Тема 3.3. Управление конфликтами в коллективе

Тема 3.3. Управление конфликтами в коллективе
3.3.1. Сущность и причины конфликтов
В жизни работников, организации могут возникать конфликты:
производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.
д.
Конфликт — столкновение противоречивых или несовместимых
интересов.
В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное
изменение настроения в связи с получением или не получением информации
(в том числе искажённой), вызывающее специфическое представление об
интересующем объекте, приводящее к отсутствию согласия между лицами,
группами.
Первым конфликтом, возможно, был конфликт между Богом и
человеком, когда Ева, а затем Адам, нарушив предписание, отведали
запретный плод. Фактически это конфликт между порядком и своеволием.
Для менеджера этот пример крайне поучителен. Менеджер должен помнить:
какой бы идеальный порядок он ни создавал даже в очень небольшой
организации, разрушить его информационными средствами не представляет
большого труда (достаточно изрядной доли коварства).
Немецкий социолог Р. Дарендорф в работе «Классы и классовый
конфликт в индустриальном обществе» утверждал, что конфликт присущ
любому обществу из-за наличия отношений господства и подчинения и что
наличие конфликтов необязательно угрожает системе, т.к. он не есть
противоположность порядку. В цивилизованном обществе конфликт столь
же нормален, как свобода слова, выборность и т.д. Таким образом, не
пытайтесь избежать конфликтов, у вас ничего не получится. Более того,
наличие конфликтов можно считать признаком здоровой организации.
Среди российских руководителей широко распространено негативное
отношение к любым конфликтам, происходящим в организации (48%
опрошенных). Вероятно, это связано с тем, что большинство руководителей
либо стремятся подавить все конфликты (такого руководителя у нас
традиционно ценят), либо не хотят вмешиваться в них, а потому не замечают.
Оба эти подхода ошибочны, т.к. в первом случае менеджер избавляется и от
конструктивных конфликтов, полезных для организации. А во втором — даёт
возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые
наносят большой вред и организации, и работающим в ней людям.
Необходимо помнить, что источником всякого развития является именно
противоречие, столкновение различных позиций.
Возможны 4 основных вида конфликтов:
1) Внутриличностные конфликты возникают при получении
подчинённым взаимоисключающих указаний типа «иди сюда, стой там».
1
Такая ситуация возможна, когда, например, заместитель генерального по
производству требует от руководителя цеха выполнение заказа в срок
невзирая ни на что, а заместитель генерального по качеству требует
выдерживания качественных показателей, несмотря на сроки. Или, когда у
вас намечена встреча с подругой, но староста группы объявляет, что сегодня
будет дополнительное занятие по менеджменту, на котором обязательно
нужно быть. Такого типа ситуации кроме конфликта вызывают стресс
- возникает в силу того, что требования организации не совпадают с
личными потребностями, или когда к личности предъявляются
противоречивые требования.
2) Межличностные конфликты проявляются как столкновение
личностей. Это самый распространённый тип конфликта. Люди с разными
характерами, взглядами или ценностями часто не в состоянии не только
ладить, но и переносить друг друга.
- это психологическое столкновение людей с разными взглядами,
темпераментом, ценностями.
3) Конфликты между личностью и группой. Как правило в любых
группах (производственных, учебных и т.п.) устанавливаются свои нормы
повеления. Чтобы быть принятым в группе, надо эти нормы соблюдать.
Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, но
группа рассматривает такое поведение часто негативно. Или вот отрывок из
песни В.Высоцкого:
...не любили мы Серёжку Фомина
За то, что он всегда сосредоточен.
Конфликт такого рода может возникнуть между руководителем и
возглавляемой им группой. Например, менеджер может применить
дисциплинарные меры, которые окажутся недопустимыми в глазах
подчинённых и сам оказаться в непростой ситуации.
- возникает тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные
от интересов всей группы.
4) Межгрупповые конфликты. Организации состоят из каких-то групп
формальных и неформальных, между которыми часто случаются конфликты.
Классическим примером служит конфликт между администрацией и
профсоюзом; между бедными и богатыми. Такого рода конфликты, как и
конфликты между личностью и группой, могут быть скрытыми.
Причины конфликта:
1) РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных
организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как
распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей
организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким
образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным
видам конфликта.
2
2) ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи
от другого человека или группы.
3) РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ.
4) РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ.
5) НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта, мешая
отдельным работникам или группе понять ситуации или точки зрения
других.
3.3.2. Управление конфликтом
Конфликты можно подразделить на естественные и искусственные.
Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое
несоответствие в отношениях людей. Искусственные конфликты создаются
людьми и реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо
выйти из него — большое искусство.
Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия и
пассивности до агрессивности и желания его одолеть.
В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса
производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в
свою очередь, должны научиться переключаться с конфликтных
производственных ситуаций на нормальные личные отношения. Управление
конфликтами относится к вершинам искусства управления.
В таблице приведены
ряд правил, полезных при управлении
конфликтами (для руководителя и в личных отношениях).
Таблица 1.
Правила управления конфликтами
Предотвращение конфликта Создание конфликта
Признавать и слушать друг
друга
Находить
общие
точки
зрения, решения
Критиковать действия, а не
личность
Дискутировать
открыто
Улыбаться
честно
Постоянно учиться
Настаивать на своей власти
и исключительности
Не обращать внимания на
мелкие предложения
Перечислять подчиненным
их
старые
ошибки
и
припоминать обиды.
и Взваливать на других свои
ошибки
Напускать
на
себя
несвойственную строгость,
грубость
Афишировать свой большой
опыт
3
При невозможности предотвращения конфликта и вступления его в
зрелую стадию возникает задача разрешения и конструктивного завершения
конфликта.
Завершение конфликта и разрешение конфликта — неравноценные
понятия: первое шире второго. Завершение конфликта предполагает его
окончание, прекращение по любым причинам. Разрешением же конфликта
является только то или иное положительное действие (решение) самих
участников либо третьей стороны, прекращающее противоборство мирными
или силовыми средствами.
Выделяют три стратегии завершения конфликта.
Насилие — более слабая сторона с помощью силы принуждается к
подчинению и выполнению требований более сильной стороны.
Предполагается не только применение физической силы — это могут быть и
формы административного, служебного и иного воздействия. Насилие, или
силовое решение конфликта, стратегически всегда малоэффективно, так как
подавленная сторона почти всегда остается неудовлетворенной решением
конфликта, достигнутым таким путем, и это побуждает ее к скрытому
сопротивлению, а порой и к открытому бунту, для подавления которых снова
и снова потребуется насилие. Конфликт в этом случае может быть разрешен
окончательно нередко с полным уничтожением (физическим или моральным)
более слабой или проигравшей стороны.
Разъединение — конфликт не разрешается и нередко не исчерпывается,
а завершается прекращением взаимодействия, разрывом отношений между
участниками конфликта (например, разводом). Разъединение часто приводит
к постконфликтным последствиям и ситуациям неудовлетворенности,
распадам организаций и дела. С психологической точки зрения разъединение
тесно связано с неудовлетворенностью по меньшей мере одной из
конфликтующих сторон, с внутрипсихологическими проблемами, а потому
является крайней мерой.
Примирение — противоречия и разногласия либо улаживаются мирно,
что может происходить как бы само собой, и в основном недолговечно,
поскольку проблема и тема конфликта не исчерпаны и, соответственно, не
разрешены, либо примирение между участниками может быть осуществлено
в результате переговоров, которые заканчиваются принятием обязательно
согласованного, устраивавшего обе конфликтующие стороны решения.
Наиболее результативным путем устранения конфликтных противоречий является разрешение конфликтов.
Способы разрешения конфликтов разнообразны:
1) Психологические (педагогические) — беседы, просьбы, убеждения,
разъяснения;
2) Административные - подавление, перевод, разъединение, приказ,
решение суда и т.д.
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и
разрешить его, используя разные методы.
4
К.Томас и Р.Килмен в 1972г. разработали пять способов (стилей,
форм) разрешения конфликтов:
1) Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от
конфликта. Такой способ применим, когда обе стороны не заинтересованы в
разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда
стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел.
2) Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях когда есть
слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в
предмете конфликта, т.е. она согласна остаться без выигрыша, но и
проигрыш ей не нужен. Другая сторона может получить многое из того, на
что претендовала.
3) Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то
она заставляет принять свою точку зрения, иногда любой ценой, не считаясь
с мнением другой стороны. Этот способ может быть связан с запугиванием,
давлением.
4) Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересованы в
преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать
примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери
и выгоды.
Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт
оптимального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то
приобрести, сохранить отношения.
5) Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которого состоит в
поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон,
стремящихся к общей цели.
Правила поведения в условиях конфликта.
1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции,
что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не
отвечает за свои слова и поступки, за которые впоследствии бывает обидно и
неудобно. Поэтому из делового общения необходимо устранить суждения и
оценки, ущемляющие достоинство собеседников, покровительствующие
суждения и оценки, иронические замечания, высказываемые с чувством
плохо скрытого превосходства или пренебрежения.
2. Стремитесь к уважительной манере разговора. Такие фразы, как
«Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Если это вас не затруднит»,
препятствуют формированию у оппонента внутреннего сопротивления,
снимают отрицательные эмоции.
3. Стремитесь вести обсуждение не по поводу занимаемых сторонами
позиций, а по существу проблемы, основываясь на объективных критериях.
Старайтесь выслушать собеседника, так как умение слушать является одним
из критериев коммуникабельности.
4. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, настаивая на
своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос:
«Разве я никогда не ошибаюсь?» Постарайтесь взять оба предложения и
5
посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и
потом.
5. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос:
«Что будет, если выход не будет найден?» Это позволит перенести центр
тяжести с отношений на проблему.
6. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо
снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на
окружающих - это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что
потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите
сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных
эмоциональных состояний партнера.
7. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы
обязываете и его быть лучше.
8. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы
вы были на моем месте, то чтобы вы сделали?» Это снимает критический
настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
9. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки
превосходства. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру
ответственность за возникшую ситуацию.
10. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не
разрушить отношения.
3.3.3. Роль личности руководителя в профилактике конфликтов
Имея ввиду личный пример руководителя, в первую очередь
необходимо отметить, что руководитель должен обладать качествами,
которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:
 организатор трудового процесса;
 специалист,
компетентный в решении задач вверенного
подразделения;
 человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и
навыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или
иного подразделения служат способности и желание руководителя
выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование,
организация, регулирование, контроль. Неотъемлемой составной частью
указанных функций управления является выполнение руководителем задач
координационного характера:
представительской, т.е. функции представления и защиты интересов
коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением
(деловыми партнёрами, потребителями и т.п.);
мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении
эффективной мотивационной политики, распределения работ между
сотрудниками с учётом их интересов, проявления способности увлечь
коллектив решением стоящих перед подразделением проблем т.п.;
консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи
подчинённым в решении задач, причём эта помощь должна выразиться в
6
конкретных профессиональных консультациях, подкреплённых искренним
желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Качественное выполнение указанных общих и координационных
функций немыслимо без владения руководителем широкими и
основательными знаниями в области своей профессиональной деятельности.
Кроме того, для поддержания благоприятного социально психологического
климата
в
коллективе
руководителю
необходимо
пользоваться
юридическими знаниями по трудовым отношениям.
Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как
хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в
своей области. Кроме того, любой руководитель должен быть в
определённой степени психологом.
Руководителю необходимо помнить, что разные люди – будь то один
человек или группа – в разное время могут реагировать совершенно поразному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством
указаний, приказов, просьб, наставлений и т.п. Часто это происходит оттого,
что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не
соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчинённые
выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут
оградить их собственное достоинство и самоуважение.
Кроме того, руководитель должен знать, что человек меняется в
соответствии с законом возрастной асинхронности, т.е. в любой момент
времени участник производственного процесса может находиться на разных
уровнях интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного
и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со
стороны руководителя результатов деятельности профессионального
поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной,
поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявления своих
способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок
руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения
человека человеком, как правило, ведут к возникновению конфликтных
ситуаций.
Ещё одним моментом является возможность искажения смысла
информации, что руководителю следует чётко осознавать. Язык, на котором
передаётся управленческая информация, является естественным языком,
понятийный состав которого обладает возможностями различного
толкования одного и того же сообщения. При этом люди, которые участвуют
в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по
интеллекту, образованию, физическому и эмоциональному состоянию, что
сказывается на понимании тех или иных сообщений. Чёткость и
однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без
посредников, контроль восприятия информации – это те шаги, которые
помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками
информационного процесса.
7
Культура профессионального поведения руководителя определяется
общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов,
общим уровнем образования и воспитания. Этика деловых отношений
предполагает, что руководитель владеет следующими тактиками:
Знание способов профилактики, предупреждения и устранения
конфликтов, а так же обладание навыками практического использования
указанных способов на практике.
Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем
главных требований при проведении беседы с сотрудниками – создание
доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и
заинтересованно выслушать собеседника, способность руководителя
воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой
путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов
или стрессовых ситуаций. Личное участие руководителя в решении деловых
и морально-психологических проблем сотрудников не должно носить
эпизодического характера.
Руководитель должен владеть навыками проведения критического
разбора деятельности подчинённых сотрудников. Критиковать сотрудников –
объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он
должен показывать личный пример корректного, конструктивного
отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства
собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого,
руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии третьих лиц,
начинать разговор непосредственно с критики, подвергать разбору личные
качества, а не действия сотрудника.
От руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным
отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчинёнными радоваться
успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое
перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых
состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.
Обеспечение полноценного отдыха сотрудников, поддержание их здоровья,
т.е. состояния полного физического, духовного и социального благополучия
– предмет первостепенной заботы руководителя. Это поднимает деловой
настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и в
конечном счёте помогает преодолевать конфликты и стрессы.
Таким образом, личность руководителя является решающим фактором
преодоления атмосферы конфликтности на производстве. От качеств,
которыми он обладает, зависит, может ли он быть для сотрудников примером
высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным
примером того, как не надо руководить. Очевидно, что руководитель
участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими
профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом,
авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом».
Способы конструктивного разрешения конфликтов по вертикали
8
Если конфликт по вертикали не удалось предотвратить и урегулировать
возникшие противоречия мирными, неконфликтными способами, то при
разрешении конфликта также можно использовать конструктивные способы.
Существует множество способов конструктивного разрешения возникшего
конфликта.
1. Заинтересовать, убедить подчинённого в необходимости
согласиться и принять тот вариант решения конфликта, который нужен
руководителю. Создать у подчинённого соответствующую мотивацию;
2. Аргументация собственных требований в конфликте,
подкрепление требований правовой основой;
3. Умение слушать и слышать подчинённого, умение понять его
видение проблемы и её решения, ориентация на ту важную информацию,
которую подчинённый может сообщить руководителю;
4. Внимание к проблемам подчинённого, связанным с
организацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабочего
пространства, рабочего места;
5. Развитие конфликта только в самом крайнем случае;
6. Отказ, минимизация использования повышенного тона в
разговоре как аргумента;
7. Уважение личности и достоинства подчинённого и соблюдение
служебной дистанции;
8. Опора
на
свой
должностной
статус,
спокойствие,
уравновешенность и уверенность как основные аргументы в том случае,
если руководитель прав;
9. Использование поддержки вышестоящего руководства и
общественности;
10. Нельзя злоупотреблять служебным положением;
11. Нельзя затягивать конфликт с подчиненными, так как, вопервых, это приводит к длительным потерям рабочего времени, во-вторых,
формирует чувство обиды у оппонентов;
12. Умение пойти на компромисс;
13. Умение уступить подчинённому, если руководитель не прав,
чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;
14. Умение неконфликтными, конструктивными способами
разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует
повышению авторитета руководителя в глазах подчинённых.
В условиях вертикали руководитель может оказаться в роли
подчинённого своего вышестоящего начальства. В вертикальном конфликте
участвуют как минимум двое – руководитель и подчинённый. Подчинённый
так же может использовать в своём поведении различные тактики и приёмы,
направленные на разрешение конфликта. Поведение подчинённого в
конфликтной ситуации с целью её разрешения и достижения своих целей
должно строиться на основе следующих правил:
 отказ от немедленного противодействия руководителю, умение
выдержать паузу и спокойно разобраться в случившемся;
9
в случае своей правоты необходимо не уступать по главным
пунктам, но имеет смысл идти на компромисс в мелочах, а так же можно
обращаться за помощью к другим сотрудникам или вышестоящему
руководству;
 активная позиция в разрешении конфликта, т.е. предложение не
одного, а нескольких вариантов решения проблемы, так как это повышает
вероятность нахождения решения, которое станет приемлемым для обеих
сторон и в результате которого обе стороны смогут достигнуть своих
целей и удовлетворить свои интересы;
 нельзя оскорблять оппонента и использовать резкие выражения;
 использование слабых мест руководителя;
 стремление
к
откровенному,
прямому
разговору
с
руководителем;
 обоснование
своей позиции подчинённым в случае её
правильности должно осуществляться в личном разговоре с
руководителем без присутствия других сотрудников и посторонних лиц;
 в случае, если подчинённый не прав, ему следует уступить
руководителю;
 изучение и учёт индивидуальных психологических особенностей
руководителя;
 предложенное подчинённым решение не должно кардинально
отличаться от того решения, на котором настаивает руководитель;
 на низких нравственных качествах разрешение конфликта
мирными,
конструктивными
способами
будет
значительно
затруднено.
Пользуясь этими приёмами руководитель может грамотно регулировать
и разрешать назревающие конфликтные ситуации без нанесения ущерба
своему авторитету и не нарушая психологический климат в рабочем
коллективе. Несомненно, большое значение в управлении конфликтами
имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения.

Выводы
1. Конфликт – это столкновение противоречивых или несовместимых
интересов, временное эмоциональное изменение настроения в связи с
получением или не получением информации (в том числе искажённой),
вызывающее специфическое представление об интересующем объекте,
приводящее к отсутствию согласия между лицами, группами. В жизни
человека, организации, общества возникает великое множество конфликтов.
2. Причины конфликтов – распределение ресурсов, взаимозависимость
задач, различие в целях, в восприятии, в уровнях образования, стилях
поведения. Конфликты могут быть функциональными, что ведет к
повышению эффективности организации, и дисфункциональными, которые
имеют отрицательные последствия (снижение производительности,
ухудшение морального состояния, социального взаимодействия и т.д.).
10
3. В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса
производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в
свою очередь, должны научиться переключаться с конфликтных
производственных ситуаций на нормальные личные отношения. Управление
конфликтами относится к вершинам искусства управления.
4. Завершение конфликта предполагает его окончание, прекращение по
любым причинам. Стратегии завершения конфликта: насилие, разъединение,
примирение.
5. Разрешением конфликта является только то или иное положительное
действие (решение) самих участников либо третьей стороны, прекращающее
противоборство мирными или силовыми средствами. Способы разрешение
конфликта: педагогические, административные, уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс, решение проблемы.
6. Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того
или иного подразделения служат способности и желание руководителя
выполнять общие функции управления. Любой руководитель должен быть в
определённой степени психологом. Ему необходимо помнить, что разные
люди в разное время могут реагировать совершенно по-разному на
одинаковые воздействия. В любой момент времени участник
производственного процесса может находиться на разных уровнях
интеллектуального, эмоционального, физического, мотивационного и
социального состояния и развития.
Практическое задание к теме
Решите ситуацию:
Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов,
фирме - убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их
распознавать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как
правило, одни и те же:
• дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый
трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;
• сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и
личными планами;
• во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется
негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес
коллеги, чем тепло отзовется о нем.
Вопросы
1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не
возникало конфликтных ситуаций?
2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею
управлять? (по каждой ситуации отдельно)
Контрольные вопросы
1. В чем сущность конфликта?
2. Перечислите виды конфликтов, дайте им характеристику.
11
3. Назовите основные причины конфликтов.
4. Дайте характеристику стратегиям завершения конфликта.
5. Какие способы разрешения конфликтов вы знаете? Дайте им
характеристику.
6. В чем состоит роль личности руководителя в профилактике
конфликтов?
12