«СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННО- ОРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИЕЙ» КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ
реклама
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО КУРСУ «СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИЕЙ» Составитель: В.Н. Хачин 2011г. Оглавление Тема 1. Теоритические основы стратегического управления ...................................................3 Тема 2. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании ............................5 Тема 3. Стратегический анализ внешней среды организации ................................................13 Тема 4. Стратегический анализ внутренней среды деятельности предприятия ...................17 Тема 5. Формулирование и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии ...........22 Тема 6. Разработка тактики инновационно-ориентированной компании .............................26 Тема 7.Разработка мероприятий по реализации стратегии .....................................................32 Тема 8. Стратегия выхода на IPO...............................................................................................35 Тема 9. Стратегия выхода из компании ....................................................................................40 Тема 10. Стратегический контроль ............................................................................................51 Тема 1. Теоритические основы стратегического управления Стратегическое управление инновациями является составной частью инновационного менеджмента и решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле стратегическое управление на предприятии имеет дело с процессом предвидения глобальных изменений в экономической ситуации, поиском и реализацией крупномасштабных решений, обеспечивающих его выживание и устойчивое развитие за счет выявленных будущих факторов успеха. По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых предприятие в первую очередь осуществляет систематический поиск новых технологических возможностей. В этом смысле стратегическое управление инновациями ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс (стадия исследований, ввод инноваций в производственное использование, ввод нового продукта в рыночную среду). Стратегическое управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает: • нормативный менеджмент — разработка философии, предпринимательской политики, определение позиции предприятия в конкретной нише рынка; формулирование общих стратегических намерений; • стратегический менеджмент — выработка набора стратегий, их реализация во времени, фиксирование изменений, переформулирование стратегий, стратегический контроль и контроллинг, управление стратегическими решениями в целом; • оперативный менеджмент — разработка и реализация оперативных (тактических) мер, связанных с практическим осуществлением мероприятий по внедрению стратегий в действие. В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуются частные (функциональные) стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности на ИП (маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансы, информационная база и др.). Разработка инновационной политики ИП предполагает определение целей и стратегий его развития на ближайшую и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей ИП и обеспеченности его соответствующими ресурсами. В жизненном цикле любого ИП четко прослеживаются состояния относительной статики и относительной динамики. Все зависит от содержания цели, которая ставится перед каждой стадией. Рассматривая цели как предвосхищение результата, на который направлены усилия предпринимателя (менеджера), их подразделяют на функциональные (поддержание достигнутого состояния системы) и новые (приобретение нового качественного состояния системы). Новые цели требуют выхода на новые ориентиры, новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т. е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии. Стратегия в общем виде — это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом ситуации на рынке как в настоящий момент, так и ожидаемой в будущем. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов (программ, проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научнотехнический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно-сбытовые возможности. Стратегические цели отражают генеральную линию развития ИП. Они призваны с учетом условий внешней среды и достигнутого потенциала материализовать принципы и намерения, которые заложены в философии, предпринимательской политике и стратегическом облике (миссии) ИП. По предмету цели они находят отражение в совокупности планируемых продук- тово-рыночных комбинаций и показателях, характеризующих желаемое развитие ИП и необходимые для этого ресурсы. Стратегическая цель в конечном счете ориентирована на решение той или иной проблемы, или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости ИП. Они характеризуют количественную или качественную сторону ожидаемого результата. К количественным целям относятся: рыночные (оборот, рост, доля рынка); экономические (прибыль, рентабельность); финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным относятся: стандарт качества продукции; независимость ИП; стратегический облик ИП (миссия); инновационное поведение; сервисное обслуживание клиентов; уровень управления фирмой; политическое и общественное влияния. Постановка и формулирование стратегических целей служат исходной базой для выбора и разработки обеспечивающих их достижение стратегий. Рассматриваемая в широком смысле стратегия показывает, как ИП вводит в действие свои наличные и потенциальные активы (сильные стороны), с тем чтобы целенаправленно встретить изменения в окружающей обстановке. При этом различают следующие виды стратегий: 1. Базовые стратегии — модель поведения ИП в целом и отдельной стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) в той или иной конкретной рыночной ситуации. Например, стратегия выбора рынков и конкуренции на выбранном рынке: достижение преимущества в конкуренции на основе лидерства в качестве предлагаемой продукции; лидерство в ценах; рыночная специализация; рыночная кооперация. 2. Функциональные стратегии — комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений ИП. Они имеют подчиненное значение и являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию базовых стратегий. По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы стратегий: оборонительные и наступательные. Оборонительные стратегии отражают реакцию предприятия на действия конкурентов и косвенно на потребности и поведение потребителей. Их можно подразделить на следующие типы стратегий: защитные, имитационные, выжидательные, непосредственного реагирования. Наступательные стратегии включают: активные НИОКР; ориентированные на маркетинг; стратегии слияния; стратегии приобретения. Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на ИП, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным составом менеджеров и творческим научно-техническим персоналом. Стратегическое управление инновациями означает значительно более широкое понятие, чем перспективное планирование крупномасштабных новшеств, оно включает ситуационный анализ и прогноз влияния всего диапазона производственных и предпринимательских факторов успеха, в том числе внешних (продукты, рынки, поставщики, патенты и лицензии) и внутренних (новые технологии, финансирование, мощности, сотрудники, технический уровень); потенциал сферы НИОКР; систему управления; ее организационные формы; этику и культуру предпринимательства (философия и предпринимательская политика). Общие задачи стратегического управления инновациями позволяют ответить на следующие вопросы: 1. Какими продуктами и на каких рынках должно развивать свою активность ИП в перспективе, учитывая ограничения со стороны внешней среды? 2. Посредством каких нововведений, какими методами (программы, проекты) будут достигнуты стратегические цели? 3. В каких масштабах и из каких источников будут выделены ресурсы под стратегические цели? 4. В рамках каких организационных форм (традиционная линейно-штабная структура, матричная или проектная структура, СХЕ или центры руководства каждой стратегической целью) осуществляется инновационный процесс на ИП? 5. Посредством какого стиля управления, с каким составом сотрудников и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование и контроль стратегического инновационного процесса? Выработка инновационных стратегий на предприятии входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов ИП для их реализации; анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере; определение инновационных стратегий с выбором альтернатив; подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов; оценка деятельности ИП (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов. Тема 2. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании Компания и общество Стратегия бизнеса предприятия может быть определена как концептуализация, выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с существующими фундаментальными предпосылками. За прошедший со времен Адама Смита период многое изменилось как в самом обществе, так и в понимании экономических законов. Если обратиться непосредственно к самому Адаму Смиту, а точнее к его "Богатству Народов", то можно без труда восстановить основную мысль великого экономиста, характеризующая фундаментальные экономические основы. Эта мысль, которую Адам Смит пытался на протяжении всей книги выразить в разных формах, может быть сформулирована следующим образом: "Нельзя отнести к доброй воле пекаря или бакалейщика тот факт, что он готовит нам обед, а делает он это исключительно из-за его собственной заинтересованности в данном деле. Мы полагаемся не на его гуманность, а на его самолюбие и говорим с ним не о собственной необходимости а, о его преимуществах". Эта мысль была сформулирована в 1776 году и явилась революционным шагом для всей европейской экономической науки. С точки зрения сегодняшнего дня, слова Адама Смита в некотором смысле устарели. Вернее было бы сказать, что руководители компаний сегодняшнего дня выражают эту мысль не в категориях отношения между отдельным покупателем и отдельным бакалейщиком, а ставят задачу об отношении компании, как общественной организации, к обществу в целом. Такая постановка вопроса в корне изменяет многие аспекты проблемы и обнажает такие ракурсы, которые не могли быть предвидены Адамом Смитом. Отношение компании как общественной организации к обществу в целом и формирование нужной компании положительной реакции - является стратегической задачей. Общество и компания. Миссия компании в обществе. Цели компании и цели общества, совпадают ли они? Вот какими категориями мыслят менеджеры сегодняшних компаний. Такой образ мышления менеджеров сегодняшнего дня ведет к поиску ответов на следующие вопросы: * привести в соответствие цели компании и цели общества в целом; * добиться, чтобы каждый работник компании разделял ее цели; * убедится, что поставленные цели выполняются сотрудниками компании. Структура целей компании, по степени их важности, может быть отражена следующим рисунком. Рисунок 1. Структура целей компании Такое представление структуры целей компании показывает, в какой степени цели, стоящие на более высоком уровне оказывают влияние на цели более низкого уровня. Фундаментальные предпосылки разработки миссии, целей и общей стратегии бизнеса. На практике завершенный цикл бизнес планирования в компании как правило имеет четыре стадии: планирование, реализация плана, оценка и контроль. Данную схему можно привести в несколько расширенном виде, с учетом фундаментальных предпосылок, определяющих формулирование миссии и целей корпоративного планирования. На рисунке 2, структура и процесс бизнес-планирования представлены таким образом, чтобы показать фундаментальные основы систематизации данного вида деятельности на предприятии. Рисунок 2. Структура и процесс бизнес - планирования Можно выделить следующие предпосылки качественного корпоративного бизнес планирования: * фундаментальные социально-экономические цели организации; * основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации: * всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации. Определение миссии, целей и задач предприятия не осознавая фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия Указанные фундаментальные предпосылки процесса бизнес-планирования должны играть определяющую и решающую роль в определении миссии и стратегических целей организации. Социально-экономические цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом к предприятию. Предприятие не может жить изолированной от общества жизнью. Предприятие возникает в обществе и ведет свою деятельность в рамках этого общества. Оно может продолжать развиваться только в случае, если ожидания и требования общества совпадают со стремлениями самого предприятия. В противном случае предприятию будет сложно успешно вести свое дело. Люди, работающие на предприятии, - часть общества, так же как и те покупатели или клиенты, которые пользуются благами, производимыми предприятием. Ожидания и требования общества могут кардинально меняться как результат внешних компании событий или вследствие быстрого роста предприятия. Не лишним будет отметить, что еще П. Друкер указывал на прямую взаимосвязь между будущими прибылями предприятия и ее социальной ответственностью перед обществом в целом. Данное положение может проявляться в следующих видах деятельности предприятия: * исследования в области менеджмента, маркетинга, экономики отрасли и т.д.; * социологические исследования на предмет определения действительных нужд работников предприятия; * систематический тренинг и повышение квалификации персонала; * программы помощи университетам, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах; * участие в политической жизни страны. Основополагающие морально-этические ценности предприятия могут быть определены как те ценности, идеи и философия, которых придерживаются менеджеры предприятия и которые исповедуются всем персоналом предприятия. Данная предпосылка имеет чрезвычайную важность в процессе дальнейшего определения миссии и стратегических целей организации. Они определяют основной подход и методологию разработки миссии и целей. Приведем в качестве примера выдержку из декларации об основополагающих морально-этических ценностях компании Procter & Gamble: * Основа Р & G - это ее работники, коллектив в котором работают лучшие специалисты в мире; * Мы стремимся быть лидерами, каждый в своей области, и преисполнены решимости добиться наилучших результатов; * Мы берем на себя личную ответственность за выполнение задачи Компании, совершенствование ее работы и помощь другим работникам, чтобы повысить эффективность их труда; * Наши отношения друг с другом основываются на честности и открытости; * Мы преисполнены решимости наилучшим образом выполнять свои задачи, обращая особое внимание на наиболее важные из них; * Мы доверяем способностям и намерениям друг друга и считаем, что наиболее эффективно работа идет там, где она основана на взаимном доверии. Компания Р & G ставит в центр своей системы морально-этических ценностей человека, работающего в коллективе предприятия. Такое отношение к профессионалам и просто работникам компании, как считают ее руководители, должно способствовать достижению наилучших результатов в условиях доверия, ответственности и нацеленности каждого работника к совершенству в своей работе. Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия, проявляющих себя через реальные угрозы предприятию. Инновационная деятельность, обеспечивая необходимые организационно-технические и экономические условия для выхода ИП на новые рубежи, по своей сущности является в рыночных условиях важной формой предпринимательства. В свою очередь рынок создает реальные возможности для развития НТП. Стратегический аспект инновационной деятельности в этих условиях заключается прежде всего в ее ориентации на запросы потребителя. Решение внутренних инновационных задач ИП как производителя так или иначе носит подчиненный характер. Отсюда важной составной частью общей стратегии любого ИП является его инновационная стратегия, определяющая направленность и содержание инноваций, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а в конечном счете интересам потребителя (покупателя, клиента). По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые ИП должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количественной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инновационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция ИП, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих оперативных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее положение ИП на рынке продукта А; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) модернизация действующей технической базы; б) переоснащение производства на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая реконструкция производства продукта А. Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления инновациями. Каждое ИП, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического управления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих ИП. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции ИП, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала ИП, производимого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновациями. Стратегические мероприятия ИП независимо от его типа и размера осуществляются по определенному сценарию, отработанному в практике рыночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратегических целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных ИП могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов остается для всех постоянной. Методической предпосылкой разработки стратегического сценария предприятия является понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой (рис. 4.1). Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность ИП определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария его стратегического поведения (рис. 4.2). Первый, основополагающий шаг сценария — разработка философии ИП, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие принципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых ИП, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. Философия — это не свод обязательных нормативных актов какого-либо внешнего воздействия на деятельность ИП со стороны Рис. 4.1. Взаимодействие ИП с внешней средой. Рис. 4.2. Сценарий стратегического поведения ИП государства или иных органов, а отражение его собственного самовосприятия как субъекта предпринимательской активности в экономической системе, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятельности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску и т. п. Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления: способ управления (предпочтительный стиль — авторитарный, кооперативный, либералистский); ориентация на информационные принципы (открытость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (индивидуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разрешения конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутренний или внешний). Формулировка философии должна, с одной стороны, быть достаточно узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности, фокусировать ее на главном; с другой — охватывать достаточно широкую область, с тем чтобы дать возможность реализовать свой потенциал. Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в философии, приобретают на следующей стадии сценария (предпринимательская политика) более определенную адресность. Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стандартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредиторы, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.). При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тенденции: 1) стремление предприятия к максимизации прибыли; 2) стремление контрагентов предприятия к достижению собственных целей, удовлетворению своих интересов. Следовательно, идеальный случай разработки предпринимательской политики — это тот, при котором удается максимально возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных установок поведения предприятия (философия, предпринимательская политика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который определяется как миссия ИП. Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина (англ. strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой описание ныне существующих или желаемых характеристик и целевых параметров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Во втором случае миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного ИП от ему подобных. Миссия занимает определенное ей место в стратегическом сценарии ИП и формулируется в виде либо устных деклараций руководства ИП, либо специально разрабатываемого документа. Функция миссии по данной схеме развертывания сценария заключается в том, чтобы ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внешней средой. Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определяется как: 1) итеративный процесс, включающий определение стратегических целей; 2) разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3) распределение необходимых для реализации ресурсов. Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, насколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, техническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Основные отличия стратегического планирования от оперативного заключаются в следующем: • в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера; • общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планировании значительно шире, чем в оперативном; • стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, характеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического планирования оценить сложнее; • для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование в большей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на информации о совершившихся событиях; • стратегическое планирование охватывает обычно более длительный период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отрезок времени; • стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все его активы, в то время как оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями; • стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с оперативными меньше деталей. Основные компоненты стратегического планирования. • Что планируется — долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет). • Кто планирует — руководство ИП (управляющий директор, члены правления). • Основы планирования — анализ окружения (конъюнктура, современный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые основы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция). • Цели планирования — выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдельные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена — выручка», наилучший сервис). Формализованным результатом стратегического планирования, который сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стратегического планирования, отражает логическую последовательность этапов составления стратегического плана. Начальным этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям — в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу окружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне. Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы: В каких экономических и технических условиях оперирует ИП? Какая конкурентная ситуация в данный период преобладает? Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы овладеть конкурентной ситуацией? Какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намерений ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономических, социальных, политических и других тенденциях развития внешней среды? Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполагает соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравнивает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов. Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических решений. Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям: • маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая политика продвижения продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции); • производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.); • НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т. д.); • финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей; • персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.); • управление и организация (организационная структура ИП, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т. д.); • наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социальнокультурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т. п.). Углубленному анализу при комплексной оценке потенциала ИП подлежит его финансовое состояние, важнейшим показателем которого является финансовая устойчивость. Согласно действующим методикам финансовая устойчивость — это способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам. Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на основе финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заемных средств, соотношения собственных и привлеченных средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного положения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении ИП; доля активной части основных фондов; износа; обновления; выбытия основных средств). При оценке ликвидности и платежеспособности используются показатели величины собственных оборотных средств и маневренности функционального капитала, коэффициенты: покрытия, быстрой ликвидности, абсолютной ликвидности (платежеспособности). • • • • К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности ИП, относятся: прибыль, рентабельность продукции, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного капитала и др. При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности. 1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Изменения внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидаемыми. 2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП. 3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка. 4. Цель стратегий ИП — формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами. Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом (см. рис. 4.3). Рис. 4.3. Порядок разработки стратегии ИП Тема 3. Стратегический анализ внешней среды организации Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности. Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии. При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации. Технологии. Анализ технологических факторов предполагает изучение следующих составляющих: новые информационные технологии; новые стандарты оборудования; новые виды изделий. Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым оказывая влияние на общую стратегию организации. В литературе обычно выделяют следующие вопросы для анализа технологических факторов: 1. Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации? 2. Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи? 3. Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например дистанционное обучение)? 4. Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда? 5. Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий? 6. Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания? 7. Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров? 8. Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы? 9. Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)? 10. Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования? Экономика. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе: темпы роста отраслей; динамика развития рынка и его насыщенность; уровень инфляции и безработицы; процентные ставки за кредит; инвестиционная и налоговая политика; политика в области заработной платы и цен; налоговая база; экономическая ситуация в регионе; уровень доходов населения; темпы роста экономики страны и отрасли; внешнеторговые барьеры; таможенная политика. Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы: 1. Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей? 2. Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки? 3. Растет ли занятость в вашей отрасли? 4. Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании? 5. Как на вас влияет изменение потребительского спроса? 6. Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию? 7. Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами? Политика. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят: политическую ситуацию в стране; стабильность; лояльность властей; протекционизм в отрасли; наличие административных барьеров; систему охраны собственности. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление. При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Основными из них являются: 1. Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства? 2. Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства? 3. Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений? 4. Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны? 5. Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.) 6. Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)? 7. Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны? Законодательство. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе). Для анализа изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.) 2. Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)? 3. Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов? 4. Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском? Экология. В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы: 1. С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию? 2. Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха? 3. Использует ли ваша компания вторичное сырье? 4. Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов? 5. Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии? 6. Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде? Демографические факторы. В процессе разработки стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей. На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса. При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы: 7. Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям? 8. Увеличивается ли рождаемость? 9. Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)? 10. Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди? Социальные факторы. Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие. Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия: o демографическая ситуация в регионе; o половозрастная структура населения; o средний уровень дохода и прожиточный минимум; o культурная среда и моральные ценности, религия; o уровень образования. К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту. Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр. В процессе анализа социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы: 16. Считается ли ваше предприятие градообразующим? 17. Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия? 18. Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия? Тема 4. Стратегический анализ внутренней среды деятельности предприятия Оценка внутреннего потенциала предприятия Под потенциалом предприятия понимается совокупность ресурсов предприятия, обеспечивающих его функционирование и развитие. Потенциал предприятия включает: технические ресурсы (состав, состояние, возраст оборудования, инвентаря); технологические ресурсы (используемые технологии, ноу-хау, заделы по НИОКР); человеческие ресурсы (половозрастной и квалификационный состав, образование, ценности, корпоративная культура); (территория предприятия, характер пространственные ресурсы производственных помещений и т.п.); организационные ресурсы (структура управления, методы управления, состав и квалификация управленческих кадров); финансовые ресурсы (структура активов и пассивов, ликвидность, прибыльность); информационные ресурсы (используемая информационная система, скорость поступления и обработки информации); маркетинговые ресурсы (восприятие маркетинговой концепции, сильная маркетинговая подсистема, квалификация сотрудников, занимающихся маркетингом); экологические ресурсы (наличие у продукции характеристики «зеленого» товара, достаточность средств для охраны окружающей среды, непосредственно зависящей от деятельности предприятия, ресурсосберегающие технологии); ресурсы, связанные с деловой репутацией фирмы (выгодные долгосрочные партнерства, имидж фирмы, марочные активы, гудвилл (goodwill), накопленный опыт). Анализ состояния компании на основе управленческого анализа При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо определить те внутренние составляющие, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Таким образом, анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя: внутренний анализ (управленческий анализ); оценку конкурентоспособности предприятия конкурентами). Управленческий анализ (сопоставление с основными — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы: системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем; принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия; динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм; принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной). Выделяют следующие методы управленческого анализа: ситуационный анализ; портфельный анализ; кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; функционально-стоимостной анализ; наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; экспертные оценки; математические методы — анализ трендов, факторный анализ, индексный метод, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д. Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами, экспертами, анкетные опросы работников, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. Различные подходы к проведению управленческого анализа Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа: SWOT-анализ; определение стратегического потенциала фирмы; «цепочка ценностей» Портера; система McKincey и др. При этом внутренние ресурсы и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) — анализа, связанного с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия (рис. 5.1). В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе. Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. В отличие от принятого ранее понятия «производственная мощность», СПФ — категория более широкая, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия. Поэтому СПФ — понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других — низким. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно проводить на основе специальной таблицы, в которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Необходимо учесть, что заполнение таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа, изменении целей фирмы и других факторов. При этом надо помнить, что субъективные оценки могут противоречить реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Поэтому для наиболее объективной оценки при проведении управленческого анализа, в частности, анализа стратегического потенциала фирмы, привлекают специалистов со стороны (консультантов). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей»: Цепочка ценностей поставщиков → Цепочка ценностей фирмы → Цепочка ценностей каналов сбыта → Цепочка ценностей покупателей М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей. Прежде всего выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности: 1) материально-техническое обеспечение; 2) изготовление продукции; 3) складирование, доставка и распределение продукции; 4) маркетинг; 5) обслуживание товара у потребителя. Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности: 1) управленческую структуру; 2) управление персоналом; 3) технологическое обеспечение производства; 4) обеспечение материалами внутри предприятия. Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему — систему ценностей. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если не рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности — в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. Все виды деятельности, участвующие в создании продукта, взаимосвязаны, поэтому методы и качество какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажном обслуживании. Каждый из видов деятельности, с одной стороны, может способствовать снижению затрат, а с другой стороны, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы. Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок»(just-in-time), который призван ликвидировать сбои в производственном процессе.Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа алгоритм, который в отличие от предыдущих схем больше ориентирован на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). Существует еще целый ряд методик различных консультативных групп, предлагающих те или иные методы оценки потенциальных возможностей предприятия и его конкурентных позиций в ходе разработки экономической стратегии предприятия: метод анализа PIMS; матрица BCG; модель анализа McKinsey 7S; матрица жизненного цикла (модель ADL/LC); метод изучения профиля объекта, метод анализа LOTS и др. Метод анализа PIMS Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную прибыльность предприятия. Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных (37 основных факторов), позволяет выявить около 67% факторов успеха компании и, с другой стороны, на 80% объяснить различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Огромная база данных позволяет сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS подразделяются на три группы: 1) конкурентную ситуацию; 2) производственную структуру; 3) рыночную ситуацию. Факторы ранжированы и самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания оказывают: капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; производительность труда. В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. Такими факторами являются, например: цена — качество; уровень качества — доля рынка; уровень качества — интенсивность инвестиций; доля рынка — доход на инвестиции и т.д. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. В таблице 5.1 представлена одна из таких матриц. Таблица 5.1 Зависимость величины дохода от доли рынка Доля рынка Менее 7 7— 15 15— 23 Свыше 23— 38 38 Доход инвестиций, % от 10 16 21 23 33 Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном отношении. Однако исследования показали, что высокая доля рынка еще не гарантия высокой прибыльности. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. В результате проведенных исследований создатели PIMS пришли к выводу, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг: рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка. Несмотря на обширность эмпирической базы, проект PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как стиль и методы руководства, сложившаяся структура управления, мотивация персонала предприятия, роль инноваций и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. То есть данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет свои филиалы в других странах. В целом в структуре управленческого анализа (анализа потенциала), несмотря на его специфику по отраслям и отдельно взятым предприятиям, можно выделить ряд типовых блоков: 1) оценка ресурсов и эффективности предприятия; 2) финансовый анализ деятельности предприятия; 3) сравнительный анализ; 4) организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия. Тема 5. Формулирование и анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии Центральный вопрос технологии разработки стратегий — принятие стратегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно необходимым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом. 1. Параметры решений — общие характеристики состояния системы, требующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения: а) экзогенные (обусловленные извне) — это показатели, характеризующие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребности населения, цена на производственные факторы, цены и качество конкурирующей продукции); б) эндогенные (обусловленные изнутри) — относительно неизменяющиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производственная мощность, квалификация работников и т. д.). Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернативами решения. 2. Альтернативы решения — это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурентов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д. Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Например, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив решения до суммы реально осуществимых. 3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с параметрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую альтернативу решения из множества реально осуществимых, способную раньше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен. Процесс решения включает следующие шаги (см. рис. 4.4). Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятельствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а несколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более приемлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превосходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устремления). стоп Рис. 4.4. Процесс реализации стратегического решения Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разработана базовая стратегия — сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере — провести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства. Три альтернативы реализации функциональной стратегической программы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки нового оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) реконструкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наиболее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (см. табл. 4.1). Результат АЗ>А2>А1, альтернатива «реконструкция и новая технология» — лучший вариант. Обязательные требования к разработке стратегий: 1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к достижению цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.). 2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными; должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулируют способ их достижения. 3. Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ориентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт). 4. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели. Т а б л и ц а 4.1 Поиск варианта наилучшей альтернативы Цели, которые Значимо Альтернатива Альтернатива Альтернатива должны быть сть каждой А1, покупка нового А2, модернизация A3, достигнуты цели в оборудования реконструкция и баллах новая технология вероятно оцен вероятно оцен вероятно оцен сть ка сть ка сть ка достижения достижения достижения цели, % цели, % цели, % Надежность 20 20 400 10 200 40 800 Комплексность 10 30 300 40 400 10 100 Эффективность 15 60 900 40 600 20 300 Завершенность 5 20 100 50 250 30 150 Приемлемость 50 10 500 20 1000 30 1500 для исполнения 100 2200 2450 2850 К наиболее характерным неудачам стратегического планирования относятся: нереальные плановые установки; неверная оценка ресурсов; отсутствие у руководящего состава обязательств, воли и способности к реализации стратегии. Существует обязательный перечень вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого стратегического диалога три руководящих звена ИП: руководство фирмой, ответственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования. Например, следующие: 1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции? 2. Насколько реалистичны главные плановые установки? 3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необходимых ресурсов и способностей руководящего персонала? 4. Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и процессуально? 5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)? 6. Насколько гибкой является стратегия? 7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала ИП или СХЕ? Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях отечественной экономики. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность крушения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава резервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий следует решать следующие проблемы: 1. Целевой портфель стратегий дополнить планами (проектами, программами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей. 2. Осуществить подготовку и ввод в действие звеньев и концепций управления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процесса, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических программ; при необходимости ввести в действие систему координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной структуры. 3. Ввести систему информирования и подготовки персонала по стратегическим инновациям. Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому в стратегическом плане всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практическую целостность и завершенность реализации стратегического замысла, т. е. его воплощение. Процесс стратегического управления, как было сказано, состоит из взаимосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Интеграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмента на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организационные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабатывались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов производства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника. Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикальном реформировании подходов к структурам управления, повышении уровня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наибольшей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на ИП соответствует матричная организационная структура. Организации с матричной структурой управления создаются в том случае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матричной структуры является активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более динамичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исключительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предприятия (сегментов рынка). Выделяемые в этом случае организационные образования (англ. strategic business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой условные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внедрение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоятельное рыночно-ориентированное подразделение ИП. В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоятельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар— рынок», для которых характерна повторяемость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них предпринимательских действий. Существующая первичная (формальная) организационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная организация). Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть следующими: 1. СХЕ - ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ. 2. СХЕ<ФЕО. Это происходит в том случае, если несколько СХЕ составляют формальную единицу существующей организационной структуры. 3. СХЕ>ФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ. В результате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой автономно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие достаточно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ресурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д. Тема 6. Разработка тактики инновационно-ориентированной компании Активным фактором экономического развития страны, коммерциализации, творческой деятельности разработчиков новой техники в условиях рыночной экономики становится инновационное предпринимательство. Под инновационным предпринимательством понимается особый вид коммерческой деятельности, имеющей целью получение прибыли путем создания и активного распространения инноваций во всех сферах народного хозяйства. В отличие от классического, репродуктивного предпринимательства инновационное основывается на поиске новых путей развития действующего предприятия (новой продукции, технологии, рынков, материалов, форм управления) или на создании нового, инновационно-ориентированного предприятия. Понятие инновационного предпринимательства не отражает какой-либо определенной организационно-правовой формы инновационной деятельности, регламентированной действующим в стране Гражданским кодексом РФ. К категории инновационного предпринимательства в отечественной и зарубежной практике обращаются чаще всего для того, чтобы выделить во всех сферах экономики страны специфические субъекты хозяйственной деятельности, составляющие постоянно развивающийся особый сектор экономики, требующий специальных инструментов менеджмента и форм государственной поддержки. В связи с этим возникает необходимость в установлении характеристических признаков малых инновационных предприятий (МИП) как особой формы организации инновационной деятельности. Инновационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах: • в форме индивидуального предпринимательства (ИДП) без создания предприятия как самостоятельного юридического лица; • путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юридического лица с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени. В первом случае предприниматель, являясь основой инновационной деятельности как физическое лицо, несет полную персональную имущественную ответственность за результаты осуществляемого бизнеса. Во втором случае имущественная ответственность за ведение инновационной предпринимательской деятельности переносится на создаваемое новое юридическое лицо. Участники МИП солидарно несут ответственность за результаты деятельности в зависимости от его организационно-правовой формы и степени своего личного участия. Каждая из этих двух форм малого инновационного предпринимательства имеет свои достоинства и недостатки. Инновационное ИДП используется, как правило, в качестве исходной, переходной формы начала предпринимательской деятельности. В практике оно чаще всего связано с созданием и использованием гражданами (физическими лицами) инновационных объектов в виде приобретений, полезных моделей или промышленных образцов. Нередко в качестве индивидуального предпринимателя выступает автор, т.е. физическое лицо, творческим трудом которого создан новый объект промышленной собственности, или даже патентообладатель, т.е. физическое лицо, которому в соответствии с законодательством выданы патент на изобретение, промышленный образец или свидетельство на новую полезную модель. В качестве индивидуального предпринимателя в инновационной сфере может выступать и лицензиат, т.е. физическое лицо, получившее право на использование объекта промышленной собственности в соответствии с заключенным с патентообладателем лицензионным договором. Индивидуальный предприниматель имеет право привлекать для своей инновационной деятельности других физических лиц и организации. Однако практические возможности расширения инновационной деятельности индивидуального предпринимателя всегда ограничены. В табл. 13.1 перечислены основные преимущества и недостатки инновационного ИДП по сравнению с МИП. Наиболее существенные различия в механизмах хозяйствования ИДП и МИП: • порядок и условия государственной регистрации и ликвидации; • состав и условия налоговых и других социальных платежей; • наличие и условия пользования специальными льготами для малого бизнеса; • состав отчетности и налоговой ответственности. При выборе формы малой инновационной предпринимательской деятельности следует принимать во внимание наличие различий в формальных процедурах их организации при открытии бизнеса. Начало инновационного предпринимательства обязательно связывается с государственной регистрацией открываемой деятельности. В табл. 13.2 представлены основные различия в процедурах и условиях обязательной государственной регистрации инновационной деятельности. Основные требования к порядку государственной регистрации ИДП и юридических лиц определены Гражданским кодексом РФ. Основные преимущества и недостатки индивидуального инновационного предпринимательства Преимущества Недостатки 1. Упрощенная процедура 1. Необходимость совмещения государственной регистрации при финансово- хозяйственной, инновационной открытии и ликвидации и управленческой деятельности 2. Простота открытия банковского 2. Сложность получения кредитов под счета индивидуальную деятельность 3. Упрощенная схема и более низкие 3. Сложность получения ставки налоговых платежей государственного и других видов внешнего 4. Упрощенный состав социальных финансирования платежей 4. Трудность завоевания доверия 5. Упрощенный менеджмент и клиента при реализации инновационной снижение затрат на его осуществление продукции и услуг 6. Упрощенная отчетность 5. Полная личная имущественная 7. Высокая степень мотивации труда и ответственность по обязательствам хозяйственной самостоятельности Т а б л и ц а 13.2 Элементы Участники инновационной деятельности регистрации ИДП МИП 1. Граждане (физические Граждане (физические лица) и (или) Учредители лица) организации (юридические лица) 2. Состав • Заявление • Заявление учредителя документов предпринимателя • Устав (кроме хозяйственных • Документы об товариществ) уплате регистрационного • Учредительский договор (или сбора решение о создании юридического лица) при его создании одним учредителем не представляется • Документ, подтверждающий наличие оплаты не менее 50% уставного капитала (для хозяйственных обществ) • Свидетельство об оплате госпошлины • Документ о согласовании с соответствующим комитетом по управлению имуществом 3. Органы Регистрирующий орган Регистрационный орган по месту регистрации по месту постоянной нахождения МИП прописки предпринимателя 4. Сроки В день представления В течение трех календарных дней с регистрации документов или в момента подачи документов или 30 дней с трехдневный срок с даты даты почтового отправления получения их по почте Наиболее существенной для развития экономики и эффективной формой инновационного предпринимательства следует считать создание МИП как самостоятельного юридического лица. Прошедшее государственную регистрацию МИП может иметь разнообразные организационно-правовые формы из числа предусмотренных Гражданским кодексом РФ. Их выбор зависит от характера, масштабов, научнотехнических направлений и других особенностей осуществляемой инновационной деятельности. Независимо от выбранной организационно-правовой формы предприятие может обладать статусом малого и инновационного при наличии ряда характеристических признаков. Принадлежность предприятия к категории инновационных организаций необходимо связывать с характером осуществляемых услуг и работ, составом реализуемой продукции, а также характером используемых материальных и трудовых ресурсов. Для осуществляемых научно- производственных процессов МИП характерны следующие признаки: • разработка и продвижение на рынки новых продуктов и передовых технологий; • высокая доля НИОКР для создания новых конкурентоспособных продуктов и услуг; • масштабное влияние инноваций, новых изделий и передовых технологий на прибыль и оборот МИП; • высокая доля инвестиций в НИОКР и связанное с ними обновление производства в общей инвестиционной политике МИП; • значительная часть научных и инженерно-технических работников в общей численности персонала МИП; • значительная доля научного, лабораторного и испытательного оборудования в основных фондах МИП; • высокий уровень риска, связанного с осуществлением инновационных проектов. Перечисленные признаки не имеют строгих нормативных характеристик, а инновационный характер деятельности МИП не связывается с конкретными льготами и формами финансирования. Принципиальное значение для деятельности МИП имеет принадлежность его к категории малых для получения определенных налоговых и других льгот в соответствии со следующими нормативными и законодательными актами: О Закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» предусматривает для субъектов малого предпринимательства ряд неналоговых льгот: • льготные условия кредитования и страхования; • поддержка внешнеэкономической деятельности на частичной компенсационной основе; • приоритетное предоставление государственных заказов; • развитие информационной инфраструктуры; • поддержка в развитии производственно-технологической базы. О Закон РФ «О налоге на прибыль предприятий и организаций» предусматривает налоговые льготы для малых предприятий. О Постановление СМ РСФСР от 18 июля 1991 г. № 1106 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР» (действующее в настоящее время) определяет состав льгот по амортизации оборудования МИП. Указанные законодательные акты устанавливают признаки для отнесения предприятий к категории малых, дающие им право на пользование определенными, закрепленными в соответствующих актах льготами. Основными критериями являются среднесписочная численность работников МИП и состав его учредителей. В соответствии с Законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» наряду со среднесписочной численностью работников МИП устанавливаются дополнительные ограничения: к МИП относятся «коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%». Разнообразие видов МИП характеризуют две группы признаков, имеющих существенное значение для построения системы менеджмента: признаки, отражающие целевые функции ИП, и признаки, влияющие на организационные формы предприятия (рис. 13.1). В зависимости от характера сочетания науки и производства можно выделить МИП научного (разрабатывающие), производственного (осваивающие производство новых изделий и технологий) и смешанного (научно-производственного) профиля. Число осуществляемых стадий инновационного процесса во многом определяет пространственные условия и характер организационной структуры МИП. Одностадийные МИП специализируются, как правило, на предпроизводственных стадиях производства (например, сборочно-монтажные предприятия). Многостадийные ИП в малом бизнесе специализируются чаще всего в узкой области инноваций при единичном производстве уникальной техники. Характер научно-производственных процессов связан, как правило, с объективными особенностями инновационных процессов: непрерывный цикл, например, в химических производствах, выращивании и обработке кристаллов и т.п.; дискретные, повторение, чередование и распределение во времени которых зависит от менеджера. Количество собственников (индивидуальное или коллективное МИП) часто зависит от исходной потребности в инвестициях или сложности научно-производственных процессов. Оно существенно влияет на выбор организационно-правовой формы МИП, построения механизма хозяйствования. Продуктово-тематический профиль делит МИП на специализированные и диверсифицированные (многопрофильные) предприятия. Молодые МИП чаще всего представляют собой узкоспециализированные структуры, появление которых связывается первоначально с одной определенной инноваци Рис. 13.1. Классификация видов МИП онной идеей или продуктом. Пространственная организация МИП определяется характером осуществляемых процессов, составом контрагентов, кооперацией, разделением трудовых процессов, структурой поставщиков. Расположение МИП и его структурных звеньев влияет на построение коммуникационных систем и структуры управления МИП. МИП представляют собой специфическую организационную форму инновационной деятельности, имеющую большое значение как для развития экономики страны в целом, так и для удовлетворения индивидуальных потребностей разработчиков новой техники, создателей инноваций, авторов изобретений и открытий. Именно с этих двух позиций — общественных и индивидуальных — необходимо оценивать слабые и сильные стороны МИП. С народнохозяйственной точки зрения МИП является эффективным инструментом постоянного обновления всех элементов производственных процессов, обеспечения высокой конкурентоспособности продукции, работ и услуг. Они способны очень динамично и гибко реагировать как на изменения потребительского спроса, так и на новые предложения и перспективы, открывающиеся на базе результатов НИОКР. МИП осуществляют инновации, как правило, не требующие значительных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и энергетических ресурсов. В то же время МИП способны в наибольшей степени снижать социальную неопределенность в кризисных ситуациях, в условиях реструктуризации отраслевых производств, предоставляя рабочие места для квалифицированных специалистов и рабочих. В Германии, например, функционирует около 3 млн малых и средних предприятий и объединений лиц свободных профессий. Они составляют 99,6% всех фирм, облагаемых налогом с оборота, обеспечивают почти половину валового национального продукта и примерно 50% валовых инвестиций страны, 2/3 общего числа рабочих мест и большую часть их прироста. На них приходится сегодня 75% выдаваемых патентов [8]. С народнохозяйственной точки зрения слабые и сильные стороны МИП проявляются при их сравнении с возможной альтернативной формой инновационной деятельности крупных ИП. В табл. 13.3 представлены наиболее важные достоинства и недостатки МИП в сравнении с крупными ИП. Сравнительная характеристика слабых и сильных сторон МИП по отношению к крупным ИП Т а б л и ц а 13.3 Сильные стороны МИП Слабые стороны МИП 1. Короткая длительность 1. Низкий профессиональный уровень инновационного цикла менеджмента 2. Прямые и персональные контакты с 2. Незначительные возможности внешнего партнерами финансирования, в том числе кредитования 3. Быстрое принятие управленческих 3. Ограниченные возможности решений диверсифика- ционного профиля МИП 4. Высокая мотивация труда 4. Высокий уровень риска в 5. Низкий уровень накладных расходов предпринимательской деятельности 6. Гибкая реакция на научно- 5. Незначительная степень разделения технические достижения труда и специализации рабочих мест 7. Динамическая ориентация на спрос 6. Ограниченные возможности потребителя, свободные рыночные ниши удовлетворения масштабного спроса 8. Отсутствие бюрократических 7. Персонифицированная ответственность структур в организации за финансовые результаты деятельности 9. Минимальная иерархия в 8. Отсутствие синергического эффекта от менеджменте совместной деятельности множества структурных подразделений МИП Анализ слабых и сильных сторон малого предпринимательства объективно свидетельствует о том, что наиболее результативно сильные стороны его проявляются в инновационно-ориентированных сферах деятельности в связи с созданием и освоением новых изделий, технологий, материалов, систем менеджмента и его элементов, а также продвижением и освоением новых рынков. Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероятностным характером самих инноваций, МИП имеют по сравнению с крупными ИП достаточно высокие шансы на предпринимательский успех при выполнении следующих условий: • использование стратегии, ориентированной на малые ниши рынков; • отсутствие жесткой конкуренции и сложных барьеров на рынке; • невысокая капиталоемкость производства и продвижения на рынок; • использование результатов базисных, пионерных исследований и разработок или достижений в граничных областях науки и техники; • возможности прямых контактов с потребителями; • вхождение в бизнес на ранних фазах жизненного цикла инновации; • возможности многовариантного использования результатов выполненных разработок, приложение их к различным условиям, сферам, потребностям; • относительная стабильность экономических условий деятельности и устойчивость цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.п. Уровень риска малого инновационного бизнеса резко возрастает при: • использовании стратегии, ориентированной на масштабные производства; • наличии жесткой конкуренции на уже освоенных рынках, требующей значительных затрат на рекламу и продвижение инноваций; • необходимости значительных начальных инвестиций в производство; • ориентации на сложные технические системы; • наличии сложных и длительных процедур испытания, апробации, лицензирования или сертификации инновационного продукта; • узкой специализации в определенной сфере и невозможности ее расширения на базе имеющихся достижений; • необходимости проведения масштабных и дорогостоящих НИОКР; • сложности и высокой неопределенности сметных расчетов и экономических обоснований при составлении бизнес-плана, невозможности оценки или низкой вероятности технического, производственного или экономического успеха. В основе деятельности каждого МИП лежит инициатива его учредителей, стремящихся к самостоятельной предпринимательской деятельности и удовлетворению с ее помощью собственных интересов и потребностей. При создании МИП его учредители должны объективно оценивать достоинства и недостатки собственной предпринимательской деятельности по сравнению с другими формами использования инноваций (табл. 13.4). Т а б л и ц а 13.4 Достоинства и недостатки собственного МИП Достоинства Недостатки 1. Возможность реализации 1. Высокая степень персональной творческих планов и достижения ответственности за успех предпринимательской собственных жизненных целей деятельности 2. Высокая степень 2. Невозможность учета всех факторов риска самостоятельности и свободы в при начале предпринимательской деятельности принятии решений 3. Высокая техническая неопределенность 3. Возможность осуществления инноваций определяет высокий коммерческий риск собственных инновационных идей предпринимателя 4. Высокая вероятность успеха за 4. Повышение интенсивности труда и изменение счет профессиональной (технической) структуры затрат времени компетенции учредителя 5. Появление несвойственных ранее, новых 5. Возможность утвердить высокий видов деятельности в качестве менеджера имидж и творческое признание 6. Снижение возможностей заниматься инновационного успеха собственными исследованиями и разработками 7. Необходимость развития специфических свойств и навыков в области коммуникаций, координации и экономики Среди других возможностей творческий работник может рассматривать различные варианты передачи права на использование собственной разработки другими лицами или организациями. Недооценка сложностей предпринимательской инновационной деятельности в рамках МИП или переоценка собственных возможностей учредителя может служить причиной коммерческого краха учредителя. Тема 7.Разработка мероприятий по реализации стратегии Стратегические управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на ИП принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили применение: • управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование; • управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления); • управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП используются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе- смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития. По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на ИП. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно- ориентированного подхода. Его сущность заключается в: 1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности; 2) создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рывков в инновационной сфере. Система позволяет: сосредоточить усилия на решении ключевых инновационных проблем, вытекающих из философии, предпринимательской политики и долгосрочных намерений ИП; обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и участников инновационного процесса; создать стратегическую систему управления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному» управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике. Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационноэкономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инновационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии). Особенность этого подхода состоит в возможности многократного тиражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной деятельности. В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга. Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контроллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений. Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем: задача контроля — находить ошибки, искать виновных; задача контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели. Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляющих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления. Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом возможен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желательных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты). Для разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в инновационной деятельности на ИП, могут быть применены следующие наиболее характерные проявления стилей: — конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав); — стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива); — стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющимися); — стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений); — стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива). Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности решается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действующих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организация инновационной деятельности представляет собой особую форму сотрудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных исполнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследовательскими, технологическими институтами, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций. Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных технологий в процессы проектирования и кооперированного производства инновационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-технического, проектно-конструкторского и производственного характера передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дистанционно через информационные сети. По своей сущности эти сетевые организации относятся к разряду виртуальных. В них благодаря использованию современных информационных технологий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свободу и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединенными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не находились. Сетевые организации всегда пребывают в состоянии обновления, а их основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в инновационных потребностях заказчика и появления новых инновационных технологий. Стратегическая ориентация ИП этого типа заключается в том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенсифицировать создание новых или принципиально новых образцов инновационного продукта. Тема 8. Стратегия выхода на IPO Первый выпуск акций (IPO) является одним из самых значительных событий в ходе развития компании и знаменует важный этап на пути к полному или частичному выходу венчурного капиталиста из проинвести- рованной компании. Стать компанией, акции которой котируются на бирже, значить войти в высшую лигу респектабельных компаний, где открываются новые возможности и ждут гигантские прибыли. Добиться успешного IPO и в течение длительного времени сохранять привлекательности компании для финансового сообщества - задача нелегкая. Проведение и подготовка этого процесса требуют особой тщательности. Одна из главных причин регистрации компании на фондовом рынке заключается в том, что это дает ей возможность привлекать значительные средства дешевле (по более высокой оценке), чем из других источников. В большинстве компаний с венчурным капиталом IPO проводится с целью привлечения средств для увеличения капитала для финансирования развития (так называемый «первичный»), а в некоторых случаях - с целью продажи существующих акций для придания ликвидности вложениям существующих инвесторов (так называемый «вторичный »). IPO устанавливает независимую рыночную стоимость компании (так называемую «оценку третьей стороны»), что со временем позволит венчурному капиталисту осуществить полный выход из инвестиции по рыночной цене. Статус «котирующейся на бирже» позволяет компании использовать для привлечения и сохранения сотрудников такой мощный стимул как предо ставление опциона на покупку акций. Помимо финансовых аспектов IPO помогает сделать присутствие компании на рынке гораздо более заметным. Предписываемая законом публикация отчетов, аналитические обзоры специалистов по вопросам инвестирования - все это способствует тому, что название компании постоянно мелькает в средствах массовой информации. Успешный IPO требует решительных и самоотверженных действий со стороны команды управляющих, которая становится главной движущей силой этого процесса. Выбор консультантов, реструктуризация и «тщательное изучение», подготовка проспекта эмиссии и организация встречи с потенциальными инвесторами - все это занимает месяцы и может сказаться на повседневной работе компании. Маркетинг компании и поддержание ее привлекательности в глазах инвесторов приводит к тому, что компания оказывается на виду, и команде управляющих приходится изыскивать возможности для увеличения дохода на акцию - задача, с которой ей, возможно, не приходилось сталкиваться во времена, когда компания была закрытой. Что нужно учитывать при подготовке к успешному IPO Обдумывая потенциальный IPO нужно ответить на четыре вопроса: • Готова ли компания к IPO? • Как будет оцениваться компания? Каков будет объем выпуска акций? Когда и на какую фондовую биржу поступят акции? Эти вопросы обычно поднимаются во время первой презентации или «смотрин», которые компания устраивает потенциальным инвестиционным банкирам, и во время которых инвестиционные банкиры стараются создать о себе самое выгодное впечатление, расхваливая результаты своей работы, свой опыт в области поведения исследовательской работы и возможности по размещению ценных бумаг. Решения по этим четырем вопросам будут приниматься во время встречи консультанта с руководством компании, а окончательная цена акции при выпуске определится перед самым IPO. Готова ли компания к IPO? Успех IPO в первую очередь зависит от готовности компании. Руководство должно быть настроено решительно, понимать обязанности, вытекающие из перехода в положение открытой компании, и быть уверенными в том, что они оправдают ожидания рынка. Готовность компании осуществить IPO также зависит от открытости и стабильности его долгосрочной финансовой модели. Рентабельные компании, которые успешно справились с решением задач по предпринимательству, могут относительно спокойно пережить необходимость в дальнейшем делать свою финансовую информацию достоянием общественности. Необходимо хорошо понимать сезонный характер бизнеса, поскольку он влияет на модель квартального роста. Не менее важна стабильность менеджмента и работы компании, а также потенциал развития продукта и технологии. Потенциальные инвесторы должны сразу понимать, что представляет собой компания как отдельная организация или группа организаций. Это внушает им доверие, поэтому желательно иметь ясную и четкую корпоративную структуру, без компаний-посредников и дочерних компаний с мелкими акционерами, привилегированными акциями, специальными договоренностями о правах акций и правах контроля. Финансовый отдел должен быть готов предоставить по первом требованию инвестиционных банкиров текущие финансовые отчеты и прочую информацию о работе компании, в частности годовые отчеты, квартальные отчеты и, особенно, реалистические прогнозы. Оценка стоимости Для успешного IPO нужно установить сбалансированную цену, которая отвечала бы как сиюминутным потребностям эмитента и продающих акционеров, так и их средне и долгосрочным интересам. По идеальному сценарию IPO, в первые месяцы после выпуска цена акции резко вырастет, затем стабилизируется и далее увеличивается пропорционально результатам деятельности компании. Этот сценарий гарантирует поддержку инвестиционного сообщества. Оценка стоимости компании зависит от спроса на акции. Поэтому для максимизации спроса инвестиционным банкирам следует выбрать стратегию проведения маркетинга и определить целевого инвестора. Стратегия маркетинга включает в себя такие внутренние факторы как: • Определение места компании на рынке. Определение места компании на рынке позволит отнести ее к определенному сектору промышленности. Сопоставляя ее с аналогичными компаниями из данного сектора, инвестиционные банкиры смогут установить базовые ориентиры для расчета стоимости компании, исходя из отношения цены к доходу, мультипликатора продаж, долгосрочных прогнозов роста дохода на акцию (EPS) и финансовых моделей, таких как доход до отчислений на проценты и налоги (EBIT). • « Заявление» о перспективах роста компании и умение убедить инвесторов в стабильности этого роста. Для большинства новых компаний «заявление» играет ключевую роль, подчеркивая их уникальные особенности и помогая осуществить удачный IPO по привлекательной цене. В принципе, стратегия маркетинга для «заявления» строится на огромных рыночных перспективах, лидирующем положении компании на • • рынке и в промышленности, ее технологии, преимуществе своевременного выхода на рынок и прочих характерных особенностях. Прекрасным подтверждением обоснованности «заявления» служат нынешние результаты деятельности компании и открытость данных о состоянии ее финансов. Для новых компаний, которые являются убыточными, грамотная стратегия маркетинга поможет извлечь в момент проведения IPO максимальную выгоду из ожидаемой в будущем огромной стоимости компании. Чем уникальнее положение компании на рынке и ее «заявление», тем большее влияние они окажут на оценку стоимости компании при IPO. Подходы к методике расчета стоимости новых компаний в Европе и в США существенно отличаются друг от друга. В Европе оценка стоимости основывается, в первую очередь, на финансовых результатах деятельности компании в прошлом, в США оценка строится на перспективах роста и потенциальных прибылях компании. • Стабильность роста. Оценка стоимости IPO также будет учитывать долгосрочные перспективы роста как гарантию стабильного увеличения ценности компании. Таким образом, цена IPO должна быть разумной и соответствовать прогнозам роста EPS и «заявлению» об акционерном капитале. На основании положения компании на рынке и ее «заявления» инвестиционные банкиры принимают решение об ориентировочном отношении цены к доходу. Отношение цены к доходу умноженное на чистый доход (в прошлом или будущем, в зависимости от времени осуществления IPO) дает диапазон стоимости акционерного капитала, к которому применяется скидка на IPO (между 10% и 15%). Скидка на IPO используется для того, чтобы была некоторая уверенность в том, что рынок купит акции. • Открытая рыночная стоимость и рыночная стоимость слияния. Компания на рынке может иметь два вида стоимости - открытую рыночную стоимость и рыночную стоимость слияния. Открытая рыночная стоимость определяется реальными и ожидаемыми финансовыми результатами деятельности компании. При расчете рыночной стоимости слияния учитывается фактор контроля над деятельностью компании, что в большинстве случаев требует значительной наценки, когда дело касается потенциальных предложений о поглощении. Перед IPO руководство компании, совет директоров и акционеры должны определить, хотят ли они предотвратить захват с помощью жестко контролируемой структуры собственности или наделения акций определенными правами или же они позволят диктовать право собственности рыночным силам спроса и предложения. В Европе многие зарегистрированные компании предприняли меры по противодействию поглощению, которые снизили колебания и ликвидность их акций. Стоимость наценки за контроль не может учитываться при определении стоимости компании и рассматривается как потенциальное дополнительное преимущество. Объем выпуска Объем выпуска определяется с учетом соотношения количества денег, в которых нуждается компания, с ликвидностью на рынке и влиянием «размывания» на будущий EPS. Как правило, чем больше объем выпуска, тем лучше, поскольку это обеспечит значительную ликвидность на рынке и, соответственно, снизит затраты на проведение IPO. Внешние факторы Существует такая проблема как соотношение критической массы и ликвидности. Объем выпуска влияет на ликвидность акционерного капитала и потенциальные колебания цены. Эмиссия IPO должна быть достаточной крупной, чтобы привлечь долгосрочных институциональных инвесторов и, таким образом, обеспечить ликвидность (количество акций), которая позволит покупать и продавать акции, не оказывая значительного влияния на изменение цены. Небольшие IPO больше подвержены колебанию цен и имеют более узкий диапазон распределения между инвесторами. Внутренние факторы Следует определить соотношение между первичным и вторичным выпуском. Прежде всего, необходимо приять во внимание потребности компании в капитале. Как правило, инвесторы предпочитают IPO, осуществляемый для финансирования роста компании, хотя чистые вторичные выпуски могут оказаться успешными при наличии важных обстоятельств, связанных с выходом (побочные организации и т.д.). В противном случае инвесторы рассматривают IPO как шаг, предпринимаемый для вывода компании из кризиса. В новых растущих компаниях чистые вторичные выпуски проводятся редко, поскольку компании нужен капитал для роста, и инвесторы хотят воспользоваться возможностью роста для увеличения собственного капитала. Второй компонент может оставлять значительную часть (скажем, 50%) выпуска в зависимости от положения компании на рынке и от характера инвестора. В растущих компаниях считается предпочтительным, чтобы основатели, менеджеры и служащие компании не продавали свои акции при IPO. Однако, если для этого будут веские основания, сообщество инвесторов отнесется к этому с пониманием. При определении объема первичного выпуска следует учитывать «размывание» и рост EPS. Слишком высокий первичный компонент может вызвать такое сильное «размывание», что рост EPS окажется ниже приемлемого для рынка уровня, что подорвет основы ценообразования. Многие IPO сокращают первичные продажи, чтобы уменьшить «размывание», максимизировать рост EPS и иметь возможность произвести второе первичное предложение по более высокой цене. Фондовая биржа и время выпуска Очевидным местом для регистрации на фондовой бирже является национальный рынок компании, где ее лучше всего знают. В последнее время несколько европейских компаний решили получить регистрацию в США с международным траншем, главным образом, в своей собственной стране. Во многом это решение было обусловлено высокими оценками и рыночным спросом на их продукты и технологии. Состояние рынка оказывает огромное влияние на IPO и на получение высокой оценки стоимости. Спрос на новые выпуски со временем меняется, поэтому выбрать идеальные временные рамки достаточно сложно. Задержка или приостановка IPO связана с большими расходами и может негативно сказаться на компании. Однако, если рынок ослаблен, компания может осуществить сначала небольшой выпуск, а затем когда ситуация на рынке улучшиться и оценка стоимости вырастет, провести более крупный выпуск. Будет разумно приурочить эмиссию ко времени, когда на рынке обращается мало новых выпусков акций, а также выпускать акции после хороших годовых или квартальных результатов . Преимущества котировки Выход на биржу сулит огромные преимущества и управляющим и акционерам компании с венчурным капиталом. Однако, когда компания становится открытой, их задачи и приоритеты, как краткосрочные так и долгосрочные, меняются по сравнению с теми, что были в закрытой компании. IPO должен вызвать приток большого количества капитала для развития компании, предоставить возможности для потенциальной реализации и объективной оценки компании, что отвечает интересам обеих групп. Перспективы для руководства компании Последствия выхода компании на биржу для руководства компании можно объединить в следующие рубрики: Престиж и рост доверия Успешный и заметный выпуск акций повышает престиж и способствует росту доверия к компании и ее руководству. Это окажет коммерческое воздействие на клиентов, поставщиков и корпоративных партнеров. В большинстве случаев это служит сигналом выхода компании из стадии венчурного капитала. Однако, открытость может иметь и негативные последствия, поскольку конкуренты будут полностью осведомлены о деятельности компании, а стабильно плохие результаты могут подорвать репутацию компании среди инвесторов и широкой публики. Рынок для акционерного капитала Финансирование в акционерный капитал из-за потенциально высокой оценки IPO может оказаться дешевле, чем долговое финансирование, т.к. увеличивается собственный капитал, улучшается соотношение собственных и заемных средств, и удается избежать оттока движения денежных средств. В зависимости от результатов работы компании, рынки капитала помогут ей впоследствии привлечь в акционерный капитал новые средства, необходимые для внутренней деятельности или для осуществления слияния и поглощения. Частичная реализация для руководства компании Руководство и служащие компании могут во время IPO реализовать часть принадлежащих им акций, что значительно улучшит их собственное финансовое положение. Размывание контроля Контроль руководства над компанией после первичного выпуска и последующих выпусков будет размываться. Решения, которые раньше принимала небольшая группа людей, теперь должны будут приниматься расширенным советом директоров, а принятие самых серьезных решений потребует участия широкого круга акционеров. Для того, чтобы сохранить контроль над акционерным капиталом внутри компании, руководство может выступить сторонником создания группы основных акционеров, которые, скорее всего, будут демонстрировать поддержку и лояльность по отношению к компании и ее руководству. Стимулы для сотрудников компании Котировка создает инструмент для стимулирования материальной заинтересованности руководства и сотрудников компании, а также для привлечения новых сотрудников. Так, перед IPO руководство компании обычно предлагает новый план опциона на покупку акций для существующих и потенциальных сотрудников . Уруководства компании будет больше работы IPO и последующая подготовка отчетных документов потребуют дополнительных усилий и будут отнимать у руководства компании много времени.Повышение краткосрочных результатов работы компании Спрос на акции компании будет зависеть от итогов работы компании за квартал . Поэтому руководству открытой компании придется прилагать огромные усилия, чтобы добиться стабильного и равномерного краткосрочного роста, в отличие от закрытой компании, где главный упор делался на достижение долгосрочных рыночных задач и получение годовых прибылей. Гласность и невозможность хранить сведения о компании в тайне Компания и руководство должны будут предать гласности информацию о собственности на акции, о заработных платах и льготах, о конфликтах интересов и возможных судебных разбирательствах. Все судебные тяжбы, как текущие, так и потенциальные должны быть урегулированы, чтобы это не могло повлиять на выпуск акций. Перспективы для венчурного капиталиста После выхода компании на рынок венчурному капиталисту придется задуматься о следующих проблемах: Продавать акции во время IPO или во время второго выпуска В большинстве случаев во время IPO венчурный капиталист получает возможность продать часть своей доли акций, а следующий за ним вторичный выпуск планируется для того , чтобы продать оставшуюся часть, если динамика цен на акции компании оправдывает ожидания. Очень важно принять верное решение о том, продавать акции при IPO или нет, а если продавать, то сколько: если на достижение стоимости IPO могло понадобиться от четырех до шести лет, то в течение одного года после IPO стоимость пакета акций может увеличиться в два или три раза. Как правило, стоимость при вторичном выпуске оказывается лучше, чем при IPO. Венчурному капиталисту придется принять непростое решение, поскольку его вера в хорошие результаты деятельности компании должна соизмеряться с надеждами инвестиционных банкиров, колебаниями рынка и вытекающими отсюда временными рамками для вторичного выпуска. Период неотчуждения акций После IPO к инвесторам может быть применен запрет на продажу акций в течение определенного периода. Впоследствии акции могут продаваться небольшими частями в зависимости от ликвидности. Поэтому процесс ликвидации пакета акций может занять много времени. Наценка за контроль Пакет акций дающий право контроля предполагает наценку, поэтому существенная часть компании должна находится в руках широкой публики, и структура акционера должна быть прозрачной, при этом ни один из акционеров не должен иметь привилегированного положения, которое может заблокировать предложение о поглощении. Тема 9. Стратегия выхода из компании У европейских венчурных капиталистов вкладывать деньги получается лучше, чем выходить из инвестиции. В результате, образовалась целая очередь проинвестированных компаний, ожидающих выхода. Исследование, проведенное Waterhouse Corporate Finance показало, что: • Европейские венчурные капиталисты считают IPO (первый выпуск акций) идеальным вариантом выхода и, соответственно, не уделяют достаточного внимания прямым продажам. • Большинство венчурных капиталистов не относятся серьезно к покупателям контрольного пакета акций серьезно. • Многие выходы представляют собой обратные выкупы, хотя довольно часто при заключении сделки такой вариант не предполагался. • Многие венчурные капиталисты не планируют выход, начиная с момента осуществления инвестиции. • Большинство венчурных капиталистов не уделяют большого внимания маркетингу своей инвестиции, многие из них недостаточно используют помощь посредников. • Руководство компании нередко является препятствием на пути к выгодному выходу. В этой главе будет рассматриваться возможности совершенствования процесса выхода с помощью таких мер как: • Обращение более пристального внимания на альтернативы IPO. • Планирование выхода с самого начала инвестиции. • Соответствующая подготовка к прямым продажам и продажам покупателям контрольного пакета акций. • Эффективное использование варианта обратного выкупа • Расширения маркетинга компаний для продажи. • Использование по мере необходимости посредников. • Получения поддержки руководства компании. Перекос в сторону инвестиций Исследование европейских компаний с венчурным капиталом в Европе показывает, что уровень новых инвестиций явно преобладает над уровнем выходов, и что в Европе скопилось довольно большое количество компаний, ожидающих выхода. Складывается впечатление, что у венчурных капиталистов лучше получается инвестировать, чем выходить из инвестиций! Портфель европейского венчурного капитала, составлявший в конце 1995 года в общей сложности 25.1 млрд ECU, соответствует восьми годам выхода из инвестиций, тогда как у большинства венчурных капиталистов, которых мы опрашивали, обычно целевой срок инвестиции составляет от трех до шести лет. Более того, учитывая что большинство крупных инвестиций (выше 50 миллионов ECU) осуществляют выход относительно рано, положение для менее крупных сделок может оказаться на деле значительно хуже. Очевидно, что выход из компаний в приемлемые сроки связан с определенными трудностями. Этой проблеме и было посвящено наше исследование. Ежегодный опрос членов EVCA показывает, что до сих пор большинство выходов из компаний осуществляется путем прямой продажи. Единственное исключение составил 1994 год - когда преимущество оказалось на стороне IPO - если не количеству, то хотя бы по стоимости.3. Исследование Зона исследования В опросе участвовали тридцать венчурных капиталистов, представляющих фонды венчурного капитала в 14 странах Западной и Центральной Европы. Выбранные для опроса фонды обладали инвестиционным портфелем в не менее чем 100 млн ECU и по мнению EVCA являлись типичными представителями венчурной индустрии в Европе. Исследование охватывало следующие вопросы: • Опыт выходов, осуществленных венчурными капиталистами • Значение цены в сопоставлении с другими факторами при принятии решения о выходе. • Преимущества и недостатки различных маршрутов выхода. • Какую степень инициативы проявляют венчурные капиталисты в планировании выходов? • Шаги, предпринимаемые венчурным капиталистом при подготовке их инвестиции к выходу. • Маркетинг для прямой продажи. • Роль посредников или советников. • Роль руководства компании. Нас интересовали не конкретные результаты, а мнение респондентов, представлявших самые разные отрасли промышленности. Статистика не претендует на значительность или репрезентативность, отчеты составлены со слов респондентов, и хотя высказанные ими мнения являются субъективными, собранные вместе они дают репрезентативную картину европейского рынка выходов. Опыт выходов Опыт осуществления выходов венчурных капиталистов меняется в зависимости от страны и организации. Наиболее заметным фактором, влияющим на эти изменения, является степень зрелости рынка венчурного капитала страны. Исследование показало, что существует два ярко выраженных типа венчурных инвесторов, хотя большинство венчурных капиталистов сочетают в себе некоторые черты обоих типов. Активный инвестор Активный венчурный капиталист предпочитает приобретать контроль над бизнесом, а затем поощрять руководство компании с помощью опционов на покупки акций и прочих способов вознаграждений. Обычно он планирует выход с самого первого дня и при определении маршрута выхода руководствуется исключительно соображениями получения денежной прибыли или внутренней нормы доходности. Пассивный инвестор Другой подход - пассивный инвестор, обычно обладающий неконтрольным пакетом акций. Пассивный венчурный капиталист часто вкладывает средства на длительный срок, не задумываясь об определенном маршруте выхода и рассчитывая на получение прибыли в виде годовых дивидендов. Очень часто единственным способом осуществления выхода для него будет обратный выкуп или выкуп его акций руководством компании или одним из ее акционеров. Он действует на менее зрелом венчурном рынке, где бывает мало других игроков, беспокоится о репутации своей организации и венчурной «индустрии» в целом и поэтому не пытается добиться максимальных прибылей, если для этого потребуется выбрать маршрут выхода, такой как прямая продажа, который не устраивает руководство компании. 70% опрошенных венчурных капиталистов сказали, что они в определенный момент испытывали трудности при выходе из инвестиции. Причиной этих проблем было: Настроение на фондовом рынке Отсутствие институциональных покупателей для IPO Отсутствие покупателя для прямой продажи определенной инвестиции Отсутствие взаимопонимания с руководством компании или со-инвесторами Результаты «тщательного изучения» Неудовлетворительные результаты работы компании Многих проблем можно избежать или смягчить их последствия, если начать планировать выход на раннем этапе инвестиции. Например, проблему настроения рынка или отсутствия институциональных покупателей акций можно было бы решить, разработав на случай непредвиденного развития событий запасной план выхода путем прямой продажи. Отсутствие покупателей для варианта прямой продажи не обнаруживается внезапно, поэтому компания, заранее спланировавшая маршрут выхода, выявит эту проблему заблаговременно и позволит венчурному капиталисту начать поиск альтернативных покупателей, работающих в других отраслях или на других рынках, или рассмотреть возможность продажи покупателю, контрольного пакета акций. Действительно, руководство компании часто бывает эгоистически заинтересовано в сохранении своих рабочих мест и поэтому возражает против прямой продажи. Однако, венчурный капиталист с успешным опытом выходов из инвестиций всегда имеет возможность привлечь руководство компании и других акционеров на свою сторону с помощью системы стимулов и поощрений. Если новая информация, поступившая на этапе тщательного изучения, побудит покупателя отказаться от сделки, это означает, что организация процесса выхода оставляет желать лучшего. Подобная информация не должна стать для покупателя сюрпризом: если компания хорошо подготовлена к выходу, то никаких причин удивлять покупателя нет, если, конечно, это не продиктовано тактическими соображениями! В принципе, процесс выхода должен протекать гладко, поэтому не стоит обрушивать на покупателя сюрпризы, которые могут поставить успешное завершение выхода под угрозу. Неудовлетворительны результаты работы компании - это, пожалуй, единственная проблема, которую трудно учесть при планировании выхода, однако действие этого можно свести к минимуму, правильно выбрав время для выхода, а это уже зависит от планирования. Несмотря на все проблемы, многие «активные» венчурные капиталисты утверждают, что им часто удается добиться успеха, чего не могут сказать о себе «пассивные» инвесторы. 3.3. Вопросы, рассматриваемые при выборе выхода - только ли в цене дело? Многие венчурные капиталисты рассматривают цену, или внутреннюю норму доходности (IRR) как главный фактор, определяющий их выбор варианта выхода: • «Все дело только в цене». • «Единственное, что имеет значение - это IRR». Среди других факторов чаще всего упоминались те, которые могут повлиять на IRR: • «Относительная уверенность в том, что это произойдет; природа и характер соображения». • «Время. Никаких гарантий». • «Ликвидность, налоговые соображения». Некоторые пассивные венчурные капиталисты принимают в расчет и другие факторы, часто продиктованные их собственным положением или собственностью: • «Мы инвестируем не только для того, чтобы делать деньги. Обычно мы являемся главными банкирами, поэтому цена при выходе - это только часть переговоров. Конечной целью является верность покупателя данной отрасли, до тех пор, пока мы зарабатываем деньги». • «Важно учитывать будущее компании; мы хотим, чтобы она преуспевала после продажи». • • • • • • «Мы являемся единственной активной венчурной фирмой. Мы не хотим, чтобы предприниматель остался недоволен». Маршруты выхода Прямые продажи и IPO Самыми распространенными маршрутами выхода венчурных капиталистов являются прямая продажа другой компании в рамках той же отрасли или IPO. Среди венчурных капиталистов есть убежденных сторонники и противники каждого из этих вариантов. В целом, мнение венчурных капиталистов о IPO сводится к следующему: • «Если рынок достаточно сильный, можно получить оптимальную цену - но это отпугивает прямых покупателей». IPO является предметом вожделения многих венчурных капиталистов; его часто рассматривают как наиболее оптимальный вариант выхода - и из-за сверхприбылей, которые он иногда приносит, и из-за того, что руководство компании сохраняет свои позиции. Однако, практика показывает, что наибольшее количество выходов из инвестиций осуществляется путем прямых продаж. Недостатки IPO, особенно в континентальной Европе, можно обобщить следующим образом: • «Можно продать от 10% до 20% (акций компании), а затем приходится ждать два года - на рынок выходит все меньше и меньше компаний». Соглашение о неотчуждении акций, обязывающее венчурного капиталиста оставить у себя значительную часть инвестиции, если не весь свой пакет акций, чтобы внушить институциональным инвесторам уверенность в компании, означает, что IPO не всегда является выходом. За время, прошедшее с момента проведения данного исследования, положение дел на французском рынке, как следует из приведенных ниже примеров, улучшилось. Однако, фондовые рынки развиваются по своим циклам, и на большинстве других европейских рынков особых улучшений пока не произошло. Табл. 11.1. IPO: преимущества и недостатки IPO - предмет вожделения? Преимущества □ Более высокая цена? □ Устраивает руководство компании. □ Возможность двойного подхода - может спровоцировать конкурс предложений о прямой продаже. □ Оставшиеся у венчурного капиталиста акции позволят иметь долю в будущем росте бизнеса. Недостатки □ Затраты выше чем на другие маршруты. □ Является ли это действительно выходом? Соглашение о неотчуждении акций не позволяет сразу осуществить 100% выход. □ Владение оставшимся пакетом акций представляет потенциальный риск прибыли могут не реализоваться, а венчурный капиталист теряет особые права, которыми он обладал в закрытой компании. □ Многие европейские рынки являются неликвидными. □ Обещания компании должны быть понятными и привлекательными для большого количества инвесторов. □ Не годится для многих малых компаний. Пример: Aigle Apax Partenaires имел 85% акций в компании Aigle, занимающейся пошивом верхней одежды. Акции были выпущены на биржу в октябре 1994 года с капитализацией в 450 млн. франков, но из-за общего настроя рынка только 20% перешли в руки новых акционеров, большая же часть акций осталась у продавца. • Пример: Europeenne d'Extindeurs: Компания Europeenne d'Extind;eurs, производящая огнетушители, была зарегистрирована на бирже с капитализацией приблизительно в 400 млн. франков. 65,1% акций компании принадлежало банку Credit Lyonnais. Рассматривалась возможность продажи компании стратегическому партнеру, но рынок укрепился и в июне-июле 1996 года банк продал все свои акции различным организациям пакетами по 10%. Если в продажу поступает только небольшая часть акций, то хорошая цена при выходе может ничего не значить, потому что к моменту, когда венчурный капиталист будет готов продать оставшуюся часть, цена на рынке может упасть. Поэтому многие инвесторы предпочитают определенность варианта прямой продажи. Самым сильным аргументом в поддержку IPO является идея о том, что подготовка к этому процессу, особенно, маркетинг, часто приводят к предварительному конкурсу предложений о прямой продаже и, таким образом, венчурный капиталист добивается оптимальных результатов. Оборотной стороной медали является то обстоятельство, что проведенное надлежащим образом изучение возможностей для прямой продажи и планирование этого процесса могло бы, в конечном счете, вывести вас на того же покупателя и, тем самым, позволило бы вам сохранить средства, затраченные на эмиссию акций. Табл. 11.2. Преимущества и недостатки прямой продажи Прямая продажа - маршрут, занимающий второе место? Преимущества □ Покупатели могут платить дополнительную цену за синергизм, долю на рынке или выход на рынок. □ Выход с получением 100% денежных средств и, естественно, подлежащий техническим гарантиям, компенсациям, условному депонированию (см. примечание 3) и отсроченному рассмотрению. □ Дешевле, чем IPO. □ Проще и быстрее, чем IPO. □ Единственный вариант для некоторых малых компаний □ Необходимость убеждать не целый рынок, а только одного покупателя. Недостатки □ Часто наталкивается на сопротивление со стороны руководства компании, которое не хочет терять независимость. □ В некоторых странах очень мало прямых покупателей. Большинство венчурных капиталистов не будут давать покупателям гарантии. Недостаток прямых продаж, который чаще всего называли венчурные капиталисты, особенно из небольших европейских стран, звучал следующим образом: • «Осуществлять прямую продажу труднее, чем выпуск акций - не так уж много явных покупателей». Но, как нетрудно было заметить, многие венчурные капиталисты не пытались искать покупателей за границей, за пределами отрасли или же покупателей контрольного пакета акций. Большинство опрошенных придерживалось мнения, что прямые продажи осуществлять быстрее и легче, чем IPO. Эту точку зрения не разделяли только те, кто столкнулся с трудностями при поисках покупателя. Главная дискуссия развернулась по проблеме полученных цен. • «(Прямые продажи) дают оптимальную стоимость - покупатель знает, что он покупает, и переговоры нужно вести только с одним покупателем». Однако, негативные мнения о ценах при прямых продажах следует рассматривать в контексте количества венчурных капиталистов, которые, когда дел доходит до продажи, не занимаются в полной мере маркетингом своих инвестиций! Продажи покупателям контрольных пакетов акций. Мнение подавляющего большинство опрошенных о выходе путем продажи другому венчурному капиталисту или вторичного выкупа, выглядело следующим образом: • «Не привлекательно. Если я не могу заработать деньги, то как они смогут это сделать?». Табл. 11.3. Продажи венчурным капиталистам - соображения венчурных капиталистов Соображения венчурных капиталистов: □ Третье место по получению оптимальной цены (из-за высоких требований покупателя к IRR). □ Лояльность руководства в процессе продажи может разделиться, поэтому покупатель окажется лучше информирован, чем продавец. □ Влияние на цену беспокойства покупателя о том, что управление компании продавцом было направлено на получение краткосрочных прибылей в виде наличных средств. Тем не менее, некоторые из респондентов признают, что в определенных ситуациях открываются благоприятные возможности для покупателей контрольного пакета акций: • «К нам обратилась одна организация венчурного капитала, и мы были немало удивлены тем, что кто-то проявляет интерес к приобретению нашей инвестиции». Но причины для этого подчас бывают не столько экономические, сколько эмоциональные. • «(Продажа покупателю, приобретающему компанию в инвестиционных целях) будет означать, что мы добились меньшего успеха, чем предполагали, но бывает, что инвестиция просто надоедает». Табл. 11.4. Возможности для покупателей контрольного пакета акций Возможности для покупателей, приобретающих компанию в инвестиционных целях □ Переход от ранних к более поздним стадиям развития «дает независимую оценку, когда требуется увеличение капитала». □ Рефинансирование в конце закрытого фонда. □ Потребность венчурного капиталиста, владеющего инвестицией, реализовать прибыль (в связи с налогами или отчетностью). □ « Способ для руководства сохранить свое положение в компании, когда не подходит вариант IPO». □ Венчурный капиталист может выше оценивать предприятие с большим количеством наличных средств и низким ростом, чем прямой покупатель. □ Дает возможность предприятию перевернуть соотношение между собственными и заемными средствами □ Разлад в отношениях между руководством компании и инвестором - «может быть покупатель окажется лучшим владельцем компании». Создается впечатление, что небольшое количество продаж покупателям контрольного пакета акций вытекает скорее из взаимного недоверия, нежели из логики ведения бизнеса. Если учесть все возрастающее количество предприятий приобретаемых у корпораций в инвестиционных целях, то естественно будет ожидать аналогичную тенденцию в реализации венчурного капитала. Тенденция корпоративных реализаций отчасти является результатом готовности венчурных капиталистов оглашаться на более низкую IRR. С учетом высокого соотношения между собственными и заемными средствами при покупках, которые делают венчурные капиталисты, что снижает среднюю стоимость финансов, нет причин, по которым покупатель - венчурный капиталист не может противостоять участнику торгов при прямой продаже, когда нет синергизма или иных особых факторов, которые должны быть учтены. Один венчурный капиталист заметил: «Есть предприятия, значительную часть капитала которых постоянно должны составлять заемные средства».Примером может служить United Texon, MBO 75 млн. фунтов у Emgart, США в 1987. Эмиссию в Лондоне, намеченную на 1994, отменили ради продажи Apax за сумму в 131 млн. фунтов, куда вошло рефинансирование долга в 90 млн. фунтов. В этом случае некоторые из первоначальных инвестиционных фондов приближались к концу сроков своего существования. Рефинансирование, проведенное новым инвестором, предоставило независимую итоговую оценку, и это облегчило перевод из одного фонда в другой в рамках той же фирмы без риска оказания одному фонду предпочтения перед другим. Кроме того, продолжающееся участие покупателя может помочь внушить доверие к покупателю, приобретающему компанию с целью инвестиции, и похоже, что большое количество продаж покупателям контрольного пакета акций включает некоторые нераспределенные акции. В ходе этого обзора было выявлено еще несколько положительных примеров: • «Мы получили хорошую цену за Х, предприятие розничной торговли - это было непопулярная компания - MBO был оптимальным вариантом и руководство компании хотело остаться». • «Это позволяет передать вашу инвестицию. Наш самый последний выход был второй MBO для предприятия (и мы помогли финансировать его) - он дал руководству компании контрольный пакет, который они хотели и IRR 22% для нас (что мы могли узнать только при реализации). Выкупы акций Обратный выкуп или выкуп акций со-инвесторами или руководством компании исторически считался распространенным маршрутом выхода для пассивных инвесторов, а также для любых венчурных капиталистов, которым не удалось осуществить другие маршруты. Часто это является результатом неудовлетворительной работы компании, ведущей к отсутствию интереса покупателей, или же следствием того, что руководство компании или владельцы контрольного пакета отказываются дать согласие на продажу компании третьим лицам. Странно, что многие венчурные капиталисты не смогли включить стандартные условия обратного выкупа в договор об инвестиции, хотя, как показывает данный обзор, это становится все более распространенной практикой. Главное возражение заключается в том, что предопределенная формула может означать фиксацию верхнего предела цены выхода, даже если предприятие будет стоить больше. • «Обратные выкупы - это второй самый распространенный маршрут выхода. У нас нет стандартного пункта в договоре, потом что это установит верхний предел на цену продажи - руководство хочет иметь оба варианта». Без сомнения, обратный выкуп является наименее благоприятным маршрутом выхода, уступая только неплатежеспособности, по той простой причине, что отсутствие конкуренции и сильная позиция покупателя ведут к установлению низкой цены продажи для инвестора, выходящего из компании. Однако, венчурные капиталисты являются реалистами: • «При данных обстоятельствах представляет собой единственную возможность. Мы всегда настаиваем на включении пункта, направленного на устранение препятствий в ситуациях, когда руководство хочет остаться в компании. В этом году мы заключили сделку, за которую руководители компании получили конкурсное предложение два месяца спустя после того, как они выкупили ее у нас!» • «Обратный выкуп помогает убрать инвестицию из наших бухгалтерских книг и статистических данных. Мы можем получить возможность опять выкупить ее обратно по более низкой цене». • «Это труднее, чем прямая продажа, потому что им нужно найти деньги. Ведется множество споров о стоимости». • «Для плохой инвестиции это единственный способ. В одном случае руководство компании сделало предложение, и в результате долгих и мучительных переговоров мы смогли получить прибыль в 20% - но не было альтернативы, приемлемой для руководства». Подход к выходу - планирование или реакция на конкретную ситуацию? Мы спрашивали участников опроса, планируют ли они выход заранее или предпочитают реагировать на конкретную ситуацию. Большинство респондентов считают, что они занимают активную позицию и подкрепили это утверждение следующими комментариями: • «Мы действуем активно - мы решаем избавиться от компании, а затем начинаем этим заниматься. Мы отказались от планирования выхода с самого первого дня инвестиции, потому что на практике все оказывалось не так, как ожидалось. Очень часто технологии и рынок развиваются не так, как мы ожидаем». • «Мы действуем активно - смотрим на предприятие и говорим: «Пора продавать», а затем начинаем процесс продажи». С нашей точки зрения подобный подход нельзя назвать активным в полном смысле этого слова. Однако, некоторые люди ведут себя действительно активно. • «Мы планируем до входа. После двух лет мы планируем заранее, в зависимости от результатов работы и ситуации на рынке, хотя мы не относим себя к аналитикам, которые считают, могут предсказать оптимальное время для операций на рынке». • Мы всегда открыто обсуждаем выход с основателем компании при осуществлении инвестиции. Иногда производственные планы составляются с учетом требований для выхода. Но есть и совершенно другой подход: • «Мы занимаем пассивную позицию - другие акционеры или директора сами обращаются к нам с предложениями. Если бы мы планировали выход заранее, многие клиенты не стали бы обращаться к нам. • «Наши компании всегда готовы к продаже - все зависит от цены» В целом, похоже, что самый распространенный подход заключается в том, чтобы регулярно пересматривать портфель, следить за потенциальными покупателями и выявлять благоприятные возможности по мере их возникновения. С нашей точки зрения улучшить осуществление выходов можно с помощью лучшего планирования процесса выхода с самого первого дня инвестиции. Продажа Подготовка к продаже Взгляды венчурных капиталистов, ориентирующихся на IPO, о том, какие презентационные мероприятия, следует провести для подготовки к успешному выходу, в целом, совпадают. • «Профессионально выполненные буклеты о продукции компании. Три года назад мы стали рассылать финансовую документацию в средства массовой информации. Годовые отчеты подготовлены в общедоступной форме». Среди других проблем упоминалось качество управления, стабильные результаты работы компании, системы отчета и юридическая структура. Хотя отмечалось, что все это годится и для прямой продажи, что подтверждается популярностью подхода «двойного пути», общее мнение было следующим: • «При прямой продаже вы имеете то, что имеете - но будем надеяться, что вы сделали все правильно»... подразумевается, что только в момент выхода венчурный капиталист начинает думать о подготовке, которую он должен был бы уже провести»! Если учесть, как мало времени венчурный капиталист отводит на планирование выхода путем прямой продажи (часто - менее года), то не стоит удивляться тому, что подготовке этого процесса уделяется меньше внимания, чем в случае IPO. Тем не менее, совершенно ясно, что более энергичные усилия, затраченные на подготовку предприятий, способствовали бы процессу продажи. Вопреки распространенному мнению, большинство венчурных капиталистов выступили против идеи стратегического подхода к управлению предприятия с целью максимизации возможностей для выхода их средств, вырученных от продажи. В целом, они считают ошибочным ставить под угрозу долгосрочные перспективы предприятия ради краткосрочных прибылей либо потому что они считают, что покупатель может понять, что произошло и соответственно скорректировать цену, или потому что они искренне заботятся о своей репутации. • «Мы не стали бы управлять компанией только ради выхода» «Мы просто стараемся сделать предприятие как можно более успешным и презентабельным». • «Обычно мы не приспосабливаем стратегию - но все время держим выход в уме, например, когда нужно принять решение об инвестиции, мы спрашиваем, в какой мере это добавит стоимости. Мы не можем вступить в крупную новую инвестицию, потому что мы можем не получить обратно полную стоимость» Незначительное меньшинство венчурных капиталистов готово строить стратегию в зависимости от условий, необходимых для выхода. Чаще всего это подразумевает поглощения других компаний для достижения масштабов, подходящих для выпуска акций. Например: • «Мы обсуждаем стратегию и можем сказать (по поводу какого-нибудь предложения): Это может быть привлекательно с точки зрения прибыли, но не позволит компании стать достаточно большой, чтобы соответствовать требованиям для IPO». • «Открытый рынок имеет тенденцию поощрять примеры роста компаний». При подготовке к прямой продаже учитываются другие факторы, поскольку в этом случае величина компании особого значения не имеет: • «Наметьте ясную стратегию - выбирайте такую, которая может сделать компанию привлекательной для конкурента». • «Нам нужно было решать, что выбрать - монопольную или немонопольную лицензию на экспорт. Руководство компании настаивало на немонопольной лицензии, но мы не допустили этого, потому что это могло бы не понравиться прямому покупателю». • «У нас маленькая страна; стоимость создания рынка за границей очень высока, поэтому мы сосредотачиваемся на одном или двух, чтобы показать потенциал прямому покупателю. Это частично направлено на выход, но это также идет на пользу компании». Маркетинг компании прямым покупателям Действия, предпринимаемые венчурными капиталистами, которые проводят широкий маркетинг для своего выхода, отличаются от действий тех, кто полагается на свои контакты в промышленности. • «Рынок неактивен, поэтому нам приходится самим проявлять активность. Мы решаем, кто может стать лучшим в мире покупателем и делаем предложение двум или трем». •«Самое худшее - это когда в забеге участвует только одна лошадь». • «Все выглядит одинаково, да, мы проводим широкий маркетинг. Иногда широкий маркетинг может привести к размыванию стоимости, поэтому мы обращаемся к одномудвум (потенциальным покупателям). Зависит от того, какая часть бизнеса является частной собственностью и как это сказывается на стоимости». • «Мы являемся членами совета директоров, поэтому мы знаем, кто конкуренты - кто подойдет стратегически». • «Да, мы их знаем или совет директоров их знает. Но мы все больше и больше пользуемся услугами посредников». • «Мы знаем большинство компаний (которые буду заинтересованы). Мы не искали покупателей за границей, потому что у нас не было на это времени». • «Мы знаем, кто будет готов купить. Мы не ищем покупателей за пределами своей страны. В том бизнесе, которым мы занимаемся, принято продавать компанию региональному или национальному покупателю. Мы знаем, что британские покупатели, приобретающие компанию в инвестиционных целях, проявляют интерес, но очень важно, чтобы сделка была приемлема для других владельцев и сотрудников компании, которые часто настроены националистически и боятся иностранных покупателей». Большинство венчурных капиталистов считают, что покупателей обычно находят в секторе промышленности, к которому относится про- инвестированная компания, или в стране, в которой произведена инвестиция. Это исключает любого стратегического покупателя, который будет готов заплатить дополнительные деньги, чтобы утвердиться на новом рынке, а также, возможно, ограничивает верхний предел цены, которая могла бы быть получена за компанию. • Складывается впечатление, что многих венчурных капиталистов отпугивают большие затраты на маркетинг и риск нарушения конфиденциальности. Многие предпочитают, чтобы расходы на советников оплачивал покупатель. Мы с удивлением обнаружили, что многие венчурные капиталисты оказались не «максималистами», а, скорее, «примиренцами». • «Иногда мы не проводим широкого маркетинга, если можем получить установленную нами предельную IRR для данной инвестиции - но был случай, когда мы вели маркетинг по всему миру, потому что мы точно знали, какие биотехнологические компании идеально подходили для этой цели». Пример: покупатель из другого сектора промышленности Elddis Caravans Компания Elddis Caravans была лидером рынка в Великобритании по производству туристических домов-фургонов. Это был выкуп управляющими, который поддерживал Northern Venture Managers, и Price Waterhouse советовал произвести продажу. Мы проанализировали британские, европейские и североамериканские рынки для домовфургонов и обнаружили, что товар на них поставляли, главным образом, национальные производители. Мы поняли, что есть возможность продать бизнес в континентальной Европе или в Северной Америке и стали целенаправленно работать с основными производителями, проводя презентации во Франции, в Германии, Канаде, Нью-Йорке и Калифорнии. Самым очевидным покупателем был Fleetwood, базировавшийся в Калифорнии производитель транспортных средств для отдыха с оборотом в миллиард долларов, который собирался распространить свой бизнес в Европу. Аналогичную позицию занимали Thor в Нью-Йорке и Firan в Монреале. Помимо проводимых вместе с Elddis стратегических поисков покупателей из круга производителей автофургонов, мы начали искать контакты по каналам Price Waterhouse Corporate Finance. Наш офис в Лондоне нашел компанию, которая называлась Constantin и которая одно время была связана с судоходством , затем с застройкой участков. У них оказались на балансе значительные средства, но не было основного направления деятельности. Они не испытывали особого интереса к производству домов-фургонов, но были заинтересованы в любой компании, связанной с транспортными средствами. Именно Constantin и купил у нас бизнес по цене выше номинала. Использование посредников в качестве советников по вопросам выхода Взгляды венчурных капиталистов на советников расходятся. Мы выявили пять различных подходов к использованию посредников: • «Мы всегда пользуемся услугами сторонних советников». • «Мы используем советников примерно в 25% случаев - если у вас есть интересное имущество, оно продается само собой». • «У нас есть собственная секция «слияний и поглощений», в которой люди работают на почасовой о снове - я не уверен, что они специалисты, но они заявляют, что знают эту работу, и трудно приглашать людей со стороны, если только этого не требуют другие инвесторы, или если нам не приходится искать покупателей за границей». • «Мы обращаемся в какую-нибудь крупную фирму «слияний и поглощений» - они действуют от имени покупателя». • «Мы занимаемся этим сами. Мы все чаще приходим к мысли о необходимости использовать посредников, особенно для компаний, которые слишком долго находятся в нашем портфеле». Независимо от индивидуального подхода складывается впечатление, что тенденция приглашать советников растет: • «Они все больше и больше отрабатывают деньги, которые мы им платим». • «Советники могут сосредоточиться на работе, в то время как нас часто может отвлечь от этого процесса очередной кризис». Среди приглашаемых сторонних советников есть инвестиционные банки, специалисты по «слияниям и поглощениям» или отделы корпоративного финансирования крупных аудиторских фирм. Выбирая советников, венчурные капиталисты ищут следующие сильные стороны: • Контакты • Способность проводить маркетинг осторожно, не разглашая лишней информации • Знание отрасли промышленности и опыт осуществления сделок • Независимость Ресурсы • Квалификация отдельных лиц • Энтузиазм и преданно сть делу • Природа и объем инвестиции Многие люди нанимают советников, которых они знают и которым они доверяют; другие предпочитают устраивать кандидатам «смотрины», чтобы быть уверенным, что советник будет отдавать работе все силы. Роль советника может варьироваться от простого поиска покупателя до подготовки информационного меморандума и ведения переговоров или присутствия на переговорах. Иногда советника приглашают на ранней стадии для консультаций о выборе стратегии. Отвечая на вопрос о том , как советники добавляют стоимости при процессе выхода, венчурные капиталисты назвали несколько областей: • «Конфиденциальность - они определяют, кому можно доверять». • «Предоставляют возможности для использования связей, которых у нас нет». • «Находят покупателей, о которых люди и не думают». • «Ресурсы и кадры». • «Географический охват, например, Азия и Северная Америка». • «Качественная подготовка информационного меморандума: покупатели - люди занятые, они быстро прочитают его и составят мнения о сделке». • «На переговорах полезно иметь посредника, на которого можно накричать - не можем же мы орать на покупателя». • «У них есть время на то, чтобы добиться лучшей цены». Роль руководства компании В процессе принятия решения о выходе часто все вертится вокруг руководства компании. Даже если у них нет контроля над большинством голосов, уже сама роль в компании дает им сильные позиции. • «Нужно быть сумасшедшим, чтобы считать, что руководство компании не играет при выпуске акций решающей роли; они могут провалить и прямую продажу». • «Невозможно продать компанию, если менеджмент этого не хочет». Многие активные инвесторы договариваются с руководством компании по мельчайшим деталям, связанным с решением о выходе, а некоторые вкладывают средства в компанию только при условии, что команда управляющих разделяет их цель по выходу. Тем, кто этого не делает, приходится нелегко: • «Они (руководство компании) изо всех сил сопротивляются выходу». • «Мы не заручились их согласием в момент входа. Их цель - расширяться, а не продавать компанию». Выводы Исследование подтвердило, что большинство европейских венчурных капиталистов испытывают те или иные трудности при выходе из инвестиций. Ясно, что есть ситуации, когда трудности вызваны факторами, не зависящими от венчурных капиталистов, но исследование показало, что есть множество аспектов процесса выхода, где венчурные капиталисты могут оказать влияние и предпринять шаги для того, чтобы осуществить выход более успешно: • Использовать не только IPO, но и другие варианты выхода • Планировать выход с самого первого дня Подготовится надлежащим образом к прямой продаже или продаже покупателю контрольного пакета акций • Использование по назначению варианта обратного выкупа • Эффективный маркетинг • При необходимости использование посредников • Получение поддержки руководства компании Эти вопросы, а также действия, которые может предпринять венчурный капиталист, рассматриваются далее. • Тема 10. Стратегический контроль В принципе, для хорошего управления инвестицией нужна та же информация, что и для принятия решения о производстве инвестиции. Источники те же, которыми пользовались в процессе «тщательного изучения» - часть информации поступает из компании - объекта инвестиции, часть - из источников за пределами компании. Но мало иметь информацию - ее нужно анализировать. Поскольку информация и анализ, на основе которого принималось решение об инвестиции, изложены в инвестиционном меморандуме, этот документ помогает определить, какого рода информация необходима для венчурного управления и как ее следует анализировать. Инвестиционный меморандум также берется за основу при сравнении сделанных ранее расчетов с реальными фактами. . Финансовая информация Венчурное управление, как и любое управление, строится на финансовой информации. Эта информация важна не только для венчурного капиталиста. Без нее не может обойтись и руководство проинвестированной компании. Я уже говорил о том, что все свято верят, что во всех организациях хорошо поставлено дело с финансовой информацией, но на практике все обстоит далеко не так гладко. Нужно признать, что довольно часто инвесторов, которые просят предоставить более точную финансовую информацию, называют «банкиры», которые не понимают, что для компании важно, а что нет. «Компания - это не только столбцы цифр». Это правильно, но еще более правильно то, что управляющих компанией, которые могут обойтись без точной финансовой информации, нельзя считать настоящими управляющими! Довольно часто участие венчурного капиталиста в работе небольшой компании означает требование регулярно предоставлять стандартную информацию. Венчурный капиталист должен сделать все необходимое для того, чтобы компания продолжала предоставлять эту информацию и после осуществления инвестиции. В нее должны входить: • Месячные отчеты о прибылях и убытках • Квартальные отчеты о прибылях и убытках с приложением балансовых отчетов • Квартальные прогнозы движения денежных средств • Годовые бюджетыЭто минимальные требования. Для только что созданных компаний и выкупов с использованием заемных средств все решает наличие денежных средств. В этих ситуациях прогнозы движения наличности должны составляться ежемесячно. Начинающим компаниям выполнять это требование очень трудно. Венчурные капиталисты слишком часто допускают ошибку, проявляя «мягкость» и позволяя компаниям представлять свои расчеты с задержкой. У этой проблемы есть только одно решение. Инвестиция должна производиться на основе бюджета, который предусматривает полностью укомплектованный финансовый отдел, независимо от величины компании. Административная информация Отчеты администрации о ходе работы компании должны предоставляться не менее чем раз в квартал. Они должны содержать сравнение финансовых отчетов с цифрами, заложенными в бюджете, и анализ полученных расхождений. Компаниям, особенно небольшим, придется затратить на это много усилий. Однако, практика показывает, что выполнение этого требования идет на пользу самим управляющим компанией. Они вынуждены формально оценить развитие своего бизнеса и решить, как они будут действовать в различных ситуациях. В отчетах также должна быть информация о других вопросах, связанных с работой компании. Таких как изменение количества сотрудников, состояние разработки нового продукта, важнейшие новые коммерческие перспективы, крупнейшие новые заказы и проекты и т.д. Следует обратить внимание на упущенные заказы и проекты. В зависимости от типа бизнеса, администрация должна докладывать об отставании по заказам и о предполагаемом бизнесе. Иногда информацию такого рода необходимо представлять ежемесячно. Административный отчет также должен содержать точку зрения руководства компании на развитие рынка, на котором работает компания. Необходимо включать в отчет релевантную информацию о конкурентах и новых продуктах, технологиях и тенденциях. Венчурный капиталист должен быть постоянно в курсе событий и перемен, происходящих внутри руководящего звена и второго эшелона руководства компании. О наиболее важных событиях он должен быть поставлен известность немедленно. Очень важный вид информации представляет собой годовой бухгалтерский отчет. К нему должен быть приложен акт аудиторской проверки. Желательно, чтобы венчурный капиталист имел право вето при утверждении годового бухгалтерского отчета. Это же касается и выбора аудитора. Аудитор должен предоставить совету директоров и акционерам проинвестированной компании письмо с замечаниями по поводу недостатков работы бухгалтерской системы компании. Ценным источником информации для венчурного капиталиста также служат протоколы собраний акционеров и заседаний совета директоров. Они должны быть предоставлены ему вскоре после проведения собрания, особенно если следующие собрания и заседания будут проходить не скоро. Информация из прочих источников Перед осуществлением инвестиции венчурный капиталист не принимает информацию, полученную от руководства компании - потенциального объекта инвестиции, слепо на веру. После того, как инвестиция осуществлена, никаких оснований менять это отношение нет. Венчурный капиталист должен продолжать собирать из внешних источников информацию о продуктах, технологиях, рынке, конкурентах и покупателях. На это есть несколько причин. Прежде всего, венчурное управление, как и любое другое управление, должно строиться на достоверной информации. Если венчурный капиталист разделяет ответственность за политику компании, он должен относиться к своим обязанностям серьезно. Человек по своей природе склонен придавать особое значение информации, подтверждающей его идеи и взгляды, и, в той или иной степени, игнорировать информацию, которая идет с ними вразрез. Далее, у венчурного капиталиста есть обязанности по отношению к своим акционерам. Они должны получать информацию об инвестиции, которую осуществил венчурный капиталист. Ни один венчурный капиталист не станет иметь дело с руководителем, который прячется за спину одного из сотрудников своей организации. Ни один венчурный капиталист не имеет права прятаться за спину руководства проинвестированной компании. Он должен владеть информацией и излагать свое собственное мнение о состоянии дел в проинвестированной компании, о ее нынешнем положении и перспективах развития. Есть еще одна причина, о которой мы уже говорили. Хорошо информированный венчурный капиталист пользуется уважением у руководителей проинвестированной компании, и, как следствие этого, между ними устанавливаются хорошие рабочие отношения. Действуя на основе объективной информации, венчурный капиталист становится для руководства проинвестированной компании ценным партнером. Организация Сама по себе информация ничего не стоит - ею нужно уметь пользоваться. Ее нужно анализировать и классифицировать. Это внешне простое дело отнимает у венчурного капиталиста огромное количество времени и сил. Объем информации, которую нужно переработать, гигантский, а времени, как обычно, не хватает. Поэтому очень важно правильно организовать работу. Из всего сказанного выше ясно, что для венчурного капитала информация имеет решающее значение - и при выборе объекта для инвестирования, и при управлении инвестицией. Можно заметить, что у каждого венчурного капиталиста свой стиль работы. У каждого венчурного капиталиста и у каждой венчурной компании своя политика, стратегия и организация, и не мне учить их как организовывать свою работу. Однако, я хотел бы обратить внимание на следующие моменты. Информация должна быть стандартизована. Для этого, все квартальные отчеты всех проинвестированных компаний должны быть подготовлены в едином формате. За образец следует взять формат первоначального инвестиционного предложения. Таким образом, инвестиционное предложение в сочетании с квартальными отчетами станет «официальным» отчетом венчурного капиталиста о развитии инвестиции. Это также приучит обращать внимание на аспекты инвестиции, которые казались важными во время осуществления инвестиции. Это также упростит процесс передачи управления инвестицией, при необходимости, другому сотруднику организации. Информация, собранная для одной инвестиции, может пригодиться для другой (потенциальной) инвестиции. Поэтому, для облегчения процесса сбора информации будет полезно создать гибкую базу данных. Ценность такой базы возрастает, когда венчурная компания расширяется и, особенно, открывает офисы в нескольких местах. Связь с многочисленными и разнообразными источниками информации необходимо продолжать поддерживать.