Методические указания для выпо

Реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ
ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЮРГИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
___________________________________________________
Утверждаю
Зам. директора ЮТИ ТПУ по УР
__________________ В.Л. Бибик
«_____» ______________ 2014г.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Методические указания по подготовке к практическим занятиям
длястудентов направления «Менеджмент» очной формы обучения
Издательство
Юргинского технологического института (филиала)
Томского политехнического университета
2014
УДК 338
Управление изменениями:методические указания по подготовке к практическим занятиям для студентов направления «Менеджмент» очной формы обучения / Сост.Суздалова М.А.– Юрга: Изд-во Юргинского технологического института (филиала) Томского политехнического университета, 2013. – 20c.
Рецензент
Методические материалы рассмотрены и рекомендованы к изданию методическим семинаром кафедры ЭиАСУ ЮТИ ТПУ
Зав. кафедрой ЭиАСУ, к.т.н.
М.В. Момот
2
ВВЕДЕНИЕ
Данные методические указания предназначены для подготовкистудентов,обучающихся по направлению «Менеджмент»,к практическим занятиям по
дисциплине «Управление изменениями». Практические (семинарские) занятиястудентов по направлению «Менеджмент»очной формы обучения предусмотрены в объёме 48 часов.
Темы, содержащиеся в методических указаниях, составлены на базе лекционного и учебно-методического материала. Тематические вопросы имеют логическую связь и последовательность. Значительное внимание в вопросах отводится месту и роли России в мирохозяйственных процессах.
Представленная структура позволяет в максимальной форме облегчить
процесс подготовки студентов к другим формам контроля знаний. В содержании имеются варианты тем для доклада, который студент может подготовить к
практическому занятию. Вся рекомендуемая литература, с точным указанием
страниц по каждой теме семинара, имеется в научно-технической библиотеке
ЮТИ ТПУ.
3
СОДЕРЖАНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Тема 1. Закономерности организационного развития (2 часа)
Ситуация. Анализ содержания статьи В. Токарева «О новой парадигме
управления»
Исходные данные: Одна из особенностей современной России заключаются в том, что за короткий период она проходит все те этапы развития, которые Запад «переваривал» в течение 100 лет.Новый подход предполагает, что
человек является меняющейся, нонеуправляемой переменной предприятия.Чем
выдвинуть гипотезу о новой парадигме, выполним краткий рет-роспективный
анализ систем управления. Уже в самом начале развитиятеории и практики менеджмента наблюдалась определенная смена объектов внимания исследователей. Ф. Тейлор и его последователи рассматривали отдельного рабочего, К.
Адамецки – участок с оборудованием илюдьми (прокатный стан), представители административной школы –предприятие. В целом главной задачей этого
этапа является повышениеэффективности производства за счет глубокого разделения труда и эффекта масштаба.
Период до 30-х годов ХХ в. принято считать временем правленияпроизводителя. Новые товары (например, автомобили) по мере сниженияцены (достигнутого, как правило, благодаря наращиванию масштабовпроизводства)
быстро находили своего покупателя. Победу в конкурентной борьбе одерживал
тот, кто мог с меньшими издержками предложитьдостаточно качественный товар. Этот период можно назвать эпохой массового производства.
Однако стратегия «лидерства по самым низким ценам» по мереудовлетворения первичного спроса стала давать сбой: потребитель, желаябольшего
разнообразия, начал перехватывать инициативу влияния нарынке. Это вызвало
к жизни политику «товарной дифференциации», проведение которой потребовало больших вложений в научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки. Как следствие, появились попытки рассмотрения
потребителя как главного источника благополучияфирмы. Период с 30-х до середины 50-х годов назван эпохой массовогосбыта. Именно тогда начались первые исследования по анализу запросовпотребителей, однако до теории маркетинга было еще достаточно далеко.
После Второй мировой войны, в связи с появлением новых методов(в
частности, исследование операций – это направление развивалось первоначально для решения военных задач) и инструментальных средств(первые поколения
ЭВМ), пришли к идее оптимизации производства. Приэтом данные взгляды не
носили характера отрицания предыдущих достижений теории управления, а делали упор на расширении возможностейменеджмента за счет привлечения новых инструментов.
Ориентация на рынок. В конце 60-х–начале 70-х годов ситуацияприобретает иные очертания. Теперь уже потребитель диктовал, чтодолжно быть
произведено для удовлетворения его нужд и потребностей.
4
Все большая доля затрат у фирм начинает идти на исследование рынка.
Популярной становится «фокусная стратегия», ориентированная на лучшее,
чем конкуренты, удовлетворение потребностей конкретного контингента покупателей.
Сущность парадигмы управления, ориентированной на рынок, в том,что
быстроменяющаяся внешняя среда рассматривается как данность, которую невозможно изменить. Главной задачей фирмы становится приспособление к
факторам среды (как прямого, так и косвенного воздействия).
Как следствие, появляется острая потребность в специальныхинструментах управления, обеспечивающих наилучшее решение задачи. В качествеодного
из таких инструментов выступает маркетинг.
В 70-е годы родилась современная теория маркетинга. Этапы ее развития
можно проследить по названиям сменяющих друг друга концепций –
ориентированный на отдельного покупателя (до 70-х годов), социальноэтический (до 90-х годов), стратегический маркетинг (до настоящих
дней).Несмотря на смену концепций, сущность маркетинга практически не менялась.В маркетинге можно выделить две основные составляющие: инструменты по исследованию быстро меняющейся и практически не поддающейся влиянию фирмы внешней среды; управляемые со стороныфирмы переменные маркетинга (в этом плане особенную популярностьприобрела «Модель 4Р» –
Product, Price, Promotion&Place). Задача маркетинговых служб фирмы в том,
чтобы помочь руководству найти наилучшие методы адаптации к меняющемуся рынку.
Современный подход – две методологии стратегического анализа.
Анализ исследований в рассматриваемой области показывает, что насегодняшний день существуют две точки зрения, которые, однако, скореедополняют,
нежели вытесняют одна другую.Швейцарский доктор политологии Т. Йеннер
так пытается привестик знаменателю дискуссию между рыночниками и теоретиками, развивающими ресурсную концепцию стратегического управления: «В
рамкахиндустриально-экономического подхода важнейшее значение придается
степени привлекательности отрасли... Поэтому предприятие, рассчитывающее
на стратегический успех, должно тщательно выбирать отрасль,выходить на
наиболее выгодные рынки».
Подобная точка зрения доминировала в 70–0-е годы. В частности,решения по диверсификации производства принимались именно с расчетом
на сулящие высокую прибыль рынки. Однако неудачи многих из этихпроектов
поставили под сомнение зависимость долгосрочного успехатолько от условий
выбранной отрасли... Наряду с этим результаты много-численных исследований показали, что специфические внутрифирменныепараметры оказывали
большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. Поэтому в дискуссиях по стратегическому менеджменту на первый
план в последнее время вышел вопрос оприоритетной значимости собственных
ресурсов и возможностей предприятий.
Сторонники этой точки зрения считают, что в рамках стратегического
менеджмента основная задача должна заключаться в том, чтобыразвивать внут5
рифирменные ресурсы и компетенции, которые позволилибы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.Итак, по крайней мере, дважды в
теории и практике менеджментанаблюдается отрицание предыдущих подходов
–«внимание самой фирме» сменяется «рыночной концепцией управления предприятием», в своюочередь вытесняющейся парадигмой, в которой большее значение, чемрыночные возможности предприятия, играют внутренние ресурсы и
компетенции фирмы.
В рамках ресурсного подхода к управлению хозяйственной структурой
одинаково важными считаются все ресурсы –материально-технические, финансовые, система маркетинга, персонал организации и др. Что касается эволюции
подходов, то изменение точек зрения особенно ярко проявляется в управлении
человеческими ресурсами.
Изменение взглядов на управление персоналом. Концепций вэтой сфере на сегодняшний день достаточно много. Поэтому исследователи, занимающиеся теориями лидерства, вынуждены для удобства рассмотрения классифицировать их в отдельные группы.
В частности, среди тех из них, которые принято относить к мотивационному подходу, особую популярность приобрели так называемые теории «Х» и
«Y», автором которых является Д. МакГрегор, а также теория«Z» У. Оучи.
Данный подход предполагает, что соответствующий стильуправления руководителя формирует ответную реакцию коллектива вформе его поведенческих
установок. Автократический стиль порождаетленивого сотрудника, которого
нужно заставлять работать (теория «Х»).
Демократический стимулирует появление инициативы у персонала (теория «Y»). Согласно теории «Z» организация будет действовать особенноуспешно, если ее менеджмент руководствуется такими принципами, какформирование глубоких убеждений в совместных этических ценностях,взращивание
сильной корпоративной культуры, холистический подход кработнику (фирма –
это семья) и др.
Д. Мерсер, анализируя особенности кадровой политики в фирмеIBM,
увидел там проявление теории «Z». Причем он добавил в нее дополнительные
принципы (назвал их теорией «I»), среди которых особенноважными стали
сильная вера в индивидуализм и единый статус для всехработников. Теории
«Z» и «I», подчеркивающие особое значение творческой энергии отдельного
человека, несомненно, подошли наиболее близкок новой точке зрения на персонал.
Новая парадигма управления. Рассмотрим типичный пример развития
отечественной коммерческой организации. Допустим, фирма занимается телекоммуникационным бизнесом (сфера деятельности в данноманализе роли не
играет). На первом этапе функционирования ее руководство относилось к уходу персонала совершенно спокойно (количестводипломированных и достаточно квалифицированных специалистов превышало спрос). Со временем выделилась группа профессионалов, которыедля предприятия представляли большой
интерес. Таких работников наулице найти уже трудно, разве что у конкурентов.
6
Их уход (по каким-либопричинам) для фирмы болезнен, поэтому руководство
начало искать дополнительные стимулы для их удержания.
Наконец, организация достигла такой степени развития, когда рядсотрудников стал ее главным капиталом. Это уникальные профессионалы,заменить
которых практически невозможно. Руководству, чтобы удержатьтаких работников, остается единственное средство – обеспечить наилучшее удовлетворение их растущих потребностей. Дополнительной меройпо сохранению фирмы
может быть подготовка этими специалистами дублеров, однако последнее является чересчур дорогим удовольствием. Затраты на такую подготовку способны привести к снижению конкурентоспособности.
Поэтому необходимо переходить к новой концепции управленияперсоналом на уровне хозяйствующей структуры. Ее сущность – в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов менеджмента.
Задача руководства при этом заключается в проведении такой кадровой
политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналомстановится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностейкаждого члена
организации.
Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего,
точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы.
До сих пор при всех рассуждениях о важности кадров и созданиинаиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он
рассматривался как объект, который подлежит управлениюсо стороны фирмы.
Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия. Задача менеджмента в этом случае в том, чтобы
познать закономерности развития личности и разработать соответствующие
программы, обеспечивающие лучшее, чем конкуренты, удовлетворение растущих потребностей каждогоработника. Результатом данной деятельности должна стать увеличивающаяся прибыль.
Таким образом, изменяется система взглядов на человека в организации:
не его заставляют бегать, чтобы обеспечить продуктивную работу,а фирма крутится вокруг сотрудника, пытаясь наилучшим образом удовлетворить его растущие запросы. Возможно, сначала это покажетсястранным (точно так же при
переходе от административной системы крыночной сначала странным казалось,
что не фирма диктует покупателюсвою волю, а он ей). Кто не сможет этого вовремя понять, может оказаться неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом требует решения двух типов задач: первый – изучение человека на предприятии, второй – разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворениепотребностей
отдельного сотрудника... Конечный результат такой деятельности должен проявиться в том, что каждый член коллектива предприятия в свою очередь станет
лучше работать.
Насколько мы готовы к работе по-новому? Пока на этот вопрос ответить
трудно. Данная точка зрения на управление персоналом, несомненно, потребует
иного инструментария. Представляется, что одним изтаких инструментов станет самоменеджмент, роль которого до сих порявно недооценивалась.
7
Сначала самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с
научной организацией труда руководителя. В последнее время онначал выделяться как самостоятельная область знаний. В рамках рассмотренного подхода
самоменеджмент может стать важнейшей составной частью, обеспечивающей
менеджмент эффективными инструментами изучения работников предприятия.
В России предлагаемая модель работы с персоналом еще не встречается в
практике. Следует напомнить, что когда американцы впервые познакомились с
особенностями применяемого японцами менеджмента, позволившими последним соревноваться с первыми даже в автомобилестроении, они были поражены
тем, что эти «новации» были описаны встарых учебниках американских авторов. Японцы смогли реализовать напрактике то, о чем американцы только писали.
Задание. Изучив и проанализировав содержание данной статьи, дайте ответы на следующие вопросы:
1. Какие направления, по мнению автора статьи, являются приоритетными для развития российского менеджмента?
2. Какие современные теории были использованы автором статьидля разработки «новой парадигмы управления»?
3. Какие аспекты современного менеджмента, на ваш взгляд, не нашли
отражения в авторскойпарадигме управления?
4. Может ли сконструированный автором флюгерстать указателем
направлений развития современного менеджмента (ответ аргументируйте)?
Темы для докладов
1. Этапы становления и развития современного менеджмента в России.
2. Самоменеджмент как самостоятельная область знаний.
3. Проблематика инноваций в период с 30-х до 60-х годов 20 столетия.
3. Этапы становления и развития менеджмента западных стран.
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература
Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
Грин М., Камерон Э. Управление изменениями: Модели, инструменты и
технологии организационных изменений; Индивидуальные изменения;
Командные изменения; Организационные изменения и др. (пер. с англ.
Тимофеева П.) – М., Добрая книга, 2006 – 360 (серия:«Настольная книга
менеджера»)
Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие – М., Магистр, 2008 – 333с.
Фрайлингер К. и Фишер И. Управление изменениями в организации.
Управление и изменениями в организации: Как успешно провести преоб-
8
разование./Пер. с нем. Береговой Н.П., Сергеевой И.А. – М., Книжная палата, 2002 -264 с.
Тема 2.Управления изменениями внешней среды организации(2 часа)
Анализ ситуации: «Аквариус» меняет стратегию
Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить
Компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируя на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что наметя выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе.
Компьютерное производство было решено законно, сервировать до тех пор, пока не
сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.
Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 гТогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма«Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не
импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинства советских компьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что пред.приятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно
оптимистичными.
Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему
плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с
СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в
рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект
должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта
цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль
и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам
сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракте СоюзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После
этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В
результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал
безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт
такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата; В
условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры.
Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на
заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функ9
ции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их
сборку.
Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного
производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн долл.
При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота,
что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота,
приходящейся на инвестиционные проект (32% всего оборота).
Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры.
Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферахбизнеса, таких как
строительство, компьютерный бизнес и др. Во главегруппы стоит холдинговая
компания, которая владеет контрольным пакетомакций.
Вопросы
1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриваться как стратегическое?
2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления баланса с внешним окружением?
3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями во внешней среде?
Темы для докладов
1. Стратегическое управление на российском рынке.
2. Успешный руководитель.
3. Крупнейшие корпорации мира.
Дискуссия на тему: Менеджер XXI века.
1.Необходимо индивидуально составить «портрет» менеджера XXI века., принимая во внимание предстоящие изменения в деловом окружении.
2.Проводится обсуждение и вырабатывается общее видение требований к менеджеру XXIвека.
Рекомендуемая литература
1. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
2. Коллинз Д.С. Построение навечно: успех компании, обладающих видением/ Д.С. Коллинз, Д.И. Поррас/пер. с англ. Виталия Мишучкова. – 2езд.; испр. – СПб: Стокгольмская школа экономики, 2005. – 350 с.
3. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов
н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
10
4. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, ХедоуриФранкли. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ.-М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.672с.:ил.Парал.тит.англ.
Тема 3. «Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности» (2 часа)
Анализ состояния в ООО «Трио +»
экономической характеристики фирмы.
на
основе
организационно-
Организационно-экономическая характеристика ООО «Трио +»
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Пареметры
Показатель
Форма собственности
Вид деятельности
Сфера деятельности
Денежный оборот (за 2012 г.)
Денежный оборот (за 2011 г.)
Доля рынка (по кемеровской области) в соответствующей сфере (по заключению независимых экспертов)
Списочная численность работников (на
01.01.2013г.)
Списочная численность работников (на
01.01.2012г.)
Среднесписочная численность работников
(за 2012 г.)
Среднесписочная численность работников
(за 2011 г.)
Средний возраст персонала
Среднестатистический возраст персонала
Относительный оборот рабочей силы: принятые/уволенные (коэффициенты за 2001 г.)
Производительность труда за 2012г.
Количество подразделений
Общество с ограниченной ответственностью
Производство, торговля
Высокотехнологическое оборудование
Около 12 млн.руб
Около 15 млн.руб
Около 20%
Максимальное количество уровней управления
Среднее количество уровней управления
74 чел.
62 чел.
около 68 чел.
около 62 чел.
32 года
Преобладает высшее образование (55 к 19)
1,72/1,54 (с высоким преодолением излишнего
оборота)
Около 176 470 руб/чел
18 (+13 должностей персонального подчинения)
2
1 (т.е. непосредственное управление)
Необходимо рассмотреть перечисленные ниже факторы и дать рекомендации
по их устранению:
1. Трудовая дисциплина.
2. Деятельность в целом всего предприятии – плюсы и минусы.
3. Недостатки управления.
Темы для докладов
11
1. Формирование системы управления изменениями в малых предприятиях.
2. Взаимосвязь технологических и организационных процессов в системе
управления изменениями.
3. Анализ условий совершенствования организации.
Рекомендуемая литература
1. Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов
н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 4. «Теоретические основы организационных изменений» (4 часа)
Дать оценка эффективности изменений в системе управления бизнесом
группы предприятий «ГОТЭК2».
Ситуация 1.Исходные данные. В 2004 году главный акционер и председатель совета директоров группы предприятий «ГОТЭК» (г. Железногорск Курской области) Владимир Чуйков мог быть вполне довольным тем, как развивается его бизнес. В группу, которая представляла собой объединение юридических лиц, основанное на едином управленческом центре и взаимном владении
акциями, входило 7 предприятий, из которых 4 занимались производством:
ЗАО «ГОТЭК» производило гофрированный картон, транспортную и потребительскую упаковку с флексографской печатью, ЗАО «ГОТЭК-Принт» – упаковку из микрогофрокартона и картона хром-эрзац с офсетной печатью, ЗАО
«ГОТЭК-Литар» – транспортную и розничную упаковку из формованной бумажной массы для яиц и держатели бумажных стаканов для «Макдоналдса»,
ЗАО «ПОЛИПАК» – гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов с печатью и без печати.
Ситуация на рынке складывалась более чем удачно. Емкость рынка российской упаковочной продукции, согласно исследованиям компании PRADO
Marketing, в 2002 году достигла 15,7 млрд долл., и ее рост прогнозировался на
уровне не менее 20% в год. В 2004 году главное предприятие группы, ЗАО
«ГОТЭК», которое формировало до 65% выручки группы, заняло лидирующие
позиции в своем сегменте. Неплохие показатели демонстрировали и другие
предприятия группы. Ключевыми клиентами предприятия являлись компании
«Марс», «Балтика», P&G, «Сан Интер-брю», «Крафт Фудс».
В то же время в самом высокодоходном сегменте рынка – производстве
ящиков сложной конфигурации с цветной печатью и защитными покрытиями
12
(высечка) – ЗАО «ГОТЭК» уступало по объему производства финскошведскому концерну StoraEnso.
Кроме этого, производственные площадки группы хоть и находились в
Центральном федеральном округе, но все же на значительном отдалении от потенциальных клиентов, основная часть которых расположена в Москве и Московской области. Сдерживающим фактором по сравнению с предприятиями
полного цикла, Набережно-Челнинским КБК и ОАО «Архбум», являлось и отсутствие у «ГОТЭКа» собственной сырьевой базы. По данным исследовательской компании AbercadeConsulting, с начала 2004 года цены на сырье росли
скачкообразно, причем порой повышение достигало 10%, что не могло не сказаться на рентабельности «ГОТЭКа».
Компания стремилась стать главным брендом в упаковочной отрасли, лидером на рынке. В теории все выглядело просто. Группе компаний необходимо
было добиться увеличения процентного присутствия в системе закупок ключевых клиентов. Это давало бы стабильный и прогнозируемый сбыт, загруженность производства, снижение издержек и более высокую прогнозируемость
бизнеса в целом. На тот момент поставки десяти ключевым клиентам формировали 23% выручки группы. При этом доля одного заказчика не превышала
4,7%. Специфика рынка такова, что крупные потребители гофротары предпочитают распределять заказы сразу у нескольких поставщиков, чтобы застраховаться, например, от сбоев в поставках.
По мнению основного акционера компании Владимира Чуйкова, выполнить эти задачи можно было, предложив потребителям уникальный уровень
сервиса.
«Путь, в принципе, верный, – говорит один из экспертов рынка. – Производство гофротары – это рынок, где выбирает не продавец, а покупатель, который имеет возможность, что называется, покапризничать. На моей памяти одна
крупная компания завернула миллионную партию ящиков только потому, что,
по их мнению, оттенок цвета печати был «не тот», хотя все было выполнено
строго по техническому заданию. Российским компаниям непросто конкурировать с международными корпорациями, особенно в сегменте высечки. У лидера
рынка – StoraEnso – финальные цены на упаковку выше, чем у российских компаний, и все равно проблем со сбытом нет. Во-первых, концерн StoraEnso пришел на рынок с портфелем клиентов из числа западных компаний, имеющих
производство в России. Во-вторых, качество у него все-таки повыше за счет современного оборудования. Плюс современный подход к сервису. И, наконец, на
пред- приятиях концерна в Европе работают крупные научно-технические центры, которые генерируют новые решения в упаковке».В этой ситуации топменеджмент «ГОТЭКа» придерживался агрессивной стратегии модернизации
производства и строительства новыхпроизводственных площадок. Используя
заемные средства Сбербанка иВнешторгбанка, а также средства от выпущенных в 2003 году корпоративных облигаций, компания «ГОТЭК» инвестировала
с 2000 по 2005 годпорядка 60 млн долл. В модернизацию технологического
комплекса ЗАО«ГОТЭК» и около 30 млн –в обновление технологической базы
другихпредприятий группы. В 2004 году компания начала строительство фаб13
рики по производству гофропродукции в Новомосковске, поближе к московскому рынку сбыта и одному из ключевых клиентов –компании P&G.
В марте 2004 года топ-менеджмент пришел к осознанию, что толькопередовых технологий недостаточно для достижения поставленных амбициозныхцелей, так как стратегии компании должны соответствовать и ееструктура, и
бизнес-процессы. Единственный ресурс, который мог быобеспечить более
успешное развитие, –организационный.
Топ-менеджмент группы «ГОТЭК» выделил ключевую задачу –сделать
разрастающуюся компанию более управляемой и профессиональной.
На тот момент каждое из четырех производственных предприятийгруппы
являлось, по сути, автономным бизнесом. Над ними стояла управляющая компания «ГОТЭК-Инвест» (рис. 1.1).
ЗАО «ГОТЭК-Инвест»
ЗАО
ЗАО «ГОТЭК»
«ГОТЭК»
ЗАО
«ГОТЭК-Принт»
ЗАО
«ПОЛИПАК»
ЗАО «ГОТЭКЛитар»
Рис. 1.1. Структура управления компании «ГОТЭК»
«Назвать эту компанию настоящим центром управления можно былос
большой натяжкой, –говорит директор департамента организационногоразвития ЗАО «ГОТЭК-Инвест» Елена Додонова, –тогда она находиласьв зачаточном состоянии, и основной ее функцией был контроль за денежными потоками.
В компании было 5 отделов и работало в общей сложности 20 человек. Производственные предприятия группы сами занималисьпроизводством, продажами,
логистикой. Такая схема, на взгляд управленцев, была хороша до той поры, пока предприятия группы самостоятельнооперировали в разных сегментах рынка
тары и упаковки и сами определяли стратегию своего развития. Но для того,
чтобы они действовали, чтоназывается, в едином порыве и по единым стандартам, нужно было придумать что-то новое.
«В процессе обсуждения выдвигались идеи провести изменениясвоими
силами, –говорит Елена Додонова, –но когда мы, пытаясь разобраться в существующей организации бизнеса, проанализировали системууправления, то поняли, что ни сил, ни знаний для того, чтобы все это упорядочить самостоятельно, нам не хватит».
Так возникла идея пригласить профессиональную команду. «Мы обратились к нескольким компаниям с заявкой, в которой определили ключевые проблемы, –продолжает Е. Додонова, –наиболее оперативно откликнулась консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers. Ее сотрудники точно поняли наше
техническое задание и представили свое видениерешения наших проблем».
14
Задание. Изучите внимательно содержание данной ситуации. Выступив в
качестве экспертов консалтинговой компании Pricewaterhouse-Coopers, выполните следующие задания:
1. Попытайтесь оценить эффективность управления бизнесом группы
предприятий «ГОТЭК» и определить необходимость реализации организационных изменений на основеиспользования метода балльной оценки. При анализе используйте5-балльную шкалу оценивания: 5 баллов – высокий уровень эффективности системы управления, необходимости в проведении организационныхизменений нет; 1 балл – низкий уровень эффективности системы управления, компания нуждается в обязательной реализации организационных
изменений.
При оценке эффективности системы управления компанией следуетпроанализировать следующие критерии по 5-балльной шкале оценивания
(табл. 1.2).
Таблица 1.2
Критерии эффективности системы управлениябизнесом группы предприятий
«ГОТЭК»
№
Критерий
1
Управляемость компании
с точки зрения
2
3
4
5
6
Содержание критерия
а) инвестиционной привлекательности
б) привлекательности со стороны клиентов
в) контроля за финансовыми потоками
г) достижимости целей, ориентированности нарезультаты
д) обучения и развития персонала компании
е) управления затратами
Структура управления
а) норма контроля (количество подразделенийили количество персонала, находящихся в подчинении одного
топ-менеджера, которыми онможет эффективно управлять)
б) количество уровней в структуре управления
в) информационно-коммуникационное обеспечение (информационная поддержка, уровеньразвития коммуникаций как внутри компании,так и с деловыми партнерами)
г) деловые (управленческие) взаимоотношениямежду
руководителем и подчиненными (взаимоотношения построены на взаимном доверииили основаны на харизме
начальника)
д) эффективность структуры управления с
функциональной точки зрения (с точки зрениясоответствия специфике организации деятельности компании)
Конкурентоспособность
а) доля сегмента на рынке
на рынке
б) качество сервисного обслуживания
Управлениебизнеса) с точки зрения новизны операционной системы
процессами
б) с точки зрения оптимизации бизнес-процессов
Организационные изме- а) стратегический и глубокий (радикальный)характер
ненияносят
(включают реинжиниринг ведущихбизнес-процессов)
б) тактический и поверхностный характер (охватывают
незначительные изменения, не затрагивая ведущие бизнес-процессы)
Организационная куль- а) человека
тураориентирована
б) задачи (результаты)
15
хi,балл
на
7
в) власть
г) роль
Система управления ло- а) оптимальности остатков на складах
гистикой с точки зрения
б) сбалансированности работы логистики и других отделов компании
ИТОГО:
Σxi
2. Рассчитайте сумму баллов (Σxi) и разделите ее на количество критериев оценивания (их 22). Таким образом, вы получите среднее значениепоказателя эффективности системы управления компании «ГОТЭК». Согласно этому показателю вы можете принять решение относительно эффективности системы
управления бизнесом группы предприятий«ГОТЭК» и определить целесообразность внедрения организационныхизменений. Чем ближе суммарный балл к
1, тем более целесообразны организационные изменения; чем ближе суммарный балл к 5 баллам, темменее целесообразны в компании организационные
изменения. В этомслучае обоснуйте, какие организационные изменения необходимы.
Ситуация 2 Определение политики изменений, используемойгруппой
предприятий «ГОТЭК»
Исходные данные. Используя исходные данные из ситуации 1, определите, какую политику изменений использует компания «ГОТЭК».
Задание. Изучите содержание ситуации 1 и определите основныевиды
политики изменений, используемых группой предприятий «ГОТЭК».
Дайте более подробное описание содержания основной политики и ее назначения, результаты анализа запишите в таблицу 1.3.
Таблица 1.3
Политика изменений компании «ГОТЭК»
Политика
Сущность
(содержание)
Назначение
(где используется политика)
Директивная
Переговоров
Политика достижения
общих целей
Аналитическая
Проб и ошибок
Примечание:
Группа предприятий «ГОТЭК» может использовать как одну, так и соче-тание нескольких
политик изменений одновременно.
Ситуация 3. Определение стадии жизненного цикла организации(ЖЦО)
по рыночным переменным
Исходные данные. В качестве исходных данных используйте данныепо
компании «ГОТЭК» (ситуация 1). Для определения стадии ЖЦО вкачестве параметров, как правило, используются следующие рыночныепеременные:
1) темпы роста рынка (Тр);
2) темпы технологических изменений продукта (Тпрод);
16
3) темпы технологических изменений процесса(Тпроц);
4) изменения в росте рынка (Рр);
5) сегментация рынка (Ср);
6) функциональное значение (Фзн). Кривая ЖЦО связана с рыночными
переменными следующим образом (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Взаимосвязь стадий ЖЦО и рыночных переменных
Стадии ЖЦО
Рыночные
переменные
Тр
Тпрод
Тпроц
Рр
Рождение
Рост
Развертывание
Низкие
Очень высокие
Высокие
Очень
большие
Незначительные
Небольшие
Большие
Средние
Незначительные/средние
Быстрое
ускорение
Ср
Очень
мало
Несколько
Фзн
НИР
и ОКР
Инженернотехническое
обеспечение
Зрелость
Насыщение
Сокращение
Разложение
Соответствуют Соответствуют Отрицательные
Близкие к 0
темпам
темпам рост
роста ВВП
населения
Незначительные Незначительные Незначительные Незначительные
Очень
Большие/средние Незначительные Незначительные Незначительные
большие
Быстрое
Медленное
Небольшие
Быстрое
Небольшие
замедлезамедление
замедление
ние
Несколько От нескольких до большого колиОчень мало,
Несколько
чества
несколько
Производство
Маркетинг, дистрибуция,финансирование
Финансы
Маркетинг,
финансы
Задание. Изучите содержание таблицы 1.4 и определите стадиюжизненного цикла компании «ГОТЭК» по этим шести рыночным переменным.
Темы для докладов
1.Жизненный цикл организации и проблема изменений.
2.Рыночная ориентация и фаза обновления в преобразовании бизнеса.
3.Основные виды изменений в организациях.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 5. Управление организацией(2 часа)
17
Задание. Внимательно прочитайте ситуацию. Ответьте письменно на поставленные вопросы в конце текста задания.
Конкретная ситуация: «Форд» вчера, сегодня и завтра
Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип
авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей
мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий
теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно
принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие
же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель
может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль
остается черным».
Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить
практически любой работающий человек.
Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую
отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя
своим рабочим одну из самых высоких славок того времени - 5 долл. в неделю
Гак много людей купили модель «Ти, что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.
Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад и вперед», -говорил
Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана была свобода делать все, что необходимо для их выполнения. В
то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей резко снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный
конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели
«Л». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.
Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того
чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по
старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд.
долл., который Форд скопил в удачные времена.
«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания
ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по 1тути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой
18
рынок сбыта. В своем смелом продвижении вперед, нацеленном на то, чтобы
избавиться от оков «исторических» традиций, «Форд» планировала переход к
единой совокупности технологических процессов и систем, которая должна
пронизывать все стороны деятельности компании: конструирование, производство, снабжение и сбыт.
В случае успеха компания «Форд» установила бы новые высокие стандарты, до которых нелегко будет дотянуться большинству конкурентов.
Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных
программ и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить
цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили,
спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно,
если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.
Ясно, что в теперешней ситуации перепроизводства и сокращения прибыли они нс могут себе больше позволить роскошь дублирования. Слишком
расточительно, например, разрабатывая автомобиль класса «Эскорт» для Европы, параллельно разрабатывать аналогичную по классу, но совершенно иную
но исполнению машину для Северной Америки. А это как раз то, что и делала
компания «Форд» до сих пор из-за своей укоренившейся традиции деления на
независимые региональные «вотчины». Однако сейчас компания осознала
необходимость с этим порвать. Главная проблема компании «Форд» (в равной
мере это относилось и к ее главному отечественному сопернику - самой крупной в мире автомобилестроительной фирме «Дженерал Моторс») в том, что на
ней лежало тяжкое бремя «исторического наследия», от чего практически свободны ее более гибкие японские конкуренты.
Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - скольнибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные
организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась
и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех
континентах.
Напротив, дочерние компании американских гигантов: «Форд Европа» и
«Дженерал Моторс Европа» - создавались как полностью независимые автомобилеароительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда,
19
предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом,
они Дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в
Северной Америке.
В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд АутомотивОперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а
также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей.
«Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных
по видам выпускаемой продукции направлений, в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы
в Северной Америке, один - в Европе.
Европейский ЦАП со своими исследовательскими и конструкторскими
центрами, которые были бы размещены в Великобритании и Германии, должен
был заниматься малыми и средними переднеприводными автомобилями. При
этом его деятельность не была бы ограничена определенными регионами,
наоборот, она охватывала бы все автомобильные заводы, выпускающие такие
машины, будь то в США, Мексике или Европе. Он занимался бы разработкой
автомашин классов «Фиеста», «Эскорт» и «Мондео» в Европе и Северной Америке. Функции четырех остальных ЦАП должны были выполнять расположенные в США фордовский исследовательский и конструкторский центр в Дирборне под Детройтом (штат Мичиган). Эти ЦАП занимались бы: первый большими переднеприводными автомобилями (типа «Форд Таурус»); второй заднеприводными автомобилями (такими, как «Форд Граун Виктория», а позднее также машиной класса «Ягуар», хотя производство «Ягуаров» будет попрежнему базироваться в Великобритании); третий -грузовиками для личного
пользования (такими, как многоцелевая машина «Форд Уиндстар»); четвертый
- грузовиками коммерческого назначения. Этот последний ЦАП взял бы на себя
начатую в Европе разработку очень удачного грузовика-фургона «Форд Транзит».
«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать нагни творческие
и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин
в большинстве секторов рыка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже
самых сильных соперников во всем мире.
В то же время упрощение процессов конструирования, материальнотехнического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит
издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд.
долл. в год.
Уже более десяти лет компания нащупывала свой путь к расширению
масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно ис20
пытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - так
называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии,
связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.
Первая попытка была сделана в конце 70-х п., когда была предложена
общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х гг., не имели
между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской
эмблемы на радиаторе.
За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации 6-миллиардной программы
создания общемирового автомобиля «Мондео», Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе,
так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке.
Когда компания «Форд Мотор» собиралась выпустить осенью 1993 г.
свой новый «Форд-Контур» и его собрата «Меркурий-Мистик», у обоих автомобилей был бы такой же двигатель и такой же привод, как и у новой в то время европейской модели «Мондео». Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему. Однако по расчетам этот глобальный проект
обошелся бы отнюдь не в 6 млрд долл., которые были вложены в создание семейства модели «Мондео».
Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она
за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» - так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет фордовскому инженеру в Дантоне, к примеру, передавать в Дирборн огромные компьютерные файлы трехмерных чертежей модели конца 90-х гг. В Мичигане конструктор может
получить эти чертежи на рабочей станции, позвонить но телефону английскому
коллеге и работать вместе с ним, анализируя экранное изображение и даже рассматривая эту трехмерную картинку со всех сторон.
Через несколько часов файлы информации могут быть переданы через
спутник или по волоконно-оптической связи в Турин, где компьютеризированная формовочная машина может за несколько часов выдать модель в глине или
пластмассе, В каждой точке этой системы «Форд» может использовать местных
экспертов или оборудование на благо компании в целом.
«Это позволяет более эффективно использовать наши ресурсы, - сказал
Джек Телнак, новоназначенный вице-президент по объединенному проектированию фирмы «Форд», работающий в Дирборне. Одним нажатием кнопки мы
оказываемся в любом конструкторском бюро». Дж. Телнак надеется, что эта
новая структура даст возможность инженерам, производственникам и постав21
щикам, находящимся в разных уголках земли, включиться в проектирование на
ранних стадиях; поэтому, когда прототип новой модели выедет из заводских
ворот, он не будет нуждаться в существенных переработках. До 40% расходов
на новую модель вызваны переделками уже готовой машины.
Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое
взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35, что ушли на создание «Мустанга» J994 г., хотя и эта цифра
значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца.
Разумеется, «Форд» - не единственная компания - производитель автомобилей, пользующаяся компьютерным проектированием. Но компания утверждает, что она создала всемирную электронную сеть, и многие аплодируют
этому новшеству. Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты,
состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключаяпри этом человеческого суждения и личного взаимодействия. Но с чисто технологической точки зрения предпринятая компанией
«Форд» реорганизация - «очень смелый, отважный шаг, время которого пришло». Так сказал Рон Хилл, являющийся руководителем отдела транспортного
дизайна.
Создание трехмерного образа автомобиля на экране компьютера, который
можно перемещать и рассматривать в разных перспективах, потребовало сложных математических формул, заключающих в себе массу информации - 50 Мбт
или больше, что превышает общий объем памяти большинства отечественных
компьютеров, И хотя подобные солидные файлы - «легкая закуска» для мощных рабочих станции, быстрая обработка такого объема информации и стремительная ее передача по всему миру не всегда оказывались легкой задачей;
Возможность строить глобальные планы на будущее компания «Форд»
получила совсем недавно. В 1991 - 1992 гг. компания несла большие убытки и
лишь в последующие годы снова стала работать с прибылью. Первый квартал
1994 г. (компания только что подвела итоги) показал, что результаты улучшаются. Оборот достиг 34,8 млрд долл. (рост на 4,4 млрд долл.). Начинала приносить первые плоды затеянная компанией «Форд» гигантская программа реструктуризации под названием «Форд 2000». Главный ее вдохновитель президент фирмы Алекс Тротман. Не цель в самом общем виде - превратить
довольно разрозненные и действующие самостоятельно подразделения компании по всему миру в единый организм и добиться за счет этого снижения расходов на 2 млрд долл., присутствуя во всех секторах мирового автомобильного
рынка, и более гибкого реагирования на его требования.
Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого
принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных
рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете,
и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомоби22
лей, но и на их производство. Типичные представители нового поколения «универсальных» машин - «Мондео» и «Фиеста». Гамма будет все-охватывающей. В
ней будет и готовящийся к производству моноспейс «Форд Гэлэкси», и даже
маленькая городская машина, пока известная под кодовым названием «Ка»; она
должна была появиться в конце 1995 г.
Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но
уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир. Программа «Форд
2000» перекраивает всю структуру фирмы. Президент компании «Форд» Алекс
Тротман назвал ее «самой большой переделкой за всю историю компании».
Алекс Тротман руководит компанией «Форд» около двух лет. Его недаром называют «Мистер Форд 2000»: программа по объединению «Форд Европа» и «Форд Америка» - его детище. После прихода Тротмана в фирму (он совмещает здесь функции президента и исполнительного директора) значительно
изменилась ее политика. При нем началось сотрудничество между материками:
американские и европейские разработчики совместно занялись дорожными
дредноутами и микролитражками.
Главная задача - преодолеть традиционный барьер между европейским и
американским рынками. Причем речь идет не только о конкретных моделях, но
и о всей структуре производства: сейчас в Европе и Америке машины производятся независимо, сотрудничество в изготовлении комплектующих практически отсутствует. С начала 1994 г. компания «Форд» стремилась к тому, чтобы
закупать у ограниченного круга поставщиков комплектующие, которые можно
использовать по обе стороны Атлантики. Для этого «Форд», как отмечалось,
создал пять центров (четыре - в США и один - в Европе), каждый из которых
занимается одним типом машин. В специализации центров учитываются вкусы
местного рынка. Американские центры отвечают за традиционно популярные
на местном рынке большие седаны, грузовики-пикапы и мини-вэны, европейский центр (он базируется одновременно в Англии и Германии) - за переднеприводные автомобили малого и среднего класса. Этот сегмент мирового авторынка растет сейчас быстрее других и уже составляет 25 млн машин в год Кроме того, в ведении Европейского центре будет находиться производство всех
четырехцилиндровых моторов и механических коробок передач. Здесь опять
чувствуется груз традиций -американский рынок недолюбливает как первое
(моторы там должны быть большие, многоцилиндровые), так и второе (почти
90% американских машин оснащены автоматическими коробками передач).
Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо быстрее реагировать
на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг
решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет
им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить
мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет
быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока
обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе
дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель 23
сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.
В 1995 г. проект «Форд 2000» должен был быть распространен на Азию и
Латинскую Америку, а первые по-настоящему мировые модели предполагалось
выпустить в 1997 г. Планировалось, что к концу века «Форд 2000» позволит
компании сэкономить 2-3 млрд долл. Такая «грубая» оценка не должна удивлять. Программа разработана весьма приблизительно и дополняется одновременно с ее реализацией. Она претерпела значительные изменения даже за прошедшие полгода: появилось 16 «подпрограмм», а число различных комбинаций
«мотор + коробка скоростей» было сокращено по сравнению с первоначальными планами почти на треть.
Основа роста компании «Форд» в первую очередь - повышение рентабельности. В 1993 г. прибыль составила 2,5 млрд долл., а в следующем году
увеличилась более чем вдвое - до 5,3 млрд долл. (хотя оборот вырос всего на
18%), В первом квартале 1994 г. чистая прибыль составила 1,5 млрд долл. (против 0,9 млрд долл. в 1993 г.). Таким образом, у фирмы появилась возможность
потратить часть средств на реструктуризацию, которая нацелена на еще большее увеличение все той же рентабельности: компания «Форд» не останавливается на достигнутом. Серьезной реорганизации уже подвергся управленческий
аппарат компании. Всего за полгода его структура была «облегчена» на 15%.
Вместо 11 постоянных комитетов в фирме их теперь всего 3, а число ступеней в
иерархической лестнице уменьшилось с 11 до 7. Судя по всему, произойдет и
значительное сокращение рабочих мест. Официальная статистика не ведется,
иначе, наверное, все рабочие сразу бы забастовали. Однако сокращения, объясняемые «упадком европейского рынка», уже начались.
Один из акцентов в нынешней деятельности компании «Форд» - перенос
активности за океан. В 1994 г. увеличение прибыли объясняется прежде всего
европейской деятельностью фирмы: здесь произошел почти двукратный рост
доходов, со 157 млн до 316 млн долл. При этом в Северной Америке результаты
деятельности компании практически не изменились: 825 млн долл. в первом
квартале 1994 г. (816 млн долл. за аналогичный период 1993 г.). На «домашнем» рынке компания имела успех в единственном секторе - легких грузовиков.
На родине компанию «Форд» в 1993 г. потеснили другие фирмы, ее доля
сократилась (правда, не сильно - на 0,5%, однако, важна тенденция) до 21,6%.
Так что без переориентации на Европу фирме действительно трудно ожидать
успехов. В Европе (на рынке легковых автомобилей) в указанном году наблюдался на первый взгляд незначительный, но на самом деле весьма показательный прогресс: рост объема продаж на 0,3% (до 11,8%). Здесь компания «Форд»
по этому показателю на втором месте. Основой успеха стали «Фиеста» (нынешняя модель была запущена в 1989 г.) и «Эскорт». Правда, компания «Форд»
продвигается в Европе и в таких секторах, как внедорожники («Форд Маврик»)
и спортивные купе («Форд Проуб»). Но в том и состоит идея реструктуризации
компании «Форд», чтобы присутствовать на всех континентах во всех секторах.
Поэтому фирма производит в Европе моноспейсы («Форд Гэлэкси»), а также
продает большие машины («Форд Скорпио» пользуется высоким спросом в
24
Германии). Кроме того, фирма собирается начать освоение рынка мини-машин
вроде «Рено Твинго» или «Фиат Синквесенто». Такая машина, пока называющаяся, как было сказано выше, просто «Ка», появилась на Женевском салоне в
конце 1995 г.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?
2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х г.?
3. Почему Г. Форда называют великим руководителем? Кого еще из великих
руководителей бизнеса вы знаете?
4. Каких управленческих принципов и концепций придерживался Г. Форд? Каких принципов и концепций придерживаются современные руководители российских компаний?
Темы для докладов
1.Особенности управления организационными изменениями.
2.Изменения как основа организационного развития.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 6. Сопротивление организационным изменения в управлении
Задание. Внимательно прочитайте ситуацию № 1. Ответьте письменно на
поставленные вопросы в конце текста задания.
Конкретная ситуация:
1. Преобразования в ЦТУ
Дмитрий Новиков знал, что руководимая им организация — Центральное
техническое управление (ЦТУ) — нуждается в изменениях и это должно произойтив ближайшие два года. Две тысячи его подчиненных по всей стране
25
слишком долго пребывали в эйфории по поводу того, что занимают монопольноеположение в отрасли. Они были единственными, кто обеспечивал техническуюподдержку услуг, оказываемых обширной федеральной сети расчетнокассовых центров (РКЦ) Центрального банка. Вся система услуг ЦБ находилась
на пороге больших изменений. Начальник Дмитрия в ЦБ уже издал распоряжениео том, что в ближайшие два года все без исключения банки странысмогут
привлекать к обслуживанию своих компьютеров и компьютерных сетейту организацию, которая будет предлагать лучший вариант с точки зрения соотношенияцены услуг и их качества. Таким образом, в работе Управления, руководимогоНовиковым, появлялись конкуренты, притом достаточно опытные
в обслуживании импортной компьютерной техники мирового класса. В тоже
время Управлению Новикова разрешалось продавать свои услуги «на сторону»
в любые организации, находящиеся за пределами федеральной банковскойсистемы, в том числе и за границу.
Приятное волнение, охватившее Дмитрия после сообщения о преобразованииУправления в коммерческую, по сути дела, организацию с неограниченнымивозможностями, вскоре сменилось тревогой. Руководя долгое время обслуживаниемкомпьютерной техники, Дмитрий прекрасно понимал, что его
Управление на деле не было готово к ведению эффективной конкуренциивнутри страны, а тем более за рубежом. Российские банки уже много лет жаловалисьна высокую стоимость и низкое качество услуг его Управления. Охраняемыесвоим монопольным статусом, работники Управления не оченьтобеспокоились о том, какую репутацию они имеют у своих клиентов. «Мы
лучше
наших клиентов понимаем, что им надо и сколько они должны платить заэто.
Мы знаем себе цену» - таков был подход. Его необходимо было изменить,так
как при свободном выборе на рынке будут искать того, кто лучше сможетобслуживать компьютерную технику. «Сможет ли его Управление возобновить
контракты со своей прежней клиентурой? Вряд ли!» - подумал Дмитрий.По
крайней мере, внутри федеральной банковской системы ЦТУ имелосущественные преимущества в отношении стоимости оказываемых услуг посравнению с
«новичками», собирающимися прийти в этот бизнес. Существующееналоговое
законодательство освобождало ЦТУ от уплаты НДС в тех случаях,когда услуги
предоставлялись в пределах федеральной банковской системы.Однако эта льгота исчезала при выходе за пределы данной системы, т.е. когдаЦТУ начинало
осваивать новые рынки, предлагая там свои услуги. Все это
усугублялось еще и тем, что в ЦТУ никто не имел никакого управленческого
опыта работы в рыночной среде. Никто, включая даже Новикова, никогда не
26
управлял свободной в своем выборе коммерческой организацией и всем тем,что
это в себя включает: снижение себестоимости, отношения с потребителя- ми и
поиск возможностей в высококонкурентной среде. Будет ли двух лет достаточнодля проведения в ЦТУ радикальных преобразований, делающих его
бизнес успешным?
Начальник одного из отделов ЦТУ Петр Капотников, работающий долгое
время в этой должности, так описывал, чем было ЦТУ в прошлом: «Тогда клиентынас не интересовали. Мы просто диктовали им свои условия и решали за
них,что им делать. Мы работали на себя и во многом делали что хотели. Мы не
считали себя работающими на клиента — осознание того, что клиент мог делать свойвыбор, что ему нужно и кто ему нужен, было абсолютно чуждо ЦТУ,
— мы определяли качество. Мы устанавливали стандарты качества в нашей работе. Поэтому мы были убеждены, что обеспечивали услуги хорошего качества».
Владимир Колосов, пришедший в ЦТУ в 2000 г., вспоминал, как он был
удивлен тем, что не так много услуг Управления носили коммерческий характер.
«Меня поразило то, что деньги не были целью в работе, а сама работа не
имела для сотрудников Управления большого значения». Это можно было бы
назвать технократическим высокомерием, исказившим представление ЦТУ о
настоящем бизнесе. «Мы транжирили деньги на разные технические «штучки»,
не игравшие никакой роли на практике, — продолжал Владимир, — онине были нужны для клиентов. Эти «штучки» были интересны лишь только для нас.
На деле мы вовсе и не думали о клиентах как о полноправных партнерах —
потребителях наших услуг. Для нас они всего-навсего были еще одним отделом
в нашей банковской системе».
Начальник Колосова, просивший не называть его имени, раскрыл однообстоятельство, явно удерживавшее ЦТУ от каких бы то ни было предпринимательских устремлений: «Один наш сотрудник, с которым я работал, просто
сводил меня с ума. Работа его вообще не интересовала. Он приходил утром на
работу с опозданием и тратил два часа на чтение газет, а после этого отправлялся куда-нибудь обедать. Возвращался с «обеда» он обычно после 14:00 и
всегда умудрялся находить причину уйти домой раньше положенного времени.
И так каждый день!» Организационная культура ЦТУ не только это допускала,
но идаже вознаграждала такое поведение.
Колосов, может, и верил, что организационная культура ЦТУ имела изъяныфундаментального характера, но многие его коллеги-менеджеры считали,
что все обстоит прекрасно. Центральный банк создал им действительно «тепличные» условия, при которых не было необходимости бороться за место «под
солнцем» на рынке компьютерных услуг. Вы только представьте себе ситуацию,в которой пребывало ЦТУ: гарантированные заказы по любой цене, а соответственно и получение прибыли. Ну и что, если для большинства руководящего состава ЦТУ показатель эффективности работы не измерялся с точки зрения влияния на общий уровень работы организации и удовлетворенность кли27
ентов? Каждый в ЦТУ «ушел в себя». Важным становилось поставить как можно большее число людей в функциональную зависимость от себя, как
можно быстрее сделать карьеру. «Мы превратились в организацию, где каждый
создавал вокруг себя маленькую империю, — сказал Капотников. — Чем
больше людей было у вас в подчинении, тем больше был шанс на повышение в
должности. Формально результаты работы как-то определялись, но никто этоне
координировал и не применял на практике. Наша организация серьезно
страдала от функционализма, так что люди не считали себя выполняющими
общую задачу. Если кто-то из одного отдела просил помощи у кого-то из другого отдела, то это воспринималось с раздражением и недовольством. И конечноже, все это не принималось во внимание как влияющее на себестоимость
предоставляемых услуг».
Подобное отношение в ЦТУ к делу, упор на затратный подход и игнорированиемнения клиентов могло привести только к недовольству со стороны
последних. А недовольство, в конце концов, выливалось в открытый мятеж.
Новый заместитель председателя ЦБ пригласил известную иностраннуюконсультационную фирму для проведения проверки всех информационныхсетей
федеральной банковской системы с целью, во-первых, выявления возможности
их стыковки со знаменитой западной системой СВИФТ и, во-вторых,для создания условий по предполагаемому внедрению принципов и технологийСВИФТ в
новую систему банковской информации. Результаты проверкии выводы консультантов были, как и ожидалось, удручающими и не вызвали ни у кого удивления. «Подтвердились наши наихудшие опасения, —
вспомнил один из менеджеров ЦТУ. — Мы находились в «предсмертном» состоянии».
До тех пор пока отчет внешних консультантов не обнародовал неопровержимыедоказательства надвигающейся беды, руководство ЦТУ считало, что
Управление прекрасно обслуживает вверенную ему компьютерную технику
федеральной банковской системы. «Если бы вы спросили нас о нашей работе,
—сказал Новиков, - мы бы ответили, что почти всегда наши клиенты довольны
качеством услуг, а себестоимость услуг снижается из года в год. И какэто принято сейчас говорить, в ходе нашей работы создается добавочная стоимость».
Только позже Новиков пришел к признанию того, что у клиентов было
диаметрально противоположное мнение об эффективности работы ЦТУ:
«Наши клиенты говорили, что услуги Управления очень дорогие и что после
наладки компьютеры опять быстро выходят из строя. О создании добавочной
стоимости они даже не говорили».
В ответ на отчет консультационной фирмы ЦБ назначил на должность
руководителяДепартамента банковских информационных систем Тимура Богатеева, бывшего до этого членом правления коммерческого банка «Интеграл».
Тимур получил степень мастера делового администрирования в Школе бизнеса
Северо-Западного университета в США и работал некоторое время в европейском отделении информационных систем Мирового банка. На него былавозложена ответственность за реанимирование всей национальной системыбанков28
ской информации, включая обслуживание компьютерной техники, находившейсяв ведении Дмитрия Новикова.
К моменту вступления Тимура Богатеева в должность годовой счет, выставленныйЦТУ своим внутрибанковским клиентам, достиг (в 2001 г.) 2,4млрд.
руб., с учетом расходов на общебанковские информационные компьютерныетехнологии он возрастал до 15 млрд руб. Несмотря на то что ЦТУпредлагало
клиентам огромное количество услуг, включая обработку данных,управление
проектом, обучение работе на компьютерах и различного родаконсультации,
гордиться Управление могло только двумя вещами. Первое - это размещение и
установка компьютерного оборудования. Как написано вбуклете Управления,
ЦТУ берет на себя всю ответственность за работу компьютерного
оборудования обслуживаемых организаций, что включает создание АРМ и размещение компьютерной техники в помещениях компании, а такжеразработку
информационных систем и обеспечение соответствующих услуг поих обслуживанию. Второе — это восстановление оборудования и сетей послеих полного
сбоя. В том же буклете говорится, что ЦТУ обеспечивает дополнительные
мощности и компьютерную поддержку вашей работы в случае сбоя и выхода
техники и оборудования из строя в результате пожара или стихийныхбедствий.
Тимур Богатеев быстро сообразил, что клиенты ЦТУ и его менеджеры руководствуются совершенно разными ценностями. Он понимал, что его наипервейшейзадачей являлось заставить менеджеров ЦТУ изменить свое отношениек
клиентам, научить их считаться с потребителями. Тимур был убежден,что
единственно верный путь в этом направлении — это коммерциализироватьдеятельность ЦТУ и разрушить его монополию.
Взяв за основу отчет консультационной фирмы, Богатеев своим первым
решением реорганизовал руководимый им Департамент, выделив в его составе
три независимых подразделения на правах «центров прибыли». ЦТУ стало одним из таких «центров» (рис. 6.1). Для каждого подразделения было четко
определено,что оно должно резко сократить свои расходы. Было также предложеносократить численность работников ЦТУ вдвое. Дмитрий Новиков был
назначенгенеральным директором нового коммерческого образования; он должен
был провести в организации изменения с соблюдением следующих условий
(рис.6. 2):
1) ЦТУ должно активно осваивать рынок клиентов за пределами федеральной
банковской системы;
2) в течение двух лет все банки, входящие в федеральную систему, получали
право выбора поставщиков и обслуживающих организаций «со стороны».
Другими словами, ЦТУ должно было оказаться в полностью конкурентнойсреде для того, чтобы выжить.
Новиков приветствовал меры, предпринятые Богатеевым, в особенности
превращение его Управления в одного из конкурентов на рынке компьютерных
услуг. Дмитрий отметил: ≪С первого дня я чувствовал что, мы должны продавать свои услуги за пределами банковских систем. Если бы этого не случилось,
29
мы никогда не извлекли бы уроков из того, что значит быть коммерциализированными.
Это помогло нам выбраться из «башни из слоновой кости».
Он верил, что в мире найдутся клиенты, нуждающиеся в услугах ЦТУ. Он
ожидал,что, поскольку быстро будет расти рынок для бизнеса по размещению
иустановке компьютерной техники, ЦТУ может найти свою нишу на этом рынке.
«Мы думаем, нам есть что продавать. Это то, что мы делаем лучше других», - сказал Новиков.
Заместитель председателя
банковских систем
Тимур Богатеев
Вице-президент
Департамент коммерческихуслуг
«центры
коммерческие
Центральное техническое
управление
прибыли»
организации
Управление развития
информационных сетей
Управление кредитных
пластиковых карточек
Рис. 6.1. Принципиальная схема организации функции развития
банковских операций
Дмитрий Новиков
Начальник управления
отделы
Обслуживание
действующего
оборудования
Размещение
и установка
нового
оборудования
Обслуживание
действующего
оборудования
отделы
Обработка
данных
Обслуживание
информационных
сетей
Диспетчерскотранспортное
обслуживание
Рис.6. 2. Принципиальная схема организационной структуры ЦТУ
Вопросы
1. Какие причины вызвали необходимость проведения изменений в ЦТУ?
2. Какие цели преследовали изменения в ЦТУ?
30
3. Что могло бы стать в ЦТУ источниками индивидуального и организационного сопротивления изменениям?
4. Что сделали Тимур Богатеев и Дмитрий Новиков для преодоления сопротивления изменениям?
5. Какая из известных вам моделей организационных изменений была применена в департаменте, руководимом Тимуром Богатеевым?
6. Какие подходы к проведению планируемых изменений в организации были
применены в ЦТУ?
7. Какие этические проблемы возникли в ходе преобразований ЦТУ в коммерческую организацию?
8. Как вы подошли бы к проблеме преобразования ЦТУ? Объясните причины,
побуждающие вас действовать по-другому.
Темы для докладов
1.Реакция на изменения и природа сопротивления переменам.
2.Адаптация организации к переменам и поддержка процесса изменений.
3.Модель вовлеченности и сопротивления изменениям.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 7. Лидерство и организационные изменения (2 часа)
Задание:Внимательно прочитайте ситуацию 1 и ситуацию 2. Ответьте
письменно на поставленные вопросы в конце текста каждого задания.
Ситуация 1. «Два взгляда на лидерство»
На международной конференции врачей-стоматологов делегаты обменивались опытом не только в области новых методов лечения, использования современных лекарственных препаратов, но и в области менеджмента.
Ниже приведены данные из выступлений двух выдающихся врачей, возглавляющих известные стоматологические лечебницы.
Выступление доктора Смирнова К.Л.
Уважаемые коллеги!
Несколько лет назад я создал стоматологическую лечебницу, которую
возглавляю и одновременно являюсь в ней практикующим врачом. Вместе со
31
мной работают два дантиста. Являясь сотрудниками лечебницы, они получают
заработную плату и дополнительно — определенный процент с моих чистых
доходов. В результате их доход, как правило, выше среднего дохода частнопрактикующего дантиста у нас в регионе. Эта процедура оплаты помогает мотивировать моих сотрудников.
В дополнение к традиционным стоматологическим услугам мы специализируемся еще в области реабилитационных услуг, поэтому в лечебнице есть
собственный лабораторный техник, который делает зубные протезы, мосты и
инкрустации.
Реабилитационные услуги включают в себя, в частности, реконструкцию
рта после травм, полученных в результате автомобильных аварий. Таких пациентов присылают к нам другие дантисты. Эта работа весьма сложна, присутствие в лечебнице квалифицированного техника просто необходимо.
Кроме того, у нас работает одиннадцать ассистентов, но они не все работают в
одно и то же время. Я знаю, что обычно нагрузка ассистентов планируется из
расчета 40-часовой рабочей недели, но в нашей лечебнице они работают 4 дня в
неделю, что меньше, чем в других местах.
Это одна из причин, почему они остаются у меня так долго.
У нас каждый дантист имеет своего собственного ассистента. Однако
всякий раз, когда ассистент не занят, он помогает кому-нибудь еще.
Хотя коллектив нашей лечебницы сравнительно невелик и достаточно
дружен, тем не менее, периодически среди персонала возникают трения: стычки, ссоры и т.д. Я никогда не вмешиваюсь, чтобы сотрудники не думали, что у
меня есть фавориты, и прошу их разобраться в ситуации самим.
Они разрабатывают свои собственные графики работы, определяют периоды отпусков и т.д. Они всегда составляют план, который удовлетворяет всех.
Я думаю, что для организации лучше, что они делают это самостоятельно: они
знают, чего они хотят.
Большинство из моих сотрудников работают со мной в течение долгого
времени, и они, кажется, очень довольны своим положением. Что касается обучения, то я верю во взаимное обучение. Все мои сотрудники работали в регистратуре, в лабораториях, выполняли другие функции. Это обеспечивает нам
гибкость, и сотрудники лучше понимают проблемы друг друга.
Заработная плата сотрудников лечебницы устанавливается по ставкам,
принятым для данного вида профессиональной деятельности. Только однажды
мне пришлось уволить ассистента, который отставал от других.
Когда я начинал свою деятельность в качестве частного практикующего
врача, штат моих сотрудников состоял всего из пяти человек, но постепенно
лечебница расширялась. Нам уже не хватало места. Мы переехали в новое по32
мещение, которое и в самом деле очень просторное. Я всегда представлял себе
лечебницу именно таких размеров.
Наши пациенты должны быть удовлетворены. Им оказывают много внимания: с каждым пациентом я сам беседую, по крайней мере, несколько минут.
Я также проверяю, чтобы каждый пациент получал необходимую помощь,
пусть даже небольшую, и даже при первом визите. Я хочу, чтобы мои сотрудники понимали, что для пациента важно, что бы кто-то интересовался ими и их
состоянием. Это срабатывает: к нам переходят пациенты из государственных
клиник.
Моим помощникам и сотрудникам тоже требуется мое внимание: они хотят, чтобы я был заинтересован в них и знал их проблемы. Они хотят быть востребованными, чувствовать себя частью чего-то.
Мы помогаем друг другу: если лечащий врач занят, то пациента принимает другой дантист. Мы работаем достаточно эффективно. Я считаю, что наиболее важным элементом успешного управления являются люди. Вы создаете
сплоченный работоспособный коллектив, привлекая специалистов и обеспечивая им хорошее жалованье, обучение и мотивируя их. Сотрудники заинтересованы в том, чтобы работать полной отдачей, так как от своей работы они получают удовлетворение. Коллеги проявляют интерес к деятельности друг друга,
анализируют ее. Сознание того, что кто-то еще собирается оценивать вашу работу, заставляет вас стараться.
Все возникающие разногласия в отношении методов и способов лечения
мы обсуждаем открыто даже в присутствии пациентов. Мы не спорим, а именно обсуждаем проблему. В данной дискуссии могут участвовать дантисты, ассистенты, техники.
Я вполне удовлетворен результатами деятельности моей лечебницы и не
планирую никаких изменений в системе менеджмента.
Спасибо за внимание.
Затем слово предоставили доктору Кравцову В.А., который поделился с
коллегами своим опытом управления стоматологической лечебницей.
В лечебнице Кравцова В.А. работают более двадцати сотрудников. Набирают персонал через объявления в газетах или по рекомендациям коллег и знакомых. Каждому кандидату назначают испытательный срок. Если работник не
удовлетворяет требованиям, его увольняют через три месяца. Фактически, если
они не подходят Кравцову В.А., то в конце испытательного срока им сообщают,
что они не будут работать в лечебнице. Если же их решают оставить, то выплачивают за прошедшие три месяца существенную премию.
33
Привлекать стараются только очень хороших специалистов и платят им в
среднем на 20% больше, чем в других аналогичных организациях. Кравцов В.А.
стремится, чтобы у него работали только самые лучшие. Размер заработной
платы зависит от сложности выполняемых обязанностей и опыта. Ассистенты,
работающие непосредственно с дантистами, имеют наиболее высокую заработную плату.
Кравцов В.А. — жесткий руководитель, он требует от сотрудников значительно больше того, что от них требовали раньше. Он им больше платит, но
и ожидает, что они многое умеют делать. Например, стоматолог и его ассистент
должны не только лечить, но и оперировать: в лечебнице считают, что ассистент не должен впадать в истерику из-за вида капли крови.
Кравцова интересуют амбициозные сотрудники, желающие работать еще
более напряженно за большее вознаграждение, стремящиеся учиться и делающие все, что он скажет. Они знают, что их уволят, если они не смогут поддерживать высокий уровень работы. Их работа — это не только пломбирование
зубов, и они несут ответственность за здоровье пациента. По мнению руководителя, его сотрудники более активны и заслуживают большего доверия, чем
типичные ассистенты стоматолога. Он контролирует их только в течение операции. Все дела ведет старший помощник Кравцова В.А. Последний никогда не
вмешивается в споры сотрудников: он вообще не допускает никаких конфликтов и препирательств. Сотрудники об этом знают. Одного из ассистентов, проработавших больше года, уволили за то, что он начал конфликтовать со своими
коллегами.
Личные проблемы сотрудников Кравцова В.А. не интересуют.
Вопросы и задания
1. Каковы основные различия в стилях лидерства Смирнова К.Л. и Кравцова
В.А.?
2. Кто является более эффективным менеджером? Ответ обоснуйте, используя
известные теории лидерства.
Ситуация 2 «Г. Форд в сравнении с А.П. Слоуном-мл.»
Г. Форд и А.П. Слоун-мл. противостояли друг другу в 20-х гг., когда
впервые возникла концепция управления.
Г. Форд представлял собой пример авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на своем мнении, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг,
он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался
перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно
лишался работы. Форд расценил предложение А.П. Слоуна о реорганиза34
ции Ford Motors следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности
каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».
Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными
идеями Слоуна для фирмы GeneralMotors. Г. Форд сделал свою модель Т
настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую
отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при
этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в
неделю. В 1921 г. Ford Motors контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. Фирма General Motors, которая в то
время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.
К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в
акции General Motors приняла на себя ведение ее дел. П.С. Дюпон, последовательный сторонник методов современного управления, назначил президентом
фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность планы, над которыми
насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается
главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.
Слоун являл собой полную противоположность Форду. Его любимыми словами
были «концепция», «методология» и «рациональность». Никто не «слонялся
взад-вперед», как предсказывал Г. Форд, — напротив, на каждого руководителя
были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что
Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим
руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их
гигантской организации. В то время как Ford Motors сохраняла верность черной
модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые
концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев.
ФирмаGeneral Motors ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также
доступный кредит. Доля Ford Motors на рынке резко сократилась, а рейтинг ее
35
руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить
сборочный конвейер, чтобы переоснастить его для выпуска весьма запоздавшей
модели А. Это позволило фирме General Motorsзахватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Ford Motors менее 10%. Несмотря на жесткий урок, Форд,
вместо того чтобы учиться на опыте General Motors, продолжал действовать по
старинке. В следующие 20 лет фирма Ford Motors едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла
финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву
наличности в 1 млрд. долл., который Г. Форд накопил в удачные времена.
Вопросы
1. В чем причины успеха компании Ford Motors в начале 20-х гг.?
2. Что позволило компании General Motors в 1927 г. занять лидирующие позиции на рынке, оставив далеко позади Ford Motors?
3. В чем отличия стилей управления Г. Форда и А. Слоуна?
4. Как вы относитесь к тезису: «В разное время и при различных условиях
необходимы различные стили управления организациями»?
5. Как изменение ситуации в 1927 г. по сравнению с 1921 г. повлияло
на изменение требований к формам и методам управления? Чей стиль управления в большей степени соответствовал объективным особенностям бизнеса и
менеджмента периода конца 20-х гг.? Кто из упомянутых руководителей в
большей степени соответствовал объективным условиям и требованиям того
времени?
Темы для докладов
1.Методы и инструменты проведения организационных изменений.
2.Инновационный подход к организационному развитию.
3.Цели и стратегия организационных изменений.
Вопросы для дискуссии
1. Смоделируйте ситуацию, при которой человек обладает чем-то одним: либо
властью, либо влиянием, либо авторитетом, либо лидирует, но не имеет ни одного из трех оставшихся качеств из тех, которые были названы. Какая из смоделированных ситуаций наиболее типична?
2. Может ли руководитель, обладающий властью, но не являющийся лидером,
успешно справляться со своими обязанностями. Почему? Приведите примеры
исходя из собственного опыта. Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
3. Какие из современных лидеров вам больше всего нравятся. Проанализируйте
их поведение. Есть ли общее между вашим поведением и поведением этих лидеров? В чем различия? Какие черты вы бы хотели перенять у этих лидеров?
36
Поможет ли это вам в формировании поведения современного менеджера? Почему?
4. Каким должно быть поведение современного лидера? Зависит ли это от призвания, миссии или целей организации? Почему? Зависит ли поведение лидера
коммерческой фирмы от характера, специализации этой фирмы? В случае положительного ответа определите черти, свойственные лидеру финансовой компании. Приведите примеры.
5. Может ли менеджер быть одновременно ориентирован на задание и на работника?
6. Какие формы поведения лидера из числа описанных в литературе вы можете
назвать? Какие формы, которые нигде не были названы, вы можете привести
дополнительно?
7. Приведите примеры ситуаций, при которых поведение подчиненных заставляет лидера кардинально менять свое поведение. Можно ли считать его хорошим лидером?
8. Часто шеф отсутствует, а его заместитель на месте. Значит ли это, что шеф
вовсе не нужен?
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 8. Анализ внешней среды (6 часов)
Задание: Рассмотрите ситуации в теме №4 и проведите анализ.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа.
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
политических (Policy),
экономических (Economy),
социальных (Society),
технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою
очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её де37
ятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим
условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа.
Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии,
которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как
все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных
форматов, часто это два вариакнта:простаячетырехпольнвя матрица, внешний
вид которой приводится ниже в Таблице 8.1 и табличная форма STEP-анализа
(Таблица 8.2) Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки.
Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов
Таблица 8.1.
Четырехпольная матрица PEST – анализа
Социальные (S)
1
2
…..
Экономические (Е)
1
2
….
Технологические (Т)
1
2
…..
Политические (Р)
1
2
…..
Таблица 8. 2
Табличная форма для проведения STEP-анализа
Группы факторов
Политические
Экономические
События/факторы
Опасность/
возможность
1
2
…
1
2
38
Вероятность
события или
проявления
фактора
Важность
фактора
или события
Влияние
на компанию
Программа
действий
…
Социальные
1
2
…
Технологические 1
2
…
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики
анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта,
которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных
решений предприятия.
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля.
Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость
для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем:
в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.
каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом
экспертных оценок или Дельфи - методом:
важности для отрасли по шкале:
3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале:
— сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале:
+1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 8.3.
Профиль среды фирмы
Факторы среды
Важность для
отрасли,
А
Влияние на организацию,
В
1
2
39
Направленность
влияния,
С
Степень важности,
D=A-B-C
3
….
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют
относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня
внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания
каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной
организации) ETOM.
Аббревиатура «ETOM» EnvironmentalThreatsandOpportunitiesMatrix –
матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов
и событий (обычно 15).
Таблица 8.4.
Матрица анализа ЕТОМ
Группы факторов
События/
факторы
Угроза
Возможность
Вес
(-)
(+)
(1 – 5)
Важность /
воздействие
( 1 – 15)
Экономические
Итого
Социально - культурные
Итого
Демографические
Итого
Географические
Итого
Политические
и юридические
Итого
Технологические
1
…
5
1
…
5
1
..
5
1
…
5
1
…
5
1
….
40
Влияние на
стратегию
компании
5
Итого
Конкурентные
1
…
5
Итого
Всего ( - )
Всего ( + )
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через
0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15
(сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия,
нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на
стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической
мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и
слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление
о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только
констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают
сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения
состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Кроме
того, при проведении анализа необходимо выяснить, какие из происходящих
процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно
было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
Темы для докладов
1.Интерактивные коммуникации в процессе обновления.
2.Роль внешнего консультанта в осуществлении организационных изменений.
3.Информационные технологии как фактор организационных изменений.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
41
2. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3. Друкер Питер Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ. – М., ФАИР-ПРЕСС, 1998 – 288 с.
4. Менеджмент организации: современные технологии./ Под ред. Кузнецова
Н.Г., Солдатовой И.Ю./Серия «Учебники и учебные пособия» - Ростов н/Д, Феникс, 2002 – 480 с.
Тема 9. Новая профессия(4 часа)
Новая профессия: специалист по управлению изменениями
Изменения в нашей жизни происходят ежедневно: в условиях высококонкурентного рынка постоянно приходится искать возможности повышения эффективности работы команды. Именно поэтому некоторые компании вводят в
штатное расписание особую должность — специалист по управлению изменениями.
Эта должность для нашей страны пока экзотическая: мало кто из руководителей и эйчаров знает, чем может быть полезен компании такой специалист.
Вот как определяет его роль американская Ассоциация профессионалов по
управлению изменениями (ACMP): «Специалист по управлению изменениями:
играет ключевую роль в инициировании и внедрении соответствующих бизнесцелям компании изменений;обеспечивает быстрый и максимально эффективный процесс перемен;содействует положительному восприятию этих целей
персоналом;выступает в качестве коуча для руководящего состава и помогает
ему успешно внедрить изменения».
Модель цикла управления изменениями
Хотя на этого сотрудника не возлагается функция контроля, для эффективного продвижения изменений ему приходится взаимодействовать практически со всеми подразделениями компании.
В большинстве случаев украинские организации на роль специалиста по
управлению изменениями приглашают внешних консультантов. Независимые
эксперты могут непредвзято оценить бизнес-процессы компании, порекомендовать необходимые изменения, рассказать о лучших практиках. Однако результаты их работы не всегда удовлетворяют заказчиков (консультантов не посвящают во все нюансы внутренних процессов), поэтому рекомендации не в полной мере принимаются и реализуются. В такой ситуации лучшей альтернативой
(особенно в быстро развивающихся секторах экономики) является внутренний
42
консалтинг — включение в штат организации должности «специалист по
управлению изменениями».
Вводить эту позицию целесообразно в тех компаниях, которые уже прошли становление и бурный рост и перешли к этапу стабильной работы. Систематизация и последовательное совершенствование управленческой деятельности требуют детального описания и формализации применяемых управленческих практик и процедур, а затем — их изменения в соответствии с поставленными целями с использованием передовых методологий.
Функциональные обязанности специалиста по управлению изменениями
включают в себя:
-исследование потребностей компании и анализ лучших практик;
-разработку, внедрение и поддержку процесса управления изменениями;
-управление проектами/ инициативами по внедрению изменений;
-управление проектами по развитию корпоративной культуры и инструментов
управления;
-описание бизнес-процессов и разработку новой организационной структуры;
-анализ и систематизацию ежедневных потребностей компании в управлении;
Требования к кандидату на должность специалиста по управлению изменениям, как и к любому другому профессионалу, состоят из двух частей: 1) образование и квалификация и 2) личностные качества.
Специалистов по управлению изменениями пока не готовят в наших вузах; поэтому единственный способ их подготовки — это практическое обучение. Однако получить профессиональное образование и при необходимости
подтвердить квалификацию требуемыми сертификатами можно в учебных заведениях за рубежом. В ведущих университетах (магистерские) и бизнесшколах
(MBA)
введены
программы
ChangeManagement
и
OrganizationalDevelopmentandChangeManagement. Например: Organisational
Change Management, OCM (Australian Institute of Management); Innovation and
Change Management, ICM (Chartered Management Institute, UK); Managing performance and change, MPC (The Open University, UK); Professional Diploma in
Change Management (Oxford College, UK) ит. п. Сейчас, какправило, новичкиприходятвпрофессиюиздругихобластей: банковскогосектора (риск-менеджеры)
илипроизводства (специалистыпоуправлениюкачеством). Но сертификации по
стандарту 6 Sigma или TotalQualityManagement (TQM) для всестороннего освоения новой профессии, как правило, недостаточно.
Успешным в этой роли может стать энергичный зрелый человек, обладающий аналитическим складом ума, готовый к роли критика. Он не должен воспринимать информацию на веру, должен быть свободным от предрассудков и
корпоративных «традиций» («так было всегда», «оно всегда так работало», «мы
43
всегда так делали» и т. п.). Специалисту по управлению изменениями должна
быть присуща критичность, стремление постоянно проверять эффективность
всех систем, задавая вопросы (себе, руководителям, сотрудникам, партнерам,
клиентам):
Зачем это нужно компании?
Можно ли это сделать по-другому: с меньшими затратами, с большими
результатами?
Почему это делается именно так, а не иначе?
Кто за это отвечает?
Как подобная проблема решается в других компаниях?
Сколько времени занимает переналадка процесса?
Это повторяемый или уникальный опыт/ проблема?
Что уже было сделано для решения проблемы?
Какую добавленную стоимость создает конкретный человек в компании;
конкретная позиция?
Что компания потеряет/ выиграет, если мы начнем/ прекратим это делать?
и др.
Специалист по управлению изменениями также должен:
-иметь высокий уровень эмоционального интеллекта — ему придется работать
с возражениями и сопротивлением, находить методы мотивации и воодушевления (как правило, люди непросто принимают изменения);
-уметь поддерживать доброжелательные деловые отношения;
-быть коммуникабельным, дипломатичным;
-уметь конструктивно критиковать и давать обратную связь;
-владеть навыками консультирования и коучинга.
Должность эксперта по управлению изменениями в системе грейдов соответствует позиции руководителя отдела крупной компании, но по уровню доступа к информации, ответственности и влиянию ее можно отнести к одной из
самых важных в компании. Соответственно при решении вопросов об уровне
оплаты труда и видах стимулирования этого специалиста следует учитывать:
-объем, качество и сложность выполняемых проектов;
-уровень ответственности и возможные риски;
-влияние результатов деятельности специалиста на успешность отдельных подразделений/ компании в целом и полученный экономический эффект;
-сопоставимые затраты на привлечение внешних консультантов (к примеру, затраты на реализацию проекта по изменениям при обращении к внешним консультантам могут составлять до 20–40 тыс. долл., а при работе внутреннего
специалиста по изменениям — в среднем 2–4 тыс. долл.).
44
Если в компании введена система грейдирования, то оплата труда сотрудника производится в соответствии с грейдом, к которому отнесена данная
должность.
Для настоящих профессионалов в области управления изменениями открыты широкие карьерные перспективы. Квалификационная «лестница» в рамках профессии соответствует «горизонтальной» карьере:
-младший специалист;
-специалист;
-ведущий специалист;
-эксперт;
-внутренний консультант.
Глубокое понимание бизнеса, опыт внедрения изменений и усовершенствования различных бизнес-процессов, умение находить общий язык с самыми
разными людьми (причем, как правило, в сложных ситуациях) востребовано и в
других областях деятельности — управленческом консалтинге, аудите и пр.
Специалистов с подобными знаниями и опытом с радостью включат в управленческую команду любой организации.
Задание:Прочитайте текст. Разработайте для своего предприятия отдел по
управлению организационными изменениями, постройте структуры предприятия и данного отдела. Разработайте должностные инструкции отдела и специалиста по управлению изменениями (требования к кандидату; что должен знать
и уметь; функциональные обязанности специалиста;какими навыками должен
владеть и т.п.)
Темы для докладов
1.Подготовка персонала к циклу организационных изменений.
2.Приоритеты, интересы и ожидания – ориентиры в осуществлении организационных изменений.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2.Грин М., Камерон Э. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений; Индивидуальные изменения; Командные
изменения; Организационные изменения и др. (пер. с англ. Тимофеева П.) – М.,
Добрая книга, 2006 – 360 (серия:«Настольная книга менеджера»)
3.Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие – М., Магистр,
2008 – 333с.
4.Шейн Э. Организационная культура и лидерство./ пер. англ. Под ред. В.А.
Спивака. – СПб, Питер, 2002 – 336 с.
45
5.Шермерон Д. Организацтонное поведение. Учебник/ Д.Шермерорн, Д.Хант,
Р.Осборн/пер. с англ. Под ред. Е.Г. Молл. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 637
с. – (Классика МВА)
Тема 10. Реструктуризация управления организацией (6 часа)
Ситуация. Анализ ситуации. Пример изменения организационной структуры предприятия «Завод электроники и механики»
Исходные данные. ОАО «Завод электроники и механики» (ОАО«ЗЭиМ»)
расположено в центре Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших транспортных магистралях,
связывающих развитые экономические районы –Поволжский, Центральный,
Уральский, Западно-Сибирский. Предприятиенаходится в исторически сложившейся центральной части города и окружено живописным сквером.Завод
образован в 1958 г. как первое в стране специализированноепредприятие по
выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в
начале 60-х годов создается специальное конструкторское бюро, где совместно
с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов. Конкурирующими предприятиями в
данной области в этот периодбыли Завод тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ иСеване.
В настоящее время основным направлением деятельности ОАО «ЗЭиМ»
является разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ультразвуковых расходомеров – счетчиков воды и теплосчетчиков.
Механизмы и приборы, выпускаемые заводом, хорошо зарекомендовали
себя благодаря высоким эксплуатационным показателям и надежности на
предприятиях тепловой и атомной энергетики, химии и металлургии, нефтепереработки, машиностроения, строительной индустрии, в агропромышленном
комплексе, в коммунальном хозяйстве и других отраслях промышленности как
в России, так и в регионах традиционногоэкспорта: странах Юго-Восточной
Азии, Африки, Восточной Европы, наБлижнем Востоке, в Индии, Китае, Кубе,
странах СНГ.
ОАО «ЗЭиМ» занимает значимое место в структуре российскогорынка
электрических исполнительных механизмов – 70%. Доля предприятия на рынке
специализированной приборной продукции составляет около 20%.
Изменение структуры управления на предприятии началось в конце80-х
годов, когда волна новых законов, постановлений, указов, рекомендаций, зачастую противоречащих друг другу, буквально захлестнула завод. Началась приватизация, которая была просто немыслима без реорганизации таких предприятий, как «ЗЭиМ».
46
Проблемы, возникшие на уровне государства, отразились и на предприятии. В 1988 г. произошло разделение ПО «Электроприбор», созданного в период перехода управления предприятиями Минприбора на двухзвенную систему.
АО «ЗЭиМ» оказалось в тяжелой ситуации: с истощенными фондами, без прибыли, неукомплектованным штатом, без достаточного количества квалифицированных специалистов. Возниклипросроченные обязательства по поставкам
продукции. А разрушение в1989 г. во время землетрясения в Армении единственного завода-поставщика специальных электродвигателей для основной
продукции завода во многом усугубило ситуацию и потребовало мобилизации
всегопотенциала завода для спасения предприятия.
Структура управления предприятием перестала отвечать высокимтемпам
изменений. Административно-командная система не позволялаоперативно
управлять заводом, многие принятые важные решения не исполнялись с той
степенью ответственности и быстротой, которая требовалась в данный момент.
Эффективность управления снизилась. Многоступенчатость структуры мешала
оперативному управлению, которое требовалось в кризисной ситуации. Отсутствие должного уровня квалификациии знаний, а также психологическая неподготовленность работников к быстрым изменениям, боязнь нового являлись
дополнительными препятствиями. Стала очевидной необходимость повышения
адаптивности структуры, ее децентрализация.
Предприятие имело ряд вспомогательных структурных подразделений,
занимающихся такой деятельностью, как ремонтно-строительные работы, изготовление тары, производство микросхем и инструментов, товаров народного
потребления. В рассматриваемый период рынок их услугоказался наиболее узким, т.к. все заводы города уже имели хорошо развитые подобные структуры.
Выяснилось, что эти подразделения неконкурентоспособны.
Ситуация усугублялась тем, что система мотивации труда, хорошозарекомендовавшая себя в дореформенный период, рухнула. Производительность
труда и его оплата вошли в противоречие из-за инфляционныхпроцессов и
налоговой политики государства, сдерживающего рост заработной платы. Естественно, что при этом заинтересованность в качествепродукции падала, люди
стали работать «спустя рукава».
Если раньше одним из мотивирующих факторов были социальныегарантии, то теперь они резко снизились. Отсутствие средств на содержание социальной сферы (детские сады, общежития, профилактории и т.д.)поставило
предприятие перед проблемой: либо закрывать эти учреждения,либо увеличивать оплату услуг, что еще заметнее уменьшило бы реальную заработную плату. Частичная потеря традиционных заказчиков привела к появлению избыточной численности.
Видя наступивший кризис, руководство предприятия, чтобы сохранить
завод и людей, выступило инициатором проведения кардинальныхизменений в
организационной структуре предприятия.
В конце 1980-х гг. были рассмотрены альтернативные варианты реорганизации, сопровождавшиеся серией деловых игр, анализом сценариевпреобразований. Изучались следующие варианты:
47
- переход на аренду с правом выкупа;
- образование группы обществ с ограниченной ответственностью;
- создание самостоятельных хозрасчетных подразделений с различной степенью хозрасчетных отношений;
- переход в акционерную форму собственности;
- создание центров финансовой ответственности.
В качестве организационной стратегии, реализуемой в настоящеевремя,
выбран вариант создания акционерной материнской фирмы сетью малых предприятий с плоскойдивизиональной структурой по принципу – «базовый продукт базовая технология». В материнской фирме сосредоточиваются основной
бизнес –выпускпродукции, определяющей специализацию и конкурентоспособностьпредприятия, а также звенья стратегического управления объединением(экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития, внешнеэкономических контактов и др.).
Реализуемая программа позволила преодолеть и частично ослабитьвлияние ранее отмеченных трудностей, а именно: повысить управляемость производственными звеньями; повысить приспособляемость к изменчивой внешней
среде; добавить в перечень мотиваций, кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности, возможность реализации предпринимательской активности; повысить степеньправовой определенности в деятельности малого бизнеса.
Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию без коренных измененийпринципов ее
построения и регулирования.
Структурные изменения осуществляются через делегирование прав и ответственности изменение статуса подразделений их мотивацию на повышение
эффективности бизнеса переговорный процесс для соблюдения балансов интересов.
Начало изменениям в структуре управления было положено в 1989
г.,когда был образован кооператив «Двигатель», всю продукцию которогозакупала материнская фирма. Руководители кооператива не знали отбоя отжелающих работать в нем, что объяснялось более высокой заработнойплатой, чем на
заводе. В некоторых подразделениях из-за этого зрело недовольство. Всем хотелось хорошо заработать, но при этом люди не думали, что работать нужно
значительно быстрее и качественнее. Желающихработать на этих условиях среди недовольных почему-то не оказалось.
Постепенно «пожар» погас.
Процесс разукрупнения продолжился годом позже, когда были образованы
четыре
новых
частно-государственных
предприятия:
«Базенд»,«Контролкан», «Микротех», «Ситалл-Олимп». Все они, кроме фирмы«Контролкан», были образованы на базе структурных подразделений материнской фирмы с преобладающей долей фирмы в уставном капитале.
Опыт оказался положительным, и вскоре процесс изменения структуры
ускорился –из 13 новых предприятий 8 были созданы на базе структурных подразделений.
48
Большая часть дочерних фирм находится на территории предприятияи не
ограничена территориально. Площади им сдаются в аренду, а оборудование передается в уставный фонд создаваемых предприятий. Бывает инаоборот, когда
помещение включается в уставный фонд, а оборудованиепередается в аренду.
Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами определяются хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и
ответственность обеих сторон. Для повышения эффектауправления было создано объединение директоров. Это позволило материально заинтересовать
людей в поддержании творческой атмосферы.
В сеть малых предприятий с различным статусом входят условно определяемые группы предприятий: по выпуску конечной продукции, ранеевыпускаемой предприятием; по выпуску компонентов или оказанию услугматеринской
компании; по выпуску новой продукции и оказанию новыхуслуг, в том числе
дилерских.
Однако при всех достоинствах малых предприятий часть цехов непереводится в статус юридических лиц. Это обусловлено неразвитостьюрынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей. Поэтому в структуре завода образована система центров финансовой ответственности (Ц ФО –подразделений отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности. Создание первых ЦФО было
связано с некоторым пассивным сопротивлением со стороны работников. Люди
боялись потерятьсвои рабочие места, социальные льготы и привилегии. Только
благодарятерпению и умению генерального директора убедить людей в необходимости совершаемых действий проект был реализован. Убедившись, чтопри
переводе подразделений на хозяйственную самостоятельность ничего
страшного не происходит, а заработная плата увеличивается, люди перестали
бояться и оказывать сопротивление.
В настоящее время функционируют одиннадцать ЦФО, обладающихправами полного хозрасчетного подразделения и имеющих самостоятельные бизнес-планы. ЦФО имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли.
При таких условиях интерес работников к качеству выпускаемойпродукции резко возрастает. Для закрепления своих позиций в завоеванной экономической нише и для ее расширения ЦФО, помимо поставкипродукции, осуществляют ее сервисное обслуживание. Создан инженерный центр со своим
субсчетом, в котором осуществляется разработка ивнедрение инженерных систем из продукции, выпускаемой на предприятии.
Между ЦФО и офисом происходит купля-продажа услуг и продукции по
внутренним ценам. Состояние взаимных финансовых расчетов отражается на
лицевом счете в главной бухгалтерии. При переходе на новыеэкономические
отношения ЦФО наделяются оборотными средствами.
Степень свободы решений, предоставляемой ЦФО, растет по мере развития отношений и определяется во время переговоров. При этом инициатором
расширения функций и прав могут выступить обе стороны. Вместе стем имеются и ограничения. Так, получение материалов и выплата заработной платы
49
возможны лишь при наличии средств на лицевом счетеЦФО. Конфликтные ситуации между фирмами разрешаются на Советедиректоров, который играет
роль третейского суда.
Взаимоотношения администрации материнской компании с ЦФОтакже
определяются договорами. Хотя ряд служб пока не реорганизован, вих обязанности включены новые функции. Увеличение объема работ компенсируется не
за счет роста численности работников, а за счет другихмер, в частности компьютеризации.
Наибольшие изменения претерпела служба маркетинга, организованная
на базе отдела сбыта с привлечением специалистов, знающих базовую продукцию и особенности ее эксплуатации. С 1996 г. отдел маркетинга работает в статусе ЦФО, более того –практически каждый менеджеротдела представляет собой как бы отдельный ЦФО. Действует контрактная система оплаты труда,
определяющая «поля ответственности» сторони механизмы мотивации работника. Был создан новый отдел активногоразвития, в задачи которого входит
поддержка реализации инновационных проектов. На стадии реализации конкретных бизнес-идей из проектной группы могут образовываться коллективы
предприятий (так былосоздано предприятие «ЗЭиМ-Лайн»).
При реализации задач по проведению структурных изменений иногда
приходилось делать шаг и в обратную сторону. Так, в период резкого спада
объема продаж, увеличения неплатежеспособных клиентов, возникновения
проблем в социальной сфере пришлось разделить функции заместителя генерального директора по общим вопросам и дополнительно ввести должность заместителя генерального директора по социальной сфере. Но в дальнейшем, когда предприятие вынуждено было освободиться от детских садов, частиобщежитий, профилакториев, несколько подобных должностей было ликвидировано.
Оценивая действенность выбранной стратегии изменений в структуре
управления, методов и последовательность ее реализации, можно сделать следующие выводы:
1. Создан финансово-промышленный «холдинг» с горизонтальнойсистемой
управления –структура отражающая систему ценностей цел и задачи бизнеса и
укомплектованная способным и независимым и специалистам и, в конкретную
работу которых генеральный директор невмешивается.
В настоящее время объединение ПО «Промприбор» состоит из болеечем
30 фирм, часть из которых находится на территории предприятия.
Холдинговая компания владеет от 3 до 95% капитала фирмсателлитов.Средний пакет холдинга составляет менее 50%. Самая маленькая
фирмаимеет 7 служащих, а самая большая –130. Большинство из них являетсясамовоспроизводящимися целостными системами и самостоятельно ведетсвою финансово-хозяйственную деятельность. Это создает условия длянормальной, устойчивой финансовой и товарной кооперации между ними.
2. Коренным образом изменилась мотивация труда работников какматеринской
фирмы, так и ее дочерних предприятий.
50
Работники предприятия в ходе децентрализации приобрели дополнительную мотивацию, выражающуюся в зависимости оплаты их труда отобъема
произведенной и реализованной продукции, количества услуг каквнешним, так
и внутренним клиентам. Практически каждый член коллектива участвует в
прибылях (определяется процент в структуре заработнойплаты, зависящий от
чистой прибыли предприятия). Материальная мотивация высококвалифицированных рабочих и руководителей низового звена, особенно ценных для
«ЗЭиМа», осуществляется через фонды «Элита»и «Золотой фонд».
Плоская структура управления дала возможность самостоятельнополучать дополнительный доход предпринимательскому контингенту работников
путем развития собственного бизнеса на базе материнской фирмы.
3. У работников повысились осознание степени личной ответственности и
стремление к саморазвитию.
Процесс понимания важности и личной значимости в бизнесе фирмыидет
в сознании работников одновременно с изменением структурыуправления через постоянное информирование и тотальное профессионально-техническое и
социально-психологическое обучение персонала,тренинги, привлечение людей
к участию в разработке программ развития,бизнес-планов. Структурные изменения заставили работников предприятия идентифицировать себя со своей задачей и своим делом, воспринимать каждого сотрудника своего предприятия
как своего личного клиента.
4. Создана адаптивная структура управления.
Плоская структура предприятия позволяет быстро и эффективноадаптироваться в быстро меняющихся экономических условиях. Существование в
структуре малых предприятий, занимающихся научными разработками и разработками новой продукции, позволило в короткие сроки ипри не слишком
значительных материальных затратах внедрять в производство конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у потребителя. Наши малые предприятия способны самостоятельно и быстропереориентировать свое производство без риска больших потерь для материнской фирмы.
5. Сохранение рабочих мест и создание дополнительных.
Структурные изменения позволили предприятию избежать массового высвобождения численности работающих, что наблюдалось на другихпредприятиях города в период спада производственной активности в связи с разбалансированностью материально-технического обеспечения,уменьшением спроса на
продукцию и другими факторами. Сеть дочернихфирм предопределила создание рабочих мест для рабочих и инженерно-технических работников. При этом
разнообразные направления их деятельности позволили привлечь к новому
бизнесу людей со стороны, т.е.создать новые рабочие места.
6. Обеспечена возможность тиражирования положительного опытареформирования.
В ходе реструктуризации был пройден достаточно долгий путьструктурных изменений. Накоплен значительный опыт, собрано большоеколичество материалов по реструктуризации. Опыт «ЗЭиМ» не уникален,но относительно редок. Он показывает, как можно путем структурных изменений в период эконо51
мического спада не только сохранить предприятиев целом, но и создать дополнительные рабочие места.
Материнская компания сегодня концентрирует свои усилия на выпуске
новых товаров, ноу-хау, обучении персонала и развитии базовыхтехнологий.
Предприятие также осуществляет поиск внешних инвесторовне только для себя, но и для развития дочерних фирм.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений,так
как в противном случае ее способность к выживанию в динамичнойобстановке
ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят
целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других –носятскорее неформальный и
адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к
внешней среде путем модификации своего поведения.
Изменения на предприятии «ЗЭиМ» происходили целенаправленно,с четко разработанной стратегией, и это помогло предприятию не тольковыжить, но
и добиться определенных успехов в сложных экономическихусловиях.
Вопросыи задания:
Внимательно изучите данную ситуацию и проанализируйте мероприятия
по осуществлению следующих организационных изменений:
а) перестройке организационной структуры предприятия;
б) реструктуризации бизнеса, изменению организационно-правовой формы;
в) изменению системы мотивации персонала организации.
Для тогочтобы выполнить это задание, необходимо решить следующие
конкретные задачи:
1) выделите основные проблемы, с которыми столкнулась организация, и
дайте их характеристику. Обоснуйте необходимость и готовность организации
к изменениям;
2) проведите SWOT-анализ, определитесильные и слабые стороны организации, возможности (благоприятныефакторы) и угрозы (неблагоприятные
факторы), влияющие на стабильность и эффективность развития организации.
Назовите основные факторы внешней и внутренней среды, повлиявшие на организацию;
3) определите основные факторы, мотивирующие участников, и причины
отсутствия мотивации персонала в повышении качества работы и улучшении
результатов их деятельности; 4) дайте характеристику структурным изменениям, реализованным в организации. Постройте организационнуюструктуру организации, полученную после реализации кардинальных изменений. Определите,
к какому подходу можно отнести данные мероприятия по изменению организационной структуры?
4) покажите взаимосвязь между организационно-правовой формой организации и типомструктуры управления. Опишите взаимоотношения между материнскойкомпанией и образовавшимися после реструктуризации ее дочерними малыми предприятиями;
52
5) какое сопротивление возникло во взаимоотношениях между материнской компанией и ЦФО и почему? Каким образомбыла решена проблема сопротивления?
6) какие выводы и уроки можноизвлечь из этого примера? Как вы думаете, были ли все мероприятия покардинальной реорганизации компании целесообразными? Почему? Прокомментируйте свой ответ. Если не согласны, токакие
мероприятия поорганизационным изменениям вы могли бы предложить и почему?
Темы для докладов
Расскажите о фирме, которая провела реорганизации. Какие причины ее побудили. Составьте полный анализ.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2.Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3.Грин М., Камерон Э. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений; Индивидуальные изменения; Командные
изменения; Организационные изменения и др. (пер. с англ. Тимофеева П.) – М.,
Добрая книга, 2006 – 360 (серия:«Настольная книга менеджера»)
4.Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие – М., Магистр,
2008 – 333с.
5.Фрайлингер К. и Фишер И. Управление изменениями в организации. Управление и изменениями в организации: Как успешно провести преобразование./Пер. с нем. Береговой Н.П., Сергеевой И.А. – М., Книжная палата, 2002 264 с.
Тема 11.Диагностика ситуации изменения и потенциального сопротивления (4 часа)
Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера - Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации
относительно предполагаемых изменений (Рис. 11.1.):
 решаемые задачи;
 структуры и системы (формальные и неформальные);
 культура организации;
 люди (их взаимоотношения и взаимодействия).
Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое
(желаемое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области раз53
деляемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации.
Рис.11.1. Модель Надлера - Ташмена
Задание:Используя модель Надлера - Ташмена (и приведенную выше таблицу), опишите определенную проблему, требующую проведения организационных изменений, оценив текущее и целевое состояние по всем ключевым областям, выделенным в модели. Оцените области разделяемого видения и серьезные проблемы - могущие вызвать несогласие и сопротивление персонала. Кто
является лидером изменений и как он должен действовать, чтобы увеличить
область разделяемого видения и облегчить проведение изменения?
Темы для докладов
1.Информационные технологии как фактор организационных изменений.
2.Мотивация организационных изменений.
3.Системы вознаграждения как стимул к успеху организационных изменений.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2.Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
3.Грин М., Камерон Э. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений; Индивидуальные изменения; Командные
54
изменения; Организационные изменения и др. (пер. с англ. Тимофеева П.) – М.,
Добрая книга, 2006 – 360 (серия:«Настольная книга менеджера»)
4.Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие – М., Магистр,
2008 – 333с.
5.Фрайлингер К. и Фишер И. Управление изменениями в организации. Управление и изменениями в организации: Как успешно провести преобразование./Пер. с нем. Береговой Н.П., Сергеевой И.А. – М., Книжная палата, 2002 264 с.
Тема 12. Организационная культура как объект стратегических
изменений. Диагностика и изменение организационной культуры (4
часа)
Ситуация. Деловая игра «Диагностика и изменение организационной
культуры по методу OCAI и стратегии развития фирмы»
Исходные данные и методика проведения деловой игры.
1. Назанятии, предшествующем деловой игре, участникам:
а) объясняютсяцель, задачи, основные понятия и порядок проведения игры, рекомендуемая литература, необходимая для подготовки к игре;
б) выдаются исходные данные: инструменты оценки организационной
культуры (набор вопросов, состоящий из шести основных измерений культуры)
(табл. 12.1) иметодика проведения игры. Оценка предполагает анализ организационнойкультуры трех фирм, принадлежащих одной отрасли. Данные, необходимые для анализа организационной культуры фирм, каждая рабочая группа
собирает самостоятельно из различных источников информации: социальноэкономических журналов (например, «Эксперт», «Top-Manager» идр.), Интернета и т.д.
2. Социальная группа участников-экспертов разбивается на рабочие
группы (команды) по 3-4 человека, каждая из которыхпредставляет собой творческий коллектив по реализации поставленнойзадачи в игре.
3. Методы и приемы выполнения игры: метод экспертнойоценки, статистический прием расчета средней арифметической, инструмент оценки конкурирующих ценностей организационной культуры;SWOT-анализ.
4. Методика проведения деловой игры представляет собойпоэтапный
процесс диагностики существующей организационной культуры фирмы, построения профиля новой организационной культуры и формирования стратегии
развития фирмы. Методика состоит из следующихэтапов.
1. Диагностика культуры организации с использованием инструмента оценки
конкурирующих ценностей фирмы. Эта оценка позволяетполучить картину того, каким образом работает организация, какими ценностями она характеризуется. Данный этап анализа включает два шагаоценки: по шкале «ТЕПЕРЬ»
представляется рейтинговая оценка культуры организации в настоящее время, и
по шкале «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»дается рейтинговая оценка организационной
культуры через 3–5 лет. Такой анализ проводится по каждой фирме отрасли.
Результаты исследования заносятся в таблицу 6.1. Анализ проводится по мето55
ду балльнойоценки. Сумма баллов по каждой группе показателей (всего 6
групп показателей) составляет 100. Участники каждой команды являются экспертами. Оценка по альтернативным показателям А, В, С и D проводится всеми
членами команды коллегиально.
2. Расчет средних и суммарных показателей по альтернативам А,В, С и D. На
этом этапе, используя статистический прием определениясредней простой
арифметической, определяются средние по формулам:А'=ΣАi/6, В'=ΣВi/6,
С'=ΣСi/6 и D'=ΣDi/6. Результаты заносятся в таблицу 12.2 в колонки «ТЕПЕРЬ»
и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО» по каждой фирмеотдельно. Итоговая цифра составляет 100%. Далее определяется рейтинговая оценка культуры организации как
суммарная и средняя оценка каждой альтернативы А, В, С и D по всем шести
группам измерений. Результаты заносятся в таблицу 12.3. Эти показатели используются при построении профиля организационной культуры.
3. Построение профиля организационной культуры с использованиемрамочной
конструкции конкурирующих ценностей. Этот этап включает в себя следующие
шаги:
3.1. Разработка конструкции конкурирующих ценностей. Для этого строится
координатная плоскость, на которой в результате пересечения осей Х и У образуются четыре квадранта А, В, С и D.
Квадранту А соответствует тип организационной культуры «Клан», квадранту В – «Адхократия», квадранту С – «Рынок», квадранту D – «Бюрократия»
(иерархическая культура). Ось Х характеризуют ценности:«Внутренний фокус
и интеграция» – «Внешний фокус и дифференциация». Ось У – ценности:
«Гибкость и дискретность» – «Стабильность иконтроль». Рамочная конструкция конкурирующих ценностей показана нарисунке 12.1.
3.2. Построение профиля организационной культуры. Строится культура сначала по альтернативам «ТЕПЕРЬ», потом –«ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО». Каждому
квадранту соответствует своя средняяоценка – соответственно А′, В′, С′ и D′.
Оценки отмечаются на диагоналяхсоответствующих квадрантов, полученные
точки соединяются.
3.3. Сравнительный анализ двух многоугольников проводится по двум альтернативным оценкам «ТЕПЕРЬ» (сплошной линией) и «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
(пунктирной линией). Далее определяются расхождения между фактом ижелаемым, делаются соответствующие выводы. Профиль организационной культуры строится для каждой фирмы отдельно. На каждом рисункедолжно быть два
профиля.
4. Формирование стратегии развития фирмы на основе проведенияSWOTанализа системы управления фирмы. Этот этап предполагает:
а) анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз;
б) определение основных целей и в) разработку стратегических мероприятий
(набор управленческих решений и действий), направленных на устранение
слабых сторон и усиление сильных. Результаты заносятся в таблицу 12.4.
5. Подведение итогов. Каждая рабочая группа отчитывается о проделанной работе перед аудиторией. Участники остальных команд задаютвопросы. Комплексная оценка результатов работы каждой команды проводится по 1056
балльной шкале оценивания. Она включает: а) оценку качества содержания работы, обоснованность, логичность представления результатов, правильность
оформления работы; б) оценку правильных ответовна заданные вопросы. Результаты работы команды оцениваются следующим образом: 9-10 баллов –
«отлично»; 6-8 баллов –«хорошо», 3-5 баллов – «удовлетворительно», менее 3
баллов –«неудовлетворительно».
Таблица 12.1
Средство оценки организационной культуры – текущее и предпочтительное состояния
1. Особенности ориентированности организации
А
В
С
D
Теперь
Предпочтительно
1
2
3
4
5
6
100
100
100
100
100
100
Организация уникальна по своим особенностям.
Она подобна большой семье. Люди выглядят
имеющими много общего
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой
и идти на риск
Организация ориентирована на результат. Главная
забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
Организация жестко структурирована и строго
контролируется. Действия людей определяются
формальными процедурами
ВСЕГО:
2. Общий стиль лидерства в организации
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь
В Общий стиль лидерства в организации служит
примером предпринимательства, новаторства и
склонности к риску
С Общий стиль лидерства в организации служит
примером деловитости, агрессивности, ориентации
на результаты
D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или
плавного ведения дел в русле рентабельности
ВСЕГО:
3. Управление наемными работниками
А Стиль менеджмента в организации – поощрение
бригадной работы, единодушие и участие в принятии решений
В Стиль менеджмента в организации – поощрение
индивидуального риска, новаторства, свободы и
самобытности
С Стиль менеджмента организации характеризуется
высокой требовательностью, жестким стремлением
к конкурентоспособности и поощрением достижений
D Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения,
предсказуемости и стабильности в отношениях
ВСЕГО:
Теперь
Предпочтительно
А
57
100
100
100
100
Теперь
100
100
100
100
100
Предпочтительно
100
100
100
4. Связующая сущность организации
Теперь
А Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
В Организацию связывают воедино приверженность
новаторству и совершенствованию. Акцентируется
необходимость быть на передовых рубежах
С Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые
темы – агрессивность и победа
D Организацию связывают воедино формальные
правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
100
100
100
ВСЕГО:
5. Стратегические цели
Теперь
А Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
В Организация акцентирует внимание на обретении
новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С Организация акцентирует внимание на конкурентныхдействиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность,
контроль и плавность всех операций
100
100
100
ВСЕГО:
6. Критерии успеха
Теперь
А Организация определяет успех на базе развития
человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о
людях
В Организация определяет успех на базе обладания
уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С Организация определяет успех на базе обладания
на рынке и опережения конкурентов. Ключ успеха
–конкурентное лидерство на рынке
D Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка,
гладкие планы-графики и низкие производственные затраты.
100
100
100
ВСЕГО:
Предпочтительно
100
100
100
Предпочтительно
100
100
100
Предпочтительно
100
100
100
Таблица 12.2
Расчет оценки по методу OCAI
Альтернативы
Фирма 1
Теперь
Фирма 2
Фирма 3
Фирма 1
Предпочтительно
Фирма 2
Фирма 3
А
В
С
D
Всего:
100%
100%
100%
58
100%
100%
100%
Таблица 12.3
Представление рейтинговых оценок культуры организации
Баллы оценки
1
1A
2A
3A
4A
5A
6A
Сумма (всегобаллов ответов A)
Средняя (сумма,деленная на 6)
1B
2B
3B
4B
5B
6B
Сумма (всегобаллов ответов B)
Средняя (сумма,деленная на 6)
1C
2C
3C
4C
5C
6C
Сумма (всегобаллов ответов C)
Средняя (сумма,деленная на 6)
1D
2D
3D
4D
5D
6D
Сумма (всегобаллов ответов D)
Средняя (сумма,деленная на 6)
Ф1
2
Теперь
Ф2
3
Ф3
4
Ф1
5
Предпочтительно
Ф2
Ф3
6
7
Таблица 12.4
Стратегические мероприятия развития фирмы
Критерии
Сильные стороны организационной культуры …
Цель 1
59
Цель 2
…
Цель n
Слабые стороны организационной культуры …
Возможности организационной культуры …
Угрозы организационной культуры …
Стратегические мероприятия m …
Гибкость и
КЛАН
Внутренний
фокус и
интеграция
дискретность
АДХОКРАТИЯ
А
В
D
С
БЮРОКРАТИЯ
Внешний
фокус и дифференциация
РЫНОК
Стабильность и контроль
Клан – культура , при которой организация фокусирует внимание на гибкости
в принятии
решений внутри организации, заботе о
людях и добром чувстве к потребителям
Иерархия (бюрократия) – культ ура ,
при которой организация фокусирует
внимание на внутренней поддержке в
сочетании с требуемой стабильностью и
контролем
Адхократия– культура, при которой организация фокусирует внимание на
внешних позициях в сочетании с высокой
гибкостью и индивидуальностью подходов к людям
Рынок – культура, при которой организация фокусирует внимание на внешних
позициях
в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем
Рис. 12.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Темы для докладов
1.Тенденции развития и методы совершенствования организационных структур.
2.Факторы и направления организационного развития.
3.Кризис как предпосылка организационного развития.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2.Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
60
3.Грин М., Камерон Э. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений; Индивидуальные изменения; Командные
изменения; Организационные изменения и др. (пер. с англ. Тимофеева П.) – М.,
Добрая книга, 2006 – 360 (серия:«Настольная книга менеджера»)
4.Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие – М., Магистр,
2008 – 333с.
5.Фрайлингер К. и Фишер И. Управление изменениями в организации. Управление и изменениями в организации: Как успешно провести преобразование./Пер. с нем. Береговой Н.П., Сергеевой И.А. – М., Книжная палата, 2002 264 с.
Тема 13. Инструменты управления организационными изменениями (6 часов)
Ситуация. Управление организационными изменениямив компании
«ГОТЭК» на основе технологии BalancedScorecard(BSC)1
Исходные данные. В качестве исходных данных могут быть использованы данные из темы 3.
Дополнительная информация к исходным данным. В течение месяцапосле того, как в компании «ГОТЭК» было принято решение о привлечении консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers(PwC) для внедрения организационных изменений, представители PwCпроводили анализсистемы документов,
описывающих стратегию компании, а также подробно беседовали с ключевыми
руководителями группы. Еще два месяцаушло на то, чтобы они представили
свое видение изменений. Было разработано несколько вариантов проведения
изменений, но остановились наварианте, который предполагал создание промежуточной операционноймодели управления бизнесом. Она включала в себя
изменения бизнеспроцессов, новую организационную структуру, систему показателейоценки деятельности и систему управленческой отчетности. Большоевнимание в данной модели уделялось внутренней логистике и операционной деятельности. Основной целью данных процессов было сокращениевнут-
1
Сбалансированная система показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия,
позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного
управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом,
каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются такимтобразом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии. Таким образом, Сбалансированная система показателей (ССП) – это система измерения эффективности деятельности
всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее
важные аспекты бизнеса. Основной принцип ССП – управлять можно только тем, что можно измерить. Концепция Сбалансированной системы показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии путём объединения усилий всех подразделений предприятия.
61
ренних издержек компании для оперативности выполнения заказов ипредставления лучшего сервиса клиентам.
Задание. На основе инструмента BSC внедрите новый подход куправлению изменениями, который предлагает четыре ключевых блокапоказателей
оценки эффективности:
1. Финансы (каково представление окомпании у акционеров-инвесторов).
2. Клиенты (какой компанию видятпокупатели ее продуктов).
3. Бизнес-процессы (какие бизнес-процессытребуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, откаких отказаться).
4. Обучение и рост (какие возможности существуютдля роста и развития
компании).
Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня и находились в балансе
между собой, и представляет поэтапный процесс детализации целей и задач
оценки эффективности и внедрения организационныхизменений. Он включает
следующие этапы:
Этап 1. Определение видения организации (картины того, какой организация хочет стать в будущем. Например: «Мы должны доминироватьна рынке»).
Этап 2. Определение стратегий (каких стратегий мы придерживаемся? на
каких областях мы сосредоточимся?).
Этап 3. Определение перспектив и факторов успеха (какие должныбыть
перспективы и факторы успеха?).
Этап 4. Определение показателей (какие должны быть показатели покаждому фактору?).
Этап 5. Способы расчета (какие значения показателей мы рассчитываем?).
Этап 6. Создание планов действий (какие меры должны быть приняты для
достижения целей?).
Этап 7. Управление и развитие (как мы развиваемся, обновляем иподдерживаем BSC?).
Прежде чем выполнить данное задание, изучите процесс внедренияBSC
на условном примере, приведенном на рис. 13.1. Ознакомьтесь внимательно и
внедрите инструмент BSC управления организационными изменениями в компании «ГОТЭК» на основе: а) исходных данных, приведенных в теме 3, и б)
дополнительной информации, приведенной вданной ситуации.
62
Введение
Доминирование на рынке
Стратегия
Оптимизация затрат и высокое качество
инвестиции в новые технологии
Перспективы
Цели
Финансы
- Рентабельность
- Оптимизация затрат
Показатели - Себестоимость
Инициативы
Клиенты
Процессы
- Своевременность
доставки
- Удовлетворенность
клиентами
- Своевременная
доставка, %
- Степень обслуживания
- Своевременные
технологии
- Ориентация на
процессы
- Затраты на обеспечение качества
- Время на освоение
новой продукции
Сотрудники
- Карьерный рост
- Компетентность
- Карьерный рост
- Уровень знаний
Инициатива и ответственность для достижения целей
Рис. 13.1. Построение BSC организации (условный пример)
Приведите свой пример организации, где был применен инструмент
BSC.
63
Темы для докладов
1.Стратегическое поведение и режимы организационных изменений.
2.Постановка задачи на реорганизацию компании.
3.Принципы реорганизации и модели реализации организационных изменений.
4.Разработка Положения об организационной структуре компании.
5.Сценарий реструктуризации управления компанией.
6.Перспективные подходы к реструктуризации управления компанией.
Рекомендуемая литература
1.Адизес И.К. Управляя изменениями/пер. с анг. – СПб, Питер, 2008 – 224 .
2.Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Методические указания по подготовке к практическим занятиям
длястудентов направления «Менеджмент» очной формы обучения
СоставительСуздалова Марина Анатольевна
Печатается в редакции составителя
64
65
Скачать