Методичка для практических занятий
реклама
1 Прохорова М. П. Практика принятия решений в менеджменте 2 Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Волжский государственный инженерно-педагогический университет» Социально-экономический институт Кафедра менеджмента, финансов и страхования Прохорова М. П. Практика принятия решений в менеджменте Методические рекомендации для проведения практических занятий по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» Нижний Новгород 2011 3 ББК- 65.291.21 П 84 Практика принятия решений в менеджменте. Методические рекомендации для проведения практических занятий по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» / Сост. М. П. Прохорова. – Н.Новгород: Изд-во ВГИПУ, 2011. – 57 с. Методические рекомендации содержат комплекс заданий, обеспечивающих формирование умений практического использования современных методов разработки и оптимизации управленческих решений, а также материалы для контроля усвоения учебного материала. Предназначено для студентов управленческих и экономических специальностей, преподавателей управленческих дисциплин, специалистов в области управления. © Прохорова М. П., 2011 © ВГИПУ, 2011 4 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Пояснительная записка для проведения практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» 2. Методические указания для проведения практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» 2.1 Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных организациях 2.2 Классификация управленческих решений 2.3 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений 2.4 Организация процесса разработки и принятия управленческих решений 2.5 Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления 2.6 Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов 2.7 Выбор управленческого решения с использованием метода сценариев 2.8 Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности 2.9 Определение степени риска при принятии управленческих решений 3. Вопросы к зачету Литература 5 ВВЕДЕНИЕ Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Этим объясняется важная роль знаний и умений в области разработки, реализации, оценки управленческих решений в подготовке будущих специалистовуправленцев. Менеджер как лицо, принимающее решение, должен быть готов к работе в условиях недостатка информации, к использованию перспективных подходов и методов управления на практике, творческому освоению отечественного и зарубежного опыта управления, постоянному самообразованию и саморазвитию. Целью методических рекомендаций выступает систематизация материалов по проведению практических занятий и контролю качества усвоения учебных материалов по дисциплине «Методы принятия управленческих решений». Методические рекомендации предназначены для проведения практических занятий, содержат пояснительную записку по проведению практических занятий по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» для очной формы обучения студентов по направлению подготовки 080200.62 Менеджмент (профиль «Финансовый менеджмент»), тестовые материалы для внутрисеместрового контроля знаний и самостоятельной работы учащихся, вопросы к зачету. 6 1. ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» Учебная дисциплина «Методы принятия управленческих решений» входит в состав цикла математических и естественнонаучных дисциплин. Целью дисциплины «Методы принятия управленческих решений» является формирование у студентов системы научных и практических знаний, умений и навыков по разработке, принятию, оптимизации и организации выполнения различных управленческих решений. Прикладное значение дисциплины состоит в формировании у студентов целостного образа управленческой деятельности, реализуемой в виде разнообразных управленческих решений в соответствии со спецификой и функциями организации. Предмет курса – процесс разработки управленческих решений. Это один из наиболее важных управленческих процессов, от обеспечения эффективности которого в значительной мере зависит успех всей деятельности менеджера. Задачи дисциплины: формирование системного представления о современном подходе к определению сущности управленческих решений; изучение процесса принятия управленческих решений, основ его рациональной организации; формирование представления о современных критериях качества и эффективности управленческих решений и способах их оценки; изучение методов разработки, анализа, оптимизации управленческих решений и овладение навыками их практического применения; подготовка студентов к самостоятельному освоению новейших достижений в области управленческой науки, развитие творческого подхода к решению актуальных проблем управления. Практические занятия нацелены на освоение эффективных приемов и методов разработки, выбора, оптимизации, реализации, оценки управленческих решений, а также развитие способностей к творческому, системному и гибкому 7 мышлению, позволяющему принимать решения в различных ситуациях в условиях неопределенности и риска. Практические занятия базируются на использовании активных методов обучения (анализе проблемных и деловых ситуаций, обсуждении, деловых играх и пр.). Дисциплина непосредственно связана с большинством дисциплин цикла естественнонаучных и специальных дисциплин, а также всеми дисциплинами цикла специальных дисциплин. В соответствии с учебным планом для очной формы обучения на выполнение практических занятий отводится 34 часа. Практические занятия для очной формы обучения темы практических занятий 1. Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных организациях 2. Классификация управленческих решений 3. Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений 4. Организация процесса разработки и принятия управленческих решений 5. Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления 6. Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов 7. Выбор управленческого решения с использованием метода сценариев 8. Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности 9. Определение степени риска при принятии управленческих решений ИТОГО Форма итогового контроля для очной формы обучения – зачет. Кол-во часов 4 3 4 5 5 2 3 4 4 34 Практические занятия предлагается организовывать в следующих формах: - индивидуальное выполнение практических заданий и решение задач с последующим отчетом перед преподавателем; - анализ практических ситуаций с последующим их групповым обсужде8 нием и оценкой; - деловые игры; - семинарские занятия по актуальным вопросам современной теории принятия решений; - контрольные опросы; - тестирование. Тестовые задания, представленные в методических рекомендациях, составлены в соответствии с программой дисциплины «Методы принятия управленческих решений» для направления подготовки 080200 «Менеджмент» профиля «Финансовый менеджмент». Тестовые задания поставлены в соответствие с темами лекционного материала. Внутрисеместровый контроль качества усвоения учебного материала преследует цель установления объема и уровня усвоения знаний по дисциплине «Методы принятия управленческих решений». Результаты внутрисе- местрового контроля являются основой для устранения пробелов в теоретических знаниях студентов и применяются для корректировки содержания и последовательности его изучения. Внутрисеместровый контроль предполагает выполнение ряда тестовых заданий, разработанных для каждой темы дисциплины «Методы принятия управленческих решений». Содержание тестовых заданий разработано на основе лекционных материалов по данной дисциплине. Разработанные тестовые материалы могут быть использованы для оценки знаний студентов как после изучения каждой темы (во время практического занятия) или несколько раз в семестр (после изучения блоков тем). В зависимости от формы обучения для проведения внутрисеместрового контроля отбираются те задания, которые соответствуют тематике и объему учебного курса. Следует учитывать, что успешное прохождение теста предполагает выполнение практических заданий и изучение дополнительной литературы по соответствующей теме. Методическое обеспечение дисциплины составляют учебные пособия «Управленческие решения», «Разработка управленческих решений», «Менедж9 мент», методические материалы для проведения практических занятий (в качестве раздаточного материала используются карточки заданий, тесты, материалы периодической печати и т.п.) Для проведения практических занятий предусматривается использование мультимедийного оборудования для проведения презентаций и совместной работы с использованием сетевых ресурсов, в т.ч. ресурсов Интернет. 10 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» 2.1 Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных организациях Цель занятия: ознакомить с сущностью и основными характеристиками управленческих решений в современных организациях. Задачи: 1. Сформировать умения анализировать управленческие решения и формулировать объект, предмет, условия принятия решений. 2. Обеспечить овладение навыками по анализу условий и факторов внешней среды принятия решений. Ситуации для анализа Хорошее решение Компания «Джонсон и Джонсон» была основана в 1885 г. братьями Робертом, Джеймсом и Эдвардом. Сегодня это компания, которой доверяют врачи всего мира. За десять лет до создания фирмы Роберт узнал об английском хирурге Джозефе Листере, который впервые додумался сосчитать бактерии в воздухе операционной. Листер назвал их «невидимыми убийцами». Тогда, в 1880-х гг., большинство хирургов отнеслись к теории Листера с презрением. Они выполняли операции в своей обычной одежде без перчаток, не стерилизуя инструменты, а в качестве перевязочного материала использовали отходы с текстильной фабрики. Тот факт, что количество послеоперационных смертей порой достигало 90 %, врачи, очевидно, считали простым совпадением. Роберт Джонсон убедился в правоте Листера и для себя сделал вывод, что стерильные перевязочные материалы в ближайшем будущем могут вызвать на рынке медицинских товаров настоящий бум. Он перебрался к своим братьям в город Нью-Брунсвик, штат Нью-Джерси, где они втроем открыли первое предприятие по производству готовых стерильных повязок из ваты и марли, обработанных сухим жаром в стерильных условиях, упакованных в отдельные пакеты. 11 В 1899 г. компания «Джонсон и Джонсон» предложила медикам нераздражающую кожу хирургическую ленту с адгезивом из окиси цинка, предназначенную для удержания на теле марлевой повязки. В последующие годы фирма разработала и внедрила стерилизатор кетгута для обеспечения асептики при наложении швов. В 1920-хгг. фирма братьев Джонсон уже была готова поставлять медицинские товары самого широкого профиля. Одним из самых удачных решений, принятых руководством компании, можно считать решение Джеймса Джонсона о производстве бактерицидного лейкопластыря. Идея принадлежала поставщику ваты для фирмы Джонсонов Эрлу Диксону, жена которого была молода и неопытна в ведении домашнего хозяйства. На каждом шагу ее подстерегали несчастья: то палец порежет кухонным ножом, то обожжется, схватив раскаленную сковороду. Любящий Эрл терпеливо забинтовывал ей руки, заклеивал ее раны хирургической лентой, которую приносил с работы. Его помощь требовалась так часто, что Эрл задумался и пересмотрел процедуру перевязки. Повязка должна держаться на месте, легко и удобно накладываться и в то же время сохранять стерильность. Он положил на кухонный стол хирургическую ленту шириной в три дюйма липкой стороной вверх, отрезал кусочек марли и приклеил ее на середину. Чтобы повязка не испачкалась, а клей не высох, он закрыл ленту тонкой тканью. Теперь когда миссис Диксон снова поранится, ей понадобится только снять защитную ткань и приложить готовую повязку на поврежденное место, Диксон поделился своей выдумкой с коллегой, а тот посоветовал рассказать об этом менеджеру. Президент Джеймс Джонсон увидел в этом изобретении большое будущее, а управляющий хлопчатобумажной фабрики Джонсон Кеньон придумал название новому изделию: «бэнд» (лента) и «эйд» (помощь) — «бэнд-эйд» (Band + Aid), то, что мы называем сегодня бактерицидным лейкопластырем. Первые бэнд-эйды изготавливались вручную, имели 3 дюйма в ширину и 18 дюймов в длину. Пользователь должен был сам отрезать кусок нужной ему длины. Сначала спрос на новый товар был невелик, и фирма, поместив рекламу в журнале для врачей и аптекарей, раздала бесплатные образцы товара бой-скаутам и торговцам мясом в Кливленде. В 1924 г. фирма Джонсонов установила машину для резки 12 бэнд-эйдов на кусочки длиной 3 дюйма и шириной 3/4 дюйма. Это всего за год увеличило спрос на 50 %. Врачи все чаще использовали новые повязки при лечении небольших порезов, а также для заклейки места укола при вакцинации против оспы. Артисты цирка часто применяли пластырь при мелких ранениях или при образовании мозолей. Эрл Диксон быстро пошел вверх по служебной лестнице, стал в 1929 г. членом Совета директоров, а в 1932 г. — вице-президентом фирмы. Решение Джилетта Кинг Кэмп Джиллетт пошел по стопам отца, т.е. стал работать по части скобяных товаров. В 21 год он был уже не клерком, а разъездным представителем фирмы. Во время поездок Кинг придумывал разные изобретения. В 1879 г. он запатентовал комплект из поршня и втулки для водопроводного крана, через десять лет получил патент на два новых типа электрических проводников. Ни одно из его изобретений не принесло ему материальных благ, но он продолжал свою новаторскую деятельность. Один из его хозяев оценил торговые способности Джиллетта и понял тягу молодого человека к изобретательству. Босса звали Уильям Пэйнтер, он был президентом Балтиморской компании по производству сальников и уплотнителей и тоже любил изобретать. Одним из доходных изобретений Пэйнтера был вентиль из мягкой резины для очистки выгребных ям и уборных. Но самым замечательным изобретением, сделавшим его очень богатым человеком, была металлическая корончатая бутылочная пробка с прокладкой, которой мы пользуемся и сегодня. Пэйнтер сделал сорокалетнего Джиллетта своим протеже и другом, а в 1885 г. дал совет: «Кинг, не попробовать ли тебе изобрести что-то вроде моей пробки, которую после использования выбрасывают? Чтобы покупатель приходил за новой пробкой. Ведь каждая покупка будет обогащать тебя». Кинг стал думать. Он тщательно изучал словарь, выискивая предметы, нужные людям, но так и не смог найти вещь, которую человек захотел бы выбросить после одноразового использования. 13 Как-то утром во время умывания в ванной комнате гостиничного номера Джиллетт заметил, что его бритва затупилась. Это означало, что бритву надо отнести парикмахеру или точильщику для заточки, правки и доводки. Он стоял с бритвой в руке в глубокой задумчивости. И тут ему пришло в голову, что конструкцию бритвы не меняли уже несколько столетий. А если бы появилась возможность сделать бритвенные лезвия такими дешевыми, чтобы их не затачивать и не править, а просто выбрасывать и заменять новыми? Так родились на свет бритвенные станки «Джиллетт». Потребовалось еще восемь лет на разработку всех деталей станка, а также помощь инженера по имени Уильям Никерсон. Опытные специалисты сказали, что замысел Джиллетта неосуществим, но тот не желал об этом слушать, он испытывал все новые и новые металлы и сплавы, различные модели корпусов и рукояток. Наконец в 1903 г. началось серийное производство бритв. В тот год компания смогла продать только 51 бритвенный станок и 168 лезвий. Джиллетт продолжал работать разъездным агентом фирмы пробок и уплотнителей. В сентябре 1903 г. его послали в деловую поездку в Англию, предложив такую хорошую оплату, что он не смог отказаться от командировки. Он переплыл океан, неохотно оставив свою фирму «Бритвы Джиллетта» на попечение Совета директоров. После отъезда Джиллетта фирма практически начала разоряться, и Совет решил распродать акции и покончить с делом. Но тут показатели продаж неожиданно поползли вверх. О бритвенных станках стали хорошо отзываться в прессе. В 1904 г. компания распродала 91 000 бритвенных станком i 123 000 лезвий. В ноябре 1904г. Джиллетт бросил работу коммивояжера и вернулся в Штаты. Сегодня бритвенные станки «Джиллетт» используются миллионами потребителей по всему миру. Решение с дыркой В 1913 г. у кондитера Кларенса Крэйна из Кливленда, штат Огайо, начались неприятности. Подытожив дела, он пришел к выводу, что шоколадки, которые вы14 пускает его фабрика, летом не пользуются никаким спросом — с июня по сентябрь кондитерские магазины почти прекращали делать заказы. Тогда предприниматель, чтобы окончательно не обанкротиться, решил переключиться на производство жестких мятных леденцов. На его кондитерской фабрике имелась линия только для производства шоколада, и Крэйн решил передать заказ на производство леденцов своему знакомому фармацевту. К сожалению, у фармацевта станок для штамповки таблеток был неисправен и пробивал дыру в центре изделия. Он был очень огорчен и долго извинялся, передавая Крэйну первую партию леденцов. Он обещал устранить неисправность. Но Крэйн, взглянув на леденцы, сказал, что они похожи на спасательный круг. Так он неожиданно для самого себя придумал леденцам прекрасное название. Крэйн стал рекламировать свои мятные леденцы как средство для освежения дыхания: он придумал картонную трубчатую обертку с изображением старого морского волка с огрубевшим на ветру лицом, бросающего спасательный круг тонущей молодой женщине. Но, продолжая считать мятные леденцы продукцией второстепенной, пригодной только для летнего периода, он не особенно заботился об их продвижении на потребительский рынок. Некий Эдвард Джейнг Нобел, зарабатывавший на жизнь продажей под рекламу наружных стенок нью-йоркских трамваев, как-то раз увидел «спасательные круги» Крэйна в кондитерской лавке и, не раздумывая, купил целую упаковку. Его так заинтересовал этот товар, что он сразу же сел в поезд и поехал в Кливленд, чтобы уговорить Крэйна разместить рекламу леденцов на стенке трамвая. Но Крэйна его предложение не заинтересовало. Он, как и раньше, был убежден, что главное — шоколад. Нобел продолжал настаивать. Тогда, чтобы избавиться от назойливого посетителя, Крэйн предложил Нобелу купить у него все права на производство леденцов «Спасательный круг» и в придачу бесплатно давал неисправный формовочный станок для штамповки таблеток. Нобел купил права за 2900 долл. На расходы по запуску производства у Нобела оставалось всего 900 долл. Теперь на него обрушилось море проблем. Оказалось, что леденцы хороши, только пока они свежие. Через одну-две недели хра15 нения конфеты приобретали привкус упаковочного картона. Для сохранения аромата Нобел решил использовать тонкую фольгу. Но к тому времени на магазинных полках уже скопились тысячи рулончиков с затхлыми леденцами, которые никто не хотел покупать. Владельцы магазинов не желали заказывать новые партии леденцов, пока не разойдутся старые запасы. Нобел согласился обменивать товар, но конфеты все равно раскупались вяло. Нобел принялся бесплатно раздавать леденцы прямо на уличных перекрестках, но и это не помогло. И тут его осенила идея: почему его леденцы должны продаваться только в кондитерских магазинах? И Нобел стал уговаривать владельцев аптек, табачных лавок, парикмахерских, ресторанов и кафе дать ему участки для рекламы и продажи «спасательных кругов». Он предлагал класть рядом с кассой трубочки с мятными леденцами и ценником с крупной надписью «5 центов». Ловушка сработала. Держа сдачу в руке, покупатель автоматически отдавал назад пятицентовик и клал в карман трубочку леденцов. Вот когда Нобел начал получать прибыль от своей продукции! Другие кондитеры быстро сообразили, как выгодно размещать свою продукцию возле кассового аппарата, и вскоре уголки у касс оказались перегруженными. Чтобы сохранить свое место, Нобел придумал большой многосекционный бункер для разных конфет, но «спасательные круги» поместил в самый приметный отсек наверху. И сегодня повсюду в кассах супермаркетов и аптек можно увидеть уголок с подобными леденцами. Тем временем фирма увеличивала производственные мощности, и «спасательные круги» во всем мире превратились в самые популярные леденцы. С 1913 г. фирма распродала более 44 миллиардов знакомых всем маленьких трубочек с мятными леденцами Музыкальное решение До появления «Уолкмена» единственным переносным «стерео» был громоздкий ящик, который таскали на плече и который, как правило, играл очень громко. А 16 «Уолкмен» сделал так, что нам теперь не приходится навязывать окружающим свои музыкальные вкусы и выслушивать их возмущенные крики. И что самое лучшее — у «Уолкмена» высококачественный стереозвук. Интересно, что поначалу разработавшие «Уолкмен» инженеры фирмы «Сони» считали его крупной неудачей. Они стремились совсем к другому. Руководителем конструкторов был Мицуро Аида, и его группа уже добилась большого успеха, создав маленький переносной магнитофон под названием «Прессмен» (Pressman — репортер). Поразительно компактный (133,35 х 88,9 х 28,575 мм), со встроенным микрофоном и громкоговорителем, этот магнитофон стал непременной принадлежностью журналистов. Но «Прессмен» был монофоническим аппаратом. И радиорепортеры попросили «Сони» создать стереомодификацию того же удобного размера. В конце 1978 г. конструкторы начали всеми возможными средствами и ухищрениями сжимать и уплотнять монтаж компонентов стереомагнитофона, чтобы вписать его в тот же объем, что и мономодель. У них это почти получилось: блок воспроизведения и два маленьких динамика уместились, а вот блок записи — нет. Поскольку главной заботой была именно запись, можно было констатировать, что разработчики потерпели фиаско. Но все же их труд не был напрасным. Качество звука оказалось удивительно хорошим для столь малых габаритов аппарата, поэтому Аида оставил прототип в конструкторском отделе. А инженеры ставили кассеты и проигрывали их во время работы над следующей модификацией. Неудача не давала покоя руководителю группы Аида, ведь фирма «Сони» по праву гордилась умением вводить самую передовую технологию в производство своих магнитофонов. Однажды в конструкторский отдел забрел Масару Ибука — новатор, который в свое время вместе с Акио Морита основал фирму и обеспечил ее процветание в первые годы. Но Ибука был несколько чудаковатым, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, назначил Ибуку «почетным председателем». Этот пост обеспечи вал последнему глубокое уважение окружающих, не требовал большой ответственности и предоставлял много 17 свободного времени для общего наблюдения за ходом работ в различных отделах фирмы. Ибука стоял и смотрел, как конструкторы работают над новым проектом, и вдруг услышал музыку, доносившуюся из забракованного магнитофона. Он предложил избавиться от динамиков и укомплектовать «стерео» в наушники, так как они потребляют мен ьше мощности и улучшают качество звука. Он предположил, что компания сможет продать эту аппаратуру и без блока записи, потому что звук у магнитофона прекрасный. Инженеры вежливо выслушали слова «почетного председателя», но не придали им значения. Тогда Ибука, всеми почитаемый и пользующийся авторитетом, однако не имеющий полномочий давать добро на запуск в производство новых проектов, направился к своему другу и партнеру. партнеру Морита и продемонстрировал ему магнитофон с наушниками. Морита послушал и был восхищен качеством звучания стереомузыки. Разработчики были изумлены, когда Морита велел им заняться именно этой моделью. Не только конструкторы, но и специалисты по сбыту посчитали новый проект сумасбродством. По их прогнозу, фирме грозили убытки от продажи каждого магнитофона с наушниками. Кроме того, специалисты «Сони» сказали, что японское название аппарата будет странно звучать для англоязычного населения. Из-за этого фирма выпустила «Уолкмен» в США под названием «Саундэбаут» (Soundabout — вездесущий звук), а в Великобритании «Стоуэуэй» (Stowaway—тайничок). В 1979г. магнитофон был низкодоходным товаром, и реклама адресовалась подросткам. Чуда не произошло. Подростки оказались конформистами и не бросились раскупать новинку. Получалось, что скептицизм инженеров и специалистов по маркетингу оправдался. А потом «Уолкмен» открыли для себя молодые бизнесмены. «Уолкмен» оказался идеальным приспособлением, чтобы слушать Моцарта во время бега трусцой и Бой Джорджа в транспорте, причем приспособлением достаточно небольшим, чтобы уместиться в дипломате или кармане делового костюма. Так новый товар стал пользоваться огромным успехом в среде «белых воротничков» всего мира. 18 Непредвиденный взлет «Уолкмена» поразил почти всех на фирме «Сони», но в особенности управляющего производством, которому в свое время велели подготовить выпуск первой партии в 60 000 штук. Такое количество показалось ему явным преувеличением, поэтому он заказал комплектующие на всю партию, но выполнил сборку только половины, решив, что если «Уолкмен» пойдет с прилавков хорошо, то у него всегда хватит времени на сборку оставшихся экземпляров, если же нет, он станет героем, сэкономившим деньги для фирмы. Когда произошел взрыв спроса на «Уолкмен», «Сони» оказалась с горой заказов от продавцов без готовых изделий. Управляющий чуть не потерял работу. Вкусное решение Однажды одиннадцатилетний Фрэнк Эпперсон случайно оставил вечером стакан с лимонадом на крыльце дома. В стакане была палочка для перемешивания. В ту ночь ударил мороз. Забывчивый Фрэнк обнаружил утром ледяной цилиндр с вмерзшей палочкой. Через десять или двадцать лет тот самый Фрэнк Эпперсон вовсю торговал прохладительными напитками в городском парке Окленда, штат Калифорния. Эпперсон вспомнил об эпизоде с замерзшим в ту морозную ночь лимонадом и решил готовить лимонады, замороженные на палочке, и продавать их в том же городском парке. Сначала он называл эскимо «Эпсикл», соединив свою фамилию со словом «айсикл» (icicle — сосулька). Поначалу этот товар никого не заинтересовал, даже его собственных детей, которые стали называть эскимо «Папсикл» (папины сосульки). Это название и закрепилось в слегка измененном виде: «Попсикл». За несколько лет до этого человек по имени Гарри Берт придумал способ удержать популярность мороженого. Он назвал свой продукт «Хорошее настроение». Узнав, что Эпперсон пытается запатентовать «Попсикл», Берт опротестовал патент Эпперсона. В конечном счете конкуренты пришли к компромиссу: Эпперсон согласился торговать только замороженным шербетом с водой, а торговлю молочными смесями оставить Берту (несколько лет спустя произошло слияние этих фирм). 19 Интересное решение Во время Второй мировой войны правительство стало подыскивать недорогую замену резине. Именно тогда в ньюхэйвенской лаборатории фирмы «Дженерал Электрик» трудился инженер-химик по имени Джеймс Райт. Экспериментируя, он перемешал в пробирке силиконовое масло с борной кислотой. Получился густой розовый полимер. Инженер шутя бросил комочек вещества на стол. И вдруг комочек отскочил назад. Преисполненные надежды специалисты «Дженерал Электрик» разослали новое вещество ученым разных стран с просьбой найти ему практическое применение. Но те ничего не могли придумать. «Отскакивающая замазка» — так окрестили вещество на фирме «Дженерал Электрик». Фирма томилась неопределенностью относительно практической значимости нового вещества. Но ученые фирмы, любители всяческих забав, стали скатывать комочки замазки для использования на вечеринках. И вот в 1949 г. в Коннектикуте такой комочек попал в руки Питеру Ходжсону, исключенному из колледжа консультанту по рекламе. Он мял в руках комочек замазки, и ему в голову неожиданно пришло выражение «Силли путти» (дурацкая замазка). Уже имея долг в 12 тыс. долл., он занял еще 147 и купил 21 фунт замазки у «Дженерал Электрик» по 7 долл. за фунт. Он слепил из нее маленькие яйцеобразные шарики и начал продавать их в качестве игрушек для взрослых с невероятно большой наценкой — по 2 долл. за полунции (14,2 г). Дела у Ходжсона пошли прекрасно: он продавал по 300 яиц в день. Популярный журнал «Нью-Йоркер» посвятил странной замазке небольшую статью. Увлечение «Силли Путти» — игрушкой незамысловатой конструкции — превратилось в национальную эпидемию. Сначала основными клиентами были взрослые. Ходжсон думал, что дети не оценят его «Путти». «Игрушка понравится людям с высоким интеллектом, — сказал он в одном из интервью. — При постоянной психической нагрузке взрослых она способна дать им «эмоциональный выход». 20 Эта стратегия первоначально срабатывала, но через пять лет потребительский рынок изменился: вместо прежних 80 % взрослых и 20 % детей игрушки покупали 20 % взрослых и 80 % детей. Детям «Силли Путти» полюбилась настолько, что изготовителю пришлось вернуться в лабораторию, чтобы изменить состав вещества: родители жаловались, что «Силли Путти» вечно застревала в волосах их детей, попадала на одежду, обивку мебели, на ковер. Сегодняшняя «Силли Путти» менее липкая, чем 40 лет назад. Компания обзавелась бесплатной телефонной линией, по которой изготовители дают советы, как снимать прилипшую «Силли Путти». К тому же люди в конце концов сами нашли различные области полезного применения «Силли Путти». Ею пользуются космонавты, чтобы прикреплять рабочие инструменты в условиях невесомости на космических кораблях; терапевты советуют использовать ее как средство, снижающее стресс; хирурги — для разработки конечностей. А в зоопарке г. Цинциннати при помощи этой замазки накладывают гипс на лапы гориллам. Задание 1. Проанализируйте ситуации. Сформулируйте объект, предмет, про- блему и условия приятия решений. 2. Выявите экономический, организационный, социальный, правовой, технологический, психологический аспекты представленных решений. 3. Назовите факторы, обусловившие успех каждого решения. Сформу- лируйте краткий перечень требований, следование которым обеспечит жизнеспособность и эффективную реализацию управленческих решений. Тестовые задания по теме «Основные характеристики и особенности управленческих решений в современных условиях» 1. Управленческое решение – это… А. Любое действие менеджера, соответствующее его трудовым функциям; 21 Б. Результат мыслительной деятельности менеджера, содержащий творческое волевое воздействие на объект управления и направленный на целеполагание, выбор программы и способа решения проблемы; В. Возможный вариант поведения или действия в различных ситуациях. 2. Объектом управленческого решения выступает: А. Конкретный сотрудник организации, который выполняет те или иные трудовые функции; Б. Линейный или функциональный руководитель, который принимает решения; В. Система, процесс или операция, состояние которых необходимо изменить для достижения поставленных целей. 3. Назовите признаки ситуации, в которой необходимо принятие управленческого решения: А. Наличие проблемы, цели, альтернативных вариантов и ограничений; Б. Наличие руководителя и подчиненных; В. Наличие ресурсов, целей, подчиненных. 4. Технологический аспект управленческого решения связан с тем, что: А. Разработка и реализация решения обеспечены необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами; Б. В управленческом решении обязательно отражено использование современных информационных и управленческих технологий; В. Управленческое решение направлено на совершенствование технологии производства. 5. Организационный аспект управленческого решения предпола- гает: А. Разработку и реализацию управленческого решения в условиях конкретной организации; Б. Привлечение к разработке и реализации решения персонала организации и его взаимодействие; 22 В. Обязательное делегирование полномочий для реализации управленческого решения. 6. Признаком управленческого решения, отличающим его от других действий менеджера, является наличие ________________________. 7. Затраты финансовых, материальных, временных и др. видов ресурсов на разработку и реализацию любого управленческого решения характеризуют______________ аспект управленческого решения. 2.2 Классификация управленческих решений Цель занятия: сформировать умение классифицировать управленческие решения по различным основаниям. Задачи: 1. Сформировать представление о многообразии видов управленче- ских решений и особенностях классификации решений. 2. Сформировать умение определять вид конкретного управленческо- го решения по различным классификациям. Задания для практической работы студентов Проанализировать фрагменты текстов 18 решений. Классифицировать решения по следующим основаниям: по содержанию, форме, характеру процесса принятия решения, количеству альтернатив, технологии разработки решения, учету изменения условий при реализации решений, частоте, срокам принятия решений. Времени наступления последствий для объекта управления, результату, прогнозной эффективности. Можно ли однозначно отнести то или иное решение к определенному виду? Какие факторы для этого необходимо учесть дополнительно? № 1. Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий. 23 № 2. Отделу развития компании заключить договор с фирмой «Галактика» для анализа распределения функций управления между руководителями всех уровней и разработки мероприятий по устранению их дублирования. № 3. Начальнику группы стратегического развития разработать положение о группе связи с общественностью и должностные инструкции для ее работников. № 4. Наладчику станков Тараненко Р.А. провести планово-предупредительный ремонт токарного оборудования в цехе № 4. № 5. Все сотрудники компании в течение марта 2009 г. должны внести свои предложения по совершенствованию производственной и управленческой деятельности. № 6. Начальнику группы стратегического развития создать консультационный пункт для руководителей периферийных подразделений фирмы по вопросам управленческой деятельности и управления персоналом. № 7. Начальнику информационного отдела создать базу данных о текущих и потенциальных клиентах и поставщиках компании. № 8. Инженера Калинина Н.С. направить в командировку в объединение «Азовсталь» с 1 марта по 24 апреля 2009 г. № 9. Группе стратегического развития сформировать альтернативные стратегии развития основных направлений деятельности компании. № 10. Отделу обучения в сентябре 2000 г. провести переподготовку руководства высшего и среднего звена компании в области управления качеством. Тестовые задания по теме «Классификация управленческих реше- ний» 1. Решение, принятое на основе здравого смысла руководителя, его знаний и опыта является … А. Рациональным; Б. Решением, основанным на суждениях; В. Интуитивным. 24 2. Ежеквартальный план работы производственного подразделе- ния относится к управленческому решению: А. Циклическому; Б. Периодическому; В. Частому. 3. Какое управленческое решение обладает следующими характе- ристиками: относится ко всей организации или большей её части, связано с существенными преобразованиями структуры, технологии, области работы, связывают организацию с внешней средой, последствия имеют «высокую цену»? А. Оперативное решение; Б. Стратегическое решение; В. Тактическое решение. 4. С помощью каких характеристик можно описать гибкое реше- ние? А. Решение принимается в зависимости от конкретных условий; Б. Алгоритмы реализации решения предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий; В. Решение принимается руководителем, обладающим гибкостью как чертой характера. 5. Управленческое решение, позволяющее решить проблему наилучшим по определенному критерию способом называет- ся_____________. 6. Асинергетическое решение – управленческое решение, приво- дящее к непропорциональному_________________ эффективности системы или операции. 25 2.3 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений Цель занятия: овладеть навыками анализа факторов и условий принятия управленческих решений с учетом ограничений. Задачи: 1. Развить умения анализировать факторы и условия при принятии управленческих решений. 2. Сформировать умения по формулировке ограничений при разработке управленческих решений. Задания для практической работы студентов Задание 1. Проанализируйте ситуации и ответьте на предлагаемые вопросы. 1. Среди предприятий торговой компании функционирует небольшой обувной магазин. Головное отделение компании разработало ряд действий, необходимых в случае появления различных обстоятельств, включая возможные нарекания покупателей, кадровые проблемы, проведение выставок товаров, осуществление заказов и ведение документации. Задача руководителя обувного магазина состоит в том, чтобы пунктуально выполнять предписания компании. Если возникает что-либо непредусмотренное, ему необходимо сначала согласовать свое решение с вышестоящим руководством. Неукоснительно выполняя требования компании, руководитель, тем не менее, должен самостоятельно принимать важные решения — ведь для успешной работы магазина требуется взвешенный подход к проблемам. 2. Руководитель, отвечающий за отдел производства, работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных решений управленческой деятельности. В его ведении находятся контроль качества, использование материалов, должностные перемещения, отношения между работниками и многие другие вопросы. Более того, менеджер должен применять «здоровую», эффективную и способную приспосабливаться к обстоятельствам систему руководства. В производственном отделе решения требует масса проблем, большинство из которых уже появлялись прежде. Спектр возможных решений широк, задача ру26 ководителя заключается в выборе образа действий, который с наибольшей вероятностью приведет к успеху. Руководитель не только осуществляет рациональный анализ проблемы, но использует для определения соответствующего образа действия свое «чувство» ситуации. Проблемы довольно непросты, они усложняются воздействием внешних факторов. Таким образом, какие бы действия ни предпринимались, доля личной ответственности за них всегда присутствует. Выбранные решения в большинстве случаев оправдывают себя, если осуществляются с достаточной настойчивостью и подкрепляются необходимыми ресурсами. Деятельность руководителя производства во многом связана с выбором подходящей стратегии. 3. Задача отдела маркетинга организации состоит в создании новых возможностей для решения хорошо известных проблем. От работников отдела требуются новые идеи в разных сферах — от поиска новых подходов к рекламе до разработки методов активизации деятельности по сбыту продукции. Чтобы создать прочную основу для принятия решения, необходимо прояснить и упростить проблему, а также осуществить сбор соответствующей информации. Для хорошего руководителя в области маркетинга характерны умение выбирать и способность проводить разумную стратегию, обладающую подлинной новизной и, одновременно, осмысленную с деловой точки зрения. 4. Особые требования к руководителям предъявляют неисследованные и плохо понятые ситуации, например работа главы исследовательского центра, задача которого состоит в создании чего-либо выдающегося и нового. Таким заданием может быть разработка лунного посадочного модуля, создание искусственных алмазов или новых энергетических систем. Руководитель обычно начинает с плохо определенной проблемы, к которой не подходит ни одно из известных решений. Необходимо сосредоточить ресурсы и создать организацию, по-настоящему способную проявить творческий подход. В некоторых случаях требуется создание нового технического языка, новых концепций, инструментов, технологий или производственных возможностей. Таким образом, большая часть того, за что отвечает руководитель, характеризуется подлинной новизной. Вопросы 27 1. Определите условия, которые необходимо учитывать ЛПР при принятии управленческих решений в предложенных ситуациях. Существует ли прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений? 2. Сформулируйте ограничения, накладываемые на решения в данных ситуациях, и критерии принятия эффективных решений. От каких факторов зависит выбор критерия принятия решения? 3. Опишите все шаги (пункты) рационального подхода к следующим проблемам для любой ситуации, рассмотренной выше: - прием сотрудника на вакантную должность в вашем отделе; - покупка или аренда помещения (здания) для осуществления вашей производственной деятельности; - поиск путей достижения 10 %-ного роста прибыли на вашем предприятии. 4. Подкрепите соответствующие шаги рационального подхода к решению проблем задания использованием вспомогательных методов — составлением списков возможных решений, построением дерева решений и изображением причинноследственных связей. Задание 2 С помощью необходимых подсчетов определите влияние каждого из факторов на конечный результат и разработайте рекомендации по снижению себестоимости товара. S - себестоимость товара. Она рассчитывается как сумма затрат на его производство: Sмат - затраты на материалы, L - оплата труда рабочих, Сорг - организационные расходы, С упр - расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: L - 20%, Copr - 10 %, Супр - 15 %. По плану затраты пи материалы должны были составить 50 руб. Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб. Определите плановую и фактическую себестоимость товара. С помощью метода цепных подстановок определите, каким образом на функцию S влияют различные факторы. 28 Тестовые задания по теме «Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческих решений» 1. Что такое качественное управленческое решение? А. Решение обладает свойствами, обеспечивающими его успешное выполнение и получение экономического, технического, организационного, экологического и др. эффекта; Б. Решение, которое устраивает руководителя и поддержано исполнителями; В. Решение, которое принесло прибыль. 2. Конкретность управленческого решения – это… А. Направленность на решение конкретной проблемы; Б. Наличие в формулировке решения четкой целевой направленности и адресности; В. Использование конкретных методов организации выполнения решения. 3. Правомочность управленческого решения состоит в том, что… А. Решение соответствует действующему законодательству и внутренним документам предприятия; Б. Решение принимается лицом, имеющим соответствующие полномочия и несущему за него ответственность; В. Решение утверждено с вышестоящим руководством. 4. Требование, предъявляемое к качеству управленческого реше- ния и состоящее в учете ситуации и временных затрат, необходимых для разработки и принятия решения, называется ___________________. 5. Эффективность управленческого решения достигается за счет: А. Качественной работы специалистов и экспертов; Б. Интуиции руководителя; В. Эффективного контроля со стороны секретаря или юрисконсульта. 29 6. Правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных вариантов называется _____________________. 7. Цель управленческого решения – это … А. Эффективность управленческого решения; Б. Правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных вариантов; В. Образ конкретного результата, который предполагается достичь после реализации управленческого решения. 2.4 Организация процесса разработки и принятия управленческих решений Цель занятия: развитие у студентов практических навыков самостоятельной работы по анализу процесса разработки и реализации управленческого решения. Задачи: 1. Развитие умений по анализу этапов процесса разработки и принятия управленческих решений. 2. Сформировать умение проектировать рациональный процесс принятия управленческого решения. Задания для практической работы студентов Задание 1 ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод» (ИМЗ) - предприятие, специализирующееся на производстве тяжелых (объем двигателя - от 650 куб. см.) мотоциклов с коляской. Максимальный объем производства ИМЗ в 1990 г. составил 130 тыс. мотоциклов. Основными потребителями продукции ИМЗ были жители сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пассажиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, а также для охоты, рыбалки, сбора грибов, ягод и т.п. Однако в 1990-х гг. спрос у данной категории потребителей значительно 30 снизился. В результате в 1996 г. предприятие произвело только около 2 тыс. мотоциклов. Рассчитанное на гораздо больший объем производства предприятие оказалось далеко за «точкой безубыточности» и быстро подошло к предбанкротному состоянию. Несмотря на трудности и недостаток финансовых ресурсов, руководству предприятия удалось организовать разработку и начать единичное и мелкосерийное производство новых видов продукции - мотоциклов «Вояж» и «Кобра», а также вездеходов «Тайга», «Медведь», «Егор». Однако из-за неоправданной спешки завод вышел на рынок с техникой, имеющей конструктивные недоработки и не прошедшей необходимый цикл испытаний. В результате имиджу предприятия был нанесен существенный ущерб. В1998 г., сопоставляя ситуацию на российском рынке с ситуацией на развитых рынках западных стран, на предприятии пришли к выводу, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов неперспективен. Наиболее же привлекательным сегментом для рынка тяжелых мотоциклов в России должен стать рынок мотоциклов для развлечения. Во многих странах мира на мотоциклетном рынке были отмечены следующие тенденции: - чем теплее климат, тем больше совокупный мотопарк; - чем суровее и холоднее климат, тем выше доля тяжелых мотоциклов; - чем меньше плотность населения, тем выше доля тяжелых мотоциклов; - чем более склонно население той или иной страны к «быстрой езде», «размаху» и «основательности», тем выше доля тяжелых мотоциклов; - чем выше число национальных производителей и чем старше мотоциклетные традиции, тем выше спрос на мотоциклы. В связи с этим в 1998 г. руководство компании приняло следующие решения: - изменить приоритеты развития компании — ставка делается на мотоциклыодиночки; 31 - быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориентированного на обеспеченного покупателя и байкеров; - остановить разработки вездеходов; - постепенно отказаться от ряда производств (в первую очередь заготовительных) и сократить площади завода. В 1998-1999 гг. новой команде управленцев удалось: - освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек - «Вояж» и «Волк»; - сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90 до 0,5 %; - разработать новый стиль и начать создание бренда «Урал — русский мотоцикл»; - провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей; - начать разработку системы качества на соответствие международным стандартам ISO 9001; - за счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 до 42 га. 1. Представьте ситуацию в виде единого стратегического решения и выделите основные этапы его разработки, принятия и реализации. Оценить эффективность данного решения. 2.Выявить факторы, влияющие на разработку данного решения, и объяснить их влияние, а также установить ограничения при принятии управленческого решения, связанного с одним из следующих направлений: - расширение номенклатуры производства; - увеличение объемов производства; - инвестирование в новую технику, сферу. Задание 2 Определите очередность этапов разработки и реализации сложного технического проекта в логической последовательности процесса разработки и реализации управленческого решения. Этапы разработки и реализации сложного технического проекта 32 Вид деятельности А В C D E F G H Последовательность этапа Подбор конкретных специалистов для выполнения соответствующих обязанностей Контроль наличия отклонений относительно запланированных результатов Формулировка требований к различным должностным обязанностям, необходимым для выполнения проекта Разработка приоритетов и последовательности отдельных этапов проекта, его временного графика Проработка альтернативных вариантов реализации проекта Ознакомление исполнителей с выбранным планом Назначение ответственных с определением степени самостоятельности их управленческих и финансовых решений Определение целей проекта и конечных результатов Обучение (переобучение) персонала в соответствии с новыми задачами (в случае необходимости) J Сбор и анализ релевантной информации по проекту K Определение требований к новым должностям L Проведение необходимой корректировки хода выполнения проекта M Текущая координация хода реализации проекта N Распределение ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и т.д.) по различным подразделениям и ходу реализации проекта O Контроль индивидуальной производительности труда по сравнению со стандартами и запланированным уровнем P Формирование прогноза относительно возможных негативных воздействий Q Разработка мер по повышению индивидуальной производительности и увеличению мотивации исполнителей R Определение порядка взаимодействия и меры ответственности для новых должностей S Разработка основных мероприятий и этапов проекта T Определение частоты и способов измерения степени реализации проекта I Тестовые задания по теме «Организация процесса разработки и принятия управленческих решений» 1. Какие основные процедуры обязательно входят в процесс раз- работки и реализации любого управленческого решения? А. Анализ ситуации, выработка альтернативных вариантов, сопоставление и оценка вариантов, выбора и реализация решения; 33 Б. Сбор информации, прогнозирование, разработка решения, согласование с исполнителями; В. Планирование, организация выполнения решения, отчет перед вышестоящим руководством. 2. Какова рациональная последовательность действий менеджера на этапе разработки управленческого решения? А. Определение целей решения, выработка альтернатив, сбор необходимой информации; Б. Выбор альтернативы, её экономическая оценка, формулирование критериев и ограничений; В. Сбор необходимой информации, определение целей решения, выбор альтернативного варианта. 3. Организация руководителем выполнения управленческого ре- шения включает: А. Ознакомление исполнителей с целями, содержанием, сроками исполнения решения; распределение прав и ответственности, ресурсов; составление подробных инструкций; Б. Разработка набора и последовательности действий, ресурсное обеспечение, средств и методов, сроков, исполнителей решения; В. Проверка эффективности реализации плана и его корректировку с целью обеспечения наименьших отклонений от поставленных целей. 4. Поставьте в соответствие этапы разработки и принятия управ- ленческих решений и действия менеджера: Этапы Действия менеджера А.Разработка решения 1.Разработка плана действий 2.Формулировка ограничений Б.Принятие решения 3.Распределение полномочий 4.Выбор критериев оптимальности альтернатив В.Реализация решения 5.Контроль результатов решения 6.Оценка эффективности альтернативных вариантов 7.Согласование решения с руководителем 5. Процедура установления соответствия между поставленной це34 лью и полученным результатом, анализ процесса принятия и реализации управленческого решения составляет ______________________. 6. Укажите принципы, в соответствии с которыми может осу- ществляться принятие управленческого решения: А. Единоначалие; Б. Противоборство; В. Компромисс; Д. Большинство. 7. Компенсация полного или частичного ущерба от управленче- ского решения, принятого руководителем в материальной или денежной форме, составляет _________________ ответственность. 2.5 Использование метода мозгового штурма в решении проблем управления Цель занятия: овладение навыками выработки альтернатив с использованием мозгового штурма как метода активизации творчества. Задачи: 1. Раскрыть назначение и особенности методов активизации творчества. 2. Сформировать представление о порядке и условиях проведения мозгового штурма. 3. Сформировать навыки коллективной командной работы по генерации альтернативных вариантов и отбору альтернативных вариантов управленческого решения. Задания для практической работы студентов Ситуация. Сегодня «Шереметьево» — единственный аэропорт в России, где наблюдается тенденция роста авиаперевозок в течение последних трех лет: 2000 г. — 8,5 млн. пассажиров, 2001 г. — 9,5 млн. и 2002 г. — 10,2 млн. Аэропорт самостоятельно осуществляет наземное сервисное и техническое обслуживание 14 иностранных 35 авиакомпаний, среди которых такие крупные перевозчики, как Lufthansa и British Airways. Всего же в 2000 г. услугами «Шереметьево» пользовались 73 российских и 50 зарубежных авиакомпаний. Общая стоимость сервиса, предоставленного им за 2000 г., превысила 1 млрд. руб., а количество самолетовылетов (основного показателя технической загрузки аэропорта) возросло на 13 %, при этом за сутки в среднем производилось примерно 360 взлетов/ посадок. Однако, несмотря на эти показатели, «Шереметьево» не попал в тройку лучших аэропортов России. Задание: выбрать вариант решения по улучшению работы аэропорта с помощью метода мозгового штурма. Порядок выполнения работы. 1. Постановка проблемы (задачи) перед творческой группой, которой необходимо четко сформулировать: - что в итоге необходимо получить или иметь; - что мешает получению желаемого. 2. Группе разделиться на две подгруппы — «генераторов» и «критиков». «Генераторы» вырабатывают идеи, вносят предложения, «критики» подвергают позитивной или негативной оценке выдвинутые идеи. 3.Выбрать каждой подгруппой руководителя. 4.Этап молчаливого генерирования (10 - 15 мин.). Членам группы предлагается письменно изложить возможные решения поставленной задачи в полной тишине (обязательное условие). При генерировании идей индивидуумы продуктивнее групп. При молчаливом генерировании внимание не отвлекается, а концентрируется, создается атмосфера поиска, при которой результаты лучше и разнообразнее. Участников стимулирует обстановка, когда все вокруг напряженно работают и их не торопят немедленно обсудить идею. Они свободны от нежелательного эффекта обычных контактов неформальных групп. 5. Этап неупорядоченного перечисления идей. Руководитель предлагает участникам по очереди назвать записанные ими решения проблемы. Обсуждение ограничивается попыткой сжато изложить ответ для удобства его регистрации. 36 Этот этап продолжается до тех пор, пока не будут записаны все идеи решения проблемы. Возможные идеи: - упрощение таможенного контроля как для российских, так и для иностранных граждан; - приобретение автобусов для перевозок пассажиров по летному полю и установление новых телескопических трапов; - обеспечение транспортного сообщения между терминалами « Шереметьево-1» и «Шереметьево-11»; - строительство нового паркинга; - реконструкция схемы внутреннего электроосвещения; - обновление технического оснащения аэропорта; - реконструкция взлетной полосы; - сокращение времени на обслуживание самолетов (заправку топлива). 6. Этап уяснения идей. На этом этапе происходит быстрое рассмотрение зарегистрированного перечня идей. 7. Подготовка каждой подгруппой письменного отчета. 8. Этап голосования и ранжирования. Всем участникам раздаются карточки, число которых зависит от числа идей, полученных на пятом этапе. Когда участники проранжируют предложенные идеи, указав это в карточках, руководитель объявляет перерыв. Во время перерыва он и его помощники делают подсчеты. Инструктаж участников при ранжировании. Из восьми карт выберите карту, содержащую самую важную идею, напишите цифру 8 в правом нижнем углу карточки, обведите цифру кружком, а карточку отложите. Из оставшихся семи карт выберите карту, содержащую наименее важную идею, напишите цифру 1 в правом нижнем углу карточки, обведите цифру кружком, а карточку отложите. Из оставшихся шести карт выберите самый важный пункт, запишите цифру 7 в правом нижнем углу, обведите цифру кружком, а карточку отложите. Действуйте подобным образом до тех пор, пока не будут отложены все карточки. Требования к проведению мозгового штурма. 37 1. Участники сидят за общим столом лицом друг к другу. 2.Запрещаются споры, критика и какие-либо оценки того, что говорится. 3. Время выступления каждого участника – 1-2 мин. 4.Высказываются любые идеи, вплоть до утопических, бредовых. 5. Количество идей важнее их качества. 6. Каждая идея обсуждается, критикуется и оценивается по следующим критериям: - соответствие предпосылкам и начальным требованиям; - возможность реализации или отсутствие таковой; - реализуется сразу или требуется время; - требует ее реализация лишних затрат или нет; - применима лив другой сфере деятельности. 7. Критические замечания излагаются сжато, лаконично (идеи, об суждение которых требует много времени, лучше повторно рассмотреть позже). 8. Выступать можно несколько раз, однако высказывания должны быть непродолжительными. 9. Продолжительность первого рассмотрения — 20 мин. Обязанности руководителя — координатора мозгового штурма. 1. Знакомит членов группы с правилами работы и поведения в группе. 2. Ставит проблему и предлагает высказывать любые решения без предварительного обдумывания. 3. Организует запись всех высказываемых предложений (как можно точнее). 4. Следит за регламентом и соблюдением периодов работы. 5. Помогает высказаться всем желающим, поощряет стеснительных или неспециалистов, особенно если творческая активность снижается. 6. Набирает спектр версий для решения проблемы и лишь потом останавливается на лучшей из них. 7. Стимулирует вопросы типа: «Есть ли связь между идеями»? 8. Представляет участникам полный список идей, составленный на этапе их высказывания. 38 9. Пытается систематизировать идеи по каким-либо, признакам. 10. Подводит итоги обсуждения, информирует о проблемах, оставшихся открытыми. 11. Не перебивает участников, не комментирует их высказывания, какими бы оригинальными они ни были. Требования к отчету. 1. Количество идей в отчете должно быть максимально большим. 2. Идеи не должны дублировать друг друга. 3. Изложение идей должно быть кратким и четким. 4. Идеи должны соответствовать поставленной проблеме. Тестовые задания по теме «Использование метода мозгового штурма при решении проблем управления» 1. Метод разработки управленческого решения – это… А. Последовательность действий менеджера при разработке управленческого решения; Б. Способ, прием выполнения операций по разработке решения; В. Критерий выбора оптимальной альтернативы. 2. Метод ситуационного анализа состоит в … А. Анализе отдельно взятой операции с привлечение экспертов; Б. Сборе и обработке информации о среде принятия решения; В. Описании всех возможных состояний внешней среды при принятии решения. 3. К методам моделирования при разработке управленческих ре- шений относятся … А. Многомерное шкалирование, факторный анализ, имитационные модели; Б. Модели теории игр, модели теории массового обслуживания, ситуационный анализ; В. Модели линейного программирования, модели управления запасами, модели сетевого управления. 39 4. С помощью каких математических моделей принимаются ре- шения относительно возможных стратегий поведения в конкурентной среде? А. Моделей теории игр; Б. Моделей линейного программирования; В. Сетевых моделей. 5. Метод морфологического анализа используется с целью: А. Разработки критериев оценки альтернативных вариантов; Б. Для прогнозирования развития вариантов решения в будущем и выбора наиболее подходящей альтернативы; В. Для генерации качественно новых вариантов объекта или решения. 6. Для решения каких задач целесообразно применение методов синектики, ассоциаций и аналогий, мозгового штурма? А. Для генерации новых вариантов решения путем преодоления стереотипов; Б. Для оптимизации управленческих решений; В. Для формулировки целей, критериев и ограничений при разработке управленческих решений. 7. Поставьте в соответствие название метода разработки управ- ленческих решений и его содержание: Этапы А. Метод синектики Действия менеджера 1. Генерация возможных вариантов решения в течение длительного времени несколькими участниками с использованием блокнота Б.Метод коллективно- 2. Выработка вариантов решения путем соединения не го блокнота имеющих отношения друг к другу элементов В.Метод морфологи- 3. Формирование нового подхода к решению проблемы ческого анализа посредством перечня специальных вопросов Г. Метод контрольных 4. Генерирование возможных вариантов решения за вопросов счет перебора возможных комбинаций важных с точки зрения решения признаков 40 2.6 Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов Цель занятия: сформировать представление о возможностях использования экспертных методов при разработке управленческих решений. Задачи: 1. Раскрыть сущность и особенности экспертных методов разработки управленческих решений. 2. Сформировать навыки сбора, представления и обработки информации с использованием экспертных методов для принятия управленческих решений. Задания для практической работы студентов Задание 1. Имеются данные о характеристиках изделий из стекловаты, выпускаемых разными производителями, полученные с помощью метода экспертных оценок. Необходимо обработать имеющиеся данные способами простой ранжировки, оценочных сравнений и заданием весовых коэффициентов и разработать решение о направлениях совершенствования продукции ОАО «Мостермостекло». Сравнительная характеристика главных производителей изделий из стекловаты по факторам конкурентоспособности № п/п Факторы конкурентоспособности 1. 1.1. 1.2. Товар Качество Технико-экономическое планирование Престиж торговой марки Кашировка (дополнительное покрытие) Удобство монтирования 1.3. 1.4. 1.5. ОАО Главные конку- Вес «Мостермо- ренты стекло» URSA ISOVER 5 5 5 4 5 4 3 5 4 5 5 5 3 4 5 41 1.6. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1 Наличие сертификатов Цена Продажная Скидки с цены Продвижение товаров на рынках Реклама, участие в выставках и т.д. 5 5 5 5 2 3 4 2 0 2 5 4 Общее количество баллов Интегральный показатель конкурентоспособности Задание 2. Построить дерево решений по предлагаемой ситуации и экспертно оценить факторы, влияющие на успех реализации каждого из вариантов решения. Консультант рекомендует руководству компании внедрить систему управленческого учета (СУУ). При этом возможно «встраивание» СУУ в существующую систему бухгалтерского учета или автономное её функционирование. Встроенная система является доступной широкому кругу пользователей, что создает возможность «утечки» коммерческой информации и осложнения на рынке. Дополнительная сложность внедрения встроенных СУУ – недостаточно высокая квалификация бухгалтеров, что увеличивает возможность принятия неэффективных решений. Автономная система СУУ порождает дублирование информации и информационных потоков и обеспечивает рост ошибок из-за неоперативности неточности информации для принятия решений. Внедрение СУУ может порождаться саботажем на рабочих местах: как в форме активного противодействия (умышленного выведения из строя оборудования), так и в форме недостаточной подготовленности персонала и неумения работать в СУУ. Без внедрения СУУ компания может потерять конкурентные преимущества и уйти с рынка. Тестовые задания по теме «Оценка альтернативных вариантов управленческих решений с использованием экспертных методов» 42 1. Выберите свойства критериев оценки альтернатив, которые необходимо учитывать при проведении многокритериальной оценки. А. Полнота; Б. Стоимость; В. Минимальная размерность; Г. Разложимость; Д. Своевременность. 2. В каких ситуациях целесообразно применение методов эксперт- ных оценок? А. В трудноформализуемых ситуациях с высокой неопределенностью; Б. В ситуациях, когда велика «цена ошибки»; В. В ситуациях, когда количество показателей, факторов и условий, которые нужно учесть, велико. 3. Сколько этапов содержит классический вариант метода Дель- фи? А. 6; Б. 4; В. 3. 4. Научно обоснованный вывод о возможных состояниях объекта в будущем и сроках его существования называется_______________. 5. Поставьте в соответствие название метода прогнозирование и его содержание: Этапы А. Нормативное прогнозирование Б.Экспериментальное прогнозирование В.Параметрическое прогнозирование Г. Экстраполяция Действия менеджера 1. Предположение, что развитие объекта в будущем будет повторять его развитие в прошлом периоде 2. Прогноз на основе экспериментальных исследований 3.Ииспользование нормативов для предсказания поведения объекта 4. Прогноз на основе данных о параметрах объекта и зависимостях между параметрами 2.7 Выбор управленческого решения с использованием 43 метода сценариев Цель занятия: выработать навыки практического использования метода сценариев при принятии управленческих решений. Задачи: 1. Сформировать представление о последовательности проведения и особенностях метода сценариев. 2. Сформировать навыки составления и анализа управленческих ситуаций с использованием метода сценариев. Задания для практической работы студентов Задание 1 Руководитель одного из отделов крупного предприятия по производству мороженого постоянно выражал свое недовольство по поводу текущего состояния фирмы. Устав от постоянной критики, менеджер предложил своему руководителю разработать рекомендации по развитию фирмы с помощью метода сценариев. Через некоторое время руководитель отдела представил менеджеру результаты своей работы, где выдвинул следующие предположения: - расширить ассортимент продукции; - реорганизовать систему поставок; - изменить организационную структуру предприятия; - освоить новую технологию производства; - усилить контроль со стороны руководства. Вопросы 1. На основании имеющейся информации предположите, какие пробле- мы имели место на предприятии и что послужило причиной недовольства руководителя подразделения. 2. Выберите два любых предложения руководителя и постройте возможные сце- нарии развития событий. Для этого укажите цель решения, опишите оптимистический, пессимистический и оптимальный вариант развития ситуации, возможный результат при принятии каждого из решений. Каких последующих управленческих решений потребует реализация выбранного предложения? 44 Задание 2 Менеджер рекламной газеты пришел к выводу, что в условиях ужесточившейся конкуренции среди газетных издательств необходимо разработать долгосрочную стратегию развития предприятия. С этой целью было проведено совещание, участники которого предложили три варианта развития фирмы: 1) расширить тематику газеты (включить в нее различные информационные материалы, программы передач, гороскопы, прогнозы погоды, кроссворды и т.д.); 2) объединиться с конкурирующим изданием, которое практически не печатает рекламных материалов; создать рекламное агентство, для которого газета станет инфор- 3) мационным вестником. Результаты оценки этих вариантов по различным показателям таковы: З, руб. 1000000 150000 200000 6 50000 100000 120000 7 140000 160000 200000 4 S,руб. 0,7 0,6 0,9 Мопт, мес. Nпес, шт. 0,6 0,3 0,7 Мнв, мес. Р2опт 0,4 0,2 0,5 Мпес, мес. Р2нв 0,9 0,5 0,7 Ц, руб. Р2пес 0,6 0,3 0,5 Nопт, шт. Р1опт 0,5 0,2 0,3 Nнв, шт. Р1нв 1 2 3 Показатели Р1пес № 6 4 8 12 8 14 18 12 20 5 6 3 128000 96000 150000 Примечание. Р1пес - пессимистическая вероятность осуществления данного варианта; Р1нв - вероятность осуществления данного варианта (наиболее вероятная); Р1опт - оптимистическая вероятность осуществления данного варианта; Р2пес - пессимистическая вероятность коммерческого успеха; Р2нв - вероятность коммерческого успеха (наиболее вероятная); Р2опт - оптимистическая вероятность коммерческого успеха; Nпес -пессимистический годовой объем продаж; Nнв - наиболее вероятный годовой объем продаж; Nопт - оптимистический годовой объем продаж; Ц - цена единицы продукции; Мпес - пессимистический период устойчивого сбыта; Мнв наиболее вероятный период устойчивого сбыта; Мопт - оптимистический период устойчивого сбыт; S - себестоимость единицы продукции; 3 - затраты, связанные с продвижением товара на рынок. 45 Для каждого варианта развития предприятия рассчитайте пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный показатели прибыльности, используя данные таблицы. Предложите формулу расчета рентабельности. Какой из вариантов развития фирмы в представленных ситуациях, по вашему мнению, является наиболее перспективным? Обоснуйте свой ответ. Задание 3 Менеджер туристического агентства пришел к выводу, что в условиях ужесточившейся конкуренции среди турагентств необходимо разработать долгосрочную стратегию развития предприятия. С этой целью было проведено совещание, участники которого предложили три варианта развития фирмы: 1) расширить ассортимент предлагаемых туров; 2) объединиться с конкурирующей компанией, которая имеет хорошие связи с большинством отелей и авиакомпаний; 3) создать филиал компании в новых строящихся районах города. Были получены следующие результаты оценки этих вариантов по различным показателям: 25000 3 23000 4 40000 9 5 6 14 8 8 18 15000 38000 15000 12000 19000 40000 З, руб. 30000 35000 45000 35000 38000 48000 40000 50000 60000 S,руб. 0,8 0,8 0,9 Мопт, мес. Nпес, шт. 0,5 0,4 0,6 Мнв, мес. Р2опт 0,2 0,3 0,4 Мпес, мес. Р2нв 0,9 0,6 0,6 Ц, руб. Р2пес 0,7 0,5 0,4 Nопт, шт. Р1опт 0,2 0,2 0,3 Nнв, шт. Р1нв 1 2 3 Показатели Р1пес № Примечание. Р1пес - пессимистическая вероятность осуществления данного варианта; Р1нв - вероятность осуществления данного варианта (наиболее вероятная); Р1опт - оптимистическая вероятность осуществления данного варианта; Р2пес - пессимистическая вероятность коммерческого успеха; Р2нв - вероятность коммерческого успеха (наиболее вероятная); Р2опт - оптимистическая вероятность коммерческого успеха; Nпес -пессимистический годовой объем продаж; Nнв - наиболее вероятный годовой объем продаж; Nопт - оптимистический годовой объем продаж; Ц – средняя 46 цена тура с учетом издержек на реализацию решения; Мпес - пессимистический период устойчивого сбыта; Мнв - наиболее вероятный период устойчивого сбыта; Мопт оптимистический период устойчивого сбыт; S - себестоимость единицы продукции; 3 - затраты, связанные с продвижением товара на рынок. Для каждого варианта развития предприятия рассчитайте пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный показатели прибыльности, используя данные таблицы. Какой из вариантов развития фирмы в представленных ситуациях, по вашему мнению, является наиболее перспективным? Обоснуйте свой ответ. Тестовые задания по теме «Выбор управленческого решения с использованием метода сценариев» 1. Расчетно-аналитические методы, используемые на этапе выбо- ра и реализации управленческого решения, преследуют цель: А. Выявления соответствия по заданным критериями и оценки эффективности выбранного варианта; Б. Анализа основных характеристик выбранного решения; В. Обоснования управленческого решения. 2. Расчетно-аналитический метод, применяемый для оптимиза- ции управленческих решений, и состоящий в оптимизации затрат на реализацию каждой функции объекта с целью повышения эффективности функционирования объекта в целом, называется: А. Метод ситуационного анализа; Б. Метод цепных подстановок; В. Функционально-стоимостной анализ. 3. Расчетно-аналитический метод, применяемый для обоснования и оптимизации управленческих решений, и состоящий в выявлении влияния каждого фактора на совокупный показатель путем последовательной замены планового показателя на фактический, называется: А. Метод ситуационного анализа; Б. Метод цепных подстановок; 47 В. Функционально-стоимостной анализ. 4. Метод функционально-стоимостного анализа при разработке управленческих решений применяется для решения следующих задач: А. Анализ управленческих функций менеджера; Б. Оптимизация организационных структур, повышение эффективности работы персонала, снижение себестоимости продукции; В. Анализ качества принятого управленческого решения. 5. При проведении функционально-стоимостного анализа постро- ение функциональной модели объекта и оценка значимости функций экспертами реализуется на: А. Творческом этапе; Б. Исследовательском этапе; В. Аналитическом этапе; Г. Рекомендательном этапе. 6. Основной отличительной особенностью метода сценариев явля- ется: А. Привлечение экспертов к решению проблемы; Б. Составление оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного варианта развития ситуации; В. Использование большого объема информации об условиях внутренней и внешней среды организации. 2.8 Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности Цель занятия: сформировать умения и навыки выбора оптимального управленческого решения в условиях полной неопределенности с использованием различных критериев. Задачи: 1. Раскрыть специфику условий полной неопределенности. 48 2. Сформировать умения и навыки принятия управленческого решения по критериями Лапласа, Гурвица, Вальда, Сэвиджа. Задания для практической работы студентов Задание 1. Организация выбирает фирму – поставщика с целью заключения договора на поставку комплектующих. Рассматривается 5 фирм, предлагающих разные условия – разную цену на требуемый набор комплектующих и различные схемы скидок в зависимости от размера партии комплектующих. Необходимый размер партии будет зависеть от спроса на выпускаемую продукцию. Организация рассчитала стоимости партии комплектующих у каждого поставщика к зависимости от возможного спроса на продукцию. Принять решение о целесообразности выбора фирмы-поставщика с использованием критериев Лапласа, Вальда, Гурвица, Сэвиджа. Спрос, шт. Поставщик Фирма 1 Фирма 2 Фирма 3 Фирма 4 Фирма 5 1000 1200 1250 1300 1400 56 58 60 57 62 76 79 83 79 81 84 81 82 80 83 85 80 83 83 82 86 83 84 85 86 Задание 2. Фирма выбирает одну из отраслей в качестве объекта инвестирования в следующем году. Для этого фирме необходимо сравнить отрасли по 2 показателям: по числу занятых в отрасли (m) и объемам производства (Q). Объем производства и количество занятых по отраслям зависят от объема ВВП на следующий год. Рост ВВП на следующий год прогнозируется в интервале от 2,5% до 5% по отношению к уровню ВВП прошлого года. В таблице представлены расчетные значения показателей в зависимости от объема ВВП. 49 Выбрать отрасль, в которую эффективнее всего вкладывать средства с учетом фактора неопределенности. Считать значения ВВП неконтролируемым фактором, влияющим на показатели экономического состояния отраслей. Объект исследования Отрасль 1 Отрасль 2 Отрасль 3 Отрасль 4 Рост ВВП, % 2,5 3 m, тыс.чел. Q, млрд. руб. m, тыс.чел. Q, млрд. руб. m, тыс.чел. Q, млрд. руб. m, тыс.чел. Q, млрд. руб. 32,7 3,3 13,6 3,4 47,5 3,5 33,2 5,0 33,7 3,4 14,0 3,4 49,2 3,6 33,8 5,2 3,5 34,5 3,5 14,3 3,5 50,6 3,7 34,4 5,3 4 35,4 3,6 14,6 3,6 52,1 3,9 35,0 5,5 4,5 36,2 3,7 14,9 3,6 53,6 4,0 35,6 5,6 Тестовые задания по теме «Выбор управленческого решения в условиях полной неопределенности» 1. В чем состоит принципиальное отличие ситуации неопределен- ности от ситуации риска? А. Ситуация неопределенности и ситуация риска принципиальных отличий не имеют, так как неопределенность порождает риск; Б. В ситуации неопределенности известны возможные варианты развития событий, но неизвестны вероятности их наступления; в ситуации риска эти вероятности можно оценить и учесть; В. В ситуации неопределенности ЛПР ничего неизвестно о состояниях окружающей среды и объекта управления; в ситуации риска существует вероятность противодействия решению со стороны конкурентов или исполнителей. 2. Принятие управленческого решения по приему на работу ново- го сотрудника, выбору товара для производства осуществляется в условиях: А. Полной неопределенности; Б. Риска (частичной неопределенности); В. Определенности. 3. Поставьте в соответствие критерий выбора решения в условиях неопределенности и его содержание: 50 Этапы А. Критерий Лапласа Действия менеджера 1. Выбор максимального среднего эффекта Б.Критерий Вальда 2. Выбор решения с минимальными возможными потерями В.Критерий Гурвица 3.Выбор решения с учетом вероятности оптимистичного и пессимистичного исходов Г. Критерий Сэвиджа 4. Выбор гарантированного максимального эффекта 4. Назовите критерий, позволяющий выбрать управленческое решение исходя из оценки возможных потерь: А. Критерий Лапласа; Б. Критерий Гурвица; В. Критерий Сэвиджа. 2.9 Определение степени риска при принятии управленческих решений Цель занятия: выработать навыки принятия управленческих решений в условиях риска (условиях частичной неопределенности). Задачи: 1. Ознакомить обучающихся со спецификой принятия управленческих решений в условиях риска (частичной неопределенности). 2. Сформировать умения использования среднего ожидаемого значения, дисперсии, среднего квадратического отклонения, коэффициента вариации для определения степени риска при принятии управленческих решений. Задания для практической работы студентов Задание 1. Организация выбирает фирму – поставщика с целью заключения договора на поставку комплектующих. Рассматривается 5 фирм, предлагающих разные условия – разную цену на требуемый набор комплектующих и различные схемы скидок в зависимости от размера партии комплектующих. Необходимый размер партии будет зависеть от спроса на выпускаемую продукцию. Организация рассчитала стоимости партии комплектующих у каждого поставщика к зависимости от возможного спроса на продукцию. В соответствии с прогнозом 51 развития данного рынка вероятность спроса в 1000 штук была расценена как 0,3; в 1200 штук – 0,25; в 1250 штук – в 0,2; в 1300 штук – 0,2; в 1400 штук – 0,15. Принять решение о целесообразности выбора фирмы-поставщика с использованием среднего ожидаемого значения Спрос, шт. Поставщик Фирма 1 Фирма 2 Фирма 3 Фирма 4 Фирма 5 1000 1200 1250 1300 1400 56 58 60 57 62 76 79 83 79 81 84 81 82 80 83 85 80 83 83 82 86 83 84 85 86 Задание 2 Определить, в какое мероприятие выгоднее вкладывать денежные средства: в мероприятие А или в мероприятие Б? При вложении капитала в мероприятие А из 120 случаев прибыль в 25 тыс. р. может быть получена в 48 случаях; 20 тыс. р. в 36 случаях; 30 тыс. р. в 36 случаях. При вложении капитала в мероприятие Б из 100 случаев прибыль в 40 тыс. р. может быть получена в 30 случаях; 30 тыс. р. в 50 случаях; 15 тыс. р. в 20 случаях. Определить среднее ожидаемое значение прибыли от вложения в мероприятие А и в мероприятие Б; дисперсию по мероприятию А и по мероприятию Б; среднее квадратическое отклонение по мероприятию А и по мероприятию Б; коэффициент вариации по мероприятию А и по мероприятию Б. Расчет провести с использованием таблицы Номер события Прибыль, тыс.руб., X Число случаев наблюдения, n Вероятность, р Дисперсия, σ Среднеквадратическое отклонение, σ Коэффициент вариации, υ Мероприятие А 1 2 3 Итого Мероприятие В 1 2 3 Итого 52 Задание 3 Определить, в какой инвестиционный проект (с позиции рискованности) выгоднее вложить денежные средства: в проект А или в проект Б? Определить среднее ожидаемое значение прибыли от вложения в проекты А и Б; дисперсию по проектам А и Б; среднее квадратическое отклонение по проектам А и Б; коэффициент вариации по проекту А и по проекту Б. Возможные значения конъюнктуры инвестиционного рынка Высокая Средняя Низкая В целом Инвестиционный проект А Расчетный Значение доход, тыс.р., вероятности, х Р 600 0,25 500 0,50 200 0,05 1 Инвестиционный проект Б Расчетный Значение доход, тыс.р., вероятности, х Р 800 0,20 450 0,60 100 0,20 1 Расчет выполнить в предлагаемой таблице. Возможные зна- Прибыль, чения конъюнк- тыс.руб., X туры инвестиционного рынка Дисперсия, σ Среднеквадратическое Коэффициент отклонение, σ вариации, υ Инвестиционный проект А Высокая Средняя Низкая В целом Инвестиционный проект Б Высокая Средняя Низкая В целом Тестовые задания по темам «Определение степени риска при принятии управленческих решений» 1. Вероятность, основанная на вычислении частоты, с которой происходит определенное событие, называется: А. Объективной вероятностью; Б. Субъективной вероятностью. 2. Среднее квадратическое отклонение как показатель степени риска позволяет определить: А. Среднюю величину доходности анализируемого варианта решения; 53 Б. Величину отклонения возможного результата от среднего значения; В. Частоту получения планируемого размера прибыли. 3. Показатель оценки риска, отражающий отклонение ожидаемого значения от средней величины и используемый для сравнения по критерию риска нескольких вариантов решения, называется: А. Дисперсией; Б. Коэффициентом вариации; В. Средним квадратическим отклонением. 4. Система стратегий, методов, приемов для уменьшения возмож- ных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений называется: А. Система развития организации; Б. Система риск-менеджмента; В. Система контроля и координации. 5. Улучшение информационного обеспечения, разработка более точных прогнозов и детальных планов, уменьшение ошибочного поведения сотрудников, формирование специальных систем – охраны труда, противопожарной безопасности, утечки информации и т.д., содержание технических объектов в исправности, формирование портфеля разнотипных акций являются примерами реализации этой стратегии управления риском: А. Стратегия передачи риска другому лицу; Б. Принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации отрицательного исхода; В. Использование предупредительных мер по сокращению риска. 6. Возможность получения определенного результата, выражен- ная количественно, называется ____________________. 54 3. ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ 1. Решения в системе управления современной организацией 2. Сущностные характеристики УР 3. Классификация УР (виды УР по содержанию, характеру процесса принятия решения, форме, количеству альтернатив) 4. Классификация УР (виды УР по технологии разработки, учету из- менений условий реализации, условию принятия УР, частоте принятия УР) 5. Классификация УР (виды УР по срокам действия, времени наступ- ления последствий, результату, прогнозной эффективности) 6. Факторы качества УР и условия их достижения 7. Требования, предъявляемые к УР 8. Критерии выбора управленческих решений 9. Понятие процесса разработки и принятия УР. 10. Понятие процесса разработки и принятия управленческих решений и его основные этапы 11. Основные управленческие процедуры на этапах диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений 12. Основные управленческие процедуры на этапе определения альтернатив 13. Основные управленческие процедуры на этапе оценки альтернатив 14. Основные управленческие процедуры на этапах выбора, реализации решения и оценки результата 15. Особенности организации процесса разработки и реализации управленческих решений 16. Принципы принятия управленческих решений в современных организациях 17. Ответственность руководителей за принимаемые УР, её виды 18. Информация как средство разработки и принятия УР 19. Требования к информации для РУР 55 20. Информационные системы организации и их влияние на разработку УР 21. Общая характеристика методов разработки и реализации управленческих решений 22. Метод ситуационного анализа: назначение, содержание и последовательность проведения 23. Факторный анализ как метод разработки управленческих решений 24. Методы моделирования при разработке и реализации управленческих решений: общая характеристика, назначение 25. Методы моделирования при разработке и реализации управленческих решений: виды моделей, применяемых при разработке управленческих решений 26. Методы генерации альтернативных вариантов (метод мозгового штурма, метод коллективного блокнота, метод аналогий и ассоциаций) 27. Методы генерации альтернативных вариантов (метод синектики, метод морфологического анализа) 28. Методы многокритериальной оценки альтернатив 29. Свойства критериев оценки альтернатив 30. Методы прогнозирования при разработке УР, основные вида прогнозов 31. Экспертные методы разработки и принятия УР 32. Метод Дельфи при разработке управленческих решений: назначение, порядок проведения 33. Расчетно-аналитические методы анализа УР (функциональностоимостной анализ) 34. Расчетно-аналитические методы анализа УР (метод цепных подстановок, метод сценариев) 35. Неопределенность и риск при разработке управленческих решений 36. Дисперсия, среднее квадратическое отклонение, коэффициент вариации как показатели риска 56 37. Управление риском: последовательность, основные приемы 38. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности: критерии Лапласа и Вальда 39. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности: критерии Гурвица и Сэвиджа 40. Контроль реализации УР. Взаимосвязь контроля и практики разработки и реализации УР 41. Контроллинг как современная система поддержки процессов разработки и принятия УР 42. Влияние личностных характеристик ЛПР на разработку и принятие УР 57 ЛИТЕРАТУРА Основная литература 1. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с. 2. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для ву- зов. М.: ЮНИТИ, 1999. – 237 с. 3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3 – е изд., испр. – М.: Дело, 2002. – 392 с. 4. Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник по специально- сти «Менеджмент организации». – 4-е изд., стер. – М.: Издательство «ОмегаЛ», 2009. – 383 с.: табл. – 383 с. 5. Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 496 с. 6. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с. 7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2 – е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 272 с. 8. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Инфра - М, 1996. Дополнительная литература 1. Акофф Р. Искусство решения проблем: Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - 168 с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3 – е изд. – М. Гардарика, 1998. – 528 с. 3. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. / Под ред. В. Д. Шадрикова. – М.: Юристъ, 1998. 58 4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с. 5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестици- онных проектов (Вторая редакция, исправленная и дополненная) (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. N ВК 477) - М.: Экономика, 2000. 6. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений / Тюмен. гос. ун-т, Тюмень, 1999. – 66 с. 7. Юкаева В. Управленческие решения - М.: Изд. дом «Дашков и Ко», 1999. – 412 с. Периодические издания (журналы) Бизнес: организация, стратегии, системы. Е-менеджмент. Консультант директора. Искусство управления. Менеджмент в России и за рубежом. Проблемы теории и практики управления: Международный журнал. Секрет фирмы. Современное управление. Управление компанией. Экономика и жизнь. Экономическая наука современной России. Эксперт. Интернет – ресурсы http://www.aup.ru/ Портал по менеджменту, маркетингу, экономике и финансам, финансовому менеджменту и инвестициям http://www.e-xecutive.ru/ Сообщество эффективных менеджеров 59 http://www.iteam.ru/ Технологии корпоративного управления http://www.top-manager.ru/ Журнал для руководителей http://www.dis.ru/manag/ Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» http://www.risk-manage.ru/ Портал по управлению рисками http://eup.ru/ Экономика и управление на предприятиях http://www.rjm.ru/ Российский журнал менеджмента http://www.12manage.com/ Модели и методы менеджмента 60
