратную связь
Навыки проведения
презентаций и переговоров
влияние на аудиторию, построение эффективного
выступления/переговоров, владение приемами манипуляции
Наставничество
способность передавать знания и навыки
Клиентоориентированность
способность учитывать интересы клиента при принятии
решений и выстраивании процессов
Кризисный менеджмент
эффективность действий в кризисных ситуациях
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
5
Можно выделить 4 основные группы компетенций:
Управленческие компетенции (например: умения планировать
собственную
деятельность
и
деятельность
подчиненных,
организовывать и контролировать деятельность, делегировать
полномочия, мотивировать персонал, анализировать собственную
деятельность и деятельность подчиненных;
навыки:
принятия
решений, развития персонала, лидерства, решения производственных
проблем).
Коммуникативные компетенции (например: умения устанавливать
контакт, слушать, давать обратную связь, межличностного понимания,
навыки работы в команде, гибкость, работа со «сложными» клиентами).
Личностные
компетенции
(например:
ответственность,
стрессоустойчивость, инновационность, стремление к саморазвитию).
Специальные компетенции (например: способность создавать
инструкции, стандарты в соответствии с потребностями организации,
способность применять знания на практике, знание особенностей
технологического процесса на предприятии и др.).
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
6
В случаях, когда необходимо контролировать именно «качество
компетенции» (степень развития компетенции) можно применять
следующую классификацию:
Наивысший уровень
компетенции –
Уровень
лидерства
Руководитель/специалист достиг высокого
уровня развития компетенции и способен
влиять на развитие этой компетенции у других
Транслируемая
компетентность
Высокий уровень
компетенции Уровень
мастерства
Руководитель/специалист достиг высокого
уровня развития компетенции и способен
ее применять в ситуациях повышенной
сложности.
Ответственная
компетентность
Средний уровень
компетенции –
Уровень опыта
Руководитель/специалист освоил данную
компетенцию и способен ее применять
в базовых рабочих ситуациях.
Высокая
компетентность
Базовый уровень
компетенции –
Уровень развития
Руководитель/специалист понимает
значимость компетенции, но не всегда
эффективно применяет ее в работе.
Необходимо развитие данной компетенции.
Компетентность
в стадии развития
Неудовлетворитель
ный уровень
компетенции Уровень
несоответствия
Руководитель/специалист не понимает
значимости компетенции. Развитие
компетенции существенно ниже требуемого
уровня. В поведении проявляются негативные
проявления, вносит деструктив в работу
других.
Отсутствующая/не
развитая
компетентность
В этом случае, для отдельных, особо-важных компетенций, создается
карта уровней реализации и формулируются «Поведенческие
индикаторы», наблюдаемые (или не наблюдаемые) у Соискателя в
процессе Интервью/Ассессмента.
Примеры на стр. 7-8-9.
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
7
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЯ
Уровень
Поведенческие индикаторы
В дополнение к уровням 2 и 3:

5


Берет на себя роль лидера в реализации проекта.
Вдохновляет других участников группы, заражает их своей энергией.
Стимулирует группу ставить перед собой трудные цели, “бросающие
вызов” способностям команды.
ЛИДЕРСКИЙ
УРОВЕНЬ
В дополнение к базовому уровню:
4


УРОВЕНЬ
В ходе проекта и на его финальных этапах предлагает изменить
первоначальный план в сторону повышения качества, уменьшения
сроков.
Высказывает фразы типа: “а может быть нам еще попробовать достичь
и такого-то результата плюс к тому, что у нас уже получается”.
МАСТЕРСТВА

3

УРОВЕНЬ ОПЫТА



2


УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0



Предлагает в качестве цели сделать проект максимально эффективным,
устойчивым и др.
Высказывает уверенность в успехе.
Когда группа или сам участник в своей работе сталкиваются с
трудностями, повышает свою активность, обсуждает, как можно
преодолеть препятствие, энергично пробует новые методы работы.
Не прекращает работу, пока конечный результат не будет достигнут.
Призывает реализовать “какой-нибудь” проект, а не пытаться достичь
максимально возможного результата.
Предлагает реализовать очень простой или нереалистично сложный
проект.
Когда проект сталкивается с проблемами, опускает руки, становится
менее активным.
Высказывает пессимистичные взгляды на возможности реализовать
проект.
Удовлетворяется теми результатами, которые получаются.
В случае неудачи объясняет ее сложностью задачи и принимает ее как
должное.
КОМПЕТЕНЦИЯ НЕ
РАЗВИТА
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Уровень
Поведенческие индикаторы
В дополнение к уровням 2 и 3:
5

ЛИДЕРСКИЙ


УРОВЕНЬ
Руководит проектом, при этом основной упор делает на
выполнении ВСЕХ условий задачи.
Раздает поручения, подчеркивая ответственность человека за
качество его части работы.
Во время обсуждений, ставит вопросы для рассмотрения,
относящиеся к качеству всей работы.
В дополнение к уровню 2:
4

УРОВЕНЬ

МАСТЕРСТВА



3
УРОВЕНЬ ОПЫТА





2
УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
КОМПЕТЕНЦИЯ НЕ
РАЗВИТА






Высказывает аналитические соображения: что может помешать
проекту.
Выдвигает инициативы, которые позволяют сделать работу более
качественной и более быстрой.
Выдвигает инициативы, внедрение которых создает
дополнительную страховку от рисков реализации проекта
Увидев недостатки в работе кого-либо из членов группы,
добивается их устранения.
Предлагает создать план, который позволит выполнить все
условия проекта.
Качественно и аккуратно делает свою часть работы.
Напоминает о тех условиях, о которых забыла группа, тем самым,
проявляя чувство ответственности.
Напоминает о сроках.
Внимательно слушает предложения по улучшению качества
работы и ищет способы применения этих предложений.
Производит работы, не имея предварительного плана.
При обсуждении демонстрирует принципы: «авось что-нибудь
построим, авось будет стоять, авось успеем».
Придумывает экстравагантные идеи и настаивает на них, даже
когда группа готова принять общий четкий план или сообщает ему
о нереалистичности его плана.
Увлекается своим участком работы, забывая о времени и общем
плане.
Говорит, что задача невыполнима, тем самым, отказываясь взять на
себя ответственность.
Не доводит начатое до конца (например, отдельные
этапы/задания). Делает работу неаккуратно и некачественно.
Халтурит.
Не учитывает дефицит времени.
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
9
ИННОВАЦИОННОСТЬ
Уровень
5
ЛИДЕРСКИЙ
УРОВЕНЬ
Поведенческие индикаторы
В дополнение к уровням 2 и 3:

Устанавливает такую атмосферу и нормы взаимодействия в
группе, которые дают возможность всем участникам
предлагать и внедрять новые идеи, методы и подходы к
работе.

Внимательно относится к предложениям других членов группы,
извлекая из них позитивное зерно.

Публично признает ценность идей других членов группы.
В дополнение к уровню 2:
4

УРОВЕНЬ

МАСТЕРСТВА



3
УРОВЕНЬ ОПЫТА




2


УРОВЕНЬ
РАЗВИТИЯ
0
КОМПЕТЕНЦИЯ НЕ
РАЗВИТА




Анализирует деятельность группы и выходит с предложениями
по повышению эффективности работы группы.
При обсуждении предлагает испробовать несколько идей и
способов работы, чтобы выбрать наилучшие.
В ходе работы вносит предложения по повышению
эффективности и качества работы на других участках.
“Бросает вызов” сложившимся неэффективным алгоритмам
работы, изменят их.
Предлагает различные идеи о том, как можно реализовать
проект.
Ищет способы лучше делать свою часть работы.
Поддерживает предложения других по улучшению
деятельности. Быстро внедряет полезные идеи,
предложенные другими участниками, в свою работу.
Вносит изменения в работу, способствующие достижению
результата.
Почти не пытается повышать эффективность своей работы.
Не предлагает никаких идей для улучшения работы других
членов группы.
Позже других внедряет новое в свою работу. Может
попробовать новые методы и, не получив результата, бросить
их.
Не предлагает никаких идей.
Делает только то, о чем его просят или что требуется
непосредственно от него в соответствии с отведенной ролью.
Сопротивляется любым попыткам как-то изменить или
оптимизировать процесс работы.
Сталкиваясь с новыми идеями, критикует их, ищет объяснения,
почему они не сработают.
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
10
Оценка соискателей и их компетенций с помощью кейсов
Кейс – это учебная ситуация для оценки компетенции типа
«голова» в разных аспектах:
 Финансово экономическое мышление
 Сратегическое мышление
 Тактические решения
 Планирование: дня, проекта
 Управление: общее и в конкретной ситуации (внедрение
изменений)
Типы кейсов
 Реальная другая компания,
 Типовая история, «похожая на нас»,
 Реальный кейс нашей компании,
 Аналогичная ситуация в другой отрасли

Как применяются
 Описание кейса соискателю, постановка задачи
 Получение обратной связи, анализ вопросов по заданию
 Дать время на решение (если нужно), следить за ходом решения
 Попросить рассуждать вслух над ходом/логикой решения задачи
 Попросить объяснить причины принимаемых решений
 Оценить успешность решения
 Оценить проявление (и, если нужно, степень проявления)
требуемых компетенций/навыков/опыта/качеств
(с) Павел Переверзев; ООО “Кадры в порядке” www.hr-ok.ru
11