Сербиновский Б.Ю., Управление персоналом

Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.:
«Издательство Приор», 1999 - 432 с. ISBN 5- 7990-0309-8
В учебном пособии, подготовленном учеными — членами Международной Академии науки и практики
организации производства, рассматривается подсистема управления персоналом, поведение человека в
организации, управление трудовой деятельностью, организация работы с персоналом, деловое общение.
Пособие подготовлено в соответствии с Государственным образовательным стандартом и может быть
полезно для студентов и аспирантов, изучающих проблемы управления персоналом организации, а
также руководителей разных уровней и специалистов предприятий и организаций.
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение ....................................................................................
Часть I. Персонал как объект управления....................................
Глава |. Место и роль управления персоналом
в системе управления предприятием...........................................
Глава 2. Поведение человека в организации....................................
Глава 3- Типология темперамента и характера.................................
Глава 4. Теория личностных качеств..................................................
Глава 5. Теория стиля руководства.....................................................
Глава 6. Ситуационный подход в управлении людьми...................
Глава 7. Целевой подход в управлении людьми...............................
Глава 8. Функциональный подход в управлении людьми...............
Часть П. Организация и управление трудом.................................
Глава 1. Планирование трудовых ресурсов........................................
Глава 2. Содержание труда персонала...............................................
Глава 3. Трудовой потенциал человека.............................................
Глава 4. Организация труда персонала..............................................
Глава 5- Мотивация трудовой деятельности......................................
Глава 6. Оплата и стимулирование труда..........................................
Глава 7. Социально-трудовые отношения
и социальное партнерство.............................................................
Часть III. Организация работы с персоналом...............................
Глава I. Кадровая служба предприятия.............................................
Глава 2- Обеспечивающие подсистемы
службы управления персоналом...................................................
Глава 3. Набор и отбор персонала......................................................
Глава 4. Планирование карьеры, развитие
и аттестация персонала..................................................................
Глава 5- Самоорганизация работника (руководителя) .....................
Глава 6. Методы активизации персонала............'..............................
Глава 7. Кадровый аудит в антикризисном управлении фирмой...
Часть IV. Деловое общение..........................................................
Глава 1. Управленческое общение.......................................................
Глава 2. Письменные формы общения..............................................,
Глава 3. Деловой разговор....................................................................
Глава 4. Совещание...............................................................................
Глава 5. Деловые переговоры...............................................................
Глава 6. Социализация работника.......................................................
Глава 7. Управление конфликтом........................................................
ВВЕДЕНИЕ
Переход к рыночной экономике связан с изменением всей системы управления, с уходом от принципов
бюрократического административно-командного руководства, подразумевающих беспрекословное
подчинение нижних уровней управления верхним, нейтрализацию горизонтальных форм связи,
ориентацию на власть, приказ, контроль, а не на мотивацию, к системе современного менеджмента,
объектом управления которого становится, во-первых, организация (предприятие), во-вторых, процесс
управления как явление, берущее начало от человека, его потребностей и целей.
Современный менеджмент органически включает в себя управление персоналом как гибкой и
динамичной организационной системой, способной самостоятельно и быстро реагировать на
конъюнктуру рынка, условия конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среды.
Управление персоналом — сложное социально-экономическое, информационное и организационнотехнологическое явление, процесс деятельности, сталкивающийся со сменой состояний, качеств
объекта управления.
Менеджмент персонала включает знания, навыки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы
воздействия на человека, т.е. все то, что входит в понятие социальных и человеческих технологий. Он
характеризуется определенными тенденциями развития, которые можно рассматривать с двух точек
зрения.
Во-первых, это объективные тенденции, тормозящие или ускоряющие развитие, которые необходимо
своевременно выявлять и учитывать в процессе управления. Поэтому менеджмент персонала
характеризуется определенным потенциалом, т.е. совокупностью возможностей и объемом
применяемых трудовых ресурсов, их структурой и уровнем использования.
Во-вторых, менеджмент персонала — часть культуры организации. Он базируется на системе
ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.
Главная задача управления персоналом — эффективное использование работника, обладающего
знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной
силой.
Управление персоналом, нацеленное на самосовершенствование, обеспечивает расширение
возможностей предприятия. И наоборот, если руководитель организации и его подчиненные сегодня
умеют делать только то, что делали вчера, то завтра, возможно, позиции предприятия на рынке будут
утрачены.
Менеджмент персонала формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает
их в созидательный процесс коллективной трудовой деятельности, поэтому его задача — расширение
возможностей персонала, содействие его развитию, обучению и росту, включая продвижение
сотрудников на основе системы планирования и развития карьеры.
Управление персоналом призвано обеспечить эффективное взаимодействие человека и организации.
Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики
личности, которые определяют поведение человека в организации, и параметры окружающей среды,
влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы
эффективного управления людьми.
Современный менеджмент персонала призван превращать достижения науки управления и научнотехнического прогресса в производительную силу, опирается на информационные технологии,
способствующие наращиванию информационного потенциала работников, инициирующие творчество и
инновационные процессы.
Содержание предлагаемого учебного пособия определяется Государственным образовательным
стандартом высшего профессионального образования, утвержденным Государственным комитетом
Российской Федерации по высшему образованию, для специальностей «Экономика и управление»,
«Менеджмент», «Мировая экономика», «Коммерция», «Информационные системы в экономике»,
«Исследование операций в экономике».
В пособии рассматриваются основы психологии трудовых отношений, теории управления людьми,
организации трудовой деятельности, общения и адаптации персонала. Большое место отводится
вопросам кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления
персоналом, организации и функционирования службы управления персоналом.
Учебное пособие направлено на развитие навыков управления персоналом. В его разделы и главы
включен материал (задания, деловые игры, ситуации, тесты), который поможет обучаемому овладеть
методами управления и сформировать собственный стиль. Основной акцент сделан на развитие у
обучаемого стремления к самоанализу и самосовершенствованию, приобретение и закрепление
практических навыков управления людьми и общения в коллективе.
Для успешной работы с материалами учебного пособия обучаемому рекомендуется выбрать себе
партнера, который готов изучить курс управления персоналом. Ваш партнер одновременно должен
стать вашим оппонентом, который критически будет анализировать выполняемые задания, концепции,
взгляды. У вас появится уникальная возможность доказывать свою правоту и убеждать партнера в
разумности принятых решений и планируемых шагов.
Другой прием, способствующий приобретению практических навыков, заключается в следующем. Мы
предлагаем обучаемому, выполняя учебные задания, применить свои знания к управлению персоналом
фирмы, в которой он трудится. Если обучаемый не работает, то следует мысленно создать и описать
фирму-легенду, занимающуюся той хозяйственной деятельностью, которую вы достаточно хорошо себе
представляете или информация о которой для вас доступна.
Все задания, которые предлагаются в учебном пособии, желательно выполнять в виде доклада,
инструкции, пояснительной записки в письменной форме и использовать в практике управления
фирмой с целью совершенствования отдельных подсистем управления.
Предлагаемый материал и серия заданий потребуют от вас вдумчивого отношения к предмету и
формирования собственной концепции, взглядов, стиля управления персоналом, которые, мы надеемся,
будут совершенствоваться не только от задания к заданию, но и в вашей практике работы в коллективе
и управления людьми. Самосовершенствование и творческий рост — залог ваших успехов в
организации и окружающем мире, в которых непрерывно меняются как сами люди, так и условия их
деятельности.
Учебное пособие подготовлено авторским коллективом: Б.Ю.Сербиновский (Введение, Ч. I — гл. 1,3-8;
Ч.П - гл. 1-7, Ч. III — гл. 1-7), М.И. Бухалков (Ч. II - гл. 1-6), В.Н.Крутько (Ч.1П - гл. 7), Н.М.Кузьмина
(Ч.П - гл.1,3), В. Ф Лазовский (Ч.Ш - гл. 7), В.Н .Гарькуша (Ч.Ш -гл.5,6), В.Н. Резанова (Ч.П - гл.7), В.Б.
Родинов (4.1 - гл. 4,5), С.И.Самыгин (4.1 — гл. 2,3), Л.Д.Столяренко (4.1 — гл.2,3)
ЧАСТЬ I
ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 1
МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников,
объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей
предприятия и личных целей каждого работника. Вместе с тем, персонал осуществляет все действия,
направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные,
финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления
производственной системы.
Однако людьми управляют люди — руководители, менеджеры, которые являются особой частью
персонала. От их умения руководить, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большой
степени зависит успех организации. Таким образом часть людей в организации выступают как субъекты
управления. Изменяя уровень, на котором рассматривается система и процесс управления, мы легко
обнаруживаем, что в разные моменты времени одни и те же люди являются объектом или субъектом
управления. По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или
кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы
организации, а деятельность системы управления персоналом, как управления в целом,
распространяется на каждого работника.
Работник являет собой личность, крепко связанную господствующими общественными нормами
поведения, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество
внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют
определенные пределы способности организации направлять его поведение или воздействовать на него.
По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать,
состоит в ее свободе при использовании людей для выполнения производственных задач сообразно
индивидуальным особенностям, которые они привносят с собой в организацию.
При изложении учебного материала мы не делаем различий между понятиями «предприятие» и
«организация», подразумевая, что организация — это группа людей, организованных определенным
образом для достижения общих целей и ведущих себя определенным образом. Эти люди не
инструменты и не машины. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод,
гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздействий.
которые восходят к моменту их рождения. Поведение людей в организации есть результирующая всех
этих воздействий.
Чтобы объяснить поведение человека в организации, следует понять, почему он совершает
определенное действие определенным образом, а не как— либо иначе и другим способом. Многие
факторы воздействуют на его поведение. Одни из воздействий осознаются человеком, другие — нет;
одни рациональны, а другие иррациональны, одни согласуются с целью организации, а другие ей
противоречат. Руководителю необходимо выявить предпосылки, критерии или ориентиры, которые
подчиненные используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.
Поведение человека в организации в значительной мере определяется типом личности, структурой
характера и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел на предприятие. Поведение людей в
организации особое, так как они поставлены в организационные ситуации (т.е. принятые на работу),
обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации. Организационная система
(окружение) сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изменяет и
переориентирует тенденции их поведения.
Служащий склонен воспринимать формальное воздействие, которое «на законных основаниях»
оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов,
передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы
общения могут быть намеренно организованы в определенную систему, позволяющую ввести
служащего внутрь сформированной среды воздействия организации. С другой стороны, работник
обычно склонен занимать не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществлению целей
организации. Он не просто признает цели организации, решая те вопросы, которые перед ним ставят,
или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу,
пытаясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей.
В организации энергия, обеспечивающая выполнение ее задач, должна исходить из
самопроизвольного вклада служащих, активно работающих ради целей организации. Попытки
руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель
вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель. Желание сотрудников
активно участвовать в осуществлении целей организации и отдать ей всю свою энергию — вот что
обычно понимают под высоким моральным духом.
Среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных
формальных и неформальных воздействий. Положение человека в организации меняет поведение
индивидуума, поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора
и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию он работает во имя
иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем если бы он
находился в какой-то другой среде. Поведение работника управляется и управляемо только в довольно
узких пределах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, коренящихся вне
организации и особенно вне ее формальных планов, играет свою важную роль в определении реального
поведения.
Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается: 1) из его навыков,
знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем
предшествующим жизненным опытом, и 2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в
момент принятия решения. В большинстве случаев первое более важно для определения его поведения,
чем второе.
Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными
обязанностями ставят служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими
служащими. Разделение труда — основа формализации системы и методов управления персоналом, но
часть процессов, протекающих в организации, носит неформальный характер.
Под формальной организацией понимается модель поведения и отношений, которая намеренно и
на законных основаниях планируется для членов организации. Законно назначенный управляющий
в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает
основных подчиненных на официальные властные должности в ней.
Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или
весьма далеко отходят от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от
формального плана по двум причинам: 1 — формальный план может быть неполным, он может вообще
не включать в себя модели поведения в том виде, как они развиваются; 2 — некоторые компоненты
действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.
Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения —
действительный образ действий членов организации — насколько это реальное поведение не
совпадает с формальным планом. Формальный план не только всегда дополняется неформально
развивающимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель почти всегда хотя бы отчасти
ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам — как явный отказ, так и отказ со ссылкой на
«непонимание* намерений — это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же
распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных
основаниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют
группировки, пытающиеся перехватить власть у тех, кто ею формально наделен, и использовать эту
власть либо для изменения целей организации, либо для содействия членам группировки.
На поведение человека в организации оказывают влияние общественные нормы — устоявшиеся
стереотипы поведения, которые прививаются всем членам общества посредством одобрения или
неодобрения со стороны сограждан, приобретенные в процессе воспитания каждого ребенка и всей
жизни человека. К моменту вступления в трудовую деятельность основные нормы поведения —
собственная манера одеваться, есть, приветствовать незнакомых людей или друзей — оказываются для
работника столь привычными, что выглядят врожденными.
Параллельно человек постоянно испытывает на себе те или иные внешние воздействия и влияние
организации.
Самые важные воздействия, которые организация может оказывать на своих служащих, это
долговременные, совокупные воздействия, которые, постоянно «впитываясь», становятся частью
взглядов и личности служащих. Так личность приобщается к культуре организации.
Человек является ценным и сравнительно дорогостоящим ресурсом предприятия. Поэтому следует
понимать, как строится взаимодействие человека с организацией, в чем суть проблемы взаимодействия
человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации
и какие характеристики организационного окружения оказывают решающее действие на включение
человека в деятельность организации.
Поведение человека в организации принято рассматривать в двух аспектах: 1) личность в
организационном окружении и 2) организация, включающая в себя индивидов.
Работник, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию
воздействия, осуществляет определенные действия, выполняет необходимые предприятию работы и одновременно оказывает воздействие на организационное окружение.
В самом общем виде организационное окружение — это та часть организации, с которой человек
сталкивается во время своей работы в ней. Это не только рабочее место и его непосредственное
окружение, но и производственный профиль предприятия, его положение в отрасли и на рынке, размер,
месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний
распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации,
общения, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.
Каждый работник имеет свое собственное организационное окружение, выделяя для себя те
характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Сам он занимает определенное место
в организационном окружении и выполняет определенные функции и работу.
Например, можно выделить следующие функции, присущие руководителю:
I. Первичные функции:
1.
Лидер как вдохновитель.
2.
Лидер формирует убеждения для группы.
3.
Лидер как организатор (определяет цели, координирует групповые
действия).
4.
Лидер планирует, решает, как группе достичь цели.
5.
Лидер как политик—защищает интересы, права группы.
6.
Лидер колтролирует взаимоотношения в группе.
7.
Лидер распределяет блага и привилегии, награждает и наказывает. II. Дополнительные
функции:
1.
Лидер как пример для подражания.
2.
Лидер как символ группы.
3.
Лидер как объект агрессии при разочаровании группы.
Для каждого руководителя перечисленные функции конкретизируются его организационным
окружением. Сам руководитель, выполняя свои функции, в той или иной мере меняет организационное
окружение.
Люди управляют экономикой, организациями, предприятиями, подразделениями. Поэтому управление
— это особая область деятельности. В результате разделения труда выделяются группы людей, которые
прича-стны к принятию управленческих решений. Это менеджеры, предприниматели (бизнесмены),
собственники. В .рыночной экономике происходит расслоение этих людей на группы.
1.
Люди, занятые производством определенной продукции, необходимой для других
общественных звеньев и общества в целом. Здесь формируется технический, или «первичный», уровень
материального производства. Это начальная ступень организации, ее элементарный объект, которому
присуща управленческая функция «организация».
2.
Люди, занятые управлением в производстве и распределении. Эта группа образует уровень
организаций промышленного бизнеса или «менеджеральный» уровень, к которому относятся люди,
принадлежащие к институту менеджеров, управляющих и занимающихся организацией производства,
сбытом товаров, заготовкой материалов, набором кадров и т.д. Этот уровень управляет от имени по
уполномочию очередного, более высокого уровня.
3.
Люди, составляющие «институциональный» уровень, задача которого состоит в том, чтобы
управлять деятельностью института менеджеров, узаконивать ее. Этот уровень представлен советами
директоров или членами правлений корпоративных объединений, акционерных обществ, смешанных
предприятий, частных и коллективных предприятий, казенных, унитарных предприятий.
4.
Собственники (владельцы), которые влияют на деятельность организаций часто не принимая
непосредственного участия в управлении, а действуя через своих представителей в совете директоров
или правлении организации, однако, подчас, именно интересы собственников определяют направление
деятельности организации.
5.
Люди, занятые в правительственных органах, определяющих политику государства. Они
составляют высший, социетальный уровень управления, который в конечном счете олицетворяет
целостность общественной системы. В современном обществе социетальный уровень организации
наиболее четко выявляется в политических понятиях. Здесь возможен только единственный центр, в
котором собраны все основные проблемы интеграции. Через свои органы юридической системы, через
отношение к национальной безопасности и различные другие функции правительство в национальном
масштабе создает основной костяк организации на уровне общества в целом.
Основным объектом изучения данного учебника является персонал предприятия или иной
коммерческой организации и, как следствие, система управления персоналом.
Система управления персоналом — сложная искусственная гетерогенная система, призванная
обеспечить достижение целей предприятия и сохранения его устойчивости в рыночной среде.
Управление персоналом является частью общей системы управления предприятием. Предприятие
(производственная система) — единый производственно-технический и социально-экономический
комплекс, призванный удовлетворить человеческие потребности во внешней и внутренней среде.
Потребности людей за пределами производственной системы удовлетворяются посредством
производимых персоналом предприятия товаров, работ и услуг. Одним из основных источников
удовлетворения потребностей является труд людей.
Удовлетворение потребностей в процессе трудовой деятельности позволяет управлять поведением
работника, превращает его труд в основной фактор производства и успеха предприятия на рынке
товаров и услуг.
Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование
социальной" политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками
и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование
предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости. Это
многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности.
Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий
(принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Как экономическая
категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на
целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно,
и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия.
Процесс управления персоналом можно представить в следующей постановке. Состояние
производственной системы можно описать вектором состояния П, который характеризуется набором
показателей (параметров) П,, П2, , Пп. Желаемый результат как цель, которую необходимо достичь, описывается вектором К и соответствующим набором ожидаемых значений указанных
параметров К,, К;, , Кп — критериев достижения'цели. При движении к цели изменяется состояние
системы и показатели отражают эти перемены вплоть до достижения уровня установленных критериев.
Целевая функция в этом случае имеет вид:
|П — К| -> 0 (оптимальное управление) или
|П — К| -> min (приемлемое решение).
Оптимальное управление подразумевает строгое и эффективное достижение цели, но в практике
управления людьми достижение оптимального состояния или поиск наилучшего решения не всегда
возможны, так как требуют значительных затрат ресурсов и прежде всего времени. Поэтому менеджеры
ограничиваются тем, что приближаются к. оптимальному решению, попадая в область допустимых,
приемлемых решений. В этом случае возможно отклонение некоторых показателей от значений, выбранных в качестве критериев достижения цели, которое считается не существенным, так как затраты на
переход в состояние, считающееся оптимальным, превышают выгоды от перехода в это новое
состояние.
Каждый показатель или его критерий находится под влиянием ряда факторов:
П = f (x,y,z) ,
где х=(х,, х2,..., хк) — набор управляемых факторов (переменных); У~(Ур У2>■•■> У) ~ набор
потенциально управляемых факторов (переменных); г =(z,, z2,..., 2'3 — набор неуправляемых факторов
(переменных).
Связь между показателем и фактором может быть выражена математически (как детерминированная,
стохастическая иди логическая) или описана как тенденция или качественное состояние.
В любом реальном процессе управления используются ресурсы, которыми предприятие или менеджер
владеет и количество которых ограничено. К. ресурсам принято относить те факторы производства,
которые можно рационально использовать при достижении цели. К ним относят людские,
информационные, финансовые, сырьевые и другие ресурсы. Ограниченность ресурсов сопровождает
решение любой задачи управления и влияет на ее решение.
Существующие ограничения заставляют строить процесс управления как последовательность шагов
приближения к общей цели через ряд промежуточных целей и этапов.
Факторы, или переменные — это те условия протекания процесса управления, которые можно
варьировать или учитывать при поиске оптимального или приемлемого решения. Каждый фактор
обычно можно варьировать в определенном интервале, который называют интервалом варьирования
фактора (переменной). Не все факторы подвластны менеджеру и его подчиненным, поэтому в модели
управления их разделяют на
три группы. Например, можно изменять условия труда на рабочем месте, мотивацию трудовой
деятельности и другие факторы, которые часто объединяют термином «человеческий фактор». Как
правило, связь между ними и результативностью трудовой деятельности позитивная и ее достаточно
легко выявить.
Если же менеджер в надежде на повышение результативности труда захочет изменить личностные
качества работника, то он может это сделать разными путями, в частности, через систему обучения и
повышения квалификации. Однако не всегда следует ожидать прямой связи между затратами на
образование и повышение квалификации сотрудника с результативностью его труда. Такая связь может
проявиться как тенденция и дать позитивный результат, а факторы окажутся в группе потенциально
управляемых.
Внешние условия функционирования организации обычно являются неуправляемыми факторами.
Например, законодательная база трудовой деятельности, которую создает государство. Менеджер не в
силах ее изменить, но должен учитывать в организации труда персонала.
Таким образом, создавая организационную структуру и осуществляя управление персоналом,
необходимо решать следующие задачи:
1.
Определить круг показателей (параметров), факторов и ресурсных ограничений, которые
следует включить в модель управления.
2.
Установить влияние факторов на каждый параметр, разделив факторы на управляемые,
потенциально управляемые и неуправляемые.
3.
Установить способы измерения (оценки) показателей и критерии достижения цели.
4.
Создать организационную систему, которая позволила бы управлять факторами и ресурсами,
следовательно", осуществлять процесс достижения цели.
5.
Рассмотреть возможность и целесообразность перевода факторов потенциально управляемых
в разряд управляемых, а неуправляемых — в разряд управляемых или потенциально управляемых, так
как решение этой задачи обычно увеличивает эффективность управления и ускоряет достижение
поставленной цели.
Состояние каждого показателя П, может быть отражено рядом оценок (значений показателя) а, из
которых только одна (наибольшая или наименьшая) равна или соответствует критерию достижения
обшей цели К..
В случае, если организуется поэтапное достижение цели, то вопрос, какой из показателей следует
достичь первым, решают с помощью системы приоритетов, отражая приоритетом pt показателя П|
значимость (важность) последнего с позиций управления, а достижение определенного этапа связывают
с оценкой из ряда оценок (значений показателя) 0L
Для облегчения понимания описанного процесса приведем простой пример. Допустим, что обучаемому
необходимо изучить две дисциплины и знать их на «отлично», приоритет первой дисциплины выше,
чем второй, а конечную цель предполагается достичь в два этапа с промежуточными оценками
«хорошо» по каждой дисциплине. Тогда движение к цели
будет организовано в следующей последовательности: первый этап — дисциплина 1 — оценка
«хорошо», дисциплина 2 — оценка «хорошо»; второй этап — дисциплина 1— оценка «отлично»,
дисциплина 2 — оценка «отлично».
Деятельность персонала предприятия следует упорядочить, организовать и направить на достижение
цели. Поэтому необходима система управления предприятием и, как часть этой системы, система
управления персоналом, т.е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих
для достижения определенных целей. Эта система является искусственной, сложной,, гетерогенной.
Она включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ). СУ — совокупность
элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления,
аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы
определить какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует
выполнять. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ — множество
исполнителей, обеспечивающих достижение цели. СУ, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия ОУ, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством
обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и
ОУ установлены отношения управления, т.е. налажены взаимодействие и отношения подчинения,
распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать
управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.
Основу системы управления персоналом составляют люди, которым присуща целеустремленная
деятельность, но в ней могут использоваться технические средства управления, оборудование и т.п.,
поэтому принято выделять личности, малые группы, коллектив, и нецелеустремленные (средства
производства, предметы труда) части системы управления.
Примерный состав элементов СУ показан в табл. 1.1.
Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники
предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса.
Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских
ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки
зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.
Следует отметить, что существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях
«кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая
характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой,
возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые
обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. В то время как
трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность
трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет
неквалифицированных и малоквалифицированных работников.
Персонал — это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых
социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного
пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только
целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и
адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия
руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов,
справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов
заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.
Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому
предметом управления персоналом выступает персонал и отношения работников в процессе
производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их
потенциала в функционировании производственных систем, достижении целей организации.
Современная концепция управления персоналом ставит в центр деятельности предприятия как
социально-экономической системы конкретного человека и рассматривает работника как ключевой
элемент организационно-экономического механизма предприятия.
Управление — это процесс достижения целей. Основные системообразующие цели предприятия
должны быть социальными, так как его деятельность направлена на удовлетворение потребностей,
возникающих в обществе как в целом, так и у отдельных его членов. Таким образом, только
организация полезная обществу может рассчитывать на выживание в конкурентной борьбе за
ограниченный платежеспособный спрос в реализованной рыночной нише.
Однако предприятие, ориентируясь на социально значимые цели, в своей деятельности (бизнесе)
преследует собственные цели. Можно цели организации классифицировать на четыре группы [17|:
экономические — получение расчетной (приемлемой) величины прибыли от реализации продукции или
услуг;
научно-технические — обеспечение заданного (желаемого) научно-технического уровня продукции и
разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования организации
производства и труда, техники и технологии;
производственно-коммерческие — эффективное производство и реализация продукции, работ и услуг в
необходимом объеме и с заданными качеством и сроками поставок для достижения экономических
целей, обеспечения договорных обязательств, госзаказа и т.п.;
социальные — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.
Таблица I.1
Общая характеристика основных элементов СУ
Состав
Тип
Назначение
1
Группа
специалистов
аппарата
управления и
обслуживающи
й персонал
2
• Руководители •
Специалисты по подбору
кадров и организации труда,
плановики, экономисты по
труду и заработной плате,
эксперты, программисты и
др.
Комплекс
• Средства вычислительной
технических
техники, вычислительные
средств
комплексы и сети,
устройства сбора и
передачи информации •
Оргтехника * Средства
связи
Информационн * Классификаторы
ая база
информации • Система
организации ведения и
хранения информации,
порядок внесения
изменений • Базы данных и
знаний
Методы и
• Методы и методики
методики
решения кадровых вопросов
организации
(отбор, продвижение, набор,
труда и
увольнение и т.п.) * Методы
управления
и методики организации
персоналом
труда и заработной платы •
Система мотивации
персонала • Сиситема
карьерного планирования и
развития персонала •
Методики сбора, обработки
и хранения данных
3
Реализация
функций
управления
персоналом
Техническое
обеспечение
функций
управления
Информационн
ое обеспечение
функций
управления
Организационн
ое и
методическое
обеспечение
функций
управления
• Устав и учредительный
Правовое и
договор • Должностные
нормативное
инструкции и другие
документы,
регламентирующие
подчиненность, права,
обязанности и порядок
взаимодействия элементов
СУ * Коллективные и
индивидуальные договоры,
регламентирующие
отношения между СУ и ОУ
• Кодекс законов о труде,
регламентирующих общие
отношения прав и
обязанностей
Правовая база
работодателя и
обеспечение
исполнителей • Приказы,
функций
указания и распоряжения
управления
руководителей и должностных лиц • Решения
Совета директоров и других
руководящих органов •
Нормативно-справочные
документы • Документы
технического, техникоэкономического и
экономического характера
(правила, нормы,
требования, стандарты,
технические условия,
тарифные ставки и т.п.)
Методы и
• Руководящие
Методическое и
программы
методические материалы,
программное
управления
документы, рекомендации • обеспечение
информационн Методики сбора и
процессов
ыми
использования
управления
процессами и
информации, в том числе
решения задач математической статистики,
управления
моделирования
планирования, прогнозирования, выбора решения и
др. • Методы управления и
принятия управленческих
решений • Программные
средства, используемые в
процессе управления
Предприятие и его руководитель самостоятельно выбирает цели управления и несет ответственность за
сделанный выбор.
В качестве генеральной цели принято рассматривать экономическую цель (получение прибыли),
которая представляется в виде дерева целей системы управления предприятием и персоналом (рис. 1.1).
По понятийному (аспектному) признаку декомпозиции выделяют 1 и II уровни дерева целей, а
следующие уровни целей выделяются по факторному признаку (III уровень).
На IV и последующих уровнях целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить
целевое обеспечение общих функций управления: планирование, координацию, организацию и
регулирование, учет и контроль, стимулирование и др. Каждый последующий уровень является
детализацией предыдущего и обращен к конкретному уровню системы управления. Однако все
перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве и определенной мере
присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.
Дополнительно отметим, что такой подход является основой формирования оргструктуры по
функиионально-целевому признаку, но возможно различное использование пространственного
признака декомпозиции целей, которое влияет на оргструктуру организации, например, отражается в
дивизионной структуре управления.
Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы
управления персоналом, целесообразно рассмотреть структуризацию этого вида целей более подробно.
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы
конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации,
а с другой стороны — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и
какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей
непротиворечивы.
Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей представлен на рис. 1.2, а с точки
зрения руководства организации — на рис. 1.3, демонстрирующие тот факт, что главная цель —
прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных
потребностей человека на производстве.
Система целей является основой определения состава функций управления, а первоначальным этапом
формирования функций служит выявление их объектов и носителей функций управления персоналом
(рис. 1.4).
Задание
Для любой известной вам организации выделите группы целей организации, постройте дерево целей.
Искусственные системы, какой является система управления персоналом, зависимы от СУ и создаются
под заранее спланированные цели. Состав, структура и функции таких систем подчинены достижению
этих
Рис. 1.2. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала
организации
Рис. 1.4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе
управления организацией
целей. Цель же создания любой искусственной системы — удовлетворение конкретной осознанной
потребности человека (людей в организации и вне ее), малой группы, коллектива, государства или
общества в целом, поэтому понятие «система» является вторичным по отношению к понятию
«потребность».
Систему управления как организационную систему отличает упорядоченность. Действия отдельных
элементов и частей СУ и ОУ взаимоувязаны и взаимообусловлены- Однако человек в организации
одновременно является носителем упорядоченности, выполняя определенные целями организации
действия, и основным элементом хаоса, неупорядоченности системы. Как личность он наделен
множеством индивидуальных черт, имеет собственную систему потребностей и целей, поэтому неоспорима важность учета «человеческого фактора» в управлении, а сложность этого вопроса создает
необходимость изучать социально-психологические характеристики личности.
Развитие теории и практики управления в определенные периоды было направлено на максимальное
увеличение упорядоченности системы управления и решение управленческих задач (например,
«научное управление Тейлора»), но такой подход не оказался столь эффективным, как предполагалось.
Инициативное и творческое начало человека, которое «отвечает» за возникновение всего нового, за
количественный и качественный рост всех элементов системы, сковывалось организацией. Поэтому
дальнейшее развитие идет по пути рационального сочетания упорядоченности системы и свободы ее
элементов, повышения творческой активности работников и ее выгодного использования организацией.
Соотношение упорядоченности и хаоса (свободы в разных ее проявлениях) зависит от типа
производства и организационно-правовой формы хозяйствования (рис. 1.5).
Для изучения, создания и управления системами применяют системный подход или системный
анализ. Их сущность проявляется в том, что система управления и отдельные ее части рассматриваются
как целое, самостоятельное явление, характеризуемое целями деятельности и развития, ресурсами,
структурой, процессами и взаимосвязями с другими системами. Таким образом, любая система должна
иметь цель, обладать ресурсами и быть организована для достижения поставленной цели.
Управление персоналом на предприятиях и фирмах России должно приобрести системность и
завершенность на основе современных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых
проблем, совершенствования существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом.
Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических,
социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их
совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов.
Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом
и выражается в разработке конечных Целей, определении путей их достижения, создании
соответствующего
механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование
работы с персоналом на производстве.
Рис. 1.5. Соотношение упорядоченности и хаоса ПС
Система управления персоналом обладает рядом свойств и черт: сложностью, вероятностным
характером связей, делимостью, иерархичностью, эмерджентностью, динамизмом, устойчивостью,
поликритери-альностью. Это особо сложная система. Количество элементов и связей системы очень
велико (подчас все их трудно или невозможно выявить). Изменение отдельных элементов и связей
между элементами носит случайный характер. Система управления делима и множественна, она подразделяется на подсистемы и элементы, находящиеся между собой в определенных отношениях. Она
является иерархической, многоуровневой, отдельные ее уровни находятся в отношениях
соподчинения, а каждый элемент или подсистема входят как составные части в систему. В системе
возникновение новых качеств происходит скачкообразно и в этом проявляется свойство
эмерджентности, но существует относительно короткий во времени переходный процесс от старого в
новое состояние системы и это свойство (способность) системы приобретать новые качества и
переходить в новое состояние называют динамизмом. Важнейшим свойством системы является ее
устойчивость, которая проявляется в том, что между отдельными переходными состояниями
(процессами) система занимает положение устойчивого равновесия и некоторые внутренние и
внешние возмущения не могут разрушить это состояние равновесия, поэтому система нечувствительна
к этим возмущениям. Сложная система является многоцелевой. Степень достижения отдельных целей
различна, поэтому система управления персоналом рассматривается как поликритериальная,
требующая, как упоминалось выше, ранжировать критерии достижения целей и эффективности
функционирования.
Менеджмент означает организацию работы коллектива с таким расчетом, чтобы она в максимальной
степени соответствовала потребностям сотрудников, позволяла активизировать их работу и повысить
эффективность труда. Особое значение здесь приобретает решение вопросов участия персонала в
управлении делами фирм и предприятий.
Сложность и многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой
важной проблеме. Различают следующие
аспекты управления персоналом. Технико-технологический аспект предполагает необходимость
учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и
технологий, производственных условий и др. Организационно-экономический аспект позволяет
раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и
материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д. Правовой аспект проблемы
включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом. Социальнопсихологический подход дает возможность отразить вопросы социально-психологического обеспечения
управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в
практику работы. И наконец, педагогический аспект — решение вопросов, связанных с воспитанием
персонала.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных
действий и предполагает следующие основные этапы: определение целей и основных направлений
работы с персоналом, постоянное совершенствование системы работы с персоналом на производстве;
определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по
выполнению принятых решений, координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий.
Основными подсистемами управления персоналом являются:
1.
Подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей
выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале
необходимых профессий, специальностей и квалификации.
2.
Подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала. Основными
задачами здесь являются качественное обеспечение объектов и структур управления необходимым
персоналом, а также организация эффективного стимулирования его деятельности.
3.
Подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью
осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов.
Содержательной частью системы являются принципы и методы управления персоналом. С их
помощью СУ направляет ОУ на достижение целей производственной системы. Принципы — это
основные, исходные положения теории управления и основные правила деятельности организации,
определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную культуру.
Методы — совокупность приемов, способов или образа действия или исследования объекта. Принципы
и методы не остаются неизменными, а развиваются вместе с теорией и практикой управления. На выбор
принципов и методов управления оказывает влияние внешняя среда функционирования предприятия.
Например, переход российской экономики к рынку изменил систему применяемых принципов и
методов хозяйствования и, в частности, управления персоналом (привел к отказу от ленинских
принципов научного управления).
К основным принципам управления, которые выступают основополагающими для теории и практики
управления персоналом1, относятся: принцип плановости руководства, который состоит в том, что
началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций
развития производства, и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии
управления персоналом, а также принцип сочетания морального и материального стимулирования.
Важным принципом управления персоналом считают также принцип подбора и расстановки кадров по
их личным и деловым качествам, который предусматривает; преемственность персонала на основе
систематического подбора энергичных, творческих работников; обеспечение условий для постоянного
повышения квалификации; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого
работника; правильное соотношение между количеством опытных и молодых работников; обеспечение
условий для профессионального и должностного продвижения персонала на базе использования
обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к персоналу с
проверкой исполнения.
Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных фирмах обычно возложена на
профессионально подготовленных работников службы управления персоналом. Для того чтобы такие
специалисты могли активно содействовать реализации стратегии фирмы, им нужны не только знания и
компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего
звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления персоналом,
его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами
специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и
методы управления людьми.
Системный подход подразумевает использование таких принципов как единство системы управления
персоналом, ее адаптивность и развитие, эффективность и оптимальность управления. При этом, как
уже отмечалось выше, существует изменчивость принципов во времени, которую можно
проиллюстрировать двумя примерами.
Принцип оптимальности управления выражает стремления выбрать и реализовать наилучший вариант
управленческого решения или воздействия, но практика управления доказала, что рациональным
является поиск приемлемого решения или управляющего воздействия тогда, когда затраты ресурсов на
дальнейшее улучшение решения не возмещаются выгодами улучшенного решения. Поэтому под
оптимальностью часто понимают поиск лучшего приемлемого решения, но не строго оптимального.
Принцип единоначалия во многих системах является одним из основных, но во многих передовых
крупных корпорациях отказались от формального использования этого принципа, применяя следующие
новые структуры управления:
1. Назначение одновременно нескольких президентов корпорации с
формально равными правами для увеличения «пропускной способности» высшего уровня управления.
2. Формирование штабных и программно-целевых структур управления, в которых один работник в
одно и то же время подчинен более чем одному руководителю, и использование приоритетов
выполнения заданий разных руководителей.
Кроме основных принципов, выделяют и частные принципы управления, например, принцип
соответствия, согласно которому руководство должно делегировать работнику достаточно
полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.
Группа частных принципов, которые применяются при разработке кадровой политики, приведена ниже.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:
принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и
принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1.2) [177].
Принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии, а их сочетание
зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы
управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.
Таким образом, на коллективе и прежде всего руководстве предприятия лежит ответственность за
правильный выбор принципов, которые используются в системе управления персоналом как в целом,
так и в отдельных се частях. Задача руководителя — сформировать систему общих и частных
принципов управления персоналом и своевременно ее корректировать.
Следующим важнейшим элементом системы являются методы управления персоналом, которые
основываются на законах, закономерностях и принципах управления и учитывают состояние
производственной системы (уровень техники и технологии, развития социальных, правовых,
психологических отношений и др.), а также внешнюю ситуацию. Методы управления персоналом
разнообразны и используются комплексно, взаимно дополняя друг друга и образуя единую, целостную
систему методов управления, присущих конкретной организации. Общие методологические подходы
позволяют выделить и классифицировать методы управления персоналом. Принято использовать
следующую классификацию.
Прямые методы заключаются в использовании власти для принятия решения и навязывании
подчиненным силой власти определенного образа действий с целью заставить их выполнить принятое
решение. Действия исполнителя в данном случае однозначно определены. К прямым методам относятся
административно-правовые и организационно-распорядительные методы, которые предусматривают
использование директивного механизма воздействия на ОУ и дисциплинарной и материальной
ответственности подчиненного за свои действия. Основу этих методов составляют гражданские нормы,
административные права, трудовая дисциплина, чувство долга, а также инструкции, регламенты,
конструкторская и технологическая документация, правила эксплуатации оборудования, правила
техники безопасности, приказы, указания, распоряжения и т.п. Эта группа включает методы
формирования структуры органов управления, руководства персоналом, утверждения норм и
нормативов, издание приказов и распоряжений, найма, подбора и расстановки кадров, разработки
положений, должностных инструкций, стандартов и др. Косвенные методы создают условия для
принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации,
материальной и моральной ответственности за произведенные действия. При этом материальная и
моральная ответственность в большей части выступают как заинтересованность подчиненного в успехе
дела. К косвенным методам относят экономические, социально-психологические и идеологические
методы управления персоналом.
Таблица 1.2 Принципы построения системы управления персоналом в организации
Наименование Содержание принципа
принципа
1
2
Принципы, характеризующие требования к
формированию системы управления персоналом
Обусловленнос
ть функций
управления
персоналом
целями производства
Первичность
функций
управления
персоналом
Оптимальност
ь соотношения
интра- и инфрафункций
управления
персоналом
Оптимальное
соотношение
управленческих
ориентации
Потенциальны
е имитации
Экономичнось
Прогрессивнос
ть
Функции управления персоналом
формируются v. изменяются не
произвольно, а в соответствии с
потребностями и целями
производства
Состав подсистем системы
управления персоналом,
организационная структура,
требования к работникам и их
численность зависят от содержания,
количества и трудоемкости
функций управления персоналом
Определяет пропорции между
функциями, направленными на
организацию системы управления
персоналом (интрафункции), и
функциями управления персоналом
(инфрафункции)
Диктует необходимость опережения
ориентации функции управления
персоналом на развитие
производства по сравнению с
функциями, направленными на
обеспечение функционирования
производства
Временное выбытие отдельных
работников не должно прерывать
процесс осуществления каких-либо
функций управления. Для этого
каждый работник системы управления персоналом должен уметь
имитировать функции
вышестоящего, нижестоящего
сотрудника и одного-двух
работников своего уровня
Предполагает наиболее
эффективную и экономичную
организацию системы управления
персоналом, снижение доли затрат
на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой
продукции, повышение
эффективности производства. Если
после проведения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом увеличились
затраты на управление, они должны
перекрыватьсая эффектом в
производственной системе,
полученным в результате их
осуществления
Соответствие системы управления
персоналом передовым зарубежным
и отечественным аналогам
Перспективно При формировании системы
сть
управления персоналом следует
учитывать перспективы развития
организации
Комплексност При формировании системы
ь
управления персоналом
необходимо учитывать асе
факторы, воздействующие на
систему управления (связи с
вышестоящими ор ганами,
договорные связи, состояние
объекта управления и тд.)
Оперативност Своевременное принятие решений
ь
по анализу и совершенствованию
системы управления персоналом,
предупреждающих или оперативно
устраняющих отклонения
Оптимальност Многовариантная проработка
ь
предложений по формированию
системы управления персоналом и
выбор наиболее рационального
варианта для конкретных условий
производства
Простота
Чем проще система управления
персоналом, тем лучше она
работает безусловно, при этом
исключается упрощение системы
управления персоналом в ущерб
производству
Научность
Разработка мероприятий по
формированию системы управления персоналом должна
основываться на достижениях
науки в области управления и
учитывать изменения законов
развития общественного производства а рыночных условиях
Иерархичност В любых вертикальных разрезах
ь
системы управления персоналом
должно обеспечиваться
иерархическое азаимодействие
между звеньями управления
(структурными подразделениями
или отдельными руководителями),
принципиальной характеристикой
которого является несимметричная
передача информации "вниз"
(дезагрегирование, детализация) и
"вверх° (агрегирование) по
системе управления
Автономность 8 любых горизонтальных и
вертикальных разрезах системы
управления персоналом должна
обеспечиваться рациональная
автономность структурных подразделений или отдельных
руководителей
Согласованно Взаимодейстие между
сть
иерархическими звеньями по
вертикали, а также между
относительно автономными
звеньями системы управления
персоналом по горизонтали
должны быть а целом согласованы
с основными целями организации
и синхронизированы so времени
Концентрация Рассматривается в двух
направлениях: 1) концентрация
усилий работников отдельного
подразделения или всей системы
управления персоналом на решение
основных задач и 2) концентрация
однородных функций в одном
подразделении системы управления
персоналом, что устраняет
дублирование .
Специализация Разделение труда в системе
управления персоналом (выделяется
труд руководителей, специалистов и
других служащих). Формируются
отдельные подразделения,
специализирующиеся на выполнении
однородных функций
Параллельност Предполагает одновременное
ь
выполнение отдельных
управленческих решений, повышает
оперативность управления
персоналом
Адаптированн Означает приспосабливаемость
ость (гибкость) системы управления персоналом к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственнос Предполагает общую методическую
ть
основу проведения работ по
совершенствованию системы
управления персоналом на разных ее
уровнях и разными специалистами,
стандартное их оформление
Непрерывност Отсутствие перерывов в работе
ь
работников системы управления
персоналом или подразделений,
уменьшение времени пролеживания
документов, простоев технических
средств управления и т. п.
Ритмичность Выполнение одинакового объема
работ в равные промежутки времени
и регулярность повторения функций
управления персоналом
Прямоточность Упорядоченность и
целенаправленность необходимой
информации по выработке
определенного решения. Она бывает
горизонтальной и вертикальной
(взаимосвязи между
функциоанльными подразделениями
и взаимосвязи между различными
уровнями управления)
Экономические методы используют воздействие на исполнителей через экономические стимулы и
условия деятельности. В основу методов заложена экономическая (материальная) заинтересованность в
выборе эффективного решения или поведения. В группу экономических методов входят техникоэкономические анализ и обоснование, планирование и прогнозирование, .материальное
стимулирование, ценообразование, налогообложение, экономические нормы и нормативы, кредит,
методы анализа и построения системы управления персоналом (табл. 1.3) и др. Социальнопсихологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и
социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение
работника. Содержательная сторона методов — это методы реализации творческой активности
подчиненных, формирования позитивного социально-психологического климата коллектива,
социальный и психологический анализ, социальное планирование, делегирование полномочий, участие
работников в управлении, планирование карьеры и роста сотрудников, моральное стимулирование,
традиции, стиль руководства и т.д. Идеологические методы также являются мотивирующими и воздействуют на исполнителей через систему морально-политической ответственности, чувство долга, любви
к родине. К ним относят пропаганду, агитацию, методы стимулирования политической и общественной
активности, воспитания трудовой морали, критику и самокритику, политическое образование и
самообразование, политическую ответственность и др. Не следует думать, что с потерей
главенствующей роли в руководстве экономикой страны Коммунистической партии идеологические
методы исчезли из арсенала методов управления персоналом. Работник как личность является
носителем определенной идеологии и политических взглядов, что в большей или меньшей мере
отражается на его трудовой активности и успехах. Эти методы используются для пропаганды взглядов
на бизнес, которые отражаются в идеологии, миссии, организационной культуре и стратегии
предприятия. Агитация выступает как действенный метод воздействия на коллектив и отдельных
работников в целях решения задач, стоящих перед предприятием, а методы формирования трудовой
морали помогают решать одну из важных задач — воспитание работников, обладающих высокими
моральными качествами.
Таблица 1.3
Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом организации
Методы
Методы
Методы
Методы
Методы
обследован анализа
формирова обосновани внедрения
ия (сбор
ния
я
данных)
Самообслед Системный Системный Аналогий Обучение,
ование
анализ
подход
Сравнений переЭкономиче
Нормативн подготовка
ский
ый
и повыанализ
шение
квалификации
работников
аппарата
управления
Интервьюи Декомпози Аналогий Экспертнорование,
ции
аналитичес
беседа
кий
Активное
наблюдение
в течение
рабочего
дня
Последоват
ельной
подстановк
и
Сравнений
Экслертноаналитический
Параметри
ческий
Блочный
Моделиров Привлечени
ание
е
фактическо общественн
го и
ых
желаемого организаци
состояния й
исследуемо
го объекта
Моментные Динамичес Моделиров Расчет
Функциона
наблюдения кий
ание
количест- льноСтруктуриз Функциона венных и стоимостно
ации целей льнокачестй анализ
.
стоимостно венных
й анализ
показателей
оценки
экономичес
кой
эффективн
ости
предлагаем
ых
вариантов
Фотография Экспертно- Структуриз
рабочего
аналиации целей
дня
тический
Нормативн
ый
Анкетирова Параметри Опытный
ние
ческий
Творческих
Моделиров совещаний
ания
Изучение
Функциона Коллектив
документов льноного
стоимостно блокнота
й анализ
Контрольн
ых
вопросов
Функциона Главных
Метод 6-5- Функциона
льнокомпонент 3
льностоимостно Балансовы Морфологи стоимостно
й анализ
й
ческий
й анализ
Корреляци анализ
онный и
Мозгового
регрессион штурма
ный анализ
Опытный
Матричный
Этапы управления персоналом, которые детально будут рассмотрены в следующих главах, связаны с
четырьмя основными функциями менеджмента (планирование, организация, руководство, контроль) и
включают:
1.
Определение потребности и планирование персонала.
2.
Обеспечение персоналом, набор персонала и отбор кандидатов.
3.
Использование персонала.
4.
Мотивация труда и целевого поведения персонала, определение заработной платы и льгот.
5.
Профориентация и адаптация.
6.
Развитие и обучение.
1. Оценка трудовой деятельности.
8.
Повышение, понижение, перевод, увольнение.
9.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
10.
Правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом.
Управление персоналом предполагает создание организационной структуры, которая строится по
иерархическому принципу. На оргструктуру большое влияние оказывает производственная структура
предприятия, включающая основное, вспомогательное и обслуживающее производства как
совокупность производств, цехов, отделений, участков, отделов и других подразделений. В практике
управления наибольшее распространение получили линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая (матричная) структуры [176, 185].
В линейной структуре (рис. J.6) каждый исполнитель (И) подчиняется только одному руководителю (Р)
по всем вопросам своей деятельности. Основной недостаток линейных структур — сильная зависимость
результатов работы персонала и отдельных работников от качества решений первого руководителя.
Исполнитель, включенный в функциональную структуру (рис. 1.7), подчиняется нескольким
функциональным руководителям (ФР) одновременно, причем каждому по строго определенным
вопросам, например, одному — по вопросам планирования, второму — по вопросам технологии
изготовления продукции, третьему — по вопросам качества и т.д. Использование такой структуры
управления позволяет ожидать, что руководящие указания будут более квалифицированными по
сравнению с линейной структурой, но, как указывалось выше, нарушается принцип единоначалия,
который заменяется системой приоритетов.
В практике управления шире используются линейно-функциональные структуры, в которых наряду с
использованием линейного руководства исполнителями в процессе производства продукции, работ и
услуг выделяют специфические функции управления, в том числе управление персоналом. При этом на
функциональные звенья в меньшей степени возлагаются задачи руководства, а в большей —
информационного обеспечения основного и вспомогательного производства в соответствии с
закрепленной за звеном функцией.
При линейно-штабной структуре (рис. 1.8) в каждом звене управления создаются штабы (советы,
отделы, лаборатории), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штабы (Ш)
подготавливают квалифицированные решения, но утверждает, передает их на нижние уровни линейный
руководитель.
Рис. 1.6. Линейная структура ОС
Рис. 1.7. Функциональная структура ОС
Программно-целевая структура (рис. 1.9) содержит органы, осуществляющие управление по
вертикали, и дополнительные органы, призванные обеспечить управление по горизонтали.
Особую роль при формировании оргструктуры играет процесс передачи полномочий внутри
организации. В классической концепции управления рассматривается последовательная передача
организационных полномочий (рис. 1.10). При этом следует помнить, что полномочия представляют
собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее
сотрудников на выполнение определенных организацией или ее руководством задач. Полномочия
делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент, поэтому индивид,
меняя работу или должность теряет или меняет полномочия старой должности и получает полномочия
новой. Делегирование невозможно, пока на должности нет человека. Только поэтому говорят о
делегировании полномочий индивиду. Линейные полномочия передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим под чиненным. Именно линейные полномочия
предоставляют руководителе
узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные
решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех
пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных
полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии
называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются
посредством скалярного процесса, то и результирующая иерархия называется скалярной цепью или
цепью команд. Понятия «скалярный процесс» (от лат. лестничный, ступенчатый) и «цепь команд»
согласно «классической» или «административной» школе в американской теории управления играют
ключевую роль в построении иерархических организаций, однако в некоторых типах «штабных»,
«сетевых», «матричных» и других сложных структур они могут не соответствовать реальности.
В современных условиях обострения конкурентной борьбы и усложняющихся внешних и внутренних
условий функционирования организации появляются новые штабные структуры — личный аппарат
руководителя. Это разновидность обслуживающего аппарата, функционального аппарата, который
формируется, когда руководитель нанимает секретаря или референта и других помощников или
советников (юриста, системного аналитика, специалиста по стратегическому управлению и планированию и т.п.). Процесс передачи полномочий имеет в данном случае специфический характер. В
обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член
этого аппарата не имеет никаких полномочий, но -он действует от имени руководителя по его
поручению. Поэтому хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут
обладать большой властью через процедуры назначений, фильтрования информации, контроля доступа
к руководителю, на которого работают. Это заставляет работников, находящихся на более низкой
ступени иерархии, считаться с членами личного аппарата. Члены аппарата руководителей высшего
ранга могут достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.
Подобным образом может быть сформирован консультативный и обслуживающий штабной аппарат,
который получает полномочия в соответствии с направлениями его использования. При этом штабные
полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько
общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Примером могут
служить ограниченные рекомендательные полномочия административного аппарата (функциональных
элементов структуры), который только консультирует линейного руководителя. Когда аппаратные
полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство
Рис. 1.8. Л иней но-штабная структура ОС
Рис. 1.9. Программно-целевая структура ОС
Конституция и законы ~* Институт частной собственности -»■ Акционеры -> Совет директоров ->
Президент (Генеральный директор) -*■ Руководители высшего звена -» Руководители среднего звена ->
Руководители низшего звена -> Рабочие и технические исполнители
Рис. 1.10. Классическая концепция передачи организационных полномочий
будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания.
Однако в сильно децентрализованных организациях оперативные подразделения обладают большой
автономией. Им в помощь на уровне высшего руководства может создаваться консультативный и
обслуживающий штабной аппарат, состоящий из юристов, психологов, финансистов, а также
транспортной службы. Недостаток таких структур в том, что когда полномочия штабного аппарата
являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в
ценности своих услуг и предложений. Обращаясь за советом, линейный руководитель может им
пренебречь, что может служить поводом для конфликтов между линейным руководством и
административно-управленческим аппаратом.
Возникающие в практике управления задачи по сути своей являются либо функциональными, либо
ситуационными. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда
в производстве и управлении. Ситуационные задачи являются следствием нарушений во
взаимодействии специализированных подсистем и элементов производственной организации и
следствием воздействия на нее различных факторов и их различной динамикой. Наличие двух классов
задач управления развивающимися социально-экономическими системами должны описываться
стабильными (статическими, функциональными) и динамическими (ситуационными) характеристиками
и отражать сложные современные задачи и объекты управления, изменчивую внутреннюю и внешнюю
среду организации. Поэтому оргструктуры и процессы управления должны формироваться исходя из
функционального и ситуационного принципов организации управления.
Возникающие ситуации носят оперативный и перспективный характер. Сам термин «ситуация*
многозначен. Управленческая ситуация — это характеристика сложившегося состояния
производственной организации и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может быть
удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем случае ситуация становится проблемной,
она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения
потребностей субъекта. Проблемная ситуация, с одной стороны, выступает как совокупность целей
субъекта (их полная система или какая-либо часть), а с другой — как состояние субъекта, объекта и
внешней среды, характеризуемое совокупностью неудовлетворенных потребностей.
Ситуационное управление основано на выявлении ситуаций, их изучении, классификации и
выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению. Понятие ситуационного
управления впервые было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером. Его
разработки получили практическую направленность, в том числе обучение менеджеров методам
анализа возникающих проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их
решения в условиях изменяющихся характеристик среды [48].
Организацию процессов решения ситуационных задач управления можно начинать с упорядочения
процедур и информационных преобразований, набора элементарных циклов управления, используя
потенциальную способность производственной организации к адаптивности.
Интеграция функциональных и ситуационных элементов структуры управления, а также результаты
разработок по методам синтеза оргструктур, позволяющих учитывать связи, реализуемые в процессе
решения задач управления, будет успешной, если адаптивная структура управления построена как
система:
—
имеющая иерархическую структуру;
—
способная к обучению в процессе функционирования (горизонтальная адаптация),
—
сочетающая функции текущего и стратегического управления (вертикальная адаптация).
Иерархичность структуры управления можно рассматривать как своего рода реакцию управляющей
системы на сложность управляемого объекта. При этом линейно-функциональная структура
организации дополняется штабной системой управления, которая может иметь несколько уровней.
Каждый уровень соответствует строго определенному объекту управления, цели и условия
функционирования которого определяют специфику построения и условия функционирования системы
управления соответствующего уровня. Поэтому внутренняя структура каждого из уровней управления
может быть представлена комплексом стандартных блоков, выполняющих следующие основные
функции:
—
восприятие информации о функционировании управляемого объекта;
—
интерпретацию входной информации и преобразование ее в управленческие решения;
—
воздействие на управляемый объект с целью поддержания его в заранее определенном
устойчивом состоянии.
Центральное место в структуре адаптивного управления принадлежит блоку идентификации
управленческих ситуаций, осуществляющему отображение возникающих проблемных ситуаций на
пространство управленческих решений. Ситуационное управление предполагает, что формы, методы,
системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от объективных условий
деятельности производственной организации, а сами организации рассматриваются в качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой.
Структура фирмы, реализующей ситуационное управление, предполагает четкую дифференциацию
организационной структуры управления по отношению к внешней и внутренней средам фирмы. Одни
подразделения фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом
производства и управлением персоналом, другие способствуют адаптации фирмы к изменениям
внешней среды и воздействуют на нее, третьи связывают деятельность подразделений первого и
второго типа. Поэтому при формировании современных оргструктур
проявляются две взаимосвязанные тенденции: 1) развитие специализации по отношению к внутренней и
внешней среде организации и 2) интеграция функций управления по отношению к характеристикам решаемых задач. При построении системы управления необходимо понять взаимосвязь внутри и между
подсистемами, между организацией и средой и предложить проекты организации и управления,
соответствующие специфическим ситуациям.
Каждая организация представляет собой часть более крупной системы — среды и включает следующие
подсистемы:
1.
Подсистему целей: люди с их целенаправленной деятельностью.
2.
Техническую подсистему: люди, использующие знания, технику, оборудование, условия.
3.
Структурную подсистему: люди, работающие совместно над взаимосвязанными видами
деятельности.
4.
Психосоциальную подсистему: люди и социальные отношения.
5.
Управленческую подсистему: подсистема, координирующая все предыдущие, планирующая и
контролирующая поведение системы в целом.
Задача ситуационного подхода формулируется как выявление примерных типов отношений между
переменными величинами, характеризующими подсистемы организации и ее внешней среды. Каждый
такой тип отношений описывается определенным набором характеристик по всем подсистемам.
Каждому типу структуры соответствует характер той или иной подсистемы. Например, структура целей
в «закрытой», «механистической» организации характеризуется единственностью цели, а в «открытой»,
«адаптивной», «органической» организации второго типа—многочисленностью целей; структурная
подсистема при механистическом типе организации характеризуется высокой степенью формализации
организационных связей, при органическом — низкой. Поэтому сначала надо понять, как организация
реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства, а потом определить, каким образом
можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие
специфическим ситуациям. При этом, эффективное управление — это всегда управление по
обстоятельствам, ситуационное управление.
Создавая эффективную органическую систему управления следует выполнить по крайней мере пять
требований:
1.
Рассмотреть сложные многопеременные связи.
2.
Учесть нелинейность зависимостей между переменными.
3.
Учесть свойства «эквифинальности», т.е. возможности выбора одного из нескольких путей
решения данной проблемы.
4.
Рассмотреть организацию в динамике.
5.
Учесть взаимовлияния организации и среды при описании процесса организационной
адаптации.
Описывая ситуацию, стараются точно предсказать состояния организации и среды, поэтому выделяют
три группы характеристик: самой организации; стратегии организации; ее среды.
Для решения проблем необходима соответствующая система, объединяющая три основные функции;
распознавание и предвидение проблем; принятие решений по проблеме; управление реализацией
решений. Каждая проблема существует в своем окружении, «фоне*, который состоит из управляемых и
неуправляемых переменных. Следовательно, в оргструктуре, системе решения проблем необходим
специальный блок наблюдения или предвидения изменения среды, специальная информационная
система. Кроме того, должен быть блок выявления и предвидения проблем и блок решений. Его задача
состоит в нахождении такой совокупности значений управляемых переменных, которая в реальных
условиях функционирования системы управления (т.е. с учетом имеющихся возможностей и ограничений) обеспечивает удовлетворительный уровень эффективности решения проблемы.
При реализации системного подхода делается упор на интеграцию всех этапов управленческого
процесса в единое целое, более глубокую проработку механизмов организационной координации, на
повышение аналитического потенциала организации, ее способности к выявлению и решению новых
проблем с целью поддержания динамического равновесия между организацией и ее средой и
осуществления обратной связи по отношению к конечным целям и результатам деятельности.
Проблемная ориентация управления связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных
организационных форм управления. Это особенно целесообразно для организаций с часто
обновляющейся продукцией, сложными и разнообразными связями с внешней средой, высокими темпами производства.
Структурообразующие свойства ситуационного подхода проявляются в учете и оценке взаимного и
суммирующего влияния различного рода факторов на параметры организационных отношений и связей
системы управления.
Проектирование процессов управления и формирование структуры управления — два важнейших этапа
ситуационного управления. Взаимосвязь структуры и процесса управления состоит в выборе или
построении тех связей системы управления, которые ориентированы на эффективные пути разрешения
ситуаций. Эти связи, как показывает практика, далеко не всегда совпадают со сложившимися связями
функциональной специализации в системе управления. Поэтому применение ситуационного подхода и
обусловлено тем, что сложившиеся связи не позволяют эффективно разрешать возникающие проблемы.
В мышлении человека различного рода ситуативные классификации играют доминирующую роль. В
этой связи разработаны методы формирования обобщенных понятий ситуаций, их описание по
признакам и типам структур, приведены основные понятия об универсальных стратегиях разрешения
ситуаций, процедурах управления и языках ситуационного управления.
Исходная позиция при разработке концепции решения ситуационных задач управления состоит в
следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в
том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то
состояние производственной организации, ее элементов и элементов внешней среды, которое
связывается с понятием проблемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции .решения
ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу конкретной ситуации,
возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность
процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия
элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои
объекты реализации управленческих воздействий. Тем самым обеспечивается возможность адаптации
структуры управления к динамически меняющимся условиям функционирования производственной
организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке
комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех
этапах функционирования производственной организации.
Построение ситуационной, адаптивной системы управления предполагает следующее.
Во-первых, необходимо исследовать причины и источники возникновения ситуаций, а также объекты,
на которые могут быть направлены управленческие воздействия с целью разрешения ситуаций.
Во-вторых, необходимо разработать методы формирования процедур управления, адекватные целям
разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.
В-третьих, необходимо выявить последовательность, объем и содержательное разнообразие
информационных процессов, совершаемых в рамках процедур разрешения ситуаций, ибо они должны
являться основанием для разработки системы информационного и технического обеспечения процессов
решения ситуационных задач управления.
В-четвертых, целесообразен поиск методов, дополняющих существующую структуру управления
производственной организации ситуационными элементами, которые позволяют реализовать новые
организационно-экономические связи, возникающие при разрешении всей совокупности ситуаций или
наиболее значимых из них.
Структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать.
Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена недостатками и
дефектами технологического оборудования, конструкторской документации, квалификацией
работников, трудовой дисциплиной, исходного сырья и т.д. Соответственно принимаемые решения
будут существенно различаться по структуре и направленности, ориентироваться на внешнее или
внутренние источники ситуации. Причины возникновения проблемных ситуаций могут быть связаны с
неправильно установленными целями (непредвиденные изменения внутри системы: неправильная
оценка средств и условий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы управления
(нарушение в направленности действий; их недостаточная результативность и т.д.).
Алгоритм формирования процедур и структуры управления включает: 1) обнаружение проблемной
ситуации (в том числе сравнение нормативного и фактического состояния, прогноз развития ситуации);
2) постановка задачи (исследование проблемы и неудовлетворенных потребностей, их структуры и
связей, ранжирование целей, выбор критериев); 3) подготовка к принятию решения (оценка объема и
уровня имеющихся знаний, выработка программы действий); 4) разработка альтернатив (создание
вариантов решения, уточнение критериев); 5) выбор лучшей альтернативы; 6) принятие решения по
подготовке реализации программы действия (проверка хозяйственной организации на готовность к
изменениям, принятие проекта решения); 7) проектирование организационной системы, направленной
на разрешение проблемной ситуации и реализацию принятого решения; 8) согласование и утверждение
решения; 9) подготовка системы к реализации решения (уточнение решения, разработка плана
действий, формирование проблемно-ориентированной организационной структуры); 10) подготовка
программ реализации решения (оперативные программы, система контроля); 11) управление реализацией решения (систематизация накопленной информации, формирование опыта решения проблемы); 12)
оценка эффективности решения.
Таким образом, процесс преодоления проблемной ситуации включает не одно, а целый комплекс
взаимосвязанных решений, подчиненных главной задаче, а процедура построения организационной
структуры заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные обязанности
работников по этапам и элементам технологического процесса, направления информационных и
вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность и ранги. Важно спрогнозировать ситуацию, предвидеть ее развитие. Для этого используются эвристические (использующие
мнение экспертов) и математические методы (методы моделирования процессов развития,
экстраполяции, статистики).
Для анализа источников и причин возникновения проблемной ситуации и проектирования
ситуационного процесса и оргструктуры применяют специальные матрицы (рис. 1.11) [4S]. В
косоугольной части матрицы, относящейся к строкам А~Е, формируются ситуационные задачи,
связанные со взаимодействием органов управления, участвующих в решении проблемы, включая
территориальные, отраслевые и др. (например, планирование работ по рекультивации земель,
реконструкции мостов и пр.). Каждая клетка матрицы может быть детализирована в рамках строк и
столбцов по уровням управления, функциям управления, мероприятиям основного и обеспечивающего
характера, стадиям процесса управления и другим признакам.
Любая производственная система имеет два вида внешних информационных и материальных связей.
Во-первых, это связи с директивными (вышестоящими государственными и негосударственными)
органами хозяйственного или нехозяйственного руководства (директивной средой — ДС), от которых
по отношению к данной производственной организации исходят управляющие воздействия. Во-вторых,
это связи, по которым осуществляются взаимодействия с множеством других организаций, не
оказывающих на данную производственную организацию непосредственного административного
воздействия, — с поставщиками, потребителями, заказчиками и др. (равноправной средой — PC). Это
сфера обмена результатами деятельности. Директивная среда является по преимуществу источником
нормирующей информации и управляющих воздействий, а равноправная среда — источником
дескриптивной информации. Поэтому в управлении необходимо учитывать три группы параметров воздействия: 1)множество параметров внешней среды, воздействие которых почти не зависит от процесса
и развивается по своим собственным законам; 2) управляющие воздействия органов, которым поручено
руководство данной системой; 3) параметры, определяющие внутреннее состояние системы.
Ситуационные комплексы задач взаимодействия органов управления и объектов управления
Рис. 1.11. Структурная матрица
Таким образом, для производственной организации можно выделить пять элементов внутренней и
внешней среды, которые могут являться источником возникновения ситуаций (рис. 1.12) [48]:
ДС — директивная среда более высокого уровня (законы, указы, приказы, инструкции, предписания и т.
д.);
PC — равноправная среда (спрос, предложение, реклама, научно-техническая информация и т. д.);
ПС — производственная подсистема (данные о ходе и результатах производственного процесса);
СИО — подсистема интеллектуального обеспечения (данные о ходе и результатах исследований,
разработок);
УС — управленческая подсистема (сведения о ходе, результатах процесса управления).
Соответственно пяти источникам возникновения ситуаций могут быть выделены те же пять объектов
воздействия системы управления, в том числе на саму себя (управление процессом управления). Часть
входных сообщений, поступающих в систему управления, детерминирована (например, плановые
показатели, ограничения численности трудовых и финансовых ресурсов и т.д.), а часть имеет
вероятностный характер (например, рекламации на выпускаемую продукцию).
Источником управленческой ситуации может явиться каждая подсистема производственной
организации и внешней среды (в том числе их компоненты), а также результат взаимодействия
подсистем и отдельных компонентов. Для того чтобы производственная организация устойчиво
функционировала и эффективно развивалась в процессе управления, в ней должна быть заложена
возможность реализации всего многообразия
Рис. 1.12. Материальные и информационные связи производственной организации:
X— вещественно-энергетический вход (сырье, материалы, полуфабрикаты, энергия' V— вещественноэнергетический выход (продукты, отходы производства); Ипс — информация о состоянии
производственной системы; Исио -информация о состоянии системы интеллектуального обеспечения;
Иус — информация о состоянии управленческой системы; Иде — информация воздействия
директивной среды: Ирс - информация воздействия среды обмена результатами деятельности; 1пе —
информация воздействия на производственную систему; 1сио — информация воздействия на систему
интеллектуального обеспечения*. 1ус — информация воздействия на систему управления; 1дс —
информация воздействия на директивную среду; Ipc — информация воздействия на среду обмина
результатами деятельности
функций — от предвидения ситуации до выработки воздействия с целью ее разрешения.
Стремительное развитие техники и технологии приводит к появлению у предприятия новых
возможностей. Проблема приспособления к новым условиям вызывает появление необычных
организационных структур. Одно из самых необычных нововведений — создание группы президентов
компании — органа из 4~5 человек, заменяющих единоличного президента. Каждое из входящих в эту
группу лиц наделено всеми полномочиями президента компании. Причина создания такого органа
проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение,
связанное с руководством крупной современной компанией. Обычно для группы президентов
подбираются специалисты из разных областей деятельности, например, изучение рынка, финансы,
производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга.
Существуют две основные точки зрения на то, каков должен быть наиболее рациональный состав
группы президентов компаний. Согласно первой, управляющие выполняют только обязанности
президента. В соответствии со второй точкой зрения они могут одновременно выполнять и другую
работу. Целесообразно совместить их основные обязанности с ответственностью за какую-нибудь
«штабную» функцию. Увеличение числа президентов компании не означает такого же повышения
эффективности ее деятельности, так как все члены группы поддерживают тесный контакт между собой
и тратят часть своего времени на взаимные консультации и координацию действий, отводя другую
часть на выполнение обязанностей по управлению персоналом и производством. Система препятствует
развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих
вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Единоличного президента нет, и
поэтому каждый «заместитель» может принимать решение по любому возникающему вопросу.
Другим нововведением, разрушающим организационные перегородки, является известная структура
«проектных» организаций. В такой организации создаются группы по разработке проектов.
Ответственность за выполнение проектов, идущая «горизонтально», сочетается с традиционной
«вертикально» идущей ответственностью. В итоге создается организационная структура по типу
матрицы. Масштабы разработки крупных проектов потребовали создания института управляющих,
которые несут ответственность за выполнение конкретных проектов, связанных с вовлечением в работу
разных подразделений корпорации и многих функциональных служб.
Крупные корпорации по-разному подходят к созданию организации людей для разработки проектов.
Одни выделяют одного управляющего, который следит за выполнением каждого проекта, и наделяют
его полномочиями для получения помощи от любой функциональной службы. Другие создают группы
по разработке проекта, охватывающие все необходимые для выполнения данной программы функции.
Обычно группу возглавляет один из управляющих, которому помогают один или два заместителяспециалиста в конкретных областях науки и техники. Руководитель группы по разработке проекта
пользуется преимущественным правом перед другими управляющими требовать помощи со стороны
любых специалистов независимо от того, в каком подразделении компании (у кого в подчинении) они
работают. Поэтому привлекаемые специалисты выполняют задания проектной группы в первую
очередь, а свою текущую работу — во вторую.
Ситуация
Протекающие в фирмах развитых капиталистических стран изменения корректируют традиционное
разделение функций и обязанностей, представленное упрощенно на рис. 1.13. Например, с развитием
вычислительной техники и информационных технологий внимание и интерес компаний постепенно
переносится с вопросов обработки текущей информации и составления периодических отчетов
управляющих на решение более сложных и важных вопросов деятельности компаний, на использование
информационных систем, с которыми имеют дело «линейные» управляющие [187].
Первым шагом стало перемещение вверх отдела информационных систем, который поступал в ведение
контролера или вице-президента, в обязанности которого входило руководство финансовой
деятельностью компании. В этом отделе с помощью ЭВМ производились различные бухгалтерские и
плановые расчеты, собиралась отчетная информация. Затем во многих компаниях была введена новая
должность вице-президента по информационным системам, который подчиняется непосредственно
президенту или главному вице-президенту компании. Учреждение такой должности в известном смысле
отразило возросшее значение использования ЭВМ и расширения сферы их использования. На рис. 1.14
показано, какие изменения претерпевает организация с появлением должности вице-президента по
информационным системам. Новая структура распространяет информационное обеспечение на все
подразделения компании и многие или все производственные процессы.
Первоначальное незначительное использование АВМ и информационных технологий способствовало
сохранению традиционных информационных границ между подразделениями, но дальнейшее развитие
привела к общим интегрированным системам управления персонала и информационного обеспечения
процессов труда. На основе информационной общности и целостности системы управления персоналом
и предприятия в целом произошло разрушение привычной обособленности подразделений и границы
между отделами потеряли былое значение (рис. 1.15).
Рис. 1.13. Исходная структура управления
Рис. 1.14. Распространение информационного обеспечения на всю компанию
На следующем этапе произошло проникновение вычислительной техники (персональных компьютеров)
в каждое подразделение, а информационное единство теперь обеспечивалось сетевым оборудованием и
развитым программным обеспечением, позволяющим значительно расширить возможности и функции
работников каждого подразделения, в том числе функции проектирования, прогнозирования,
планирования, учета и контроля. Это позволило делегировать полномочия по принятию многих
ответственных решений подразделениям и одновременно уменьшить число уровней управления (рис.
1.16). Использование ЭВМ и информационных сетей для обработки и передачи информации,
циркулирующей между периферийными и центральной конторами, уменьшило потребность в региональных конторах как промежуточного звена, следящего за работой отделения, анализирующего
исходящую оттуда информацию, направляющего и контролирующего их деятельность. Фактически
региональные конторы, которые играли роль блоков связи между управляющей системой и объектом
управления были заменены быстродействующей информационной системой. Результаты деятельности
отделений могут быть переданы сегодня в центр также быстро, как и в региональные конторы, и там
успешно обработаны и проанализированы. Управляющие центра могут быстро принимать те решения,
которые не может или не имеет права решать менеджер отделения. Таким образом, вычислительная
техника и новые информационные технологии не только делают границы между традиционными функциональными отделами размытыми и позволяют успешно использовать новые организационные
структуры (штабные, программно-целевые, ситуационные и др.), но и уменьшать число уровней
управления (рис. 1.16), усиливая мотивацию труда.
поднимая ее на уровеньМцовлетворения потребностей самоутверждения и самовыражения (см.
теорикуТМаслоу, Ч. II, гл. 5).
Задание
Выполняя предыдущее задание вы описали систему целей предприятия, построили дерево целей.
Теперь опишите оргструктуру предприятия и проанализируйте как и насколько цели разных уровней
отражаются в структуре организации и может ли предприятие эффективно достигать поставленные
цели при существующей оргструктуре.
Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического
управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на
данный момент времени, но/и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится
обеспечивающей стратегией фирмы, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны
своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков
работников, структуры и методов управления и т.д.
Стратегические планы простираются на сроки более 5 лет, поэтому обязательно затрагивают вопросы
сменяемости кадров и роста работников. Существование долговременных планов и возможности
продвигаться по служебной лестнице стимулирует молодых работников к повышению
производительности, способствует сохранению долгосрочных трудовых отношений и добросовестному
выполнению трудовых соглашений. Одновременно с изменением миссии организации, являющейся частью ее стратегии, возникает потребность корректировать многие методы и подходы к управлению
персоналом на предприятии, нормирования труда, организации труда, управления
производительностью труда, систем оплаты труда, механизмов продвижения по служебной лестнице и
т.д. При этом основой выбора стратегического направления в управлении персоналом является
контроль эффективности проектных решений как общего стратегического решения, так и вытекающий
частных моментов, например, введение новой системы оплаты труда ^вознаграждений с точки зрения
минимизации издержек, повышения качества и производительности труда и т.д.
Рис. 1.15. Информационное объединение отделов и расширение их возможностей и функций
На стратегию и кадровую политику фирмы оказывает давление рынок труда, его динамика в
планируемый период, а также\политика государства в сфере труда и позиции профсоюзов.
Стратегическое управление организацией опирается на человеческий потенциал как оонову организации и ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществление гибкого
регулирования и своевременных нововведений адекватных меняющемуся окружению, обеспечение
конкурентных преимуществ на товарном рынке для достижения стратегических целей организации.
Стратегическое управление персоналом направлено на удовлетворение перспективных внутренних
потребностей организации в персонале и непрерывное расширение возможностей работников.
Сочетаются три основных момента.
1.Развитие работника, его знаний, навыков, способностей, которые он может использовать во благо
организации (рост потенциала работника).
Рис. 1.16. Изменение функций отделов и уменьшение числа административных уровней
управления
2.
Организация развивает возможности, которые предоставляет работнику для максимально
эффективного использования его потенциала.
3.
Совокупное использование двух моментов расширяет возможности организации, которые она
должна эффективно использовать во внешнем окружении, прежде всего на рынке.
Частью стратегии фирмы является кадровая политика как система работы с персоналом, объединяющая
различные формы деятельности и
имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для
реализации возможностей предприятия адекватного/реагирования на изменение внешней и внутренней
среды. Это обшие ориентиры организации для действий и принятия решений по отношению к
персоналу, которые облегчают достижение целей. Кадровая политика — наиболее обобщенная форма
выражения интересов персонала предприятия, включающая взаимодействие всего комплекса условий,
влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую,
инновационную и другие виды деятельности организации. Стратегия в области персонала строится на
систематическом анализе внешней и внутренней среды и отражает его общую концепцию развития
персонала и предприятия в целом. Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1)
анализ макроокружения: состояние экономики и общих тенденций на российском рынке
труда; правовое регулирование и управление в сфере труда и социального обеспечения; политические
процессы и профсоюзное движение; социальная и культурная составляющие общества; научнотехническое развитие; развитие инфраструктуры и другие общие тенденции;
2)
анализ непосредственного окружения: анализ локального рынка труда; политика
региональных и местных властей в области труда, занятости и социального обеспечения; профсоюзы, в
которых состоят работники предприятия; кадровая политика конкурентов.
Анализ внутренней среды вскрывает состояние и перспективы развития кадрового потенциала;
организация производства и коммуникации; принципы, методы, стиль управления; перспективы
развития техники и технологии фирмы; финансы фирмы; маркетинг персонала; организационная
культура и потребности ее изменения.
Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом становится
анализ миссии и целей организации.
Миссия фирмы выражает в концентрированной форме смысл существования, предназначение
организации. Она формируется как основа стратегии фирмы. Задача анализа — определить, как
отражается миссия на стратегии управления персоналом и какие необходимые элементы стратегия
управления персоналом должна содержать, чтобы не противоречить миссии.
Миссия фирмы раскрывается в системе стратегических, среднесрочных и краткосрочных целей
организации, которые являются основой для установления стратегических, среднесрочных и
краткосрочных целей управления персоналом. Поэтому необходим анализ целей организации на
предмет обеспечения их достижения через систему частных целей подсистемы управления персоналом.
Анализ завершается выявлением:
1) слабых и сильных сторон персонала и разработкой мер по устранению слабых сторон и недостатков,
эффективному использованию сильных сторон в хозяйственной деятельности организации;
2) возможностей персонала и угроз организации, которые таит внешняя среда выработкой планов
максимально эффективной реализации возможностей и ликвидации или нивелированию внешних угроз.
Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и
справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности предприятия, в объединении в единую
эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал,
в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.
Логическим продолжением стратегических ориентиров организации является организационная
культура, которая включает в себя всю систему социально-трудовых отношений. Эта система
социально-трудовых отношений содержит: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны
поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические,
национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и
методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.
Культура организации — это сложная композиция важных предположений часто не поддающихся
формулированию, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Она проявляется
в отношениях между людьми, включает философию и идеологию управления, предположения,
ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений
внутри организации и за се пределами. Предположения связаны с видением окружающей индивида
среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство,
время, работа, отношения и т.д.). Ценности (или ценностные ориентации), которых может
придерживаться индивид, разделяют его поведение на допустимое и недопустимое, помогают в выборе
действий в конкретной ситуации. Символика, история, традиции, легенды и мифы организации
являются частью организационной культуры и позволяют передавать ценностные ориентации членам
организации, подчеркивать исключительность фирмы.
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:
1.
Символический уровень включает такие видимые внешние факты, Как применяемая технология
и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п.,
или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть,
слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не
всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
2.
Подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами
организации, отраженные в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей.
3.
Глубинный уровень включает базовые предположения, которые
трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, культуру.
Различают субъективную и объективную организационную культуру. Субъективная
организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и
ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями,
существующими вне личности, включая ряд элементов «символики» (герои организации, мифы,
истории об организации и ее, лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка
общения и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения
руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организационная культура —
физическое окружение людей в организации: само здание и его дизайн, место расположения,
оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки
отражают ценности, которых придерживается данная организация.
Ф.Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на
основе десяти характеристик [22, 147].
1.
Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником
своих внутренних настроений, другие —поощряют их внешнее проявление; в одних случаях
независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2.
Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной,
невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к
группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3.
Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и
спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества
микрокультур).
4.
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания
работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду
или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5.
Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и
относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это;
монохроническое или полихроническое использование времени).
6.
Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и
интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации
отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7.
Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как
набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в
своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности
сохраняются.
8.
Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои
силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к
клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9.
Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы;
полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от
примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или
заучивание; подходы к объяснению причин).
10.
Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе;
разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка
работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; индивидуальная или групповая работа;
продвижение по работе).
Перечисленные характеристики культуры организации взятые вместе отражают и придают смысл
концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры влияет на
направленность поведения и формирует определенные образцы поведения.В одной организации может
быть много «локальных» оргкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей
организации, культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных,
региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры
могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в
организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур,
которые достаточно упорно отвергают культуру организации, рождая контркультуру: а) прямую
оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозицию структуре власти в
рамках доминирующей культуры организации; в) оппозицию к образцам отношений и взаимодействия,
поддерживаемых Доминирующей культурой. Организационые контркультуры являются признаком
неудовлетворенных потребностей или ожиданий работников и малых групп стресса или кризиса, т.е.
когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то
Контроль за своей жизнью в организации.
Формирование организационной культуры включает решение проблемы внешней адаптации,
выживания организации и вместе с этим создание у работников уверенности в будущем и веры в
организацию; определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии во исполнение
этой миссии; установление общих и специфических целей,
достижение согласия по целям; выбор средств, методов достижения целей и достижение согласия по
используемым методам, в том числе по организационной структуре, системам стимулирования и
подчиненности; установление критериев измерения и контроля достигнутых индивидом и группами
результатов; создание информационной системы; выработка методов коррекции действий работников и
малых групп, не выполнивших задания; формирование системы внутренней интеграции, методов
коммуникации, используемого языка и концепций общения, критериев членства в организации и ее
группах, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и
распределение статусов в организации; установление правил об уровне и характере социальных,
межличностных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого
уровня открытости на работе; определение желательного и нежелательно поведения, форм поощрения
или наказания; выработка идеологических установок rf отношения к религии.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по
работе между членами коллектива, нахождением способов совместной работы и сосуществования в
организации.
Важнейшим позитивным элементом организационной культуры должна стать целостность системы
трудовых отношений, их ориентация на инновации и на потребителя.
Задание
Опишите организационную культуру предприятия, на котором вы трудитесь, или любого другого
коллектива, с которым вы сталкиваетесь достаточно регулярно и о котором можете почерпнуть
необходимую информацию. Воспользуйтесь, прежде всего, классификацией ф. Харриса и Р. Морана.
Кадровая политика — это совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей
организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и
привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Она является
продолжением и внешним проявлением стратегии предприятия в области управления персоналом. При
формировании кадровой политики необходимо учитывать:
1.
Соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике,
правовым и общественным нормам.
2.
Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального,
организационного, демографического и других аспектов развития — как цели и как средства этого
развития.
3.
Учет временного горизонта планирования.
4.
Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с
реализмом кадровой политики.
5.
Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.
6.
Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.
7. Сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм
управления и готовность к сотрудничеству; 2) знание отдельных людей и их потребностей, учет
интересов индивида и социальной группы; 3) справедливость, соблюдение равенства и
последовательность.
Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.
1.
Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание
привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для
продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2.
Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники
могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего
профессионального продвижения.
3.
Политика оплаты труда — предоставление более высокой заработной платы, чем в других
фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4.
Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других
нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для
них и фирмы.
5.
Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения
трудовых конфликтов.
Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:
а)
в сфере занятости — анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по
службе, отпуска, увольнения и т.д.;
б)
в сфере обучения — проверка новых работников, практическое обучение, развитие;
в)
в сфере оплаты труда — оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в
жизненном уровне и т.д.;
г)
в сфере благосостояния — пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские,
транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных
проблемах;
д)
в сфере трудовых взаимоотношений — меры по установлению лучшего стиля руководства,
отношения с профсоюзами и т.д.
Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.
ГЛАВА 2
ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
Рассмотрим, каким образом человек как личность проявляется в административном поведении:
объективность индивидуума, его склонность к доминированию, честолюбие, импульсивность и
социальность.
Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. Когда
начальник «кричит» на сотрудника - это психологически неверный подход к решению разумных
методов общения начальника и подчиненного. «Объективный» человек способен вести себя
рационально и объективно в любой ситуации.
Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Человек
реагирует совершенно по-разному на необходимость выбора между двумя очень неприятными
возможностями и на необходимость выбора между двумя желаемыми целями, либо на необходимость
выбора, когда желательные или нежелательные последствия должны быть соизмерены друг с другом.
Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой,
могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов: I) стать агрессивными вплоть до
физического насилия, 2) опуститься до инфантильной реакции, 3) упрямо держаться привычного образа
действий, отказываясь воспринимать разумные предложения, 4) «опустить руки», потеряв все признаки
инициативности и присутствия духа.
Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в
межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию
может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека.
Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но
покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доминирования или
покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных
патологий.
Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем
реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но крайне чувствителен к
изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.
Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, т.е.
склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях.
Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем
администраторам.
Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он
непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к
Групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком этот термин употреблен здесь,
была бы «склонность к приспособлению», или «конформизм». На служащих с низкой степенью
социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне
эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе
быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег. Для служащих с высокой степенью
социальности такие стимулы, скорее всего, окажутся сравнительно неэффективными, пока они не будут
обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или
разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться
ключевым фактором мотивации.
Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры,
учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать
правильные действия. Выделяют следующие типы сотрудников организации.
Ломака. Таким людям, прежде чем принять какое-либо решение, нужно, чтобы их долго обхаживали.
При первой встрече ни в коем случае не требуйте от них ответить «да» или «нет» на конкретное
предложение. С такими людьми лучше встретиться несколько раз, чтобы между встречами проходило
некоторое время, нежели пытаться вытянуть ответ сразу.
Любитель решать все с ходу. В противоположность Ломаке человек этой категории должен непременно
принять решение к концу встречи. Если вы намерены и дальше иметь с ним дело, а от окончательного
решения сейчас хотели бы уклониться, сделайте какой-то конкретный шаг, например, скажите: «Я
позвоню в понедельник». Чтобы закрыть вопрос так или иначе, ваш партнер может вынудить вас
ответить «да» или «нет», просто чтобы покончить с данной темой. Пусть прозвучит и то, что вы
смотрите на дело иначе: «Давайте все-таки не будем ставить сейчас последнюю точку, отложим это еще
на пару дней (недель)».
Разведчик. Это тот, кто, прикрываясь вниманием и заботой о вас, выуживает какие-то сведения, а сам
ничего взамен не сообщает, а если и выдает какую-то информацию, она часто оказывается ложной или к
Делу не относящейся. Факты и мнения, которыми вы с ним делились, он способен использовать против
вас как в вашей фирме, так и в конкурирующей. Остерегайтесь каждого, кто задает слишком много
вопросов. Если вы поняли, что не стоит отвечать слишком подробно, просто смените тему разговора.
Наставник. Наставник действительно заботится об успехах ближнего, часто даже в ущерб себе. Если
вам удастся распознать подобного человека в какой-либо деловой ситуации, вы можете извлечь
большую пользу для себя, потому что Наставник сведет вас с другими людьми, которые также сумеют
помочь вам в данном предприятии.
Хвастун. Вам придется терпеливо выслушивать рассказы обо всех Победах и достижениях Хвастуна на
личном фронте и профессиональном поприще. Лучше всего дать Хвастуну нахвастаться вволю, а затем
перейдите к делу, которым предстоит заниматься.
Рассказчик. Ему непременно нужно сообщить вам все мельчайшие подробности того, что произошло с
ним накануне. Можно просто усесться поудобнее и насладиться повествованием Рассказчика.
Проявляйте сочувствие, поддержку, не осуждайте его, однако не теряйте бдительности: ведь в беседе с
другими Рассказчик может изложить какие-то личные или служебные подробности из вашей жизни.
Предназначение и привязанность Ударников — это работа, так что вам, вероятно, придется услышать,
что они «работают как проклятые». Отнеситесь к этому сочувственно и выразите восхищение их
преданностью делу. Только не пытайтесь доискаться причин такого одностороннего взгляда на жизнь,
ибо для тех, кто страшится общения с людьми и свободного времени, труд представляет собой скрытую
форму защиты.
Человек, вынашивающий скрытые планы. Человек такого типа приглашает вас на деловое свидание
под каким-нибудь предлогом. И только если вы будете проницательным и внимательным слушателем,
вы в какой-то момент догадаетесь, что истинная причина встречи была совсем иной. Например, кто-то
из сослуживцев зовет вас отобедать и заодно обсудить отчет, над которым вы работаете. И только когда
обед уже в разгаре, вы вдруг понимаете, что этот скрытый аферист хочет прозондировать почву: дадите
ли вы ему рекомендацию, если он замолвит за вас словечко одному своему знакомому агенту по поиску
руководящих кадров? Когда встречаетесь с подобным типом, важно уметь переключать разговор с
подспудной темы на «заявленный» вопрос повестки дня и на протяжении остатка разговора
внимательно следить, чтобы мотив встречи не изменился.
Доморощенный Психолог. Этому надо непрерывно анализировать все, что вы ни скажете или ни
сделаете. Не подумайте, что это касается вас одного. Тем не менее, такому человеку нужно
подтверждение его домыслов, поэтому подыграйте Доморощенному Психологу, сказав что-нибудь в
таком духе: «До чего вы проницательны!» или «Как тонко вы смотрите на вещи! Да из вас бы вышел
настоящий психолог!».
Везунчик. Это человек, который уже достиг чего-то такого, чего пока не удалось другому участнику
(или участникам) встречи и теперь испытывает потребность всем поведать эту историю, не спрашивая,
хотят другие это слушать или нет. Люди, пересказывающие историю своего взлета, хотят во что бы то
ни стало поделиться и научить других, поэтому вы должны спокойно сидеть и, возможно, даже
почерпнуть что-то полезное.
Нытик. Независимо от того, как идут его дела, он всегда живет своими и чужими неприятностями. Если
общаясь с подобным субъектом, будете выглядеть излишне бодрым и довольным, это может привести
его в настоящую ярость, поэтому терпеливо слушайте и соглашайтесь, что в жизни порой приходится
бороться; при этом вовсе не требуется выглядеть столь же побитым и загнанным, как ваш собеседник.
Озабоченный. С ним надо быть особо осторожным. Избегайте сказать
что-нибудь такое, что он может превратно истолковать как подтверждение своих фантазий. Для встречи
оденьтесь строго, ни в коем случае ничего вызывающего. Точно также старайтесь не употреблять каких
бы то ни было выражений с сексуальным подтекстом, слов и фраз, связанных с половой сферой, и
намеков на какие-то личные моменты, иначе ваш собеседник решит, что вы одобряете его манеру
поведения. Придя на встречу с вами, он уже готов говорить на излюбленную тему. А ваша обязанность
исключить эту тему из повестки дня. Нейтрализуйте ситуацию и не отвлекайтесь от рабочих вопросов.
Манипулятор. Внимательно следите за этим человеком. Ему надо во что бы то ни стало владеть
ситуацией: он способен навязать свою волю во всем, пытается манипулировать любой фразой, любой
ситуацией. Сохраняйте спокойный и приветливый тон, ведь вы проникли в его немудреную тактику.
Человек не рождается Манипулятором. Он развивает способность манипулировать другими людьми,
чтобы избегать неприятностей и добиваться желаемого, причем развивает он эту способность
бессознательно. Сокрытие своих истинных эмоций — таков удел Манипулятора. Основную свою задачу
Манипулятор видит в том, чтобы производить некоторое «должное впечатление». Наряду с
потребностью управлять Манипулятор испытывает потребность в руководстве свыше.
Манипуляция не является необходимым отношением к жизни и не приносит никакой действительной
пользы. Слишком часто Манипулятор использует психологические концепции в качестве рациональных
объяснений для своего неблагополучного поведения, оправдывая свои текущие несчастья ссылками на
прошлый опыт и прошлые неудачи.
Манипулятор — это личность, вставшая на путь самоуничтожения, которая использует или
контролирует себя и других людей в качестве «вещей». Поскольку же такой Манипулятор в какой-то
мере живет в каждом из нас, давайте посмотрим, не можем ли мы его выделить более отчетливо.
Имеется несколько основных типов Манипулятора.
1. Диктатор. Преувеличивает свою силу. Он доминирует, приказывает, цитирует авторитеты и
делает все, чтобы управлять своими жертвами. Разновидность Диктатора: Настоятельница,
Настоятель (Игумен), Начальник, Босс, младшие Боссы.
2. Тряпка (слабак) — обычно жертва Диктатора, полярная противоположность. Тряпка развивает
большое мастерство во взаимодействии с Диктатором. Он преувеличивает свою чувствительность, он
забывает, не слышит, пассивно молчит. Разновидность Тряпки: Мнительный, Глупый, «Хамелеон»,
Конформист, Стеснительный, Уступающий.
3. Вычислитель преувеличивает свой контроль. Он обманывает, увеличивает, лжет, старается
перехитрить и проверить других людей. Вариации Вычислителя: Делец, Аферист, Игрок, Создатель
рекламы. Шантажист, Рассчитывающий все наперед.
4. Прилипала. Является полярной противоположностью Вычислителя. Он преувеличивает свою
зависимость. Это личность, жаждущая быть ведомой, дурачимой, предметом забот. Он позволяет
другим делать за него
работу. Разновидности: Паразит, Нытик, Вечный ребенок, Ипохондрик, Иждивенец, Беспомощный.
5. Хулиган. Преувеличивает свою агрессивность, жестокость, недоброжелательность. Он Оскорбитель,
Ненавистник, Гангстер, Угрожающий. Женская вариация — Сварливая баба («пила»).
6. Славный парень. Преувеличивает свою заботливость, любовь, убивает своей добротой. В некотором
смысле столкновение с ним более вредно, чем с Хулиганом. Славный парень почти всегда выигрывает.
Разновидности: Угодливый, Доброжелательный Моралист, Человек организации.
7. Судья. Преувеличивает свою критичность, и никому не верит, преисполнен обвинений, негодования,
с трудом прощает. Разновидности: Всезнающий, Обличитель, Собиратель улик, Судебный пристав,
Позорящий, Оценщик, Мститель, Заставляющий признать вину.
8. Защитник. Противоположность Судье. Он чрезмерно подчеркивает свою поддержку и
снисходительность к ошибке. Он портит других, сочувствуя им сверх всякой меры и не давая своим
подзащитным встать на ноги и расти самостоятельно. Вместо того чтобы заняться своим делом, он
готов заботиться о нуждах других. Варианты Защитника: Наседка, Утешитель, Покровитель, Ученик,
Помощник, Самоотверженный.
В Манипуляторе гипертрофирован какой-то один из этих типов либо их комбинации. Если же мы
являем собой один из типов Манипуляторов в наиболее выраженной степени, мы проецируем его
противоположность на окружающих нас людей и делаем их своими целями. Например, жена-Тряпка
нередко выбирает мужа-Диктатора, а затем управляет им с помощью всякого рода подрывных методов.
Можно выделить четыре основных манипулятивных системы.
1.
Активный Манипулятор пытается управлять другими с помощью активных методов. Он
избегает демонстрировать свою слабость в отношениях, принимая роль полного сил. Обычно
привлекает к этому свое общественное положение (родитель, старший брат, учитель, начальник). Он
играет «попирающего» и достигает удовлетворения, обретая контроль над другими людьми, но зависим
в своем удовлетворении от чувства их бессилия. Он применяет технику учреждения прав и
обязанностей, табели о рангах, дергая людьми как марионетками.
2.
Пассивный Манипулятор являет собой противоположность активному. Он решает, что
поскольку он не может контролировать жизнь, то откажется от усилий и позволит распоряжаться собой
активному Манипулятору. Он прикидывается беспомощным и глупым и разыгрывает из себя
«попираемого». В то же время пассивный Манипулятор выигрывает посредством поражения. Позволяя
активному Манипулятору думать и работать на него, он в определенном смысле побеждает
«попирающего» своей вялостью и пассивностью.
3.
Соревнующийся Манипулятор рассматривает жизнь как состояние, требующее постоянной
бдительности, поскольку здесь можно или выиграть, или проиграть, третьего не дано. Для него жизнь
— это битва, где все остальные люди — это соперники или враги, реальные или потенциальные. Он
колеблется между методами «попирающего» и «попираемого»,
и поэтому может рассматриваться как нечто среднее между пассивным и активным Манипулятором.
4. Четвертая (основная) форма манипулятивной системы — это система безразличной манипуляции.
Манипулятор играет роль безразличного, ни на что не надеясь и пытаясь ускользнуть, устраниться от
контакта с партнером. Его ключевая фраза: «Мне наплевать». Он относится к другому человеку как к
неживой кукле. Его методы также то пассивны, то активны, иногда он играет «Скуку», иногда
«Сварливую пилу», «Мученика» или «Беспомощного». Его секрет, безусловно, в том, что ему вовсе не
наплевать, иначе бы он не продолжал свои манипуляции. Подобные отношения нередко существуют
между мужьями и женами. Примером тому служит игра в «угрозу развода», когда Манипулятор
надеется подчинить себе партнера, а вовсе не разойтись с ним. Поскольку Манипулятор ведет себя с
другим как с неодушевленным предметом, такое безразличное отношение исподволь взращивает
качество неодушевленности в нем самом. Вот почему называют его отношение к окружающим
самоуничтожающим.
Рассмотрев различные системы манипуляции, мы приходим к выводу, что все они зиждутся на одной
философии: Манипулятор относится сам к себе и другим людям как к неодушевленным предметам.
Манипулятор никогда не бывает самим собой, он даже не может расслабиться, поскольку его система
игр и маневров требует, чтобы он постоянно играл надлежащую роль.
Стиль жизни Манипулятора включает четыре основных характеристики: ложь, неосознанность,
контроль и цинизм.
Философия жизни Актуализатора отмечена четырьмя противоположными характеристиками:
честностью, осознанностью, свободой и доверием (табл. 1.4).
Все мы манипуляторы, но вместо того, чтобы отвергать наше манипулятивное поведение, нам следует
попробовать превратить его в актуализационное. Для этого ничего не нужно отбрасывать.
Рыночная ориентация затрудняет актуализацию. Взгляните на бизнесмена, не способного даже
попытаться стать актуализатором, пока неожиданный сердечный приступ не заставит его задуматься,
что же такое жизнь.
Актуализатор понимает ценность своей неповторимости. Каждый человек обязан «...знать и учитывать,
что он уникален, что никогда прежде не было никого подобного ему, ибо если бы это было не так, не
было бы нужды в нем. Каждый отдельный человек — нечто новое в мире и призван осуществить здесь
свою особенность...» (В.Франкл).
Манипулятор — это многогранная личность с антагонистическими противоположностями,
Актуализатор — это многогранная личность со взаимодополняющими противоположностями.
Актуализированная личность может быть представлена как комбинация четырех взаимодополняющих
потенциалов, обычно развивающихся из прежних манипулятивных Потенциалов. Из Диктатора
развивается Руководитель, который скорее
Таблица 1.4
Основные характеристики манипуляторов и актуалтаторов
Манипуляторы
Актуализаторы
ЛОЖЬ (фальш, мошенничество). МаниЧЕСТНОСТЬ (прозрачность, искренность,
пулятор, использует приемы, методы,
застенчивость). Актуализатор способен к
маневры. Он ломает комедию и разыгместному проявлению своих чувств, какими
рывает роли, долженствующие произвести бы они ни были. Ему присущи
впечатление, выражаемые им чувства
чистосердечность, выразительность, он повыбираются в зависимости от обстоятельств настоящему бывает самим собой
НЕОСОЗНАННОСТЬ (апатия, скука).
ОСОЗНАНИЕ (охотник, жизненаполМанипулятор не осознает действительного ненность, интерес). Актуализатор хорошо
значений жизни. Он видит и слышит лишь видит и слышит себя и других людей. Он
то, что хочет видеть и слышать
восприимчив к искусству, музыке и другим
проявлениям жизни.
КОНТРОЛЬ (закрытость, нарочитость). Для СВОБОДА (спонтанность, открытость).
Манипулятора жизнь подобна шахматной
Актуализатор спонтанен. Он способен к
доске. Он кажется спокойным, однако
свободному выражению присущих ему
держит себя под постоянным контролем и возможностей. Он хозяин своей жизни —
других тоже, скрывая от них свои мотивы
субъект, а не объект
ЦИНИЗМ (безверие). Манипулятор не
ДОВЕРИЕ (вера, убежденность).
доверяет себе и другим, он испытывает
Актуализатор обладает глубокой верой в
глубокое недоверие к человеческой
себя и других, в возможность установить
природе, как таковой. Он полагает, что в
связь с жизнью и справиться с трудностями
отношениях между людьми существуют
здесь и сейчас
только две возможности: управлять или
быть управляемым
ведет, нежели диктует. Дополняющей противоположностью Руководителю является Сочувствующий,
который не только говорит, но и слушает и осознает свою слабость. Он требует заботы, однако признает
человеческое свойство ошибаться. В данном случае Актуализатор интегрирует как свою способность
руководить, так и сочувствовать.
Из Вычислителя развивается Внимательный. Он вместо того, чтобы использовать или эксплуатировать,
уважает себя и других в качестве людей, а не вещей. Дополняющей стороной Внимательного является
Признательный. Признательный не просто зависит от других людей, но дает высокую оценку
различным видам мастерства, которыми они обладают. Он относится с уважением к точкам зрения,
отличным от его собственной, и не испытывает потребности в том, чтобы другие думали так же, как он.
Такой Актуализатор интегрирует как свое уважение, так и высокую оценку.
Из Хулигана развивается Напористый. Он рад стоящему противнику, прям и откровенен, не жесток и не
стремится доминировать подобно Хулигану. Взаимодополняющей противоположностью Напористому
служит Заботливый. Заботливый — это не раболепный Славный малый, а расположенный,
дружественный, глубоко любящий человек. Актуализатор интегрирует обе стороны — как
напористость, так и заботу. Он энергичен в своих межличностных отношениях, однако обладает и
способностью проявлять заботу.
Из Судьи развивается Выразитель, который не критикует других, но способен твердо выражать свои
убеждения. Дополняющей стороной Выразителя является Проводник. Проводник не защищает и не
учит других, но мягко помогает каждому найти свой собственный путь. Актуализатор интегрирует
выразительность и водительство. Он думает не за других, а вместе с ними. Он помогает другим помочь
себе, выражая собственную точку зрения, после чего представляет право каждому принимать свое
собственное решение.
Исполнительская деятельность работника, отвлекаясь от ее предметных и профессиональных качеств,
описывается семью психологическими характеристиками (шкалами):
1) целенаправленность — бесцельность;
2) мотивированность — незаинтересованность;
3) самостоятельность-зависимость;
4) организованность — стихийность;
5) ответственность — безответственность;
6) компетентность — некомпетентность;
7) творчество — рутинность.
По этим шкалам можно составить психологические «профили» исполнителей и путем качественного
анализа выделить наиболее типичные. Основными из них являются:
I) творческий тип исполнителя, самостоятельный, компетентный, ищущий;
2) сверхнормативный — целенаправленный, заинтересованный, организованный;
3) регламентированный (наиболее распространенный);
4) пассивный;
5) «преобразовывающий» указания руководителя;
6) низкомотивированный;
7) уклоняющийся тип исполнителя;
8) трудноуправляемые исполнители — подчиненные.
Среди трудноуправляемых служащих выделяют разновидности:
—
ленивые: просто работают недостаточно;
—
«злые»: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим
поведением;
—
беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно ее терпят;
—
эмоциональные: слишком купаются в своих чувствах;
—
аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
— занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на
перемены;
—
«ожесточенные»: «носятся» со старыми обидами;
—
уклоняющиеся: активно избегают света;
—
бесчувственные: их не трогают окружающие;
—
неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
— самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
— запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.
В научно-исследовательских учреждениях, как установлено, работники делятся на три категории:
1. Генераторы идей — 3%. 2. Активные эрудиты — 10%, 3. Ремесленники
-87%.
Генераторы идей — люди, рождающие новые идеи. Их может осенить ночью, в праздники, во время
обеда и т.п. Это благодаря им движется наука вперед. Провести водораздел между свободным и
рабочим временем генератора идей невозможно.
Активные эрудиты — люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это
очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются
грандиозные проекты.
Стремление к творчеству характерно для многих индивидуумов. Творческих людей обычно отличает:
1.
Открытость ума.
2.
Отсутствие конформизма.
3.
Напористость, склонность к самоутверждению.
4.
Стремление работать «по своему расписанию».
5.
Способность к напряженной работе в течение длительного времени.
6.
Желание и вкус к рассмотрению иррациональных идей, ко всему странному, необычному,
«сверхъестественному».
7.
Склонность к работе с неясно определенными, запутанными и двусмысленными проблемами.
8.
Отсутствие уважения к строго установленным правилам и нормам.
9.
Любовь к свободной «игре идей», даже если это занятие окажется впоследствии пустой тратой
времени.
10.
Значительно больший интерес к неизвестному, чем к тому, что известно.
11.
Терпимость к ситуациям неопределенности.
12.
Потребность в новых, необычных впечатлениях.
13.
Потребность в свободе, в частности, в свободе выбора исследовательской тематики.
14.
Склонность к юмору.
15.
Уровень интеллигентности, превышающий средние показатели.
Ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что
им скажут, если, конечно, они в состоянии это сделать. Эту категорию людей можно встретить в
институтах на лестничных площадках в местах курения, обнаружить в рабочее время в магазине.
Выполняют они рутинную работу — машинопись, калькирование, курьерские функции и т.п.
ГЛАВА 3
ТИПОЛОГИЯ ТЕМПЕРАМЕНТА И ХАРАКТЕРА
Шансы на успех в работе повышаются, если человек выбрал профессию, которая соответствует его
способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам, если данная работа
нравится ему. Если человек вынужден выполнять работу, которая ему не интересна или даже
неприятна, то это верный путь к повышенной утомляемости, неудовлетворенности, к постепенному
ухудшению здоровья и психического самочувствия.
Рабочее место характеризуется определенными требованиями и разнообразными конфликтными
ситуациями, здесь слишком часты затруднительные положения, в которые работник попадает из-за
отрицательных черт характера (своего, руководителя или подчиненного). Важно знать разнообразные
недостатки, которые могут доставлять неприятности представителям каждого типа. В каждом из
типологических профилей есть немало сильных и положительных сторон. И чем большую их часть мы
сможем полезно использовать, не забывая и о недостатках, тем спокойнее и эффективнее мы будем
взаимодействовать с организационным окружением.
Личность, ее поведение определяют ряд факторов:
 природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности;
 система потребностей, мотивов, интересов;
 система управления личностью.
Природные свойства индивида заложены в нем от рождения, в том числе активностью и
эмоциональностью. Активность индивида выражается в стремлении к разного рода деятельности,
проявлении себя, силе и быстроте протекания психических процессов, двигательной реакции, т.е.
выступает как свойство деятельности индивида и может изменяться от большой энергии,
стремительности в движении, деятельности и речи до вялости движений, пассивности психической
деятельности, речи и жестикуляции. Эмоциональность проявляется в различной степени нервной
возбудимости индивида, динамике его эмоций и чувств, характеризующих отношение к окружающему
миру.
По классификации К.-Г. Юнга человека можно отнести к экстравертам или интровертам.
Экстраверсия (extra — вне) указывает на такие психологические особенности (индивида), когда он
сосредотачивает свои интересы на внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собственных
интересов, принижения личной значимости. Экстравертам свойственны импульсивность поведения,
активность в жестах, общительность, проявление инициативы (иногда излишней), социальная
адаптированность, открытость внутреннего мира.
Интроверсия (intro — внутрь) характеризуется фиксацией внимания
личности на своих собственных интересах, своем внутреннем мире. Интроверты свои интересы считают
наиболее важными, придают им высшую Ценность. Для них характерны необщительность,
замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, достаточно сложная социальная
адаптация.
Однако чаще употребляют понятие «темперамент» — совокупность индивидуальных особенностей
личности, характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности. Сочетание
характеристики «экстраверсия-интроверсия» с эмоциональной стабильностью дает четыре типа
темперамента, предложенных еще в V в. до н.э. Гиппократом.
Люди холерического темперамента — активные, целеустремленные, эмоционально страстные,
«несдержанно-горячие», отважные, бескомпромиссные. У них ослаблен инстинкт самосохранения и
главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский. Самой
природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследователями, лидерами, а в
целом— героями и рыцарями. Они по телосложению сухощавы, жилисты, выносливы, обладают
сильной неуравновешенной («безудержной») нервной системой, поэтому бывают опрометчиво
поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанны, с перепадами настроений и
работоспособности. Для них характерны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения,
неустойчивость и общая подвижность, рациональность.
Люди сангвинического темперамента быстры, легко переключаемы, общительны, оптимистичны,
компромиссны и гибки. У них доминирует инстинкт свободы, они ориентированы на риск, темп,
быстрый результат, свободу действий, на соответствующую судьбу, профессию, как правило, в сфере
бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная
подвижная нервная система обеспечивают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настроение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям,
изменчивости интересов, чувств, взглядов. Они подвижны, склонны к смене впечатлений, отзывчивы,
общительны.
Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У
них доминируют альтруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолжения рода. Они
природой предназначены создателями, хранителями, опорой жизни. По телосложению они
широкоплечи, широкогруды, среднего или малого роста, обладают сильной уравновешенной инертной
нервной системой, обеспечивающей уравновешенное настроение, постоянство чувств, привязанностей,
интересов, взглядов, выносливость, устойчивость к длительным невзгодам, медлительность, упорство в
работе, и если в войны ввязываются сангвиники, воюют холерики, то восстанавливают города и села
после войны флегматики. Они устойчивы, замкнуты, обладают слабым внешним выражением
эмоциональных состояний и логичностью суждений.
Люди меланхолического темперамента склонны к обостренным переживаниям, размышлениям,
повышенной чувствительности и утомляемости, погружены в свой мир переживаний, мыслей, обладая
высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями. Это мыслители,
писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложной чувствительной натурой. По
телосложению они чаше астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами,
удлиненными и худыми конечностями, обладают слабой нервной системой, которая в напряженных
стрессовых ситуациях (экзамен, соревнования, конфликт, опасность) часто приводит в состояние
растерянности, замедленности, ухудшения результатов деятельности или ее прекращения, стопора.
Меланхолики неустойчивы, легко ранимы, необщительны, склонны глубоко и эмоционально
переживать даже незначительные события.
В зависимости от темперамента человек изначально предрасположен к доминированию определенных
эмоций: одни склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к
гневу, отвращению, враждебности (холерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолики).
Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых
приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и
проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Чтобы формировать характер, нужны
определенные усилия; нужен другой человек (родитель, образец, идеал для подражания); нужны
средства формирования — внешние воспитательные средства, культурные средства, внешний приказ, а
также внутренние средства: самоуговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.
У 20—50% людей некоторые черты характера столь заострены, чрезмерно развиты в ущерб другим
качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, акцентуация характера, в результате
ухудшается взаимодействие с людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты.
Выраженность акцентуаций может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению,
до крайних вариантов, когда приходится задумываться, нет ли болезни — психопатии. Психопатия —
болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате резко нарушаются
взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для
окружающих. Но в отличие от психопатии акцентуации характера проявляются не постоянно, с годами
могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме. Акцентуации характера чаше встречаются у
подростков и юношей (50— 80%), чем у взрослых, поскольку именно эти периоды жизни наиболее
критические для формирования характера, для проявления своей неповторимости, индивидуальности.
Затем с годами акцентуации могут сглаживаться или, напротив, усиливаться, перерастая в неврозы или
психопатии.
Разработано немало тестов, которые позволяют составить расширенную картину личностных
характеристик индивида. Наиболее известные и употребляемые тесты: ММРI, Кэттелла, Айзенка и др.
Задание
Вам предлагается, используя опросник Айзенка, самостоятельно определить
свой темперамент.
Инструкция: на каждый вопрос отвечайте только «да» или «нет», не тратьте время на
обсуждение вопросов (здесь не может быть хороших или плохих ответов, так как это не
испытание умственных способностей).
Вопросы
1.
Часто ли вы испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы отвлечься,
испытать сильные ощущения?
2.
Часто ли вы чувствуете, что нуждаетесь в друзьях, которые могут вас понять, ободрить,
посочувствовать?
3.
Считаете ли вы себя беззаботным человеком?
4.
Очень ли трудно вам отказаться от своих намерений?
5.
Обдумываете ли вы свои дела не спеша и предпочитаете ли подождать
прежде чем действовать?
6.
Всегда ли вы сдерживаете свои обещания, даже если вам это невыгодно?
7.
Часто ли у вас бывают спады и подъемы настроения?
8.
Быстро ли вы обычно действуете и говорите?
9.
Возникало ли у вас когда-нибудь чувство, что вы несчастны, хотя никакой серьезной
причины для этого не было?
10.
Верно ли, что на «спор» вы способны решиться на все?
11.
Смущаетесь ли вы, когда хотите познакомиться с человеком противоположного пола,
который вам симпатичен?
12. Бывает ли когда-нибудь, что разозлившись, вы выходите из себя?
13.
Часто ли бывает, что вы действуете необдуманно, под влиянием момента?
14.
Часто ли вас беспокоит мысль о том, что вам не следовало что-либо делать или
говорить?
15.
Предпочитаете ли вы чтение книг встречам с людьми?
16.
Верно ли, что вас легко задеть?
17.
Любите ли вы часто бывать в компании?
18.
Бывают ли у вас такие мысли, которыми вам бы не хотелось делиться с другими?
19.
Верно ли, что иногда вы настолько полны энергии, что все горит в руках, а иногда
чувствуете усталость?
20.
Стараетесь ли вы ограничивать круг своих знакомств небольшим числом самых близких
друзей?
21.
Много ли вы мечтаете?
22.
Когда на вас кричат, отвечаете ли вы тем же?
23.
Считаете ли вы все свои привычки хорошими?
24.
Часто ли у вас появляется чувство, что вы в чем-то виноваты?
25.
Способны ли вы иногда дать волю своим чувствам и беззаботно развлекаться в веселой
компании?
26.
Можно ли сказать, что нервы у вас часто бывают натянуты до предела?
27.
Слывете ли вы за человека живого и веселого?
28.
После того как дело сделано, часто ли вы мысленно возвращаетесь к нему и думаете,
что смогли бы сделать лучше?
29.
Чувствуете ли вы себя неспокойно, находясь в большой компании?
30.
Бывает ли, что вы передаете слухи?
31.
Бывает ли, что вам не спится из-за того, что в голову лезут разные мысли?
32.
Если вы хотите что-то узнать, вы предпочитаете найти это в книге или спросить у
людей?
33.
Бывает пи у вас сильное сердцебиение?
34.
Нравится ли вам работа, требующая сосредоточенности?
35.
Бывают ли у вас приступы дрожи?
36.
Всегда ли вы говорите правду?
37.
Бывает ли вам неприятно находиться в компании, где подшучивают друг над другом?
38.
Раздражительны ли вы?
39.
Нравится ли вам работа, требующая быстродействия?
40.
Верно ли, что вам часто не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах,
которые могли бы произойти, хотя все кончилось благополучно?
41.
Верно ли, что вы неторопливы в движении и несколько медлительны?
42.
Опаздываете ли вы когда-нибудь на работу или на встречу с кем-либо?
43.
Часто ли вам снятся кошмары?
44.
Верно ли, что вы так любите поговорить, что не упускаете любого случая побеседовать
с новым человеком?
45.
Беспокоят ли вас какие-нибудь боли?
46.
Огорчились бы вы, если бы долго не могли видеться с друзьями?
47.
Вы нервный человек?
48.
Есть ли среди ваших знакомых те, которые вам явно не нравятся?
49.
Вы уверенный в себе человек?
50.
Легко ли вас задевает критика ваших недостатков или вашей работы?
51.
Трудно ли вам получить настоящее удовольствие от мероприятий, в которых участвует
много народу?
52.
Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?
53.
Сумели бы вы внести оживление в скучную компанию?
54.
Бывает ли, что вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
55.
Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?
56.
Любите ли вы подшутить над другими?
57.
Страдаете ли вы бессонницей?
Обработка результатов
Экстраверсия — находится сумма ответов «да» в вопросах: 1, 3,8,10,13,17, 22,
25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и ответов «нет» в вопросах: 5, 15, 20, 29, 32, 37, 41, 51.
Если сумма баллов равна 0-10, то вы интроверт, замкнуты внутри себя.
Если 15-24, то вы экстраверт, общительны, обращены к внешнему миру.
Если 11-14, то вы амбиверт, общаетесь, когда вам это нужно.
Невротизм — находится количество ответов «да» в вопросах; 2, 4, 7, 9, И, 14,16, 19, 21, 23, 26,
28, 31, 33, 35, 38, 40, 43. 45, 47, 50, 52, 55, 57.
Если количество ответов «да» равно 0-10, то вас характеризует эмоциональная устойчивость.
Если 11-16, то для вас характерна эмоциональная впечатлительность.
Если 17-22, то появляются отдельные признаки расшатанности нервной системы.
Если 23-24, то — невротизм, граничащий с патологией, возможен срыв, невроз.
Индикация лжи: находится сумма баллов ответов «да» в вопросах: 6, 24, 36 и ответов «нет» в
вопросах; 12,18, 30, 42, 48, 54. Норма человеческой лжи 0-3 балла, ответам можно доверять.
Если 4-5, то ответы сомнительны.
Если 6-9, то ответы недостоверны.
Если ответам можно доверять, то по полученным данным строится график (рис. 1.17).
Эмоциональная устойчивость
Рис. 1.17. Темперамент
Сангвиник-экстраверт: стабильная личность, социален, направлен к внешнему миру, общителен, порой
болтлив, беззаботный, веселый, любит лидерство, много друзей, жизнерадостен.
Холерик-экстраверт: нестабильная личность, обидчив, возбужден, несдержан, агрессивен, импульсивен,
оптимистичен, активен, но работоспособность и настроения нестабильны, цикличны. В ситуации стресса — склонность к истерико-психопатическим реакциям.
Флегматик-интроверт: стабильная личность, медлителен, спокоен, пассивен, невозмутим, осторожен,
задумчив, мирный, сдержанный, надежный, спокойный в отношениях, способен выдержать длительные
невзгоды без срывов здоровья и настроения.
Меланхолик-интроверт: нестабильная личность, тревожен, пессимистичен, внешне сдержан, но в душе
очень эмоционален, чувствителен, расстраивается и переживает, склонен к тревоге, депрессиям, грусти,
в напряженных ситуациях возможен срыв или ухудшение деятельности («стресс кролика»).
Знание возможной реакции индивида (исходя из его темперамента)
позволяет опираться на положительные черты темперамента и преодолевать отрицательные. Так, на
порывистость холерика нужно реагировать тактичностью и сдержанностью, инертности флегматика
лучше противопоставить активность, эмоциональность, печаль меланхолика можно нейтрализовать
оптимизмом.
Знание индивидуально-психологических особенностей работника помогает правильно выбрать форму
поведения с ним.
Любое качество характера, даже самое замечательное, когда получает чрезмерное развитие,, начинает
приобретать некий негативный оттенок, усложнять жизнь самому человеку и его окружению,
обусловливать «трудный», «тяжелый» характер. Так, даже такое чудесное качество, как жизнерадостность, активность, при своем переизбытке обусловливает «трудный характер». Это постоянно
веселые, беспечные, жизнерадостные люди, у которых всегда хорошее настроение, независимо от
обстоятельств жизни («патологический счастливчик»), повышенная активность, энергичность, но
направленная часто на неадекватные цели (алкоголизм, наркотики, сексуальные связи, хулиганство).
Деловые отношения с такими людьми поддерживать очень трудно, так как они не выполняют обещания, их интересы неустойчивы, терпеть не могут замечания, критики, у них нет границ между
дозволенным и недозволенным.
Можно выделить следующие основные типы акцентуации характера:
1.
Гиперактивный. Человек очень энергичен, самостоятелен, стремится к лидерству, риску,
авантюрам. Он не реагирует на замечания, отсутствует самокритичность. Необходимо сдержанно
относиться к его необоснованному оптимизму и переоценке своих возможностей. Черты, привлекательные для собеседников: энергичность, жажда деятельности, инициативность, чувство нового,
оптимизм.
Для окружающих людей в нем не нравится: легкомыслие, склонность к аморальным поступкам,
несерьезное отношение к возложенным на него обязанностям, раздражительность в кругу близких
людей. Конфликт возможен при монотонной работе, одиночестве, в условиях жесткой дисциплины,
постоянных нравоучений. Это приводит к тому, что у этого человека возникает гнев. Такой человек
хорошо себя проявляет в работе, связанной с постоянным общением — организаторская деятельность,
служба быта, спорт, театр. Для него характерно часто менять профессии и место работы.
2.
Дистимичный. У этого типа людей наблюдается постоянно пониженное настроение, грусть,
замкнутость, немногословие, пессимистичность. Эти люди тяготятся шумными обществами, с
сослуживцами близко не сходятся. В конфликты вступают редко, чаше являются в них пассивной
стороной. Они очень ценят тех людей, которые дружат с ними и склонны им подчиняться.
Окружающим нравится в этих людях серьезность, высокая нравственность, добросовестность и
справедливость. Но такие черты, как пассивность, пессимизм, грусть, замедленность мышления, «отрыв
от коллектива», отталкивают окружающих от знакомства и дружбы с ними.
Конфликты наблюдаются в ситуациях, которые требуют бурной деятельности. На этих людей смена
привычного образа жизни оказывает отрицательное влияние. Эти люди хорошо справляются с работой,
в которой не требуется широкий круг общения. При неблагоприятных условиях проявляют склонность
к невротической депрессии. Эта акцентуация возникает чаще у лиц меланхолического темперамента.
3.
Циклоидный. Акцентуация характера проявляется в циклически сменяющихся периодах
подъема и спада настроения. В период подъема настроения проявляют себя как люди с
гипертимиуеской акцентуацией, в период спада — с дистимической. В период спада обостренно
воспринимают неприятности, вплоть до самоубийства. Эти частые смены душевных состояний
утомляют человека, делают его поведение малопредсказуемым, противоречивым, склонным к смене
профессии, места работы, интересов. Этот тип характера встречается у лиц холерического темперамента.
4.
Эмотивный. Этот человек чрезмерно чувствителен, раним и глубоко переживает малейшие
неприятности. Он излишне чувствителен к замечаниям, неудачам, поэтому у него чаще печальное
настроение. Он предпочитает узкий круг друзей и близких, которые понимали бы его с полуслова. В
конфликты вступает редко и играет в них пассивную роль. Обиды не выплескивает наружу, а держит их
при себе. Окружающим нравится его альтруизм, сострадание, жалость, выражение радости по поводу
чужих удач. Он очень исполнителен и имеет высокое чувство долга. Такой человек обычно бывает
хорошим семьянином. Но крайняя чувственность, слезливость отталкивают от него окружающих
людей.
Конфликты с близким человеком, смерть или болезни родных он воспринимает трагически. Ему
противопоказаны несправедливость, хамство, пребывание в окружении грубых людей. Наиболее
значительные результаты он достигает в сфере искусства, медицины, воспитания детей, уходе за
животными и растениями.
5.
Демонстративный. Этот человек стремится быть в центре внимания и добивается своих целей
любой ценой: слезы, обморок, скандалы, болезни, хвастовство, наряды, необычные увлечения, ложь. Он
легко забывает о своих неблаговидных поступках. У него выражена высокая приспособляемость к
людям.
Этот человек привлекателен для окружающих обходительностью, упорством, целенаправленностью,
актерским дарованием, способностью увлечь других, а также свой неординарностью. Но он имеет
черты, которые отталкивают от него людей, и они способствуют конфликту: эгоизм, необузданность
поступков, лживость, хвастливость, склонность к интригам, отлынивание от работы. Конфликт с таким
человеком происходит при ущемлении его интересов, недооценки заслуг, низвержения с «пьедестала».
Эти ситуации вызывают у него истерические реакции. Такого человека угнетает замкнутый круг
общения, однообразная работа. Он может проявить себя в работе с постоянно меняющимися
кратковременными контактами.
6.
Возбудимый. У этих людей повышенная раздражительность, несдержанность, угрюмость,
занудливость, но возможны льстивость, услужливость (как маскировка), склонность к хамству и
нецензурной брани или молчаливости, замедленность в беседе. Они активны, часто конфликтуют, не
избегают ссор с начальством, неуживчивы в коллективе, в семье деспотичны и жестоки. Вне приступов
гнева эти люди добросовестны, аккуратны и проявляют любовь к детям.
Окружающим не нравится их раздражительность, вспыльчивость, неадекватные вспышки гнева и
ярости с рукоприкладством, жестокость, ослабленный контроль над влечением. На этих людей хорошо
воздействуют физический труд, атлетические виды спорта. Им необходимо развивать выдержку,
самоконтроль. Из-за неуживчивости они часто меняют место работы.
7.
Застревающий. Люди с таким типом акцентуации «застревают» на своих чувствах, мыслях.
Они не могут забыть обид и «сводят счеты» со своими обидчиками. У них наблюдается служебная и
бытовая несговорчивость, склонность к затяжным склокам. В конфликте чаще всего бывают активной
стороной и четко определяют для себя круг врагов и друзей. Проявляют властолюбие— «занудливость
нравоучителя».
Собеседникам нравится их стремление добиться высоких показателей в любом деле, проявление
высоких требований к себе, жажда справедливости, принципиальность, крепкие, устойчивые взгляды.
Но в то же время у людей такого типа есть черты, которые отталкивают от них окружающих:
обидчивость, подозрительность, мстительность, честолюбие, самонадеянность, ревнивость, раздутое до
фанатизма чувство справедливости. Конфликт возможен при задетом самолюбии, несправедливой
обиде, препятствии к достижению честолюбивых целей. Эти люди хорошо себя проявляют в работе,
дающей им ощущение независимости и возможность проявить себя.
8.
Педантичный. У этих людей выражена занудливость в виде «переживания» подробностей, на
службе они способны замучить посетителей формальными требованиями, изнуряют домашних
чрезмерной аккуратностью.
Для окружающих они привлекательны добросовестностью, аккуратностью, серьезностью, надежностью
в делах и в чувствах. Но такие люди имеют и отталкивающие черты: формализм, «крючкотворство»,
«занудливость», стремление переложить принятие важного решения на других. Конфликты возможны в
ситуации личной ответственности за важное Дело, при недооценке их заслуг. Они склонны к
навязчивостям, психостении. Для этих людей предпочтительны профессии, не связанные с большой
ответственностью, «бумажная работа». Они не склонны к перемене места работы.
9.
Тревожный. Люди этого типа акцентуации отличаются пониженным фоном настроения,
робостью, неуверенностью в себе. Они постоянно опасаются за себя, своих близких, долго переживают
неудачу и сомневаются в Правильности своих действий. В конфликты вступают редко и играют
пассивную роль. Конфликты возможны при ситуациях страха, угрозы, наказания, насмешек,
несправедливых обвинений.
Окружающим нравится их дружелюбие, самокритичность и исполнительность. Но боязливость,
мнительность вследствие беззащитности служат подчас мишенью для шуток, часто являются «козлами
отпущения». Таким людям нельзя быть руководителями, принимать ответственные решения, так как им
свойственно бесконечное переживание, взвешивание.
10.
Экзальтированный. Люди с таким типом акцентуации имеют очень изменчивое настроение,
словоохотливость, повышенную отвлекаемость на внешние события. Их эмоции ярко выражены и
находят свое отражение во влюбчивости.
Такие черты, как альтруизм, чувство сострадания, художественный вкус, артистическое дарование,
яркость чувств и привязанность к друзьям нравятся собеседникам. Но чрезмерная впечатлительность,
патетичность, паникерство, подверженность отчаянию являются не лучшими их чертами. Неудачи и
горестные события воспринимают трагически, имеют склонность к невротической депрессии. Их среда
существования — это сфера искусств, художественные виды спорта, профессии, связанные с близостью
к природе.
11.
Интровертированный, Люди этого типа акцентуации характеризуются малой
общительностью, замкнутостью. Они находятся в стороне от всех и вступают в общение с другими
людьми по необходимости, чаще всего погружены в себя, свои мысли. Им свойственна повышенная
ранимость, но о себе ничего не рассказывают и не делятся своими переживаниями. Даже к своим
близким людям они относятся холодно и сдержанно. Их поведение и логику часто не понимают
окружающие.
Эти люди любят одиночество и предпочитают находиться в уединении, чем в шумной компании. В
конфликты вступают редко, только при попытке вторгнуться в их внутренний мир. Они переборчивы в
выборе супруга и заняты поисками своего идеала. У них сильно выражена эмоциональная холодность и
слабая привязанность к близким.
Окружающим людям они нравятся за сдержанность, степенность, обдуманность поступков, наличие
твердых убеждений и принципиальность. Но упорное отстаивание своих нереальных интересов,
взглядов и наличие своей точки зрения, резко отличающейся от мнения большинства, отталкивают от
них людей. Одиночество, навязчивость, бесцеремонность и грубость окружающих усиливают
замкнутость. Таким людям предпочтительна работа, не требующая широкого круга общения. Они
склонны к теоретическим наукам, философским размышлениям, коллекционированию, шахматам,
фантастике, музыке.
12.
Конформный. Люди этого типа обладают высокой общительностью, словоохотливостью до
болтливости. Обычно они не имеют своего мнения и очень несамостоятельны, стремятся быть как все и
не выделяться «из толпы».
Эти люди неорганизованны и предпочитают подчиняться, в общении
с друзьями и в семье уступают лидерство другим. Окружающим в этих людях нравится их готовность
выслушать «исповедь» другого, исполнительность. Но в то же время это люди «без царя в голове»,
подвержены чужому влиянию. Они не обдумывают свои поступки и имеют большую страсть к
развлечениям. Конфликты возможны в ситуации вынужденного одиночества, бесконтрольности.
Важной характеристикой личности является ее характер, т.е. совокупность устойчивых
психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам,
другим людям, самому себе.
Следует отметить полярность характерологических черт: принципиальность — беспринципность,
трудолюбие — леность, аккуратность — неряшливость, щедрость — расточительность и т.д.
Черты характера вытекают из конкретных условий, социальной среды жизни и работы личности и во
многом определяются ее природными данными, темпераментом.
Внутренние особенности личности, через которые преломляются специфическим образом внешние
социальные воздействия, многообразны. Это и индивидуальные особенности: 1) мотивации ведущих
желаний и интересов; 2) особенности ценностных ориентации, убеждений, идеалов, жизненных целей,
сценариев; 3) особенности самооценки, тревожности, невротичности; 4) особенности типологии
личности. Наиболее существенные типологии: типология темпераментов (типологические особенности
нервной системы); конституционная типология (астеники, атлеты, пикники); типология личности в
зависимости от стиля информационного взаимодействия со средой; экстраверты — интроверты; мыслительный — эмоциональный тип; ощущающий — интуитивный тип; воспринимающий
(иррациональный) — решающий (рациональный) тип и их соотношения (16 психосоциотипов).
У любого человека с раннего детства уже свой характер, вернее, свой темперамент, обусловленный
врожденными динамическими свойствами нервной системы, которые определяют скорость
реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к миру.
Темпераменты как врожденные стили приспособления неразрывно связаны с инстинктами человека.
Инстинкты — это фиксированная в генетическом коде программа приспособления, самосохранения и
продолжения рода, отношения к себе и другим. Инстинкты как генетическая программа
приспособления есть и у животных, но инстинкты человека — качественно иная, чем у животных,
программа адаптации. Инстинкт самосохранения и инстинкт продолжения рода — базовые, они обеспе-
чивают физическое выживание человека и человеческого вида. Специфические человеческие
инстинкты — исследовательский инстинкт и инстинкт свободы — обеспечивают первичную
специализацию человека, а инстинкт доминирования и сохранения достоинства обеспечивают самоутверждение, самосохранение человека в психосоциальном аспекте. Инстинкт альтруизма
социализирует приспособительную сущность всех
остальных инстинктов. Обычно у человека один или несколько инстинктов доминируют, а остальные
выражены слабее.
Из доминирования того или иного инстинкта вытекает первичное различие людей по своему типу.
Можно выделить 7 типов людей по доминированию инстинкта.
Эгофильный тип — доминирует самосохранение, с раннего детства склонность к повышенной
осторожности, к обостренной симбиотической связи с матерью (ребенок не отпускает от себя мать ни
на миг), склонность к мнительности, нетерпимость к боли, тревожность в отношении всего
неизвестного, эгоцентричность. Их кредо — «Безопасность и здоровье превыше всего». Эволюционная
целесообразность наличия такого типа заключается в том, что, сохраняя себя, они являются и
хранителями генофонда рода. Но эгофильный тип может быть одной из причин формирования такого
варианта «тяжелого характера», которому присущи чрезмерный эгоизм, подозрительность,
мнительности, истеричность, трусость.
Генофильный тип — доминирует инстинкт продолжения рода, уже в детстве интересы этого типа
людей фиксированы на семье, и такой ребенок спокоен только тогда, когда вся семья в сборе, все
здоровы и у всех хорошее настроение. И во взрослой жизни их кредо — «Интересы семьи превыше
всего. «Мой дом — моя крепость», ради детей и семьи готовы
жертвовать собой.
Альтруистический тип — доминирует инстинкт альтруизма, с детства проявляется доброта,
заботливость к близким, способность отдать другим последнее, даже то, что необходимо ему самому.
Самоотверженные люди, посвятившие жизнь общественным интересам, защите слабых, помощи
больным, инвалидам, это люди-альтруисты. Их кредо — «Доброта спасет мир, доброта превыше всего».
Эволюционно такой тип необходим, они хранители доброты, жизни, человечества.
Исследовательский тип — доминирует инстинкт исследования, с детства повышенная
любознательность, стремление во всем добраться до сути, бесконечные вопросы «Почему?» и не
довольствуются поверхностными ответами, много читают, делают эксперименты. В конце концов, из
таких детей, чем бы они не увлекались, вырастают увлеченные, творческие люди. Великие
путешественники, изобретатели, ученые — люди этого типа. Их кредо — «Творчество и прогресс —
превыше всего!». Эволюционная целесообразность такого типа очевидна.
Доминантный тип — инстинкт доминирования с детства проявляется как умение организовать игру,
поставить цель и проявить волю для ее достижения, умение разбираться в людях и вести их за собой,
деловитость, позднее — как приоритет статусных потребностей (карьеризм), усиление потребности
контроля над другими, склонность учитывать потребности всего коллектива при пренебрежении
интересами одного, конкретного человека. Их кредо — «Дело и порядок превыше всего; будет хорошо
всем — будет хорошо каждому». Лидеры, руководители, политики, организаторы, но и «тяжелые
характеры» самодуров, тиранов вырастают на основе этого типа.
Либертофильный тип — доминирует инстинкт свободы, уже в колыбели дитя этого типа протестует,
когда его пеленают, склонность к протесту против любого ограничения его свободы растет вместе с
ним. Стремление к самостоятельности, упрямство, терпимость к боли, лишениям, предрасположенность
к риску, нетерпимость рутины, бюрократизма. Подавлены инстинкты самосохранения, продолжения
рода, что проявляется в склонности к уходу из семьи. Их кредо — «Свобода превыше всего», они
естественно ограничивают тенденции доминантного типа. Они— хранители свободы, интересов,
индивидуальности каждого, а с этим — и хранители жизни.
Дигнитофильный тип — доминирует инстинкт сохранения достоинства. Уже с детства такой ребенок
способен уловить иронию, насмешку и абсолютно нетерпим к любой форме унижения: это тот случай,
когда с ребенком можно договориться, только убедив его, и только с лаской. Такой человек готов во
имя сохранения чести и достоинства поступиться своей жизнью, своей свободой, своей карьерой,
своими профессиональными интересами, своей семьей. Их кредо — «В нашем роду не было трусов и
подлецов! Честь превыше всего!». Эволюционная целесообразность наличия такого типа заключается в
том, что они — хранители чести и достоинства личности, а с этим — жизни, достойной человека.
При доминировании одного инстинкта односторонни и тенденции развития личности. У Сталина
безраздельно господствовал инстинкт доминирования, подавивший все остальные инстинкты, кроме
инстинкта самосохранения. У академика А.Сахарова доминировали инстинкты альтруизма, свободы,
сохранения достоинства и исследовательский, что и предопределило творческий потенциал,
многогранность личности. Естественно, потом были воспитание, среда и жизнь, раздумья и личный
выбор, но многое в судьбе человека начинается с того, какой доминирующий инстинкт был дан ему
природой. Свой доминирующий инстинкт определите с помощью следующего теста.
Задание
Выявите свой доминирующий инстинкт, используя вопросник В. Гарбузова.
Инструкция.
Отметьте знаком «+» наиболее близкие вам и волнующие вас проблемы и утверждения.
1.
Вы уделяете достаточно времени и усилий проблеме сохранения своего здоровья,
полагая, что здоровье превыше всего.
2.
Вас более всего волнует здоровье ваших детей.
3.
Вас более всего волнуют и огорчают проявления недоброжелательности людей по
отношению друг к другу, отсутствие у многих истинной доброты.
4.
Вы однозначно отдаете предпочтение исследовательской, экспериментальной,
поисковой работе.
5.
Вы всегда стремитесь к лидерству и для вас карьера — естественное самоутверждение
человека.
6.
Вас возмущают все формы подавления человека человеком, человека — государством.
7.
Вы ни при каких обстоятельствах не потерпите высокомерия по отношению к вам.
8.
Вы полагаете, что человек не должен упускать ни мига радости и удовольствия,
поскольку жизнь одна и другой не будет.
9.
Вас более всего волнуют проблемы, связанные с благополучием вашей семьи.
10.
Более всего вы цените способность ощущать состояние другого человека, понимать его
переживания.
11.
Более всего вы мечтаете о работе в коллективе увлеченных и талантливых людей.
12.
Вы предпочитаете управленческую, организационную работу и вам близки
утверждения: «Не мешайте деловым людям и тогда придет изобилие».
13.
Если бы вам предложили на выбор карьеру, богатство, безопасность или свободу, вы
бы без колебаний выбрали свободу.
14.
Вы всегда на стороне тех, кто готов поступиться благополучием ради сохранения своей
чести и родовой гордости.
15.
Вы не приемлете риска здоровьем и благополучием даже ради самых заманчивых
целей и предложений.
16.
Более все вас волнует безопасность ваших детей.
17.
Больше всего вы цените бескорыстие в отношениях между людьми.
18.
Вы отлично понимаете людей, готовых покинуть обжитое место и уехать на новые
земли, если там начинается новое интересное дело.
19. Для вас более приоритетна перспектива служебного роста, чем материальные стимулы.
20.
Вы полагаете, что из всех прав человека важнейшее — свобода слова, передвижения,
вероисповедания.
21.
Вам нравятся люди, ведущие самоотверженную борьбу против всех форм унижения
человека человеком, человека — государством и имеющие право сказать: «В нашем роду не
было подлецов».
22.
Вы полагаете, что самая большая глупость на свете — с запозданием обратиться к
врачу и тем самым запустить болезнь.
23.
Более всего волнует и тревожит вас будущее ваших детей.
24.
Вы тяжелее переживаете беды и несчастья своего народа, чем свои собственные.
25.
Вас раздражает инертность и противодействие бездарных, облеченных властью
людей новому, прогрессивному, талантливому, творческим людям.
26.
Вы готовы к жесткой борьбе с конкурентами в главном для вас деле.
27.
Более всего вас интересует независимость от кого бы то ни было и от чего бы то ни
было.
28.
Вы более всего нетерпимы ко всем формам ущемления вашего «Я» и ваше кредо:
«Честь превыше всего».
29.
Вы абсолютно согласны с философом, утверждавшим, что «все вокруг имеет смысл,
пока есть Я».
30.
Лучше всего вы ощущаете себя в кругу своей семьи. Она ваша отрада, и ваше кредо:
«Мой дом — моя крепость».
31.
Более всего вас заботит и огорчает отсутствие заботы о слабых, больных. инвалидах и
о пожилых людях.
32.
Вас восхищают люди, готовые поступиться благополучием, здоровьем ради
реализации своих творческих устремлений.
33.
Вы цените людей дела, результата, сильную руку в управлении.
34.
Вы не терпите ограничений в своей деятельности, в своей жизни, в своей свободе.
35.
При любых обстоятельствах и перед лицом любой угрозы следует действовать в
согласии с кредо: «Лучше умереть стоя, чем жить на коленях».
Обработка результатов
Типы
I
II
III
IV
V
VI
VII
инстинктов
1, 8, 2. 9, 3, 10, 4, 11, 5, 12, 6. 13, 7, 14,
Номера
15,
16, 17,
18,
19,
20, 21,28
вопросов
22,
23, 24,
25,
26,
27, , 35
29
30
31
32
33
34
Наибольшая сумма баллов укажет на доминирующий инстинкт и на типовую принадлежность: I —
эгофильный тип, II— генофильный тип, III — альтруистический тип, IV — исследовательский тип, V —
доминантный тип. VT — либертофильный тип, VII — дигнитофильный тип. Если равное количество
баллов окажется у двух инстинктов, то Вам свойственен смешанный тип. Чрезвычайно информативно
отсутствие баллов по инстинктам альтруизма, самосохранения, продолжения рода.
Генетическая программа развития гармонична: доминирующему инстинкту соответствует
определенный темперамент, определенная конституция телосложения, определенные свойства нервной
системы.
Психологические свойства личности, также связанные с природными данными, составляют еще одну
важную ее характеристику — способности.
Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков и его
возможностью выполнять определенный вид деятельности.
Вторым фактором, или компонентом личности, является система ее потребностей, мотивов, интересов,
т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.
Создано множество теорий, объясняющих поведение человека. Большее распространение получили
теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей таких авторов как А. Маслоу, Д.
Мак Клелланд, Ф. Герцберг и других.
Потребность индивида — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к
действию.
Количество и разнообразие потребностей человека огромно. Выделяют первичные потребности, т.е.
потребности, вызванные физиологией человека: в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые
обеспечивают существование его как биологического вида.
Вторичные потребности вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного
разнообразнее первичных, во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни,
социальных норм, принятых в обществе, группе.
Потребности личности во многом определяет успех занятий бизнесом. С одной стороны, само
проявление интереса к бизнесу, работа в нем являются реакцией индивида на удовлетворение своих
социальных потребностей (добиться успеха, преуспеть, заняться общественно значимым делом и т.д.).
Но, с другой стороны, только знание реальных потребностей клиентов, умение прогнозировать их
развитие позволят этому бизнесу состояться.
Изделия, услуги, предлагаемые на рынке, только тогда завоюют значительное место, если смогут
удовлетворить конкретную потребность клиента.
Все множество потребностей личности составляет мотив деятельности индивида. Мотив — то, почему
действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных
потребностей.
Датский психолог К.Б. Мадсен предложил следующую классификацию мотивов:
1.
Органические: 1) голод, 2) жажда, 3) половое влечение, 4) материнское чувство, 5) ощущение
боли, 6) ощущуние холода (самосохранение), 7) ощущение жары, 8) анальные потребности (выделения),
9) потребность дышать.
2.
Эмоциональные мотивы: 10) страх или стремление к безопасности, 11) агрессивность или
бойцовские качества.
3.
Социальные мотивы; 12) стремление к контактам, 13)жажда власти (отстаивание своих
притязаний), 14)жажда деятельности.
4.
Деятельные мотивы: 15) потребность в опыте, 16) потребность в физической деятельности, 17)
любопытство (интеллектуальная деятельность), 18) потребность в возбуждении (эмоциональная
деятельность), 19) жажда творчества (комплексная деятельность).
Во всех случаях знание истинных мотивов поведения приближает вас к правильному решению.
Не менее значимым для успешной деятельности человека является понятие интереса.
Интерес — форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной
предмет, который вызывает положительные эмоции. Интересы личности могут быть крайне
разнообразны: интерес к музыке, технике, природе и т.д. Главное в данном понятии связано с тем, что,
проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения
своих целей.
Эти понятия тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга. Их взаимосвязь представлена на рис. 1.18
[177].
Организация воздействует на работника через стимулы — своего рода призывы, которые организация
обращает к индивидуальным ценностям работника, побуждая его учитывать ценности организации при
принятии своих решений. Такими стимулами могут быть:
1.
Материальные побудители — ценности или товары.
2.
Возможности для отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния.
3.
Желаемые физические условия работы, например, чистота, спокойная обстановка или
отдельный кабинет.
4.
Гордость за свое мастерство, возможность помочь семье или другим людям, патриотизм.
5.
Личный комфорт и удовлетворенность отношениями с коллегами по организации.
6.
Соответствие привычным образу действий и взглядам, т.е. знание привычек и стереотипов
поведения, принятых в организации, и согласие с ними.
7.
Чувство сопричастности к большим и важным событиям.
Рис. 1.18. Взаимосвязь понятий «потребность—мотив—интерес»
Стимулирование принято разделять на материальное и моральное. Его «вписывают* в систему
поощрения и наказания, которые являются важными и очевидными средствами воздействия на
человека. Угроза увольнения, обещание увеличить оплату или повысить в должности, похвала или
выговор — типичные примеры поощрений и наказаний. Менее очевидны, но не менее важны чувства
удовлетворенности и неудовлетворенности от пребывания в обществе других членов организации. В
частности, большинство людей восприимчиво к одобрению или неодобрению людей, с которыми они
самым тесным образом контактируют.
Третьим компонентом, определяющим поведение личности, является система управления или «яконцепция», которая состоит в осознании человеком своей индивидуальности, неповторимости,
интересов, склонностей, ориентации, самоуважения, уверенности в себе и в том, каким индивид видит
себя в прошлом, настоящем и будущем.
Все отношения человека с окружающим миром строятся исходя из видения своего «я», из того факта,
как реакция окружающих соотносится с собственной реакцией индивида.
Стабильность «я-образа» является предпосылкой последовательности и устойчивости поведения
человека, который стремится установить и Постоянно поддерживать определенный набор свойств,
характеризующих, как он думает, его сущность. В соответствии с набором этих представлений индивид
строит свои отношения с окружающими, делает самооценку и дает оценку другим людям, иногда
игнорируя достоверную информацию, если она не соответствует его представлениям, соглашаясь с
ошибочными или даже ложными данными, если они соответствуют «я-образу».
В сознании человека заложены психологические механизмы зашиты своего «я», которые могут
затруднять восприятие критических замечаний и нарушать единство созданного внутреннего образа,
представления о себе.
Неадекватное представление о себе создает многие психологические барьеры в общении
(игнорирование информации, чужого мнения и др.) и порождает конфликты.
У каждого человека вырабатываются свои защитные механизмы, иногда на бессознательном уровне. К
ним относятся:
•
вымещение — имеется в виду переориентация отрицательного импульса или неприятного
чувства с одного объекта, недоступного для ответного действия, на другой, более досягаемый;
•
проекция — бессознательное приписывание другому лицу собственных негативных чувств,
желаний, черт (характерно для лиц с завышенной самооценкой, неспособных понять собственные
недостатки);
•
идеализация — формирование идеализированного представления о себе, о своем «я».
Создание такого «я» на практике ведет к разного рода межличностным осложнениям, так как человек
начинает предъявлять совершенно неадекватные требования к окружающим.
Задание
Если вы работаете в какой-либо организации, то опишите свое ближайшее окружение
(рабочее место, людей, которые вас окружают, условия, в которых вы трудитесь). Какова
команда, в которой вы трудитесь: темперамент, характер. К какому типу сотрудников вы
отнесете своих руководителей, коллег, подчиненных?
Если вы еще не работаете, то мысленно создайте фирму-легенду, отведите в ней место себе,
составьте свою команду, отразив в ней взгляды на оптимальное сочетание темпераментов и
характеров, окружающих вас руководителей, коллег и подчиненных, которые выполняют
определенные вами функции (работы). Помните, что сопоставляя людей разных
психосоциотипов, можно заранее прогнозировать вероятные тенденции развития их
взаимоотношений, их совместимости.
ГЛАВА 4
ТЕОРИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ
Личность, ее поведение определяют ряд факторов:
•
природные свойства индивида, его индивидуально-психологические особенности;
•
система потребностей, мотивов, интересов;
•
система управления личностью.
Природные свойства индивида заложены в нем от рождения (см. Ч. I, гл. 2; 3). Это обстоятельство
послужило отправной точкой для теории личных качеств.
«Личностные» теории строились на гипотезе существования прямой связи между личными качествами,
чертами характера, талантами руководителя и его успехами. Следует вывод о том, что руководитель
должен обладать определенным набором внутренних свойств (качеств). Следовательно, основное
внимание необходимо уделять:
•
выявлению личных качеств работников (руководителей);
•
созданию модели соответствующей должности как набора необходимых качеств;
•
подбору и расстановке кандидатов на должности в соответствии с их личными качествами.
Естественным следствием личностных теорий являлось утверждение, что человек, который не обладает
нужными качествами, не может стать руководителем. Однако сторонники личностных теорий не смогли
создать общепринятый набор характерных черт руководителя.
Приверженцы личностных теорий по разному подходят к проблеме выбора руководителя.
Ранние взгляды были связаны с утверждением, что руководителями не становятся, а рождаются.
Врожденные качества личности определяют успехи руководителя. Такой односторонний подход
принижает роль обучения и практики, а также подразумевает некоторую «стандартизацию»
руководителя. Достаточным является подбор кандидата на руководящую должность по заданным
критериям, но сложность создания набора критериев привела к тому, что в стремлении соединить
результаты многих исследований и мнения разных ученых необходимые и характерные черты
руководителя были выделены в достаточно общих формулировках. Руководитель должен обладать:
интеллектом выше среднего уровня; инициативой и способностью принимать решения и воплощать их
в жизнь; верой в правильность выбранных целей и путей их достижения; аналитическими
способностями. Кроме этого, руководитель должен обладать хорошим здоровьем, т.е. быть
«практически здоровым человеком».
В более поздних теориях личных качеств свойства личности рассматривались как предпосылки для
успешного руководства, которые способствовали становлению руководителя.
Личностные теории хотя и являются достаточно упрошенным взглядом на проблему решения кадровых
проблем и эффективного руководства, но служат основой для создания кадровых моделей, отражающих
специфику конкретной должности и методическим фундаментом многих процессов управления
персоналом, в том числе подбора кандидата на должность и аттестации персонала. Личностные теории
согласуются с известными зависимостями функционального состояния человека от его типологических
и личностных свойств (рис. 1.19).
Рис. 1.19. Зависимость состояния здоровья от типологических и личностных свойств человека
Организм представляет собой крайне сложную систему, где психические характеристики неразрывно
связаны с телесной организацией. Для целостного описания человеческого организма принято
пользоваться следующими уровнями организации системы: 1. Морфофизиологический. 2.
Психофизиологический. 3. Психологический. 4. Социально-психологический.
Индивидуальные свойства личности руководителя (лидера), во многом заданные генетически, в
значительной степени определяют диапазон возможных состояний (см. рис.1.19). В свою очередь, от
функционального состояния зависит многообразие процессов, протекающих в организме.
Типы личности, в свою очередь, определяют индивидуальное разнообразие функциональных состояний
(например, различия в ситуативной неспецифической резистентности к инфекционным заболеваниям
или разную работоспособность) и психических процессов (например, когнитивные или индивидуальные
стили деятельности).
Еще две личностные характеристики, несомненно, связанные с успешностью деятельности
руководителя (лидера) и состоянием его профессионального здоровья,— гибкость и жесткость,
характеризующие подвижность жизненных стратегий и психических процессов, от состояния которых
во многом зависит здоровье руководителя (лидера).
Таким образом личностная теория опирается на современные знания о человеке и его поведении.
Например, личные качества менеджера часто трактуются следующим образом.
Менеджеру необходимо иметь:
 жажду знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе;
 упорство, уверенность в себе и преданность делу;
 нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
 психологические способности влиять на людей;
 коммуникабельность и чувство успеха;
 эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
 открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;
 ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
 внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
 энергичность и жизнестойкость;
 склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
 ответственность за деятельность и принятые решения;
 потребность работать в коллективе и с коллективом.
Отдельно выделяют этические нормы поведения менеджера. Этика имеет дело с принципами,
определяющими правильное и неправильное поведение. Этика менеджмента и предпринимательства
сосредоточена на широком спектре вариантов их поведения. Сюда входят и цели, и средства,
используемые для их достижения менеджером, предпринимателем и бизнесменом.
Слово «этика» произошло от греческого слова «ethos», что в переводе означает привычку, обычай,
правило поведения. Она подразделяется на' теоретическую этику (или философскую) и практическую
этику. Объектом изучения практической этики является мораль. Практическая или нормативная этика
обосновывает нравственные принципы, идеалы и нормы.
Если этика — совокупность норм поведения, мораль какой-либо общественной группы, в данном
случае менеджера, зависят от внутренних и внешних факторов (рис. 1.20), то этические нормы
менеджера применительно к экономике следующие [145]:
•
наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения
окружающей среды;
•
конкуренция должна осуществляться по честным правилам, т.е. соблюдая правила
рыночной игры;
•
созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению
расслоения общества;
•
техника должна служить человеку, а не человек технике;
■
разумная форма участия работающих в целях корпорации не только увеличивает желание
работать лучше, но и развивает чувство ответственности;
■
экономика в отличие от религии ориентирована не на моральные Нормы, а на
распределение материальных благ. Она должна подчиняться Действующим моральным нормам.
Рис. 1.20. Влияние внутренних и внешних факторов на этические нормы менеджмента
Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми правилами
и нормами: следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей
деятельности; «играть в открытую», если партнер делает так же, стараться выполнять данное партнеру
обещание при любых условиях, использовать только .честные методы при попытке повлиять на
подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.
Менеджеры различных стран имеют свои особенности; они, например, не только ведут переговоры и
деловые встречи по-разному, но также и воспринимают друг друга различным образом. В этом
проявляются национальные особенности менеджмента, влияние культуры нации. Так, немецкие
социологи провели опрос среди 8 тыс. бизнесменов пяти стран (Германия, Великобритания, Франция,
Италия, Испания). Опрашиваемым был предложен вопрос: Какие из 10 качеств (компетентность, эффективность, чувство юмора, надежность, упорство в работе, предприимчивость, образованность,
человечность, способность работать в команде, пунктуальность) и в какой степени присущи
руководителям фирм разных стран. Максимальное количество баллов, которое возможно было
получить, составляло +90, минимальное — —40. Результаты опроса были опубликованы в журнале
«Absatzwirtschaft», 1993, №3.
Оценки, полученные немецкими социологами, в значительной мере субъективны и отражают точку
зрения участников опроса. Вместе с тем, они дают, хотя и приблизительное, представление о различиях
национальных характеров и их влиянии на деловые и профессиональные качества бизнесменов разных
стран, что, безусловно, должно учитываться при проведении переговоров.
Качества/страна
Герман Англия Франци Италия Испани
ия
я
я
Компетентность
+80
+20
+40
-10
-35
Эффективность
+90
-5
+30
-10
-35
Чувство юмора
-40
+30
-5
+40
+25
Надежность
+75
+30
+20
-30
-23
Упорство в работе +70
+4
+35
+12
-6
Предприимчивость +45
+4
+35
+12
-6
Образованность
+60
+20
+45
+5
-15
Человечность
-27
-18
-5
+25
+17
Способность ра+25
+10
-5
+35
+17
ботать в команде
Пунктуальность
+80
+30
+10
-20
-25
Человек нужен организации для достижения ее целей, следовательно, он становится целью
менеджмента персонала, поэтому организация должна создавать условия для эффективного труда
работника.
Организационное окружение предъявляет к менеджеру ряд требований, которые могут быть положены
в основу модели руководителя:
1. Знания и умения. Современный менеджер должен знать: закономерности и принципы
функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, теорию
организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации
целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию
рыночных структур, методы комлексного анализа, законодательство и основы правового регулирования
хозяйственной деятельности и многое другое. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие
качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный
и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес- проектирование, разрабатывать,
корректировать и рсализовывать бизнес-план, осуществлять маркетинговые исследования,
прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка и занятия в нем новых
инновационных ниш и т.д.
Для каждой конкретной модели «набор» знаний и умений корректируется.
2. Личные качества (см. выше).
3. Этические нормы (см. выше).
4. Личные ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими ресурсами:
информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами и др., т.е.
достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им
организации.
5. Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность
управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные
цели; упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и
склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность
воздействовать на окружающих; формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение
обучать и развивать подчиненных.
Ограничения саморазвития. К таким недостаткам следует отнести: неумение управлять собой;
размытые личные ценности; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность
навыка решать проблемы: недостаток творческого подхода; неумение влиять на людей и их
консультировать; недопонимание особенностей процессов управления; слабые навыки управления
людьми и ресурсами; неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая
способность формировать коллектив.
Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя делается
непрерывно многими исследователями (авторами). В качестве примера существования такого «набора*
можно привести следующие «принципы эффективного корпоративного управления»:
 ориентация на энергичное и быстрое действие;
 поддержка постоянного контакта с потребителем;
 предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;
 рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и
эффективности производства;
 осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну (или несколько) имеющую ключевое
значение ценность данного бизнеса;
 ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;
 внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;
 обеспечение одновременного сочетания в управлении: свободы в одном и жесткости в другом;
 ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потребность;
 потребность быть хозяином своей судьбы;
 стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;
 установление стандартов образцовости и требование их достижения.
Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который
предложил выявлять степень проявления 20 качеств личности менеджера: интеллигентность,
внимательность, честность, доступность, авторитетность, стремление к пониманию других,
вдумчивость, тактичность, коммуникабельность, заинтересованность в людях, цельность характера,
позитивное отношение к действительности, мужество, решительность, порядочность, чувство юмора,
умение слушать, твердость, дружелюбие, энтузиазм.
Таким образом, собирательный образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или
иной мере следующий набор свойств:
1.
Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность;
оригинальность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и
познавательность; интуитивность.
2.
Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и
творчество; честность; личностная целостность; смелость и уверенность в себе; уравновешенность;
независимость; самостоятельность; амбициозность; потребность в достижениях; настойчивость и
упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к превосходству;
обязательность; участливость.
3.
Приобретенные умения: заручаться поддержкой; кооперироваться; завоевывать популярность и
престиж; такт и дипломатичность; брать на себя риск и ответственность; организовывать; убеждать;
менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.
Образ менеджера, занимающего конкретную должность, создают, ориентируясь на содержание работы
а требования, которые предъявляет организация к работнику.
Теория личных качеств служит базой для многих методов подбора-выбора кандидата на вакантную
должность. Такие методы предусматривают разработку конкретных требований к должности, т.е.
набора свойств (качеств) работника, который должен занять вакантное место. Следовательно, они
предусматривают оценку сложности труда руководителя, создание модели руководителя. На этом этапе
может быть сформирован достаточно общий и обширный набор свойств. Однако на каждой должности
предпочтительны те или иные качества, весомость каждого свойства разная, а потому, создавая модель
руководителя, следует учитывать это обстоятельство. Весомость качества обычно нормируется таким
образом, что сумма весов всех качеств (свойств), приведенных в перечне, равна 1: В = (В, + В2+...+BN) =
I, где В,,..., BN — весовые коэффициенты приведенных в модели свойств руководителя.
После создания образа конкретного руководителя приступают к оценке качеств конкретной
кандидатуры (работника), занимающей должность или претендующей на нее. Оценки свойств
выполняются в баллах, коэффициентах и приоритетах, согласуется с весомостью качеств, а затем
формируется общая (комплексная) оценка и делаются окончательные выводы.
Информацию о работнике (претенденте на вакантную должность) черпают из анкет, характеристик,
результатов аттестации, отзывов и мнений руководителей, коллег и подчинённых, психологических
тестов и бесед.
Ознакомимся с некоторыми методами оценки.
Метод балльных оценок хотя и оставляет опасность абстрактности, формализма и субъективизма
характеристик и выводов, но с известной
степенью приближения позволяет придать качественным оценкам количественные значения для
сравнения отдельных претендентов. Он состоит в следующем. Изучив информацию о претендентах,
группа экспертов выставляет оценки в баллах, оценивая претендента по каждому качеству отдельно.
При этом может использоваться любая система баллов, но чаще употребляется пятибалльная шкала
(система баллов):
5 — качество ярко выражено и проявляется во всех ситуациях;
4 — качество выражено в значительной мере;
3 — качество соответствует средним требованиям;
2 — качество проявляется не всегда;
I — качество практически отсутствует.
После того, как эксперты оценили в баллах (сообща или раздельно) качества работника (претендента),
формируется матрица оценки качеств претендентов. Оценки качеств (О,,..., ON) умножаются на веса
качеств (V,,..., VN) и полученные произведения (O,xVp..., ONxVN) суммируются по каждому претенденту
раздельно. Результат суммирования— итоговая оценка претендента, позволяющая сравнивать
претендентов по набранной сумме баллов. Обычно побеждает претендент, набравший большее
количество баллов. Однако метод выбора может быть ограничен дополнительным условием, когда
устанавливается минимальное количество баллов, которые должен набрать претендент. Если этот
минимальный рубеж не превзойден, то претендент не может быть принят на вакантную должность— он
не соответствует минимуму предъявляемых требований.
Метод приоритетов использует коэффициенты превосходства по каждому качеству и претенденту. Он
построен на том предположении, что эксперт, в отличие от балльного метода, объективнее оценивает
претендентов на уровне сравнения «лучше-хуже», «больше-меньше» и т.п. Таким образом, если
известна модель руководителя (должности) и вы имеете возможность сравнивать качества двух
претендентов (Претендента 1 и 2) на вакантную должность, то значения коэффициентов превосходства
устанавливаются следующим образом:
1)
если по какому-либо качеству А Претендент 1 лучше Претендента 2, то значение коэффициента
превосходства Претендента 1 над Претендентом 2 К|2 равно 2, а значение коэффициента превосходства
Претендента 2 над Претендентом I К21 в этом случае равно 0;
2)
если по какому-то качеству А Претендент 1 хуже Претендента 2, то значение коэффициента
превосходства Претендента 1 над Претендентом 2 К12 равно 0, а значение коэффициента превосходства
Претендента 2 над Претендентом I K;i равно 2;
3)
если по качеству А Претенденты по мнению эксперта равноценны или эксперт затрудняется
выделить какого-либо Претендента (т.е. подсознательно считает претендентов равными), то К]2=К21 = 1.
Не трудно заметить, что сумма двух противоположных коэффициентов превосходства всегда равна 2,
следовательно, если K2J=0, то Kj2= 2 — 1^=2—0=2. Это соотношение может использоваться для
проверки правильности заполнения матрицы смежности.
Выставленные экспертом коэффициенты превосходства позволяют сформировать матрицу смежности
для каждого качества раздельно и определить относительные приоритеты по каждому Претенденту.
Пример матрицы по качеству А для трех претендентов и значений коэффициентов превосходства К12=0,
Кп=2 и «.^=1 представлен в табл. 1.5. Абсолютный приоритет (Р) рассчитывается как квадрат суммы
коэффициентов превосходства по строке, а относительный приоритет Претендента i определяется путем
нормирования приоритетов делением абсолютного приоритета Р на сумму абсолютных приоритетов
Претендентов. Пример матрицы по качеству Б для значений коэффициентов превосходства К|2=2, К|3=1
и Ки=0 представлен в табл. 1.6.
Можно предложить следующие проверки правильности заполнения матрицы смежности:
1)
KII=K22=...=:KNN=I;
2)
сумма К., занесенных в матрицу, равна N2.
Когда матрицы по каждому качеству построены и определены относительные приоритеты для каждого
Претендента, приступают к отысканию комплексного (суммарного относительного) приоритета, т.е.
обобщающей численной характеристике личности Претендента. Комплексный приоритет Претендента
определяется как сумма его относительных приоритетов, скорректированных (умноженных) на вес
каждого качества. Например, если мы оцениваем Претендентов 1, 2 и 3 только по качествам А и Б и
весовые коэффициенты равны Уд=0,3 и VB=0,7, то комплексные приоритеты будут соответственно
равны:
-для Претендента 1 Рком1=0,31х0,3+0,48х0,7-0,429;
—
для Претендента 2 Рком2=0,55х0,3+0,04х0,7=0Д93;
—
для Претендента 3 PKOM3=0,14XO,3+0,4SXO,7=0,378. Претендент 1 имеет наибольший
комплексный приоритет и может быть выбран на вакантную должность.
Метод приоритетов удобен, но требует большого объема вычислений, поэтому обычно реализуется в
машинном варианте (расчеты ведутся на ЭВМ).
Задание
Вам как руководителю предприятия необходимо заполнить два вакантных места: начальника
отдела маркетинга и руководителя группы учета и контроля планового отдела. Постройте
модели этих менеджеров, отразив в них требования, Которые вы будете предъявлять
претендентам на должность, включая способности, теоретические знания и практические
навыки, темперамент, здоровье и другие качества, необходимые для успешной работы в
новой должности.
Сравните обе созданные вами модели.
Итак, начальник отдела маркетинга должен быть...
Далее, вы создали модель руководителей двух подразделений. Объявите Мысленно конкурс
на замещение этих вакантных должностей, а в качестве претендентов используйте ваших
знакомых. Примените балльный метод и метод приоритетов, выберите наиболее достойного
претендента на каждую должность.
Таблица 1.5. Матрица смежности по качеству А
Претендент
Сум- Абсол Относитель
(номер =
ма ютный ный
номеру
приприоритет
столбца j)
оритет Р от i
Р.
1 2
3
Претенд 1
ент
2
(номер =
номеру
строки i) 3
Сумме
1
0
2
3
9
9/29 = 0, 31
2
1
1
4
16
16/29 - 0, 55
0
1
1
2
4 °
4/29 = 0, 14
9
29
1, 00
i
Таблица 1.6. Матрица смежности по качеству Б
Претендент
Сум Абсол
(номер ма ютный
номеру
К
пристолбца j)
оритет
Р.
1 2
3
Претенд 1
ент
2
(номер =
1
2
1
0
1
0
4
1
Относитель
ный
приоритет
Р от i
16
16/33= 0,48
1
1/33 = 0,04
номеру
строки i) 3
Сумм г
1
1
2
1
4
16
16/33 = 0,48
9
33
1,00
ГЛАВА 5
ТЕОРИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей
руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.
Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей:
1.
Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой,
неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше
группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние —
неизвестны.
2.
Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него
характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты
сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива.
Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За
реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
3.
Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная
устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно,
руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы
складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.
Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались
работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные
работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности
Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.
Модель стиля, построенная на основании исследований университе та штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории
руководства. За основу были взяты две переменные:
1.
Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет
структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы,
ожидаемых результатов.
2.
Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений
между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония,
чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу
доброе.
Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных,
более эффективны в своой деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а
преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности
подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре,
то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза,
утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший
стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых
условиях.
Основной результат новой модели — это следующие достоверные
выводы:
1)
чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект
достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения
соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении
информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью
инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
2)
усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что
Рис. 1.21. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования университета штата Огайо
соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и
непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны
сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;
не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
3) эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной
культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной
удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.
Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета,
отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу
были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты
исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет
тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не
индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.
Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является
оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.
Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:
• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
■
система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
, • система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
■
система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.
Континуум стиля руководства представлен на рис. 1.22.
Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации
стилей.
Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного
стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что
обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.
Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма
демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, про1------2------3------4------5------6------7 -»
Автократичен
Демократичен
Либерален
1 — руководитель принимает решение сам и его объявляет; 2 — руководитель предлагает решение сотрудникам; 3 —
руководитель представляет идеи, вызывает, пораждает вопросы, отвечает, объясняет свои идеи и решения;-4 —
руководитель представляет пробное решение, которое можно и изменить после обсуждения; 5 — руководитель представляет
проблему, слушает и учитывает предложения сотрудников, находит взаимоприемлемое решение; 6 — руководитель ставит
определенные границы и предлагает группе найти решение; 7 — руководитель позволяет сотрудникам действовать в
существующих рамках.
Рис. 1.22. Автократично-либеральный континуум стиля руководства
водится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка
авторитарного руководителя под «демократического»).
Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.
Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси),
предполагает следующие классификации:
1.
Уровень развития сотрудника, коллектива:
1.1.
Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
1.2.
Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают
определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
1.3.
Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для
большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей
работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
1.4.
Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации,
ответственные, инициативные работники.
2.
Форма управленческого поведения :
2.1.
«Авторитарное указывание»:
а)
четкие указания, что и как делать, инструктаж;
б)
постоянный контроль работы;
в)
когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;
2.2.
«Популяризация»:
а)
указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и
самостоятельность проявить себя);
б)
регулярный контроль работы;
в)
уважительное, доброжелательное отношение;
г)
интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
д)
когда необходимо — приказывайте;
е)
вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.
2.3.
«Участие в управлении»;
а)
проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
б)
поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
в)
предоставляйте больше ответственности;
г)
ограничивайте прямые указания и контроль;
д)
создавайте системы самоконтроля сотрудников;
е)
ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
ж)
широко общайтесь;
з)
вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
2.4.
«Передача полномочий»:
а)
ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
б)
предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
в)
избегайте вмешательства в дела;
г)
самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
д)
если вас просят, оказывайте поддержку;
е)
серьезно реагируйте на просьбы;
ж)
вознаграждайте творческие решения проблем.
Использование теории стилей в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов
на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип
руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько
бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от
людей и эмоционально недостаточно доступен.
Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных
типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».
Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и
уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески
относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих
изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.
Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и
окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и
другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия.
Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.
Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и
строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо
продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы
обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в
корыстных целях.
Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они
психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же
волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако
оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.
Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру,
любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к
созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести
известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний
тип.
Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики
«людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к
работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто
препятствует им.
По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а
черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже
противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к
бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а
не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного
обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны
друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.
Рис. 1.23. Стили руководства по Блейку и Моутону
Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли
ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя
обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.
На рис. 1.23 показана связь между отдельными стилями руководства. Новая классификация разделяла менеджеров на
менеджеров, ориентированных на выполнение задания, и менеджеров, ориентированных на людей.
Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от
ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя
применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль
9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.
Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета
специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу
основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она
используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки,
специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9
может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие
операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений.
Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.
В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист* вид «Манипулятор,а»
с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в
жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия
вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.
Задание
Определите, к какому стилю вы тяготеете и определите «свое место» на диаграмме Блейка и Моутона.
В концепции «вознаграждения и наказания» руководитель рассматривается в качестве человека, управляющего
процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского
поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 1.24).
Вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к повышению работником обычного уровня
прилагаемых им усилий и повышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень
выполнения работы и вознаграждение без учета уровня выполнения работы по-разному влияют как на прилагаемые усилия,
так и на получаемое от работы удовлетворение. Наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно
отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.
В 1958 г. в своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт предложили подход к объяснению стиля
руководства в зависимости от баланса власти руководителя и свободы действий подчиненных (рис. 1.25, 1.26).
Применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них:
■
руководитель — его личность и предпочитаемый им стиль;
• подчиненные — потребности, отношения и навыки подчиненных
или сотрудников;
■
задание — требования и цели работы, которую надо выполнить;
■
ситуация — организация, ее ценности и предрассудки.
В связи с
ситуацией
Изменение
поведения
Наказание за уровень
выполнения работы
Вознаграждение за уровень
выполнения работы
Без связи с ситуацией
Наказание без учета качества
работы
Вознаграждение без учета
качества работы
Наказание Изменение поведения через... Вознаграждение
Рис. 1.24. Четыре типа поведения руководителя в зависимости от применения вознаграждения или наказания
Диаграмму Танненбаума-Шмидта дополнил Дерек Пуг, который пометил горизонтальную шкалу маркерами (1—7),
показывающими, как действуют руководители в зависимости от ситуации, и облегчающими размещение на шкале стилей
отдельных руководителей.
Управленческое поведение принимает разные формы в зависимости от того, каково соотношение между употреблением
власти руководителем и зоной предоставляемой свободы для подчиненных (рис. 1.25).
Приказ — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает персонально человеку, чтобы заставить его
выполнить волю лидера.
Инструктаж — лидер решает, как организовать выполнение задачи, приказывает, но объясняет подчиненному, зачем,
почему и как нужно сделать, чтобы заставить человека выполнить правильно указания лидера.
Тестирование — лидер выбирает линию, которой надо следовать перед тем как браться за работу, учитывает мнения
ограниченного круга экспертов-специалистов, при необходимости может менять свое мнение.
Консультирование — лидер определяет проблему, предлагает альтернативные планы действий, ищет и учитывает
предложения подчиненных о действиях, которые требуется предпринять.
Зона свободы подчиненного Рис. 1.25. Управленческое поведение по Темиенбауму и Шмидту
Присоединение — лидер определяет проблему и присоединяется к процессу выработки альтернативных вариантов действий
совместно с подчиненными, альтернативы оцениваются и принимается окончательное решение,
В тех или иных обстоятельствах от руководителя требуется то умение инструктировать и «подавать» идею, то умение
консультироваться с подчиненными.
Так же как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт считали, что стиль руководства непрерывно зависит от параметра вдоль
горизонтальной оси (рис. 1.26), который изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного стиля до консультаций,
сотрудничества и передачи полномочий.
В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие 4 типа
руководителей (согласно японскому автору Т. Коно):
1)
консервативно-интуитивный;
2)
консервативно-аналитический;
3)
новаторско-интуитивный;
4)
новаторско-аналитический.
Новаторско-аналитический стиль популярен в преуспевающих японских фирмах и считается в Японии наиболее
эффективным.
Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является
партисипативный (соучаствующий) стиль, для которого свойственны следующие черты: регулярные совещания
руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность
подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда
полномочий и прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля
качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы,
новые идеи.
Партисипативное управление построено на участи работников в управлении предприятием. Партисипативный стиль
применим, если:
а)
руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать
творческие предложения подчиненных;
б)
если подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном
росте, интерес к работе;
в)
если задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и
высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
В результате мы можем сделать два важных вывода:
1.
Стили руководства разнятся и могут быть представлены в шкалах а) авторитарен — демократичен; б) автократен —
партисипативен; в) центрирован на работе— центрирован на людях; замкнут и директивен — общителен и открыт.
2.
Стили руководства находятся под влиянием сложившейся ситуации.
Задание
Используя рис. 1.23 и 1.26, оцените стиль руководства старосты вашей студенческой группы и декана факультета.
Одновременно выскажите предположение о том, каким должен быть стиль руководства каждого из них и сравните действительное положение на таблице стилей с желаемым.
Поместите ваших руководителей на диаграмму Танненбаума-Шмидта.
Действуют ли ваши руководители всегда в одном стиле или в их действиях вы можете усмотреть проявление теневого стиля?
Какие вы можете сделать выводы и предложить рекомендации?
ГЛАВА 6
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ
Теории, основанные на ситуационном подходе, явились следующим этапом развития теории управления персоналом и
управленческого поведения.
Обобщенно можно выделить две формы управленческого поведения:
1.
Директивное поведение — руководитель определяет структуру решения, контроль, надзор, «поддерживающее
поведение» может быть определено как умение руководителя оценивать, слушать и облегчать процесс принятия решения и
его выполнение подчиненными.
2.
Ситуационное поведение, основанное на положении, что не существует никакого оптимального стиля руководства:
успешное поведение определяется не одним фактором, а ситуацией в целом.
Блангард предложил различать ситуационное руководство:
1)
указание — руководитель дает специфические инструкции и жестко контролирует ход выполнения;,
2)
тренировка — руководитель объясняет директивы, получает идеи подчиненных, дает указания;
3)
подкрепление — разделяет процесс принятия решения и дает поддержку подчиненным при исполнении ими
задачи;
4)
делегирование — предоставление ответственности за принятие решения подчиненными.
Фидлер, пытаясь улучшить модель поведения руководителя, сделал вывод, исходя из многочисленных исследований
различных типов организаций, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных
для руководителя». Когда ситуация умеренно благоприятная, демократичный стиль более эффективен, но когда ситуация
ухудшается, опять необходим директивный стиль.
Ситуационная модель Филлера базируется на том, что на поведение руководителя влияют факторы (табл. 1.7):
1)
отношения между руководителем и подчиненными (степень благоприятности отношений руководителя с
подчиненными);
2)
объем законной власти, связанный с должностью руководителя и позволяющий ему влиять в той или иной степени
на своих подчиненных (величина власти руководителя, его возможность в контроле за действиями подчиненных и
использовании различных средств стимулирования их активности);
3)
структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности
решений, возможность проверки их правильности.. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным
шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), то есть о степени владения им ситуацией функционирования группы.
Таблица 1. 7
Ситуационная модель Фидлера
Ситуация (СК)
1
2
Отношения
руководителя с
подчиненными
Структура
задачи
Объем власти
руководителя
Хор.
Хор.
3
4
5
6
7
8
Хор.
Хор.
Гктох
Пгсж
Птах ■
Пгга
Струк. Струк. Нестр. Нестр. Струк. Струк
Нестр. Нестр,
Больш Мал.
.
ЕСНЪШ.
Богъш Мал.
Богьш Мал.
Мал.
Эффективен (предпочтителен) стиль
на задачу
на людей
X
X
X
.
X
X
X
X
В результате сочетания этих факторов возможны потенциальные ситуации, которые представлены в табл. 1.7: например, при
ситуации 1 имеются хорошие отношения руководитель — сотрудники, задача структурирована; большой объем власти в
руках руководителя, следовательно, лучший стиль с ориентацией на задачу. В ситуации 6, где отношения плохие, задача
структурирована, а объем власти у руководителя мал *- предпочтителен стиль с ориентацией на сотрудников.
Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или
низким СК (ситуации 1, 2, 8), то есть для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократическиколлегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.
Уточним понятие «структурированная работа». Работу называют структурированной в том случае, если известны и строго
определены, регламентированы и нормированы объем работы в целом и ее отдельных элементов, методы и средства
выполнения работы, в том числе технология и техника, используемые материальные, информационные, финансовые и
трудовые ресурсы, но, прежде всего, достаточно точно известен результат как образ выполненной работы, следовательно,
существуют критерии контроля и оценки результата.
Не любую работу можно структурировать. Если менеджер впервые сталкивается с проблемой, заданием или работой, если
речь идет о пионерных разработках, то нет возможности учесть все трудности, которые встретятся на пути. Следовательно,
только одну часть работы можно планировать, используя свои знания, а другую — только прогнозировать и
описывать в общих чертах. Результат новаторских работ и заданий подчас не ясен.
' Не всегда известную работу нужно структурировать. Если исполнитель достаточно квалифицирован и инициативен, а
работа не превышает его возможностей, то некоторые руководители выдают задание исполнителю в общих чертах,
определяя четко только результат, к которому следует стремиться, предоставляя работнику самостоятельно планировать и
осуществлять свои действия.
Таким образом, чем большая часть работы планируется и регламентируется, тем в большей степени работа структурирована
(см. соотношение упорядоченности и хаоса, Ч. I, гл. 1, рис. 1.5).
Теория Фидлера предлагает ситуационный стиль руководства, зависящий от обстоятельств. Когда задание четко определено,
руководитель справляется со своей работой. Нечетко определенное задание, коллектив, состоящий из коллег, подчиненных,
достаточное количество времени— все это приводит к использованию стиля руководства с коллективным участием. Если
руководителя не любят или не уважают коллеги, если задание надо выполнить очень быстро, если коллеги некомпетентны,
т.е. если складывается неблагоприятная ситуация для руководителя, то ему придется перейти к директивному стилю
руководства как к единственному выходу из создавшегося положения.
Фидлер выделяет два стиля руководства: ориентированный на отношения и ориентированный на задание. В его методе
измерения желательного стиля руководства используется шкала «наименее желательного сотрудничества» (LPC). В
соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотети-чесую
личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Недружественен 123456 78
Дружественен Неприятный
12345678
Приятный Все отвергающий 12345678
Все принимающий Напряженный
12345678
Расслабленный
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль руководителя. Руководители, набравшие
более высокие баллы, т.е. описавшие своего «наименее желательного сотрудника» очень позитивно, обладают стилем,
ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу.
Согласно выводам Фидлера, стиль руководства остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к
ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на
работу.
Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны, если их использовать соответствующим образом. Он также
рассмотрел вопрос о «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять
некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Такое поведение позволяет в случае необходимости использовать директивный стиль. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если отношения слишком «близки» к
людям, то приказывать им труднее. Фидлер считает, что нельзя быть одновременно хорошим руководителем и «своим
парнем», хотя такой стиль руководства довольно распространен.
Важным отличием теории Фидлера явилось то, что он отвергал идею, выдвинутую Блейком и Моутоном, о возможности
изменения индивидуального стиля руководителя путем обучения. Он считает, что изменение ситуации является самым
эффективным способом заставить менеджера управлять наилучшим образом.
Основными факторами, которые влияют на ситуацию и позволяют ее контролировать, являются:
1)
стиль: высокий или низкий LPC;
2)
ситуационные переменные: отношения в коллективе; структурированность работы; должностная власть.
Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией, а
также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Она подсказывает
руководителю пути изменения ситуации в свою пользу:
1.
Изменение уровня отношений с подчиненными: больше (или меньше) тратить свое неформальное время на
общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.); подобрать нужных себе людей; выявить наставников к тем, в ком не уверены;
поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.
2.
Изменение уровня структурированности работы: напроситься на трудное и необычное задание или передать
часть решений по работе подчиненным (в случае желания иметь менее структурированную работу); заручиться
инструкциями свыше или разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы (в случае желания иметь
более структурированную работу).
3.
Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону повышения: используя всю имеющуюся
власть, показать подчиненным, кто есть кто; обеспечить получение информации последователями только через Вас.
4.
Изменение уровня позиционной власти в организации в сторону понижения: призвать подчиненных к участию
в управлении; делегировать часть власти заместителям и помощникам.
Задание
Выполните анализ вашего стиля, используя теорию Фидлера, в двух разных ситуациях:
Ситуация 1. Вы объясняете вашему подчиненному, как надо составить коммерческое предложение.
Ситуация 2. Вы обсуждаете с вашими коллегами и подчиненными по отделу проект бизнес-плана на новый товар.
1.
Как бы вы охарактеризовали отношение коллег к вам как к руководителю? Поставьте отметку на шкале.
Вы нравитесь
Нейтральный
Вы не нравитесь
и вам доверяют
и вам не доверяют
----------------------------------------------v
Ситуация 1.
----:---------------------------ъ
Ситуация 2.
2.
Как бы вы охарактеризовали вашу силу или власть? Высокий
, Умеренный
Низкий
---------------------------------------------->
Ситуация 1.
---------------------------------------------->
Ситуация 2.
в
3.
Как бы вы описали эти два задания?
Ясные и четко
Очень неясные
определенные
---------------------------------------------->
Относительно
ясные
Ситуация 1.
-----------------------,----------------------->
Ситуация 2.
4.
Как вы будете себя вести в каждой ситуации?
Сказали бы
Вмешались бы
Ситуация 1.
----------->
Ситуация 2.
Соответствуют ли ваши выводы взглядам Фидлера о наилучшем стиле в
конкретной ситуации?
Можете ли вы быть руководителем и одновременно «быть своим» в команде?
Убедили
Таким образом, в соответствии с ситуационной теорией руководства вам нужно суметь согласовать четыре переменных
фактора: себя как руководителя; ваш коллектив; задание; ситуацию. В идеале все факторы должны указывать на один и тот
же стиль — соответствовать друг другу. Трудно изменить ситуацию, так как это означает изменение организации и ее
окружения. Легче изменить задание, его можно сделать более открытым (например, начать обсуждать проблемы маркетинга,
а не просто приказывать «разработать и продать такой-то товар»). Коллектив может сам выбирать способ решения задачи, но
гораздо чаще руководитель направляет коллектив на выполнение задания определенным способом. Вы как руководитель
можете действовать гибко, изменить стиль руководства в соответствии с ситуацией.
Если вы не в состоянии привести в соответствие все эти четыре фактора, то, по теории Фидлера, у вас могут возникнуть
проблемы: а) возможно, работа не будет выполнена вовремя; б) работа будет выполнена, но в дальнейшем вы потеряете доверие и уважение группы; г) неправильное использование директивного стиля
позволит выполнить задание за короткий срок, но создаст нездоровый моральный климат в коллективе и вызовет
неудовлетворение, что может проявиться позже; д) при директивном стиле руководства, приняв неверное решение, вы повысите риск потерять уважение подчиненных.
В связи с тем, что речь идет о не очень осязаемых вещах, трудно понять, когда эти четыре фактора (руководитель,
подчиненные, задание и ситуация) действительно указывают на один и тот же стиль и соответствуют друг другу, то оценки
достаточно приблизительны и условны.
Модель Херсея и Бланшарда делает акцент на ситуационность эффективности руководства [22, 139]. Одним из ключевых
факторов ситуацион-ности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей
способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу и включает две составляющие: I) профессиональную зрелость — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей
означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях; 2) психологическую зрелость — соответствует
желанию выполнять работу, мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не
требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо нс уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, 41 предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им менеджер.
В зависимости от степени зрелости последователей руководител1 Должен корректировать свои действия в соответствии с
ситуацией: а) к установлению отношений с подчиненными и б) по структурированию самой работы. Поведение в области
отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку,
воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе требует от лидера проведения
разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны Делать для того, чтобы выполнить
поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить
четыре основных стиля руководства (рис. 1.27).
S1. Указывающий стиль пригоден в случае низкой зрелости последователей (Ml). Руководитель вынужден проявлять
высокую директивность
Стиль руководства: поведение, ориентированное на человеческие отношения
поддержка (уровень)
Поведение, ориентированное на задачу — директивное™ (уровень)
Рис. 1.27. Модель Херсея и Бланшарда
и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя
ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
S2. Убеждающий стиль пригоден для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей (М2). Реализуя в
равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать, Руководитель, использующий этот стиль,
помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
53.
Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей (МЗ). Способные к
работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более
мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
54.
Делегирующий стиль является лучшим для руководства высокозрелыми последователями (М4). Стиль
характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и
желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Такой стиль руководства
способствует развитию творческого подхода к работе.
На взросление последователей руководитель реагирует путем изменения своего поведения: в квадранте S1 последователи
нуждаются в ясных и определенных директивах, менеджер должен обеспечить такое руководство; в квадранте S2 к
директивам руководитель добавляет активную поддержку самостоятельности и инициативы последователей; в квадранте S3
последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть ответственности,
поэтому руководитель должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей и использовать
стиль поддержки; в квадранте S4 руководитель все больше делегирует свои полномочия последователям, поскольку они
способны в значительной степени самостоятельно решать проблемы и проявляют высокое желание принятия на себя часть
ответственности, лежащей на руководителе.
Данная модель корреспондирует с управленческой сеткой Блейка и Моутона: стили руководства находятся в следующем
соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1=S1; 9,9=S2; 1,9=S3; 1,1=S4.
Модель ситуационного руководства Херсея и Бланшарда не декларирует какой-либо единственно верный для всех ситуаций
стиль, она переносит упор в описании стилей с расположения руководителя по отношению к работникам и работе на само
поведение менеджера, поэтому менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой
и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Однако, модель не объясняет: 1) что делать, если зрелость последователей очень разная; 2) достаточно ли иметь только один ситуационный фактор
зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же менеджеры могут своевременно менять
стиль в зависимости от ситуации.
Задание
Разберите с позиций модели Херсея и Бланшарда две достаточно стандартные для студенческой группы ситуации.
1. Группе необходимо выполнить определенный объем работ по благоустройству территории университета. Работу должен
возглавить староста студенческой группы.
2. Студенческая группа решила провести вместе очередной праздник. Как будет организована подготовка к празднику, кто ее
возглавит, какой стиль изберет, как будет управлять ситуацией, людьми?
Модель ситуационного руководства Стинсона-Джонсона исходит из того, что существует сложная зависимость между
поведением (стилем) руководителя (лидера) и структурой работы (задания). Интерес к отношениям со стороны лидера более
важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, а уровень интереса к работе при этом
должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей и характера самой работы,
выполняемой ими [22]. Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен в двух ситуациях: а) работа
высокоструктурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, что им необходимо для выполнения работы; б) работа не структурирована и
последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого
уровня. Низкий интерес к работе эффективен для менеджера в двух других ситуациях: а) работа высокоструктурирована и
последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта
для выполнения данной работы; б) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и
независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы (рис. 1.2S). Характеристики
последователей, их потребность в достижении и независимости, уровень знаний и опыта являются критическими при выборе
руководителем эффективного стиля.
Высокие Возможности
Низкий интерес к
отношениям и работе
Высокий интерес к работе и
отношениям
последователей
Низкие
Высокий интерес к работе и Высокий интерес к
низкий — к отношениям
отношениям и низкий — к
работе
Низкая Структурированность работы
Высокая Рис.
1.28. Модель поведения Стинсона-Джонсона
ГЛАВА 7
ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ
Теории, использующие в той или иной мере идеи целевого подхода при выборе стиля руководства, являются прямым
развитием ситуационных моделей.
Модель Митчелла и Хауза: «путь-цель» базируется на Мотивационной теории ожидания (см. Ч. I, гл. 1). Ее исходная
гипотеза — работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и
результатами работы, между результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем
эффективности руководства и уровнем Мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Лучше, когда
вознаграждение полностью соответствует результату, но как этого достичь? Эффективный руководитель помогает
подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.
Согласно теории Митчелла— Хауза руководитель (лидер) играет основную роль в мотивации удовлетворенности и качества
исполнения работы сотрудниками. Выделяют четыре основных лидерских стиля: 1) директивный — подчиненные не
участвуют в принятии решения; 2) поддерживающий — руководитель доброжелательно настроен к интересам подчиненных;
3) поощряющий участие — руководитель получает и использует предложения сотрудников при принятии решения; 4)
ориентирующий на достижение цели — руководитель ставит цели перед сотрудниками и показывает доверие в их
возможности достигнуть их. Эти стили могут применяться в различных ситуациях, используя различные средства
воздействия: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; оказание поддержки и устранение препятствий; поощрение
усилий по достижению цели; удовлетворение потребности, когда цель достигнута.
Модель предусматривает следующие ситуационные факторы:
1)
характеристики последователей: веру в предопределенность результатов; склонность к подчинению; способности;
2)
организационные факторы: содержание и структура работы; систему формальной власти; культуру группы;
поведение последователей (подчиненных): удовлетворенность работой (хорошо работаю — хорошо получаю); мотивация
(если приложу усилия, то будут результаты и за эти результаты буду вознагражден соответственно). Согласно модели,
эффективная комбинация стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы
организационной среды:
I. Характеристики последователей и выбора того или иного стиля руководства:
а) вера в предопределенность происходящего от действий индивида, поэтому выделяются два типа поведения подчиненных:
люди внутренне Уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
Таблица 1.8 Применение модели ситуационного лидерства «путь-цель»
Ситуация
Стиль лидера
Воздействие на
подчиненного
Результат
Амбициозное
задание
Директивный Стиль Обеспечивает
Прилагается
направленность и
больше усилий
ясность в действиях
Недостаточное
вознаграждение
Директивный стиль
Разъясняет путь к
вознаграждению
или увеличивает
вознаграждение
Прилагается
больше усилий
Утомительная и
неинтересная
работа
Поддерживающий
стиль
Увеличивает
интерес к работе
Прилагается
больше усилий
Неуверенность в
силах
Поддерживающий
стиль
Облегчает
понимание роли и
усиливает
ожидание
вознаграждения
Прилагается
больше усилий
Отсутствие
возможностей
отличиться
Стиль,
ориентированный
на достижения
Обеспечивает
напряженные и
делающие вызов
цели
Прилагается
больше усилий
Задача или цель не
определены
Участвующий стиль Выясняются цели и Прилагается
параметры работы больше усилий
люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами. Первые предпочитают
участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем;
б) склонность к подчинению — наличие у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других.
Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль, другие стремятся активнее участвовать в
управлении;
в) способности и имеющийся у последователей опыт, которые определяют, насколько успешно они могут работать с
руководителем, ориентированным на достижение, или с менеджером, привлекающим их к участию в управлении.
2. Факторы организационной среды:
а)
содержание и структура работы;
б)
формальная система власти в организации;
в)
групповая динамика и нормы.
Рекомендации по использованию стиля по модели «путь-цель» представлены в табл. 1.8. Практическое применение модели
менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации, исходя из того, что не
результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем стиля, а наоборот— выбранный стиль должен
способствовать повышению уровня выполнения работы.
Ситуационная теория Врума-Йеттона-Яго [139) отчасти аналогична модели «путь-цель» и рассматривает эффективный
стиль руководства в зависимости от ситуации, т.е. предлагает менеджеру использовать различные стили. Главная идея
модели - степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.
После анализа и оценки каждого аспекта проблемы менеджер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных
в принятии решения, ему лучше использовать. Таким образом, основной фактор, определяющий поведение менеджера -привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Поэтому руководитель должен концентрировать внимание на
проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.
Теория Врума-Йеттона-Яго предполагает, что для определения оптимального стиля руководства (принятия решения) в
соответствии с конкретной ситуацией, можно использовать дерево решений (рис. 1.29). Для принятия решений в модели в
зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А
I), автократический И (АН), консультативный I (CI) консультативный II (СП), групповой или совместный II (GI1). Каждый
из Указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:
AI — руководитель принимает решение, используя имеющуюся информацию;
АН — руководитель получает информацию от подчиненных и сам Решает задачу (может даже не говорить подчиненным,
какова проблема, получая от них информацию);
CI — руководитель излагает проблему индивидуально подчиненному, Которого это касается, выслушивает его мнение, но не
собирает группу! ■затем руководитель решает проблему, может учесть или не учесть мнение подчиненного;
СП — руководитель излагает проблему перед группой в целом, получает предложения и идеи, затем находит решение,
которое может отражать или не учитывать идеи и предложения;
Рис. 1.29. Дерево решений по Вруму-Йеттону-Яго
GII — руководитель излагает проблему перед подчиненными, они высказывают альтернативные варианты решения,
принимают то решение, которое получило согласие большинства.
Соответствующие стили зависят от 7 ситуативных факторов (см. рис. 1.29): А — значение качества решения; Б — наличие
Достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; В — степень
структурированности проблемы; Г — значение согласия подчиненных с целью организации технических подробностей
эффективного выполнения решения; Д — вероятность того, что автократическое решение получит поддержку; Е— степень
мотивации подчиненных на достижение цели организации, при исполнении задачи, при формулировании и изложении
проблемы; Ж — степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернатив.
Новая концепция атрибутивного руководства (лидерства) использует причинно-следственный подход к изучению стиля
руководства и опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и
тем, что люди считают причиной происшедшего. Выводы менеджера и поведение подчиненных обусловлены реакцией
руководителя на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, менеджер получает информацию о том, как она
выполняется, и делает выводы о поведении каждого из работников. Он выбирает стиль своего поведения, чтобы адекватно
реагировать на поведение подчиненного. Если менеджер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености,
то за этим может последовать выговор. Если же руководитель усматривает вину во внешних по отношению к подчиненному
факторах, то делает иные оценки и предпринимает другие действия, чтобы решить проблему.
Знание причин, создавших ситуацию, помогает руководителю понять
и предсказать реакцию людей на ситуацию. Атрибутивные концепции и модели отвечают на вопрос, почему люди ведут себя
так, а не иначе, но предполагают возможность непосредственного наблюдения за работой подчиненного.
Найденное объяснение причин — основа поведение менеджера.
Функциональные переменные атрибутивной модели: личность, сама работа, организационное окружение или
обстоятельства. В поиске причин менеджер пытается получить три вида информации о поведении подчиненного: степень
отличия, последовательность и степень уникальности. Отличие связано с желанием руководителя понять насколько
поведение работника определяется отличительными особенностям задания. Последовательность подчиненного раскрывается
в выборе поведения и частоте проявления такого поведения. Уникальность — степень устойчивого отличия поведения
подчиненного по сравнению с другими.
На процесс определения причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы (помехи), искажающие восприятие причин.
Чем больше поведение подчиненного видится руководителю как результат его личностных характеристик — внутренних
причин, тем больше менеджер возлагает на подчиненного ответственности за результаты, т.е. черты личности подчиненного
являются атрибутивными помехами.
Исследования показали, что:
•
подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне себя, а руководители — в подчиненных;
•
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы
подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на
подчиненных;
■ плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению
руководителем внутренних причин;
•
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к
высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
•
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает
руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
•
неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со
способностями подчиненного, на Причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
У подчиненных обычно складываются свои взгляды на то, как дол-Жен действовать в определенной ситуации эффективный
руководитель. Это обстоятельство учитывают в моделях поведения руководителей и подчиненных как явление
стереотипного руководства. Стереотип возникает в сознании людей как набор специфических и общих характеристик. СуЩествуют институциональные (для определенного типа организаций) и Национальные стереотипы (см. Ч. I, гл. 4).
ГЛАВА 8
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ЛЮДЬМИ
Модель функционального руководства Джона Адаира относится к ситуационным теориям руководства и оперирует
следующими основными переменными: ситуация и требования, предъявляемые к заданию, руководимой группе и каждому
работнику. Менеджер решает, что и как нужно делать исходя из создавшейся ситуации, требований задания (интересов
предприятия и потребности завершить работу, добиться поставленной цели) и индивидуальных потребностей и
потребностей группы. Эффективнре руководство связывается с гармонизацией указанных потребностей и создании таких
условий, когда три группы потребностей в максимально возможной степени сочетаются, образуя «зону» общих
потребностей и интересов.
Модель Адаира имеет собирательный характер и использует теории Файоля, Блейка, Моутона, Танненбаума, Шмидта и
Филлера. Она развивает умение руководить и базируется на предположении, что задача менеджера состоит в том, чтобы
совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое. Для гармонизации
ситуации и потребностей Адаир полагает руководителю использовать восемь основных прикладных функций управления:
определение задания; планирование; инструктирование (инструктаж); контроль; оценку; мотивацию; организацию; личный
пример.
Потребность задания выражается в необходимости получить определенный результат. Возможно, результат не будет
достигнут, если к нему не проявляет интерес группа и ее члены, работа плохо организована, усилия членов группы
разобщены и недостаточно мотивированы, отсутствуют контроль и оценка результата и т.д.
Группа ожидает свой результат от выполнения задания, который выражается в удовлетворении ее потребностей. Если
потребности группы не удовлетворяются, возникает напряженность в отношениях, отсутствует гармония и единство, то
задание может быть не выполнено или выполнено плохо.
Отдельный работник также ожидает получить свой результат после выполнения задания. Если работник не стимулирован и
его ожидания не оправдываются, то его вклад в работу группы и выполнение задания будет менее существенным, что
отразится на качестве выполнения задания.
Чтобы задание было выполнено качественно, необходимо развивать навыки руководства по следующим направлениям:
1. Определение задания. Необходимо иметь цель и разбить общее задание на ряд конкретных выполнимых заданий, которые
могут быть выданы исполнителям. Если Ваша цель — увеличение прибыли, то ее следует структурировать в форме отдельных заданий по снижению себестоимости, увеличению объема продаж, обслуживанию
покупателей, завоеванию новых рынков сбыта, улучшению упаковки и т.д. Необходимо так структурировать цели и задания,
чтобы каждый подчиненный Вам уровень организации и отдельный работник имел свою цель и задание, которые ему по
силам. Действуя подобным образом, руководитель приходит к необходимости планировать свои действия и действия
подчиненных.
2.
Планирование. Умение творчески мыслить и привлекать к творческому процессу подчиненных расширяет
возможности в поиске вариантов выполнения задания и помогает сформулировать план работы. Участие в планировании
исполнителей делает план не навязанным сверху, а разработанным и принятым совместно. Разрабатывая план исполнитель
автоматически принимает на себя часть ответственности за его реализацию.
3.
Инструктаж. Необходимо довести задание и план до подчиненных. Джон Адаир называет пять основных моментов
инструктажа: подготовка; разъяснение; упрощение; обновление (способность «оживить» предмет, например, провести
презентацию задания, дискуссию, использовать видеоматериалы и т.п.); быть самим собой. Следует научиться пользоваться
всем набором предложенных средств.
4.
Контроль. Руководитель должен продумать меры контроля за ходом выполнения плана. Джон Адаир
предупреждает, что бесполезно контролировать других, если вы не умеете контролировать сами себя.
5.
Оценка работы. Это неотъемлемая часть контроля. Руководителю необходимо подводить итоги и проводить разбор
выполнения работы, не ожидать, что сотрудники будут хорошо работать, если они не увидят результатов труда.
Подчиненные нуждаются в оценке своего труда, они ожидают похвалу и вознаграждение за хорошую работу, которые
менеджером должны быть объявлены.
6.
Мотивация. Теория мотивации рассмотрена в гл. 5, Ч. II. Задача руководителя — применить теорию на практике,
использовать дополнительную оплату, продвижение по службе, личное признание и похвалу, награды и другие шаги,
которые дают стимул для работы коллектива.
7.
Организация. Задача руководителя — организовать коллектив, создать эффективно работающую структуру
взаимоувязанных в пространстве и времени элементов, включая вспомогательные службы, обеспечить необходимыми
ресурсами и техникой. Однако надо помнить, что организованность подразумевает прежде всего самоорганизованность.
8.
Собственный пример. Залог успеха — поведение, цели и установки руководителя. Подчиненные обращают
внимание на поведение руководителя. Менеджер не может делать все сам, но ему должно быть свойственно единство слова
и дела. Нужно показать, что руководитель верит в то, что делает сам и заставляет делать других.
Эти восемь составных частей функционального подхода могут служить дополнением к любой модели руководства и
являются частью методов повышения активности персонала (см. Ч. Ill, гл. 6).
Таким образом, можно выделить следующие этапы обогащения теории управления людьми:
1.
Изучение личных качеств руководителя и набора необходимых качеств.
2.
Исследование стиля руководителя и его поведения в разных ситуациях.
3.
Создание модели ситуационного стиля руководства, учитывающего четыре фактора: руководитель, подчиненные,
задание и ситуация.
Однако не прекращается спор относительно того, можно ли изменить стиль руководства и если можно, то до какой степени.
Определенного ответа еще не найдено.
,
Задание
Вам, как будущему руководителю, необходимо сформировать взгляды на управление людьми и выбрать свои методы и средства
воздействия на людей, т.е. отразить свои взгляды в стройной концепции управления персоналом, которую вы собираетесь
реализовать. Какой основной стиль руководства вы предпочитаете, как ваш стиль сочетается с разными ситуациями, как вы
собираетесь управлять ситуацией и людьми? Что вы понимаете под эффективным руководством и эффективным выполнением
работы подчиненными?
Вам, как руководителю, необходима понять и изучить противоречие, которое возникает между потребностями коллектива, заданием
и каждым работником в конкретной ситуации в организации. Для этого опишите самостоятельно какую-либо ситуацию и разберите
ее. Покажите факторы, которые влияют на руководителя, подчиненных, задание и конкретную ситуацию.
Какой стиль управления будет наиболее подходящим и эффективным в описанной вами ситуации? Выберите нужный стиль
управления в зависимости от ситуации.
Какие функции управления помогут вам как менеджеру управлять ситуацией и подчиненными, в наибольшей степени сблизить
потребности задания, группы и отдельных работников?
Обоснуйте свои решения.
ЧАСТЬ II
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОМ
ГЛАВА 1
ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Механизм рыночных трудовых отношений
Трудовая деятельность людей составляет основу производства материальных благ, роста личного и национального
богатства, развития человеческого капитала. Труд в любой экономической системе является не только главным источником
материальных благ, но и важнейшим условием человеческой жизни. Он имеет своей целью произвести какой-либо результат
и считается одним из организующих факторов производства. По определению А. Маршалла, труд представляет собой
всякое умственное или физическое усилие человека, предпринимаемое частично или целиком с целью достичь какого-либо
результата, не считая удовлетворения, получаемого непосредственно от проделанной работы [95].С широких научных
позиций под трудом понимается любая экономическая работа человека, будь то физическая или умственная. В
экономическом значении процесс труда — это целесообразная "деятельность человека, направленная на преобразование
природных ресурсов в готовую продукцию или услуги и удовлетворение потребностей людей. Процесс труда как всеобщее
условие обмена веществ между человеком и природой следует считать не только основой существования людей, вечной и
естественной необходимостью, но и весьма сложным явлением, характеризующимся целой системой социальноэкономических, психофизиологических, организационно-управленческих и других факторов и показателей.
С экономических позиций процесс труда можно представить как способ взаимодействия рабочей силы с предметами труда и
средствами производства, обеспечивающий полную занятость имеющихся трудовых и материальных ресурсов,
соответствующий объем производства продукции, выполнения работ или услуг, а также справедливое распределение
материальных благ. Большое значение имеет выявление механизма влияния каждого из названных трех факторов —
работников, материалов и оборудования — на образование как личного, так и общественного дохода и обоснование
рекомендаций каким образом этот доход следует разделить между владельцами или собственниками этих производственных
факторов и наемными работниками или всеми исполнителями работы.
С физиологической стороны любой труд представляет собой процесс потребления или расходования рабочей силы,
жизненной энергии человека для преобразования предметов труда с помощью средств производства в требуемые товары или
материальные ценности. Труд должен быть продуктивным с точки зрения его затрат и результатов. При этом данное
положение в равной степени касается как работодателя, руководителя или собственника, так и каждого работника,
специалиста и исполнителя. Каждый из них должен получать свою долю благ в соответствии с величиной физических и
умственных затрат и общих результатов труда.
С организационной стороны процесс труда требует соединения и координации всех производственных факторов,
установления.оптимальных пропорций между основными элементами и ресурсами и объединение их в единую систему,
именуемую организацией труда и производства. Организация труда должна быть эффективной и гибкой, ориентирующей
производителей на запросы потребителей. Рациональная организация труда означает такие соотношения используемых
экономических ресурсов в процессе производства товаров, при которых достигаются наилучшие рыночные результаты.
С управленческих позиций процесс труда должен обеспечивать получение запланированных целей или необходимых
производственных результатов в условиях нормального функционирования основных структурных элементов трудовой
системы. Управление трудом и персоналом — это две взаимосвязанные между собой задачи. Их осуществление возможно за
счет единой управленческой цели на основе использования человеческого потенциала всех участников трудовой и
производственной деятельности на каждом предприятии.
Следовательно, со всех точек зрения, организация и управление процессами труда и производства как основа механизма
рыночных трудовых отношений должны быть ориентированы на рациональное использование имеющихся ограниченных
экономических ресурсов и удовлетворение всех материальных и нематериальных потребностей людей. Ограниченность
производственных ресурсов, как подтверждает рыночная экономика, не позволяет всем людям достигнуть полного
удовлетворения всех своих потребностей. Во всех экономических системах общепризнанным является то известное
положение, что совокупность всех материальных потребностей человека заметно превышает производительные возможности наличных экономических ресурсов. Отсюда все экономисты делают вывод о том, что абсолютное материальное
изобилие не представляется осуществимым ни в ближайшее время, ни в далеком будущем. Именно в силу этой объективной
реальности отечественная экономика в течение многих лет не могла практически осуществить ни один из провозглашенных
принципов: «от каждого по способностям — каждому по труду» и «от каждого по способностям — каждому по
потребностям».
В рыночных отношениях вообще и в трудовых, в частности, наиболее сложной во все времена является проблема
рационального использования производственных ресурсов, в первую очередь человеческих, и насыщение рынка
высококачественными товарами и услугами. Она предполагает наличие обоснованного механизма управления всеми
производственными ресурсами, в том числе и механизма управления персоналом различных Категорий в процессе
производства и потребления материальных благ на основе наиболее экономного расходования имеющихся ресурсов.
Все экономические ресурсы подразделяются на две большие категории — материальные и людские и четыре основных вида
— земля, труд, Капитал и предпринимательские способности.
Земля или природные ресурсы объединяют все вещественные факторы, которые природа предоставляет людям в виде полезных ископаемых, земельных угодий, лесных массивов, запасов
воды, воздуха, тепла и многого другого.
Труд или трудовые ресурсы характеризуют совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых
для производства материальных и нематериальных благ. В обшем виде любой труд или способность к труду можно
охарактеризовать количеством трудоспособных работников, уровнем их профессиональной подготовки и квалификации,
трудовой отдачей персонала и многими другими экономическими показателями. В конкретных условиях производства
всякий процесс труда может быть определен величиной затрат и результатов, трудоемкостью продукции, интенсивностью
труда, его продуктивностью, затратами на содержание персонала, заработной платой работников и т.д.
Капитал или инвестиционные ресурсы определяют^весь запас накопленных материальных средств — производственного
оборудования, технологической оснастки и инструментов, объемы сырья и материалов, используемых в процессе
изготовления товаров и выполнения услуг. Деньги в рыночной экономике не относятся к капитальным ресурсам, так как
сами по себе они не производят продукции, хотя и приносят многим их обладателям большое богатство.
Предпринимательские или творческие способности человека проявляются в умении открыть свое дело или бизнес,
организовать новые научные, Технические, коммерческие или иные инновационные проекты, а также в рациональном
использовании труда, земли, капитала и других экономических ресурсов. Способности человека к предпринимательской
деятельности в реальной жизни еще больше ограничены, чем все остальные экономические ресурсы в природе. Именно из-за
большой редкости предпринимательских, творческих способностей людей обществу за их использование приходится
платить значительно выше по сравнению с другими производственными ресурсами. Однако в большинстве случаев
проявление предпринимательских способностей человека вполне себя оправдывает получением того совокупного дохода,
который они производят своей созидательной инициативой, новаторским подходом, организаторской деятельностью,
управленческими действиями и т.д. В то же время предпринимательство, как подтверждает мировой опыт рыночных
отношений, всегда связано с определенным.риском. По заключению К-Р.Макконелла, в капиталистической или рыночной
системе прибыль предпринимателю не гарантирована. Вознаграждением за затраченные ресурсы, время, усилия и
способности могут оказаться заманчивые доходы (прибыль) или непредвиденные убытки (потери) и в конце концов—
банкротство. Предприниматель рискует не только своим временем, трудом и деловой репутацией, но и вложенными
средствами — своими собственными и всех остальных акционеров [94].
К особым видам ресурсов, способствующим объединению в единую систему разрозненные производственные факторы и
повышающим эффективность их применения, многие экономисты относят такие основательные экономические категории, как организация производства и рабочее время. В известном экономическом смысле,
как заметил в свое время А-Маршалл, существуют только два фактора производства — природа и человек. Капитал и
организация являются результатом работы человека, осуществляемой с помощью природы и управляемой его способностью
предвидеть будущее и готовностью позаботиться о сохранении созданного товара. При данных свойствах и силах природы и
человека рост богатства, знаний и организации проистекает из них как следствие из причины. С другой стороны, человек сам
в значительной степени создается окружающей его средой, в которой большую роль играет природа. Следовательно, человек
является центром проблемы производства, как и проблемы потребления, а также вытекающей отсюда проблемы отношений
между распределением и обменом товаров [95].
В современной экономической теории особое положение в процессе производства и распределения товаров, а значит и в
управлении персоналом, занимает проблема платы за используемые ресурсы и распределения получаемых доходов. В
условиях рынка экономические ресурсы свободно предоставляются всем производителям, предприятиям и фирмам в обмен
на денежные средства. Доход, полученный от предоставления материальных ресурсов — сырья и оборудования, называется
рентой или процентом на капитал. Доход работников за предоставление своей рабочей силы образует заработную плату и
включает денежное вознаграждение и различные дополнительные выплаты. Доход, получаемый предпринимателем,
представляет собой прибыль или убыток. Доходы предпринимателя и наемных работников не всегда можно
классифицировать как заработную плату или прибыль, например, если владелец малого предприятия одновременно
выполняет функции наемного работника. Механизм рыночных трудовых отношений должен основываться на справедливом
распределении совокупного дохода и стимулировании как работодателей, так и работников в получении высоких
результатов труда и производства.
В основе современного механизма рыночных трудовых отношений может быть использована комплексная система
управления трудовыми ресурсами, человеческим фактором или персоналом предприятия, обеспечивающая наиболее
рациональное производственное поведение каждого работника. При всем разнообразии выполняемых работниками на
Производстве управленческих целей, технических проектов, организационных задач и экономических требований
комплексный механизм управления персоналом должен содержать целый набор как общих или типовых положений, так и
специфических или конкретных трудовых требований. Широко используемая в современном менеджменте классификация
общих или типовых управленческих функций была впервые сформулирована А.Файолем [175]. Она содержит следующую
взаимосвязанную систему последовательных действий руководящего персонала: обоснование цели, формирование
стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование
деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели и т.п.
Общая модель управления персоналом в современной организации [193) включает такие тесно взаимодействующие
механизмы или стадии раб<5ты менеджера, как подбор и расстановка персонала, развитие и подготовка работников, анализ
и оценка результатов работы, мотивация и вознаграждение персонала и др. Наиболее полно и содержательно направления,
функции и сфера конкретной деятельности работников различных категорий обоснованы Б.М.Генкиным в первом
отечественном межотраслевом учебнике по управлению персоналом [116]:
1.
Производительность и эффективность труда занимает центральное место в научной и практической деятельности
и в особенности в сфере производственного менеджмента, управления трудом и персоналом. В основе всякого управления
лежит сопоставление затрат и результатов труда, оценка вклада различных категорий персонала и отдельных коллективов в
общие итоги деятельности предприятия, определение факторов увеличения выпуска и продажи на рынке продукции,
Снижение затрат и повышение результатов труда и производства.
2.
Человеческий капитал, определяющий уровень развития трудового потенциала и национального богатства страны
и оказывающий прямое и непосредственное влияние на результативность деятельности человека, эффективность
производства и уровень жизни людей.
3.
Условия труда, характеризующие основные параметры внутренней и внешней среды, безопасность деятельности
человека, режим труда и отдыха, уровень интенсивности труда и т.п.
4.
Организация и нормирование труда, обосновывающие рациональные формы разделения и кооперации труда,
проектирование и обслуживание рабочих мест, прогрессивные методы и приемы выполнения работы, оптимальные нормы
трудовых затрат различных категорий персонала и др.
5: Планирование численности персонала, обеспечивающее определение обоснованной потребности различных категорий
работников и их рациональное использование на основе действующих на рынке труда законов спроса и предложения.
6.
Мотивация персонала, побуждающая человека к наиболее плодотворной деятельности на основе всестороннего
учета его личных потребностей и основных целей предприятия.
7.
Оплата и стимулирование труда, способствующие росту результатов работы и доходов персонала, обоснованию
нормальной цены рабочей силы, дифференциации общих доходов и компенсационных доплат
и т.д.
8.
Социально- трудовые отношения, строящиеся на взаимодействии личных, корпоративных и общественных
интересов персонала, развитии партнерских отношений между работодателями и всеми категориями персонала предприятия
и др.
9.
Управление полной и эффективной занятостью, предполагающее обеспечение сбалансированности трудовых
ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.
10.
Совершенствование организации управления персоналом, предусматривающее приведение в полное
соответствие с требованиями рынка существующих на предприятиях форм, методов и процедур работы с кадрами, изменение функций и структуры служб,
улучшение работы с персоналом.
Таковы основные пути дальнейшего развития рыночного механизма управления персоналом на современных отечественных
предприятиях [140]. Эти теоретические и практические вопросы имеют непосредственное отношение к проблеме
организации и управления трудом И предполагают поэтому более подробное их рассмотрение.
Прогнозирование трудовых ресурсов
Трудовые ресурсы как экономическая категория представляют собой совокупность трудоспособного населения,
потенциально готового участвовать в производстве материальных ценностей и оказании услуг на рынке труда. Это часть
населения страны или региона, характеризующаяся психофизиологической и интеллектуальной способностью к труду и
включающая граждан в трудоспособном возрасте и работающих граждан моложе и старше трудоспособного возраста, т.е.
работающих подростков и пенсионеров. В Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством
трудоспособный возраст начинается для всех с 16 лет и завершается в 55 для женщин и 60 лет для мужчин. Для отдельных
категорий работников законодательством предусматривается уменьшение границы пенсионного возраста, скажем, на
работах с вредными условиями труда и некоторых других на 5—10 лет.
Состав трудовых ресурсов страны или региона характеризуется многими количественными и качественными показателями.
Первые отражают численность трудоспособного населения по полу, возрасту или регионам, вторые— по уровню
профессионального образования, квалификационному составу, производственному опыту и т.д.-Соотношение трудовых
ресурсов по отдельным категориям определяет соответствующие их характеристики или показатели по составу и
структуре. Для анализа возрастной структуры трудовых ресурсов в отечественной практике принято выделять четыре их
группы: молодежь — от 16 до 29 лет, среднего возраста в пределах 30— 49 лет, предпенсионного — 50-55 и 50-60
соответственно для женщин и мужчин и пенсионного возраста. В научных и практических целях могут быть Установлены и
другие возрастные интервалы, к примеру, через 5 или 10 лет.
Основой для определения количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов служат такие исходные
данные, как общая численность населения, средняя продолжительность жизни человека, Установленный период рабочего
возраста, доля трудоспособного населения, среднее количество отработанных часов, основные показатели тру-Довых затрат
и уровня квалификации рабочей силы и т.д. Численность Населения относится к наиболее общим показателям людских
ресурсов и служит базой для расчета количества трудоспособных лиц. Из общей численности людей рабочего возраста
вычитается число обучающихся и не-тРУдоспособных лиц. Численность трудоспособного населения обычно
Устанавливается по данным периодически проводимой переписи с пос-ЛеДУющей корректировкой полученных результатов.
В нашей стране общая численность населения по состоянию на начало 1997 года составила 147 млн. человек, из них
трудовых ресурсов — 73, в том числе занятых в экономике— 65, неработающих — 9. За последние двадцать лет доля
трудоспособных людей сократилась в России с 60 до 49,6% в общей численности населения. Изменение численности
населения происходит под влиянием таких факторов, как естественный прирост и миграция. Естественный прирост
населения определяется превышением рождаемости над смертностью. Миграция показывает механическое движение или
перемещение трудовых ресурсов по экономическим регионам.
Абсолютный прирост трудовых ресурсов в стране, регионе или отрасли определяется их"разностью на начало и конец
планируемого периода с учетом динамики миграции населения. Темп прироста трудовых ресурсов за отчетный или
планируемый период характеризуется отношением абсолютной величины их прироста к обшей численности на начало или
конец соответствующего периода. Важной количественной характеристикой состояния трудовых ресурсов и их динамики за
тот или иной конкретный период служат показатели рождаемости, смертности и естественного прироста населения,
исчисляемые соотношением соответствующих их фактических значений к среднегодовому количеству трудоспособных
людей. Эти показатели обычно устанавливают среднее число рождений или смертей, а также разность между ними в расчете
на 1000 человек. В табл. 2.1 приведены средние статистические показатели естественного прироста населения по всем
экономическим регионам страны за 1996 год. Приведенные в табл. 2.1. расчетные данные свидетельствуют о том, что в
последние годы как в целом по России, так и по всем ее экономическим регионам в отдельности произошло снижение
рождаемости и повышение смертности населения, в результате которых снижается как общая численность населения, так и
трудовых ресурсов примерно на 0,5% в год. При сохранении в дальнейшем таких среднегодовых темпов можно сделать
прогноз, что к 2000 году численность населения в России сократится примерно на 2 млн. человек, а трудоспособных
работников — на 1 млн. и составит соответственно 145 и 71 млн. человек. По нашим прогнозам к 2010 году численность
соответствующих категорий может сократиться на 6 и 3 млн. человек.
В прогнозировании численности ресурсов находят широкое распространение два основных метода: экстраполяции и
передвижки возрастов Метод экстраполяции используется для составления краткосрочных прогнозов развития трудовых
ресурсов на основе сопоставления показателей численности населения и темпов его роста за предшествующий период.
Количество трудовых ресурсов на прогнозируемый период определяется произведением их численности за предыдущий
период на среднегодовой коэффициент пророста населения. При сохранении сложившихся тенденций прироста населения
данный метод обеспечивает необходимую точность прогнозирования численности трудовых ресурсов.
Метод передвижки возрастов применяется для планирования пер' спективной численности трудовых ресурсов.
Прогнозируемое количеств0 населения находится умножением его численности по переписи на соответствующий возрастной коэффициент, устанавливаемый, как правило, через годичный или пятилетний интервал. При
использовании этого метода вначале определяется численность трудовых ресурсов на конец планового года, а затем на
основе статистических данных о движении населения корректируется на прогнозируемый период.
Для более точного прогнозирования численности трудовых ресурсов может быть применена известная система балансовых
расчетов и стратеТаблица 2.1 Показатели численности и прироста населения России*
Экономический
регион страны
Численность Средние показатели, чел.
населения,
млн. чел.
Рождаемость Смертность
Прирост
Северный
5, 889
8, 5
13, 2
-4, 7
Северо-Западный
10, 430
6, 8
15, 6
-8,8
Центральный
29, 883
7, 5
16, 2
-8,7
Волго-Вятский
5, 919
8, 2
16, 1
-7, 9
ЦентральноЧерноземный
7, 881
8, 2
16, 1
-7,9
Поволжский
16, 920
8, 8
13, 6
-4,8
17, 738
10, 7
12, 5
-1, 8
Уральский
20, 461
9,3 '
13, 7
-4,4
ЗападноСибирский
15, 128
9, 1
13, 2
-4, 1
ВосточноСибирский
9, 144
10,6
13, 1
-2,5
Дальневосточный
7, 505
9, 7
12, 1
-2,4
Калининградский
0, 932
8, 0
13, 1
-5, 1
146, 930
8, 78
14, 04
-5, 26
Северо-Кавказский
Обилие (средние)
по Рф
гического планирования, включающая сводные (отчетные и плановые) балансы рабочих мест и трудовых ресурсов,
межотраслевые или региональные балансы затрат труда и времени работы, расчетные балансы дополнительной потребности
рабочих и специалистов и т.п. При использовании уточненных методов прогнозирования необходимо как можно
Российский экономический журнал, 1997, № 5—6, с.95
более полно учитывать на предстоящий период динамику спроса и предложения на выпускаемую продукцию, изменение
структуры рабочих мест и трудовых ресурсов, демографическое состояние и масштабы миграции населения, показатели
занятости работников и производительности труда и многие другие характеристики профессионально - квалификационного
состояния прогнозируемых трудовых ресурсов на соответствующем территориальном или промышленном уроне.
Прогнозирование, планирование и учет изменения численности трудовых ресурсов предназначены для совершенствования
системы управления человеческим фактором, улучшения использования рабочей силы, достижения полной-занятости
экономических ресурсов. Рыночная экономика должна обеспечить занятие для всех, кто хочет и способен трудиться [94].
Поэтому трудовые ресурсы предполагается использовать наиболее эффективно в течение всего рабочего периода. Известно,
что трудовая активность работников во многом определяется уровнем профессионального образования и производственного
опыта. Наиболее высокая трудовая отдача, предпринимательский подход и творческие способности работников проявляются
в возрасте 25-50 лет. Однако при умело организованном менеджменте и соответствующей мотивации трудовой деятельности
можно обеспечить полную и эффективную занятость работников всех возрастных групп и категорий на протяжении всего
периода их работы.
Рациональное использование трудовых ресурсов, человеческого потенциала предполагает не только потребление, но и
воспроизводство рабочей силы. Под рабочей силой или способностью к труду принято понимать совокупность физических и
духовных способностей или усилий, которыми обладает человек и использует их в процессе создания материальных и
нематериальных ценностей. Рабочая сила существует как способность к труду живого индивидуума и потребляется как
приложение усилий в процессе его трудовой деятельности. Различают абстрактные и конкретные понятия, индивидуальная и
совокупная рабочая сила, характеризующие соответственно совокупность способностей к труду или трудовых затрат отдельных рабочих и целых производственных (профессиональных) групп. Потребление и формирование рабочей силы
связано с процессами производства и воспроизводства трудовых ресурсов. Механизм управления трудовыми ресурсами или
рабочей силой включает их непрерывное движение по трем фазам: формирование, распределение и использование. Содержание основных фаз функционирования рабочей силы в действующих экономических системах было раскрыто Н.А.
Гореловым в одном из первых отечественных учебников по экономике трудовых ресурсов (33].
Формирование рабочей силы или трудовых ресурсов включает естественное воспроизводство населения, приобретение
самой способности к труду, профессиональное обучение и повышение квалификации работников, восстановление и развитие
способностей к труду.
Распределение трудовых ресурсов предусматривает свободный выбор вида и места трудовой деятельности работников, их
перемещение по ра~ бочим местам, предприятиям и территориям на основе рыночных законов спроса и предложения.
Использование трудовых ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно
потребляется рабочая сила человека или расходуется его способность к труду.
Важнейшей задачей управления персоналом в любом виде трудовой деятельности человека является обеспечение полной и
эффективной занятости трудовых ресурсов, всех работников. Полная занятость означает достижение сбалансированности
между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов или рабочей силы как по всем категориям работников,
так и по всем сферам производства или региональным территориям. При полной занятости, говоря рыночным языком,
должно быть достигнуто соответствующее равновесие количества! рабочих мест и численности всех работников. Под
эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений мы предлагаем понимать такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для
восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически
существующего прожиточного минимума [158].
Планирование потребности персонала
В рыночных отношениях потребность персонала на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на
изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в
условиях рынка производным от спроса на готовые товары и услуги, которые выполняются с помощью данных человеческих
ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий
работников.
Производный характер спроса на трудовые ресурсы, рабочую силу означает, что при заданных объемах производства
устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от
производительности работников или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены
произведенной продукции и выполненных услуг. Производительность той или иной категории работников во многом
определяется не только уровнем их профессиональной квалификации, состоянием трудового потенциала, но и
взаимодействием технологии и организации производства. Существующее на каждом предприятии взаимодействие между
трудовыми и производственными факторами следует как можно точнее учитывать При определении потребности персонала
различных категорий. Для этого представляется необходимым рассмотреть понятие, состав, структуру и Другие
характеристики персонала на отечественных предприятиях.
Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой
производственной Деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных и
нематериальных потребностей. Необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия
формируется с учетом действующих на рынке труда законов сПроса и предложения. Как уже отмечалось, величина
рыночного спро-;а на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности рабочей силы, работников соответствующих категорий.
с На отечественных предприятиях, организациях w фирмах различных форм собственности принято всех работников
подразделять на две группы: промышленно — производственный и непромышленный персонал. В состав проМышленнопроизводственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный
персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищнокоммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
Существующая классификация работников предприятия на такие категории,' как административно-управленческий и
производственный персонал, а также на инженерно-технических работников и служащих, на наш взгляд, не имеет четких
профессиональных и должностных признаков. В результате чего на наших предприятиях одни и те же профессии или
должности работников могут быть отнесены как к производственной, так и управленческой сфере деятельности. Поэтому в
последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от
выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.
Руководители или управляющие (менеджеры) распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их
использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических
планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть
отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.
К. руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета
директоров, президент или вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие
общую политику и стратегию развития организации.
В категорию управляющих среднего звена включаются директора заводов, их заместители и другие руководители
производственных подразделений и функциональных служб предприятия.
К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и
служб в функциональных органах управления предприятия.
Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала,
координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и
многие иные административно-распорядительские и организационно-управленческие функции.
Специалисты объединяют в своем составе работников научных, проектных, технологических, экономических и других
служб предприятия,
осуществляющих разработку и освоение производства новых видов продукции, совершенствование форм и методов
организации производства, создание технических и экономических нормативов, выполнение проектных расчетов, сбор и
передачу информации и т.п. Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают своих руководителей и менеджеров различных звеньев управления необходимыми для принятия их решений материалами, расчетами,
рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным
современным производством. Характеристика состава специалистов будет неполной без учета таких многочисленных их
категорий, как инженеры, технологи, экономисты и т.д.
Исполнители осуществляют своими силами выполнение основных производственных целей и принятых руководителями
решений. Они принимают непосредственное участие в реализации всех инновационных проектов предприятия или
организации, производства товаров и услуг, продажи готовой продукции на рынке. К непосредственным исполнителямможно отнести основных и вспомогательных рабочих. К техническим — учетчиков, агентов по продаже, чертежников,
делопроизводителей и т.п.
Структура персонала предприятия характеризуется соотношением между отдельными категориями работников. В
соответствии с принятой классификацией работников предприятия на ряд категорий возникает необходимость планирования
потребности персонала по группам и профессиям. Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом
предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности
персонала, анализ использования кадров, оценка баланса рабочего времени и т.д. При планировании потребности персонала,
как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и фонды времени
эффективной работы и др. Например, численность отдельных категорий персонала можно установить по нормам времени,
обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на
единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих — наладчиков оборудования рассчитывается на
основе соотношения числа обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, число руководителей — по нормам
управляемости или подчиненности. На одного мастера — менеджера низшего звена управления в зависимости от условий
производства может приходиться от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного Руководителя — 10 специалистов и т.д.
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде
годовую потребность рабочих тех или иных профессий, к примеру, токарей можно рассчитать как отношение трудоемкости
годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего по
следующей формуле:
Р=Т/Ф
где Рр— потребная численность рабочих, чел.; Т г — общая (годовая) трудоемкость работ, час; Фэ — годовой эффективный
фонд рабочего вреMerfH, час.
В процессе планирования потребности производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный
состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства.
В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том
числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется
вследствие текучести кадров и поэтому необходимо различить среднесписочное число рабочих предприятия,
представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как
отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны
225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225 /250 = 0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного
примерно на 10%:
Рсп=1ДхРя.
При планировании потребности остальных категорий промышленно-производственного персонала предприятия
определяется только их списочный состав. Выделять явочный состав не принято, так как работники данных категорий могут
выполнять функции отсутствующих специалистов. Выполнение ими более широких функций, а также отсутствие соответствующих нормативов времени на их осуществление не позволяют предприятиям с высокой степенью точности
определять потребность различных категорий специалистов или административно-управленческого персонала. При расчете
их численности до настоящего времени используются укрупненные или упрощенные методы. Причина или истина здесь,
видимо, в том, что во многих административно-управленческих службах как зарубежных, так и отечественных предприятий
количество служащих и объем работы, как установил С.Н.Паркинсон, совершенно не связаны между собой, а число
служащих всегда возрастает и их прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел [121J. Хотя этот закон был открыт в условиях зарубежной экономики, он в определенной мере соответствует и
отечественной практике административно-управленческой деятельности. Тем не менее отечественные экономисты
предложили пригодные для предприятий методы определения численности различных категорий персонала, получившие
свое научное обобщение в работах Ф.И.Парамонова о рационализации аппарата управления предприятиями [120}
На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности управленческого персонала по всем
функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий. Приведем для примера несколько
расчетных формул численности специалистов предприятий по следующим основным функциям, связанным с управлением персоналом.
Управление трудовыми ресурсами:
Hq = 0,44 + 0,002РПП + 0,0002ФД. Подбор, расстановка и использование кадров:
H(J = 0,09 + 0,002Рпп + 0,00014ФА. Подготовка кадров:
R, = 0,5+ 0,00009Prt + 0,00007Ф,.
Т
А
О
Организация труда и зарплаты:
Нч = 0,12 + 0,0051РПП + 0,0009Рс,
где Нч — расчетная численность управленческого персонала по категориям, чел.; Рпп — среднегодовая численность
промышленно-производственного персонала, чел.; Ро — численность основных рабочих, чел.; Р с — численность рабочихсдельщиков, чел.; ФА — стоимость активной части основных производственных фондов, тыс. руб.
В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в
работниках различных категорий. Она складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов
производства, а также из возмещения выбытия работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов.
На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить
разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Р=Р -Р
Г
Д
Г
ПЛ
Г
Ф'
где Рд — дополнительная потребность персонала; Рш — плановая потребность персонала; Рф — фактическая потребность
персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности персонала, необходимого
для реализации стратегических целей предприятия. Стратегия предприятия связана с достижением как общих
экономических целей, какими являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и решением
специфических задач, к примеру, таких, как освоение новой продукции, завоевание своей ниши на рынке и т.д. Во всех этих
случаях необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику
объемов производства и численности Персонала.
Фактическая потребность предприятия в персонале определенных Категорий непрерывно меняется под воздействием как
внутренних, так и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности на
рабочую силу. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокрашение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала как
по отдельным категориям, так и по всему их составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз
ее изменения должен стать основой совершенствования управления персоналом на наших предприятиях [158]. В рыночных
отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала
предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами
предприятия и уровнем жизни работников.
Задание
Представьте расчет трудовых ресурсов для вашей фирмы-легенды, производящей определенные виды товаров и услуг.
Задайте общую годовую трудоемкость работ, которая соответствует плану выпуска товарной продукции, разделив ее на
части, соответствующие конкретным видам работ. Например, фирма производит измерительные приборы, реализуя
технологический процесс сборки и наладки измерительной аппаратуры, требующий следующих трудозатрат.
Наименование работы
Разряд работы
Общая
трудоемкость,
час.
Сборочные
6
134000
7
256000
8
342000
Наладочные
8
167000
Прочие
6
54000
Определите потребность по всем категориям и группам работников (рабочим, техническим исполнителям, служащим,
специалистам, руководителям), втом числе явочный и списочный составы. Годовой эффективный фонд рабочего времени
может быть рассчитан для конкретного календарного периода (года) или принят равным 1870 час.
Задайте желаемую половую и возрастную структуру персонала и определите фактическую структуру персонала (по
категориям и группам).
Проанализируйте, какие производственные факторы влияют на величину потребности в персонале?
ГЛАВА 2
СОДЕРЖАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Виды трудовой деятельности
Трудовая деятельность человека различается по содержанию процессов, выполняемым функциям,
формам организации, затратам способностей, получаемым результатам, методам измерения и многим
другим своим признакам. Трудовые процессы или виды трудовой деятельности по определяющим их
название главным признакам бывают простые и сложные, основные и вспомогательные, умственные и
физические, ручные и автоматизированные, механические и аппаратурные, регламентированные и
творческие, научные и практические, управленческие и исполнительские, производительные и
обслуживающие, непрерывные и дискретные, свободные и принудительные, технические и экономические, линейные и функциональные и т.п.
Для организации трудовой деятельности следует выделять общие управленческие и исполнительские
функции: обоснование цели, планирование работы, координация работы персонала, контроль
процессов, оценка результатов и др.
Планирование в свободной рыночной экономике становится основой самостоятельной
производственной и трудовой деятельности всех предприятий и работников, поскольку без него
невозможно рассчитать потребность экономических ресурсов, согласовать работу персонала и отдельных служб, контролировать текущий ход производства, стимулировать своевременное и
качественное выполнение работ и т.п.
Координация в современном менеджменте считается важнейшей функцией управления в каждом виде
деятельности. В управлении персоналом она позволяет осуществлять рациональную расстановку
работников, обеспечивать согласованные действия персонала, а также маневрирование экономическими
ресурсами во всех звеньях управления и на стадиях производства, потребления и распределения товаров
и услуг.
Контроль служит в любой производственной деятельности важным средством достижения
запланированных персоналом целей. На основе Учета и анализа фактических и плановых результатов
контроль выступает как элемент обратной связи в совершенствовании управления всеми трудовыми и
производственными процессами.
Рассмотренные функции являются общими во всякой как управленческой, так и исполнительской
деятельности персонала, а также во всех умственных и физических трудовых процессах.
Совместная трудовая деятельность персонала на промышленном ПРедприятии состоит в том, что
одни категории работников обеспечива-В бесперебойное поступление производственных ресурсов,
другие — биологическую их обработку, третьи — продажу готовой продукции. ^Ждй работник
предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, который
формирует таким образом общий конечный результат производства. Поэтому труд .каждого члена коллектива предприятия или корпорации, являющийся важной составной частью общей трудовой
деятельности, должен быть заранее спланирован и организован. На малых предприятиях планирование,
организацию и управление своей трудовой деятельностью осуществляют сами работники —
исполнители, на крупных — специально выделенные работники — руководители или менеджеры —
организаторы различного уровня управления. Управление как вид трудовой деятельности особой
категории персонала, называемой руководителями или менеджерами, представляет собой
интеграционный процесс их воздействия на работу отдельных исполнителей, целых групп или
подразделений предприятия с целью достижения наибольших производственных результатов при
ограниченных экономических ресурсах. Руководители должны создавать овганизационно экономические условия для плодотворного труда всех работников.
В основу главного положения современного менеджмента о высокой продуктивности труда персонала
может быть заложен принцип совмещения или разделения управленческой и исполнительской
деятельности. Однако в любом случае, чем лучше каждый исполнитель управляет собой и своими
трудовыми процессами как частью единой производственной системы, тем меньше требуется
специальное или профессиональное управление. Для этого каждый работник — руководитель и
исполнитель должен хорошо знать, как осуществлять исполнительские и управленческие функции на
своем производстве или рабочем месте. Чем лучше основные цели организации известны всем
работникам и чем больше они имеют экономической свободы в своей трудовой деятельности, тем с
большей степенью вероятности стоящие задачи могут быть достигнуты, тем ближе конечный результат
к поставленной цели. В практической деятельности такую организацию работы можно считать своего
рода самоуправлением персонала.
Систему управления персоналом на каждом большом и малом предприятии можно разделить на три
категории трудовой деятельности: управление собой и своей работой, управление отдельной группой
работников или подразделением предприятия и управление персоналом всей организации. Всякая
управленческая деятельность может быть представлена на производстве как система управления
людьми и их трудовой деятельностью. Управление деятельностью складывается из известных общих
функций; постановка производственных задач, планирование трудовых процессов, контроль за
выполнением заданий, измерение полученных результатов и т.п. К управлению людьми относятся такие
специфические функции, как определение оптимальной численности работников, подбор и расстановка
персонала по рабочим местам и стадиям производства, обеспечение сотрудничества между всеми
членами трудового коллектива, информирование и мотивация работников и др.
В управлении персоналом принято разделять все виды трудовой деятельности человека на две
компоненты [116]. Первая из них характеризует регламентированный труд, выполняемый по заданной
технологии или схеме, когда исполнитель не вносит в работу никаких элементов новизны, собственного
творчества. Типичным примером такой деятельности является выполнение рабочим трудовых операций
станочника или сборщика по заранее разработанным технологическим картам или процессам. Вторая
компонента характеризует творческий труд, направленный на создание новых материальных благ или
духовных ценностей, а также новых технологий или методов производства. К творческому относится
труд предпринимателя, изобретателя-рационализатора, научного работника-новатора и др.
Содержание и результаты трудя
Содержание труда различных категорий работников характеризуется совокупностью внутренних и
внешних факторов, определяющих процесс производства соответствующей продукции или услуг. Все
процессы изготовления продукции и выполнения услуг предусматривают взаимодействие технических,
экономических и человеческих факторов, имеют свое конкретное технологическое и трудовое
содержание.
Технологический процесс предусматривает целенаправленное изменение формы, размеров и структуры
предметов труда, превращение исходных материалов в готовую продукцию. Он разрабатывается
специалистами-технологами и осуществляется как при непосредственном участии человеческого
фактора, так и с помощью машин и механизмов. Процессы классифицируются [20, с. 68]:
По источнику энергии технологические процессы следует разделять на активные и пассивные.
Активные процессы протекают под воздействием машинной или человеческой энергии на предмет
труда. Примерами таких процессов служат станочные или сборочные операции, выполняемые как
ручным, так и механизированным способами. Пассивные процессы происходят под воздействием
естественных сил природы и не требуют специального участия человека или машины. Например,
охлаждение металла после его термической обработки, затвердевание строительного фундамента,
старение корпусных деталей. Пассивные или естественные процессы, как видно, не требуют затрат
труда, но протекают длительное время, для сокращения продолжительности которого могут быть
использованы активные технологические методы обработки, скажем, вместо естественного старения
искусственная обработка холодом.
По способу воздействия на предмет труда можно различать механические и аппаратурные
технологические процессы. Механические выполняются с помощью машин или других инструментов,
оказывающих воздействие на изменение формы или состояние материалов. К примеру, изменение вида
и размеров заготовки под воздействием резцов, сверл, фрез и Других режущих инструментов. При
аппаратурных процессах происходит изменение механичес'ких или физико-химических свойств
предметов Под воздействием тепловой энергии, химических реакций, различных Излучений и т.п.
Такие процессы протекают в специальных устройствах иЛи аппаратах — печах, ваннах, сосудах,
камерах и др.
По степени непрерывности технологические процессы бывают дискретные и непрерывные.
Большинство работ на предприятиях и в организациях носят прерывный (дискретный характер) и их
выполнение может на определенный период останавливаться. Непрерывные процессы производятся без
остановки.
По виду продукта труда технологические процессы бывают вещественные и информационные, по
степени участия человека — трудовые и технические, по затратам способностей — умственные и
физические.
Все производственные процессы на предприятиях протекают как совокупность технологических и
трудовых процессов, осуществляемых в результате труда руководителей, специалистов и рабочих.
Совокупный трудовой процесс представляет собой взаимодействие всех работников предприятия,
занятых выполнением своих производственных функций. Простой трудовой процесс характеризуется
совокупностью трудовых приемов или функций, выполняемых отдельным работником на своем рабочем месте. Именно установленные должностные функции, предусмотренные обязанности и
соответствующая технология данного производства определяют содержание труда конкретных
категорий персонала — от руководителя, менеджера высшего звена до рабочего, исполнителя заданной
работы.
Содержание труда каждого работника зависит от того конкретного рабочего места или должности,
какие он занимает, и от их экономический роли в общей производственной системе, организационной
структуре или функциональном аппарате управления предприятием. Чем полнее определены функции
каждого рабочего места на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание
труда каждой категории работников.
В общем виде содержание труда руководителей или менеджеров высшего звена определяется составом
или совокупностью тех основных функций, которые они призваны выполнять в своей организации. В
зарубежном менеджменте высшее руководство осуществляет следующие важнейшие функции [98]:
•
определение обшей цели предприятия и приведение ее в соответствие с меняющимся
состоянием рынка;
•
разработка долгосрочной стратегии развития предприятия и текущее планирование его
деятельности;
■
обоснование соответствующей организационной структуры предприятия и постоянное ее
совершенствование;
•
формулировка производственной политики, установление основных видов и объемов
производства продукции, выполнения услуг;
■
разработка основных направлений проведения научных исследований и выполнения
проектно-конструкторских работ;
•
утверждение общей концепции маркетинга и общих правил закупочной политики;
■
определение общей линии финансовой политики с учетом рыночной конъюнктуры и
платежеспособности предприятия;
•
выработка решений в области кадровой политики и социальной сфере деятельности;
•
координация работы всех подразделений и служб предприятия, а также руководителей
других звеньев управления.
В отечественном менеджменте содержание труда персонала тех или иных категорий также в основном
зависит от установленных функциональных обязанностей. В службах управления персоналом
предприятия в состав основных функций входит обычно комплекс следующих взаимосвязанных видов
деятельности [116]:
1.
Определение потребности в работниках различных категорий, исходя из стратегии
деятельности организации.
2.
Анализ рынка труда и управление полной и эффективной занятостью работников.
3.
Подбор, расстановка и адаптация персонала на производстве.
4.
Планирование карьеры и обеспечение профессионального роста работников.
5.
Создание рациональных условий труда и обеспечение безопасности работы и здоровья
персонала.
6.
Организация трудовых процессов рабочих и разработка нормативов затрат труда.
7.
Анализ использования рабочего времени и фактической занятости персонала на производстве.
8.
Управление производительностью труда на предприятии и оценка использования ресурсов.
9.
Обоснование структуры доходов персонала, выбор форм и систем оплаты труда.
!0. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности на предприятии.
11.
Участие в проведении тарифных соглашений и в разработке коллективных трудовых
договоров.
12.
Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
13.
Развитие партнерских отношений между работниками и работодателем, профилактика и
устранение трудовых конфликтов.
14.
Создание благоприятной трудовой обстановки для рационального использования умственных,
физических и предпринимательских способностей персонала.
■
*
15.
Разработка предложений, направленных на повышение качества работы, уровня жизни и
закрепление персонала на предприятии.
Содержание основных трудовых функций, выполняемых как в целом службой управления персоналом,
так и отдельными сотрудниками, во Многом зависит от объемов производства, размеров предприятия,
сложности продукции, численности и квалификации персонала, степени автоматизации труда и
производства, состояния и места предприятия на Рынке и многих других внутренних и внешних
факторов. Из приведенного Удержания основных трудовых функций службы управления персоналом
Предприятия следует не только важность, но и сложность выполняемой
ими деятельности, связанной с трудом различных категорий работников и требующей учета комплекса
экономических, организационных, технических, психофизиологических, правовых, социальных и
многих других факторов, обеспечивающих высокий конечный результат всего производства и каждого
его работника.
Содержание труда персонала на каждом предприятии должно в наиболее полной степени
соответствовать как внутренним факторам производства, так и внешним требованиям рынка. Всякие
изменения состояния внешней или внутренней среды должны оказывать гибкое воздействие и на
содержание труда работников. На многих японских фирмах разрабатываются специальные программы
изменения общего содержания работы, развития содержательности труда и повышения его результатов.
Они имеют.четко выраженную социальную направленность, способствуют активизации человеческого
фактора. Подобные программы включают целый комплекс социально ориентированной деятельности
организации:
■
наем рабочей силы на определенный период, включая и пожизненный срок работы;
•
формирование многофункционального и высококвалифицированного рабочего, развитие
профессионализма всех работников;
•
создание благоприятных условий для обеспечения удовлетворения работников от самого
процесса труда, сокращение монотонных работ;
■
изменение соотношения возрастных групп в структуре рабочей силы, расширение фронта
наиболее интересных работ для всего персонала;
•
достижение высоких результатов труда на каждом рабочем месте всеми сотрудниками фирмы
[65).
Результаты труда персонала на тех или иных предприятиях могут быть выражены различными
показателями,"характеризующими трудовые достижения отдельных исполнителей или всего коллектива
работников. Труд персонала как целенаправленную экономическую деятельность всего предприятия
или фирмы в конечном виде можно представить величиной совокупного дохода или общей прибыли.
Результаты труда различных категорий персонала определяются такими известными экономическими
показателями, как трудоемкость или зарплатоемкость продукции, продуктивность или эффективность
труда, рентабельность или фондоемкость производства, материалоемкость или капиталоемкость товара,
объем производства или продажи продукции, расход ресурсов или потери времени, качество работы
или условия труда и т.п.
Для оценки результатов труда персонала применяется система трудовых показателей,
характеризующих величину затрат и результатов труда или соотношение между ними на единицу
продукции, одного работника и т.д. Самыми известными в этой системе считаются показатели производительности или продуктивности труда.
Продуктивность труда в общем виде характеризуется соотношением объема произведенной
продукции и затратами трудовых ресурсов. Этот показатель может определять продуктивность любых
экономических ресурсов, скажем, земли, капитала, оборудования, инструмента, материалов и т.д.
Показатель продуктивности или производительности труда служит критерием экономической
эффективности не только той или иной трудовой или производственной деятельности, но и всей
рыночной системы, а также мерилом развития действующей техники и технологии производства,
трудового потенциала и человеческого капитала и, как результат, уровня жизни людей.
Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя методами. Первый
(выработка) позволяет определять количество продукции или объем услуг, произведенных в единицу
рабочего времени, второй (трудоемкость) — величину затрат рабочего времени на изготовление
единицы продукции или работы.
В практической работе предприятий принято рассчитывать уровень абсолютной производительности
труда, характеризующий общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и
оказанных услуг, приходящийся на одного среднесписочного работника:
I
П
т - Вп / рппп
где Пт — годовая производительность труда; Вп — общий годовой объем производства продукции
работ и услуг; Рппп — среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.
Приведенная формула является по своему содержанию универсальной и может быть использована при
оценке результатов труда различных категорий персонала на российских предприятиях и фирмах всех
форм собственности.
Анализ и оценка выполнения работы
Анализ содержания выполняемых работ, действующих на предприятии процессов труда и полученных
результатов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми
ресурсами, рабочей силой, но и рационального расходования всех производственных ресурсов,
сбережения человеческого капитала. Перед всеми категориями работников стоят проблемы снижения
уровня текущих затрат и повышения конечных результатов работы предприятия, какими сейчас для
всех организаций являются общий доход или совокупная прибыль, уровень платежеспособности и
личных доходов работников и др.
В современном производстве основным показателем его экономической эффективности является
высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех организационных
ресурсов, главным образом, трудового потенциала и предпринимательских способностей работников
предприятия. На основе анализа содержания трудовой Деятельности и оценки показателей выполнения
работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы, качество выполнения закрепленных Работ или установленных
должностных функций.
Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы требует,
чтобы руководитель любого уровня управления персоналом знал не TU.II. ко содержание своей работы,
но и всех исполнителей.соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения.
Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной
категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных
рабочих профессий. Разумеется, каждый исполнитель должен также весьма подробно знать цели и
задачи предстоящей работы, технологию и методы се выполнения. Без этого невозможно реализовать
основные функции управления персоналом, обеспечить главное требование рыночной экономики о
рациональном использовании ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего
анализа трудового и технологического содержания работ, выполняемых производственных функций и
должностных обязанностей, требуемых теоретических знаний и практических умений становится
вообще невозможным сам процесс выработки правильных управленческих решений о
профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении
по рабочим местам и т.д.
Анализ и оценка работы каждого сотрудника должны стать основой текущей кадровой политики и
стратегической программы совершенствования управления персоналом всех категорий. Для
определения содержания основных видов трудовой деятельности персонала и важнейших итоговых
результатов может быть использована известная за рубежом так называемая структурнодиагностическая модель управления персоналом [59]. В этой модели содержание и эффективность
деятельности персонала предприятия можно оценить на основе данных анализа рабочих мест, набора
персонала, обучения кадров, соблюдения трудовой дисциплины, результативности труда, планирования
карьеры, оплаты труда и т.д. В качестве основных оценочных критериев эффективности кадровой
политики могут применяться такие показатели, как результативность труда, соблюдение
законодательства, удовлетворенность трудом, наличие прогулов, текучесть кадров, количество
конфликтов и жалоб, частота травматизма и др. Конечные результаты деятельности предприятия
оцениваются показателями конкурентоспособности продукции и услуг. Личные качества работников
характеризуются способностями, образом мышления и склонностями, предпочтениями, интересами и
мотивами и т.д.
Особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения
объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение
следующих основных требований:
1)
обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего
места;
2)
выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей кто, когда и как ее будет
осуществлять;
3)
определение персонально ответственных за проведение оценки труда сотрудников;
4)
5)
6)
сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;
расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;
обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации.
о
В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает
необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и
как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных,
как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые
результаты? Остановимся здесь более подробно на применении таких экономических показателей, как
результативность, продуктивность, эффект и эффективность и методах их практического расчета [55].
Всякий эффект показывает степень достижения некоторого заданного результата: как выполнена
работа по производству товара и услуги, удовлетворяет ли она потребителя и будет ли продана, по
какой цене ее можно продать, какова возможная прибыль? При оценке эффекта происходит обычно
сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном,
заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный
эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда практически возможно, например, в
творческих видах труда. В целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность
между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми
(нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.
Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и
является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если же результат, например,
заданная цель вообще не достигнута, то и эффективность теряет свое положительное экономическое
значение. Показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, к
примеру, рентабельность изделия, труда и производства.
Продуктивность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов.
Она определяется отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида
ресурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей
продуктивности: производительность труда, трудоотдача, капиталоотдача, материалоотдача,
фондоотдача и т.д.
Все вышерассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или
результативность труда и вполне могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала.
Главная же задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или
в
нутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщенного
знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к
суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.
Как показывает опыт, кроме расчетных, могут быть широко использованы и другие известные в
настоящее время методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях. В отечественном и
зарубежном менеджменте получили большое распространение следующие методы [27, 98, 118, 193].
Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным
показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода
работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах
по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого,
удовлетворительно или неудовлетворительно.
Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей.
Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей
работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения
персонала, развитии инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и
повышении результатов работы.
Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем
подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании
своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за
аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники
отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например, лучших — 10, хороших —
20, средних — 40, отстающих — 20, худших — 10.
Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов,
устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития
способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В
современных организациях эти методы используются в основном для выбора работников с лидерскими
способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.
В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые,
нетрадиционные способы оценки персонала. Они предусматривают проведение аттестации работников
не только руководителями, но и самими сотрудниками. В этом случае коллективная оценка сотруднику
рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в
профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению
новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая
всесторонняя аттестация, при которой каждый
сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и
подчиненными.
Выбор метода аттестации сотрудников как и оценка выполнения работы являются для каждой
организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ
содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п.
Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические
цели предприятия, состояние внешней среды, организационную структуру и культуру организации, а
также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового
потенциала, качество и уровень жизни персонала.
Задание Для фирмы-легенды определите следующее:
1.
Виды трудовой деятельности, которые существуют на фирме. Чем характеризуется
технологическое содержание процесса производства? Какие процессы относятся к активным?
2.
Общие функции управленческой деятельности.
3.
В чем конкретно выражается координация работы?
4.
Используется ли самоуправление персонала и в чем оно состоит?
5.
Какие виды деятельности регламентируются?
6.
Как используется творческий потенциал работников?
7.
Кем определяется кадровая политика фирмы?
8.
Какие конкретные виды деятельности осуществляют службы управления персоналом?
9.
От каких факторов зависит содержание основных трудовых функций?
10.
Какие показатели могут быть использованы руководителями фирмы для эценки результатов
труда? Чем характеризуется конечный результат производства? Необходимо ли измерять
продуктивность труда и какими методами следует измерять производительность труда на фирме?
11.
Какие меры вы можете предложить для повышения качества выполняемых работ?
ГЛАВА 3
ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ЧЕЛОВЕКА
Основные требования к персоналу
Главными источниками благосостояния человека и качества жизни людей в цивилизованном мире являются труд и капитал.
Соединяя в процессе производства труд и капитал, человек создает все материальные и духовные ценности! развивает свои
профессиональные способности и трудовой потенциал. В любой экономической системе человек является главной
производительной силой. Люди, персонал служат одновременно важнейшими экономическими ресурсами и основными
факторами производства. Персонал организации, работники предприятия, тесно взаимодействующие между собой в
процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и
формируют свободные экономические отношения как внешние между производителями и потребителями, так и внутренние
между всеми сотрудниками, направленные на созидательную предпринимательскую и организационную работу всей фирмы.
Эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется главным образом созданной системой
управления персоналом, действенность которой зависит, в свою очередь, от вклада всех работников в достижение единой
организационной цели. Система управления персоналом, человеческими ресурсами должна охватывать все процессы и
стадии производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение
как тактических, так и стратегических целей организации, решение как текущих, так и перспективных производственноэкономических задач. Причиной всех недоработок, а равно как и всех достижений, служит работа людей, персонала: в одном
случае несоответствующая основным целям производства, в другом — результативная.
Управление персоналом в любой организации является настолько эффективным, насколько ее сотрудники умело и полно
используют свой трудовой потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в
осуществлении главных экономических и организационных целей, стоящих перед предприятиями или фирмами [193].
Менеджеры по управлению персоналом должны быть наделены такими же должностными функциями и иметь такой же
уровень профессиональной подготовки и производственного опыта, как и руководители различных звеньев управления
производством. Здесь не может не возникнуть ряд важных взаимосвязанных вопросов. Зададимся первым: обладают ли такими полномочиями сотрудники кадровых служб управления на российских предприятиях? Ответ всем ясен: нет, пока не
обладают. Второй вопрос можно сформулировать посложнее: а что будет, если их наделить подобными полномочиями?
Ответ и здесь напрашивается сам собой: да ничего пока не будет, поскольку менеджеров по управлению персоналом
такого ранга у нас очень мало. Чтобы дать ответ на остальные вопросы типа «а где их взять* и «как подготовить»,
рассмотрим вначале группу вопросов о том, каким же основным требованиям должен соответствовать специалист по
менеджменту и какие требования следует вообще предъявлять к персоналу?
Всякий менеджер является прежде всего руководителем, управляющим или просто уполномоченным, заведующим,
начальником,.организатором. Он обеспечивает выполнение работы за счет других людей [22]. Главная задача менеджера —
организовать работу своих сотрудников, обеспечивать руководство не только работой, но и поведением сотрудников.
Поэтому о работе руководителя можно судить не столько о том, что они сами делают, сколько о том, как они побуждают к
работе других исполнителей. Как видно, менеджер в любой организации выполняет несколько важных функций управления.
Во-первых, выступает в качестве организатора, формирующего трудовые отношения сотрудников как внутри своей фирмы,
так и за ее пределами. Первая роль менеджера заключается в том, что он является руководителем коллектива, его лидером. ■
Во-вторых, разрабатывает основные цели и задачи стратегического и тактического развития организации и обеспечивает их
практическое осуществление. Вторая роль менеджера состоит в том, что обеспечивает сбор, преобразование и использование
необходимой информации в деятельности фирмы.
В-третьих, принимает решения по всем видам работы фирмы, распределения ресурсов, управления персоналом и т.д.
Менеджеры по управлению персоналом относятся к функциональным или вспомогательным подразделениям предприятия.
Они не принимают непосредственного участия в его основной производственной деятельности. Решения в сфере управления
персоналом принимают обычно руководители линейных подразделений. Сотрудники службы управления персоналом
выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на новую
должность, увольнении с работы, направлении на обучение, повышении заработной платы и т.п. Среди множества личных и
профессиональных качеств, которыми должны обладать специалисты наших предприятий по управлению персоналом,
можно выделить в современных рыночных условиях следующие четыре важнейших требования [193].
1.
Знание сферы производства. Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о
видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных
клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развития
фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналом, методах экономический оценки затрат и результатов,
организации заработной платы и т.д.
2.
Профессиональные знания в управлении персоналом. Специалисты по
управлению человеческими ресурсами должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким
научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда
и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование
карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.
3.
Лидерство и управление переменами. Служба управления персоналом выполняет ключевую роль в современном
производстве. Все ее сотрудники должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать
стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом,
выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.
4.
Способность к обучению и развитию. В современном производстве происходит непрерывное совершенствование
техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция, внедряются отечественные и
зарубежные научные достижения и передовой опыт. Способность к непрерывному обновлению своих профессиональных
знаний и развитию творческих способностей является важнейшим требованием к специалистам — менеджерам по
управлению человеческими ресурсами. Только те категории персонала могут умело управлять другими людьми в процессе
их трудовой деятельности, которые сами хорошо владеют наукой и искусством управления организацией.
Проведенный анализ основных требований к персоналу менеджеров является основой для разработки квалификационной
характеристики и должностной инструкции, которые представляют собой перечень основных функций и обязанностей,
профессиональных знаний и умений, а также примерный состав выполняемых работ. В этих документах отражается
требуемый уровень квалификации специалистов, необходимые деловые качества, практические уменья самостоятельно и
творчески выполнять свою работу и т.п. В качестве примера приведем фрагмент действующей на американских фирмах
должностной инструкции менеджера-кадровика, в которой содержится перечень основных обязанностей [98]:
- участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки
персонала;
•
доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам для всех уровней организации через
бюллетени, собрания и при личных встречах;
•
проводит собеседования с нанимаемыми на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует
заявления о приеме на работу;
■
вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных
специалистов;
•
совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, включая найм и увольнение;
■
организует обучение персонала, координируя эти мероприятия с руководителями звеньев;
■
устанавливает систему рейтинга служащих и организует оценку трудовой деятельности работников;
•
ведет личные дела персонала фирмы;
•
руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы специалистов;
•
по поручению руководства выполняет.отдельные задания в сфере своей работы.
Существующие на отечественных предприятиях основные должностные требования к персоналу следует более тесно связать
с важнейшими экономическими целями современного производства, уровнем развития трудового потенциала.
Компоненты трудового потенциала
Трудовой потенциал человека характеризуется совокупностью его способностей к экономической деятельности. Между
трудовым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни человека существует прямая зависимость: рост одних
факторов вызывает соответствующие изменения всех остальных. Трудовой потенциал человека имеет свои границы, определяемые его умственными и физическими способностями, нравственными и интеллектуальными качествами и другими
личными характеристиками. Еще Ф.У.Тейлор обратил внимание на тот факт, что «трудность нахождения человека, который
бы соединял в себе разнообразные познания и различные умственные и душевные качества, необходимые для выполнения
всех обязанностей возлагаемых на этих людей (руководителей — авт.), явствует из прилагаемого списка девяти качеств,
требующихся от идеального человека» (175].
Среди основных качеств идеального человека, составляющих человеческий капитал или трудовой потенциал, основатель
научного менеджмента назвал такие, как ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или
сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл, здоровье. По его мнению, люди,
обладающие тремя из перечисленных качеств, могут быть во всякое время наняты в качестве рабочих. Соединив вместе
четыре из этих способностей, можно получить лучше оплачиваемого работника. Человека, объединившего в себе пять
качеств, очень трудно найти, а людей с шестью, семью и восемью видами способностей почти совсем невозможно добыть.
На наш взгляд, из этого следует, во-первых, необходимость бережного использования редких человеческих способностей,
во-вторых, возможность развития трудового потенциала как работника, так и всего персонала той или иной фирмы.
Современный подход к развитию трудового потенциала человека наиболее основательно и полно раскрыт Б. М. Генкиным
(116]. К основным компонентам трудового потенциала им отнесены здоровье, образование, нравственность, творчество,
профессионализм. Все эти характеристики могут быть применены как к отдельному человеку, так и группе людей,
предприятию, региону и всей стране.
Здоровье характеризуется рядом параметров, требующих в общем случае специального медицинского и социально экономического анализа. По определению Всемирной организации здравоохранения, здоровье — это состояние полного физического и
социального благополучия.
'Благополучие ~ это состояние ума, характеризующееся некоторой психической гармонией между способностями,
потребностями и ожиданиями человека и теми требованиями и возможностями, которые предъявляет и предоставляет
окружающая среда. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах и продолжает
ухудшаться. Средняя продолжительность жизни составляет 65 лет. Состояние здоровья значительно сказывается на
эффективности производства и уровне жизни работников.
Образование представляет собой важнейший фактор роста эффективности производства и национального богатства. В
России ухудшается не только состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с
высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов заняты непосредственно инженерной деятельностью. Остальные числятся на должностях рабочих, служащих и др.
Нравственность служит одним из показателей новых трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно
увеличилось число так называемых экономических преступлений, в частности заказных убийств крупных предпринимателей
и руководителей банковских структур.
Профессионализм персонала относится к важнейшим показателям рабочей силы. Однако в России рост квалификации идет
явно замедленными темпами. На предприятиях велика доля рабочих малоквалифицированного труда, особенно низок
уровень профессионализма многих руководителей, в том числе и экономистов — менеджеров.
Творчество работников служит наиболее влиятельным фактором экономического развития страны. Многие
предприниматели, научные работники, рационализаторы и изобретатели вносят заметный вклад в достижение высокой
прибыли и повышение эффективности производства.
Основой развития трудового потенциала работников является совершенствование заложенных природой человеческих
способностей. В процессе трудовой деятельности человеческий потенциал непрерывно развивается. На многих
предприятиях действуют свои системы повышения профессиональной квалификации персонала, расходуются значительные
финансовые средства на поддержание здоровья, создание безопасных условий работы, развитие творческих способностей и
т.п.
Развитие и реализация трудового потенциала человека в очень большой степени зависит от сложившихся экономических
отношений и существующей государственной политики в стране, а также национального богатства и многих других
факторов. Для стран с высоким уровнем благосостояния народа характерна политика, направленная на повышение качества
человеческих ресурсов. Методы осуществления такой политики, хотя и имеют национальные особенности, в целом несут
общие функции: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в
зависимости от его результатов. Однако в России пока отсутствует государственная политика дальнейшего развития науки,
культуры, образования, творчества и других сфер, обеспечивающих высокий уровень развития человеческого капитала,
трудового потенциала людей. Переход к рыночным отношениям в условиях отсутствия государственной политики развития
трудового потенциала, человеческого фактора привел к появлению не только «новых» русских людей, но и к возникновению
новых источников личного богатства. Проведенные Всероссийским центром изучения общественного мнения научные
исследования свидетельствуют о том, что одни и те же качества личности или компоненты трудового потенциала имеют
далеко неодинаковую оценку у зарубежных и отечественных предпринимателей. В табл. 2.2. представлена оценка основных
качеств бизнесмена, характеризующих трудовой потенциал, человеческий капитал и представляющих своего рода
статистический сравнительный портрет среднего российского бизнесмена.
Таблица 2.2
Ранжирование трудового потенциала отечественных и зарубежных предпринимателей*
Основные качества Бизнесмена
Оценка качеств
На западе
В России
Ранг
%
Ранг
%
Деловая хватка
1
52
4
23
Высокий профессионализм
2
52
13
4
Трудолюбие
3
37
10
11
Рационализм
4
37
11
9
Честность, порядочность
5
26
12
6
Инициативность, настойчивость
6
25
9
12
Высший уровень общей культуры
7
19
15
2
Жажда наживы
8
11
1
58
Склонность к благотворительности
9
7
14
3
Склонность к жульничеству
10
3
2
40
Авантюризм
11
3
7
16
Нежелание честно трудиться
12
2
3
31
Неразборчивость в средствах достижения цели
13
2
5
22
Низкий уровень общей культуры
14
1
6
18
Непрофессион ал изм, некомпетентность
15
0
8
13
* Известия, 1994, № 148, с. 8
Как видно из табл. 2.2. сравнительные данные о трудовом потенциале пока не в пользу новых русских бизнесменов.
Главным качеством отечественных предпринимателей является жажда нажИвы, склонность к жульничеству и авантюризм,
тогда как у западных бизнесменов на первых местах, как и должно быть в цивилизованной рыночной экономике, деловая
хватка, высокий профессионализм и трудолюбие. По данным ВЦИОМ, основными причинами появления большого личного
богатства у российских предпринимателей послужили следующие источники:
1.
Перепродажа, спекуляция, воровство, грабеж и махинации — 45%.
2.
Богатое наследство — 13%.
3.
Взяточничество — 10%.
4.
Предприимчивость — 7%.
5.
Экономическая нестабильность — 7%.
6.
Связи — 7%.
Заключительный вывод проведенного исследования состоит в том, что среднестатистический отечественный бизнесмен
выглядит не как трудолюбивый работник, а скорее всего как разбойник с большой дороги. Впрочем россияне не против
богатых миллионеров: 40% так и считают, но при условии, если богатство нажито честным путем.
Труд должен служить основным источником личного богатства и российских предпринимателей, поскольку все
национальное богатство во всем мире достигнуто с помощью труда и капитала. В американском менеджменте от всех
руководителей требуется наличие следующих слагаемых трудового потенциала [27]:
•
способности управлять собой;
•
разумных личных ценностей;
■
четких личных целей;
■
необходимости постоянного личного роста;
•
навыков решать предстоящие проблемы;
■
изобретательности и способности к инновациям;
•
высокой способности влиять на окружающих;
■
знания современных управленческих подходов;
•
способности руководить персоналом;
■
умения обучать и развивать своих подчиненных;
■
способности создавать и развивать рабочие группы.
Все рассмотренные способности человека являются основными компонентами трудового потенциала менеджеров. Они
создают надежную основу для самооценки каждым работником своих управленческих возможностей по отношению к
существующим на предприятиях требованиям к персоналу. При отсутствии у менеджеров каких-либо из этих трудовых
навыков и профессиональных способностей у них возникают определенные ограничения в обеспечении творческой
деятельности в своем подразделении. Развитие этих способностей будет служить росту результативности труда всех
работников как руководителей, так и исполнителей и повышению качества и уровня жизни.
Качество и уровень жизни персонала
Трудовая деятельность человека служит основой создания материальных благ и повышения качества жизни людей. Под
качеством жизни обычно понимается совокупность условий человеческого существования, обеспечивающих получение
необходимых жизненных благ, материального богатства и духовных ценностей. Всякое богатство, как отмечал А. Маршалл,
состоит из вещей, которые люди желают иметь и какие прямо или косвенно удовлетворяют все потребности человека [95].
Необходимые людям вещи или блага подразделяются на материальные и нематериальные
Материальные блага состоят из полезных вещей, товаров и материалов, а также из прав на владение и использование
материальных вещей или на извлечение из прав собственности на свои вещи выгоды как в сегодняшней, так и в завтрашней
жизни (естественные дары природы, земля и вода, воздух и климат, продукты сельского хозяйства и рыболовства, товары
добывающей и перерабатывающей промышленности, здания, машины и инструменты, закладные и другие долговые
обязательства, паи и доли акций в государственных и частных компаниях, патентные и авторские права и другие права
пользования всеми видами личной и интеллектуальной собственности.
Нематериальные блага человека подразделяются на две группы. К одной относятся его собственные качества и способности
к действию и наслаждениям, например, умственные и деловые способности, профессиональное образование и практическое
умение. Все эти блага заключаются в самом человеке и называются внутренними. Во вторую группу включаются внешние
блага, состоящие в наличии хорошей репутации и деловых связей человека и др. Как материальные, так и нематериальные
блага могут быть передаваемыми и непередаваемыми. К первым обычно относятся материальные ценности, а ко вторым —
личные качества и способности, а также деловые связи, благоприятные климатические условия и т.п.
Материальные блага, человеческие качества и климатические условия, какими располагает человек, являются важнейшими
характеристиками качества жизни людей. При научном анализе качества жизни человека следует прежде всего учитывать,
что уровень качества любого объекта или процесса может быть установлен только по отношению к заранее выбранному
эталону, который определяется сложившимися обычаями, правилами, традициями, нормами, стандартами [29]. Относительность оценок качества жизни подтверждается многими примерами. Так, Для большинства среднеобеспеченных людей
богатая жизнь новых русских миллионеров представляется лишь большой роскошью, а для многих Православных и глубоко
верующих людей она кажется не только крайне Неблагополучной, но и неприемлемой и вообще недопустимой. Исходя из
этого, возникает необходимость определения уровня жизни людей по отношению к общественно признанным нормам,
обычаям и традициям, а также к моральным ценностям и личным потребностям, желаниям и притязаниям человека. В цивилизованном мире качество жизни людей в различных странах отличается значительной степенью
неоднородности Возбмем для примера такие основные компоненты материальных благ, как питание, жилье, одежда и пр. В
богатых странах каждая семья имеет свой дом или отдельную квартиру из 5-10 комнат. В Германии, к примеру, на одну
семью приходится в среднем 1,5 легковых автомобиля. А каково положение й России по этим показателям? В большинстве
своем оно по всем из них находится значительно ниже существующих европейских стандартов. Особенно неблагоприятны у
нас показатели средней продолжительности жизни, качественного медицинского обслуживания, состояния окружающей
среды, безопасности жизнедеятельности и многие другие. В последние годы значительно снизился и среднероссийский индекс развития человеческого потенциала. По этому показателю Россия пе-реместиласьза пять лет с начала 90-х годов с 50 на
120 место. Наилучшие показатели имеют Канада, Япония, Соединенные ЧНтаты Америки, Нидерланды, Финляндия и
другие страны.
Средний индекс развития человеческого потенциала рассчитывается по трем показателям, характеризующим ожидаемую
продолжительность жизни, уровень образования-и реальный среднедушевой валовый внутренний продукт.
Индивидуальный индекс по Каждому из этих факторов определяется по следующей формуле:
и
,^пф-пМ[ы)/(пмлх-пмш),
где И,— индекс соответствующего фактора; Пф — фактические значения показателя; ПМ[К — минимальное значение
показателя; Пмдх — максимальное значение показателя.
Индекс ожидаемой продолжительности жизни населения России находится следующим образом. Исходя из фактических
значений продолжительности жизни в начале 90-х годов (Япония — 79 лет, Швеция — 78, Канада и Франция — 77,
Великобритания и США — 76, Чили — 72, Мексика — 70, Россия — 65) были приняты максимальное и минимальное
значение данного фактора соответственно 85 и 25 лет. Тогда первый индекс составит:
И
, - <П« - H^OW - Пмж) = (65 - 25)/(85 - 25) = 0,67.
Индекс уровня образования рассчитывается как средневзвешанная величина из двух индексов, характеризующих
соответственно уровень грамотности (вес 2/3) и долю учащихся в возрасте до 24 лет (вес 1/3). В России уровень грамотности
взрослого населения составляет 98,4%, а доля учащихся в возрасте до 24 лет — 49,1%- Рассчитанные значения этих индексов равны соответственно 0,984 и 0,491. Учитывая весовые их значения получим второй индекс:
И2 = 0,984x0,67 + 0,491x0,33 = 0,82.
Индекс душевого валового внутреннего продукта определяется по сле-
дующим исходным данным. Фактическое среднедушевое значение ВВП в России составило 1044 доллара США.
Максимальное значение этого показателя принято равным 5500, минимальное — 100. В этом случае получим третий индекс:
И
з ™ <ПФ " ПмшИПмлх " nMiN> = U044 - Ю0)/(5500 - 100) - 0,18.
Среднеарифметическое значение индекса развития человеческого потенциала в России будет равно:
Иср = (И, + И2 + И3)/3 = (0,67 + 0,82 + 0,18)/3 = 0,554.
Становится, таким образом, очевидна необходимость дальнейшего развития человеческого потенциала и повышения
качества жизни людей в России. Среди основных факторов, определяющих качество жизни человека, наиболее
существенными являются духовные, экологические, экономические, технологические, политические и др.
Духовные факторы характеризуются системой формирования потребности людей, целями их жизни, ценностными
ориентирами, этическими нормами и т.п. В настоящее время этические проблемы стали особенно важными вследствие
криминализации экономических отношений и беспрецедентного роста преступности. На теневой сектор отечественной
экономики приходится сейчас около половины валового внутреннего продукта. Преступность в мире, по прогнозам
Организации Объединенных Наций, в ближайшее время будет расти в среднем на 5% в год. Необходимы поэтому
действенные государственные меры нравственного оздоровления российской экономики.
Экологические факторы определяются состоянием природы, ее экономическим потенциалом, объемами имеющихся
природных ресурсов, степенью загрязнения земли, водоемов'и воздуха, влиянием окружающей среды на человека.
Количество отходов производственной деятельности ежегодно увеличивается примерно на 5%, а особо опасных — еще
больше. Запасы многих важнейших ресурсов природы при сохранении нынешних тенденций их использования могут
иссякнуть за несколько десятилетий. В этих условиях в России должна действовать известная концепция устойчивого
развития, согласно которой удовлетворение потребностей нынешнего поколения не должно осуществляться за счет
природных ресурсов будущих поколений.
Экономические факторы характеризуются объемами производства товаров и услуг, средствами производства,
эффективностью использования ресурсов, состоянием финансовой системы, уровнем заработной платы работников и
многими другими показателями. Большинство из Приведенных экономических показателей в нашей стране в несколько раз
ниже соответствующих достижений других стран. Например, уровень производительности труда на российских
предприятиях в 2—5 раз ниже, чем На американских фирмах, в значительно большей степени у нас ниже и сРеднегодовые
доходы работников.
Технологические факторы определяются существующими методами
воздействия средств производства на предметы труда, техническими параметрами продукции, технологического
оборудования и материалов, влиянием техники на человека и природу. Низкий уровень отечественных технологий заметно
снижает качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, товаров и услуг.
Политические факторы характеризуются социальными условиями, необходимыми для свободной экономической
деятельности, развития творческих способностей людей, возможностей прямого выражения различных мнений, безопасной
жизни и работы и т.п. В России пока такие условия не созданы, многие институты рыночной экономики не действуют,
отсутствует и программа оздоровления финансового состояния предприятий, стабилизации отечественного производства,
повышения платежеспособности производителей и потребителей, роста качества работы и уровня жизни людей.
В связи с имеющимся значительным отставанием в развитии действующей в России рыночной экономической системы,
которая определяет состояние производства, качество и уровень жизни работников и многих других факторов, по мнению
видных отечественных и зарубежных экономистов необходимо в ближайшее время осуществить реструктуризацию нашей
экономики, се переориентацию, обновление и переоценку, направив все действия персонала на всех уровнях управления на
активизацию человеческого капитала [29].
Реструктуризация предусматривает изменение производственных и организационных структур, в том числе замену и
модернизацию оборудования, улучшение действующей системы управления, состава работников предприятия, систем
обработки информации и т.п.
Переориентация означает изменение профиля производства продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или
изменением общественных условий, в частности, с расширением выпуска продукции
для населения.
Обновление предполагает соответствующие преобразования методов и стилей управления, совершенствование структуры
промышленно-про-изводственного персонала предприятия, делегирование полнож>чий нижестоящим звеньям управления,
расширение прав структурных подразделений предприятия и отдельных работников, стимулирование творческой
активности и трудовой деятельности всего персонала и т.д.
Переоценка ценностей требует определенных изменений в системе экономических целей предприятия, его стратегии и
тактике, организационной культуре, производственно-финансовой деятельности, социальной сфере и службах управления
персоналом.
Основой всех преобразований, необходимых для повышения качества и уровня жизни работников, должно явится
улучшение работы всех категорий персонала на отечественных предприятиях.
Задание
Для фирмы-легенды определите следующее:
1.
В каких сферах производства взаимодействуют работники фирмы и как строятся внутренние отношения всех
категорий персонала?
2.
В чем проявляется результат работы персонала и кто влияет на систему продажи продукции?
3.
Какими основными функциями наделены менеджеры в производстве и какие функции выполняют менеджеры службы
управления персоналом?
4.
Какие требования вы, как руководитель фирмы, считаете необходимым предъявлять к профессиональным знаниям и
умениям менеджера?
5.
Как, по вашему мнению, должна быть составлена квалификационная характеристика специалиста и как можно
представить трудовой потенциал работника?
6.
Каким образом вы предполагаете повышать трудовой потенциал работников, соизмеряя этот процесс с их
индивидуальными качествами, способностями, устремлениями?
7.
Как вы оцениваете свой собственный предпринимательский потенциал?
8.
Можете ли вы оценить качество жизни людей, работающих в фирме и сравнить его с качеством жизни российских
тружеников?
9.
Изменение каких факторов повышает качество жизни работников фирмы и всели факторы вам подвластны?
ГЛАВА 4
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Система организации труда персонала
В рыночной экономике на каждом предприятии должна действовать высокоэффективная система организации труда и
производства, обеспечивающая соответствующую конкурентоспособность выпускаемой продукции и выполняемых, работ
как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Организация труда является составной частью организации производства.
Процесс труда служит подсистемой всех процессов и систем организации производства в реальном пространстве и времени.
Рациональная организация всех производственных систем может быть построена только на базе самых совершенных
подсистем организаций трудовых процессов, потребляющих на свое осуществление наименьшее количество экономических
ресурсов при известных рыночных объемах спроса и предложения на продукцию, работы и услуги.
Важнейшим признаком совершенной организации трудовых процессов и систем управления персоналом является
платежеспособное положение предприятий, обеспечивающее не только производство и продажу продукции, но и
дальнейшее развитие трудового и производственного потенциала. Это означает, что организация труда как
целенаправленная деятельность людей должна в скором времени стать основой цивилизованных рыночных отношений. Чем
совершеннее будет организация труда на предприятиях, тем выше будут и его результаты.
Рационально организованный труд является, как правило, трудом высокопроизводительным и высокоэффективным.
Результаты труда определяют в конечном итоге не только эффективность развития той или иной организационной или
экономической системы в целом, но и трудовую отдачу персонала и уровень жизни людей в частности.
С экономических позиций любой процесс труда включает три основных взаимодействующих между собой элемента:
собственно труд, предметы труда и средства труда. С организационных позиций процесс труда представляет собой
соединение этих разрозненных производственных или экономических факторов в единую систему, именуемую процессом
труда. Рациональная организация труда предполагает такой способ соединения всех элементов трудового процесса в единую
взаимосвязанную систему, при которой будет использовано наименьшее количество ресурсов, то есть рабочей силы,
предметов труда и средств производства. Комплексная система организации труда и производства должна действовать и на
всех предприятиях. В ее состав должны входить следующие десять подсистем организации и управления трудом.
1. Разделение и кооперация труда, правильный выбор формы и виДа которых создает основы для специализации рабочих и
роста их профессиональной квалификации.
2.
Расположение и обслуживание рабочих мест, четкий и постоянный порядок на которых обеспечивает у рабочих
выработку так называемых автоматических навыков выполнения трудовых приемов.
3.
Проектирование трудовых процессов, которое должно строиться на принципах экономии рабочего времени и затрат
энергии человека.
4.
Обоснование трудовых нормативов и норм, требующее установление оптимальных затрат труда на выполнение
работы.
5.
Нормализация условий и интенсивности труда, регламентирующая условия, тяжесть и интенсивность его в
пределах допустимых норм.
6.
Освоение трудовых процессов и норм труда, предусматривающее достижение равновесия фактических и
проектных затрат времени на выполнение работы.
7.
Экономическая оценка затрат и результатов труда, заключающаяся в достижении максимальных результатов при
заданных затратах труда, или минимальных затрат при заданных результатах.
8.
Соблюдение трудовой и производственной дисциплины и регламента работы, которые основаны на выполнении
проектных требований.
9.
Мотивация и стимулирование продуктивности труда, которые предусматривают удовлетворение личного интереса
каждого работника в высокой оплате своего труда.
10.
Разработка системы управления трудовыми процессами, предусматривающей комплексное воздействие
различных факторов на конечные результаты труда и производства.
В совершенствовании организации трудовых процессов в современном производстве все вышеназванные десять подсистем
следует применять последовательно и комплексно на каждом рабочем месте, на всех производственных участках и
предприятиях. Следует особо выделить следующие проблемы.
Во-первых, проблема комплексного проектирования трудовых, технологических и производственных процессов до
настоящего времени не имеет научного решения. В науках как организации труда, так и организации производства
существуют разрозненные рекомендации о проектировании отдельных трудовых и производственных процессов.
Представляется сейчас весьма важным создать научные методы планирования новых и совершенствования действующих
производственных процессов на основе использования стандартов трудовых движений, действий, приемов и комплексов в
сочетании с прогрессивными технологическими способами и методами обработки деталей.
Во-вторых, проблема обоснования трудовых нормативов и норм в условиях перехода к свободным рыночным отношениям
потеряла то приоритетное и организующее значение, которое она имела в централизованной Плановой экономике. По
мнению специалистов НИИ труда, большой УЩерб нашей отечественной науке и практике нанес неоправданный тезис °том,
что эффективную рыночную экономику и организацию труда, производства и управления можно создать без трудовых
нормативов и норм.
Между тем, передовая зарубежная практика убедительно подтверждает, что в мире нет ни одной страны с рыночной
экономикой, в которой бы не применялись нормы труда, причем достаточно жесткие, весьма точные и хорошо
обоснованные. Видимо, нам в скором времени придется вспоминать быстро забытый отечественный опыт в нормировании
труда.
В-третьих, на большинстве наших предприятий до сих пор не созданы нормальные условия труда, уровень его
интенсивности не только не нормализуется, но даже и не оценивается. А ведь давно уже было известно как в теории, так и на
практике, что труд, который не оценивается или оценивается незерно, становится бессмысленным и мало продуктивным.
Поэтому и здесь предстоит большая научная и практическая работа по нормализации интенсивности и повышению
производительности труда на предприятиях.
В-четвертых, в настоящее время на всех отечественных предприяти ях отсутствуют мотивы и стимулы высокоэффективного
труда. Сказывается не только состояние неплатежеспособности многих предприятий, но и низкий уровень минимальной
оплаты и тарифных ставок, значения которых не соответствуют прожиточному минимуму. В связи с несоответствием уровня
оплаты труда на наших предприятиях требованиям рынка считаем не только возможным, но и необходимым поднять его в
самое ближайшее время если и не до стабильного и нормального рыночного значения, равного как в США 5,15 доллара/час,
то хотя бы до нашего прожиточного минимума. Представляется необходимым также внести соответствующие поэтапные
изменения в систему сбора подоходного налога со всех работников предприятий. В качестве первого шага следует отменить
подоходный налог со всех низкооплачиваемых работников, среднемесячная зарплата которых не превышает минимального
прожиточного уровня. Затем следовало бы установить дифференцированную шкалу подоходного налога для всех категорий
работников. Скажем, тем категориям персонала, оплата труда которых регулируется едиными государственными тарифными
ставками, может быть установлена следующая примерная шкала налогов по разрядам: для 1—6 разряда — 0%; 7—12 — 2%;
13—18 — 5%. А для всех остальных высокооплачиваемых категорий, оплата которых регулируется самостоятельно самими
фирмами и не ограничивается никакими ни минимумами, ни максимумами, шкала налога может изменяться в нынешних
пределах: от 12 до 30%. На наш взгляд, рекомендуемые ставки подоходного налога будут экономически более
обоснованными и справедливыми, чем ныне действующие, как по отношению к низкооплачиваемым, так и к
высокооплачиваемым работникам, а также государству, которое тем самым может повысить так называемую
«собираемость» своих налогов.
Наконец, в-пятых, из сказанного вытекает, что сейчас на работающих отечественных предприятиях пока не применяется
комплексная система управления трудовыми, социальными и производственными процессами, что не может не отражаться
как на личных трудовых успехах отдельных категорий персонала и в первую очередь производственны" рабочих, так в
целом и на общей эффективности производства.
Разделение и кооперация труда
Ролевой подход к построению трудовых и производственных процессор в любой организационной системе исходит из того,
что вся совокупность умственных, физических и иных видов деятельности человека должна иметь свое конкретное
содержание, характеризующее сложность и специализацию выполняемых работ, их объем и продолжительность, а также
требующиеся работнику знания, опыт и квалификацию. Производственное поведение каждого работника определяется его
положением на предприятии и местом в организационной системе, а также уровнем развития личных качеств.
Взаимодействие между производственными и личными качествами регулируется действующей системой организации труда
и производства, сложившимися формами разделения и кооперации труда.
Под разделением труда понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производства товаров и
услуг. Оно представляет собой процесс обособления различных видов труда работников и предусматривает специализацию
рабочих мест и персонала на выполнение закрепленных за ними соответствующих функций, работ и операций. Правильное
разделение труда позволяет расставлять категории персонала по рабочим местам с учетом их личных способностей,
профессиональных и деловых качеств и тем самым повысить степень удовлетворенности трудом, снизить утомляемость,
поднять работоспособность и трудовую отдачу работников. Разделение труда способствует росту профессиональных
навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда, сокращению длительности производственного
цикла, ускорению выполнения заказов, снижению издержек, увеличению продаж и т.д.
Различают три основных вида разделения труда: 1) общее разделение труда предусматривает обособление различных видов
деятельности в масштабе всей страны, например, промышленное производство и сельское хозяйство, добывающая и
обрабатывающая промышленность, сфера производства и услуг и т.д., 2) частное — внутри отрасли, к примеру станкостроение, автомобилестроение и т.д., 3) единичное означает разделение труда в рамках предприятия или подразделения.
На предприятиях и организациях существуют несколько форм разделения труда: функциональное, профессиональное,
технологическое, квалификационное и др.
Функциональное разделение труда предусматривает обособление на Предприятиях отдельных работ и категорий персонала в
зависимости от его содержания и функций. На всех промышленных предприятиях принято выделять по содержанию
выполняемых функций и должностных обязанностей несколько видов работ и категорий работников. Наиболее многочисленную функциональную группу персонала представляют рабочие, вЬ1полняюшие на предприятии главную
производственную функцию: изготовление продукции, оказание услуг и исполнение работ. Следует также выделять группу
основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты непосредственно осуществлением основных функций в процессе
Производства товаров, вторые обеспечивают выполнение таких вспомогательных функций, как наладка и ремонт оборудования, контроль продукции и материалов, транспортировка заготовок и
деталей и т.д. По выполняемым функциям выделяют и другие известные на предприятии категории персонала:
руководители, специалисты, служащие, технические специалисты, младший обслуживающий персонал, ученики и др.
Функциональное разделение труда служит основой эффективного использования всех категорий персонала. В ходе
осуществления многообразных производственно-технических, организационно-управленческих, планово-экономических и
многих иных функций необходим в равной мере продуктивный труд всех работников. Специалисты-проектировщики
различных категорий создают конструкцию изделия, разрабатывают технологию его изготовления, осуществляют
организационную подготовку производства. Работники заготовительных, обрабатывающих и сборочных цехов производят
продукцию. Персонал других служб обеспечивает продажу ее на рынке. Многие исполнители занимаются обслуживанием
процессов производства и потребления продукции и услуг. Повышение эффективности функционального разделения труда
предполагает поэтому специализацию рабочих, инженерно-технических работников и служащих на основе четкого
разделения функций маркетинга, проектирования, подготовки производства, планирования, менеджмента, производства товаров и услуг, контроля качества товаров, управления персоналом, ремонта оборудования и т.д. Выполнение работ по тем
или иным функциям создает производственную базу для формирования на предприятии различных профессий и
специальностей.
Профессиональное разделение труда предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в
зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий и специальностей.
Профессия в широком понимании характеризует вид трудовой деятельности человека, например, мастер, экономист,
менеджер, бухгалтер, станочник, кузнец и т.п. Состав профессий на том или ином предприятии определяется конструктивнотехнологической однородностью выпускаемой продукции, применяемыми методами обработки изделий, существующими
формами организации труда и производства и другими признаками. На машиностроительных предприятиях, например,
существуют около сорока профессий по механической обработке металлов: токарь, фрезеровщик, шлифовщик, наладчик,
оператор и т.п. Перечень профессий периодически пересматривается, под воздействием рынка труда появляются новые
специальности, исчезают или изменяются существующие профессии.
Технологическое разделение труда означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на
отдельные стадии, переделы, фазы и операции, закрепляемые за соответствующими исполнителями. В соответствии с
особенностями технологии производства различают предметное и операционное разделение труда. Предметное предполагает закрепление за рабочим комплекса работ или операций, необходимых для получения готового продукта, предмета или
изделия. Операционное основано на выделении отдельных операций и закреплении их за отдельными исполнителями.
Квалификационное разделение труда определяется существующими различиями в сложности и точности выполняемых
технологических процессов, а также в уровне профессионального мастерства, производственного опыта и личных
способностей работников. Это, в свою очередь, предусматривает различие сроков подготовки персонала к выполнению
соответствующих функций. В настоящее время для количественной оценки уровня квалификации персонала различных
категорий используется единая тарифная сетка, включающая IS разрядов сложности работ: для рабочих и служащих с 1 по
10 разряд, специалистов — с 6 по 14, работников творческого труда — с 7 по 17, руководителей подразделений — с 5 по 15,
директоров — с 12 по 18.
Выбор формы разделения труда персонала на предприятии определяется прежде всего типом производства, профилем и
сложностью продукции, технологией и организацией производства. В единичном производстве применяется универсальное
оборудование, маршрутная технология и предметное разделение труда. В массовом — специальные станки, операционная
технология и узкая специализация рабочих. При обосновании наиболее эффективных форм разделения труда в конкретных
условиях производства следует учитывать взаимодействие технических, экономических, психофизиологических и
социальных факторов.
Комплексный подход будет способствовать выбору оптимальных форм разделения труда различных категорий персонала на
всех предприятиях. При этом на основе соответствующих критериев должны быть учтены необходимые ограничения по
всему комплексу факторов. Скажем, в обычных условиях массового производства используется принцип дифференциации
технологических операций, а в единичном — концентрации операций. Отсюда вытекает необходимость весьма точного
обоснования оптимальной формы разделения труда в данных условиях при наличных технических, психофизиологических,
социальных, экономических и других ограничениях.
Технические границы разделения труда обусловлены паспортными или техническими характеристиками применяемого
оборудования, стойкостью режущего инструмента, возможностями используемых приспособлений, основными
эксплуатационными условиями, требованиями рынка и т.д.
Психофизиологические границы определяются личными и профессиональными способностями работника, возможностями
человеческого организма, уровнем трудовой нагрузки и физических усилий, требованиями сохранения здоровья и
работоспособности, условиями безопасности работы и т.п. Необходимость учета психофизиологических ограничений связана с тем, что высокая степень специализации рабочего вызывает монотонность труда и повышенную утомляемость человека.
По данным специальных исследований нормальной психофизиологической границей трудовой Деятельности можно считать
следующие показатели: число элементов в операции — 10, продолжительность повторяющихся операций — 100 сек,
Повторяемость однообразных приемов и действий — 100 раз/час.
Социальные границы характеризуются содержательностью труда, наличием разнообразных и привлекательных работ,
возможностями развития творческих способностей человека, роста профессиональной квалификации, повышения
заработной платы и т.д. ■
Экономические границы отражают влияние выбранной формы разделения труда на конечные результаты трудовой и
производственной деятельности персонала, в частности, на величину суммарных затрат трудовых и материальных ресурсов.
Критерием экономической эффективности труда могут служить минимальные затраты живого и овеществленного труда на
производство единицы продукции, максимальная производительность труда, наименьшая утомляемость работников,
наибольший доход и др. С экономических позиций является необходимым установление границ не только разделения труда,
но и совмещения функций, профессий и специальностей.
Совмещение профессий и функций способствует рациональному использованию как трудовых ресурсов, так и основных
производственных фондов. Это становится возможным, когда исполнитель не обеспечен полной загрузкой на основной
работе в течение рабочего дня. Особым примером совмещения функций можно считать многостаночное обслуживание,
когда рабочий-оператор одновременно занят выполнением работ на нескольких станках-агрегатах. Применение этой формы
совмещения функций возможно при условии, если время машинно-автоматической работы на одном станке больше, чем
время обслуживания других станков. Управление персоналом при многостаночном обслуживании, как видно, предусматривает четкое технологическое разделение труда многостаночников, а также выявление структуры или соотношения
затрат машинного и вспомогательного времени. Только на этой основе можно определить коэффициент занятости рабочего
и обосновать рациональную форму разделения труда и совмещения выполняемых исполнителем функций.
Разделение труда на предприятии неразрывно связано с его кооперацией. Чем глубже разделение труда в той или иной
организации, тем шире его кооперация, чем больше работников заняты выполнением простых трудовых процессов, тем
больше исполнителей необходимо объединить в единый совокупный процесс производства продукции и оказания услуг. Под
кооперацией принято понимать объединение всех категорий персонала для участия в совместной планомерно
организованной трудовой деятельности. Кооперация труда осуществляется на всех уровнях управления: от отдельного
рабочего места, где может быть занято несколько работников, до экономики целой страны или всего мирового хозяйства.
Она представляет собой систему устойчивых трудовых отношений между отдельными исполнителями или
производственными подразделениями в процессе изготовления и продажи продукции. Примерами кооперации могут
служить отдельные рабочие группы (бригады), производственные участки, различные отделы или службы и само
предприятие, объединяющее весь свой персонал для достижения единой экономической цели.
На отечественных предприятиях различают несколько видов про' изводственной кооперации: межцеховая, внутрицеховая,
внутриучастковая. Межцеховая кооперация основывается на разделении производственного процесса между цехами и обеспечивает
взаимодействие персонала по всем стадиям производства продукции. Внутрицеховая кооперация объединяет всех
работников в решении соответствующих производственных задач. Важнейшая задача внутриучастковой кооперации
состоит в создании организационных условий для эффективного взаимодействия всех работников в совместной трудовой
деятельности. На большинстве предприятий наиболее распространенными формами кооперации являются производственные
бригады, объединяющие в свой состав работников различных категорий. В зависимости от профессионального состава
работников различают специализированные и комплексные бригады. Специализированные бригады обычно создаются из
рабочих однородных профессий и специальностей, работающих по единому наряду-заданию, например, по сборке, монтажу
и ремонту оборудования. Комплексные включают рабочих различных профессий, выполняющих законченную технологическую стадию или комплекс единых работ. В таких бригадах создаются необходимые условия для развития творческих
способностей и повышения профессиональной квалификации всех работников.
Рациональное разделение и кооперация труда служат организационной основой эффективного использования в рабочем
процессе всех экономических ресурсов, повышения результатов труда отдельных работников и профессиональных групп.
Как свидетельствует мировой опыт, технологические и организационные нововведения последних лет направлены на
проектирование и развитие групповых форм организации и стимулирования труда. В качестве группы обычно принимается
рабочая бригада, производственный участок, соответствующий центр эффективности, скажем, прибыль — центр, или сама
компания. Многолетняя практика совершенствования организации труда на российских предприятиях, получившая
распространение в компаниях экономически развитых стран, подтверждает высокую эффективность применения
рассмотренных видов и форм разделения и кооперации труда в условиях рыночных отношений.
Проектирование производственных процессов
Проектирование прогрессивной технологи и организации производства должно базироваться на использовании научного
анализа и экономического сравнения разрабатываемых вариантов с заменяемыми. Для этого необходимы научные основы
расчленения технологических и тру-Довых процессов на единых методологических принципах.
Рациональное разделение труда по технологическим признакам может служить базой для научно обоснованного
расчленения выполняемых операций на отдельные трудовые элементы и приемы. Современные производственные процессы
на отечественных предприятиях расчленяются на множество простых элементарных трудовых и технологических процессов.
Обычно каждый производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. Основной
процесс, напри-МеР, машиностроительного производства, в свою очередь, может состоять Из Многочисленных частичных
процессов, имеющих различную структуру,
форму организации и своеобразный характер выполнения. К примеру, изготовление составной части любого изделия
представляет простой технологический процесс. Сборка различных узлов и .машин образует сложный производственный
процесс, который расчленяется на ряд простых процессов, состоящих из последовательно выполняемых технологических
операций, в результате которых из отдельных деталей собирается узел, а из узлов — готовая машина. Следовательно,
важнейшим составным элементом всякого производственного процесса является технологическая операция,
представляющая собой законченную часть технологического процесса, выполняемую на одном рабочем месте.
Технологическая операция должна определять методы обработки предмета труда, необходимое оборудование и оснастку,
требуемую квалификацию рабочего и другие организационные и технические факторы процесса труда. Поэтому правильно
спроектированная технологическая операция служит не только надежной основой научного разделения труда, но и объектом
рациональной организации труда и планирования производства.
В машиностроении в зависимости от степени технологического оснащения производственного процесса необходимо
различать следующие технологические операции: ручные, машинно-ручные, машинные, автоматические, аппаратурные.
В соответствии с Единой системой подготовки производства каждую операцию необходимо подразделять на установы,
переходы, позиции и другие составные элементы, определяющие структуру и содержание трудовых процессов.
Под установом понимают часть технологической операции, выполняемую при неизменном закреплении обрабатываемых
заготовок или собираемых узлов. Границы установа определяются обычно моментами закрепления и снятия детали. Если вся
работа выполняется при одной установке детали, то понятие «установи совпадает с понятием «операция».
Технологический переход представляет законченную часть операции, характеризуемую постоянством применяемого
инструмента и поверхностей, образуемых обработкой или соединяемых при сборке. Всякое изменение одного их этих
факторов определяет появление нового перехода в данной операции. Если обработка поверхности ведется несколькими
инструментами, то такой переход принято называть сложным. Каждый технологический переход может иметь несколько
рабочих ходов.
Рабочий ход характеризует законченную часть технологического перехода, состоящую из однократного перемещения
инструмента вдоль заготовки, сопровождаемого изменением формы, размеров, чистоты поверхности или свойств заготовки.
Примером рабочего хода может служить снятие с помощью резца одного слоя металла с обрабатываемой поверхности.
Вспомогательный переход является законченной частью технологической операции, состоящей из действий рабочего и
оборудования, которые не сопровождаются изменениями формы, размеров и чистоты поверхностей, но необходимы для
выполнения технологического перехода.
Примерами вспомогательного перехода могут служить такие трудовые элементы, как установка заготовок, смена
инструмента, снятие детали и т.д. Как правило, подобные вспомогательные переходы выполняются вручную и являются
главной составной частью трудовых операций.
Позиция — фиксированное положение, занимаемое неизменно закрепленной заготовкой совместно с приспособлением
относительно инструмента или неподвижной части оборудования. Одна установка заготовки может заключать несколько
позиций. К примеру, если на многошпиндельном станке в первом положении прутка производится подрезание торца, во
втором — сверление отверстия, а в третьем — отрезание, то изготовление изделия ведется за один установ в трех позициях.
В данном случае операция включает три технологических перехода. Если же в установе имеется всего одна позиция, то
данные элементы технологической операции совпадают по своему назначению.
При проектировании новых работ и технологических процессов, выполняемых на металлорежущих станках, степень
расчленения каждой технологической операции на установы, переходы и другие элементы в большинстве случаев должна
определяться типом производства, детальностью разработки технологического процесса, применяемыми моделями станков,
конструкцией инструмента выбранными режимами резания и другими техническими и организационными факторами,
которые обычно поддаются точному учету и служат основой для проектирования технологических процессов.
В современном производстве все трудовые процессы принято подразделять на приемы, действия и движения.
Трудовое движение характеризует однократное целенаправленное перемещение рабочих органов человека— рук и ног — к
взаимодействующим в процессе труда предметам. Границей трудового движения являются моменты начала и конца
перемещения рук или ног рабочего к различным предметам. Трудовое движение может сопровождаться поворотом головы
или корпуса. Поэтому следует различать основные и вспомогательные трудовые движения. Основные — это перемещение
рук или ног, вспомогательные — это движения глаз, головы или корпуса, сопутствующие основным рабочим движениям.
Трудовые движения по содержанию могут быть простыми или сложными. Всякое трудовое движение берет начало из
исходной позиции и завершается прикосновением рук или ног к предметам труда. Все вспомогательные движения в
большинстве своем перекрываются основными трудовыми движениями. Трудовые движения по характеру выполнения
Могут быть приноровительными и решительными. Приноровительныс Движения выполняются в замедленном темпе, при
наличии того или Иного контроля, например визуального, а решительные —- автоматически, с высокой скоростью и
точностью. Трудовое движение является исходным универсальным элементом, характеризующем перемещение рук, Йог или
корпуса рабочего при выполнении трудового процесса в различное производственных условиях.
Трудовое действие представляет совокупность трудовых движений рабочего и перемещений предметов, характеризующихся
определенным целевым назначением и постоянством взаимодействующих в процессе труда факторов системы «рабочий —
заготовка — приспособление — инструмент — станок — деталь». Изменение целевой установки или одного из
перечисленных факторов ведет к появлению нового трудового действия: взять предмет, переместить, повернуть и т.д. В
процессе труда соблюдается определенная последовательность в переходе от трудовых действий одного назначения к
трудовым действиям другого назначения. Например, при установке заготовок в приспособление действие «взять предмет*
переходит в действие «переместить предмет», затем следует действие «установить предмет в патроне», «закрепить предмет»
и т.д.
Трудовой прием объединяет законченную часть технологического или вспомогательного перехода, состоящую из
совокупности трудовых действий рабочего и характеризующуюся единством целевого назначения, непрерывностью
выполнения и неизменностью взаимодействующих объектов. Трудовые приемы могут быть основными и
вспомогательными, простыми и сложными. Совокупность трудовых приемов образует группу или комплекс приемов,
например, «установить и снять деталь», в который входят трудовые приемы «установить заготовку» перед обработкой и
«снять деталь» после обработки.
Структура и характеристика основных элементов трудовой операции позволяют иметь единые принципы расчленения
трудового процесса на составные части, дают возможность установить границы отдельных трудовых, технологических и
производственных процессов.
Анализ приведенного состава трудовых движений и действий по назначению подтверждает, что все многообразные
трудовые движения с физиологически обоснованных позиций трудовой деятельности человека можно свести к различному
сочетанию следующих простых трудовых элементов: движение пальцев и кисти руки, движение руки в локтевом суставе,
движение руки в плечевом суставе, комплексные движения рук, ног и корпуса. Одним из возможных ограничений этих
движений в производственных условиях является длина их траектории, расположение
предметов и т.д.
В соответствии с действующими рекомендациями при оптимизации трудовых процессов следует учитывать ограничения по
допустимым формам сочетания движений, их траектории, скорости, темпу, затратам энергии и др.
При заданных ограничениях по интенсивности труда критерием оптимальности трудовых процессов является минимум
затрат рабочего времени tp(X) на выполнение трудовых приемов:
t(X) - tp(X) -> mm.
Если при проектировании трудовых процессов определяется не только состав трудовых движений и действий, их темп и
скорость, но и наиболее эффективное технологическое оснащение рабочего места, то варианты (X) должны сравниваться по критерию минимальных приведенных затрат или минимальной стоимости машиноминуты
работы станка.
Основным методом выбора оптимальных трудовых приемов в современном производстве может стать использование
системы единых микроэлементов времени, темпа, скорости и затрат энергии при заданной технологической оснащенности и
общественно нормальной интенсивности труда на рабочем месте [17].
Проектирование оптимальных трудовых процессов на выполнение самых разнообразных работ основывается на
обязательном соблюдении общих принципов и закономерностей трудовой деятельности человека, а также учете
особенностей техники, технологии и организации рабочего места и других производственных факторов.
К общим принципам проектирования рациональных трудовых процессов относятся следующие:
экономия движений, требующая применения только необходимых, наиболее коротких и быстрых и наименее утомительных
трудовых движений, устранения лишних, ошибочных и поправочных трудовых действий;
непрерывность движений, предусматривающая выполнение трудовых процессов без перерывов и простоев, с
минимальными микропаузами в осуществлении взаимосвязанных трудовых движений и действий;
совмещение движений, предполагающее одновременное участие различных органов рабочего — рук, ног и корпуса в
выполнении трудовых действий;
естественность движений, основанная на наиболее полном учете основных антропометрических данных человека и
биомеханики движений;
стабильность движений, означающая необходимость доведения трудовых движений до уровня автоматизма выполнения
работы;
нормализация интенсивности движений, характеризующая соответствие затрат в пределах общественного нормального
уровня интенсивности труда и темпа работы;
высокая работоспособность человека, заключающаяся в достижении высокой производительности труда в течение
длительного периода работы.
К основным особенностям проектирования трудовых процессов можно отнести такие, как принцип учета основной позы
рабочего, массы перемещаемых предметов, траектории трудовых движений и т.п.
Как общие принципы, так и специфические требования должны наиболее полно учитываться при проектировании трудового
процесса применительно к конкретным техническим, организационным и другим Условиям производства. Следовательно,
при анализе и проектировании всякого трудового процесса и особенно ручных его элементов необходимо Учитывать их
специфику, различать черты и назначение каждого элемента и Применять в каждом случае оптимальные приемы выполнения
работы. ° ходе проектирования трудовых процессов следует избегать всяких из-"Ишних действий, а выбирать только
обоснованные как с технологических, так и с организационных позиций.
При использовании ЭВМ выбор оптимальных трудовых процессов должен предусматривать метод графоаналитической
разработки и регламентации выполняемых действий, установление их последовательности и способов осуществления,
координации в пространстве-и во времени всех взаимосвязанные между собой элементов процессов труда и производства.
Нормирование трудовых процессов
Нормирование труда служит основой организации, планирования и управления производством. Под нормированием
понимается научное обоснование затрат труда на выполнение различных работ. В управлении персоналом находят
применение следующие виды норм труда: время, выработка, обслуживание, численность, управляемость, нормированные
задания. Расчетной базой всех трудовых норм являются нормы времени, характеризующие продолжительность выполнения
различных работ или величину затрат труда (времени) на единицу работы, например, мин/шт.
или час/шт. и т.д.
Применяемые на производстве методы нормирования труда персонала и нормативные материалы должны в условиях рынка
ориентировать каждое предприятие на получение высоких конечных результатов своей производственно-хозяйственной
деятельности. А для этого сами нормы и нормативы должны соответствовать многим требованиям современного рынка.
Прежде всего они должны быть по своим значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными,
объективными и динамичными, едиными и равнонапряженными, а также доступными и удобными при расчетах. Всем
перечисленным требованиям в наиболее полной мере соответствуют нормативы, разработанные на основе анализа и
проектирования содержания выполняемых работ. Рассмотрим основные методы разработки норм и нормативов по степени
убывания их точности и обоснованности: от научных, уточненных — до опытных, укрупненных.
Метод научного обоснования норм и нормативов позволяет учитывать при их установлении комплекс технических,
организационных, экономических, социальных и многих других факторов, оказывающих наибольшее влияние на величину
разрабатываемых норм и нормативов. По своему существу этот метод позволяет в каждом конкретном случае находить
оптимальное значение той или иной нормы при различных вариантах комбинирования используемых ресурсов. При научном
обосновании затрат разнообразных экономических ресурсов любая задача оптимизации величины нормы имеет смысл лишь
тогда, когда объективно существуют альтернативные варианты выполнения работы и соответствующие показатели
расходования предметов труда, средств труда и рабочей силы-Термины «обоснование» или «оптимизация» не могут иметь
никакого иного конструктивного содержания, кроме выбора наилучшего варианта расхода ресурсов из множества тех,
которые проектируются в реальных производственных условиях.
Сущностью научного обоснования нормы трудовых затрат является выбор се оптимального значения и определяющих характеристик технологического процесса и других производственных
ограничений. В связи с тем, что все задачи внутрипроизводственного планирования в условиях рынка в конечном счете
сводятся к получению высоких результатов, основными офаничениями в этом случае должны быть затраты различных
ресурсов. В задачах установления норм времени, например, необходимый результат производства состоит в изготовлении
единицы продукции или выполнении работы с заданными техническими условиями и качественными требованиями. При
обосновании норм обслуживания и численности, форм разделения и кооперации труда основным результатом производства
в общем виде является выполнение программы выпуска продукции или обеспечение планируемого уровня использования
производственной мощности. Объем выпуска продукции в значительной мере определяет специализацию рабочих мест и
систему их обслуживания, а поэтому данный показатель служит одним из ограничений и при установлении норм. В свою
очередь, объем выпуска или предложение зависит от величины рыночного спроса на данную продукцию, работу и услуги, а
также от уровня действующих цен.
При планировании и организации производства все ограничения в задачах оптимизации норм труда можно разделить на
четыре фуппы. Первая определяет рассмотренные выше производственные результаты. Вторая обусловлена участием
человека в процессе труда и характеризует допустимые санитарно-гигиенические, психофизиологические, социальные и
правовые условия труда. Третья группа ограничений включает технические характеристики средств производства и
предметов труда, обеспечивающих заданное качество продукции и нормальные условия эксплуатации оборудования.
Четвертая группа определяет организационно-технические и планово-управленческие услойия производства, регламентирующие занятость производственных ресурсов, количество оборудования, численность персонала и т.д. Рассмотренная система
ограничений определяет область допустимых значений норм затрат ресурсов, а также оптимальные нормы их расходования
при существующей степени ограничений. В общем случае оптимальными или научно обоснованными являются такие из
допустимых вариантов норм и условий их использования, при которых достигается максимальный экономический результат.
Аналитически-расчетный метод основан на расчленении выполняемых работ и расходуемых ресурсов на составные
элементы, анализе условий и состава работ и ресурсов, проектировании рациональных вариантов использования предметов
труда, средств производства и рабочей силы и расчете потребности соответствующих ресурсов для конкретных условий
предприятия. При использовании расчетно-аналитического метода ДЛя установления, допустим, норм затрат труда,
предусматривается сле-ДУющая методика выполнения расчетно-аналитических работ: проводится анализ планируемой
работы по ее структурным элементам; проектируется Рациональный состав трудовых и технологических процессов;
обосновываются требуемые средства труда и технологическая оснастка; выбираются °птимальные режимы работы
оборудования и формы организации труда; рассчитываются затраты основного, вспомогательного и штучного времени на операцию; разрабатываются
организационно-плановые мероприятия по внедрению проектируемых условий и норм на предприятии.
Аналитически-расчетные методы установления норм трудовых затрат имеют в современном производстве наибольшее
распространение. Они служат оснойой правильного планирования и улучшения использования различных ресурсов как в
самом процессе производства продукции, так и на стадии ее проектирования, что является особенно важным в условиях
ограниченности ресурсов на рынке труда и производства.
Аналитически-исследовательский метод применяется для обоснования необходимых норм в условиях действующего
производства на основе проведения наблюдений и экспериментов. По полученным данным разрабатываются
соответствующие нормы. Этот метод позволяет собирать более широкую информацию для разработки и корректировки
норм и нормативов. Однако из-за большой сложности сбора первичных результатов аналитически-исследовательский метод
используется в основном для разработки различных нормативных материалов. Применяемые на предприятиях так
называемые экспериментальные нормативы по методу их установления также относятся к аналитически-исследовательским.
Экспериментальный или опытный метод разработки норм заключается в определении затрат труда, сырья и материалов на
основе данных замеров полезного их расхода, потерь и отходов, определяемых в лабораторных или производственных
условиях. На производстве опытными считаются также нормы, установленные по опыту мастеров, менеджеров, технологов
или других специалистов.
Отчетно-статистический метод заключается в том, что нормы затрат производственных ресурсов устанавливаются на
основе отчетных или статистических данных за прошедший период. Основой таких норм обычно служат сложившиеся за
отчетный период средние фактические затраты ресурсов. Как видно, этот метод устанавливает нормы без расчленения,
анализа и проектирования работы. По своему содержанию данный метод является суммарным и позволяет, в отличие от
аналитического, определять приближенные нормы затрат ресурсов в целом на всю работу или деталь. Такие отчетностатистические нормы не способствуют эффективному использованию ограниченных производственных ресурсов и должны
заменяться на предприятиях аналитически-расчетными или иными обоснованными нормативами. Однако в тех случаях,
когда на том или ином предприятии не представляется возможным устанавливать нормы с помощью аналитических
методов, могут быть использованы опытные или отчетные данные о фактическом удельном расходе разнообразных ресурсов
на производство единицы продукции. Такие нормы можно устанавливать на планируемый год с корректировкой
достигнутого фактического уровня затрат ресурсов в сторону их снижения. При использовании фактических данных и
анализе их динамики за ряд лет необходимо соблюдать два основных требования: 1) собрать наиболее полные и точные
отчетно - статистические данные о фактическом удельном расходе сырья и материалов на единицу продукции или работы; 2)
обеспечить сопоставимость данных расхода ресурсов за короткий период с показателями на планируемый срок.
Кроме рассмотренных аналитических и опытных методов разработки норм и нормативов расхода ресурсов, при
внутрипроизводственном планировании могут быть также использованы микроэлементные или дифференцированные,
укрупненные или сравнительные, прямые или косвенные и другие известные сейчас методы. Нормы затрат ресурсов,
установленные на основе применения того или иного метода, имеют обычно соответствующее название: аналитические,
опытные, типовые, микроэлементные и т.д.
Важное место в совершенствовании методов нормирования труда и повышении уровня научной обоснованности
проектируемых норм занимает система микроэлементных нормативов, представляющая собой исходную базу нормативного
аналитического метода, его особую разновидность. В основе микроэлементного нормирования труда лежит точка зрения о
том, что все самые сложные и разнообразные производственные процессы состоят из различных сочетаний простых
технологических и трудовых элементов.
Основоположником метода микроэлементного нормирования труда в нашей стране является профессор В.М.Иоффе,
создавший в 1930 г. новый метод установления норм на ручные приемы с помощью системы микроэлементных нормативов,
имеющих стандарты длительности трудовых движений двух первичных элементов: взять (взяться) и переместить (вставить,
вынуть, сдвинуть). В этой системе микроэлементов предусматривается, что решительные движения выполняются
бесконтрольно, не требуют внимания или аккуратности, производятся без замедления. Всякий принорови-тельный элемент
состоит из решительного движения и требует при его завершении нескольких приноровительных движений,
корректирующих правильность выполнения основного элемента. Например, приноровительный элемент «взять» включает
решительное движение «протянуть руку» и при-норовительное «взяться», которое замедляется настолько, чтобы перемещаемая рука могла попасть в требуемое положение.
Приноровительные элементы в процессе труда выполняются как замедленными движениями, так и решительными с
последующей их корректировкой. В общем виде каждый приноровительный элемент состоит из одного решительного и
нескольких приноровительных движений:
П = Р + П1, мин,
где П — продолжительность приноровительного трудового движения; Р — длительность решительного движения; П1"—
прибавка на приноро-вительность.
Продолжительность решительных действий в основном определяется расстоянием перемещения рук рабочего и темпом
выполнения работы. Нормативы прибавок на приноровительность выполнения элемента «взять» составляют при удобной
хватке 0,005 мин, неудобной — 0,010 Мин, очень неудобной — 0,015 мин. В. М. Иоффе разработал также мик-роэлементные
нормативы на простейшие умственные приемы. Одно
расчетное действие в уме с однозначными числами оценивается нормативом, равным 0,01мин, один взгляд на предмет в поле
зрения — 0,005 мин. Продолжительность таких расчетно-аналитических действий, как отсчет по шкале, изменяется в
зависимости от требуемой точности в пределах 0,01—0,03 мин.
Опыт многолетнего использования микроэлсментного нормирования труда на московских предприятиях позволил
инженерам Ю.Д-Лигскому и Н.Д.Севастьянову внести существенные поправки как в разработанную В.М.Иоффе теорию, так
и в созданную им систему микроэлементных нормативов. Предложенные авторами нормативы решительных трудовых
движений дают возможность дифференцированно учитывать расстояние перемещения в линейных или угловых единицах,
преодолеваемое усилие или темп выполнения работы и другие производственные показатели.
В зарубежной практике нормирования труда используется несколько различных систем микроэлементных нормативов,
наибольшую известность из которых получила система определения метода и продолжительности работы — МТМ. В этой
системе имеются девятнадцать основных микроэлементов: восемь из них характеризуют движения рук, девять — ног, два —
глаз. Микроэлементные нормативы на отдельные движения учитывают ряд таких переменных факторов, как расстояние и
траектория перемещения, расположение и размеры предмета, способ сочетания микроэлемента с другими:
В отечественной базовой системе микроэлементных нормативов времени, созданной сотрудниками НИИ труда в 1981 г.,
также имеются 19 основных трудовых элементов, на каждый из которых обоснованы с учетом производственных факторов
нормативы затрат времени. Отечественная базовая система микроэлементных нормативов времени предназначена как для
нормирования труда в массовом и крупносерийном производстве, так и для разработки отраслевых и межотраслевых
нормативов времени на трудовые приемы и их комплексы.
Основными недостатками всех систем микроэлементных нормативов, сдерживающими широкое распространение методов
микроэлементного нормирования труда на отечественных предприятиях, являются высокая сложность и трудоемкость
расчетов норм времени, неразработанность методики использования микроэлементов и необоснованность самих систем
нормативов времени, что не может не сказываться и на точности устанавливаемых с их помощью норм труда. Как показал в
своих исследованиях профессор П.Ф.Петроченко, это объясняется тем, что не учитываются микропаузы, фактически
имеющие место при переходе от выполнения движений одного вида к движениям другого вида, отнесением «приноровительных» движений к группе «решительных», а также не совсем четким определением состава движений и субъективным
представлением о необходимости отдельных движений и рациональности их выполнения.
Уровень обоснованности действующих норм в основном определяется используемыми методами нормирования труда. Опыт
свидетельствует, что единство, напряженность и обоснованность норм зависят на практике не только от применяемых
методов их установления, но и многих организационно-экономических факторов: наличия прогрессивных отраслевых и межотраслевых трудовых нормативов,
сложившегося уровня технологии и организации производства и т.д.
Система планово-экономических норм и нормативов, свободно действующая на предприятиях в условиях рыночных
отношений, должна создаваться и функционировать на основе соблюдения следующих основных положений и требований:
•
достижение единства применяемых методов и методик установления затрат ресурсов на производство продукции,
работ и услуг;
■
комплексное формирование нормативной базы для сбалансированного планирования всех показателей
производственно-экономической, социально-трудовой и хозяйственно- финансовой деятельности предприятия;
•
систематическое обновление и обеспечение высокой степени прогрессивности существующих норм и нормативов
на основе отражения в них процессов развития техники, технологии и организации производства;
■
обеспечение сопоставимости и равной напряженности норм и нормативов, формируемых на различных уровнях
планирования и в разных подразделениях предприятий или фирм;
■
применение автоматизированной системы сбора, накопления, разработки и обновления норм и нормативов
расходования производственных ресурсов;
■
стимулирование персонала различных категорий рабочих и специалистов за эффективное использование и
экономию (снижение) расхода ресурсов.
В разработке различных норм и нормативов на предприятиях участвуют соответствующие его функциональные службы и
производственные подразделения. Трудовые нормативы создаются специалистами управлений, отделов и бюро организации
труда предприятий, фирм, цехов и т.д. Материальные — работниками отделов маркетинга, технологии, производства,
инструментов, механики, энергетики и др. Многие экономические нормативы формируются на рынке или регулируются
действующим законодательством: учетные ставки за кредит, минимальный уровень оплаты труда.
Создание и совершенствование нормативной базы на предприятиях и фирмах всех форм собственности, как свидетельствует
отечественный и зарубежный опыт планирования и управления производством, предполагает достаточно высокую
квалификацию специалистов, более широкое использование нормативных методов планирования, улучшение первичного
учета движения ресурсов по стадиям производства, формирование норм и нормативов на основе экономических,
инженерных, организационных и плановых расчетов.
Комплексный, аналитический подход к разработке норм и нормативов служит научной основой повышения точности,
реальности и объективности внутрипроизводственного планирования, взаимоувязывания в единую систему различных
плановых и организационных показателей многофакторной деятельности предприятий и фирм в условиях рыночной
экономики. ,
Организация и обслуживание рабочих мест
Важнейшим звеном системы управления персоналом на предприятии является рабочее место. Оно объединяет в первичную
производственную систему все основные элементы любого процесса труда: рабочую силу, предмет труда и средства
производства. На каждом рабочем месте осуществляется трудовая деятельность человека, производятся необходимые
работы и услуги. С рабочим местом как исходным центром управления персоналом связано осуществление многих функций
современного менеджмента и прежде всего таких, как проектирование и аттестация, разработка технологии и оснастки,
организация трудовых и технологических процессов, планирование численности персонала и его использование,
оперативное планирование и текущее регулирование и ряд других. Поэтому правильная организация и обслуживание
рабочего места относятся на всех предприятиях к числу важнейших экономических задач.
Рабочее место представляет собой зону трудовой деятельности человека или часть производственной площади
(пространства), оснащенную необходимым оборудованием, приспособлениями, инструментами и материалами для
выполнения предусмотренных технологией работ или операций. Все рабочие места должны'быть связаны между собой
действующими на предприятии едиными технологическими или производственными процессами. Необходимое для
осуществления того или иного трудового или технологического процессов количество рабочих мест зависит от содержания
и объема выполняемых работ, уровня квалификации и способностей исполнителя, применяемых форм разделения и кооперации труда и т.д.
В зависимости от принятых форм организации труда и числа исполнителей рабочие места бывают индивидуальные и
коллективные, или групповые. На первом занят один работник, на втором — группа исполнителей, выполняющих одну
работу или операцию. Рабочие места также подразделяются по таким признакам, как профессия исполнителей— станочное,
слесарное, тип производства — единичное, серийное, массовое, вид производственных процессов— основное,
вспомогательное, степень специализации— универсальное, специальное, уровень механизации — автоматизированное,
механизированное, ручное, количество технологического оборудования — одностаночное, многостаночное, место нахождения — в помещении, на открытом воздухе, под землей, условия работы — нормальные, неблагоприятные и др.
Каждое рабочее место должно быть оснащено полным комплектом необходимого основного и вспомогательного
оборудования, режущего и измерительного инструмента, приспособлениями и материалами. К основному оборудованию
относятся станки, машины и механизмы, с помощью которых обеспечивается механическое воздействие на предмет труда. К
вспомогательному — различные устройства и приборы, предназначенные для осуществления основных технологических
процессов. Технологическая оснастка включает разнообразный инструмент и приспособления для закрепления и обработки
деталей. К организационной оснастке относятся все средства для размещения и хранения заготовок, инструментов, изделий, технической документации и др. Производственное пространство, занимаемое рабочим местом, включает рабочую и
вспомогательную зоны.
Рабочая зона — это часть производственного трехмерного пространства, ограниченного крайними точками досягаемости
рук и ног работника. Основное положение исполнителя может смещаться в процессе работы на несколько метров от
условного центра рабочего места, что требует соответствующего расширения рабочей зоны. Здесь располагаются все орудия
труда, постоянно используемые работником в процессе его производственной деятельности. На вспомогательной площади
располагаются все остальные предметы оснащения рабочего места и производственные запасы материала и заготовок, а
также незавершенного производства деталей и готовой продукции.
Рациональная организация каждого рабочего места предусматривает соответствующее его проектирование, планировку и
обслуживание. Проектирование заключается в разработке организационно-технической документации, содержащей
обоснование и расчет основных характеристик рабочего места, схему расположения в пространстве основных элементов
процесса труда, карту организации трудового процесса. Все проектные решения должны предусматривать создание на
рабочем месте благоприятных организационно-технических, санитарно-гигиенических, психофизиологических и других
условий труда, способствующих достижению максимальной работоспособности человека, безопасности работы, снижению
утомляемости и росту продуктивности труда всех работников.
Основными этапами проектирования рабочего места предусматривается проведение следующих работ:
1)
сбор и изучение исходных данных, характеризующих специализацию рабочего места, его производственную
программу, параметры предметов труда, содержание и технологию выполняемой работы;
2)
подбор и обоснование потребности вспомогательного оборудования;
3)
обоснование и расчет необходимой технологической оснастки;
4)
выбор необходимой организационной оснастки для каждого рабочего места;
5)
определение и подбор требуемого количества персонала на проектируемом рабочем месте;
6)
планировка и расположение всех ресурсов на рабочем месте;
7)
художественно-цветовое оформление рабочего места с учетом требований технической эстетики и культуры
производства;
8)
оформление организационного проекта.
Важным этапом проектирования рабочего места является его планировка. Различают общую планировку,
предусматривающую его схематическое размещение в проектируемом подразделении предприятия, а также частную,
которая заключается в разработке схемы рационального размещения всех элементов на конкретном рабочем месте. Схемы
планировок Рабочего места обычно составляются в масштабе 1:100 или 1:200. Планировка рабочего места производится в
определенной последовательности:
• уточняются параметры производственного пространства, в котором предполагается разместить проектируемое рабочее место (размер и конфигурацию площади, наличие колонн и
проездов);
'• наносятся на схему условные изображения основного оборудования с учетом его размеров и требуемых расстояний;
■
выбирается основная рабочая поза исполнителя, исходя из конструкции оборудования и прилагаемых усилий;
•
анализируется содержание труда с учетом взаимодействия основных факторов, продолжительности и частоты
повторения отдельных работ;
•
проводится планировка рабочей зоны/уточняется схема расположения оборудования* рабочего-исполнителя и
предметов труда;
■
выполняется схема расположения вспомогательного оборудования и организационной оснастки;
•
анализируются маршруты движения предметов труда и перемещения рабочего в процессе выполнения работы;
°
•
рассчитывается необходимая производственная площадь для организации рабочего места;
•
уточняется привязка всех элементов рабочего места и корректируются принятые проектные решения.
Более подробные рекомендации о правилах рациональной планировки рабочих мест содержатся в специальной литературе
по управлению персоналом [28, 59, 116]. В современном производстве организация и обслуживание рабочих мест должны
соответствовать всему комплексу технических, организационных, экономических и личных требований персонала. Прежде
всего это касается нормализации условий труда, безопасности работы, сохранения здоровья работников и многих других
человеческих факторов. Поэтому все действующие рабочие места подлежат аттестации на их соответствие существующим
требованиям к технико-технологическому, организационно-экономическому и социально-трудовому уровню. По каждому из
этих уровней анализируются несколько основных показателей, например, производительность оборудования, трудоемкость
работы, интенсивность труда и т.д. На основании проводимого сопоставления фактических показателей с их типовыми или
эталонными значениями может быть установлена одна из трех оценок: 1,0 — соответствует нормативному уровню; 0,5 — не
соответствует, но может быть доведено до требуемого уровня; 0 — не соответствует и подлежит ликвидации. Каждое
рабочее место считается аттестованным при следующих условиях:
•
полностью отсутствуют оценки с нулевым значением;
•
в каждой группе факторов не должно быть больше одной оценки со значением 0,5;
•
средний коэффициент в каждой из комплексных групп не должен быть ниже значения 0,9.
Общая (интегральная) оценка состояния рабочего места определяется как среднеарифметическое значение трех групповых
факторов по следующей формуле:
К— (V
Л- "L*
J- V VI ~~ (JS., т IS.
~ ftJ'J, ОБ
1
2
Л
где КОБ — общий (итоговый) коэффициент аттестации рабочего
места; К,, К2 и К, — средние аттестационные коэффициенты по каждой группе факторов.
Аттестация рабочих мест является важной составной частью программы совершенствования управления персоналом на
каждом предприятии. Анализ конкретного рабочего места дает ответы на следующие вопросы:
•
какие работы и функции выполняются на данном рабочем месте;
■
какие средства труда и производства необходимы на существующем рабочем месте;
•
сколько работников и каких категорий требуется на действующем рабочем месте;
•
как должно быть организовано рабочее место, чтобы обеспечить наиболее благоприятные условия работы;
■
какой режим работы может быть выбран на данном рабочем месте — свободный или регламентированный;
■
какими личностными характеристиками должен обладать данный работник;
•
какая информация о данном рабочем месте может быть использована для управления персоналом.
Многие из этих вопросов, как видно, имеют прямое отношение к совершенствованию управления персоналом и могут быть
использованы при улучшении организации труда на отечественных предприятиях.
Оптимизация условий и интенсивности труда
Важнейшим элементом производственных ресурсов служит труд, в процессе осуществления которого участвуют кадры
работников многих категорий, персонал предприятия. Высокая работоспособность человека и результаты его труда
определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых одно из первых мест занимают условия труда, его
тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное
использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание соответствующих условий для
оптимального расходования рабочей силы, умственных, физических и предпринимательских способностей работников.
В экономической литературе общепризнанного научного понятия «условия труда» применительно к рыночным отношениям
пока не существует. В большинстве отечественных учебников под условиями труда понимается, как предусматривал
действующий стандарт, совокупность Факторов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность и
здоровье человека. Наиболее полное определение условий тРУДа с научных позиций было дано в работах известного
российского Ученого в области организации труда профессора Г.Н.Черкасова. Он впер-вые предложил «под условиями труда
понимать совокупность факторов, определяющих возможности производительного приложения сил работников, т.е. степень
социально-экономической рациональности затрат Жизненных сил для достижения производственных целей».
Под условиями труда необходимо, по нашему мнению, понимать систему взаимодействующих в трудовом процессе
производственных факторов', обеспечивающих наиболее рациональное использование умственных и физических
способностей людей при сохранении их высокой работоспособности в течение длительного периода времени работы. Категорию «условия труда» можно охарактеризовать лишь совокупным воздействием на человека внешних и внутренних
производственных факторов, определяющих уровень производительных затрат труда и непроизводительного потребления
рабочей силы в процессе труда и производства.
Производительные затраты труда, расходование рабочей силы в единицу времени определяют уровень интенсивности труда.
Непроизводительные затраты рабочей силы, расходуемые на преодоление неблагоприятных условий внешней среды,
характеризуют степень тяжести труда. Это означает; что условия труда формируются под совокупным воздействием как
внутренних факторов процесса труда, так и^внешних факторов окружающей среды. Внутренние трудовые факторы
определяют интенсивность труда, внешние производственные факторы — тяжесть труда. При нормальных условиях труда
используются, видимо, только производительные затраты рабочий силы. В случае же отклонения от нормальных условий
труда возникают дополнительные, непроизводительные затраты
рабочей силы.
Очевидна необходимость сокращения непроизводительных трудовых затрат за счет создания нормальных условий труда,
оптимизация основных показателей условий труда на конкретном рабочем месте.
Совокупность основных групп факторов, характеризующих условия труда на рабочем месте, может быть классифицирована
по различным признакам: по содержанию факторов, по месту их возникновения, по функциональному состоянию организма
человека, по уровню интенсивности труда, по классу тяжести труда, по критерию работоспособности человека и др.
Рассмотренные факторы могут служить основой для экономической оценки и оптимизации условий труда на производстве,
уровня его тяжести и степени интенсивности.
Количественная оценка уровня тяжести труда на рабочем месте может быть осуществлена по критерию работоспособности
человека. Тяжесть труда является комплексной характеристикой трудовой деятельности человека. Она определяется по
степени совокупного воздействия производственных условий труда на функциональное состояние организма человека, его
работоспособность, здоровье, процесс воспроизводства рабочей силы и эффективность труда.
В соответствии с принятой в промышленности классификацией степени тяжести труда на рабочем месте все условия
выполнения производственных работ подразделяются на .шесть категорий.
1. Комфортные условия труда, обеспечивающие оптимальные физические, умственные и нервно-эмоциональные нагрузки,
оказывающие тренирующее воздействие на организм человека и способствующие улучшению здоровья, достижению
высокой работоспособности и производительности труда.
2.
Соответствующие нормативам условия труда, которые находятся в пределах требований действующих
санитарных норм, стандартов безопасности труда и физических нормативов и не оказывают влияния на снижение
работоспособности человека и отклонения в состоянии его здоровья в течение всего трудового периода жизни.
3.
Неблагоприятные условия труда, вызывающие повышенные мышечные, психические и нервно-эмоциональные
нагрузки, ухудшение показателей физиологических функций человека и снижение к концу работы производственных
показателей.
4.
Вредные условия труда, приводящие к нарушению динамического рабочего стереотипа, значительному снижению
работоспособности и повышению заболеваемости работающих.
5.
Экстремальные условия труда, при которых в конце рабочей смены у практически здоровых людей могут
формироваться реакции, характерные для патологического функционального состояния организма.
6.
Недопустимые условия труда, работа в которых приводит к быстрому развитию патологических явлений и
тяжелым нарушениям здоровья человека.
По рекомендациям Центрального института труда первая и вторая категории тяжести отнесены к нормальным условиям,
третья — к допустимым, четвертая — к недопустимым и требующим рационализации, пятая и шестая — к недопустимым и
подлежащим ликвидации. Некоторые показатели тяжести труда имеют, например, следующие значения: температура
воздуха на рабочем месте в теплый период года при первой категории — от 18 до 20 , второй — от 21 до 22, третьей — от 23
до 26° С; общая физическая динамическая нагрузка составляет за смену соответственно до 42000, S3000 125000 кгм. Эти
показатели могут служить также основой для оценки степени интенсивности труда рабочих.
Комплексным показателем, характеризующим влияние внутренних факторов условий труда на уровень производительных
затрат рабочей силы в трудовом процессе, является интенсивность труда. Она определяет величину трудовых затрат,
расходуемых на производство продукции и Услуг в единицу рабочего времени. Интенсивность труда взаимосвязана с его
производительностью. Их характеристикой служат затраты труда. Повышение производительности труда означает
уменьшение трудовых затрат на единицу продукции, а повышение интенсивности — увеличение затрат труда в единицу
времени. Процессы, хотя и разные, но тесно связанные между собой. С повышением интенсивности труда на производстве
До нормального уровня, как правило, возрастает и его производительность.
Следовательно, в рыночной экономике критерием нормальной интенсивности труда с экономических позиций может
служить максимально возможная производительность труда при данных производственных условиях и ограничениях,
обеспечивающих сохранение высокой работоспособности человека в течение длительного периода работы. Такой критерий
будет соответствовать не только нормальным условиям труда, но и
ограниченным ресурсам производства, и в первую очередь человеческим факторам, способствовать оптимальному
использованию умственных и физических способностей человека, затрат его рабочей силы в допустимых пределах в
процессе производительного труда.
В общем виде интенсивность труда можно представить отношением производительных его затрат в процессе труда к
продолжительности рабочего времени:
ит - зт/рв,
где Ит — интенсивность труда; Зт — количество затраченного труда; Рв — рабочее время.
Для измерения количества производительно затраченного труда могут быль использованы разнообразные показатели. Это
— собственно затраты труда или рабочего времени, количество выпушенной продукции, расходование рабочей силы,
человеческой энергии, увеличение числа обслуживаемых станков, расширение арены труда, уплотнение рабочего времени,
степень напряженности рабочей силы, регулярность труда, его однообразие, непрерывность и т.д. Некоторые из
перечисленных факторов можно применять для характеристики трудовых затрат с экономических позиций, другие — с
организационных, третьи — с физиологических. В каждом конкретном случае должен быть выбран наиболее объективный
показатель затрат труда.
При оценке интенсивности труда наибольшую научную и практическую сложность представляет собой задача
количественного выражения абсолютных затрат труда в единицу рабочего времени при выполнении разнообразных
трудовых, технологических и производственных процессов. Во-первых, нет пока единого показателя для измерения
величины производительных затрат труда при выполнении различных работ. Во-вторых, отсутствует также единый
методологический подход к самой оценке уровня интенсивности труда. Многие исследователи придерживаются той точки
зрения, что чем больше расход труда, рабочей силы, энергии в единицу времени, тем выше, при прочих равных условиях,
интенсивность труда. Однако имеются и другие взгляды. По мнению профессора В.Г.Макушина, высокий уровень
работоспособности и соответственно интенсивности труда, сопровождается наименьшими затратами энергии человека в
единицу времени. Подобный подход к измерению интенсивности труда усложняет научное и практическое решение этой
проблемы, означает невозможность оценки и нормализации интенсивности труда на производстве, что не соответствует
нынешним требованиям рыночной экономики.
Выполненные в Самарском государственном техническом университете по заказу Волжского автомобильного завода
научные исследования подтверждают возможность практической оценки уровня интенсивности труда рабочих с помощью
следующих экономических показателей [17]:
■ коэффициенты использования рабочего времени, определяющие степень занятости и загрузки рабочего, уровень
плотности, пористости рабочего времени, конденсации труда;
■ нормативы темпа работы или скорости трудовых действий, характеризующие частоту физических или умственных
приемов в единицу рабочего времени;
• показатели разового усилия или массы предметов труда, объема динамической или статической работы, влияющие на
уровень затрат рабочей силы, человеческой энергии при осуществлении трудовых приемов.
В зависимости от принятых исходных показателей учета производительных затрат труда в современном производстве могут
применяться следующие экономические методы оценки интенсивности труда рабочих.
1. Метод определения коэффициента занятости в процессе производительного труда. В общем случае этот коэффициент
относительной интенсивности труда можно рассчитать по формуле:
где К3 — коэффициент занятости рабочего; Т 3 —- фактические производительные затраты времени; Т н — нормативная
продолжительность времени работы.
С учетом принятого масштаба измерения затрат рабочего времени могут быть рассчитаны различные коэффициенты
относительной интенсивности труда: активной занятости в оперативном времени, оперативной занятости в штучном
времени, занятости в такте поточной линии, занятости в цикле многостаночного обслуживания, общей занятости (загрузки) в
смену и др.
2. Метод расчета затрат труда в единицу рабочего времени. С его помощью можно оценить уровень относительной
интенсивности труда при выполнении разнообразных операций на основе отношения фактических затрат труда к
необходимым или обратной их зависимости. С допустимой точностью расчетов за величину необходимых затрат труда
могут быть взяты научно обоснованные нормы времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости и др.
Коэффициент интенсивности труда при использовании, например, нормы времени можно выразить следующим
соотношением:
где Вн — необходимое рабочее время; Вф — фактическое рабочее время.
3. Метод установления темпа или скорости трудовых действий, характеризующий уровень как абсолютной, так и
относительной интенсивности труда при выполнении ручных операций. Коэффициент интенсивности труда определяется
отношением фактических показателей темпа или скорости трудовых действий к нормативным или эталонным значениям:
где Тф — фактический темп работы; Тн — нормативный темп работы.
4. Метод определения объема выполненной механической работы,
характеризующий уровень производительного расходования рабочей
силы, человеческой энергии в единицу времени при осуществлении преимущественно физического труда. Объем
фактически выполненной меха-ниче&кой работы в единицу времени, определяющей уровень абсолютной интенсивности
труда, может быть рассчитан по следующей формуле:
А = PL / t, Ф
где Аф — фактический объем динамической работы, кгм/мин;
Р — разовое усилие или масса предметов, кг; L — длина перемещения предметов или траектории трудовых действий, м; t —
время выполнения работы или трудовых приемов, мин.
Сравнивая фактические и нормативные (допустимые) показатели реализованной в процессе производительного труда
динамической работы, можно рассчитать коэффициент относительной интенсивности труда:
где Ан— нормативная величина динамической работы.
Нормативные показатели физической динамической нагрузки для здоровых мужчин полностью трудоспособного возраста
(от 20 до 50 лет) установлены до 42000 кгм за смену при нагрузке на плечевой пояс и до 83000 — на корпус. Для женщин и
мужчин старше 50 лет допустимые нор-мотивы внешней механической работы принимаются в размере от 35 до 50%
приведенных значений.
В настоящее время нормы допустимых нагрузок для женщин установлены в пределах 10 кг при подъеме и перемещении
тяжестей до двух раз в час, а при постоянной работе с грузом в течение рабочей смены — до 7 кг. Величина допустимой
динамической работы, совершаемой в течение каждого рабочего часа смены, не должна для женщин превышать 1750 кгм
при перемещении груза по рабочей поверхности, а при подъеме груза с пола — 875 кгм.
5. Метод расчета уровня расхода рабочей силы, человеческой энергии в процессе производительного труда,
характеризующих величину энерготрат человека в единицу рабочего времени. С помощью этого метода может быть
рассчитана абсолютная интенсивность при выполнении физически тяжелых работ, учитывающая комплексное воздействие
на ее уровень таких факторов, как масса предметов, трудовое усилие, темп труда, скорость трудовых движений, структура
приемов, а также расход энергии на выполнение статической и нервно-умственной деятельности. Общая величина расхода
производительной энергии в процессе выполнения трудовых операций (в минуту) может быть рассчитана по следующей
зависимости:
м
427
м
где Эм — общая величина энергозатрат в течение одной рабочей минуты, ккал/мин; Р — масса предметов, кг; V — скорость
трудовых
действий; 427 — коэффициент для перевода механической работы в тепловую энергию; П — величина энергии,
расходуемой на выполнение статической работы и нервно -умственную деятельность (0,5 — 1 ккал/мин); *м " вРемя машинно
- автоматической работы, мин.
Расход человеческой энергии в час или смену может быть установлен путем умножения минутных затрат соответственно на
60 или 480 мин. с учетом фактического времени работы или количества изготовленных деталей. Коэффициент
относительной интенсивности труда равен соотношению общих фактических затрат энергии в единицу времени и
нормативных:
к„ - АФ/А„ ■
PV
К = э /э„,'
И
Ф
Н
где Эф — фактическая величина энерготрат; Эн — нормативная величина энерготрат.
Нормативные значения абсолютных энерготрат для мужчин составляют при общей нагрузке на мышцы корпуса до 4,2
ккал/мин, 250 ккал/ час, 1600 ккал/смену, при региональной нагрузке на плечевой пояс соответственно до 2,5, 150, 900. Для
женщин допустимые нагрузки принимаются в пределах от 35 до 50% показателей для мужчин.
6. Метод интегральной оценки уровня интенсивности труда, в основе которого лежит учет экстенсивной и интенсивной
характеристик процесса производительного труда:
К
инт-КэхКи>
где Кэ — коэффициент экстенсивного использования рабочего времени; Ки — коэффициент интенсивного использования
рабочей силы, затрат труда, расхода энергии человека.
На основе расчетов соответствующих коэффициентов все рабочие места можно классифицировать по условиям труда и
уровню интенсивности на три группы: пониженный — до 1,0; нормальный, равный 1,0; повышенный — свыше 1,0.
Нормальная работоспособность человека, как уже указывалось, определяется многими факторами, среди которых видное
место занимают оптимальные условия труда, степень его интенсивности.
Оптимизация условий труда есть функция взаимодействия множественной совокупности объективных и субъективных
факторов, определяющих допустимые уровни тяжести и интенсивности труда, сохранение Длительной работоспособности и
хорошего здоровья человека. Оптимальными можно считать такие условия труда, которые при соблюдении всех
взаимодействующих в трудовом процессе производственно-технических, организационно-технологических, социальноэкономических, медико-биологических, санитарно-гигиенических, психофизиологических, эргономических, эстетических и
иных ограничений способствуют достижению максимальной производительности труда, являющейся критерием нормальной
интенсивности и допустимой тяжести труда.
С учетом существующих в процессе труда основных ограничений использования человеческих ресурсов и допустимых
условий работы задача
оптимизации производственных факторов заключается в определении их конкретных значений из множества допустимых
при соответствии критерию максимальной производительности труда:
Ут(х)< У^П(Ф = 1,2, ...,п), '
где — У Доп допустимые значения производственных факторов; Ф — число производственных факторов.
На практике задача оптимизации условий труда сводится к установлению фактических значений производственных
факторов и их сравнению с допустимыми (нормативными) показателями. При этом фактические данные должны
соответствовать или отклоняться в меньшую сторону от допустимых. Превышение фактическими показателями ихнормативных значений не допускается. Достигается это путем соблюдения установленных значений нормативов условий труда,
уменьшением физических усилий в трудовом процессе, снижением нервно-умственных нагрузок, сокращением расхода
энергозатрат человека, чередованием труда и отдыха и др. Если, к примеру, часовые затраты человеческой энергии оказываются больше 250 ккал, то рабочему необходимо установить дополнительное время на отдых с таким расчетом, чтобы его
общие энергозатраты не превышали норму за час или смену.
При оптимизации условий и интенсивности труда необходимо учитывать влияние на работоспособность человека не только
объективных, но и субъективных факторов. В отличие от объективных показателей, подвергающихся точному или
непосредственному измерению, субъективные данные об условиях труда можно получить по оценкам самих рабочих,
результатам социологического опроса или медицинского обследования. Все показатели, как объективные, так и
субъективные, должны учитываться при проектировании нормальных условий труда.
Создание оптимальных условий труда на производстве— проблема не только важная, но и весьма сложная, требующая
значительных экономических затрат на приведение окружающей производственной среды в состояние нормы. В правовом
государстве при отсутствии нормальных условий труда в производстве на предприятии предприниматели и бизнесмены
вынуждены нести большие расходы на преодоление последствий неблагоприятного воздействия на организм работающего,
снижение работоспособности, рост заболеваемости, текучесть кадров и др.
Следовательно, в решении проблемы оптимизации условий труда и его интенсивности в рыночной экономике
заинтересованы как рабочие, так и предприниматели, руководители предприятий, словом, весь персонал работающих.
Разработанные методы экономической оценки интенсивности труда рабочих, прошедшие практическую апробацию на ВАЗе,
могут быть широко использованы в условиях рыночной экономики для оптимизации уровня интенсивности труда и роста
его производительности.
Задание
Вам предлагается описать организацию труда в фирме-легенде! Необходимо шире взглянуть на эту проблему разделения и
кооперации труда в фирме. Приведенные ниже вопросы помогут вам выполнить это задание. Итак, постарайтесь подробно
осветить следующие вопросы:
1.
Какой вы видите комплексную систему организации труда?
2.
Как организовано разделение труда и какие виды и формы разделения труда могут быть использованы?
3.
Как осуществляется функциональное разделение труда и какие виды работ и категории персонала выделяются по
своим функциям? Как используется профессиональное и технологическое разделение труда?
4.
Что служит для вас критерием оптимального разделения труда?
5.
Как организована кооперация труда и в чем состоит взаимосвязь кооперации с разделением труда?
6.
Применяете ли вы совмещение профессий и функций? В каких случаях вы считаете возможным совмещение
профессий?
7.
Возможно ли многостаночное обслуживание и как его организовать?
8.
Разделяете ли вы производственные процессы на основные и вспомогательные?
9.
Какие принципы вы можете использовать при проектировании трудовых процессов и какие методы нормирования труда
необходимо и возможно применить?
10.
Как нормы труда используются в оценке работы персонала? Какие нормы при этом лучше применять?
11.
Считаете ли вы необходимым производить аттестацию рабочих мест и какие рабочие места не подлежат аттестации?
12.
Какие условия труда на рабочем месте должны быть обеспечены, чем характеризуются внутренние факторы условий
труда и какие условия считаются комфортными? Какое влияние условия труда оказывают на работоспособность сотрудников
фирмы? Какие условия труда вы считаете недопустимыми?
13.
Как вы оцениваете интенсивность труда?
ГЛАВА 5
МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Характеристика потребностей человека
Основой рыночной экономики является свободное производство и потребление материальных благ.
Важнейшей или исходной позицией в рыночных отношениях является необходимость удовлетворения
человеческих нужд или потребностей. На рынке под-нуждой принято понимать чувство ощущаемой
человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды людей многообразны и сложны. К ним
следует отнести основные физиологические нужды человека в пище, одежде, тепле и безопасности, а
также социальные нужды в духовной близости, влиянии и привлекательности и, кроме них, личные
нужды в знаниях, самовыражении и др. Эти нужды не создаются усилиями людей, а являются
исходными составляющими природы человека. Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя
угнетенным и несчастным, склонным к конфликтам. И чем больше для него значит та или иная нужда,
тем больше он переживает, ищет пути достижения своей цели. Неудовлетворенный человек чаще всего
займется поисками способа удовлетворения своей нужды, либо попытается се заглушить. Как правило,
нужда переходит в потребность людей.
Потребность человека характеризует его конкретную нужду, принявшую специфическую форму в
соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Потребности и желания человека очень
разнообразны, но возможности их удовлетворения обычно ограничены. По основным своим признакам
все потребности человека можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие,
положительные и отрицательные, прямые и косвенные, общие и особенные, постоянные и временные,
обычные и чрезвычайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, индивидуальные и
коллективные, частные и государственные и т.д. Конкретные потребности людей выражаются в тех или
иных объектах, позволяющих удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному
укладу данного общества и человека.
По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать
прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар
пропагандируется и рекламируется как средство удовлетворения одной или нескольких специфических
нужд человека. Однако потребитель выбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее
удовлетворение при имеющихся финансовых возможностях. Так потребность в дальнейшем
превращается в спрос или запрос на конкретный товар. Спрос — это потребность, подкрепленная
покупательной способностью людей на определенный товар. На рынке под товаром понимается все то,
что может удовлетворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и
использования или потребления. Чем полнее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше
продукции может выпускать производитель и выше получит он доход или прибыль. Товар как средство
удовлетворения потребностей людей не ограничивается лишь физическими объектами. Товаром можно
считать любое предложение о производстве и потреблении материальных и духовных ценностей,
включая и человеческий капитал или трудовой потенциал человека.
Участие человека в экономической деятельности характеризуется его потребностями и возможностями
их удовлетворения посредством рынка. Каждый человек выступает, с одной стороны, как потребитель
различного рода благ, производимых предприятием, а с другой, как обладатель рабочей силы, знаний,
умений и способностей, необходимых различным предприятиям и организациям для осуществления
своей экономической деятельности. Взаимодействие потребителей и производителей, равновесие
спроса и предложения осуществляется с помощью и посредством системы рынков, включающей не
только рынок потребительских товаров и услуг, но и рынок экономических ресурсов, в том числе —
рынок труда.
На рынке труда величина спроса на рабочую силу определяется потребностями производителей,
количеством выпускаемой продукции, необходимым числом рабочих мест, продуктивностью труда
работников, а предложение— численностью желающих работать, их профессиональноквалификационным составом. На рынке товаров и услуг объем спроса формируется исходя из
потребностей населения в той или иной продукции, а предложение— с учетом имеющихся у
производителей ресурсов, в том числе количества — состава рабочей силы. Следовательно, в том и
другом случае потребности служат основным рыночным регулятором спроса и предложения на труд и
на товар.
Система человеческих потребностей является также основой совершенствования управления
персоналом в современном производстве. Потребности людей определяют не только величину спроса
на тот или иной товар, но и производственное поведение персонала. Одним из первых это заметил
видный классик теории рыночной экономики А.Маршалл. «Жизнь, — писал он, — это поведение
человека и возникающие в связи с ним мысли и чувства. Движимые присущими нашей натуре побуждениями, все мы— знатные и простые, образованные и необразованные, каждый в своем кругу —
стремимся понять закономерности своих поступков и приспособить их для своих собственных целей»
[95]. Силу действующих побудительных мотивов в трудовом поведении человека принято в Условиях
рынка измерять денежной оценкой. Деньги служат вполне сносным мерилом движущей силы большой
части побудительных мотивов, Формирующих образ жизни людей, в том числе и производственное поведение персонала на предприятиях.
Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие
потребности как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе
физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по их происхождению
Ыожно считать психологическими. Первичные потребности заложены в Человеке генетически,
вторичные — появляются с опытом. Вторичные Потребности людей различаются в большей степени,
чем первичные.
Потребности как и мотивы поведения человека невозможно непосредственно наблюдать или измерять.
Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Как установили психологи,
потребности человека служат основным мотивом к определенным его действиям как позитивным, так и
негативным.
Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых
был рассмотрен американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию
потребностей. По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.
1.
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека. Они
включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности
людей.
2.
Потребности в безопасности и уверенности, в будущем определяются необходимостью
защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира,
сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.
3.
Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с
другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность и т.д.
4.
Потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений
человека, уважительного отношения на производстве к персоналу и во всех сферах жизни и т.д.
5.
Потребности самовыражения включают возможность самореализации человека, стремление
его к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей и т.п.
Пути удовлетворения пяти ступеней (уровней) потребностей по Маслоу следующие:
1.
Пища, жилье, одежда, вода, отдых и другие естественные надобности.
2.
Защищенность, уверенность в завтрашнем дне, сохранение устойчивости, доходов и
возможностей.
3.
Общность (групповая), одобрение, дружба, контакт с окружающими.
4.
Профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии
решений, самоуважение, репутация, статус.
5.
Реализация своего потенциала, получение новой информации,
знаний, полномочий и т.д.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу показывает, как потребности воздействуют на
мотивацию человека к труду и как воздействовать на человека, предоставляя ему возможности
удовлетворять свои потребности определенным образом.
При использовании теории Маслоу следует учитывать, что: 1) потребности проявляются по-разному в
зависимости от таких ситуационны* факторов, как содержание работы, положение в организации,
возраст, пол и др.; 2) на практике не наблюдается жесткой иерархии потребностей (пирамиды); 3) удовлетворение более высоких потребностей не обязательно приводит к
ослаблению их воздействия на мотивацию; например, Маслоу считал, что потребность самовыражения
по мере удовлетворения может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию; 4)средства
удовлетворения потребностей можно лишь условно «привязать» к определенной группе потребностей,
на практике то или иное средство направлено на удовлетворение нескольких групп потребностей.
Например, система оплаты труда направлена на удовлетворение всех групп потребностей. Она
позволяет человеку питаться, одеваться и т.д. Стабильный заработок служит гарантией безопасности и
здоровья работнику и членам его семьи, создает уверенность в завтрашнем дне. Человек трудится в
коллективе и вместе со своими коллегами получает заработную плату, результаты его труда зависят от
успехов фирмы и коллектива в целом и это проявляется через оплату труда. Этим подчеркивается
принадлежность работника к коллективу и причастность к общим успехам, результатам. Признание
заслуг работника обычно сопровождается увеличением его заработка. Стремление человека к наиболее
полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков на практике сопровождается
предоставлением работнику соответствующих возможностей и реализация этих устремлений позитивно
отражается на заработке, так как повышает эффективность индивидуального труда и организации в
целом.
В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент
времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является
наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических
потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором
поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Существуют и другие классификации людских потребностей. Одни авторы выделяют такие
человеческие потребности, как существования, связи и роста, другие — достижения, соучастия и
власти. Третьи предлагают двухфакторную схему классификации потребностей людей, включающую
совокупность гигиенических и мотивирующих факторов поведения человека. Все известные схемы
классификации потребностей человека являются в значительной степени общими или даже условными,
так как недостаточно учитывают все индивидуальные потребности различных Категорий персонала. В
принципе, как справедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточно
широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но
четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей лЮдей, по-видимому, просто не
существует [98|.
Теория потребностей, предложенная Клейтоном Альдерфером [27] Исходит из того, что потребности
человека могут быть объединены в три гРУппы: потребности существования; потребности связи;
потребности Роста. Эти группы потребностей достаточно наглядно соотносятся с группами
потребностей теории Маслоу.
Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Аль-дерфера представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Соотношение иерархии потребностей в теориях Маслоу и Альдерфера
Три группы потребностей расположены иерархически. Однако Аль-дерфер считал, что движение идет в
обе стороны, а не только снизу вверх, как в теории Маслоу. Наверх, если не удовлетворена потребность
нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В случае
неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более
низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
Происходит движение от более конкретных потребностей к менее конкретным и, если потребность не
удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, изменяет движение на
противоположное — сверху вниз. Движение вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал
процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в
стремлении удовлетворить
потребность.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные
возможности в мотивировании людей в организации. Если, например, у организации нет достаточных
возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он можете
повышенным интересом переключиться на потребность связи. В данном случае организация сможет
предоставлять ему возможно" сти для удовлетворения данной потребности, увеличивая потенциал
мотивирования конкретного работника (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей
Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности
следующим образом: 1) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека
добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее; 2)по-требность
соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими; 3)
потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в
том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Если
потребности присутствуют у человека, то оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя
его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих
потребностей. Потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.
Члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в
себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, но при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, Наступающего достаточно
быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с
другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем индивидуальный.
Данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к
характеристике отдельных обществ, в которых экономика страны хорошо развивается. Наличие у
работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность.
Люди с высокой потребностью достижения имеют повышению самооценку и соответственно не
склонны ставить трудные цели, их самооценку нужно пытаться корректировать.
Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный
предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако часто люди с
высокой потребностью достижения не реализуют ее в управленческой иерархии, так как на верхних
управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие
цели, нежели те, к которым они готовы. Для людей, занимающихся индивидуальной предпринимательской деятельностью, желательно иметь высокую потребность достижения, но, если человек
работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать проблемы ему и
его окружению.
Работники с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие
отношения в коллективе, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Такие люди
предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им
находиться в активном взаимодействии с людьми (коллегами и клиентами). Им нужно регулярно
получать информацию о реакции окружающих на их действия и активно взаимодействовать с широким
кругом людей.
Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти,
контролировать всё и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от
каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые
связаны с необходимостью выполнять властные функции. Поэтому лица с высокой мотивацией
властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие друг друга группы. Первую группу
составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама
возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и
даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей
позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.
Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы
добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем,
что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При
этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих
целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть
потребность властвования для этих людей -это не стремление к властному самоутверждению ради
удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы,
связанной с решением организационных задач.
Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически.
Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов,
которые различно действуют на человека в
организации.
Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не
может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до
нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назван их факторами неудовлетворенности.
реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются
мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень,
несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем
месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание,
продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства,
отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое
руководство.
Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов,
в основном связанных с окружением — внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников
чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает
состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.
При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное
внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы
устранить эту неудовлетворенность.
Другая группа факторов — удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет)
уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят достижение, признание,
ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает
удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.
Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов,
связанных с содержанием работы — внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают
сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему
выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной
неудовлетворенности.
Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы,
пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности.
Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов — занятие бесперспективное.
Задание
Воспользуйтесь теорией Герцберга для любой ситуации. Вы можете в качестве работы рассмотреть ваш
труд в фирме или вашу учебу.
Оцените величину факторов неудовлетворенности и удовлетворения в относительных единицах
(баллах, процентах) и постройте область действия факторов в форме графика, приведенного на рис. 2.3.
вы можете устроить опрос своих коллег. Тогда уровень фактора может определяться частотой
появления положительных или отрицательных ответов.
Теория ожидания — одна из широко используемых на практике Мотивационных теорий. Она основана
на утверждении, что работник выпол-
Рис. 2.3. Сравнение факторов удовлетворения и неудовлетворенности
няет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его усилия увеличат
вероятность получения вознаграждения.
Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с
разработками Курта Левина [139]. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания
применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума [22], а также
Л. Портера и Э. Лоулера [9S, 139].
В ее основе лежит обший подход к процессу мотивации, который озображен на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Схема процесса мотивации
Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в
организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.
Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:
1)
вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является
стимулирующим фактором;
2)
существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую
активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек
оценивает эту вероятность. Он может прилагать" усилия, если это увеличивает вероятность получения
вознаграждения;
3)
связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует это, он может отказаться от
деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность
вознаграждения.
Таким образом, связь между усилиями и вознаграждением стимулирует труд, но вознаграждают не за
усилия, а за результаты труда. Поэтому на пути к вознаграждению появляются еще два важных рубежа:
I) качественно выполняемая работа как процесс достижения результата и 2) результат труда.
Почему мы выделяем именно качественную работу? Потому, что некачественная работа и малые
усилия обычно приводят к плохому (неудовлетворительному) результату и, как следствие, к наказанию.
Создавая систему мотивации труда (конкретного вида деятельности) необходимо четко уяснить:
1)
какие усилия необходимы и достаточны для качественного выполнения работы;
2)
какую работу можно считать качественной, т.е. потенциально приводящей к
удовлетворительным результатам;
3)
какой результат следует считать удовлетворительным или воспринимается
удовлетворительным, хорошим, отличным. При этом необходимо понимать, что ценность результата
может быть определена только в конкретной ситуации в процессе вовлечения конкретных людей в конкретный трудовой процесс и даже деньги не являются универсальным вознаграждением для всех.
Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от ряда факторов:
1)
способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые
зависят от личных качеств работника и его Подготовки к определенному виду деятельности;
2)
четкости постановки задачи — человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и
выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой,
знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;
3)
ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы сачественно. Недостаточность
ресурсов, их низкое качество может свести на нет усилия работника добиться приемлемого результата и
получить 8ознаграждение, адекватное усилиям.
Оценка способностей и свойств человека должна производиться с Учетом закономерности
неадекватности отображения человека человеком и неадекватности самооценки, невозможности одного
человека постичь Другого человека так же достоверно как самого себя, чтобы принимать
серьезные решения относительно этого человека как относительно самого себя. Работник должен быть
уверен, что существует связь между качеством выполняемой работы и результатом. Сложные системы
вознаграждений, которые непонятны работникам, рождают у них обоснованную или необоснованную
уверенность, что такой связи не существует. Возможны следующие типы результатов:
1)
внутренние результаты, которые являются непосредственным результатом выполнения
работы. Такие результаты рождают внутреннее чувство достижения результата, а не даются извне. К
ним относятся положительные эмоции от выполнения работы;2)
внешние результаты — это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и
вознаграждения (морального или материального).
К внутренним результатам относят: самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над
коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познания нового; чувство выполнения чего-то нужного,
внесения важного вклада в работу; усталость и другие. В своем спектре внутренние чувства могут
изменяться от страдания через безразличие к наслаждению.
К. внешним результатам следует прежде всего отнести: зарплату, премию, доплату, надбавку или их
потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия; разнообразие деятельности; официальное признание
хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление
в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; помощь и поддержка;
предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую
специальность; свободное время и отдых; социальные льготы, обеспечение и наказание; участие в
управлении; участие в собственности; участие в доходах, прибылях фирмы; делегирование полномочий,
увеличение автономности, расширение обязанностей; повышение личной ответственности и
заинтересованности; метод личных планов, кружки качества; учет продолжительности усилий в
системах вознаграждения «за выслугу лет»; развитие соперничества и соревнования; предоставление
творческой работы; гибкие графики работы; комфортные условия труда и отдыха; присвоение званий и
рангов; поощрение создания неформальных групп, их деятельности и участия в решении проблем
производства; личный пример лидера; создание системы страхования работников; создание системы
питания для работников; обучение производственным отношениям; поддержка нормальных отношений
с тем кругом лиц, который является значимым для исполнителя какого-либо действия, установление
отношений с этим кругом лиц в результате выполнения определенного действия, получение новой профессиональной роли, приобретение эксклюзивных прав и т.п., а также возможное отрицательное
значение в оценке внешних «вознаграждений», например, получение дополнительной загрузки,
выключение из определенной группы социального окружения и др.
Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным
удовлетворением наиболее полно отражает модель Нортера-Лоулера (рис. 2.5). Модель имеет широкие
возможности интерпретации. Так, в учебнике [177[ она использована для описания межличностных
отношений.
В модели использованы следующие факторы:
1.
Результаты трудовой деятельности.
2.
Усилия.
3.
Оценка способностей и свойств человека.
4.
Оценка человеком собственной роли.
5.
Внутренние вознаграждения.
6.
Внешние вознаграждения.
7.
Оценка вероятности связи «усилия -вознаграждение».
8.
Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.
9.
Удовлетворение.
10.
Ценность вознаграждения.
Важное значение в выборе правильных мотивирующих воздействий и в межличностных отношениях
имеет закономерность искажения смысла информации, которая проявляется тем больше, чем большее
число людей использует какую-либо информацию на входе и на выходе любого процесса, а также
закономерность психологической самозащиты, которая подчеркивает тот факт, что человек придает
очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на
нее, а ведущим мотивом его социального поведения является сохранение личностью статуса,
собственного достоинства.
Спектр внешних мотивирующих воздействий широк. Их знание, понимание помогает руководителю
верно найти средства мотивации деятельности и удовлетворения потребностей конкретных работников.
Ожидания и представления работника об организационном окружении и его месте в нем определяют
следующие факторы: место индивида в организации; выполняемая работа; желательное
вознаграждение. Ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней предполагают: квалификационные и личностные характеристики, необходимые для выполнения конкретной роли (работы);
требуемый результат работы; возможное вознаграждение.
Согласовать ожидания работника и организации трудно, так как они складываются из множества
отдельных ожиданий. Кроме того, для каждого человека комбинация отдельных ожиданий,
формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна, а структура обобщенного ожидания и относительная степень значимости отдельных ожиданий работника сами зависят
от множества факторов (личностных характеристик, целей, конкретной ситуации, характеристики
организации и др.)-На это согласование должны быть направлены усилия руководителя.
Как упорядочить этот процесс? Можно сформировать группу основных ожиданий индивида, которые
составляют ожидания по поводу: содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и
творческого
характера работы; увлекательности и интенсивности работы; степени независимости, прав и власти на
работе; степени ответственности и риска; престижа и статуса работы; степени включенности работы в
более широкий трудовой процесс; безопасности и комфортности условий на работе; признаний и
поощрения хорошей работы; системы оплаты труда; социальной защищенности и других социальных
благ, предоставляемых организацией; гарантий роста и развития; дисциплины и других нормативных
аспектов, регламентирующих труд и отдых; отношений между членами организации или конкретных
лиц, работающих в организации.
В свою очередь организация ожидает от человека, что он проявит себя как: специалист в определенной
области, обладающий определенными знаниями и квалификацией; член организации (команды),
способствующий успешному функционированию и развитию организации; человек, обладающий
определенными личностными и моральными качествами; член коллектива, способный поддерживать
процессы коммуникаций и хорошие отношения с коллегами; член организации, разделяющий ее
ценности; работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей; человек,
преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; исполнитель определенной работы, готовый
осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне; член организации, способный
занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства
и ответственность; сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и
распоряжениям руководства.
Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет
использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях.
Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают
потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.
Выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг
Другу (рис. 2.6).
Как с теоретических, так и с практических позиций являются особенно важными не только
классификация потребностей, но и обоснование уровня их удовлетворения. В первом отечественном
учебнике по Управлению персоналом профессор Б.М. Генкин предложил выделять относительно
потребностей существования людей три основных уровня их удовлетворения: минимальный,
нормальный, роскошный [116].
Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека
и создает объективную возможность Появления социальных и духовных потребностей. На большинстве
отечественных предприятий до настоящего времени пока даже этот уровень Потребности не обеспечен
для многих категорий работников, о чем свидетельствуют длительные невыплаты зарплаты, наличие
трудовых конфликтов, коллективных забастовок, массовых манифестаций.
Нормальный уровень удовлетворения физиологических потребностей
Рис. 2.6. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации
может быть установлен как объективно, так и субъективно. Объективной оценкой этого уровня может
служить научно обоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере должен
соответствовать минимальный уровень заработной платы.
Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения
физиологических, социальных и духовных потребностей человека. В современных условиях этот
уровень имеют крупнейшие российские предприниматели, члены семьи которых своим укладом жизни
и личным богатством демонстрируют свое высокое положение и превосходство над всеми остальными
людьми.
Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует
общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов.
Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня
развития их личных способностей, а также общих доходов и многих других факторов, которые
необходимо учитывать в действующих на отечественных предприятиях и фирмах системах управления
персоналом.
Основные виды мотивации персонала
Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной.
Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации Совмещение личных
и общественных целей служит научной основой управления персоналом на всех предприятиях и
фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели
является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях
управления.
Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится, как видно, на достижении
общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель
определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот
или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны
правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия
своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого
работника и всего персонала. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения общей
конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой
активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.
Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать
не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного
окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Работник в любой организации
интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными
потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него
потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и
как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он
лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависит
не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация
его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые
результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности
человека на отечественных предприятиях является в нынешних условиях одной из важнейших задач как
управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.
Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе Управления персоналом на каждом
предприятии. Путь к эффективному Управлению персоналом проходит через понимание мотивов
человека к "Трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и
внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на
человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения
соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием или
мотивацией. Взаимодействие мотивов 1 мотивации в трудовой деятельности человека составляет
научную основу управления персоналом.
Как упоминалось выше, в зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два
вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода
процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю,
а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут
побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как
нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование
определенной Мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический
способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов,
например, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера
гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида
мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется
содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать
его природные способности и склонности, та это само по себе является сильнейшим мотивом к
активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть
значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида
деятельности для профессиональной группы работников и т.д.
Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением,
воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные
способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой
стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть
различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на
разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие.
Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или
стимулирование.
Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных
носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия
других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за
его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково
заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть
различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных
подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и
стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких
важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда,
старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
В управлении персоналом на российских предприятиях применяются две основные формы мотивации:
по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно
сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы
сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или
относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной
оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение
к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей
организации.
Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько
действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными
традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по
результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и
традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация,
соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между
сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации,
основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения
сотрудников организации и их конечные результаты деятельности. Среди них важное место занимает
известная теория потребностей, а также теория обогащения труда, ожидания результатов,
справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мЪтивации.
Каждая из этих теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные
психологические и физиологические концепции деятельности персонала. Комплексная процессуальная
теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации
зависит от действия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения.
Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное
соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение
через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько Ценно
вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и
внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает
причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым
элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в
единый комплекс такие Человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и
удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве Позволяет лучше управлять
персоналом всех категорий, обеспечить более
рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.
В отечественной экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А.К.
Гастева о подготовке и выполнении работы и мотивации персонала, основой которых во все времена
являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими
признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать
соблюдение следующих правил «как надо работать» [28):
1.
Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно
сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.
2.
Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для
работы.
3.
На рабочем месте не должно быть ничего лишнего,°чтобы попусту не суетиться и не искать
нужного среди ненужного.
4.
Весь инструмент и приспособления должны быть расположены в определенном и по
возможности навсегда заданном порядке, чтобы все можно было находить наобум.
5.
За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.
6.
По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон
выходящее или сделать сообща, артельно.
7.
Работать нужно как можно ровнее, чтобы не было приливов и отливов.
8.
Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.
9.
Во время работы надо обязательно отдыхать, при тяжелой работе отдых должен быть больше,
при легкой — меньше.
10.
Во время самой работы не надо есть и пить.
11.
Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться
снова.
12.
Когда дело нейдет, надо работу прервать и привести в порядок рабочее место.
13.
Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.
14.
После выполнения работы надо привыкнуть к успеху, снять свое удовлетворение, сделать его
внутренним.
15.
После окончания работы надо все прибрать — и работу, и инструмент и рабочее место.
Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по
результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая
экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий
личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности
любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном
производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.
Задание
На основе полученных знаний выполните систематизацию и объединение в определенную
совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств
удовлетворения потребностей. Это послужит отправной точкой для создания собственной системы
мотивации труда работников фирмы. Вам надлежит составить таблицу, содержащую три колонки:
наименование потребности; формы проявления потребности; средства мотивирования (средства
удовлетворения потребности).
Мотивация и эффективность труда
Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими
показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами
энергии человека, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и
системы управления персоналом на конкретном предприятии определяется степенью достижения
основных экономических и социальных целей. Поэтому в динамичных рыночных отношениях
предприятий, кроме известных общих показателей, следует также использовать систему экономических
нормативов и стандартов или ряд экономических целей и оценочных суждений, которые кратко можно
сформулировать следующим образом |94|:
1)
экономический рост, означающий желание обеспечить производство большего количества и
лучшего качества товаров и услуг;
2)
полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает
и способен работать;
3)
экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме
издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;
4)
экономическая свобода, позволяющая менеджерам и рабочим обладать в своей экономической
деятельности высокой степенью самостоятельности;
5)
справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не
должна пребывать в крайней нищете, когда Другие купаются в роскоши.
Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной
деятельностью и, как правило, достаточно полно отражаются в отчетных данных об итогах финансовой
деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий,
потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности, как отмечалось, очень многообразны и их
значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они
характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе
реализации конкретных стратегий своего развития.
Экономический подход к обоснованию стратегических целей развития предприятия требует микроэкономического анализа и выявления текущих задач всех составных
элементов конкретной производственной или социальной системы. Эффективное функционирование
всякой системы в целом возможно только при определенном сочетании ее целей с задачами входящих в
нее подсистем. Объективные цели организации могут не только не совпадать, но и противоречить
основным задачам отдельных подразделений или конфликтовать с целями различных категорий персо-
нала. Именно подобные незапланированные или скрытые цели фактически управляют деятельностью
трудового коллектива, что приводит на практике к совершенно иным, чем ожидалось, конечным
результатам. Нормальное функционирование конкретной производственной подсистемы, допустим,
цеха, участка или бригады, в рамках общей цели возможно только на основе устранения подобных
скрытых или непредвиденных целей. Поэтому социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте дол&ен быть направлен на формирование такого
комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей
в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Чтобы социальную эффективность
можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо найти способ измерения потребностей
и интересов персонала. Воздействие на социальную эффективность можно оценить и измерить
индикатором — «удовлетворенность персонала своей работой».
Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от
их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и
Мотивационной деятельности. Различная степень удовлетворенности персонала отражает разный
уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия
решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала,
можно считать степень достижения поставленной цели. Социальную эффективность в виде стимулов
можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно
получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении
оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. При достижении
экономической и социальной цели должен быть сохранен баланс интересов персонала и организации.
Он может считаться достигнутым тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым
компромиссное решение как в вопросах производства продукции, так и мотивации персонала.
С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их
трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы
персонала, как работоспособность или возможность и готовность индивида к работе, а также условия
труда. Возможности человека отражают его способности к труду, характеризующиеся уровнем знаний,
умений, здоровьем, выносливостью и многими другими качествами. Готовность к труду относится к
склонностям человека выполнять свою работу, характеризует
зависимость его трудового поведения от мотивации, характера работы, ожидаемого вознаграждения и
т.д. Условия труда включают факторы, которые влияют на результативность работы и находятся вне его
прямого воздействия, к примеру, обрабатываемые материалы, тяжесть предметов и т.д. На
результативность труда персонала оказывают мотивирующее воздействие и такие факторы, как стиль
руководства, четкое осознание цели работы и др. Влияние всех рассмотренных факторов в целом отражается на результатах труда, его продуктивности и эффективнбети.
В системе мотивации трудовой деятельности персонала следует различать два уровня результативности
труда, названные Б.М. Генкиным как приемлемый и стимулирующий [116]. Приемлемый уровень
результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую
действующим нормам труда. Он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не
следует стимулировать. Стимулирующий же уровень представляет степень перевыполнения норм труда
свыше 100%. Для большинства категорий персонала этот уровень может стимулироваться за счет
распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения
производительности труда.
В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом,
составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем
работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и
потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансовоэкономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация
или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или
членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и
групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов
труда, который они считают приемлемым или. возможным при данных трудовых, Мотивационных или
рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно,
определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие
целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат. Стимулирования
требуемого Уровня результативности труда работников можно добиться двумя путями: либо подбирая
персонал с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое
внутреннее удовлетворение Достигаемыми результатами; либо путем внешней мотивации, при которой
происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как
материального, так и морального.
Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из
важнейших задач как применяемых Руководством организации методов мотивации, так и всей
действующей системы управления персоналом. Количественно измерить влияние Мотивационных
процессов на повышение конечных экономических результатов, Рост производительности труда и
удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и
практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований *в
трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и
экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.
В современных условиях, как нам представляется, можно с высокой точностью оценить влияние
мотивации в любой организации по важнейшим показателям финансово-экономической деятельности.
Если предприятие постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы
уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и
результативности работы всего персонала и в целом организации или предприятия. В рыночной
экономике само выживание фирму является важным свидетельством того, что там работает
высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной
выплаты заработной платы всякая организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно
считать наличие высокой оплаты труда персонала на предприятии самой надежной оценкой
эффективности мотивации коллектива работников.
Задание
Вам предлагается сформировать «собственную» систему мотивации персонала фирмы. Для этого
необходимо четко уяснить:
1.
Что представляют собой человеческие потребности? Какие виды потребностей существуют?
Какой теорией (иерархией) потребностей вы готовы воспользоваться? Какие потребности вы считаете
высшими?
2.
Можете ли вы предложить обобщенную концепцию мотивации на основе известных в
отечественном и зарубежном менеджменте теорий мотивации? Считаете ли вы необходимым
использовать теорию обогащения труда?
3.
Выделяете ли вы уровни удовлетворения потребностей?
4.
Как можно измерить минимальный уровень потребности существования человека?
5.
Что для вас означает внутренняя и внешняя мотивация персонала?
6.
Какие методы, формы, средства мотивации персонала вы собираетесь применять?
7.
По каким показателям можно оценить эффективность мотивации персонала и как она влияет на
результаты труда персонала?
8.
Какие экономические цели вы преследуете, создавая и используя систему мотивации работников?
Какие социальные задачи она решает?
9.
Как практически вы собираетесь оценивать уровень воздействия мотивации на персонал
предприятия и измерять уровень удовлетворенности работника результатами своего труда?
Задание носит подготовительный характер. Систему мотивации можно будет расширить и уточнить
после изучения Ч. II гл. б.
ГЛАВА 6
ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
Виды и структура доходов персонала
Важным средством мотивации и стимулирования высокоэффективной трудовой деятельности персонала являются доходы.
Они представляют собой вознаграждение или заработную плату, получаемые работниками за предоставление своей рабочей
силы. На практике заработная плата или доход конкретного работника может принимать форму различных денежных
выплат: месячных окладов, часовых тарифных ставок, премий, комиссионных вознаграждений, гонораров, компенсаций и
т.д. Необходимо также различать номинальную и реальную заработную плату. Номинальная зарплата или доход выражает
общую сумму денег, полученных работником за свой затраченный труд, выполненную работу, оказанную услугу или
отработанное время. Она определяется действующей ставкой заработной платы или ценой рабочей силы за единицу времени
работы: рублей/ час; рублей/деталь; рублей/месяц. Реальная заработная плата — это количество товаров и услуг, которое
можно приобрести на номинальную зарплату при действующих рыночных ценах: количество товаров/сумма денег.
В условиях рыночной экономики наряду с основной заработной платой персонала в зависимости от результатов своего труда
существуют также доходы от собственности. В нашей стране до последнего времени эта форма дохода фактически не
применялась. Однако с расширением выпуска акций и других ценных бумаг распределение результатов труда по собственности с каждым годом расширяется. Поэтому в современных условиях все большую научную значимость приобретает
проблема оптимального сочетания принципов распределения доходов как по труду, так и по собственности или капиталу.
При этом важно обеспечить в том и другом случае не только социальную справедливость, но и экономическую эффективность работы персонала. Дело в том, что рост доходов от неправедно нажитой собственности приводит к усилению
различий в уровне благосостояния, никак не связанных с личными способностями людей и их трудовыми усилиями. Это не
только нарушает сложившиеся представления персонала о социальной справедливости, но и при определенных Условиях
приводит к негативным последствиям для экономики страны, Так как делает неравными стартовые позиции для людей,
принадлежащих к различным имущественным группам [116].
Таким образом, основными источниками дохода работников в рыночной экономике является труд и капитал. Общий доход
персонала включает следующие виды выплат: заработная плата по тарифным ставкам и окладам, дополнительные льготы и
компенсации, стимулирующие надбавки и премии, социальные выплаты, дивиденды и др. Соотношение Между названными
элементами образует структуру доходов или заработной платы отдельных сотрудников и всей организации. Основное место в структуре заработной платы занимает оплата труда
персонала по тарифным ставкам и окладам, на долю которой приходится более 60% дохода. Структура заработной платы в
той или иной организации определяется на основе микроэкономического анализа уровня оплаты труда работников,
существующих доплат, затрат и результатов труда персонала, производительности и рентабельности труда, а также условий
на региональном рынке труда, в частности равновесия спроса и предложения на рабочую силу и т.д. Более сложной
представляется разработка структуры доходов административно-управленческого персонала предприятия, поскольку
помимо самой зарплаты или оклада необходимо также учитывать различные льготы и выплаты, к примеру, от участия в
прибыли, дивиденды по акциям, суммы премий и т.д.
Структура доходов персонала на отечественных предприятиях определяется сотношением трех основных составляющих
заработной платы: тарифных ставок и окладов, доплат и компенсаций, надбавок и премий. Тарифные ставки и оклады
определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы
и соответствующих затратах рабочей силы. Доплаты и компенсации устанавливаются на возмещение дополнительных
затрат рабочей силы при существующих отклонениях условий труда. Надбавки и премии предусматриваются для
стимулирования высокой творческой активности персонала, повышения качества работы, производительности труда и
эффективности производства. Как видно, тарифные ставки выражают цену рабочей силы при нормальных условиях ее
использования. Доплаты и компенсации учитывают повышенные затраты труда, а надбавки и премии предназначаются для
стимулирования личных достижений работников.
В связи с важным значением заработной платы или доходов для каждого работника в отдельности и всего предприятия в
целом представляется необходимым рассмотреть более подробно структуру доходов персонала на российских предприятиях.
В качестве типового модуля можно представить следующие главные составляющие доходов наших работников.
1.
Оплата труда по действующим часовым тарифным ставкам и месячным окладам.
2.
Доплаты за условия труда, сменный режим работы и степень занятости работой.
3.
Надбавки за высокие показатели производительности труда, качества работы и личный вклад в конечные
результаты производства.
4.
Премии за качественное и своевременное выполнение работы и вознаграждение за творческую деятельность.
5.
Социальные выплаты и компенсации по действующим нормативам.
6.
Дивиденды по акциям предприятия.
В соответствии с приведенной структурой доходов остановимся на . содержании каждой статьи типового модуля заработной
платы на отечественных предприятиях.
Статья 1. Тарифные ставки выражают в денежной форме существующий абсолютный размер оплаты труда различных
категорий персонала в единицу времени, как правило, час, день, месяц или год. Поэтому раз-■ дичают часовые, дневные,
месячные и годовые тарифные ставки или оклады работников. Каждое предприятие имеет сейчас право самостоятельно
устанавливать свои тарифные ставки. Однако ставка первого разряда не должна быть меньше установленного минимума
оплаты труда. В связи с несоответствием действующего у нас минимума оплаты труда прожиточному уровню и требованиям
современного рынка к рабочей силе необходимо стремиться к постепенному его повышению до стабильного и нормального
рыночного значения, равного как в США 5,15 доллара/час.
Существующие тарифные ставки должны быть дифференцированы в зависимости от сложности и ответственности
выполняемых персоналом работ и функций. В действующей государственной единой тарифной сетке для всех профессий и
должностей предусмотрено 18 разрядов сложности работ и применяемых тарифных ставок, значения которых регулируются
по соответствующим разрядам следующими тарифными коэффициентами: 1,0; 1,3; 1,69; 1,91; 2,16; 2,44; 2,76; 3,12; 3,53;
3,99; 4,51; 5,1; 5,76; 6,51; 7,36; 8,17; 9,07 и 10,07. С помощью этих коэффициентов регулируются тарифные ставки по
разрядам. Отношение ставки высшего разряда к первому называется диапазоном тарифной сетки. Реальные соотношения в
заработке работников на многих предприятиях, а в особенности руководителей значительно превышают установленный
диапазон дифференциации оплаты труда равный сейчас у нас соотношению 1:10,07.
Статья 2. Доплаты за условия труда предназначены для компенсации затрат физических и умственных сил персонала при
работе в неблагоприятной окружающей среде в пределах до 24% к тарифной ставке. Доплаты за сменность при работе в
вечернюю и ночную смену равны соответственно 20 и 40%. Доплаты за уровень занятости работников могут устанавливаться в пределах от 5 до 15% каждым предприятием по своему усмотрению.
Статья 3. Надбавки за производительность труда выше установленной нормы выработки имеют форму сдельного
приработка. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности производства и за высокое качество продукции
устанавливаются в зависимости от полученной совокупной прибыли или общего дохода предприятия в размере 20—40% к
тарифной ставке.
Статья 4. Премии предусмотрены за качественное и своевременное Выполнение производственных заданий, а также за
личный творческий вклад работников в конечные результаты производства. Их размер обосновывается менеджерами
предприятия.
Статья 5. Социальные выплаты включают частичную или полную оплату расходов персонала по следующим видам:
транспорт, медицинская помощь и лекарства, отпуск и выходные дни, питание во время работы, обучение работников,
страхование жизни, загородные поездки, Материальная помощь и т.д.
Статья 6. Дивиденды по акциям предприятий включают в основном доходы высшего руководства предприятий и фирм.
В соответствии с рассмотренной структурой доходов персонала можно предложить ряд научных рекомендаций,
направленных на повышение стимулирующей роли заработной платы в сфере производственной, экономической и
социальной деятельности предприятия.
Во-первых, речь в начале должна пойти о минимуме заработной платы: каким ему быть и как его обеспечить?
Существующая в России как минимальная, так и средняя заработная плата все время отстает от нормальной цены рабочей
силы. В ходе рыночных преобразований почти ничего не изменилось в системах оплаты: цена рабочей силы выросла
непропорционально мало в сравнении с ростом цен на все экономические ресурсы. Соответственно снизилась и реальная
заработная плата. В то же время на рынке труда в связи с падением объемов 0производетва заметно сократился спрос на
рабочую силу. Поэтому сейчас необходима государственная программа повышения уровня доходов персонала до фактически сложившегося прожиточного уровня. Минимум заработной платы в структуре трудовых доходов наших работников
должен составлять не менее 40—50% как в экономически развитых странах. Это требует уже в настоящее время его
увеличения примерно в 3—5 раз.
Во-вторых, следует также расширить предоставление дополнительных льгот персоналу российских фирм и предприятий. В
связи с неплатежеспособностью многих организаций предусмотренные законом льготы не предоставляются как на малых,
так и на больших предприятиях, в том числе и на многих государственных. Однако для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке труда, все организации должны предоставлять своим сотрудникам весь тот набор льгот, который
установлен действующим законодательством или существующими стандартами нормального качества жизни людей.
В-третьих, доходы всех работников должны быть соответствующим образом связаны с результатом их трудовой
деятельности. Это касается в особенности большинства руководителей, оплата труда которых в десятки раз превышает
средний российский уровень. Нередко доходы, а точнее оклады высших управляющих растут даже при снижении объемов
производства и сокращении численности персонала на руководимых ими фирмах или предприятиях.
Следовательно, система вознаграждения персонала должна на всех предприятиях соответствовать таким экономическим
целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников,
стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.
В распределительных рыночных отношениях, кроме экономических проблем, как видно, существенное значение имеет
также социально-этический аспект. В нынешних условиях он может оказаться важнее экономического. Основное
противоречие между этими аспектами состоит в том, что распределение по результатам труда, не говоря уже о распределении по собственности, ведет к значительному неравенству в доходах, а соответственно и в потреблении и уровне жизни
людей. Это неравенство в определенной степени вызывается существующими различиями в способностях людей, их
социальном положении, близости к власти и т.д. В большинстве развитых зарубежных стран неравенство в доходах компенсируется за счет общественных фондов потребления, а также различных благотворительных фондов, которые в
определенной мере способствуют распределению по потребностям. В России принцип экономической обеспеченности
людей пока слабо действует как в государственной, так и в частной сфере деятельности.
Как свидетельствует мировой опыт последних десятилетий, путь к рациональному распределению доходов лежит не через
уравнивание их на низком уровне потребления, а через такой уровень их дифференциации, который обеспечивает высокие
стимулы к росту эффективности производства и повышению личного благосостояния людей. Основная часть национального
дохода цивилизованных стран распределяется в настоящее время по труду, а не по капиталу. Справедливое вознаграждение
персонала на наших предприятиях, видимо, также возможно при соблюдении таких известных принципов организации
заработной платы, как равная оплата за равный труд, дифференциация зарплаты с учетом личного вклада и многих других
рыночных механизмов.
Формы и системы оплаты труда
Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для
каждого предприятия в условиях свободных рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на
всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей
силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация
работникам затрачиваемых умственных, физических или предпринимательских усилий играет весьма существенную роль в
привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов
в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может
повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой Дисциплины и т.п. В
свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в
открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время
подтверждается реальной Практикой многих российских предприятий.
Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций
осуществляйся с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они
определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности его трудовой деятельности. В
любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им
рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того,
в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную
формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от количества
фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема выполненных работ и услуг.
Повременная форма оплаты труда подразделяется на две основные системы: простую и премиальную. Системы заработной
штаты характеризуют существующие взаимосвязи между такими основными элементами заработной платы, как тарифные
ставки, доплаты, надбавки, премии и др. В отечественном и зарубежном производственном менеджменте различают десятки
систем оплаты труда. Большинство систем заработной платы, применяемых на предприятиях развитых стран,
рассматриваются как «ноу-хау» и потому недостаточно публикуются в открытой научной печати. Общей мировой
тенденцией совершенствования систем оплаты и стимулирования труда персонала является в настоящее время расширение
сферы применения повременных систем в сочетании с доплатами за выполнение нормированных заданий и премиями за
личный вклад сотрудника в увеличение дохода фирмы.
Простая повременная система предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности
времени его работы за тот или иной период: час, день, неделю или месяц. Определение общего дохода может производиться
с использованием часовых, дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов. При почасовой оплате
вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов, при
поденной ~- дневной ставки на число отработанных смен (дней). При помесячной работнику устанавливается твердый
месячный оклад, выплачиваемый полностью независимо от числа календарных дней в данном месяце. Простая повременная
оплата в основном стимулирует работника на повышение тарифного разряда или должности, поскольку общая сумма дохода
определяется главным образом уровнем квалификации исполнителя. На качество и продуктивность работы персонала она
оказывает слабое стимулирующее воздействие.
Повременно-премиальная система оплаты труда персонала, кроме тарифной части, включает различные виды премий,
скажем, за выполнение установленного объема работы в срок и с высоким качеством и ДР-Она широко применяется для
вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, а также других исполнителей, занятых осуществлением
регламентированной трудовой деятельности. К примеру, на автоматических поточных линиях, в аппаратурных процессах,
где основной функцией является строгое соблюдение технологических процессов и трудовых приемов, повременно-премиальная система является преобладающей в оплате труда персонала. Этой системой
предусматривается установление на выполнение работ норм труда или нормированных заданий, определяющих затраты или
результаты труда одного работника или группы за час, день или месяц. За выполнение или перевыполнение заданий с
высоким качеством работы исполнителям выплачивается премия в размере 20—40% к тарифной ставке. Применение
повременно-премиальной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению
результативности труда персонала.
Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную,
прогрессивную и аккордную. Сдельную форму целесообразно применять в тех случаях, когда объем производства
продукции, выполнения работ или услуг может существенно изменяться в зависимости от индивидуальных различий
работающих. Доход работника при всех сдельных системах оплаты труда определяется умножением расценки на объем
изготовленной продукции. Расценка представляет произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду
сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени. Ставки и нормы времени должны быть
выражены в одинаковых единицах времени, например, рублей/час и час/ шт. Эффективность применения всех сдельных
систем зависит прежде всего от качества норм труда и точности учета их выполнения и многих других факторов, действие
которых тесно связано с используемой разновидностью данной формы оплаты труда.
Прямая сдельная система оплаты труда персонала устанавливает соответствующую зависимость вознаграждения от объема
произведенной продукции или сделанной работы. Эта система может применяться там, где увеличение выпуска продукции
зависит в основном от рабочего, где труд исполнителя нормируется, где на первый план выдвигается необходимость
расширения производства продукции и услуг. Однако данная система мало стимулирует исполнителя повышать качество
продукции, экономно расходовать ограниченные производственные ресурсы, добиваться высоких коллективных результатов
труда и т.п. Поэтому ее применение в конкретных производственных условиях должно быть в каждом случае экономически
обосновано: индивидуальные достижения работника должны способствовать улучшению конечных результатов всей
организации или фирмы.
Косвенная сдельная система применяется при вознаграждении тех групп вспомогательных или обслуживающих рабочих,
труд которых оказывает существенное влияние на результаты основных исполнителей. По Данной системе может
стимулироваться эффективность работы наладчика, доход которого будет зависеть от суммарных результатов обслуживаемых им рабочих-станочников. Эта система мотивирует заинтересованность наладчика в улучшении обслуживания станков,
росте производительности труда, рациональном использовании ресурсов и т.п.
Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в Улучшении как количественных, так и качественных
результатов труда. По этой системе в общий доход работника помимо прямой или тарифной оплаты дополнительно включаются премии в
размере 20-60% к базовой ставке. В положении о премировании персонала должны быть точно установлены размеры премий
и условия поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные
упущения'в работе.
Сдельно-прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации
производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на ми-ровой рынок. По этой системе труд
рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх нее — по
повышенным или прогрессивным премиальным показателям.
Аккордная система оплаты труда применяется для отдельных групп персонала с цблью их мотивации в росте
производительности труда, сокращении срока выполнения работ и др. По этой системе 3 можно оплачивать труд основных и
вспомогательных рабочих, к примеру, слесарей-ремонтников за выполнение срочных или аварийных ремонтов.
Вознаграждение персонала на отечественных предприятиях может осуществляться как по индивидуальным, так и
коллективным или бригадным результатам труда. При той или другой оплате труда устанавливаются соответствующие
нормы выработки и расценки, а также необходимые доплаты и премии за конечные результаты работы. В отечественной экономике наибольшую известность имеют новые формы оплаты труда персонала, разработанные на Волжском автомобильном
заводе для условий строго регламентированного поточно-массового производства. Эта форма оплаты за свое содержание
получила следующее длинное название: коллективная повременно-премиальная система оплаты труда с дополнительными
выплатами за выполнение нормированных производственных заданий бригадой и премиями за снижение трудоемкости
работ.
Система оплаты труда на Волжском автомобильном заводе состоит из трех важнейших частей, имеющих определенное
сходство и различие со всеми ранее рассмотренными видами оплаты труда.
Первая часть включает три основных элемента оплаты:
1)
оплата по тарифным ставкам за отработанное время:
3=Т хЧ ,
Т
ОТР
СР '
где Зт — тарифная оплата труда; Тотр — отработанное время; Чср — средняя часовая ставка разрядов рабочих бригады;
2)
доплаты за профессиональное мастерство, устанавливаемые членам бригады в размере от 4 до 24% к тарифным
ставкам;
3)
доплаты за условия и интенсивность труда, предусмотренные в пределах 4, 8, 12, 16, 20 и 24% к тарифу с учетом
характеристики рабочего места.
Вторая часть предусматривает доплаты за выполнение нормированный производственных заданий бригадой. Размер доплат
устанавливается по прогрессивной шкале в зависимости от уровня выполнения заданий. При
выполнении заданий до 80% доплаты не предусмотрены, а затем действует прогрессивная шкала доплат. Она
предусматривает нарастание доплат (ПГ[) за каждый процент роста выполнения нормированных заданий (П вз) в следующих
пределах: от 81 до 90% Пвз— 1% П_, от 91 до 95 — 2, от 96 до 100 — 4, от 101 до 110 — 1. Суммарные доплаты по данной
прогрессивной шкале составляют 50% к тарифной части заработной платы. На рис. 2.7 представлен графически механизм
вознаграждения в зависимости от уровня выполнения нормированных заданий бригадой.
Третья часть оплаты содержит премии за снижение трудоемкости и рост производительности труда в пределах до 25% к
тарифной ставке.
Общий доход работника по ВАЗовской системе оплаты труда, как легко заметить, составляет больше двух его тарифных
ставок. В настоящее время многие впервые примененные на автозаводе стимулирующие элементы оплаты труда персонала
получили повсеместное распространение на российских предприятиях, в частности, доплаты за условия и интенсивность
труда и некоторые другие.
Во всех широко известных повременных системах оплаты труда персонала основное внимание при выборе способа
вознаграждения следует обращать на усиление заинтересованности каждого работника в повышении эффективности
использования ограниченных экономических ресурсов. Рост доходов персонала должен быть поставлен в прямую
зависимость от снижения норм затрат труда и материалов на единицу продукции или работы, а также повышения качества и
конкурентоспособности продукции, увеличения объема продаж на отечественном и мировом рынке. В связи с расширением
повременной оплаты труда на наших предприятиях необходимо подчеркнуть, что в этой системе главным условием вознаграждения персонала должно стать не только количество фактически отработанного рабочего времени, но и выполнение
определенного объема работы, который устанавливается нормированным производственным заданием. Иными словами, сам
по себе факт нахождения человека на рабочем месте еще не может считаться основанием для его вознаграждения за труд.
Это обстоятельство свидетельствует об относительности выделения повременной и сдельной формы оплат труда, ибо при
100% выполнении нормированных заданий доход работника будет одинаковым как по той, так и другой системе
вознаграждения. Здесь находится своего рода точка равновесия, обеспечивающая принцип равной оплаты за равный труд.
Необходимость равновесия доходов с результатами труда касается не только вознаграждения рабочих-исполнителей, но и
всех специалистов и руководителей производства, которым устанавливаются соответствующие месячные оклады. При
стимулировании их труда на наших предприятиях используется система надбавок, премий и компенсаций, которые могут
предусматриваться для всех категорий специалистов. Так, для экономистов-менеджеров отделов планирования, организации
труда, управления персоналом надбавки и премии целесообразно устанавливать за снижение нормативов и норм
расходования экономических ресурсов, в
Рис. 2.7. Шкала доплат (Пд) за выполнение нормированных производственных заданий (Пвз) на ВАЗе
том числе и трудовых. Для руководителей предприятий находит сейчас применение контрактная -система оплаты труда.
Контракты заключаются между собственниками и предпринимателями, предпринимателями и руководителями отделов и т.д.
Однако для них чаще всего практикуется комбинированный вариант оплаты: оклад плюс надбавки и премии в зависимости
от совокупной прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от их управленческой деятельности.
Общий доход той или иной категории персонала устанавливается с учетом существующей на фирме системы
вознаграждения работников.
Годовой фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков производственного подразделения определяется по нормам трудоемкости
выполняемых работ с учетом уровня их сложности:
Фр = ТнхЧсрх(1+Кд);
где Фр — годовой доход рабочих; Тн — нормативная трудоемкость работ; ЧСР — средняя часовая тарифная ставка сложности
работ; Кд — коэффициент дополнительной оплаты труда с учетом премий и компенсаций.
Совокупный годовой доход всех категорий персонала предприятия или фирмы может быть рассчитан по действующему
минимуму заработной платы:
ФС=ММ*РШТП*КСР*<1+КД>'
где Мм — действующий (годовой) минимум оплаты труда; Р ппп — общая численность промышленно-производственного
персонала; Кср — средний тарифный коэффициент квалификационных разрядов персоналаПри формировании годового дохода персонала необходимо также определить сумму налоговых отчислений из фонда
заработной платы:
ФН = ФС*КН,
где Фн — фонд налоговых отчислений; Кн — суммарный налоговый коэффициент.
о
В современных условиях общий налог на заработную плату составляет 41 % от всех доходов работников. В эту сумму
входят следующие начисления на оплату труда:
1)
пенсионный фонд — 28%;
2)
фонд занятости — 2%;
3)
фонд социального страхования — 5,4%;
4)
фонд медицинского страхования — 1%;
5)
дорожный фонд — 1%.
Как видно, существующие в России системы оплаты труда, в том числе и налоговые отчисления, пока не обеспечивают
заметный рост доходов работников на предприятиях и достижение высокого качества жизни людей. Если при этом учесть,
что наши работники отдают государству подоходный налог в размере от 12 до 30% от суммарных доходов, то становится
весьма очевидной неэффективность действующего механизма вознаграждения всех категорий персонала. Чтобы заработать
себе один рубль дохода, каждый работник вынужден тратить своих умственных, физических и предпринимательских сил
примерно на два рубля или в два раза больше, а точнее в 1,53—1,71 раза. Поэтому в России сейчас необходима комплексная
система социально-экономического регулирования заработной платы или доходов всех категорий персонала, обеспечивающая справедливое вознаграждение любого работника, компенсацию его личных трудовых затрат, а не только одних высших
руководителей страны и предприятий.
Регулирование заработной платы
В современных рыночных условиях отечественные производители и Предприниматели имеют определенную
экономическую свободу и самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда персонала и в
регулировании доходов своих работников. Однако существует как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом
уровне множество объективных и субъективных факторов, регулирующих не только уровень доходов различных категорий
работников, но и сами механизмы их мотивации и вознаграждения. Основными ограничениями в образовании общих и
личных доходов на всех отечественных предприятиях являются в настоящее время следующие:
1)
установленный законодательством минимум заработной платы;
2)
действующие государственные тарифные ставки;
3)
применяемые на предприятиях трудовые нормативы и нормы;
4)
планируемые объемы производства продукции и оказания услуг;
5)
степень сложности производимой продукции и выполняемых услуг;
6)
уровень квалификации персонала предприятия;
7)
объем продажи продукции и услуг на рынке; 8>~сложившисся рыночные цены и тарифы на товары и ресурсы;
9)
состояние платежеспособности предприятия или фирмы;
10)
существующие налоговые отчисления и сборы.
Кроме рассмотренных основных ограничений доходов работников предприятия, тесно связанных с конечными результатами
труда и производства, в современных экономических условиях существует также целая система иных внешних и внутренних
факторов, оказывающих свое регулирующее влияние на гибкость и ограниченность применяемых систем вознаграждения
персонала. К внешним можно отнести всякие изменения заработной платы или доходов в зависимости от динамики таких
макроэкономических показателей, как уровень производительности общественного труда, размер валового национального
продукта, темпы инфляции, величина внешнеторгового баланса и т.д. МопЪнутренними или микроэкономическими
показателями понимаются основные результаты производственной деятельности всего предприятия или трудовые достижения персонала, с какими требуется соответствующая увязка заработной платы или личных доходов каждого работника.
В цивилизованных рыночных странах в течение длительного периода сложился нормальный механизм саморегулирования
всех экономических проблем, связанных как с трудовой деятельностью человека, так и с управлением персоналом. Для
современного этапа развития отечественной рыночной экономики особенно важными в сфере управления человеческими
ресурсами вообще и распределения доходов в частности являются сформулированные А. Маршаллом следующие
социально-трудовые
проблемы [95].
1.
Как необходимо поступать, чтобы увеличить благоприятные и уменьшить пагубные воздействия экономической
свободы, имея в виду и конечные ее последствия и промежуточные? Если конечные ее плоды благоприятны, а
промежуточные пагубны, причем те, кто испытывает на себе ее пагубные воздействия, не пожинают ее добрые плоды, то
справедливо ли, чтобы они страдали из-за выгоды других?
2.
В какой мере стремление к более равному распределению богатства послужит оправданием для изменения форм
собственности или для ограничения свободного предпринимательства даже в том случае, если они способны привести к
сокращению совокупного богатства? Иными словами, насколько далеко следует продвигаться в сторону увеличения дохода
беднейших классов и уменьшения объема их труда даже тогда, когда они связаны с некоторым сокращением материального
богатства страны? В какой мере это можно осуществить, не совершая несправедливости и не ослабляя энергию лидеров
прогресса? Как. следует распределять бремя налогов между различными группами общества?
3. Должны ли мы довольствоваться существующими формами разделения труда? Неизбежно ли,- чтобы множество людей
были заняты исключительно нетворческой работой? Можно ли постепенно привить громадным
массам рабочих новую для них способность к выполнению более высоких норм труда и, в частности, к осуществлению
коллективного управления предприятием, на котором они сами работают?
4.
Каково надлежащее соотношение между индивидуальными и кол-■ лективными действиями на той стадии
цивилизации, на которой мы
теперь находимся? Какую хозяйственную деятельность должно осуществлять само общество, действуя через свои
правительственные органы, федеральные или местные?
5.
Когда правительство само непосредственно не вмешивается в хозяйственную деятельность, в какой степени
должно оно позволять отдельным лицам и корпорациям вести свои дела по их усмотрению? В какой степени должно оно
регулировать управление монополиями, а также землей и другими крупными ресурсами, которые сам человек увеличить не
может? Обязательно ли сохранять во всей силе все существующие права собственности или, быть может, первоначальная
необходимость, которой они были вызваны, в известной мере уже миновала?
6.
Являются ли существующие способы использования богатства полностью справедливыми? В каких пределах
допустимо моральное давление общественного мнения на правительство, когда его негибкость и насильственное
вмешательство способны принести больше вреда, чем пользы? В каком смысле обязанности одной страны по отношению к
другой в экономических вопросах отличаются от таких же обязанностей граждан одной страны по отношению друг к другу?
Главные социально-экономические проблемы состоят в справедливом распределении общего богатства, регулировании
личных доходов и формировании уровня заработной платы. В странах с развитой рыночной экономикой правильная
организация заработной платы обеспечивается в результате тесного взаимодействия государства, работодателей и работников, от имени которых выступают правительственные органы, союзы предпринимателей и профессиональные союзы
рабочих. Государство устанавливает только минимум заработной платы и прямо не вмешивается в ее организацию на
предприятиях и фирмах. Рабочие и работодатели на основе социального партнерства заключают необходимые соглашения
по всем вопросам регулирования заработной платы в своих организациях. Прямое государственное регулирование
заработной платы касается только работников правительственных учреждений. Государство оказывает необходимое влияние
на уровень и динамику заработной платы лишь косвенным путем, воздействуя на общее состояние экономики, развивая
свободную конкуренцию, определяя налоговую политику и т.д. Через систему социального законодательства оно также
влияет на установление продолжительности рабочего дня, длительности оплачиваемого отпуска, Уровня социального
страхования, размера пенсионного обеспечения, Порядка индексации заработной платы и пенсий и т.д. В результате трех:т
ороннего партнерского сотрудничества или так называемого трипартиз-^а — государства, работников и работодателей во
всех развитых рыночных странах осуществляется регулирование заработной платы, обеспечивается распределение совместного богатства или совокупной прибыли и достигается нормальный уровень качества жизни
людей.
Вгнашей молодой еще рыночной экономике роль государственного регулирования доходов или, точнее сказать, заработной
платы работников сводится в основном к прямому или косвенному осуществлению стратегии выживания, согласно которой
на вознаграждение персонала тратятся лишь средства, остающиеся в организации после покрытия всех остальных издержек
и удержания планируемой прибыли [193]. Государство не обеспечивает надлежащего соответствия минимальной зарплаты
своих работников сложившемуся в России прожиточному минимальному уровню. Более того, в известном треугольнике,
регулирующем социальные партнерские отношения в экономической деятельности, оно часто выступает против интересов
своих работников. В государственной практике известно много случаев, когда принятые Государственной Думой законы о
повышении минимальной заработной платы не утверждались Советом Федерации или впоследствии блокировались
Правительством и Президентом Российской Федерации.
Отсутствие справедливой государственной политики в области регулирования заработной платы значительно снизило
уровень доходов. Цены повышаются у нас значительно быстрее, чем растет заработная плата. Длительное отставание роста
доходов от роста цен не могло не привести к существенному сокращению платежеспособного спроса населения и
соответственно к падению объемов производства на многих российских предприятиях. Отсутствие должного
государственного регулирования в области заработной платы вместо повышения доходов привело к их па-денипю. Вместе с
тем многие высшие менеджеры или президенты крупнейших российских акционерных обществ при существующей
минимальной зарплате в 15 дол. США имеют месячные доходы в размере 10-15 тыс. дол. Диапазон между зарплатой высших
и низших групп населения России составляет целую тысячу раз, тогда как на крупнейших американских и японских фирмах
эта разница ниже на два порядка. Однако средняя фактическая зарплата у нас значительно отстает от экономически развитых
стран мира. По нашим расчетам, при сложившейся на отечественных предприятиях на конец 1997 г. среднемесячной
зарплате в 120 дол. и действующем валютном курсе рубля Россия на пороге XXI в. в мировом ранге занимает лишь 13-е
место. В табл. 2.3 приведены сравнительные данные об уровне заработной платы работников в промышленности передовых
зарубежных стран [40].
Занимаемое Россией 13-е место в мировом сообществе рыночных стран свидетельствует о необходимости более
действенного государственного регулирования не только доходов работников, но и всей экономической реформы.
Необходима программа проведения социально-экономических преобразований в области регулирования заработной платы И
совершенствования управления персоналом как на государственном, так и на отраслевом, региональном и корпоративном
уровне. Следует расширить зарождающуюся у нас практику регулирования социальных отношеТаблица 2.3 Средняя почасовая зарплата в промышленности зарубежных стран
Страна
Ранг
Зарплата в
Индекс <США
долларах
= 100)
Германия
1
15,68
122
Швейцария
2
15,54
121
США
3
12,82
100
Швеция
4
12,80
96
Франция
5
11,52
90
Италия
6
11,37
89
Канада
7
10,89
85
Япония
8
10,26
80
Великобритания
9
7,28
57
Гонконг
10
1,75
14
Тайвань
11
1,68
13
Южная Корея
12
1,44
11
Россия
13
0,94
7
Мексика
14
0,57
4
ний на основе заключения трудовых договоров или соглашений между профсоюзами, предпринимателями и государством на
всех уровнях управления и хозяйствования. Основными объектами коллективно-договорного регулирования заработной
платы, как подтверждает зарубежный опыт, являются следующие;
1) на общенациональном или федеральном уровне — минимум оплаты труда или заработной платы как в масштабах страны,
так и по отраслям экономики, общий порядок индексации зарплаты, содержание и механизм взаимодействия основных
составляющих единой государственной ТаРифной системы и т.д.;
2)
на отраслевом уровне — минимальные тарифные ставки по основным профессионально-квалификационным
группам персонала, формы и системы оплаты труда, надбавки и доплаты, размеры социальных выплат
и льгот и т.п.;
3)
на внутрифирменном или корпоративном уровне — тарифные ставки и оклады по отдельным разрядам и
должностям работников, порядок премирования персонала, механизм выплаты надбавок и льгот, система трудовых
нормативов и норм и др.
Создание в России системы справедливого регулирования заработной платы и личных.доходов персонала предполагает
повышение государственной роли в развитии социальных партнерских отношений между персоналом организации,
предпринимателями и работниками фирм. Это должно способствовать росту доходов и повышению качества работы и
уровня жизни персонала, что является главной социально-экономической задачей служб управления персоналом на
всех^оссийских предприятиях.
Задание
Система оплаты труда является частью системы мотивации, ее логическим дополнением. Вам предлагается разработать
систему оплаты для фирмы-легенды, отразив в ней следующие понятия и их взаимосвязи:
1.
Доход персонала в рыночной экономике и его основные элементы.
2.
Формы заработной платы, единая тарифная сетка и часовые тарифные
ставки.
3.
Номинальная и реальная заработная плата работника.
4.
Цена рабочей силы.
5.
Структура доходов персонала (соотношение между доходами от труда и
капитала).
6.
Доплаты и компенсации (из каких денежных выплат они формируются).
7.
Премии.
8.
Годовой фонд оплаты труда сотрудников фирмы.
9.
Среднемесячная заработная плата работника.
10.
Государственное регулирование оплаты труда персонала.
Вы должны описать ожидаемый результат от внедрения предлагаемых решений, положительные и отрицательные стороны
применения отдельных элементов системы оплаты труда работников фирмы.
ГЛАВА 7
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО
Сущность социально-трудовых отношений можно описать следующим образом.
Производственные отношения представляют собой совокупность трудовых, стоимостных и имущественных отношений.
Трудовые отношения — важный элемент производственных отношений. Они возникают между участниками трудового
процесса на основе разделения и кооперации труда в связи с необходимостью обмена деятельностью и ее продуктами для
создания потребительной стоимости.
Социально-трудовые отношения — это совокупность взаимодействий работников как непосредственных, так и
опосредствованных, в коллективном трудовом процессе. Они складываются в процессе живого труда, непосредственной
деятельности работников, формирования и изменения социальных отношений между ними.
Социально-трудовые отношения между участниками трудового процесса воссоздаются и воспроизводятся благодаря
трудовому поведению работников, их поступкам, совершаемым под воздействием потребностей, интересов, ценностных
ориентации, трудовой ситуации. Из всех разнообразных видов социально-экономического поведения— трудового,
демографического, миграционного, лично-хозяйственного, потребительского, досугового, поведения в сфере образования,
распределения и обмена — трудовое, профессиональное, является важнейшим в формировании социально-трудовых
отношений.
Социально-трудовые отношения могут быть сгруппированы по следующим основаниям:
1.
По содержанию трудовой деятельности;
а) производственно-функциональные; б) профессионально-квалификационные; в) социально-психологические; г)
общественно-организационные.
2.
По субъекту (носителю отношений):
а) межорганизационные (коллектив—коллектив); б) внутриоргани-зационные (коллектив—личность, личность — личность).
3.
По объему властных полномочий:
а) отношения по горизонтали; б) отношения по вертикали.
4.
По характеру распределения доходов:
а) в соответствии с трудовым вкладом; б) безотносительно трудового вклада.
5.
Степень регламентированности отношений:
а) формальные,официально оформленные; б) неформальные, официально не оформленные.
6.
По способу общения работников в процессе труда:
а) безличностные,опосредствованные; б) межличностные, непосредственные.
Содержание трудовой деятельности характеризуется различными трудовыми функциями и профессиональноквалификационным уровнем работников. Помимо реализации непосредственно-трудовых функций работники принимают
участие в деятельности общественных организаций, формируемых в трудовом коллективе (профсоюзы, женские, молодежные, благотворительные, спортивно-оздоровительные организации). Такое участие порождает общественноорганизационные отношения. Социально-психологические отношения возникают при формировании и функционировании
трудового коллектива. Они характеризуют общественное сознание работников и связаны с такими параметрами трудовой
деятельности как мотивы поведения, ценностные ориентации и установки в сфере труда.
Социально-трудовые отношения, складывающиесйМежду различными коллектиивами, социальными организациями,
группировками — это межорганизационные отношения, и внутри коллектива — между работниками или между
коллективом и работником — это внутрипроизводственные отношения.
По объему власти субъектов социально-трудовых отношений выделяются отношения между работниками, занимающими
одинаковое социальное положение и имеющими одинаковый объем власти (отношения по горизонтали), и отношения между
руководителями и подчиненными (отношения по вертикали). Субъекты этих отношений вносят разный вклад в выработку
важнейших решений, касающихся коллективного труда.
По характеру распределения доходов можно выделить группы работников, для которых основным доходом является
заработная плата (наемные работники); доход которых зависит от размеров вложенного в дело капитала (предприниматели,
владельцы акций); получающих нетрудовые доходы: а)в связи с несовершенством нормативно-правовой базы в области
хозяйственных и трудовых отношений, б) получающих социальные
пособия.
В зависимости от степени регламентированности различают формальные отношения, официально оформленные различными
документами (законами, уставами, положениями, инструкциями), и неформальные, складывающиеся между участниками
трудового процесса благодаря взаимной симпатии, общности интересов и по другим личным основаниям, и никакими
документами не регламентируемые.
Соииально-трудовые отношения невозможны без общения субъектов этих отношений. Общение выступает и как условие, и
как элемент коллективной трудовой деятельности. Оно заключается в восприятии общающимися друг друга, в приеме и
передаче информации и координации действий участников трудового процесса.
Различают три стороны общения: перцептивную (восприятие работниками друг друга и установление взаимопонимания),
коммуникативную (обмен производственной информацией) и интерактивную (обмен действиями, организация
взаимодействия между работниками).
Возможны два способа общения: непосредственное, межличностное общение «лицом к лицу» и опосредствованное,
безличное — через предметное содержание выполняемой деятельности.
Субъекты трудовых отношений — это носители трудовых отношений. Состав субъектов определяется социальноэкономическими условиями общения участников трудового процесса. В государствах с рыночным типом экономики
основными субъектами трудовых отношений являются наемные работники, предприниматели, работодатели и государство,
которое непосредственно не участвует в трудовом процессе, но опосредствованно, путем создания законов и других
нормативных актов влияет на ход трудовых и социальных процессов в обществе. Рассмотрим характеристики
вышеперечисленных субъектов трудовых отношений на примере Российской экономики.
Наемные работники — участники трудового процесса, не имеющие собственных средств производства, работающие по
найму на предприятиях и в организациях различных форм собственности и получающие вознаграждение по результатам
живого труда. Субъектом, представляющим права и интересы наемных работников на рынке труда являются
профессиональные организации наемных работников (профсоюзы, стачкомы, органы рабочего самоуправления, советы
трудовых коллективов и т.д.). В настоящее время в России имеются несколько групп профсоюзов, а также различного рода
переходные организации трудящихся.
Первая группа — это наиболее крупные по численности профсоюзы, генетически связанные со старой системой ВЦСПС.
Это Федерация независимых профсоюзов России (ФНПР) и ряд не входящих в нее отраслевых профсоюзов. При наличии
несомненных тенденций к обновлению в руководстве ФНПР и стремления к самостоятельности до настоящего времени в
этих организациях сохранилась зависимость и подчиненность профсоюзных организаций работодателям на уровне предприятия. По этой причине до последнего времени коллективные действия по защите прав трудящихся эти профсоюзы
организовывали при поддержке, а подчас и по прямой инициативе директоров.
Вторая группа профсоюзов — организующиеся снизу на классовых началах, объединяющие исключительно работников
наемного труда без представителей администрации. Во многих случаях они построены по Цеховому принципу, включая
работников только одной профессии (например, авиадиспетчеров, машинистов локомотивных бригад железнодорожников)
или сравнительно узкой группы профессий (например, рабочих, занятых на горнопроходческих работах — независимый
профсоюз горняков). Новые «классовые» профсоюзы России пока не слишком многочисленны, по данным ВЦИОМ в них
входят около миллиона человек. Третья группа — организации, называющие себя профсоюзами альтернативного сектора
экономики, нового бизнеса. Они возникли в сфе-Ре Кооперативного движения и объединяют в своих рядах и работодателей
11
Работополучателей и, строго говоря, являются не столько профсоюзами, сколько корпоративными организациями. Не
случайно они почти не
борются за заключение коллективных договоров и их интересы сосредоточены главным образом в области социального
страхования и удовлетворения ряда социальных нужд и потребностей своих членов.
Консолидирует действия различных групп профсоюзов в масштабах СНГ международная профсоюзная организация —
Всеобщая конфедерация профсоюзов(ВКП), а в мировом масштабе — Международная организация труда (МОТ).
Профсоюзам принадлежит .важнейшая роль в. деле превращения работников в класс современных наемных трудящихся,
освоения ими новых психологических и поведенческих стереотипов. Однако на этом пути еще .немало препятствий. Многие
из них находятся в сфере идеологии и политики. Здесь парадоксальным образом сочетаются чрезмерная политизированность
деятельности профсоюзов и отсутствие у них самостоятельной политической позиции, которое в свою очередь обусловлено
отсутствием политических организаций, претендующих на выражение интересов людей наемного труда и соответствующих
им самоорганизации и осознанию их интересов.
Мешает делу и реальная верхушечность профсоюзов — с точки зрения не формального, а «эффективного* (то есть
выражающегося в определенных действиях) членства они объединяют либо преимущественно «административную рабочую
аристократию* и соответствующих функционеров {традиционные профсоюзы), либо узкий слой кардинально настроенных
работников (корпоративные профсоюзы). Необходимо встречное движение как со стороны рядовых работников, которых
жизнь будет толкать к самоорганизации, так и со стороны профсоюзов, которым предстоит выработать позиции и способы
деятельности, понятные и привлекательные для большинства трудящихся.
Предприниматели — это участники трудовых отношений, вносящие физический, интеллектуальный или материальный
вклад в процесс труда и получающие доход в зависимости от результатов как живого, так и
прошлого труда.
Предприниматели, не имеющие наемных работников (индивидуальные предприниматели, члены семейных предприятий,
фермеры и т.д.), по своему социальному статусу ближе к наемным работникам, получающим доход от результатов
затраченного труда, хотя связь результатов и затрат труда частного предпринимателя не опосредствована договорными
отношениями и нормативами измерения трудозатрат, как у лиц, работающих на договорных началах. Предприниматели —
организаторы, имеющие наемных работников и вложившие капитал в дело, являются одновременно и работодателями —
собственниками, имеющими свои специфические интересы в трудовых отношениях.
Работодатели — субъекты трудовых отношений, занимающиеся организационно-административной деятельностью в
трудовом процессе. При всей разнородности этого слоя в период рыночных реформ в России ведущую роль в нем играют
директора крупных государственных и негосударственных предприятий и менеджеры частных фирм, являющиеся наемными
работниками.
Рассмотрим своеобразное положение работодателя в системе трудовых отношений. Существует мнение, что основным
работодателем в России является государство. Мнение это связано с отождествлением работодателя и предпринимателя с
формальным собственником, что неверно ни для западной, ни для постсоветской экономики. После принятия В декабре 1990
г. Закона Российской Федерации «О предприятиях и предпринимательской деятельности» администрация государственных
.предприятий (организаций) стала располагать высокой степенью автономности практически во всех сферах своей
деятельности и прежде всего в том, что касается трудовых отношений. Постепенно нарастала независимость администрации
в определении цен на продукцию, в выборе экономических партнеров. Сейчас руководитель госпредприятия обладает всеми
правами предпринимателя, кроме имущественных, но именно из-за отсутствия их не несет практически никакой
ответственности, поскольку в условиях нынешней неопределенности законодательства неясно, какой орган вправе уволить
проштрафившегося директора.
С точки зрения трудовых отношений это выливается в ситуацию, когда администрация предприятия пытается вытолкнуть
любой серьезный конфликт «наверх», на уровень взаимоотношений предприятия (именно как целостной корпоративной
организации) с государством. Иначе говоря, при возникновении конфликта первая реакция директора в разговоре с
представителями профсоюза или стачечного комитета такова: «Вы обращаетесь ко мне не по адресу. Я такой же наемный
работник у государства, как и вы, ничего решить не могу, направляйте ваши требования в правительство (министерство,
департамент и т.д.)*.
С одной стороны, это лукавая позиция, поскольку сейчас ни правительство, ни органы хозяйственного управления не имеют,
как правило, эффективных рычагов для решения социально-трудовых проблем предприятия. С другой стороны, она
отражает реальную смычку интересов директората и значительной части работников, их заинтересованность в совместном
давлении на государство для получения определенных льгот И уступок.
На деле администрация предприятия использует эту смычку интересов для еще большего подчинения себе работников,
усиления своей Аласти на предприятии, что приводит к произволу, нарушению законных прав и интересов трудящихся, к
ухудшению их правового и реального Положения по сравнения с прошлым, а особенно с периодом 1987— 1989гг., когда
вводили или пытались вводить элементы участия трудящихся в управлении и стремились усилить контроль за
администрацией «сни-3У» Это проявляется в увеличении числа предприятий, на которых не Заключаются коллективные
договоры. Да и там, где эти договоры заключаются, они зачастую носят формальный характер.
Одновременно сохраняется довольно высокая степень как реальной, Так и психологической зависимости работодателя от
государства. До сих ПоР государство, являясь источником финансирования многих отраслей (бюджетные отрасли, часть
топливно-энергетического комплекса, транспорт, военно-промышленный и агропромышленный комплексы), может оказывать давление на многие предприятия. Такое
положение сохранится, пока кардинально не будет решен вопрос об имущественной ответственности за результаты
хозяйствования.
Финансово-торговые посредники (коммерческие банки, биржи, торговые фирмы, инвестиционные фонды и т.д.) —
субъекты трудовых отношений, участвующие в процессе труда опосредствованно, путем вложения капитала и финансового
контроля за результатами производственно-хозяйственной и трудовой деятельности. Самым мощным субъектом трудовых
отношений, .влияющим опосредствованно путем законодательных актов на социально-экономические отношения в
обществе и на трудовые отношения в частности, является государство.
Государство должно выражать социальные интересы большинства, создавать экономическую базу для эффективной
трудовой деятельности граждан. Однако в современный бурный период истор'ии деятельность государственных органов в
сфере социально-трудовых отношений зачастую не приводит к обеспечению социальной защищенности трудящихся,
предпринимателей, пенсионеров, студентов, а иногда и банкиров. В сфере трудовых отношений государство представлено
министерствами, госкомитетами, департаментами, комиссиями и прочими исполнительными органами на различных
уровнях управления.
Взаимоотношения трудового коллектива и профсоюза достаточно раз-ноплановы. Между трудовым коллективом и первичной
профсоюзной организацией существуют тесные организационные, правовые и функциональные связи. Эти связи
обусловливают необходимость постоянного взаимодействия, сотрудничества трудового коллектива и профсоюзной
организации.
Первичные профсоюзные организации, являющиеся основой отраслевых независимых профсоюзов, действуют
непосредственно в трудовых коллективах — на предприятиях, в учреждениях, организациях. По своему личному составу на
большинстве промышленных предприятий они совпадают с соответствующими трудовыми коллективами, включающими
всех работников предприятия.
Трудовой коллектив и первичная профсоюзная организация имеют во многом сходные цели и задачи. Их функционирование
связано с участием в управлении производством и защитой интересов трудящихся. Права и обязанности их, вытекающие из
соответствующих правовых норм, также во многом аналогичны. Более того, именно через профсоюзный комитет — орган
первичной профсоюзной организации — трудовой коллектив осуществляет многие предоставленные ему права.
В период перестройки хозяйственного механизма и экономических реформ роль трудового коллектива в управлении
производством и социальным развитием на акционированном предприятии существенно возросла. Это обусловлено
значительным расширением прав хозяйствующих субъектов и одновременным повышением ответственности коллективов за
результаты хозяйственной деятельности. Трудовой коллектив и первичная профсоюзная организация находятся между собой в диалектическом единстве, которое не исключает и различий между
ними, обусловленных . их конкретной социальной ролью в обществе, организационной и функциональной спецификой.
Трудовой коллектив — общность людей, связанных единым трудовым процессом, общей трудовой деятельностью по
выполнению стоящих перед предприятием (учреждением, организацией) хозяйственных и социально-культурных задач. В
основе его лежат правовые связи каждого рабочего или служащего с предприятием, учреждением. Поступив на работу,
рабочий или служащий становится членом трудового коллектива, выполняет определенную функцию в производственном
процессе и подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, действующим на данном предприятии.
Профсоюзы — общественная организация, статус которой определяется существующим законодательством и Уставом
профессиональных союзов. Строится первичная организация по производственному признаку, объединяя членов профсоюза,
работающих на данном предприятии. Число профсоюзных организаций на одном предприятии не ограничено и зависит от
числа профсоюзных объединений, в состав которых входят работники данного предприятия. Принадлежность к первичной
профсоюзной организации определяется членством в одном из профессиональных союзов, действующих на территории РФ.
Членство в профсоюзах связано с индивидуальным приемом каждого гражданина (рабочего, служащего, крестьянина,
учащегося и т.д.), вступающего в эту общественную организацию.
Постановка на учет в данной конкретной организации, определяющей принадлежность члена профсоюза к первичной
профсоюзной организации соответствующего предприятия, как правило зависит от его вхождения в состав трудового
коллектива. Принадлежность к трудовому коллективу служит условием и необходимой предпосылкой установления
принадлежности к первичной профсоюзной организации, за исключением ряда случаев, предусмотренных Уставом
профсоюза. Членство в первичной организации сохраняется после увольнения за пенсионерами, уволенными по состоянию
здоровья или по старости, за женщинами, прекратившими работу в связи с воспитанием детей, за уволенными по
инициативе администрации.
Принадлежность к трудовому коллективу не зависит- ни от членства в профсоюзах вообще, ни от пребывания в составе
первичной профсоюзной организации. Б трудовой коллектив могут входить лица вообще не состоящие в профсоюзе или
принадлежащие к первичной профсоюзной организации другого предприятия, работающие на данном предприятии по
совместительству.
Взаимодействие трудового коллектива и профсоюзного комитета (профсоюзных комитетов) предполагает их постоянную
совместную согласованную деятельность, направленную на решение задач, стоящих ПеРед хозяйствующим субъектом.
Пределы и порядок такового сотрудничества определены законодательством Российской Федерации (Граждан-ский кодекс РФ, Кодекс законов о труде РФ, Закон
РФ «О коллективных договорах и соглашениях»), Уставом профессиональных союзов, положениями о советах трудовых
коллективов на государственных предприятиях и в акционерных обществах.
Функционируя в рамках одного и того же предприятия, учреждения, организации, профсоюзная организация и трудовой
коллектив имеют и существенные различия. В отличие от первичной профсоюзной организации, которая выступает как
звено, элемент системы профсоюзов, трудовой коллектив представляет собой автономное образование в рамках отдельно
взятого хозяйствующего субъекта.
Внутренняя структура трудового коллектива определяется структурой самого предприятия, учреждения. В составе единого
трудового коллектива могут действовать коллективы цехов, участков, бригад, других подразделений. Первичная
профсоюзная организация, сохраняя свою специфику, также включают цеховые организации и профсоюзные группы,
определяемые структурой трудового коллектива.
Первичная профсоюзная организация в соответствии с Уставом профсоюзов имеет свои органы, с по'мощью которых
решаются внутри-профсоюзные вопросы, а также осуществляются предоставленные профсоюзам права, а в пределах,
установленных законом, и права трудового коллектива. Высшим органом первичной профсоюзной организации является
общее собрание членов профсоюза. В случаях, когда созыв общих собраний невозможен по причинам многосменности или
территориальной разобщенности производственных структурных единиц, созываются сменные собрания или конференции
членов профсоюза. Для ведения текущей работы на общем собрании (конференций) избирается профсоюзный комитет и
ревизионная комиссия (в профсоюзных организациях, насчитывающих менее 15 членов профсоюза — профессиональный
организатор).
Высшим органом трудового коллектива является его общее собрание (конференция), где можно решать любые вопросы,
относящиеся к полномочиям трудового коллектива. На предприятиях, в организациях создаются также различные
общественные органы, способствующие реализации конкретных полномочий трудового коллектива. Например, постоянно
действующие производственные совещания — полномочий по разработке текущих и перспективных планов производства,
планов социально-экономического развития, по совершенствованию организации производства, заработной платы и
нормирования труда, улучшению охраны труда, подготовке и повышению квалификации кадров и т.д.; общественные
отделы кадров— полномочий по обеспечению стабильности трудовых коллективов; общественные конструкторские бюро —
полномочий по ускорению научно-технического прогресса. При этом, какие бы органы НИ осуществляли полномочия
трудового коллектива, профсоюзным комитетам отводится активная роль по защите прав и интересов трудящихся. Правовые
формы взаимодействия первичных профсоюзных организаций и трудовых коллективов зависят от конкретного субъекта — носителя соответствующих полномочий (совет
трудового коллектива или профсоюзный комитет) и организационно-правовых основ их осуществления. Трудовой коллектив
участвует в управлении предприятием не эпизодически через проводящиеся в установленные сроки собрания (конференции), а постоянно — через деятельность органов, его представляющих. Как правило, непременным участником
осуществления прав трудового коллектива выступает профсоюзный комитет, который самостоятельно либо совместно с
администрацией реализует права трудового коллектива. В случаях, когда полномочия трудовых коллективов в период между
общими собраниями осуществляет администрация, профсоюзный комитет (а при отсутствии профсоюзной организации —
совет трудового коллектива) осуществляет контроль за ее деятельностью.
Профсоюзным комитетам принадлежит ряд специфических полномочий: выдача разрешений на привлечение работника к
сверхурочным работам и работе в выходной день, рассмотрение трудовых споров рабочих и служащих в соответствии с
Положением о порядке рассмотрения 'трудовых споров, контроль за выполнением администрацией условий коллективного
договора и т.д. Во всех этих и подобных случаях профсоюзный комитет выступает как орган, действующий в пределах своей
собственной компетенции и самостоятельно несущий ответственность за использование своих прав. Таким образом,
профсоюзный комитет может выступать в различных качествах: как орган первичной профсоюзной организации, как орган,
осуществляющий полномочия трудового коллектива и как особый субъект права, обладающий собственными полномочиями.
Исследование правовых аспектов взаимодействия трудового коллектива и первичных профсоюзных организаций позволяет
установить следующие основные формы сотрудничества между ними:
■
содействие со стороны профсоюзной организации непосредственному осуществлению коллективом
предоставленных ему законом полномочий;
I • представительство от имени трудового коллектива при осуществлении профсоюзной организацией (профсоюзным
комитетом, объединенным комитетом профсоюза) его полномочий в соответствии с законодательством РФ;
■
деятельность профсоюзов в интересах трудового коллектива при осуществлении собственных полномочий в
соответствии с законодательством РФ и локальными нормативными актами;
■
сотрудничество Совета трудового коллектива и профсоюзного комитета при осуществлении ими совпадающих
полномочий по участию в Управлении хозяйствующим субъектом;
I • согласование трудовым коллективом и профсоюзной организацией ( пРи наличии нескольких профсоюзных организаций
— с органом, пред-ставляющим их согласованные интересы) деятельности по выполнению Профсоюзным комитетом
(представительным органом) своих основных ФУНКЦИЙ.
Правовое регулирование трудовых отношений осуществляется на основе законодательства и неформальных инициатив
участников отношений. Коллективный договор является нормой правовогорегулирования трудовых отношений на
предприятии. Правовые основы регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов
работников и работодателей заложены в Законе РФ «О коллективных договорах и соглашениях», действие которого
распространяется на все предприятия, учреждения, организации независимо от формы собственности, ведомственной
принадлежности и численности работников. Правовое регулирование трудовых отношений на предприятиях, в организациях
осуществляется путем создания общих норм, касающихся либо всех рабочих и служащих, либо отдельных категорий
трудящихся, выделяемых по конкретным признакам (специальность, квалификация, условия труда, цех или производство,
где заняты работники).Такое регулирование носит коллективный характер и связано с заключением на предприятиях
локальных правовых актов, нормативного характера (правила внутреннего трудового распорядка данного предприятия,
положения о премировании и т.д.). Важнейшим нормативным соглашением на предприятии, в организации, учреждении
является коллективный договор между работодателями и трудящимися (договаривающиеся стороны представлены администрацией и профсоюзным комитетом данного предприятия).
На практике далека не на всех предприятиях ведется работа по заключению договоров. Это обусловлено недостаточной
сплоченностью трудового коллектива на небольших негосударственных предприятиях (организациях), отсутствием или
слабостью профсоюзной организации, общей правовой нестабильностью в государстве. Для таких предприятий ориентирами
в трудовых отношениях являются как правило нормы отраслевых, территориальных соглашений или требования по оплате и
условиям труда, установленные государственными законодательными актами.
Закон запрещает всякое вмешательство со стороны органов исполнительной власти, хозяйственного управления и
политических партий и других общественных объединений, работодателей при заключении, пересмотре и выполнении
коллективных договоров, если это ведет к ограничению законных прав работников. Решение о заключении коллективного
договора с работодателем как правило принимает полномочный орган профсоюза или непосредственно общее собрание
(конференция)
трудового коллектива.
Коллективный договор заключается, с одной стороны, работниками в лице одного или нескольких профсоюзов, иных
уполномоченных работниками представительных органов, с другой стороны — работодателем непосредственно или
уполномоченными ими представителями.
Порядок разработки и сроки заключения коллективных договоров следующие. Заключению договора предшествуют
коллективные переговоры, инициатором которых может выступить любая из договаривающихся сторон. В течение трех
месяцев до окончания срока действия прежнего коллективного договора, соглашения, или в сроки, определяемые этими документами, любая из сторон вправе направить другой стороне письменное уведомление о начале переговоров
по заключению нового коллективного договора или соглашения. Сторона, получившая уведомление о начале переговоров,
обязана в семидневный срок начать переговоры. Для ведения коллективных переговоров и подготовки проекта
коллективного договора на равноправной основе образуется комиссия из полномочных представителей сторон.
Для урегулирования разногласий, возникших в ходе коллективных переговоров, стороны используют примирительные
процедуры. Если стороны по независящим от них причинам не смогли прийти к согласию, то составляется протокол, где
сформулированы предложения сторон о мерах по устранению этих причин и сроке возобновления переговоров. В течение
трех дней после составления протокола разногласий стороны проводят консультации, формируют из своего состава
примирительную комиссию, а при недостижении согласия обращаются к посреднику, выбранному при соглашении сторон.
Примирительная комиссия или посредник в срок до семи дней рассматривает протокол разногласий и выносит
рекомендации по существу спора. При недостижении согласия между сторонами относительно вынесенных рекомендаций
возможно проведение забастовок в порядке, не противоречащем законодательству. Представители профсоюзных организаций и трудовых коллективов, участвующие в коллективных переговорах, в период их ведения не могут быть подвергнуты
дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу, перемещены или уволены по инициативе администрации без
предварительного согласия уполномочившего их на представительство органа. Если со стороны работников выступает
несколько профсоюзов или иных представительных органов, то формируется представительный орган для ведения
переговоров, разработки единого проекта и заключения единого коллективного договора.
Единый проект договора обязательно выносится на обсуждение работников в подразделениях предприятия и дорабатывается
с учетом поступивших замечаний, предложений, дополнений. Доработанный единый проект утверждается общим собранием
(конференцией) трудового коллектива и подписывается со стороны работников всеми участниками объединенного
представительного органа.
Работодатель обязан обеспечить профсоюзам, их уполномоченным работникам и представительным органам возможность
доведения проектов коллективного договора до каждого работника, предоставлять имеющиеся у него средства внутренней
связи и информации, множительную и иную оргтехнику, помещения для проведения в нерабочее время собраний,
консультаций, места для размещения стендов. Подписанные сторонами коллективный договор, приложения и протоколы
разногласий в семидневный срок направляются работодателем в соответствующий орган Министерства труда РФ для
уведомительной регистрации.
Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор включаются
обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия,
компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда, исходя из роста пен, уровня инфляции, выполнения
показателей, определенных коллективным договором; занятость, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; улучшение условий и охраны труда работников, в том числе
женщин и молодежи (подростков); добровольное и обязательное медицинское страхование; соблюдение интереса
работников при приватизации предприятий, ведомственного жилья; экологическая безопасность *и охрана здоровья работников на производстве; льготы для работников, совмещающих работу с обучением; контроль за выполнением коллективного
договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования
профсоюзов, иных уполномоченных работниками представительных органов; отказ от забастовок по условиям, включенным
в данный коллективный договор^ при совместном их выполнении.
В коллективном договоре с учетом экономических возможностей предприятий могут содержаться и другие, в том числе
более льготные трудовые и социально-экономические условия по сравнению с нормами и положениями, установленными
законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавки к пенсиям, досрочный уход на пенсию,
компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное и частично оплачиваемое питание работников на
производстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях, иные дополнительные льготы и компенсации). В
коллективный договор включаются дополнительные положения^ если в действующих законодательных актах содержится
прямое предписание об обязательном закреплении этих положений в коллективном договоре.
Коллективный договор заключается на срок от одного до трех лет; вступает в силу с момента подписания и действует по
истечении установленного срока до тех пор, пока стороны не заключат новый договор или дополнят действующий. При
реорганизации предприятия договор действует в период реорганизации, затем может быть пересмотрен по инициативе
сторон.
При смене собственника имущества предприятия договор остается в силе в течение трех месяцев, а затем стороны
дополняют договор или заключают новый. При ликвидации предприятия договор действует в течение всего срока
ликвидации. Изменения и дополнения в коллективном договоре производятся по взаимному согласию сторон или в порядке,
установленном законодательством. Контроль за выполнением коллективного договора осуществляется непосредственно
сторонами или уполномоченными ими представителями, а также соответствующими органами Министерства труда и
социального развития РФ (далее — Министерство труда РФ). Стороны, подписавшие коллективный договор (как правило —
администрация и профсоюзный комитет предприятия) ежегодно или
в сроки, предусмотренные договором, отчитываются о его выполнении на общем собрании (конференции) трудового
коллектива.
Коллективные соглашения — инструмент регулирования трудовых отношений на федеральном, отраслевом и региональном
уровнях.
В зависимости от сферы регулирования отношений могут заключаться соглашения генеральные, отраслевые (тарифные),
специальные.
Соглашения заключаются:
•
на федеральном уровне — между общероссийскими объединениями профсоюзов или иных уполномоченных
работниками представителей, общероссийскими объединениями работодателей, Правительством Российской Федерации;
■
на республиканском уровне — между объединениями профсоюзов, объединениями работодателей и
правительством республики в составе РФ;
•
на отраслевом или профессиональном уровне — между профсоюзами, работодателями и Министерством труда
РФ;
■
на территориальном уровне — между профсоюзами, работодателями и органами исполнительной власти.
Содержание соглашений определяется сторонами. Как правило, в соглашениях предусматриваются положения об оплате,
условиях и охране труда, о режимах труда и отдыха, механизме регулирования оплаты труда, доплатах компенсационного
характера, содействии занятости, охране здоровья работников и экологической безопасности производств, о социальной
защите работников и членов их семей; о социальном партнерстве и трехстороннем сотрудничестве и другие положения по
социально-экономическим вопросам, не противоречащим законодательству.
Срок действия соглашения и порядок контроля за его выполнением определяется сторонами в соглашении: Срок действия не
может превышать трех лет. Контроль за выполнением соглашений на всех уровнях осуществляется непосредственно
сторонами ими представляемыми, а также Министерством труда РФ. Ответственность за соблюдение соглашений
устанавливается законодательством РФ.
Интересен зарубежный опыт сотрудничества профсоюза с администрацией фирмы. Развитие идей тредюнионизма связано со
стремлением внести в сферу производства не только нормальные стандарты экономической жизни рабочего и его семьи и
достойные условия труда, но также и определенный набор демократических ценностей. Идея промышленной демократии —
один из центральных пунктов профсоюзного движения, который реализуется на практике через совместную работу профсоюзных лидеров и администрации по решению возникающих проблем, систему участия работников в управлении
предприятием, систему парти-сипативных методов управления.
Профсоюзы настаивают, чтобы в коллективный договор был включен пункт о правах администрации и рабочих, который, с
одной стороны, дает управляющим широкие полномочия в определении методов, средств и технологии производства, но, с
другой стороны, оговаривает права рабочего на участие в управлении на своем рабочем месте.
Совместная деятельность администрации и профсоюзов распространена. Например, с 1970 г. в компании «Дженерал моторе*
был создан совместный комитет, который занимается поиском путей расширения участия рабочих в принятии решений.
Одним из результатов деятельности комитета стало Соглашение по использованию методов, которые получили название
«Качество трудовой жизни». Подобные партнерские отношения между профсоюзами и администрацией фирм в настоящее
время получили широкое распространение в США, Европе и Японии.
Новизна заключается в уходе от противостояния и совместной работе профсоюза и администрации по выявлению,
предотвращению и решению проблем, т.е. уходе от обычного реагирования на уже возникшие проблему или конфликтНовизна заключается также в участии профсоюзов в планировании, т.е. в деятельности, которая всегда была прерогативой
управляющих. Такое планирование касалось прежде всего всех перспективных программ и проектов.
Одной из распространенных форм взаимодействия стало формирование добровольных совместных групп представителей
профсоюзов и администрации для обсуждения конкретных производственных и социальных проблем.
Следующим перспективным шагом стало участие профсоюзных лидеров и активистов (представителей) в социотехническом проектировании, объединяющем проблемы человека и техники.
Партнерство профсоюзов и администрации позволяет перейти от традиций рассмотрения жалоб и требований, взаимной
вражды и противостояния к плодотворной работе, направленной на взаимную выгоду и повышение творческой активности
персонала. В такой ситуации профсоюз сохраняет влиятельные позиции на предприятии и не причиняет потерь, которые
возникают в результате борьбы сторон. Устраняется отчужденность работников от участия в управлении предприятием.
Взаимодействие не ограничивается только сферой производства. Оно распространяется на социальную и финансовую
сферы. Так, профсоюзы участвуют в планировании и реализации программ и мероприятий, связанных с отдыхом, лечением
работников, их обучением, а также обеспечении жильем и разного рода социальными пособиями и льготами. Совместная
работа в финансовой сфере чаше связана с проблемами модернизации производства и угрозой банкротства. В этом случае
профсоюзы принимают участие в поиске инвесторов и планировании диверсификации производства, включая создание
новых рабочих мест и обучение
персонала.
Можно привести еще один пример [125]. В начале 70-х годов завод фирмы «Карборандам» в Монофаксе (США) терпел
убытки от «диких», не разрешенных профсоюзом забастовок. Возникла угроза закрытия завода-В 1974 г. руководство
компании решило, что для сохранения своего положения в отрасли следует провести полную реконструкцию завода, и начало работать по двум направлениям. С одной стороны, фирма заключила контракт с немецкой инженерной компанией на
разработку проекта
реконструкции. С другой — создала подкомитет (группу сотрудничества профсоюза и администрации) для сбора
предложений по заводу. Немецкая компания отвергла материалы подкомитета на том основании, что они выполнены
«непрофессионально», и представила проект стоимостью в 9,1 млн. дол.
Руководство повторно обратилось к подкомитету и попросило его подготовить предложения по реконструкции. Была
организована работа, в которой приняли участие более 300 работников завода, чтобы найти лучшие решения для каждого
участка. В результате был подготовлен и утвержден компанией план, затраты по которому составили 5,6млн. дол. Такой
проект был по силам компании и большинство рабочих мест было сохранено. По словам президента профсоюза Роберто
Франко, «руководство фирмы наконец-то признало, что ее работники, те, кто зарабатывает на жизнь руками, не лишены
также и мозгов».
Подкомитеты с участием профсоюзов участвуют в разработке и внедрении систем симулирования труда, например, участия
в прибылях компании, вознаграждении за повышение производительности труда и других.
Таким образом, участие профсоюзов в управлении фирмами является достаточно распространенным явлением, а спектр
взаимодействия профсоюзов и администрации достаточно широк. Идеология партнерства позволяет находить эффективные
решения проблем, не снижая конкурентоспособности фирмы и не отягощая ее финансовое положение. Однако новые методы
работы профсоюзов не означают полного отказа от известных способов влияния на руководство фирм и путей разрешения
конфликтов.
Социальная роль труда в современном обществе огромна. Его влияние на общественное развитие можно проследить при
рассмотрении его функций.Одна из них — создание материальных и духовных благ, общественного богатства. Только в
результате труда как процесса взаимодействия человека и природы создаются блага, возможности для удовлетворения
человеческих потребностей, развития общества. В этом процессе человек выступает как субъект целесообразной
деятельности, направленной на преобразование объекта — предмета труда.
Конкретная трудовая деятельность есть одновременно и деятельность, в ходе которой люди вступают в определенные связи
и отношения Друг с другом. Труд приобретает общественную форму и становится основой формирования многообразных
отношений как непосредственно связанных с производством материальных благ, так и опосредствованных, Удаленных от
него. Среди них основными являются отношения собственности, связанные со средствами и результатами трудовой
деятельности.
Сущность общественных форм труда определяется спецификой общественной системы, обусловленной той или иной
формой собственности. Господство общественной собственности в годы Советской власти Позволило создать общество с
определенной структурой (рабочие, служащие, колхозники, интеллигенция, партийная элита), общественным
характером труда и централизованным распределением результатов его согласно трудовому вкладу, определяемому
законами и нормативами социалистического общества. Переход к частной собственности на средства производства в
постсоветский период и предоставление работникам права частной трудовой деятельности, использования собственных
средств труда повлекло за собой изменение социальной структуры общества, расслоение его на предпринимателей,
собственников — капиталистов и наемных работников. В современном российском обществе появились новые социальные
слои: фермеры (крестьяне), менеджеры (наемные управляющие), государственнце чиновники и даже такой экзотический
класс как «новые русские». Таким образом, труд является основой общества, общественного устройства. В этом его другая
функция. С изменением характера труда в современном обществе («труд на себя» пришел на смену «труду на общество»)
изменились моральные ценности работников, их трудовые установки, межорганизационные и внутрипроизводственйые
отношения. Вне зависимости от общественной формации реализуются такие функции труда как развитие личности и
самовыражение и самоутверждение человека. Внедрение в производство и быт достижений научно-технического прогресса
предъявляет к работнику все более высокие требования в области его профессиональной квалификации и общеобразовательного уровня. Стремление к престижным профессиям требует постоянного самосовершенствования и
овладения новыми знаниями и умениями, что ведет к изменению социального статуса отдельного работника,
профессиональной структуры производственных коллективов и социальной структуры общества в целом.
Важным элементом трудовых отношений является социальное партнерство. Как тип общественного взаимодействия
социальное партнерство может раскрываться в многообразии сторон. В России нет опыта формирования различных
вариантов социально-трудовых отношений в условиях современной рыночной экономики, поэтому следует рассмотреть
варианты взаимодействия между участниками трудовых отношений за рубежом в странах с развитой рыночной экономикой,
чтобы выбрать наиболее приемлемый для современных российских условий вариант.
При одних и тех же формах политического правления— демократическом, тоталитарном — возможны три основных
«настроя» социально-экономического мышления: 1)отношения господства-подчинения, 2) система конфронтации (силового
противодействия), 3) система кооперации (сотрудничества).
Запад в целом переживает после второй мировой войны переход от менталитета конфронтации к менталитету кооперации,
причем Западная Европа продвинулись на этом пути значительно дальше, чем США.
Что же касается России, то она только расстается с менталитетом господства-подчинения, при котором одна часть населения
старается навязать другой ее части — неважно большинству или меньшинству — свою волю (возможно — силой, возможно
— демократическим голосованием).От этого способа мышления российское общество переходит к другому — конфронтацией ном у типу, при котором нет единомыслия и едино-действия, но преобладает состояние постоянного
взаимного давления, некоей «холодной войны» с неустойчивыми компромиссами и стремлением выгадать за счет
остальных. Разумеется, кооперационный настрой в мышлении участников социально-трудовых отношений наиболее
соответствует конструктивному типу отношений в обществе. В большинстве стран с развитой экономикой в настоящее
время установка на социальную конфронтацию сменилась на установку на кооперационные действия участников социальнотрудовых отношений. Предпосылками кооперационного мышления в обществе явились реализм, т. е. освобождение от
идеоло-гоческой и политической предвзятости; уважение к общечеловеческим ценностям; сознательный подход к
проблемам; способность добровольно поддерживать социальную дисциплину. Именно на таких основах на всех уровнях —
фирменном, отраслевом и общенациональном — получила развитие система диалога и сотрудничества предпринимателей,
профсоюзов и общества в целом — система социального партнерства.
Система социального партнерства выступает в современном мире как институт, снижающий неопределенность,
увеличивающий стабильность в обществе. На всех уровнях должны быть созданы структуры, обеспечивающие известный
контроль за процессом принятия решений с целью минимизации разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами.
Разные экономические теории по-разному трактуют рыночные и социально-экономические отношения.
В основе ошибочного представления о «беспроблемное™» функционирования рыночной экономики лежит неоклассическая
трактовка введенного Адамом Смитом понятия «невидимой руки», которая приводит к тому, что деятельность в интересах
собственной выгоды служит общественному благу. Неоклассические теории исследуют условия (предпочтение, наличие
производственных факторов, соответствующие технологии и рыночная структура), необходимые для существования
оптимальных по Парето моделей конкурентных равновесий. Однако названные модели имеют различные недостатки. Вопервых, они статичны: они лишь доказывают возможное существование некоевого равновесия, являющегося уникальным и
стабильным. Проблемы, возникающие в случае отклонения цен от равновесного уровня, снимаются при предположении, что
потребители обладают знанием всех реалий экономики, в которой они Действуют. Во-вторых, оптимальные условия
возникают не часто, поэтому отдельные экономические субъекты и, следовательно, рынок не в состоянии обеспечить
желаемые результаты.
«Недостатки» рынка признаются и сторонниками экономической ортодоксии. В их работах исследуются такие явления как
внешние воздействия, эффект масштаба, сговор или тайное соглашение, стратегия поведения. Предполагается, что
государство способно корректировать эти Недостатки рынка. В данном случае государство рассматривается как «искусственный» заменитель, действующий в том случае, когда функционирование рынка не в состоянии обеспечить
обещанный результат.
С точки зрения австрийской школы, согласно которой все жизненные события находятся под воздействием
фундаментальных факторов неопределенности, задача экономики состоит в том, как учитывать эти факторы. Исходя из
положения о существовании повсеместной неопределенности Л. фон Мизес пришел к выводу, что только рыночная экономика может справиться с факторами неопределенности, а плановая экономика сделать этого не в состоянии.
Планирование приводит к составлению множества уравнений на основе миллионов индивидуальных расчетов. К тому
времени, когда эти уравнения удается решить, информация, на которой они базировались, уже устаревает, и их следует пересчитывать заново. Опыт централизованно планируемых экономик свидетельствует, что приведенное соображение не лишено
смысла. Однако и в децентрализованной экономике неопределенность порождает проблемы. Главный вопрос заключается в
том, как вообще отдельные люди могут принимать решения. Без институтов, уменьшающих неопределенность, принятие
решений в экономике потребует очень много времени либо окажется невозможным. Поэтому рыночная система реагирует на
отсутствие информации, которая не может быть обеспечена самим рынком, посредством снижающих неопределенность
"Институтов, к которым относятся: законодательство, траст, договоры на поставку, вертикальная интеграция, система
социального партнерства.
Для обеспечения гибкости экономики и ее быстрого приспособления к изменениям необходима существенная
децентрализация, в то время как развитие в долгосрочной перспективе требует стабильности и поддержания общей
структуры сложившихся звеньев хозяйства. Порядок и надежность на макроуровне достигаются в основном стабильностью
политических правил и норм, задаваемых традициями и культурой, на мезо-уровне — посредством устойчивости
организационных форм, создаваемых в результате принятия политических решений и экономической самоорганизации.
Например, фирма обеспечивает свою устойчивость с помощью создания сети филиалов, вертикальной интеграции, стандартизации, обязательств в области,рекламы и гарантий. Стабильность на микроуровне достигается тем, что поведение
экономических субъектов определенным образом упорядочено. Этот порядок обеспечивается устойчивостью структуры
человеческого восприятия и сложившимися нормами поведения. Институциональные структуры, направляющие поведение
субъектов трудовых отношений, можно назвать социально-экономической системой. Порядок в обществе является
результатом как институциональных, так и технологических ограничений.
Согласно французской «шкоде регулирования» для гармонического развития общества экономическая система и технология
должны находиться в точном соответствии друг с другом*. Такое соответствие наблюдалось, например, в 50—60 гг. XIX в.
— «золотой век* капитализма. По
* Roobeek A. The Crisis in Fordism and the Rise of a New Technologikal Paradigm.-Futures, 19S7, vol. 19, № 2, p.129-154.
мнению представителей «школы регулирования» данный период характеризовался компромиссом между капиталом и
трудом. Капиталисты при-В нимали основные решения по организации процесса труда. Прсдприни-, матели с помощью
тейлористских принципов организации производили массовую стандартную продукцию. Рабочие получали свою
справедливую долю в совокупном продукте, что достигалось увязкой их заработной платы с производительностью живого
труда. Такое взаимодействие «автоматически» увязывало массовое производство с массовым потреблением. Кроме того,
законом запрещалось увольнение наемных работников по инициативе работодателя, не связанной с финансовым
положением Предприятия. Государство было также призвано решать важную роль. Его задача состояла в решении проблем
«реализации» (в устранении несоответствия между предполагаемыми производственными решениями и фактическим
объемом продаж) посредством проведения налоговой политики И мер в социальной области. Этот тип социальноэкономических отношений в обществе получил такие названия как «фордизм», государство всеобщего благосостояния,
рейнская модель и социальное партнерство.
Страны Западной Европы обладают богатым опытом социального партнерства. Типичные примеры общества социального
партнерства — Голландия и Германия. В обеих странах компромисс между капиталом и трудом институционирован на всех
уровнях экономики. В Голландии сложившаяся форма партнерства получила название «модель социальной гармонии». В
Германии официальный путь развития государства базируется на принципах «социальной рыночной экономики».
В Голландии на макроуровне ведущие организации рабочих и предпринимателей создали Фонд труда — частную
организацию, объединяющую всех предпринимателей, включая фермеров, и все профсоюзы независимо от их религиозной
направленности. Председательствуют в фонде поочередно представители крупнейшей федерации предпринимателей VNO и
ведущего профсоюзного центра FNV. Данный институт признан правительством в качестве основного консультативного
органа по вопросам трудовых отношений. Одновременно государством создана трехсторонняя структура — Совет по
социально-экономическим проблемам. Учрежденный в качестве планирующего органа, он постепенно превратился в
консультативный орган правительства по вопросам законодательства и политики в социально-экономической области. В
него входят 45 членов: 15 назначаются предпринимателями, 15 профсоюзами, 15 государством (так называемые
представители верховной власти, в том числе председатель правления центрального банка, руководитель центрального бюро
по планированию, должностные лица университетских, потребительских организаций и т.п., вообще те, чьей функцией
является «забота об общественных интересах»). Правительство обязано консультироваться с Советом по всем вопросам
законодательства, а также разработки и реализации политической стратегии.
На мезоуровне законом об организации предприятий, принятым в '950 г., были созданы новые отраслевые органы с целью
регулирования
различных отраслей экономики. Идея состояла в том, чтобы предприятия объединились в корпоративные отраслевые
организации, которые получали бы полномочия в области регулирования цен и заработной платы в конкретной отрасли. В
их руководстве были также представлены на равноправной основе профсоюзы. Однако на практике организации функционировали лишь в нескольких отраслях, например в сельском хозяйстве. На микроуровне закон о советах предприятий 1950
г. дал наемным работникам право быть представленными в объединенных советах предприятий, возглавляемых
работодателем. В 70-е п\, получив право заседать без участия администрации, советы стали более независимыми. В настоящее время эти советы обладают множеством определяемых законодательством прав по вопросам консультирования и
взаимных согласований. Социальное партнерство в Германии имеет длительную историю. Еще в 20-е гг. было
законодательно признано право заключатЬзКоллективные трудовые соглашения. Как только в какой-либо отрасли
подписывалось соглашение между организациями работодателей и профсоюзов по поводу ставок заработной платы,
продолжительности рабочего дня, отпусков и т.д., федеральный министр по социальным вопросам мог объявить, что все
компании в данной отрасли или регионе должны выполнять условия этого соглашения, даже если они не принимали
непосредственного участия в переговорах по его заключению.
В то же время появились первые схемы участия трудящихся в управлении предприятиями. Работники получили
возможность обсуждать решения руководства своих компаний и их последствия для трудового коллектива. Созданные
советы фирм имели широкие функции. Они могли заслушивать жалобы работников, обсуждали социальные вопросы производства (уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, условия труда и состояние здоровья работников и т.д.),
экономическое положение компании, планы по рационализации производства и направления инвестиций, проблемы
закрытия или перевода компании в другое место, а также рассматривали возможность ее слияния с другими фирмами. Эти
функции сохраняются и в настоящее время. Но в одних случаях работников только информируют о намерениях
администрации (например, касательно планов капиталовложений), а в других — работники могут выражать свою точку
зрения (например, по вопросу о новом жилищном строительстве), в третьих — они имеют право участвовать в голосовании
по тому или иному предложению (например, относительно плана модернизации производства, связанного с увольнением
части рабочих).Велико представительство рабочих в наблюдательных советах компаний, иногда оно достигает половины их
состава.
После второй мировой войны экономическое развитие Германии было настолько впечатляющим, что получило название
«немецкого чуда»-Общественный климат в стране оставался спокойным. Вначале из-за высокого уровня безработицы
зарплата росла низкими темпами, но когда в 60-е гг. уровень безработицы стал менее 1%, а количество вакансий в 4 раза
превысило число желающих их занять, требования повышения заработной платы начали раздаваться по всей стране. После нефтяных кризисов 70-х гг. и роста безработицы эти требования
стали носить более умеренный характер. Вместе с тем в 70-х гг. общие расходы на оплату труда возросли вследствие
развитой системы социального обеспечения и относительно высоких налоговых ставок. В течение длительного времени промышленные компании были в состоянии нести бремя таких издержек на заработную плату, так как уровень
производительности труда был высоким, а немецкие товары успешно конкурировали на мировых рынках, но в последние
годы ситуация стала ухудшаться.
Немецкий опыт участия трудящихся в управлении компаниями в целом оценивается положительно. Профсоюзы могут
воздействовать на проведение научно-технической и инновационной политики на трех уровнях: при заключении отраслевых
коллективных договоров; посредством участия представителей профсоюзов в работе наблюдательных советов крупных
компаний; на основе участия членов рабочих советов в процессе принятия решений на уровне предприятий.
Отдельно следует рассмотреть проблемы, связанные с объединением Германии. Оно,имело не только положительные, но
отрицательные стороны. В восточных землях произошло глубокое падение промышленного производства, сократилось
количество рабочих мест. Высокий рост безработицы и распространение на новые земли федеральной системы социального
обеспечения привели к огромным финансовым потокам с запада на восток, вызвав разбалансированность бюджета, что
заставило Бундесбанк проводить жесткую кредитно-денежную политику.
В результате экономического развития Германии после 1990 г. темпы роста заработной платы и производительности труда
стали серьезно различаться, что усилило кризис в экономике, новых земель. В начале 1993 г. восточногерманские компании
решили разорвать соглашение с профсоюзами. Это случилось в первый раз после 1928 г. Два месяца продолжались
забастовки, затем профсоюзам пришлось согласиться не только на замедление процесса подтягивания уровня заработной
платы на востоке страны к западному, но и на то, что отдельным компаниям из-за экономических трудностей будет
позволено выйти из числа участников профсоюзов. Последнее могло повлиять на ситуацию в старых землях, что ослабило
позиции профсоюзов.
Вопросы конкурентоспособности немецкой экономики и взаимосвязи между рынком труда, системой социального
обеспечения и экономическим порядком в стране еще долго будут являться предметом детальных обсуждений из-за
экономического спада, сокращения рабочих мест и неблагоприятной демографической ситуации. В перспективе предстоит
пересмотр основ так называемого социального рыночного хозяйства, Усиление государственного вмешательства в
регулирование социально-экономических проблем.
Целью создания центральных и корпоративных организаций являлось смягчение антагонистических противоречий между
трудом и капиталом и решение проблемы «неправомерной экстраполяции» путем интегриро-
вания методов политики доходов в макроэкономическое планирование. В Голландии, например, для формирования крупных
объемов инвестиций проводилась политика разумного ограничения заработнойплаты. В течение ряда лет заработная плата
повышалась лишь вслед за ценами. Политика разумного ограничения заработной платы была институционализирована в
ходе централизованных переговоров, приведших к заключению коллективных соглашений по заработной плате. Огромный
объем инвестиций был использован для создания современной индустрии, базирующейся на массовом потреблении и
экспорте стандартизированных товаров. Такая политика, государства обеспечила'устойчивый рост общественных расходов
(главным образом на социальное обеспечение).
Основополагающая предпосылка действенности системы социального партнерства состоит в том, что независимые
профсоюзы низового уровня и фирмы признают централизованные соглашения, если соблюдаются три условия:
1.
Функция полезности независимых субъектов должна включать, помимо заработной платы, также и коллективные
цели, такие как стабильность и социальная справедливость.
2.
Субъекты должны исходить из того, что федеральное правительство будет эффективно реализовывать их цели.
3.
Субъекты должны быть уверены, что их интересы достаточно представлены на государственном уровне.
В Западной Европе процесс формирования отношений социального партнерства продолжается с конца 40-х гг. XX в. и по
нынешнее время. Показателем превращения социального партнерства в официальную общенациональную политику может
служить законодательное формирование в западно-европейских странах трехсторонних экономико-социальных советов из
представителей объединений предпринимателей, профсоюзов и государства (в разных странах они носят различные
названия).
В Бельгии в 1948 г. был образован Центральный экономический совет, а в, 1952 г. — Национальный совет труда. В
Голландии в 1950 г. был сформирован Совет национально-экономических проблем, а несколько ранее — Фонд труда. В
Италии в 1947 г. был образован Национальный совет экономики и труда. Во Франции экономический и социальный комитет
действует с 1958 г. В Англии в 1962 г. был образован национальный комитет экономического развития. В Люксембурге
Экономический и социальный совет действует с 1966 г. В Ирландии с 1973 г. функционирует Национальный экономический
и социальный совет.
В Германии, где центр тяжести социального партнерства находится на предприятиях в органах совместного
(административно-профсоюзного) управления, общенациональный орган отсутствует, а его роль выполняют совместные
конференции предпринимателей и профсоюзов, созываемые примерно раз в два года.
В рамках Европейского союза действует Экономический и соии-альный комитет, который, помимо выполнения других
функций, способствует координации деятельности национальных советов. Данный факт
позволяет сделать вывод, что политика социального партнерства переступает национальные рамки и превращается в
скоординированную международную (региональную) политику.
Политика государства в сфере трудовых отношений отражает интересы правящего класса или группы. В обществе возможно
существование различных моделей трудовых отношений:
1)
модель господства — подчинения (подавления).Она имеет несколько модификаций от грубо авторитарной,
командно-карательной до мягкого патернализма в зависимости от того, насколько четко разграничены интересы социальных
групп и осознана ими потребность во взаимодействии друг с другом;
2)
модель конфронтации (конфликта), когда возникает если и не «классовая борьба до победного конца*, то хотя бы
стремление в каждом конкретном конфликте поставить оппонента на колени, продиктовать ему свои условия. Данные
отношения возникают, если группы не осознают потребности друг в друге и не готовы к конструктивному взаимодействию;
3)
кооперационная модель, представляющая сочетание двух крайних моделей. Она отражает наличие различных
социальных групп, зачастую с противоположными интересами, потребность взаимного подчинения этих интересов и
осознание необходимости компромиссов в целях конструктивного взаимодействия. Эту модель называют моделью
социального партнерства. Продолжаются попытки найти оптимальную модель взаимодействия участников трудовых
отношений.
Переориентация экономики на рыночную модель развития, признание права граждан на добровольное распоряжение своими
способностями к труду выдвинули в число приоритетных, задач коренное преобразование социально-трудовых отношений,
предполагающее отказ от одномерной системы их регулирования и сохраняющейся в массовом сознании убежденности в
том, что государство обязано обеспечить удовлетворение социальных потребностей своих граждан и прийти к диалоговой и
правовой системе согласования интересов.
В новых экономических условиях моделью реорганизации социально-трудовых отношений в Российской Федерации должна
стать система социального партнерства, получившая распространение в индустриально развитых странах Запада с
социально-ориентированной экономикой.
Уже в 1991 г. была официально признана необходимость сотрудничества представителей работодателей, профсоюзов,
органов занятости и общественных организаций в интересах регулирования рынка труда и своевременного разрешения
противоречий в социально- трудовой сфере. В Дальнейшем было осознано, что решение актуальных задач в указанной
области невозможно без национального согласия и опоры на профсоюзы и работодателей. Такой подход был закреплен в
принятых в период 1992—1996 гг. законодательных актах и положениях, создавших правовые
°сновы для развития партнерских отношений в социально-трудовой сфере.
В настоящее время основополагающими актами, регулирующими
социально-трудовые отношения в стране, являются Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых
споров (конфликтов)», изданный в 1991 г., Постановление Правительства'РФ «О Российской трехсторонней комиссии по
регулированию социально-трудовых отношений» (1994 г.), Закон РФ «О коллективных договорах» (1992 г.), Закон РФ «О
занятости населения в Российской Федерации» (1996 г.), положения о порядке подготовки и заключения генерального
соглашения и отраслевых (тарифных) соглашений и регулирования трудовых споров, разрабатываемые на основе
действующих законов.
В Российской Федерации обеспечению благоприятных условий для взаимодействия в процесе труда различных социальных
слоев способствует такая форма социального партнерства как трехстороннее представительство или трипартиш. По
определению международной организации труда (МОТ)* трехстороннее представительство — это любая система трудовых
отношений, когда государство, работодатели и°трудящиеся выступают в качестве независимых сторон, каждая из которых
выполняет
свои функции.
Стратегическим направлением формирования партнерских отношений в России признано заключение трехсторонних и
двусторонних соглашений на разных структурных уровнях управления — генерального, отраслевого (тарифного),
профессиональных, территориальных и коллективных договоров. Коллективный договор — это правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические отношения между работодателем и работниками на предприятии, в учреждении,
организации. Соглашение — это правовой акт, содержащий обязательства по установлению условий тр^да, занятости и
социальных гарантий для работников определенной профессии, отрасли, территории.
Закон о коллективных договорах и соглашениях предусматривает заключение соглашений между участниками трудовых
отношений на нескольких уровнях:
•
генеральные тарифные соглашения заключаются на самом верхнем государственном уровне;
■ общероссийском уровне между правительством РФ, представителями союзов работодателей и представителями
работников (профсоюзами);
•
отраслевые тарифные соглашения заключаются между Министерством труда РФ — представителем
правительства, отраслевыми представителями работодателей и отраслевыми профессиональными союзами;
•
территориальные тарифные соглашения заключаются на уровне регионов между администрацией территорий,
территориальными представителями работодателей и работников;
•
коллективные договоры заключаются на уровне предприятий между представителями администрации и трудового
коллектива предприятия (организации, учреждения).
• Мишель Хансен, генеральный директор МОТ. Демократизация МОТ//Чело-век и труд, 1992, № 8-12, с. 29.
На уровне Генерального соглашения стороны договариваются:
■
о дифференцированных по регионам минимальных размерах оплаты труда или о районных коэффициентах, если
эти величины не определены законодательством, или если законодательно определяется лишь общероссийский уровень
минимальной заработной платы;
■
о минимальных размерах тарифных ставок по основным (ведущим) профессиям работников отраслей и
подотраслей народного хозяйства и сквозным общеотраслевым профессиям;
•
о соотношениях в оплате труда по квалификационным группам работников;
■
об изменении соотношений между минимальным уровнем оплаты труда и прожиточным минимумом за период
действия Генерального соглашения.
На уровне отраслевых тарифных соглашений стороны договариваются:
•
о минимальных тарифных ставках по основным категориям работников (работ) отрасли;
•
о соотношениях в оплате по профессионально-квалификационным группам работников;
•
о минимальных гарантируемых работникам размерах доплат и надбавок, определяемых специфическими
условиями отрасли.
На уровне территориальных тарифных соглашений стороны договариваются:
■
об условиях оплаты, связанных со спецификой территории {территориальный минимум заработной платы);
•
о соотношениях в оплате труда по группам предприятий (отрас■
о доплатах и надбавках в целях привлечения в регион квалифицированной рабочей силы и т.д.
В коллективных договорах стороны определяют условия оплаты труда, конкретизирующие и дополняющие нормы,
предусмотренные в соглашениях более высокого уровня. Основным институтом осуществления соглашений (договоров)
являются трехсторонние (двусторонние) комиссии, в Функции которых входит подготовка, заключение и контроль за выполнением подписанных соглашений.
На федеральном уровне вопросы заключения коллективных соглашений решает Российская трехсторонняя комиссия. В
соответствии с Постановлением Правительства РФ от 1 декабря 1994 г. № 1323 Российская трехсторонняя комиссия по
регулированию социально-трудовых отношений (Комиссия) является постоянно действующим органом системы
Социального партнерства в РФ, образованным в соответствии с действующим законодательством РФ общероссийскими
объединениями профессиональных союзов, общероссийскими объединениями работодателей, Правительством РФ.
Комиссия руководствуется в своей деятельности Конституцией РФ, федеральными законами, Указами Президента РФ и
Иными правовыми актами РФ и международными нормами, действующими на территории России.
Основными целями Комиссии являются:
•
выработка общих принципов согласованного проведения социально-экономической политики;
■ развитие системы социального партнерства;.
•
содействие урегулированию коллективных трудовых споров. Состав Комиссии формируется на основе
соблюдения принципов
паритетности и равноправия сторон, полномочное™ их представителей. Деятельность Комиссии осуществляется в
соответствии с утвержденным планом и регламентом работы и с учетом необходимости оперативного решения
возникающих, неотложных вопросов. *
Основными направлениями работы Комиссии являются: ведение коллективных переговоров; подготовка и заключение
Генерального соглашения между общероссийскими объединениями профессиональных союзов, общероссийскими
объединениями работодателей, Правительством Российской Федерации, осуществление контроля за его 1 выполнением;
урегулирование разногласий, возникающих при заключении и реализации отраслевых (тарифных) соглашений; обсуждение
проектов федеральных законов РФ и других нормативных актов по вопросам социально-экономической политики; изучениемеждународного опыта в области труда и социального партнерства.
Для разработки разделов Генерального соглашения, мероприятий по его реализации, контроля за выполнением и
осуществления постоянной связи с территориальными и отраслевыми органами трехстороннего представительства Комиссия
образует Координационный совет, постоянные и временные рабочие группы из представителей сторон. В состав Координационного совета входят: Координатор Комиссии, назначенный с учетом предложений сторон и организующий
деятельность Комиссии совместно с координаторами сторон; сопредседатели постоянных рабочих групп Комиссии;
представитель Министерства труда РФ, ведающий вопросами социального партнерства; ответственный секретарь Комиссии.
Для организации работы комиссии образуется секретариат Российской трехсторонней комиссии по регулированию
социально-трудовых отношений, работники которого назначаются Руководителем Аппарата Правительства РФ по
представлению Координационного совета. Материально-техническое обеспечение Комиссии осуществляется Управлением
делами Администрации Президента Российской Федерации.
Проблемы в сфере трудовых отношений достаточно многогранны. Поскольку партнерские отношения в России находятся в
стадии становления, в механизме трехстороннего представительства, определенном законодательными актами, часто
возникают сбои. В стране еще не сложился необходимый уровень гражданской ответственности, культуры и этики трудовых
отношений, позволяющий квалифицировать сложившиеся отношения как партнерские.
Оценивая первые итоги российского опыта формирования трудовых
■ отношений, следует подчеркнуть, что процесс начался сверху — с прИ'
нятия законодательных актов и создания структур верхнего уровня ДлЯ
участия в макроэкономическом регулировании занятости и рынка труда. На территориально-отраслевом уровне он идет
хаотично, крайне противоречиво и с огромными издержками для трудящихся и населения. Это обусловлено тем, что новые
правовые нормы и правила поведения и взаимодействия работников, работодателей, профсоюзов на предприятиях с разной
формой собственности, с разным типом организации хозяйства только осваиваются, а многие вопросы их взаимоотношений
еще не нашли законодательного решения.
Если на верхнем уровне управления осознана необходимость внедрения принципа партнерства в организацию и
регулирование трудовых отношений, то на уровне массового сознания работников и работодателей, профсоюзов и
объединений предпринимателей, министерств и ведомств эта идея пока не укоренилась и воспринимается как очередная
декларация. Этому способствует и несоблюдение государством положений законодательства по обеспечению социальной
защиты населения. Расширение прав работодателей, образование союзов предпринимателей, представляющих их интересы,
реорганизация профсоюзов как представителей интересов трудящихся, создание на разных уровнях (федеральном, отраслевом, территориальном) трехсторонних (в отдельных случаях — двусторонних) комиссий по регулированию социальнотрудовых отношений и служб разрешения трудовых конфликтов еще не обеспечили отхода от конфронтации в пользу
партнерства. Подтверждением этому является волна забастовок, актов гражданского неповиновения и манифестации 19961997 гг., возникшая в результате невыполнения тарифных соглашений на различных уровнях, в том числе и на федеральном.
Сохраняется глубокая противоречивость интересов субъектов групповых отношений, проявляющаяся в лоббизме,
преобладании группового эгоизма над общенациональными интересами, несогласованности договоренностей,
зафиксированных в отраслевых соглашениях, с территориальными соглашениями и коллективными договорами. К
сожалению, для России характерно, что все формы договорных документов не имеют обязательной силы, не
регламентированы сроки соглашений и договоров разных уровней. Нередко коллективные договоры заключаются раньше
отраслевых, территориальных, генеральных соглашений.
До сих пор сохраняется неразвитость субъектов партнерских отношений. Интересы работодателей все еще выражают
государственные структуры (министерства, концерны), а не ассоциации представителей работодателей и союзы
собственников. В профсоюзах идет бурный процесс дифференциации и дробления, обострения противоречий между новыми
и старыми структурами. Не завершена регламентация функций профсоюзов применительно к изменившемуся положению
трудящихся в условиях рынка. Деятельность профсоюзов сконцентрирована на распределительных функциях или на
организации забастовок экономического характера. Серьезные недостатки обнаружились в практике отраслевого регулирования социально-трудовых отношений. Все стороны, договаривающиеся на отраслевом уровне, фактически недостаточно
полномочны в принятии обязательств и по существу бесправны.
Министерство труда РФ с потерей функции регулирования заработной платы утратило способность влиять на содержание
условий соглаше-ний,(касающихся занятости, оплаты труда и социального развития отраслей. Большие различия
территориальных уровней цен, условий хозяйственной деятельности и жизни населения делают невозможной разработку
социальных нормативов с использованием метода усредненного подхода и установления минимальных границ тех или иных
социальных показателей, которые можно было бы включать в тарифные соглашения.
Соглашения, заключаемые на уровне территорий, пока несовершенны. В них большинство обязательств касается защиты
интересов трудящихся и не оговаривается соблюдение интересов работодателей. Пункты соглашений содержат мало
конкретных мер, обеспеченных источниками финансирования. Не предусмотрен механизм ответственности партнеров за
нарушение подписанных договоренностей. В силу этого соглашения носят необязательный характер. Отсутствуют и
мерыопо согласованию противоречий в социально-трудовой сфере, проявляющиеся именно на территориальном уровне.
Как показывает практика, при заключении территориальных соглашений нередко игнорируются достигнутые отраслевые
договоренности, утвержденные Министерством труда РФ.
Препятствиями развитию партнерских отношений на современном этапе реформирования российской экономики являются
также незавершенность политических преобразований и неустойчивость курса реформ, острая политическая борьба групп и
партий, отражающие глубокую противоречивость интересов стоящих за ними слоев населения и представителей различных
поколений, в том числе по вопросам общественной организации труда и занятости, развития социальной сферы, социальной
защиты и т.д.
Фактором, противодействующим становлению социального партнерства в условиях экономического и политического
кризиса, является снижение авторитета государства как гаранта прав тружеников, потребителей, предпринимателей,
работодателей. Между тем краеугольная основа партнерских отношений — их правовой характер, возможность достижения
договоренности и компромисса при отстаивании своих прав и интересов в строгих рамках закона.
В числе важнейших задач в области формирования партнерских отношений на ближайшие годы можно назвать: замену на
переговорах министерств ассоциацией работодателей и качественное преобразование профсоюзов; выработку на всех
уровнях цивилизованных форм взаимодействия труда и капитала, объединивших работодателей с профсоюзами и государством с целью достижения специального согласия; преодоление практики давления государства на субъектов трудовых
отношений, переход к методам их убеждения и привлечения на основе трехсторонних консультаций к участию в
формировании экономической политики и совместному решению наиболее острых социальных вопросов.
Значительна роль государства в формировании трудовых отношений
Как известно, в социальных рыночных экономиках Запада партнерские отношения формируются как автономная от
государства система, основанная на полной самостоятельности предпринимателей и трудящихся в принятии решений и
поиске взаимовыгодных компромиссов и способная к поддержанию социального согласия в обществе без прямого
вмешательства правительства. За государством остаются лишь функция контроля за поведением трудящихся и
работодателей в границах их прав и свобод, определенных конституцией и законодательными нормами, и недопущения
таких действий, которые выходят за пределы ценностных ориентиров общенационального блага.
Тройственный диалог между предпринимательскими структурами (администрацией предприятия), трудящимися и
правительством возникает в случае разрешения трудовых конфликтов. При этом вмешательство правительства происходит
при нарушении той или иной стороной «правил игры» или законодательства и невозможности достичь компромисса самими
договаривающимися сторонами, а также если компромисс наносит ущерб государственным интересам. Практикуются также
консультации и переговоры на трехсторонней основе в процессе разработки государственной политики по основным
экономическим проблемам.
В России такое взаимодействие правительства, профсоюзов и объединений работодателей носит формальный характер.
Задача государства — создание условий для социального мира и партнерства между субъектами трудовых отношений, путем
разработки соответствующих законодательных актов и контроля за их исполнением.
Задание
Сформулируйте основные принципы, которые позволят создать в фирме-легенде систему социального партнерства. Опишите
основные аспекты взаимодействия трудового коллектива, профсоюзной организации и администрации (собственниками
фирмы).
Какой коллективный договор вас, как представителя администрации, устроит? Опишите его структуру и содержание.
ЧАСТЬ III
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
ГЛАВА 1
КАДРОВАЯ СЛУЖБА ПРЕДПРИЯТИЯ
В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива
(отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений.
Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели
которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы
его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей
численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем
организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.
Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным
и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним
образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией,
уметь слушать и внушать доверие.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей
сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья
каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми
группами.
Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области
управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:
!. Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор
методов расчета количественной потребности в кадрах.
2.
Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и
использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала,
управление занятостью.
3.
Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и
административного роста, организация и проведение обучения.
4.
Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и
результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда,
производственная социализация, введение персонала, его
адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.
5.
,Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового
поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в
прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование
систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных
коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).
6.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых
взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым
вопросам, разработка кадровой политики.
7.
Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
8.
Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого
человека социально-психологической атмосферы.
9.
Профилактика и ликвидация конфликтов.
10.
Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
11.
Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.
Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и
функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик
производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства,
социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В
промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой
труда, а в системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и
оценкой персонала.
Недостаточно развиты такие направления деятельности службы управления персоналом, как создание атмосферы
конструктивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, коррекция
социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля
управления, соответствующего конкретной ситуации.
Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
Важнейшие из них: соии-ально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых
и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на
вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль
деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации: .
1.
Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинение,
давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
2.
Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные
нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе
без видимого принуждения.
3.
Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях
собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них
отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются
в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи
с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов,
изучению рынка трудовых ресурсов и др.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя
директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий:
1.
Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда, технической
эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.
2.
Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и
регулирование отношений
руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика,
соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
3.
Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемешений, информационное
обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.
4.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале,
организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).
5.
Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение
квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социальнопсихологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.
6.
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса,
разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и
капитале, управление трудовой мотивацией.
7.
Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование
распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8.
Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания,
управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны
здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникационная) политика.
9.
Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование
оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование
и планирование расходов на персонал.
В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение
может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы,, как правило,
выполняет отдельное подразделение.
Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей.
Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение
экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей (см. Ч. I, гл. 1, 7).
Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней.
При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак декомпозиции целей. Система целей
для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с групповыми и
индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько
непротиворечивы окажутся потребности и цели.
Примером может служить блок социальных целей (см. Ч. I, гл. 1).
С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребностей предусматривает нормальные условия (в общем
понимании и с точки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.
Система социальных целей предприятия значительно богаче и включает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку
здорового климата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из перечисленных целей дополнительно
конкретизируется.
Рассмотрение социальных целей персонала и администрации показывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы,
что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей.
Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в
общей системе управления могут быть различны, но в любом случае оргнизационный статус подтверждается набором
полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению
к кадровой службе и развитием организационной культуры.
Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными
функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы,
служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в
руководстве организацией.
Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным:
. 1) структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей
руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной
подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
2)
структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству
организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на
начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
3)
структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее
распространенная структура);
4)
организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре
развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору
(руководителю организации);
5)
выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы,
выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления
персоналом.
Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих
реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами
оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
построение конфигурации оргструктуры.
Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но
меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в
службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые
функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию
подразделения по организации управления.
Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:
1)
при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом
выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;
2)
при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах
организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала
исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба
персонала сбыта и продаж и др.);
3)
при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации,
включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала
определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;
4)
в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее
структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов,
например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).
В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не
являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с
отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами
и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в
организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту.
Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим
руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как
правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд
задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социальнопсихологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и
подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение
системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ
кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и
социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов
трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его
Мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб
определяются рассмотренными выше функциями и целями и заключаются в реализации кадровой политики, а также
координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Однако в мелких и средних организациях
многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.
Концепция системы управления персоналом формируется исходя из принятого образа работника (табл. 3.1).
Некоторые особенности построения службы управления персоналом отражены в табл. 3.2.
Создание или совершенствование службы управления персоналом начинается с формирования философии организации и ее
экономической политики, которые должны лечь в основу кадровой политики, методов управления персоналом, статуса и
роли службы. После того, как основные стратегические вопросы решены, создают соответствующую оргструктуру. Анализ и
синтез связей между подсистемами управления
Таблица 3.1.
Управление персоналом при разных моделях видения работника
Образ работника
Организационные последствия
Экономический человек — мотивирован в
первую очередь монетарными стимулами,
пассивен и руководство манипулирует им,
мотивирует и контролирует, — образ опирается
в основном на теорию X, — в нашей стране
наиболее распространенный образ работника
Требуется классическая технология
управления: планирование, организация,
мотивация и контроль. Одна из главных задач
менеджмента — выявлять и нейтрализовать
дисфункциональное
поведение
•
Социальный человек — мотивировка в первую
очередь социальными потребностями, ищет
удовлетворения в социальных отношениях на
рабочем месте, управляется в большей степени
нормами своей рабочей группы, чем стимулами
начальника, — образ сформирован школой
человеческих отношений
Менеджмент опирается на теорию малых групп,
учитывает необходимость удовлетворения
потребностей в признании, принадлжености,
при разработке системы мотивации упор
делается на групповые, а не индивидуальные
системы стимулирования
Самореализующийся человек — стремится к
автономии и предпочитает самомотивацию и
самоконтроль, — образ опирается в основном
на теорию У, — образ будущего работника
Система менеджмента должна поддерживать и
способствовать развитию, а не мотивировать и
контролировать, служебный авторитет
заменяется профессиональным, возможности
участия рабочих в управлении предприятием
Сложный человек — чрезвычайно изменчив,
Менеджер диагностирует ситуацию и
способен к учебе, в разных условиях значимы
определяет свое управленческое поведение.
разные мотивы, — образ опирается на
Универсальных правил не существует
ситуационных подход в тоерии менеджмента, —
наиболее распространенный подход на Западе,
включает в себя все остальные
Таблица 3.2. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
Организационноправовая форма
организации
Особенности
организационной
структуры
Преимущественные особенности
построения системы управления
персоналом организации
1
2
3
Индивидуальный
предприниматель.
Глава крестьянского
хозяйства.
Производственный
кооператив.
Потребительский
кооператив.
Компактность
структуры.
Отсутствие
структурного
выделения
подсистемы
управления (малая
организация)
Закрепление функций кадрового
управления за собственником или
уполномоченным лицом. Простота и
наглядность планирования и реализации
функций отбора и развития персонала.
Четкая выраженность мотива ционного
ядра в деятельности персонала. Гибкость
системы управления мотивацией,
оперативность решения проблемы
групповой ориентации, управления
конфликтами и т.п.
Полное и
коммандитное
товарищество.
Акционерное
общество.
Государственное и
муниципальное
предприятие
Выделение
подсистем системы
управления
(средняя
организация)
Выделение специализированной
подсистемы по управлению кадровыми
вопросами. Компактность структуры
управления персоналом. Отсутствие
промежуточных звеньев принятия
решений. Рациональное использование
преимуществ в управлении мотивацией и
организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности
расширения форм и методов управления
развитием персонала
Открытое
акционерное
общество.
Дочернее
хозяйственное
общество.
Государственное и
муниципальное
предприятие
Построение
структуры по
дивизионному
принципу
Сочетание централизованных и
дивизионных слухи управл ения
персоналом в зависимости от степени
самостоятельности, территориальной
разобщенности, развития коммуникаций
дивизионов. Функциональная
специализация дивизионных слу>м5
управления персоналом
Производственный
кооператив.
Потребительский
кооператив.
Общество с
ограниченной
ответственностью.
Общество с
дополнительной
ответственностью.
Полное
товарищество.
Коммандитное
товарищество.
Закрытое акционерное общество.
Управление
организацией
через
взаимодействие
действительных
членов и членоввкладчиков
Дополнительные возможности участия
персонала в прибылях и ■капитале
(расширение круга членов-вкладчиков,
наделение правами действительного
члена, создание акционерного
общества и т. п.)
Открытое
акционерное
общество.
Государственное
предприятие.
Общественные
организации.
Фонды и их
учреждения
Выделение
большого
количества
функциональных,
целевых,
обеспечивающих
подсистем
управления
(крупная
организация)
Создание разветвленной структуры
управления персоналом в зависимости
от финансовых возможностей,
потенциального развития организации.
Постепенное повышение
организационного статуса службы
управления персоналом от штабного
подразделения до самостоятельной
функциональной подсистемы.
Рациональное использование
преимуществ в управлении мотивацией.
Дополни-тельные возможности в
расширении форм и методов
управления персоналом
Акционерное
общество
Управление
предприятием
через
взаимодействие
акционеров
Дополнительные возможности
повышения эффективности управления
мотивацией (расширение участия
персонала в управлении, специальные
формы распределения и продажи
акций, широкие возможности участия в
капитале и т п.)
Объединение
Объединение на
коммерческих и
кратковременной
некоммерческих
целевой основе
организаций
(союзы, ассоциации, концерны,
консорциумы).
Объединение индивидуальных
предпринимателей
(ассоциации)
Решение кадровых вопросов
организациями-участниками в
соответствии с целевой задачей
объединения (без выделения
специализированной службы
управления персоналом на уровне
объединения)
Финансово-промышленная группа.
Акционерное
общество. Полное
товарищество. .
Коммандитное
товарищество
&
Объединение на
долговременной
целевой основе
Выделение специализированной службы
управления персоналом на уровне
объединения. Решение вопросов
отношений распорядительства между
аппаратом управления объединения и
организации в зависимости от степени
организационного развития системы
управления персоналом организацийучастников
Некоммерческие
организации в
форме ассоциаций и
союзов
Объединение с
целевой ориентацией на кадровые
проблемы
Дополнительные возможности
эффективной организации управления
персоналом(по вопросам развития
персонала)
выявляет вид, субъекты и объекты связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Классифицируют связи на
линейные (непосредственное административное подчинение), функциональные (методическое обеспечение,
консультирование смежного подразделения), соиспол-нительские (совместное выполнение работ), вспомогательные
(функциональное обслуживание: подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению
процесса принятия решения).
Декларирование роли и статуса службы позволяет конкретизировать права, обязанности и ответственность подразделений и
отдельных работников службы управления персоналом, при этом четкий баланс соотношения прав, обязанностей и
ответственности каждого руководителя и специалиста любого уровня позволяет организовать процесс выполнения
выделенных функций и достижения результатов. При этом широко используется принцип делегирования полномочий.
Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются
функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части:
ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые
исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень
важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того
исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой
разработки должностных инструкций (см Ч. III, гл. 2).
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой при ее
выполнении квалификации и рассчитывается численность подразделений. Определяя численность работников по функциям
управления, их профессиональный
S' и квалификационный состав, руководство организации может использовать разные методы расчета численности
управленческих работников
I (.многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета,
по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.). Следует помнить, что все методы носят рекомендательный характер
и численный состав уточняется в зависимости от конкретных условий деятельности персонала и индивидуальных качеств
работников.
Метод многофакторного анализа был разработан ВНИИ труда и предусматривает функциональное разделение
управленческого труда и учет влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов
обычно сводится к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула связи
факторов с численностью персонала данной функциональной группы. Например, численность работников по функции
«управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по
формуле:
4 = 0,0017 хР°-9117хК°"5Л,
где Р — обшая численность работников предприятия; К— количество самостоятельных структурных подразделений,
осуществляющих подготовку кадров.
Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые формируются по
результатам анализа существующих систем управления.
В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются
проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Таким образом опыт одной организации
переносится на другую организацию.
Экспертный метод основан на учете мнений (экспертизы) группы специалистов, суждения которых используются для
определения потребности в работниках.
Метод прямого счета (расчета) предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета
необходимых затрат труда на реализацию функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций
управления по устранению возмущающих отклонений.
Наиболее распространен и доступен трудовой метод расчета численности работников кадровой службы,
предусматривающий определение численности персонала по затратам труда (времени) на выполнение управленческих
работ, т.е. по трудоемкости.
Трудоемкость работ по управлению персоналом определяют еледующими методами: нормативным; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитическим;
методом аналогий; экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в-основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные,
учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление
документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, численность (Ч) рассчитывают по
формуле:
Ч = (Т х к) / Фп,
где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; к — коэффициент, учитывающий
затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (к — можно принять равным 1,15); Фп — полезный фонд
рабочего времени одного работника за год, час. (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).
Метод определения численности работников кадровой службы по нормам обслуживания, которые характеризуют
количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом. В
разных странах сложилось следующее среднее соотношение: В США на каждых 100 работающих в организации приходится
1 работник кадровой службы; в Германии на каждых 130-150 работающих — 1 работник; во Франции на каждых 130
работающих— 1 работник; в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются
средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях
США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.
После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться
дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их
заместителей по конкретным направлениям деятельности.
Качественный состав службы управления персоналом должен отвечать современным задачам организаций. К сожалению, в
России не осуществляется специализированной подготовки персонала для кадровой службы. Можно надеяться, что
положение постепенно изменится после принятия 4 ноября 1993 года Постановления Правительства РФ «Об организации
работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», в котором предусмотрено создание служб персонала на
предприятиях и подготовка кадров для них высшей школой.
Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и
отдельных ее работников. Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс,
направленный на измерение издержек
и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами
деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:
•
оценка линейных менеджеров, ■ оценка рядовых работников,
•
оценка высшего руководства,
•
отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.
Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет
характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться
как в динамике, так и в сравнении с другими организациями.
Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников,
фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб,
количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей
организации и др.
ГЛАВА 2
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПОДСИСТЕМЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Техническое обеспечение сотрудников службы управления персоналом не отличается принципиально от технического
обеспечения работников умственного труда. Оно, прежде всего, включает рационально устроенное рабочее место,
оборудованное: рабочей мебелью; телефоном, обладающим набором дополнительных функций (автоответчик, автодозвон,
индикация и запоминание номера и др.); калькулятором; компьютером, обычно включенным в локальную компьютерную
сеть, имеющим средства связи (электронная почта), печати, сканирования и увеличенный объем памяти (для создания баз
данных); канцелярскими принадлежностями. Дополнительно в комплект оборудования рабочего местаоможет входить
мобильный телефон или пейджер, аппаратура для звукозаписи, обычно диктофон, пишущая машинка, ксерокс и факс [111,
156, 177, 193].
Рабочая мебель сотрудника — письменный стол, шкафы, полки для книг и различных материалов, рабочее кресло — должна
удовлетворять ряду требований. Набор мебели долже'н быть достаточно полным, а ее
Таблица 3.3
Оптимальная высота рабочей поверхности стола в зависимости от видов деятельности и роста человека
Виды
деятельности
Чтение, письмо
Высота поверхности стола при росте человека, см
до 160
от 161 до 170
от 171 до 180
свыше 180
70
72
75
78
65
66
68
70
Работа на ПЭВМ
размеры соответствовать характеру выполняемой работы. Поверхность стола должна быть достаточно большой, а емкостей
шкафов, полок, каталожных блоков достаточной.
Большое значение имеет соответствие размеров мебели антропометрическим данным работника. Выпускаемая мебель
рассчитана на людей среднего роста, поэтому лучше использовать регулируемую по высоте мебель для обеспечения
правильной рабочей позы. Во внимание должны быть приняты: высота стола и высота сиденья, соотношение между ними,
расстояние от глаз до рабочей поверхности и угол, под которым она расположена, высота шкафов и полок. Все эти размеры
должны соответствовать антропометрическим данным человека, чтобы работа не была утомительной, а производительность
труда сохранялась высокой (табл. 3.3).
Рабочая поверхность письменного стола должна быть как можно
больше. Это всегда дает ощутимые удобства в работе. Дополнением к нему служит тумбочка, которая послужит местом для
компьютера.
Будет лучше, если в нерабочем состоянии тумбочка задвигается под стол. Расширение размера рабочей площади стола
возможно также за счет устройства различного рода приставок, ящиков, дополнительных полок для книг и других
материалов, которые во время работы должны быть хорошо видны. Между сиденьем и нижним краем письменного стола
обязательно должно быть свободное пространство не менее 17—19 см. С физиологической точки зрения большое значение
имеет величина угла, под которым расположена рабочая поверхность стола [116]. Удобнее двухтум-бовый стол с большой
рабочей поверхностью, достаточно устойчивый и не очень светлый (светлая полированная поверхность, как и стекло, дает
вредные для глаз отблески).
В составе рабочего места необходимы шкафы и полки, так как большая часть материалов хранится в них, чтобы обеспечить
рациональное расположение источников информации. Оптимальным вариантом является возможность конструировать
полки и шкафы в соответствии с особенностями рабочего места. Сборно-разборная мебель, состоящая из типовых
элементов, позволяет собрать нужный вариант полки или шкафа. Шкаф и полка по своей высоте должны соответствовать
размерам материалов, которые будут в них храниться. Картотечные ящики целесообразно располагать один над другим.
Следует обратить внимание на высоту рабочего кресла, так как в одинаковой степени неудобно и вредно, когда сиденье
слишком высокое или низкое. Если сиденье выше нормы, образуется застой крови в голени и стопе. Именно поэтому, сидя
на чрезмерно высоком стуле, человек старается подставить что-нибудь под -ноги. При недостаточной высоте сиденья в теле
человека также нарушается кровообращение, поскольку ноги оказываются слишком согнутыми в коленях. Утомление в
организме наступает и за счет неравномерного распределения массы тела на площади сиденья.
Оптимальным вариантом обеспечения нормальной высоты рабочего кресла является применение приспособления,
позволяющего изменять его высоту в зависимости от роста человека (табл. 3.4). Имеются конструкТаблица 3.4
Оптимальная высота
сидения
В зависимост
Рост человека
До 160
и
161 -170
Высота сидения, см
43
45
от роста человека
171 -180
Свыше 180
47
49
Ции кресел, позволяющие регулировать конфигурацию спинки, чтобы она соответствовала очертаниям поясничного изгиба
позвоночника. Хорошо, когда рабочее кресло имеет подлокотники, которые также снижают физическое напряжение.
Желательно, чтобы и они были подвижными и могли регулироваться по высоте и углу поворота. Очень удобно поворотное и подвижное кресло. Оно одновременно и
сберегает силы, и экономит время.
С точки зрения рациональной организации рабочее место должно удовлетворять требованиям досягаемости, обозримости и
изолированности. Досягаемость предполагает такую планировку рабочего места, когда технические средства и рабочие
материалы доступны без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затратам времени. Существуют
нормативные данные, определяющие размеры зон оптимальной досягаемости, в крторых работа наименее утомительна, и
максимальных рабочих зон, ограниченных вытянутыми руками. Зоны эти располагаются в горизонтальной и вертикальной
плоскостях и зависят от роста человека. Выполнить требование досягаемости всех материалов на рабочем месте можно за
счет рационального взаимного расположения отдельных предметов мебели. Еще большие возможности расширения рабочей
зоны связаны с использованием поворотного подвижного рабочего кресла.
Обозримость — это требование организовать свое рабочее место так, чтобы все без исключения материалы'в любой момент
были видны. Хорошая обозримость в сочетании с постоянством мест хранения материалов должна уменьшить потери
времени на их поиск. Для обеспечения обозримости следует добиться, чтобы каждый используемый в работе материал
хранился отдельно. Дела, папки, конверты, хранящиеся на полках, нужно отделить друг от друга небольшими
перегородками. Выдвижные ящики стола также могут быть разделены на секции.
Улучшить обозримость рабочих материалов можно также за счет увеличения рабочей поверхности стола, емкости шкафов и
полок. Сами материалы, используемые в работе, не должны быть «безликими». Папки, коробки, конверты и т.п. можно
соответствующим образом обозначить (надписями, цифрами, символами) и раскрасить. Стремлению сделать обозримой
информацию помогают специальные приспособления — держатели (пружинные, клеевые или магнитные), с помощью
которых можно быстро прикреплять нужные бумаги. Удобно и обладает большой информационной емкостью
приспособление, известное под названием «плоская картотека». Карточки в ней располагаются одна над другой уступом на
подвижных планшетах. На нижнем крае каждого из таких планшетов указывается, какая информация на нем находится.
Изолированность рабочего места помогает сделать работу продуктивной. Ликвидируется нервное напряжение, возникающее
при необходимости работать на виду. Это не означает, что каждый работник должен иметь свой кабинет, ему должно
«принадлежать» некоторое выделенное пространство рабочего помещения, достаточное для выполнения его работы. Задача
достижения определенной изолированности может быть решена самым несложным путем — за счет продуманной
расстановки мебели. Письменные столы можно расположить таким образом, чтобы работающие люди не оказались под
непрерывным наблюдением друг у друга.
Рис. 3.1. Процесс сбора маркетинговой информации
Шкафы и полки помогают создать действительно изолированные рабочие места. Затруднение в таких случаях может
возникать с проблемой освещения, которая устраняется искусственным освещением.
Возможно использование разного рода перегородок, ширм, занавесей (постоянных или убирающихся). Высота их может
быть не более 1,1 — 1,2 м. Ширмы и перегородки — это еще и способ борьбы с шумом. В тех случаях, когда письменные
столы все-таки приходится ставить рядом или один против другого, их тоже рекомендуется отделить друг от друга небольшими перегородками, которые можно также использовать для крепления книжных полок.
Компьютер, входя'щий с состав оборудования рабочего места, может быть разделен на отдельные блоки, из которых
клавиатура и принтер должны быть легко доступны, а монитор — хорошо обозрим. Должен быть легко доступен телефон и
другие технические средства, которыми работник часто пользуется.
Информационное обеспечение — это возможность своевременно получать необходимую информацию и правильно
организовать работу с источниками информации.
Умение быстро находить информацию является одним из важных условий продуктивности и качества работы специалиста.
С увеличением числа изданий и развитием компьютерных сетей усложняется система поиска информации. Умение
ориентироваться в ней становится обязательным для любого работника. При отсутствии навыков и соответствующей
организации работ собранная им информация не будет достаточно полной, окажутся неиспользованными многие источники,
а сам поиск займет непомерно много времени [9, 32, 61, 87].
Понятие подготовленности в вопросах информационного поиска складывается из следующих основных элементов: четкого
представления об общей системе информации и о тех возможностях, которые дает использование информационных органов
в своей области; знания всех источников информации по своей специальности; умения выбрать наиболее рациональную
схему поиска информации; владения навыками использования вспомогательных матсришюв.
Для большинства предприятий характерно отсутствие организованного сбора, хранения и переработки информации, прежде
всего маркетинговой. На рис. 3.1 показана схема, иллюстрирующая потери информации. Коэффициенты Kll... K83
характеризуют различные варианты использования информации. Они определяются методом опроса персонала, который в
силу своего должностного положения работает с соответствующей внешней и (или) внутренней информацией. Схема
наглядно демонстрирует насколько вероятна потеря информации, которая может быть использована на конечном этапе.
На каждом этапе решения об использовании информации или источника принимают люди, которые могут не знать об
источнике информации или имеют неправильные суждения о качестве и полезности информации. Поэтому каждой
организации нужны формальные правила отбора и хранения информации, информационные базы (банки) данных. Целесообразно создавать и поддерживать неформальные
установки, по-бужтшюшис к поиску и уважительному отношению к информации (особенно внешней), которая в данный
момент кажется несущественной и ненужной [9].
Условно можно оценить использование маркетинговой информации коэффициентом полноты использования информации от
одного источника как произведение:
8
К82 =П Ю2. i—1
Наилучшие условия хранения, переработки и использования информации можно создать, применяя автоматизированные
системы, что не отвергает необходимости использовать любые другие формы работы с информацией.
Начало процесса связано с созданием представления (четкого или размытого) о том, какая информация вам необходима (что
вы будете искать). Приступая к поиску информации, следует прежде всего представлять, где ее можно найти и какие
возможности в этом отношении предлагают организации, созданные для этой цели — библиотеки, органы научнотехнической информации, торговая и компьютерная сеть и т.д.
Специалист должен знать, что библиотеки выполняют справочно-жблиографическое обслуживание своих читателей, каждая
библиотека имеет специальный отдел (бюро), в котором в дополнение к системе каталогов и картотек собраны все
имеющиеся в наличии русские и иностранные справочные издания: энциклопедии, справочники, издания текущей и
ретроспективной, общей и .специальной (отраслевой) библиографии, реферативные журналы. Весь этот справочный аппарат
может быть использован при подборе нужной информации по определенной теме. Не обязательно тратить время на
тематический поиск литературы. Следует поставить эту задачу перед специалистами библиографического отдела или
заказать поиск по Internet или МБА. Это особенно важно потому, что научно-техническая и специальная литература издается
ограниченными тиражами.
Межбиблиотечный абонемент (МБА) представляет собой территориально-отраслевую систему взаимного использования
фондов всех научных и специальных библиотек страны. Зная о существовании источника Информации, но не найдя его в
библиотеке, специалист имеет возможность заказать ее по МБА.
Многие издания, в том числе периодические, имеют компьютерные варианты, распространяемые по электронной почте.
Библиотеки расширяют возможности поиска информации, используя такие формы обслуживания, как тематические
книжные выставки, обзоры новинок, рекомендательные списки. В современных условиях научно-технические и
специальные библиотеки способоны удовлетворить большую часть потребности в источниках информации. Кроме этого
существует возможность использования сети обшегосударственных и отраслевых информационных институтов, втом числе
государственной системы научно-технической информации (ГСНТИ), включающей сеть специальных учреждений,
предназначенных для сбора, обобщения и распространения научно-технической информации. Организация может стать
пользователем глобальной компьютерной сети и черпать из нее информацию.
Источниками первичной информации могут служить: реферативные журналы, содержащие преимущественно рефераты
(иногда аннотации и библиографические описания) источников; бюллетени сигнальной информации, включающие в себя
библиографические описания литературы, выходящей по определенной отрасли знаний и являющиеся по существу
библиографическими указателями; экспресс-информация — информационные издания, содержащие расширенные рефераты
статей и других публикаций и позволяющие не обращаться к первоисточнику; аналитические обзоры — информационные
издания, дающие°представление о состоянии и тенденциях развития определенной области {раздела, проблемы);
реферативные обзоры, преследующие ту же цель, что и аналитические обзоры, и в то же время носящие более описательный
характер; печатные библиографические карточки, т.е. полное библиографическое описание источника информации;
аннотированные печатные библиографические карточки; рефераты на картах; фактографическая информация на картах;
копии оглавлений текущих иностранных журналов, позволяющие составить представление о содержании номера;
библиографические указатели. Просмотрев информационные материалы, специалист может заказать ксеро-, фото- и
микрофотокопии заинтересовавших его публикаций. Поиск книг в книготорговой сети можно облегчить путем оформления
тематических заказов. Помимо поиска вышедшей литературы, специалист должен следить за тем, что планируется издать по
интересующему его направлению в будущем, используя для этого аннотированные тематические планы издательств,
которые можно найти или заказать в специализированных книжных магазинах. Каталоги, картотеки и систематические
указатели —формы представления внешней и внутренней информации о персонале и ее источниках.
Часть информационной системы — делопроизводство— организация работы с документами, обращающимися в системе
управления персоналом, процесс обработки и движения документов с момента их создания или получения до завершения
исполнения или передачи. Этот процесс включает: своевременную обработку поступающей и передаваемой документации;
доведение документации до соответствующих работников организации, в том числе системы управления персоналом, для
исполнения; печатание документов; регистрация, учет и хранение документов; формирование дел в соответствии с
номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов; контроль за исполнением
документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
Делопроизводство может осуществляться централизованно в одном
подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате) или децентрализованно — по различным звеньям. На практике
преобладает смешанная форма. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом
возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее
работников.
Делопроизводственные процессы обычно регламентируются, т.е. существует определенный внутренний порядок
делопроизводства, который базируется на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными
действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:
ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»; ГОСТ 6.38-90 «Унифицированные системы
документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»; ГОСТ
6.10.1-88 «Унифицированные системы документации. Основные положения» и др. Кроме этого, порядок работы с этими
документами регламентирован отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.
В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие
унифицированные системы документации: плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых
специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.); первичная учетная (по учету труда и
зарплаты); отчетно-статистическая (по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда,
высвобождению работников и т.п.); социальная (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);
организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные
записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.).
Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая
соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые
документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов
об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д.
В подразделениях управления персоналом составляются и исполняются документы в соответствии с вышеприведенной
классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о
награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой
дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение,
план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета
рабочего времени работ-Ников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления на трудоустройство специалистов и
рабочих и т.д.
В настоящее время информационное обеспечение предусматривает создание и использование автоматизированных
информационных систем (САОИ), которые обеспечивают сбор и обработку информации с применением экономикоматематических методов в процессе решения задач управления персоналом.
Существуют системы с автоматизацией всех технологических процедур обработки данных и системы с частичной
автоматизацией этих процедур.
Автоматизация процедур обработки информации включает-:
1)
интеграцию информационной, вычислительной техники и связи;
2)
применение на рабочих местах персональной вычислительной техники;
3)
переход к обработке данных в реальном масштабе времени.
Обычно предварительная обработка информации происходит в функциональных системах с последующей передачей
результирующей информации на следующий уровень обработки. Это позволяет осуществить:
•
объединение информации, благодаря чему база данных одной системы становится доступной пользователям
другой системы;
■
объединение функций, обеспечивающее возможность использования специализированных функций, технических
средств и программного обеспечения одной системы пользователями другой системы;
•
объединение надежности, т.е. повышение работоспособности системы в целом за счет перераспределения во
времени функций накопления и обработки информации.
Реализация в автоматизированном режиме задач службы управления персоналом в рамках функционирования САОИ
обеспечивает:
■
высокий уровень автоматизации задач;
■
сокращение форм первичных документов, используемых для регистрации оперативной информации,
следовательно, и документооборота в целом;
- совмещение работы пользователя (специалиста) и оператора и соответственно высвобождение технических исполнителей;
•
сочетание знаний, опыта пользователя с вычислительными возможностями ЭВМ и повышение на этой основе
качества вырабатываемых управленческих решений;
•
повышение достоверности и надежности выполняемых расчетных и логических процедур;
•
снижение трудоемкости выполняемых расчетов в рамках технико-экономических задач САОИ;
•
сокращение количества первичных документов, заполняемых вручную;
■
сокращение количества ошибок при вводе первичной информации в ЭВМ, так как появляется возможность
визуального и машинного контроля ввода;
■
совмещение процесса оформления первичных документов и ввод их в ЭВМ.
Задание
Разработайте информационный процесс для отдела кадров предприятия. Определите, какие задачи вы собираетесь решать,
какая информация необходима и какие источники должны быть использованы. Предложите порядок сбора и обработки
информации, например, информации от высших учебных заведений, которая может быть получена в форме проспектов,
писем, устных сообщений и т.п. Конкретизируйте процесс по исполнителям и срокам сбора, обработки и хранения. Опишите
формы представления обобщенной, проанализированной информации, подготовленной для принятия управленческого
решения.
Правовое обеспечение системы управления персоналом, как и в целом всей организацией, включает:
1)
правовые документы, определяющие и регулирующие хозяйственную деятельность организации:
•
законы и государственные подзаконные акты;
•
основные правовые документы, регламентирующие отношения собственности (владение, использование,
управление, получение и распределение выгод от владения и использования собственности), к которым относятся
учредительный договор, устав предприятия или положение (если предприятие не является самостоятельным юридическим
лицом);
•
вспомогательные документы, регламентирующие внутреннюю деятельность персонала предприятия, включая
приказы, инструкции, регламенты, техническую (конструкторскую и технологическую) документацию, нормативнометодическое обеспечение и т.п.;
2)
правовое обеспечение, используемое для правового регулирования трудовых отношений, защиты прав и законных
интересов работников, вытекающих из трудовых отношений, которое предусматривает, с одной стороны, соблюдение,
исполнение и применение норм действующего законодательства и внутренних регламентирующих документов в области
труда, трудовых отношений, с другой стороны, разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов
организационного, организационно-распорядительного, экономического характера и подготовку предложений об изменении
действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по
трудовым, кадровым вопросам.
Особую роль в правовом обеспечении управления персоналом играет организационно-правовая форма предприятия, которая
отражается на многих аспектах управления (см. табл. 3.2). Осуществление правового обеспечения в организации возлагается
на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий. Головным
подразделением в организации (предприятии) по ведению правовой работы в области трудоотношений является
юридический отдел.
Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ; Кодекс
законов о труде; Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»; Закон РФ «О занятости населения в РФ»; Закон РФ
«О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»; Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров
(конфликтов)» и др. В системе централизованного регулирования трудовых отношений используются постановления
правительства РФ и акты Минтруда РФ.
Сфера локального регулирования включает приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему,
увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.
Задачи службы управления персоналом, в том числе юридического отдела:
•
разработка проектов нормативных актов организации;
•
правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие
требованиям законодательства, визирование и утверждение их;
•
организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в
организацию и издаваемых ею;
•
информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;
•
разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.
В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные
(региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях. Правовые
акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления
персоналом и всех ее подразделений.
Важной частью правового обеспечения управления персоналом является норматив но-методическое обеспечение—
совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного,
технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые
при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке
соответствующим компетентным органом или руководством организации. Оно предусматривает разработку и применение
методических документов, нормативов в системе управления персоналом.
Группировка нормативно-методических материалов, характеристика их содержания, примеры норм, нормативов,
документов и наименования некоторых документов представлены в табл. 3.5.
Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут
подразделения аппарата управления: отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел, отдел труда
и заработной платы, отдел кадров и др. Важными организационно-распорядительными документами являются Правила
Таблица 3.5 Нормативно-методические документы системы управления персоналом
Группы нормативнометоди ческих
документов
Содержание
документов
Примеры норм,
нормативов и
документов
Наименование
документов
1
2
3
4
Первичные операционные нормы времени и расценки;
нормы времени на
выполнение управленческих процедур
Маршрутно-технопогическая карта
Операционно-технологическая карта
Технологическая карта
управленческих
процедур Оперограмма
НормативноВключают нормы и
справочные документы нормативы,
необходимые при
решении задач
организации и
планирования труда в
сфере . материл ьн
ого производства и
управления
Производственные
Программа выпуска
нормы и нормативы,
деталей Сменнополученные на основе суточные задания
первичных (сводные
нормы трудовых
затрат на изготовление продукции)
Нормы, установленные вышестоящими
организациями или в
централизованном
порядке (нормы налогообложения фонда
оплаты труда; размер
подоходного налога с
физических лиц)
•
Инструкция государственной налоговой
службы РФ по
применению закона РФ
"О подоходном налоге
с физических лиц"
Законодательные акты Гражданский кодекс
по вопросам труда и
РФ Кодекс законов о
кадров
труде Закон "О
занятости населения
РФ"
i
Регламентируют
Указы Президента РФ,
постановления и
распоряжения
Правительства РФ по
вопросам труда,
оплаты труда, охраны
труда, занятости и т. п.
Указ Президента РФ "О
привлечении и
использовании в РФ
иностранной рабочей
силы" Постановление
Правительства РФ "0
мерах по социальной
защите инвалидов"
Документы
организационного,
организационно-распорядительного и
организационно -методического характера
задачи, функции,
права, обязанности
подразделений и
отдельных работников
системы . управления
персоналом; содержат
методы и правила
выполнения работ по
управлению
персоналом
Руководящие
документы (положения, инструкции,
методические
указания, правила)и
другие документы
Минтруда и других
государственных
органов
Постановление
Минтруда РФ "Об
утверждении тарифноквалификационных
характеристик по общеотраслевым должностям служащих"
Общеотраслевые
методические указания
"Нормативный метод
планирования
численности служащих
предприятий и
организаций отраслей
материального
производства"
Приказы, положения,
инструкции, методические указания,
правила и другие документы министерства,
госкомитета, ведомства, если им
подчиняется организация
Инструкиця
министерства
машиностроения об
улучшении условий
труда работников,
занятых на тяжелых и
вредных работах
Приказы,
положения, правила
и другие документы,
издаваемые
руководителем
организации или соответствующими
подразделениями по
вопросам труда,
численности,
оплаты труда И Т-П.
Правила внутреннего
трудового распорядка
Коллективный договор
Положение о подразделении Должностная
инструкция Штатное
расписание
Документы
технического,
технико-экономического и
экономического
характера
Содержат
правила, нормы,
требования,
регламентирующие стандарты
всех категорий и
видов
Нормы планировки
помещения и рабочих мест
Стандартные качества, ТУ на продукцию Часовая
тарифная ставка
Коэффициенты отчислений в фонд социального страхования, медицинского
страхования
Коэффициент доплаты за сверхурочные работы
Нормативы организации
руководителей
инженерных подразделений
Временные санитарные нормы и правила
работников ВЦ Бизнесплан Смета затрат на
производство Отчет о
численности
работников организации Система
стандартов по технике
безопасности Типовые
нормы времени на
разработку
конструкторской документации
Рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периодах отдыха на дорожном транспорте
внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы: обшие положения, порядок приема и
увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих; основные обязанности администрации;
рабочее время и его использование; поощрения за успехи п работе; ответственность за нарушения трудовой дисциплины.
Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном
участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организаций труда и зарплаты, юридического
отдела) и профсоюзной организации. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с
администрацией по-урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на
календарный год (см. Ч. II, гл. 7).
К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют
выполно*1ие функций по управлению персоналом. Сюда входят: Положение по формированию кадрового резерва в
организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;
Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция
по соблюдению правил техники безопасности; Положение о подразделении; Должностная инструкция и др. Разработку этих
документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.
Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т.п.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо
структурного подразделения кадровой службы, его задачи, функции, права, ответственность. Типовая структура положения
включает следующие разделы:
1.
Общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативноправовыми документами оно руководствуется в своей деятельности, и т.п.).
2.
Задачи подразделения.
3.
Оргструктура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности
отдельных звеньев и работников подразделения).
4.
Функции подразделения.
5.
Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации,
получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).
6.
Права подразделения (в пределах возложенных на него функций).
7.
Ответственность подразделения (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их
выполнение).
Типовые положения о подразделениях, в том числе и по кадровой службе, содержатся в специальной литературе, но
требуются их адаптация, уточнение применительно к каждой конкретной организации и подразделению.
Задание
Составьте Положение об отделе кадров, которое соответствовало бы вашей концепции управления персоналом.
Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и
содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых
требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и
служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических условий.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо выполнить анализ и описания должности. Анализ
должности — это определение наиболее существенных характеристик работы с помощью упорядочения и оценки
информации, связанной с работником или работой. Описание должности — это фиксация данных о содержании работы на
данной должности. Оно включает следующие типовые разделы: наименование должности; кому подчиняется работник; за
кого непосредственно отвечает работник; общая цель работы; основные направления деятельности и задачи (их число
ограничивается 6—7 основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия
работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в
конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расходы и т.п.); условия работы и
рабочая среда: температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.; рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной должности с другими как внутри организации, так и вне ее; показатели ответствен HOQTH (за
подчиненных, результаты работы и т.д.).
Личностная спецификация — набор требований, которые данная должность предъявляет к работнику. Можно выделить три
категории качеств:
1.
Основные требуемые качества, без которых работа не может осуществляться на удовлетворительном уровне.
2.
Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающим ими, при условии наличия у них
других главных качеств.
3.
Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим
параметрам.
Задание
Составьте должностную инструкцию начальника отдела кадров, сбалансировав его основные функции, права и
ответственность, определив порядок выполнения и взаимосвязи отдельных кадровых процедур и операций, избегая дублирования по отдельным функциям управления, обеспечивая упорядоченность информационных потоков в организации.
ГЛАВА 3
НАБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Технология подбора персонала включает два вида деятельности работника кадровой службы: набор и отбор персонала.
Подбор работников и менеджеров, их расстановка относятся к классу управленческих задач, не имеющих стандартной,
строго формализованной технологии решения. Однако этот процесс поддается формализации, и необходимо решать
подобные задачи количественными методами. Формализация процесса начальным этапом предполагает разделение
целостного процесса на составные элементы. Например, процесс перемещения кадров включает три укрупненных элемента;
планирование потребности в кадрах на плановый период; формирование кадрового резерва; подготовка резерва к перемещению и выдвижению.
Руководство организации предлагает кому-либо работу, когда возникает или осознается потребность в работнике
определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное
расписание) или текучести кадров. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы (должности). Прием возможен, если имеются желающие получить
работу. Поэтому процесс поиска кандидатуры и сам найм предполагает активное участие двух заинтересованных сторон —
предприятия и претендента на должность. Задачи набора — создать необходимый резерв кандидатов на вакантные должности, из которого будут отобраны наиболее подходящие работники-Требования к работникам (должности) различны. О
них уже не раз писалось. Особый интерес представляют требования к менеджерам (см. Ч. I, гл. 4). Дальнейшие действия
предусматривают поиск кандидатов, сбор и обработку информации о них, выбор кандидата, обсуждение с ним условий
найма, подписание контракта (найм) и вступление в должность (начало работы).
Главная задача менеджера по персоналу — обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте.
Она решается с учетом характера работ, выполняемых на предприятии, который определяется следующими факторами:
•
требуемые специальные знания, квалификация, практические навыки, определенные способности и опыт работы;
•
степень ответственности за подчиненных, оборудование, ресурсы;
•
степень требуемых физических усилий;
•
степень вредности (опасность для жизни и здоровья человека);
•
месторасположение работы (удаленность от жилища человека);
■
продолжительность и режим работы;
•
взаимодействие с руководством и другими людьми во время работы.
■
степень свободы при решении производственных задач.
Люди отличаются своими способностями (механическими, двига-тельно-координационными, умственными и творческими),
потребностями, личностными качествами и стараются подбирать себе подходящую работу. Одни способности считаются
врожденными, обусловленными генетическими факторами и мало поддаются тренировке (беглость пальцев, быстрота
реакции), другие (мастерство общения) — могут развиваться значительно легче. Способности в совокупности с чертами
характера и другими факторами определяют успехи обучения человека профессии. Определенная работа требует
определенных задатков, поэтому на ней эффективнее использовать людей с соответствующими задатками.
Потребности людей различны, поэтому человеку, ищущему работу, необходимо самостоятельно уяснить, что его в большей
степени интересует:
■
большое, среднее или малое предприятие;
■
частный или государственный сектор;
■
какая отрасль экономики и вид деятельности;
•
работа с механизмами или людьми;
•
режим и напряженность труда,-спокойный, ровный режим или импульсивный ритм работы;
•
характер отношений с начальником;
•
работа индивидуальная, в небольшой группе или в большом коллективе, творческая или рутинная;
•
местонахождение работы, т.е. работа рядом с домом, переезд на новое место жительства, выезды в длительные
командировки и т.д.;
■
зарплата и система мотивации труда;
•
работа на одном или в разных местах; в помещении или на открытом воздухе и многое другое.
Естественно, при наборе работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые
человек приносите собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда.
Для нанимателя важен возраст работника и особенно руководителя. Практика показывает, что на предприятиях нет
руководителей высшего звена и главных специалистов моложе 25 лет. В этом возрасте будущие руководители учатся или
проходят начальный этап практической деятельности. Для каждой должности и специальности можно выработать «свои»
возрастные рекомендации, но следует отметить немаловажный факт: большинство людей на протяжении жизни переживают
два характерных Максимума работоспособности и творческих возможностей — в возрасте 33 и 46 лет. Знание этой
особенности помогает в планировании карьеры.
Для характеристики продвижения сотрудника надо знать, сколько лет он работает в должности и занимается определенным
видом деятельности, каков у него опыт на этом поприще. Важен стаж руководящей работы, если речь идет о наборе
менеджеров. Известно, что начинающий Руководитель уже через 5 лет может достичь верхнего уровня управления
(уровень начальника производства или сбыта, главного специалиста и заместителя директора). Небольшой стаж
руководящей работы повышает степень риска в принятии решений по формированию стратегии предприятия. Большинством
предприятий руководят директора и главные инженеры со стажем работы более 15 лет.
Длительность работы в занимаемой должности — важный фактор, так как достаточный опыт работы в занимаемой
должности повышает эффективность производственной деятельности коллектива. Экспертные оценки деятельности
руководителей дают возможность установить рациональный срок работы в одной должности — бт-S лет. Большинство руководителей за этот срок не успевают исчерпать свои творческие силы, проявляют инициативность, решительность и высокое
чувство ответственности за свой коллектив.
Обычно директор имеет высшее образование (экономическое, юридическое, техническое). Часть директоров имеет два
высших образования (техническое и экономическое или юридическое). Только на небольших предприятиях (в основном с
численностью работающих до 1000 человек) около 25% директоров имеют среднее специальное образование. Эта важная
закономерность подчеркивает важность профессиональных знаний. Кроме того, практически все высшие руководители
совершенствуют свою подготовку в системе повышения квалификации.
Руководителем высшего звена становится каждый седьмой руководитель среднего звена, директорами, как правило,
назначаются главные инженеры и заместители директоров, которые вполне подготовлены к руководству предприятием. Им
не нужно осваиваться, период адаптации проходит для коллектива незаметно.
Заместители директоров приходят на эту должность не из числа экономистов и инженерно-технических работников.
На должности руководителей высшего звена выдвигаются лица из числа начальников цехов, имеющие большой
производственный опыт, получившие специальное образование, хорошо знающие тонкости профессии.
Набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников (табл. 3.6).
Внутренние источники набора позволяют предприятию разумно использовать имеющиеся ресурсы, повышая у работников
чувство уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, прием большого числа работников со стороны может нарушить
внутреннюю сбалансированность кадров организации или вызвать цепную реакцию повышения окладов и ставок оплаты
труда.
В процессе открытого набора рекомендуется объявить о вакантных должностях всех работающих путем распространения
бюллетеней, вывешивания объявления и т.д., обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или
перевода, за определенный срок до начала набора со стороны опубликовать основные подходы, условия и критерии, по
которым будет проводиться отбор, обнародовать требования,
Таблица 3.6
Сравнение источников набора
Источники
Преимущества
Недостатки
Внутренний
Работники видят заразительные примеры
реализованных возможностей соседом
по работе. Лучшие возможности оценки
деловой хватки работников. Сокращение
затрат на найм. В фирме
поддерживаются сотрудники.
заинтересованные в профессиональном
росте, поэтому их текучесть снижается.
Стимулируется повышение
квалификации сотрудников. Работники
лучше видят цели фирмы в целом, так
как могут оценить их с точек зрения
разных подразделений
Угроза накопления
межличнос тных
конфликтов. "Семейственность",
приводящая к
застою в появлении
новых идей.
Психологические
проблемы у
начальников, не желающих отдавать
квалифицированных
сотрудников; могут
давать им негативную характеристику
Внешний
Выбор из большого числа кандидатов.
Появление новых идей и приемов
работы. Меньшая угроза возникновения
интриг внутри предприятия
Долгий период привыкания. Ухудшение
психологического
климата среди
давно работающих
предъявляемые к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора, подготовить достаточное
количество бланков заявлений и анкет, проинформировать всех "претендентов о процедуре отбора и дальнейших действиях
в случае принятия претендента на вакантную должность. Вакансии могут быть закрыты совмещением двух должностей.
Внутреннее совмещение возможно как временная мера или постоянное перераспределение обязанностей, подкрепленное
системой дополнительных вознаграждений.
Планомерное обучение, повышение квалификации и переподготовка собственных кадров позволяют через определенные сроки
обеспечить внутреннюю потребность в персонале.
Возможен поиск через работников предприятия. Он предусматривает подключение к процессу поиска новых работников
сотрудников предприятия, которые могут найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых или
родственников.
В рамках внутреннего набора работу по подбору и расстановке работников всех уровней, в том числе менеджеров,
необходимо проводить Дифференцированно, выделять резерв на выдвижение и обучать его, формировать стабильные
контингенты работников и менеджеров, закреплять их на своих местах, повышать их престиж на производстве, совершенствовать моральное и материальное стимулирование их работы.
Внешние источники набора ориентируются на:
•
службу трудоустройства;
вербовщиков;
•
справочную информацию об ищущих работу;
•
случайных людей, самостоятельно ищущих работу и зашедших в организацию в поисках работы;
•
прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;
■
объявления в газетах, специальных, профессиональных публикациях (журналах, и т.д.), по радио, телевидению,
на рекламных щитах, в общественном транспорте;
•
звонки по телефону;
использование праздников, фестивалей, презентаций для информирования о вакантных должностях;
■
ярмарки рабочих мест;
•
школы, колледжи, университеты (вербовка);
•
обучение профессиям людей, которые не работают на предприятии, но собираются связать с ним свою судьбу;
■
агенства по найму (трудоустройству);
•
профсоюзы.
Информацию о занятости населения можно получить разными путями, но прежде всего через Центры занятости населения.
Статистические органы государства, а также Министерство труда и службы обеспечения занятости составляют
соответствующие отчеты, которые могут быть доступны для работодателей. Многие сведения о состоянии рынка рабочей
силы публикуются специализированными журналами. Однако главным посредником на рынке труда остаются
государственные службы трудоустройства. Основные их функции:
•
регистрация свободных рабочих мест и безработных, направление безработных по конкретным адресам,
регистрация лиц, которым полагается пособие по безработице;
•
профориентация и консультирование по проблемам занятости, подготовка и переподготовка безработных;
•
помощь в открытии собственного дела (бизнеса);
•
распространение информации о рынке рабочей силы, маркетинг услуг по трудоустройству;
■ оказание активного содействия специальным группам (инвалиды, эмигранты, выпускники учебных заведений и др.).
Предприятия обычно извещают Центры занятости населения о наличии вакансий, но свободны в выборе кандидатов.
Компьютерный учет спроса и предложения рабочей силы существенно облегчает и ускоряет процесс трудоустройства.
Услуги Центра занятости населения бесплатны для безработных и для нанимателей, услуги частных агенств и фирм оплачиваются.
Альтернативами найму являются:
•
сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь предприятию решить проблему временной
повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами;
■ временный наем, преимущество которого в возникновении некоторой экономии расходов на премии, компенсации,
подготовку и социальному обслуживанию работников, временном характере условий найма, позволяющих безболезненно
освободиться от неподходящего кандидата. Недостаток временных работников — незнание специфики фирмы;
•
набор студентов на время летних каникул и производственной практики;
•
лизинг персонала. Некоторые фирмы обеспечивают предприятия временными работниками, осуществляя лизинг
персонала (сдачу в аренду), и отвечают за уровень квалификации, дисциплинированность и качество труда работника.
Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой фирмой и временно нанимаемым и договор
о передаче лизинговой фирмой заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание
этих временных работников использующей их труд фирмой, а оплата лизинга включает зарплату;
•
привлечение персонала с помощью специализированных организаций (приобретение услуг по отбору и найму).
Не все фирму имеют возможность и обладают достаточным опытом отбора и найма. В капиталистических странах
распространена сеть посреднических агенств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей
силы, и обращение к таким специализированным фирмам. В данном случае речь идет о постоянных работниках.
Эффективность набора во многом зависит от ситуации на рынке рабочей силы. Если в это время — избыток рабочей силы,
то кандидатов оказывается больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, приходится искать методы
привлечения кандидатов, отвечающих необходимым требованиям. Затраты по набору новых квалифицированных
менеджеров составляют в большинстве компаний США 30—40 тыс. дол. на человека. Затраты на прием менеджера
составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. Сюда входит стоимость объявлений, расходы вербовщиков, оплата услуг
фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, зарплата лиц, занятых приемом на работу и другие
расходы [40, 62, 153, 168, 179].
Отбор — это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по
критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, чтобы реализовать свои
способности и возможности. На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и
частном секторе. В государственных организациях на отбор значительное влияние могут оказывать политические мотивы, а
в частном — Дружба с менеджерами и работниками фирмы. Однако определяющим является отбор персонала по
достоинствам. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, Как
коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих из
которых осуществляется выбор. В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших
организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.
Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а
также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту
систему ценностей, устанавливают Цели и формируют политику. Поэтому, например, одни работодатели предпочитают
принимать женатых работников (замужних работниц), другие — холостых или разведенных работников (работниц), третьи
— стараются избежать набора женщин и наоборот. Важной характеристикой является возраст претендента. Часто
предпочтение отдают лицам не старше 40 лет. Очень часто политика найма и условия отбора носят дискриминационный
характер, так как содержат ограничения, выходящие ^а пределы требований, продиктованных спецификой работы.
Традиционный подход к отбору персонала предусматривает отборочное собеседование (интервью) с претендентом, которое
проводит менеджер и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальника.
Это способ, не позволяющий достаточно объективно оценить кандидата. Вопросы, задаваемые кандидату, должны быть
подготовлены заранее. Цели собеседования две: 1) основная — получение информации о кандидате, поэтому следует терпеливо выслушивать человека, контролировать ход беседы и побуждать его к рассказу о себе (см. Ч. 1, гл. 4); 2)
вспомогательная — информировать претендента о специфике предлагаемой работы и требований к работнику [40, 62, 92,
148, 151, 152].
Если решение о найме может быть принято, то заключительным этапом собеседования становится обсуждение условий
найма или контракта. Вопросы, обсуждаемые в процессе собеседования, являются составной частью условий найма, но на
этапе приема они окончательно и четко формулируются и юридически оформляются. Оформленный контракт — договор
между двумя сторонами — работодателем и кандидатом на должность, содержащий следующие сведения: имена сторон,
наименование работы, которое иногда сопровождается кратким описанием характера (особенностей) работы, срок действия
контракта (дата начала и окончания действия контракта), условия оплаты труда, режим труда и отдыха, включая отпуск,
процедура подачи и рассмотрения жалоб и предложений, условия выхода на пенсию, условия расторжения контракта (увольнения) по инициативе администрации или работника.
Для повышения качества отбора применяют многоступенчатые технологии, которые состоят из нескольких ступеней и
предусматривают последовательное использование нескольких методов отбора. На каждой ступени часть претендентов
отсеивается. Претендент сам может в любой момент отказаться от испытаний.
Практикуют использование следующих методов: отборочную беседу, анализ заявления, результатов медицинских проверок
и других доступных
материалов о претенденте, тесты, разбор конкретных ситуаций, деловые игры и другие методы. Отбор может завершаться
заключительной беседой. Предварительная отборочная беседа нужна для получения общих сведений о претенденте
(образование, внешний вид, определяющие личностные качества) и может проводиться по телефону или заменяться письменным опросом (заявлением, представленным пс определенной форме). Важным этапом является анализ заявления, анкеты,
автобиографии и другой информации, которую менеджер по персоналу может получить от кандидата и помимо него. Беседа
по найму может быть формализована (вопросы по схеме), слабо формализована или не формализована. Ее цель —
углубленное знакомство с претендентом.
Ситуация
Менеджер по персоналу специально подготовился к беседе. Он позаботился о своем внешнем виде, проводя собеседование
при приеме на работу, разделил его на три части: вступительную, основную и заключительную.
На вступительную часть отвел около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начинал с темы,
интересующей обе стороны, при этом всячески ободрял опрашиваемого, избегал отрицательных оценок и критических
замечаний, проявлял дружелюбие и интерес к личности претендента.
В основной части менеджер умело направлял беседу. Кандидат говорил сам, а менеджер в основном внимательно слушал,
стараясь исключить любое проявление агрессивности, превосходства, властности по отношению к собеседнику. В ходе
беседы менеджер постарался определить: достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы; желает ли он
выполнять ее при существующих условиях; каковы мотивы и исповедуемые ценности претендента; является ли этот кандидат
самым подходящим из всех остальных.
Менеджер не только старался получить информацию о кандидате для принятия решения о выборе наиболее подходящего
для фирмы лица. Он рассказал претенденту о фирме, ее успехах и традициях, требованиях к персоналу, с которыми будущей
работник столкнется при найме. Менеджер старался не допускать грамматических ошибок, ясно выражать свои мысли. Он
следил за своей речью и дикцией, был тактичен и вежлив.
В ходе беседы менеджеру удалось выявить следующие стороны претендента:
позитивные: достаточно высокая квалификация и опыт работы; хорошие аналитические и творческие способности; отменное
здоровье;
негативные: отсутствие личных карьерных планов, четких целей, пассивность, индифферентность, незрелость, которые,
однако, сочетались с нежеланием начинать работу в фирме с младших должностей, намерением получить сразу слишком
много; неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость; чрезмерное внимание к денежному
вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ; некоторая скрытность, неискренность, которые
проявлялись в уклончивости, увиливании от прямого ответа; плохие отзывы (высказывания) об организациях, в которых
кандидат работал раньше, и о их руководителях.
В заключительной части беседы менеджер не стал сразу извещать кандидата об отрицательном решением, которое по его
рекомендации было принято и сообщено кандидату позже. Он подвел итоги разговора и объяснил дальнейший ход приема на
работу.
Задание
Разберите ситуацию. Можно ли работу менеджера считать успешной и правильно организованной? Достаточно ли для вас
информации, в описании ситуации для выработки решения о приеме? Если вы считаете объем информации недостаточным,
то самостоятельно его дополните (ориентируйтесь на кадровые потребности вашей фирмы-легенды).
Тесты для найма используются как средство измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения
работы. Известны и применяются сотни различных тестов. Например, тссРы выполнения отдельных работ (для
программистов, водителей, секретарей-машиносток и т.д.), тесты, моделирующие обстановку, близкую к реальной (вождение машины на тренажере, тесты на психомоторные способности, тесты на канцелярские способности), письменные тесты,
используемые для измерения общего уровня умственного развития и способностей (шкала Векслера на умственные
способности взрослых, калифорнийский тест умственной зрелости и др.), тесты, позволяющие измерить различные
личностные параметры человека (тест Кэттела, выделяющий 16 основных качеств претендента, Миннесотский
многопрофильный личностный тест, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на
адаптивность и уживчивость в коллективе и др.), тест на честность (в США широко используется прибор — полиграф,
называемый иногда детектором лжи, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и
фиксирующий эти изменения на бумаге), прожективные или проективные тесты (тест Роршаха), алкогольный и
наркотический тесты, которые являются частью медосмотра и основаны на анализах мочи и крови. Этические нормы
заставляют держать результаты тестовых испытаний в секрете.
Проверка отзывов и рекомендаций выполняется с помощью специальных запросов, отсылаемых в фирмы, в которых
прежнего работодателя просят оценить по определенному перечню качеств, или телефонных звонков предыдущему
начальнику, чтобы обменяться мнениями и выяснить интересующие вопросы.
Бесконтактное общение с претендентом возможно на начальном или промежуточном этапах отбора. Оно может
проводиться дистанционно в письменной форме с использованием различных средств связи, которые доступны претенденту
на должность и организации. Умение претендента пользоваться современными средствами связи (например, электронной)
может восприниматься как одна из его сильных сторон.
Пробный экзамен на должность используется для подбора работников на определенный круг специальностей (должностей),
например, вра[ чей, водителей, операторов и т.п. Такой метод в ряде случаев эффекти| вен, так как достаточно дешев, доступен для любой организации, а результаты экзамена дают достаточно материалов для
анализа сильных и слабых сторон кандидата.
Проверка биографии предусматривает анализ хронологического по, рядка мест работы, периодов безработицы, перемены рабочих мест, чаI стоты увольнений, возраста кандидата, его профессии, отрасли, в кото, 'рой приобретен опыт работы, предыдущей карьеры.
Медицинский осмотр проводится в случае необходимости знания физического состояния заявителя в момент найма на
случай подачи возJ можных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья, желания предотвратить прием переносчиков заразных
болезней, стремления опре, делить, может ли претендент справиться с физическими нагрузками,
характерными для предлагаемой работы, правильно различать цвета и т.п.
Часто руководители подключают людей к работе с запаздыванием,
без должной подготовки. Таким образом в первый же день руководитель
лишает высокостимулированных новых работников энтузиазма, ставя их
Г в незнакомые условия и давая им недостаточную информацию. Поскольку работник участвует в выборе работы, никто не
нанимает рабочих, лишенных стимулов к труду. Всегда достаточно людей, которые с воодушевлением возьмутся за дело.В
первый рабочий день руководитель должен создать у работника чувство неуверенности в отношении требований к выполнению порученной работы. Это касается как новых работников (внешний набор), так и работников, получивших новое
задание или должность (внутренний набор). Работники не должны получать задания, к выполнению которых они не
подготовлены, не имеют достаточных стимуI лов, не чувствуют уверенности в себе или не имеют достаточной квалификации. Руководители отвечают за такую
подготовку работника. Новичок должен четко понимать суть работы и предъявляемые к ней требования. Без этого он не
может ее выполнить на высоком качественном уровне.
Одним из главных компонентов процесса подготовки новичка к работе и повышения качества его труда является разработка
должностных инструкций, которые должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или
руководителей с их новыми функциями, задачами, заданиями, правами и обязанностями. Если при наборе руководитель
оценил способность исполнителя к удовлетворению требований Должности, то он по сути обеспечил двоякую защиту:
защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд в итоге И защиту фирмы от потока ошибок.
Большое значение в подготовке работника к выполняемым им обязанностям играют должностные инструкции. Руководство
фирмы должно Проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны
также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания. Многие крупные фирмы
используют общие должностные инструкции для установления тарифных ставок. Однако для заключения трудового договора следует разрабатывать конкретные должностные инструкции.
Новые работники должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать.
Следовательно, руководству необходимо четко регламентировать требования к подготовке новичков для выполнения
конкретной работы.
Ситуация [186]
В компании «Уолт Дисней уорлд» все работники (вплоть до дворника, посудомойки и билетера) начинают свою трудовую
деятельность с 3-дневной подготовки в Университете Диснея. Руководство фирмы готовит свой более чем 14-тысячный
персонал к дружелюбному обслуживанию своих «гостей» (потребителей). Компании нужны «работники всегда
доброжелательные, всегда радушные, всегда улыбающиеся и пользующиеся расположением клиентов».
Задание
Проанализируйте, сколь часто знакомые вам фирмы и организации проводят подготовку новых сотрудников к выполняемым
им обязанностям?
Отбор менеджеров может проводиться с помощью специализированных центров оценки, в которых имитируются условия
деятельности менеджера близкие к реальным. Они в настоящее время созданы в большинстве крупных компаний США,
Японии и Западной Европы. В центрах трудятся профессиональные психологи, использующие специально подготовленные
оценочные материалы и тестовые методики. Оценочные центры имеют значительные преимущества в сравнении с
сотрудниками служб персонала фирм. Они располагают более широкими возможностями. Здесь более широкий диапазон
выбора. В среднем подбор консультационной фирмой одной кандидатуры руководителя требует предварительного просмотра личных дел более 4 тыс. кандидатов. Консультанты глубже знают свой предмет, могут сравнивать опыт разных
компаний, объективно оценивать проблемы заказчика, не думая о реакции их руководства.
Ошибки при приеме нового менеджера стоят дорого. Поэтому, несмотря на высокую плату, многие фирмы предпочитают
поручать эту работу специалистам в оценочных центрах, так как высокая достоверность оценочных рейтингов (около 87%)
подтверждена практикой.
Ситуация
Известно применение следующей методики отбора.
В центре формируется группа из 12 человек. Программа работы рассчитана на 2,5 дня. В 1-й день группу делят на 3
подгруппы по 4 человека. Специальное жюри начинает изучать кандидатов. Проводятся деловые игры, моделирующие
условия, близкие к реальным. Оцениваются способности к планированию, общению, взаимодействию, умению решать
проблемы. Деловую игру сменяет психологическое тестирование. После ланча кандидаты обсуждают с членами жюри личные
цели, мотивы деятельности, план карьеры. Затем в подгруппах идет разбор различных
ситуаций, по результатам которого жюри выставляет оценки за знание дела, способность убеждать, гибкость при принятии
решений.
На 2-й день планируется индивидуальная работа по принятию решений. Каждый получает и разбирает определенную
проблемную ситуацию. После этого — упражнение по работе в психологически сложных и давящих условиях: задания даются
устно, под напором преподавателя требуется быстро принимать решения, запоминая большой объем информации. После
ланча групповая работа продолжается ролевой игрой по оценке результативности и качества работы. Следующая игра
посвящена решению групповых проблем. Жюри оценивает способности к взаимодействию и лидерские качества.
3-й день занят индивидуальным рассмотрением ситуаций и их презентацией в групповом обсуждении.
По результатам оценки жюри готовит доклад, который помогает фирмам-заказчикам принимать решения по вопросам о
достаточности квалификации работника для занятия определенной должности, возможности продвижения отдельных лиц по
службе или необходимости подготовки (развития) менеджера для его дальнейшей эффективной работы в планируемой более
новой должности.
Существуют посреднические фирмы, специализирующиеся на подборе менеджеров (как правило, среднего звена). Процесс
подбора менеджера занимает в среднем до 2-х месяцев. Значительное число фирм занимается управленческим
консультированием, оказывая услуги по всем направлениям кадрового менеджмента, в том числе обучают менеджеров
навыкам эффективного общения, мотивации и т.д.
Существенное влияние на кадровую политику предприятия оказывает межфирменная мобильность рабочей силы, особенно
переход работников с крупных фирм на средние и мелкие, так как разница между размерами заработной платы на разных
предприятиях с каждым годом увеличивается. Поэтому повышается потребность в новых принципах управления
персоналом, ориентированных на продвижения кадров в зависимости от способностей и квалификационного уровня, на
поиски новых идей в области образования, экономики, внутрифирменной политики. Центр тяжести постепенно смешается в
сторону внутрифирменной подготовки и воспитания потенциальных руководителей, способных решать проблемы развития
предприятия.
Ситуация Набор и отбор кадров в Японии чаще всего реализуется следующим образом:
1.
За полгода до окончания учебного года в университете, с которым сотрудничает фирма, сообщается о числе лиц,
подлежащих приему на работу. Одновременно работники кадровой службы фирмы анализируют состав студентов, ведут
переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.
2.
В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сДанэт письменный экзамен, позволяющий
оценить профессиональную подготовку И общеобразовательный уровень кандидата.
3.
Кандидаты, успешно сдавшие экзамены, проходят собеседование: в небольших фирмах — с директором, в крупных - с
менеджером по персоналу.
4.
Кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим
обязанностям, а для них организуется специальный курс обучения, призванный быстро адаптировать новичков к стилю и
методам работы фирмы. Наиболее эффективной формой обучения считается выездной групповой тренинг. Группа новичков
вместе с работником службы персонала выезжает на несколько дней за город, обычно в горы, где знакомится с процедурами,
традициями и ритуалами фирмы, в перерывах организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями.
В подавляющем большинстве случаев лицо, поступающее в фирму, должно пройти все ступени должностной иерархии,
начиная с самой нижней (курьер, рабочий и т.д.), постоянно переходя из подразделения в подразделение.
Задание
#
Сравните японскую традицию набора кадров с российской.
ГЛАВА 4
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ, РАЗВИТИЕ И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Составной частью кадровой работы является планирование карьеры, недооценка важности которого проявляется в том, что
нередко перспективные специалисты и менеджеры уходят из организации в первые годы работы. Причина этого — слабая
кадровая работа, отсутствие возможно-I стей для продвижения или незнание о существовании таких возможностей, работа,
не требующая высокой квалификации. Ускоренное развитие менеджеров и специалистов, рост их квалификации, освоение
практического опыта, подкрепленные уверенностью в возможностях реального повышения должностного статуса и
вознаграждения, становятся основными мотивирующими факторами работника.
Планирование карьеры начинается с прогнозирования перспективных потребностей фирмы в персонале и разработки
мероприятий, призванных обеспечить эту потребность. Оно включает индивидуальное планирование карьеры, составление
схем замещения ключевых должностей, программ раннего выявления управляющих с высоким потенциалом к продвижению
и может осуществляться с помощью схем перемещения сотрудников в соответствии со структурой должностей инженернотехнических работников и менеджеров фирмы. Существуют 4 основные схемы перемещения в служебной иерархии:
1)
в рамках линейной структуры производства (инженер цеха — мастер — начальник цеха — главный инженер—
директор) — такой путь воспитывает более решительных и ответственных директоров;
2)
в рамках функциональной структуры производства (инженер от-В дела — старший инженер — начальник отдела
— заместитель директора) I; позволяет воспитывать знающих специалистов, более осторожных орга-1 низаторов-лидеров в
силу менее развитой ответственности;
3)
рабочих — практиков, получивших образование заочно и связывающих теорию с конкретным делом: рабочий —
мастер — начальник цеха — главный инженер или заместитель по производству — директор; это путь людей, энергично и
безболезненно осваивающихся на руководящих должностях, но такой рост более замедленный;
4)
в рамках структуры выборных органов управления предприятий — это перемещение на должности руководителей
высшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержку трудового коллектива или акционероввладельцев предприятия.
Карьеру работника можно представить как совокупность отдельных стадий карьеры — отдельных ее этапов.
Планирование начинается с постановки перспективных целей и разработки стратегии предприятия, которые затем
конкретизируются в системе организационных планов, уточняющих потребность в людских ресурсах с учетом
квалификации, навыков и умений персонала, его убыли, уровня и динамики производительности труда, и содержащих
мероприятия по обеспечению потребности в людских ресурсах (схемы замещения, план набора, план развития людских ресурсов).
Организационное планирование и планирование человеческих ресурсов являются тесно связанными задачами,
включающими анализ и прогноз производственной программы, производительности труда и текучести кадров,
проектирование организационно-управленческой структуры, выявление категорий персонала, потребность в которых
должна возрасти (прогноз вакансий), номенклатуры должностей на планируемый период и квалификации персонала.
Планирование кар.ьеры рассматривается фирмами с позиции экономии издержек производства, как одно из важных средств
сокращения расходов на персонал. Поэтому оно чаще и более широко применяется в отношении ключевого управленческого
персонала, чем для остальных категорий работников, для которых прогнозы разрабатываются фрагментарно по тем
профессиям, где предполагается резкий скачек потребностей фирмы и требуется длительная подготовка персонала.
Карьерное планирование фирма обычно начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и
среднего звена, т.е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами
завершается разработкой схем замещения должностей за счет:
1)
внутреннего набора, составления программы развития управляющих, которая содержит мероприятия по опенке и
повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалификации, переподготовку,
самообразование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте (должности), другие формы
обогащения практическим опытом;
2)
дополнительного набора. Информация о карьерных планах фирмы должна быть индивидуально доступной для
работников. С сожалением можно констатировать, что на большинстве российских предприятий руководители различного
ранга не знают перспективу своего служебного роста. Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы (банка данных), содержащей профессионально-квалификационные характеристики и оценки каждого
работника и позволяющие судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает
надежный сбор и обновление информации.
Ситуация [62]
Созданная в фирме «Юнион ойл» автоматизированная информационная система, обслуживающая потребности кадровой
политики, содержит более 600 тыс. данных о работниках, включая, помимо общих анкетных сведений, данные об их квалификации, карьерных устремлениях, инвентаризацию профессиональных навыков, которыми располагают работники помимо
основной специальности. Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку
персонала — по возрасту, выполняемым функциям, географическому расположению организации, должности, квалификации.
Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.
Прогнозные расчеты осуществляются по разработанной на фирме математической модели. Она позволяет прогнозировать
состояние человеческих ресурсов по основным элементам на пятилетний период; обеспечивает анализ кадрового состава в
разрезах: в целом, по определенным профессиям, половозрастному составу и т.д. Прежде чем принять какое-либо решение,
руководитель может проверить различные варианты решения на ЭВМ, с помощью модели оценить последствия этого
решения и вычислить общие затраты, связанные с ним.
Ситуация
В «Чейз Манхэттен» информационная база рассчитана на инвентаризацию совокупных профессиональных знаний, навыков,
опыта в масштабе всей корпорации. Данные по каждому управляющему и специалисту охватывают квалификацию работника
в настоящее время, диапазон возможных изменений квалификации, прогноз потенциала к продвижению, составленный
отдельно на 3 и 5 лет и отдаленную перспективу. Эти данные персонально по каждому работнику вносит руководитель в
специальную форму «отчет для планирования карьеры», который содержит следующие сведения:
1)
классификация результатов труда и квалификации {оценки результатов труда и квалификации);
2)
уровень должности и специализация в настоящий момент;
3)
потенциал развития карьеры — оценка потенциального роста спустя 3 и 5 лет и потолок развития карьеры (если рост
не предвидится или не планируется в настоящее время, а предвидится увольнение, то потенциал считают нулевым);
4} альтернативные специализации сегодня и в будущем (проставляются коды специальностей);
5) оценка квалификации: профессиональные знания; способности решения проблем; навыки руководства; навыки общения.
Отчет составляют ежегодно одновременно с оценкой деятельности работника.
Для того чтобы обеспечить возможность количественного анализа и машинной обработки информации, все управленческие
должности охвачены строгой классификацией и разбиты на 9 классов по уровню сложности и отнесены к одной из 17
функциональных специализаций. Каждая специализация характеризуется определенным набором профессиональных знаний
и навыков, по которому оцениваются управляющие, занимающие соответствующие должности. Степень сродства между
должностями задает границы планирования схем замещений, организационных перестроек.
На основе информации отчетов о планировании карьеры выявляют общий дисбаланс и в профессиональноквалификационной структуре человеческих ресурсов в целом по фирме и отдельным категориям и классам, рассчитывают
возможности сокращения дисбаланса за счет дополнительного обучения и продвижения персонала, оценивая масштабы
подготовки работников и потребности найма со стороны (по отдельным специальностям). Информация о квалификации {уже
имеющейся второй специальности и готовности работника к приобретению другой квалификации после обучения)
используется при планировании организационных перестроек и сокращении штата, а также отбора кандидатур в резерв на
повышение. С учетом реальной обеспеченности будущих вакантных
должностей кандидатами на их замещение дается прогноз потребности фирмы в дополнительном найме руководителей,
исходя из чего строится политика в области набора и подготовки руководителей и специалистов.
Схемы замещения как форма планирования используются для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки
надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группе важнейших управленческих постов и
ликвидации просчетов в работе с кадрами.
Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся
вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Список формируют по
признаку подготовленности кандидата к исполнению новой должности непосредственно в момент его составления,
страхуясь от риска потери какого либо менеджера по непредвиденным обстоятельствам (болезнь, уход из фирмы и пр.). В
результате вакантная должность замещается дублером из списка резерва на выдвижение на данную должность.
Практика доказывает эффективность схем замещения. Около 77% руководителей получают свою должность за рубежом в
соответствии с намеченным планом замещения.
Вторая разновидность планирования замещения управленческих должностей встречается наиболее часто и решает более
широкие задачи. В список кандидатов включают: 1) наиболее подготовленных руководителей и 2) перспективных
кандидатов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует от 1 до 5 лет. Список
кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
До этого порядок приоритетов бывает неизвестен, поддерживается острая конкуренция между претендентами.
Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. Сначала
рассматривают наиболее важные, ключевые должности в аппарате управления. Далее подбирают должности, близкие им по
структуре ответственности, или «развивающие должности», которые позволяют хорошо подготовить управляющего к
продвижению. Формируют цепочки должностей, логически связанных между собой. В этом случае продвижение работника
на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки. Разработкой схем замещения занимаются
кадровая служба или специально создаваемая штабная структура под контролем руководства фирмы. Они же осуществляют
конкретный учет должностей, накопление банка данных об управляющих, позволяющего перейти от типовых схем
замещения к индивидуальному персональному кадровому планированию и перемещению, использованию и развитию
работника.
Специалисты кадровых служб работают в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом для получения
необходимой информации и рекомендации и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и
перемещении сотрудника. Из соображений экономической целесообразности в полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по
высшему звену управления. Однако это не означает, что карьерные планы не затрагивают сред-^нее и низшее звено
управления.
Рассмотренные схемы предусматривают планирование за работника, но он не должен лишаться возможности принимать
самостоятельное решение о карьере. Иначе снижается степень мотивации к труду. Поэтому необходимо вовлекать
работников в процесс планирования карьеры.
По этой причине планирование замещения дополняется планированием карьеры снизу самими работниками и их
непосредственными руководителями. Некоторые карьерные планы могут иметь расплывчатый характер в смысле обозначения
перспектив продвижения работника (должности), увеличения оклада, сроков. Со стороны работника ожидается выполнение
пунктов, намеченных планом развития карьеры. Карьерные планы работников (личные планы) отличаются от карьерных
планов фирмы. Последние предусматривают работу по исправлению недостатков, выявленных руководителем в деятельности
работника.
Стыковка планов заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения о рабочих местах в корпорации
(наименование, требования к должности: образование, квалификация, навыки, опыт работы, оплата и др.) Это может
делаться в форме специальных справочников для руководителей, но доступных для работника.
Карьерное планирование дополняется системой конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Она
практикуется по категориям служащих (специалистов) и техников, управленческого персонала низшего и среднего звена и
высококвалифицированных рабочих. Периодически публикуется перечень достаточно «массовых» должностей, на которые
распространяется процедура конкурсного отбора. Каждый работник может подать одну (или небольшое число) заявок. При
фактическом образовании вакансии применяется обычная процедура отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются
работники, не подавшие заявку своевременно. Заявка рассматривается до трех раз. Если работник забирает ее, то имеет право
подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее известны претенденты и легче провести тщательный отбор, а
фирма страхуется от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.
Ситуация [62]
В компании «Дженерал телефон компани оф Флорида» важной организационной частью кадрового планирования являются
специальные комиссии на уровне руководителей функциональных подразделений корпорации. Они решают полный круг
вопросов, связанных с обеспечением подготовки резерва управляющих по перечню ключевых должностей своего
подразделения. Комиссия дает заключение по всем представленным личным планам, рассматривая их только с точки зрения
соответствия структуре потребностей компании и не анализируя с точки зрения возможностей работника {это решается его
прямым начальством). Утвержденные планы ставят на контроль.
Комиссия прежде всего интересуется общим соответствием индивидуальных планов потребностям компании (с учетом
будущих изменений в номенклатуре должностей). Это означает наличие, как минимум, одной, а как правило, нескольких
кандидатур на любую планируемую управленческую должность. При таком условии комиссия проводит обсуждение
индивидуальных планов. Обсуждение идет по докладу члена комиссии, а по менее важным должностям для доклада
вызывают руководителя второго уровня рассматриваемой кандидатуры. В первую очередь рассматривают кандидатов,
обладающих, по мнению руководителей, наибольшим потенциалом.
Решением комиссии представленный план может быть принят полностью или в частично измененном'виде. Иначе его
отправляют на доработку, сопровождая замечаниями и информацией о потребностях фирмы. Пересмотренные планы
проходят ту же последовательность этапов обсуждения сначала с непосредственным начальником, а затем — с
вышестоящим и подлежат утверждению комиссией, после чего они приобретают законную силу. Комиссия включает в
повестку заседания анализ хода выполнения ранее утвержденных планов. '
В «Дженерал телефон», как и в других компаниях, проводится принцип разделения процедур назначения на должность, с
одной стороны, и управления карьерой — с другой. Их связь обнаруживается в том, что при составлении списка кандидатур на
управленческую должность в него в обязательном порядке включают работников, планирующих этот пост в качестве
очередной ступени карьеры. Подготовка ведется таким образом, чтобы иметь определенный запас кандидатов, способности и
подготовка которых отвечают всем необходимым требованиям.
Назначение управленцев высшего звена происходит под контролем собственников фирмы. Это более сложный процесс из-за
высоких требований к руководителю и различных взглядов на достоинства и недостатки кандидата. Считается, что он должен
приобрести опыт работы в функциональных, экономических, производственных, кадровых и социальных сферах управления.
Обычно ограничивается возраст кандидата (не старше 50 лет).
Поэтому сегодня в фирмах практикуется специальная подготовка управляющих в качестве резерва на выдвижение в высшие
звенья управления. Работа с резервом дает целый ряд преимуществ. Наем на стороне сопряжен с риском крупного просчета.
Скрупулезный анализ не позволяет с уверенностью судить о кандидате так же достоверно, как о работнике фирмы. В пользу
внутреннего найма говорит хорошее знание кандидатом своей организации и отрасли, а работа с резервом интенсифицирует
процесс приобретения управленческого опыта и отбора лучших кандидатов.
Формирование резерва идет из числа работников, положительно зарекомендовавших себя и обладающих требуемыми
способностями и качествами личности. Оно происходит в два этапа: 1) выдвижение {осуществляют руководители предприятия
или производственного подразделения корпорации); 2) отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными
руководителями кандидатов. Его осуществляет специальная комиссия на вышестоящем уровне. Включение в резерв
рассматривается как свидетельство хорошей работы подчиненного, а наличие резерва подтверждает умение руководителя
работать с кадрами. Для участия в программе отбираются лишь лучшие из предложенных кандидатов, как правило, в возрасте
до 30 лет.
Ситуация *
Компании должны прилагать более энергичные усилия, чтобы создать самые элагоприятные условия ради поиска, пестования
и удержания талантливых сотрудников — их еще называют «золотыми воротничками». Чем успешнее реализуются
талантливые идеи, тем большие преимущества можно получить по сравнению с конкурентами. Рекомендации, как
осуществить это на практике, содержатся в новом докладе, подготовленном «Организацией по интенсификации таланта».
Его авторы — Филип Садлер и Кейт Милмер из Эшриджского колледжа менеджмента. Основываясь на изучении
организационных структур в фирмах по всей Великобритании, они предлагают стратегию, направленную на то, чтобы в максимальной степени раскрыть и использовать способности людей. В частности, даются следующие рекомендации:
•
Необходимо, чтобы сотрудников объединяли не только общность цели и знание магистрального направления
развития, но и общие убеждения и ценности. Представители высшего управленческого звена хотят от своих компаний нечто
большего, чем хорошая зарплата, социальная защищенность и возможность совершенствовать свои навыки.
•
Необходимо создать надлежащие организационные структуры, чтобы не мешать инициативным и талантливым людям
и в то же время обеспечить достаточный управленческий контроль над их деятельностью.
- Необходимо насаждать и развивать культуру деловых отношений. Взаимопонимание в рабочих группах и командах,
открытость и взаимное доверие, поощрение изобретательства и разумного риска — вот характерные черты этой культуры.
■ Необходимо перед талантливыми людьми ставить задачи и предъявлять требования на долгосрочную перспективу. В
докладе указывается, что пока для многих фирм характерен близорукий подход, диктуемый финансовыми соображениями.
Правда, некоторые компании, такие как «Моторола», заслуживают самых высоких оценок за «стратегическое видение
перспективы».
•
Необходимо разработать стратегию найма и селекции талантов. Некоторые фирмы подводит «отсутствие новых
подходов» в этой сфере, подчеркивается в докладе, однако другие, скажем, «Нешил Вестминстер бэнк» используют в полной
мере возможности, предоставляемые созданным при банке центром оценок на стадии найма на работу.
•
Необходимо правильно оценивать таланты. В организациях с большим числом талантливых сотрудников, по
мнению авторов доклада, незаменимым инструментом является изучение «внутреннего общественного мнения».
Смысл программы работы с резервом — дать молодым, перспективным руководителям возможность ускоренно
приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для хозяйственного руководителя высокого уровня. Особая
роль отводится ротации менеджеров. Кандидата на повышение перемешают по подразделениям технических, финансовых и
других служб. В результате кандидат обогащается опытом про«Файнэшнл тайме», Лондон
изводственной деятельности и управления людьми. Применение системы ротации в рамках системы санкций и
вознаграждения менеджеров улуч-шаеттюнимание руководителем конечных целей фирмы и взаимосвязей отдельных сфер
хозяйственной деятельности.
Специально должны подбираться должности, на которых осуществляется ротация. Преимущественный интерес
представляют те, которые базируются на общеуправленческих знаниях, так как кандидату отведен минимальный срок на
вхождение в должность, а ответственность за результаты деятельности своего подразделения он несет в полном объеме.
Много внимания уделяется подбору программы дообучения, переподготовки и повышения квалификации, которые должны
восполнить недостающие практический опыт и знания, исправить или развить профессиональные навыки в условиях
дефицита времени. Поэтому менеджера обеспечивают индивидуальными программами обучения.
Программы работы с резервом рассматриваются как один из источников подбора руководителей для замещения ключевых
должностей в верхней части среднего звена, но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период
пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень
высокий уровень конкуренции между управляющими.
Работа с резервом базируется на двух системах оценки (результатов труда и квалификации) и включает взаимодействие
линейных руководителей с кадровыми службами, создание специальных органов, осуществляющих рассмотрение и
утверждение списка резерва, мероприятий и результатов реализации планов, постоянный контроль и оценку деятельности
участников группы, персональное прикрепление кураторов к кандидатам на выдвижение, ежегодный пересмотр схем
замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры.
Ситуация
В компании «Юниройал» программа «выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению» была
начата в 60-е годы. Критериями выдвижения являются: 1) фактически полученные результаты (реальное улучшение
положения дел на своем участке работы), 2) способности к обучению, умение быстро осваивать новую работу, а также
проявление интереса к обязанностям других управляющих. Эти качества характеризуют его способности «генерал иста» и
очень важны с учетом частой ротации и других особенностей программы работы с резервом, 3) ряд личностных качеств,
необходим хозяйственному руководителю высокого уровня. В их числе выделяют широкий подход к решению проблем
(отсутствие проявления «местничества»), инициативность, умение ясно выражать мысли и убедительно излагать свою точку
зрения, умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой), проявление (в нужных случаях) настойчивости и твердости характера.
В обосновании выдвижения руководитель указывает подробные сведения о специальном образовании, практическом опыте
(выполнявшиеся обязанности и должности), профессиональной подготовке, включая курсы повышения квалификации. Но прежде всего руководитель приводит собственные оценки и факты трудовой деятельности, подтверждающие
соответствие работника критериям выдвижения.
Отбор кандидатов по обоснованиям руководителей и результатам собеседований проводит специальный совет. Он составлен
из управляющего и руководителей функциональных служб отделения компании. Важным фактором является возраст
кандидатов. Выделяются 4 возрастные группы: до 28 лет; 28-29; 30-31; 32-34 года. Общая численность группы резерва — 22,5% штата управляющих. Кандидат может включаться и в резерв на протяжении нескольких лет. Однако при первоначальном
зачислении предпочтение отдается молодым управляющим, проработавшим в фирме 3-5 лет после окончания вуза, и в
возрасте до 30 лет. Одно время в «Юниройал» действовали даже квоты представительства по возрастному признаку:
численность кандидатов в возрасте 28-29 лет не должна была превышать 1%, 30-31 год — 0,5%, 32-34 года — 0,3% общей
численности управляющих и специалистов отделения. Позднее жесткие ограничения были сняты, но принцип сохранен.
Старшие возрасты представлены в группе резерва все меньшим числом участников, так что конкуренция за право попасть в
группу становится все более острой. Каждый год кандидат должен заново подтверждать высокую репутацию, чтобы быть
повторно внесенным в списки, подаваемые в совет по работе с резервом. В связи с ротацией меняется его непосредственный
руководитель, предъявляемые требования являются настолько жесткими, что каждый год из резерва «выпадает» более
половины прежних кандидатов и их место занимают новые. Обычно лишь те, кто избирался более двух раз, получают к
наступлению 35-летнего возраста назначение на одну из ключевых должностей — руководителя службы заводоуправления,
региональной сети сбыта или ответственный пост в отделении корпорации.
Управляется программа на уровне отделений, но при участии штаб-квартиры корпорации, что облегчает решение вопросов
ротации и реального продвижения наиболее перспективных управляющих на ключевые посты. Советы по работе с резервом
ведут отбор кандидатов, планирование ротации и обучения, оценку деловых качеств участников.
В «Юниройал» выделена номенклатура должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список
ведет управляющий отделением, и он состоит из 5 человек. Трое из пяти должны представлять другие отделения или службы.
Кадровая служба корпорации и управляющие отделениями предлагают на конкретную должность своих кандидатов (в
большем числе, чем требуется отобрать), из которых управляющий зачисляет в список трех. Требуется их Полное
соответствие должностным спецификациям уже при включении в список. Двоих оставшихся управляющий отделением
зачисляет в список на свое усмотрение, обычно руководителей нижестоящего по отношению к должности уровня (например,
заместителя нынешнего руководителя) или ведущих специалистов (при Условии, что они имеют опыт руководящей работы).
Возрастные ограничения установлены более слабые, чем по группе резерва, а именно: претенденты должны быть не старше,
чем занимающий должность. Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из
резерва, которые, ожидается, будут готовы к занятию должности в ближайшие 1-3 года.
Назначение на должность в «Юниройал » происходит по представлении управляющего отделением. В специальном
документе он проставляет пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя в ранге вицепрезидентов и директор корпоративной службы «развития управляющих» помечают свой порядок приоритетов по указанным
кандидатам. Директор службы, в частности, отвечает за то, чтобы были использованы кандидаты, с высоким потенциалом
продвижения при условии, что они отвечают всем предъявляемым требованиям. Окончательное решение принимает
президент (по должностям, начиная с верхней части среднего звена управления) или вице-президент. Таким образом, при
замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматривается несколько кандидатов на каждую должность,
выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышение в должности управляющего или специалиста), продвижения из
резерва либо по схеме ротации (из других подразделений).
Продвижение работников по служебной лестнице можно проиллюстрировать такой статистикой: 40% директоров до
назначения на этот пост были главными инженерами, 10% —заместителями директоров, 15% — начальниками цехов, 10% —
начальниками отделов, т.е. почти 80% директоров получили хороший опыт руководства людьми и управления производством,
а около 50% директоров прошли ступень первых заместителей. Для 75% главных инженеров типично выдвижение из числа
начальников цехов и отделов, 15% выдвинулись из заместителей главных инженеров и главных специалистов.
Низшее звено руководителей — бригадиры и мастера, от работы которых во многом зависит качество труда рабочих и
успехи всего предприятия. В карьерных планах можно выделить три группы мастеров:
1)
основная группа наиболее стабильна с точки зрения перемещений и эффективности труда. В нее входят мастера со
средним специальным образованием и достаточным стажем работы;
2)
переходная группа — специалисты с высшим образованием, для которых должность мастера считается переходной
ступенькой в продвижении по служебной лестнице и необходима для получения практических навыков производственной
деятельности и руководства. На многих предприятиях такие назначения используются как плановые рубежи подготовки
кадров и карьерного роста;
3)
вспомогательная группа — лица, не имеющие специального образования, высококвалифицированные рабочиепрактики, имеющие солидный стаж работы и способные организовать труд и обучение на рабочем месте своих
подчиненных.
Организация работы с кадрами включает в качестве составляющего этапа подготовку и переподготовку резерва,
предназначенного для перемещения и выдвижения. Материалы исследований показывают, что только 60% руководителей
считают уровень своей подготовки достаточным для выполнения возложенных на них функций, а 40% полагают, что
имеется необходимость повышения квалификации. Особенно нуждаются в повышении уровня управленческих знаний
руководители низового звена.
Однако исследование свидетельствует о негативном отношении к эффективности повышения квалификации многих
руководителей. При этом наблюдается интересная зависимость: менеджеры, которым по мнению экспертов в большей мере
недостает знаний, в меньшей мере стремятся их получить.
Причин такого положения несколько: 1) психологические барьеры, возникающие у аттестуемого; 2) искреннее непонимание
необходимости повышения квалификации; 3) действительная неспособность или неподготовленность к восприятию,
усвоению новых знаний; 4) плохая организованность процессов повышения квалификации, в том числе отсутствие
рекомендательного списка базовых предприятий для стажер-ства, юридического статуса дублеров должностных лиц и
несовершенство или отсутствие формальных процедур оценки степени успешности выполнения временных обязанностей и
пригодности к их длительному исполнению.
Именно поэтому особое место в планировании карьеры отводится обучению, повышению квалификации и переподготовке
работников. При этом осуществляется строго дифференцированный подход. Программы подготовки разрабатываются с
позиции задач обучения, т.е. направлены на планируемую должность, требования, предъявляемые к конкретному виду
деятельности.
Выделяют три группы знаний и навыков: концептуальные, межличностные и специальные (технические). Объем и характер
знаний и навыков для разных уровней управления предлагается (используется) разный. Объем концептуальных знаний
значительно увеличивается для высшего звена управления и уменьшается для менеджеров низшего звена (распорядителей
работ). Объем специальных технических знаний в программах подготовки менеджеров низшего звена преобладает, а для
высших управленцев остается минимальным. Для любого уровня управления считается необходимым достаточно большой
объем знаний в сфере межличностных отношений и управления людьми. В таком перераспределении объемов знаний в
программах подготовки отражается логика постепенного карьерного роста, когда руководитель не только перемещается по
иерархической лестнице снизу вверх, но и обогащается сначала (в большей Мере) специальными знаниями, а затем
концептуальными.
Программы подготовки распространяются избирательно на перспективных работников и работников, у которых
определенные навыки слабо развиты. Это вызвано экономическими причинами: 1) ограниченность финансовых средств и
времени на обучение; 2) отдача средств при Ликвидации слабых сторон подготовки работника наиболее высока. Отбор на
курсы повышения квалификации может осуществляться по специально разработанным критериям. Кроме этого,
практикуется разработка специальных программ обучения для распорядителей работ (менеджеров Низшего звена) и
рабочих, которые не носят индивидуальный характер, а являются программами обучения по определенному направлению,
например, в области качества продукции.
Таким образом, возникает еще одно направление совершенствования персонала, которое тесно связано с карьерным ростом
— планы (программы) развития.
Ситуация
Критерии отбора менеджеров на курсы повышения квалификации для подготовки резерва руководителей и планирования
дальнейшей карьеры могут быть следующими.
A.
Степень мотивированности
1)
безразлично относится к выполнению своей работы; имеет целью заработать на жизнь;
2)
хочет больше знать о своей работе в надежде на продвижение;
3)
постоянно интересуется работой, выходящей за границы его должностных обязанностей, сильно мотивирован на
продвижение;
4)
предан компании, постоянно участвует в групповой работе, также соответствует описанию (3);
5)
демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему, также соответствует описанию (4).
5. Личностный потенциал
1)
работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности;
2)
потенциал работника мог бы быть выше, но в настоящий момент сдерживается обстоятельствами (состоянием
здоровья, семейными и пр.), которые еще могут перемениться к лучшему;
3)
можно рассчитывать на продвижение работника на одну «ступеньку», после чего он будет близок к «потолку» своего
роста;
4)
обладает потенциалом, достаточным для того, чтобы стать по крайней мере руководителем завода;
5)
не обнаружено в настоящий момент каких-либо ограничений долговременного порядка для саморазвития и роста
работника.
B.
Вероятность освобождения вакансии на вышестоящем уровне
1)
не ожидается в обозримом будущем;
2)
не ожидается в ближайшие два года;
3)
не ожидается в ближайший год;
4)
было бы возможно выдвинуть работника на вышестоящую должность, если бы он имел больший опыт и более широкий
взгляд на проблемы;
5)
работник примет в ближайшее время больший объем ответственности, хотя не вполне готов к этому.
Г. Характер подготовки (разносторонность)
1)
имел опыт работы только в одной функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к
изучению или пониманию других функций;
2)
работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в
смежных областях деятельности;
3)
приобрел опыт работы в нескольких функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы в ходе разовых
поручений и вследствие перемены работы;
4)
приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры;
5)
имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы
собственной ответственности.
Д. Творческие способности
1)
сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;
2)
сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;
3)
быстро «набрасывается» на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;
4)
открыт к принятию идей, старателен в их разработке и доведении до практической реализации;
5)
подлинный человек идеи, использует для дела как собственные, так и чужие новые идеи с чрезвычайной
эффективностью и прибыльностью для фирмы.
Е. Оставшиеся годы службы (до выхода на пенсию)
1)
менее 5 лет;
2)
от 5 до 10 лет; 3)10-15 лет;
4)
15-20 лет;
5)
более 20 лет.
Примечание. В первую очередь на курсы повышения квалификации рекомендуют работников, оцениваемых по 4 и 3 уровню по всем
критериям.
Особый вопрос развития работника — научить его рационально организовать свою деятельность. Совершенствование подобных навыков
становится важным условием успеха руководителя. Этому можно научиться.
Задание
Используя приведенные ниже рекомендации, попробуйте организовать (спланировать) свою работу в течение дня, недели, месяца.
Итак, каждодневно планируйте свое рабочее время и обдумывайте мероприятия по экономии своего времени и времени
сотрудников. Поручайте помощнику, референту, секретарю или специально выделенному сотруднику систематически
информировать вас о всех новинках в вашей области, появляющихся в печати. Просматривайте книги, периодику, отчеты,
доклады быстро, отыскивая главные мысли и выводы.
Первым вашим занятием утром, в начале работы должно стать установление точного графика дня и приоритета
рассматриваемых вопросов. Для важных дел у вас всегда должно быть достаточно времени.
Малозначительные, второстепенные вопросы накапливайте и посвящайте им 3-4 часа в месяц.
Регулярно (например, раз в месяц) проверяйте исполнительность и степень осознания ответственности вашими
подчиненными путем ревизии выполнения одной из поставленных перед ними важных задач. По результатам проверки
сформулируйте соответствующие выводы.
Всегда носите при себе блокнот для записи удачных идей, замыслов
или важных наблюдений (записывать следует не только свои идеи, но и идеи подчиненных, предоставляя затем им
возможность развивать и воплощать их в жизнь).
Как можно больше дел поручайте для исполнения подчиненным. В вопросах специфичных обязательно используйте
специалистов.
Не накапливайте корреспонденцию, своевременно ее обрабатывайте и избавляйтесь от ненужной информации. Не работайте
в выходные дни. Решив трудную и важную задачу, наградите себя свободным временем, чтобы «расслабиться». Не забудьте
поощрить своих подчиненных, причастных к этой победе.
Не распыляйтесь в решении проблем, а концентрируйте внимание и усилия на одном фундаментальном (для данного
момента) вопросе.
Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы они не входили в противоречие с интересами дела и не создавали
конфликтных ситуаций.
•
Используйте «часы ожидания» для разрешения мелких вопросов, поэтому, отправляясь на совещание или прием, захватите с
собой документы с такими вопросами.
Не тратьте время на сетования и-терзания но поводу неудач, но отведите время на анализ причин, которые привели к
неудаче.
Умейте избавляться от мелочей. Старайтесь решать те задачи, которые соответствуют посту, который вы занимаете, но не
решайте вопросы за подчиненных. У вас должен быть широкий взгляд на дела коллектива. Следует заботиться прежде всего
о принятии решений, а их исполнение поручать подчиненным.
Важнейшая задача развития персонала — развитие компетенции, которая является интегрированной характеристикой,
отражающей три основные элемента: знания работника (результат его образования); навыки, приобретенные в результате
обучения и работы; способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе). Процесс развития включает
приобретение, мотивацию (стимулирование) использования и развитие компетенции.
По теории В.Врума необходима мотивация человека, которая помогает проявить компетенцию и способствовать
достижению результата. Он рассматривал результативность труда как функцию компетенции, помноженной на мотивацию
человека. Поэтому применяемые на предприятии системы мотивации должны предусматривать моральное и материальное
вознаграждение компетенции наряду с оценкой результатов деятельности, а также создание условий проявления
компетенции (условий труда на рабочем месте и возможности участия в управлении людьми и производственными
процессами).
В качестве развивающих персонал мер используются: привлечение к участию в проблемных группах и кружках, ротация
кадров, тренинг, дополнительные поручения, участие в специальных проектах, в работе комиссии, временное исполнение
обязанностей вышестоящего начальника, предоставление кратковременного или продолжительного обучения
развивающего характера, стажировки, методы активного обучения, передача знаний от руководителя подчиненному и между
коллегами.
Особое место занимают пять направлений развития навыков: 1) исправление стиля руководства и развитие навыков
лидерства; 2) углубление концептуальных знаний и развитие навыков принятия решений; 3) развитие личных навыков
(устранение слабых сторон работника); 4) постижение особенностей технологии выпускаемых товаров; 5) изучение
нормативных актов и действующего законодательства.
Программы развития ориентируются на практические потребности фирмы, поэтому их формированию предшествует
определение потребности в обучении работников на основе ежегодных оценок их деятельности (аттестации).
Тренинг используется для развития недостающих знаний и навыков, исправления недостатков, обнаруженных в исполнении
работником должностных обязанностей. Он предусматривает закрепление до автоматизма навыков работы в стандартных и
кризисных ситуациях, в вопросах, которые фирма считает особо важными. Работник приобретает некоторые стереотипы
поведения в конкретных ситуациях, в том числе в межличностном общении, принятии решений, анализе проблем.
В программах развития применяются следующие методы активного обучения: деловые игры, методы обсуждения, метод
программированного обучения, метод анализа конкретных ситуаций, тренировки чувствительности, компьютерный тренинг,
обучение на рабочем месте, имитационное моделирование управленческих ситуаций. Они предусматривают использование в
обучении сочетаний различных каналов восприятия и запоминания материала: зрительных, слуховых, моторных, логической
памяти и др.
Успехи в развитии навыков подкрепляются применяемыми системами мотивации и отражаются на результатах и оплате
труда.
Развитие персонала тесно связано с саморазвитием личности. Говоря о работе в какой-либо компании, мы ни в коем случае
не отвергаем мысль о том, что каждый может попробовать свои силы в самостоятельном бизнесе и добиться успеха.
Современное производство требует органического соединения достоинств новой технологии и высококвалифицированной
рабочей силы, которая воспринимает нововведения и рассматривает их как гарантию занятости. Поэтому системы развития
ориентированы прежде всего на работников способных, любознательных и стремящихся к самосовершенствованию.
Ускорению развития персонала и внедрения инноваций способствуют система кружков контроля качества, свободная
передача информации, гибкость системы управления, атмосфера сотрудничества и творчества.
Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»
В США используется много приемов для помощи людям в определении того, подходят ли они для самостоятельного ведения
бизнеса. Предлагаем вашему вниманию тест, разработанный на основе одного из американских руководств по Малому
бизнесу (табл. 3.7).
Как пользоваться тестом? В каждой из горизонтальных граф найдите то определение ваших качеств, которое, на ваш взгляд,
более вам подходит. Пометьте его цифрой, соответствующей каждой вертикальной колонке (4; 3,2,1). После суммирования
этих цифр оценка вашего потенциала владения и управления собственным делом может быть: отличной (25-28), очень
хорошей (21-24), хорошей (17-20), средней (13-16), плохой (12 и меньше). Если у человека обнаружатся некоторые слабости,
но сохраняется сильное желание иметь собственное дело и быть предпринимателем, то по американским канонам
предпринимательства это желание вполне осуществимо. Но для этого необходимо подбирать команду и своих партнеров
таким образом, чтобы они компенсировали ваши слабости. Например, у вас не очень высокие оценки по «организаторским
способностям» и «отношению к другим». Значит, в вашей команде должен быть кто-то с соответствующими сильными
качествами.
Задание
Постройте план своей карьеры, предусмотрев не только продвижение по иерархической лестнице, но и повышение своего
образования и приобретение навыков управления производственными процессами и людьми, работы в группе (команде), свой
творческий рост.
Возможно, это один из самых важных планов вашей жизни.
Особой частью кадровой работы и систем планирования карьеры и развития является аттестация (оценка) работников.
Несмотря на существование описанных выше систем, часто возникают ситуации, когда замену работнику (менеджеру)
начинают искать только после того, как обязанности по должности уже перестают исполняться. Поэтому поиски часто
затягиваются, что наносит материальный ущерб фирме и моральный — коллективу. Возникает необходимость в
своевременной оценке потенциала работников — аттестации.
Обоснованная и последовательная процедура аттестации позволяет сократить сроки оценок; дать обоснованные оценки,
понятные аттестуемым; усовершенствовать процедуру расстановки кадров. Регулярно проводимая аттестация работников
выявляет и помогает устранять недостатки отдельных сторон производственной деятельности работника или выявлять
несоответствие занимаемой должности. Своевременная и регулярная оценка результативности труда работников
существенно повышает их индивидуальную отдачу, ориентирует на конечный результат, цели
компании.
Процедура оценки предусматривает три обязательных элемента для ее реализации: критерии оценки, субъект оценки,
методы оценки.
Под критериями оценки в данном случае понимаются те качественные признаки (требования) должности, по степени
соответствия которым оцениваются сотрудники при их подборе и расстановке. Вопросы выбора критериев оценки — самые
сложные во всей системе организации работы с кадрами. Это обусловлено недостаточностью методологического аппарата
квалификации трудовой деятельности вообще и управленческой, руководящей в частности, а также высоким уровнем
динамики лроТабпица 3.7
Тест «Можете ли вы быть бизнесменом?»
4
3
2
1
Ищет дополнительные задачи,
очень искренний
Находчив,
смекалист при
выполнении
задания
Выполняет
необходимый
объем работ без
указаний
руководства
Безынициативный,
ждет указаний
Качества/ /баллы
Инициатива
Отношение к
другим
Позитивное
начало, дружелюбное отношение к людям
Приятный в
обхождении,
вежливый
Иногда с ним
трудно работать
Сварливый,
некоммуникабельный
Ведущий
Ведомый
Лидерство
Сильный,
внушает
уверенность
Умело отдает
эффективные
приказы
Ответственность
Проявляет
ответственность
при выполнении
поручений
Соглашается с
Неохотно
поручениями (хотя соглашается с
и не без протеста) поручениями
Уклоняется от
любых поручений
Организаторские
способности
Очень способен
в убеждении
людей и выстраивании фактов
в логическом
порядке
Способный
организатор
Средние
организаторские
способности
Плохой
организатор
Решительность
быстрый и точный Основательный и
осторожный,
осмотрительный
Быстрый, но
часто допускает
ошибки ■
Сомневающийся и
боязливый
Упорство
Целеустремленный, его нелегко
обескуражить
Средний уровень
упорства и
решимости
Почти никакого
упорства
Предпринимает
постоянные
усилия
изводственных условий, предопределяющей необходимость создания гиб-1 кой системы показателей.
Методология аттестации предусматривает:
•
системность показателей оценки, их иерархию — соподчиненность We другими показателями деятельности
сотрудника, их внутреннюю взаимосвязь и определенную классификацию по выбранному признаку;
■ адаптивность системы оценочных показателей к динамике про-№ изводственных отношений и функциям, выполняемым
отдельными ка-I те гор ия ми работников;
•
разработку методического аппарата измерения, оценки и сравне-I ния показателей.
Естественно, что для работников разных рангов и должностей набор обязательных качеств различен и неодинаково влияет
на результаты их деятельности.
Вопрос об адаптации системы оценочных показателей к уровню руководства решается построением квалификационных
моделей работников различных, рангов, изменения условий производства учитываются в процессе систематической
корректировки моделей, под которыми следует понимать совокупность качественных характеристик деятельности
работников с указанием степени их количественной значимости в достижении определенных результатов руководства.
Квалификационные модели позволяют субъектам оценки значительно упростить процедуру оценки кадров и формирования
кадрового резерва.
В качестве базы сравнения частных и суммарных оценок в зависимости от цели аттестации могут использоваться:
1)
оценка с эталоном — эталонные оценки должностного лица для определения степени его приближения к желаемым
(усредненным или наилучшим) показателям;
2)
сравнение с предыдущими достижениями — сравнение с оценочными показателями данного аттестуемого в другие
периоды для определения динамики совершенствования его качественных характеристик;
3)
сравнение с оценками вышестоящих менеджеров — сравнение, производимое с целью определения возможностей
аттестуемого занять новое положение в иерархии управления.
Оценка качеств работников предусматривает наличие субъекта оценки, т.е. лица или органа, которому предоставлено право
оценивать кадры при их подборе, расстановке и аттестации. Б более широком смысле субъект оценки — это
производственный коллектив, который вольно или невольно непрерывно оценивает результаты деятельности каждого работника и менеджера.
Выделяют два вида оценок деятельности сотрудника: прямые (оценки результатов труда) и косвенные (оценки по
качественным факторам, влияющим на результат, — по квалификации, профессиональным навыкам, личностным качествам
и др.). На практике используют оба вида оценок.
Прямые оценки характеризуют достигнутые работником результаты и сопоставляют их с конечными целями предприятия.
Зачастую они являются оценками по достижению целей, которые делают упор на результат и эффективность его
достижения. Оценки представляют собой выставленные баллы или качественную обобщенную характеристику, выбранную
из ряда:
•
не удовлетворяет требованиям;
•
частично удовлетворяет требованиям;
•
удовлетворяет требованиям; ■ превышает требования.
Такая оценка проводится по нескольким направлениям и завершается собеседованием с сотрудником и общим анализом его
деятельнос-■ ти.
Наибольшая сложность в реализации оценки по целям заключается в определении системы индивидуальных целевых
показателей для каждой должности. Обычно на первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника,
осуществляемых им функций и целевых мероприятий, на втором — сфера ответственности за достижение целевых показателей, на третьем — единиц измерения по каждому показателю и, наконец, на четвертом — индивидуальные стандарты
исполнения, учитывающие все сильные и слабые стороны работника, его возможности и резервы роста.
Управление по целям и своевременная оценка результатов позволяют облегчить привязку работы персонала к стратегии и
тактике предприятия. Другой формой прямых оценок являются оценки уровня вклада, вносимого работником в
деятельность организации. Уровень вклада оценивается исходя не из индивидуальных особенностей работника, а ориенти-
руется на должностную группу. Оценка предусматривает создание наиболее важных направлений, внутри которых
разрабатываются элементные направления оценки. Например, могут выделяться такие направления:
, профессиональный вклад; коммерческий вклад; вклад в развитие отношений с заказчиком; управление и координация работ
и др. Оценки уровI ня вклада более субъективны и отдалены от индивидуальных результатов труда.
Оценка деятельности работника по качествам (факторам результатив-[ ности) характеризует сотрудника по критериям,
соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции,
составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны проявляться. Методика предусматривает обращение к таким качествам, как профессиональные и производственные навыки, знания, способности, отношение к работе,
качество выполнения поручений, способность достигать результат с наименьшими затратами, отношение с сослуживцами и
др. Значительный субъективизм подобных оценок снижает эффективность такого подхода.
Ситуация
В компании «Макдональд», действующей в пищевой промышленности и общественном питании, используется оценка работников по 9
факторам результативности, оцениваемым по 5-балльной шкале: 1) знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы
и ее целей); 2) необходимость контроля за его деятельностью со стороны начальника (насколько старателен при выполнении
производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает
обдуманные решения); 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые
идеи); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными) и другие
факторы. От руководителя требуется подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия работника или решения, которые им принимались, продемонстрированное им отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а желательнее всего —
указать конкретные результаты, полученные работником, которые подтверждали бы оценку.
Все известные методы оценки качеств можно классифицировать по трем группам: прогностические, практические,
имитационные. Задача этих методов — сбор подробной, объективной, всесторонней информации о работнике.
Прогностические методы направлены на получение информации о кандидате с целью прогноза его будущей деятельности.
Практические методы предусматривают текущую деятельность экспертов или групп (комиссий) по оценке соответствия
работника занимаемой должности или планируемому перемещению, включая использование тестов и различных приемов
практической-проверки возможностей кандидата выполнять функции по вакантной должности, в том числе исполнять
временные поручения по должности, замещать ушедшего в отпуск руководителя и т.п. Эти методы также предусматривают
собеседование, изучение документальных данных (личного листка по учету кадров с демографическими данными,
письменной характеристики администрации и общественных организаций, документов о специальном образовании и
квалификации работника, трудовой книжки), сведения о биографических данных аттестуемого, экзаменационные
испытания, другие приемы получения информации об аттестуемом и сам процесс оценки качеств работника для
рационального его использования в организации и составления планов повышения квалификации и карьеры.
Имитационные методы используют средства имитации условий выполнения должностных обязанностей с целью
непосредственного наблюдения за действиями аттестуемого. Имитационные методы оценки создают (имитируют) подобие
практической деятельности в аудиторных условиях. Как и практические методы, они применяются не только для оценки, но
и для обучения руководителей. К этим методам относятся деловые игры и конкретные ситуации.
Одним из важных аттестационных документов является письменная характеристика, отражающая деловые качества,
достоинства и недостатки работника. Она обычно составляется вышестоящим руководителем. Важное значение имеют
личные беседы вышестоящих руководителей и членов аттестационной комиссии с аттестуемыми и кандидатами на вакантные должности. Известный субъективизм оценок в процессе аттестации обычно стремятся преодолеть правильно
организованным анкетным опросом.
Специалисты по экспертному опросу разрабатывают различные варианты подготовки и проведения экспертиз. Анализ
предлагаемых вариантов позволяет выделять следующие этапы экспертных опенок:
•
выявление проблемы, определение целей и конкретных задач проведения экспертизы;
•
формирование группы организаторов экспертизы;
•
отбор экспертов и оценка их компетентности;
■
выбор способа получения экспертных заключений;
•
создание моделей и эталонов должностей;
■
разработка критериев и методики оценок;
•
составление анкет для опроса и их рассылка;
■
сбор анкет и их первичная обработка;
■
определение согласованных мнений экспертов;
•
оценка достоверности результатов;
•
анализ и интерпретация полученных оценок.
Системы оценки и аттестации выступают как логическое дополнение к другим направлениям работы с персоналом. Одно из
назначений оценки — усилить внимание менеджеров к работе с подчиненными, развить у них навыки управления
персоналом. Обычно аттестацию проводят регулярно через равные промежутки времени (6 месяцев, год, 2 или 3 года), но,
кроме того, она сопровождает продвижение по службе, найм, ротацию, сокращение персонала, принятие решения о
дальнейшем использовании специалиста, в том числе развитие компетенции, повышение квалификации и другие кадровые
решения. Процесс экспертных оценок можно разделить на две части: творческую (разработка критериев оценок и создание
моделей и эталонов должностей) и техническую (обработка данных).
Не следует упрощенно понимать оценки аттестации только как констатацию наличия у работника определенных качеств для
выполнения .обязанностей по занимаемой должности. Аттестация — способ реализации гибкой системы работы с кадрами.
В ее ходе на предприятиях и в организациях служебное и материатьное положение подавляющего большинства работников
не меняется, но отмечается влияние аттестации на трудовую активность работающих. Замечено, что у руководителей и подчиненных возрастает трудовая активность, растет производительность труда.
Аттестация, как это отмечалось выше, должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры.
Действенный контроль уровня знаний и умений в системе периодической аттестации, отлаженная система продвижения
достойных кандидатов по служебной иерархии позволят существенно повысить эффективность деятельности персонала.
Аттестация не должна создавать атмосферу страха и являться «карающим мечем администрации». Однако ее результаты
используются в ряде систем увольнения персонала:
1)
стимулирование «добровольного» увольнения или выхода на пенсию, когда администрация по четко
установленному контингенту персонала (возраст, подразделение, должность, стаж работы и др.) стимулирует увольнение по
собственному желанию или выход на пенсию, предлагая на определенное время повышенный размер оплаты труда, выходного пособия, льготные условия выхода на пенсию;
2)
метод «открытого окна», применяющийся в случае быстрого и значительного сокращения и предусматривающий
льготный режим увольнения в течение определенного срока;
3)
метод «селективного сокращения», когда компания после объявления о сокращении штатов собирает заявления
работников, намеренных уволиться по льготному режиму с тем условием, что их заявления действительны в течение
нескольких лет. Затем администрация оценивает каждого работника, составляет и сообщает сотрудникам аттестационные
рейтинги, которые учитываются в планах сокращения. Практика показывает, что большинство работников с низкими
рейтингами предпочитают самостоятельно уволиться и не дожидаются официального уведомления об увольнении;
4) метод «управления сокращениями», предусматривающий определение кандидатов на увольнение по результатам оценки
(аттестации). Таким образом, результатом аттестации может быть не только решение о развитии работника и его карьерном
росте, но и об его увольнении.
Как отмечалось выше, необходима мотивация компетенции сотрудника, поэтому результат аттестации (принимаемое по
результатам оценки решение) должен всегда мотивировать работника. Сильным мотивирующим воздействием считается
включение аттестуемого в планы развития персонала и карьерные планы, но существуют и системы материального
поощрения, когда оценки аттестации влияют на размер вознаграждения. Такая система предусматривает оценку сотрудника
по результатам труда и устанавливает «вилки» оплаты должностей или прибавки к жалованию за «заслуги». Размер оклада
или прибавки к нему пересматриваются в установленные сроки (например, ежегодно). Если в аттестации используются
оценки по достижению целей или уровню вклада, то они могут являться основанием для повышения ставки оплаты труда
или назначения премий.
Не следует думать, что аттестация обязательно влечет за собой какие-либо действия или кадровые перемены. Оценки
аттестации должны направлять сотрудника на его пути к совершенствованию, а регулярная положительная аттестация
создает уверенность в завтрашнем дне, удовлетворяя потребность работника в безопасности.
Задание
В Ч. I, гл. 4 вы описали требования, которые предъявляете к сотрудникам, занимающим две должности. Сформируйте систему
оценок для провидения их ежегодной аттестации. Предусмотрите «стандартные» (возможные) результаты аттестации и
покажите, как вы намерены использовать теорию мотивации, ориентируясь на возможные исходы аттестации.
ГЛАВА 5
САМООРГАНИЗАЦИЯ РАБОТНИКА (РУКОВОДИТЕЛЯ)
Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение
наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения
людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.
От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от
противоречий или скрыть их, рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с
пониманием и использует их для своего совершенствования.
Задание
Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Приведем факторы, снижающие
эффективность работы руководителя и зависящие от него самого. Опираясь на свой личный опыт, вы можете дополнить
предлагаемый перечень. Итак, плохо, если руководитель:
1.
Не планирует работу ни свою, ни своего участка.
2.
Выполняет сначала приятную и знакомую работу.
3.
Не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее.
4.
Слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных.
5.
Направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач,
опираясь на самоуправление.
6.
Принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в
своих руках. На самом же деле он тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя
работой.
7.
Не знает своих подчиненных и не интересуется ни их работой, ни их личными планами на будущее.
8.
Не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными.
9.
Не верит в способности своих подчиненных.
10.
Не определил порядок срочности и важности своих работ и не составил плана рационального использования
рабочего времени.
Опираясь на собственную практику работы руководителя, подумайте и над другими факторами, снижающими эффективность
вашей работы, и запишите их. Сформулируйте выводы о себе как о руководителе.
Задание
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от его Подчиненного, который:
1.
Не готовит как следует вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и этим самым мешает ему и
отнимает рабочее время у обоих.
2.
Боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю.
3.
Не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает
плановой работе руководителя {если тот сам ее планирует).
4.
Не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы.
5.
Не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с
которыми он заведомо не справится.
6.
Не умеет разговаривать со своим руководителем.
7.
Не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые, детальные инструкции от других.
8.
Сам не знает, к чему стремится в своей жизни.
Сделайте выводы о себе как о подчиненном и определите те факторы, которые, на ваш взгляд, влияют на снижение
эффективности работы вашего руководителя, и запишите их.
Руководитель не справится со своими должностными обязанностями, если он нерационально использует свое рабочее время.
Ежедневное, еженедельное, ежемесячное рабочее время наполняется самыми разнообразными заданиями. На рис. 3.2.
показаны некоторые факторы, которые настолько загружают руководителя, что времени для выполнения непосредственных
функций руководителя остается мало.
Задание
Прочитайте внимательно проблемы, изложенные в прямоугольниках, расположенных в центре, в какой мере они перегружают
ваше рабочее время! Выберите из них три главных, на ваш взгляд, проблемы! Рядом с каждой проблемой в наружные
прямоугольники вписаны некоторые варианты решений этих проблем. Вдумайтесь в них и определите, какие из приведенных
вариантов вы внедрили бы в свою практику (см. рис. 3.2).
Выделите три главные проблемы, перегружающие ваше рабочее время.
Задание
Важное значение для повышения эффективности управления организацией имеет самооценка эффективности как руководителя. С этой
целью внимательно прочитайте нижеследующие вопросы и дайте на них однозначный ответ «да» или «нет». Эти вопросы касаются главным
образом работы руководителя, но могут представлять интерес и для других лиц.____________________
Да Нет
1. Стремитесь ли вы все время работать в сотрудничестве с другими
людьми?
2. Помните ли вы имена людей, с которыми встречаетесь?
3. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному или коллеге за
хорошо выполненную работу?
4. Благодарите ли вы работника в присутствии его товарищей по
работе?
5. Критикуете ли вы своих подчиненных наедине?
6. Стремитесь ли вы найти в людях хорошее?
7. Готовы ли вы к тому, чтобы отметить хорошую работу своей группы в
докладе вышестоящему руководителю?
8. Принимаются ли ваши указания с удовольствием?
9. Даете ли вы пояснения причин, заставивших принять то или иное
решение?
10. Оставляете ли вы время для проведения планирования себе и
подчиненным вам работникам?
11. Поощряете ли вы других вносить предложения, проявлять
инициативу и критиковать?
12. Проявляют ли другие доверие к вашим предложениям?
13. Знаете ли вы, как можно эффективно использовать возможности
подчиненного техперсонала?
14. Есть ли у вас желание узнать, чем интересуются ваши подчиненные?
15. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
16. Готовы ли вы изменить свою работу с целью повышения ее
эффективности?
17. Советуетесь ли вы с подчиненными перед тем, как принять решение,
касающееся их?
18. Пытаетесь ли вы создать хорошую рабочую группу, в частности,
путем рассказа о предстоящих планах и о том, как мыслится их
выполнение?
19. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере, на
один год вперед?
20. Существует ли годичный план повышения квалификации персонала,
и если таковой имеется, то соответствует ли он требованиям времени?
21. Умеете ли вы ясно и доходчиво излагать свои мысли?
22. Разрешаете ли вы себе и другим на вашем участке работы делать
ошибки?
23. Являетесь ли вы честным по отношению к себе?
24. Есть ли у вас желание уволить плохого работника?
25. Читаете ли вы регулярно не менее трех специальных журналов?
26. Пишите ли вы статьи в специальные издания или в газету своей
организации?
27. Следите ли вы регулярно за состоянием своего здоровья?
28. Беретесь ли вы с удовольствием за работу, которая по сравнению с
нынешней значительно сложнее?
29. Много ли у вас уходит времени на принятие трудных решений?
30, Знаете ли вы, как надо проводить беседу с подчиненными по
вопросом повышения эффективности работы?
31. Знаете ли вы, на какие вопросы следует обращать внимание при
подборе новых работников?
Да Нет
32.
Занимаетесь ли вы с удовольствием проблемами, вопросами и жалобами своих подчиненных?
33.
Стремитесь ли вы сознательно сохранять определенную дистанцию по отношению к подчиненным?
34.
После того, как решение принято, способны ли вы не сокрушаться по поводу его содержания?
Определите на основе этих вопросов положительные и отрицательные сто-)оны в поведении руководителя.
Хорошие стороны моего поведения как руководителя:
Слабые стороны моего поведения как руководителя, требующие исправления:
Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие важные вопросы, имеющие самое непосредственное отношение к
эффективности работы руководителя:
1.
Какой должна быть организация, чтобы руководитель мог работать эффективно?
2.
Чего ждут от эффективного руководителя подчиненные, т.е. какого руководителя персонал считает эффективным?
3.
На основании чего следует оценивать работу руководителя, его эффективность?
Одной из важнейших задач руководителя является принятие решений. Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если
он не умеет принимать решений, то не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно
научиться и постоянно его совершенствовать. Однако существует много факторов, которые могут серьезно мешать процессу
принятия решений.
Приведем перечень некоторых факторов, препятствующих принятию эффективных решений. На основании личного опыта
работы вы можете продолжить этот перечень.
\ , 1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на
предприятии и о своих полномочиях. Ведь именно круг полномочий является основой для Принятия решений.
2.
Для принятия решения нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в
качестве основания для Действий руководителя.
3.
Руководитель не желает или просто не способен принимать решения. Причиной этому может быть страх перед
риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении
ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаст условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и
руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
4.
Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в
организации действительно делается и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
5.
Ваши добавления.
Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый
руководитель должен четко представлять свою долю в этом широком,, процессе.
Процесс принятия-решений в чистом виде можно разделить на следующие составные части:
1.
Изучение ситуации, предшествующей принятию решения.
2.
Взвешивание различных вариантов решения.
3.
Выяснение последствий и перспектив при разных вариантах решения.
4.
Оценка и сравнение перспектив при разных вариантах решения.
5.
Выбор решения из разных вариантов.
6.
Принятие решения и контроль за его выполнением. Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только
тогда, когда оно принято. Руководитель сам может принять участие на всех этапах принятия решения, но прежде всего его
роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного
решения. Руководитель обычно принимает решение один, но все чаше практикуется принятие решений группой. Поэтому
руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.
Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени руководителя следует усовершенствовать.
При этом важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующее.
1.
Следует избавиться от ненужных решений. Те решения, которые никак не влияют на деятельность организации и
управление людьми, являются лишними.
2.
Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и
тому же вопросу.
3.
Решения нельзя переносить. Обычное перепоручение исполнения решения одного лица другому следует изжить.
4.
Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества.
5.
По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добиваться, чтобы они были правильно
поняты на практике.
6.
Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что
принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном утверждении решений.
Наиболее значительным является участие в предварительных мероприятиях.
7. Надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое отношение к ним.
Итак, каковы вы сами в качестве человека, принимающего решения? Что вы думаете по поводу изложенного выше способа
принятия решений группами? Вникните в эти вопросы и выясните их значение для себя самостоятельно или вместе с
другими заинтересованными лицами путем принятия решения следующих задач.
1.
Запишите несколько наиболее важных, на ваш взгляд, хороших и неудачных решений за прошедший год.
Подумайте, почему вы принимаете иногда удачные, а иногда неудачные решения? Каковы причины неудачных решений?
2.
Дайте оценку себе.как человеку, принимающему решения. Какие хорошие и плохие стороны вы замечаете в себе?
Оцените решения, которые принимали вы единолично и в составе группы. Выясните для себя сильные и слабые стороны
всех этапов процесса принятия решений группой с точки зрения эффективности работы руководителя.
3.
Попросите дать вам оценку {подчиненных или начальника) как руководителю, принимающему решения.
Попросите всех быть откровенными и честными в своих суждениях и обоснованиях. Попросите у них совета, как вам
сделать процесс принятия решений более эффективным!
4.
Составьте для себя и для руководимого вами участка план повышения эффективности процесса принятия решений
и проследите за тем, чтобы вы сами выполняли этот план.
Одним из ключевых факторов принятия эффективного решения являются навыки предпринимателя у руководителя.
Проанализируем основные, черты преуспевающего предпринимателя и способы их приобретения или развития.
Ситуация
Как стать преуспевающим предпринимателем? Из истории промышленного развития XIX в. и сегодняшних публикаций
журнала «Форчун» нам известно, что у истока любой крупной корпорации стояли мужчина или женщина с исключительным
предвидением. Многим компаниям потребовалось немало времени, чтобы предприимчивость их создателей смогла проявиться в полной мере. Не следует забывать, что издательская империя Херста, ИБМ, «Пан Америкен» и многие другие фактически
взяли свое начало как результат огромного нетерпения одного чрезвычайно энергичного предпринимателя. Над многими из
них поначалу потешались. Так, например, попытки братьев Райт летать на их первом самолете были встречены с издевкой,
так же как и идеи Генри Фор-да в автомобильной промышленности.
Таким образом, можно сказать, что предпринимательская деятельность по организации новой сферы бизнеса изначально
сопряжена с огромными сложностями.
Постоянная перестройка своего бизнеса, внесение изменений и Улучшений, способность начать все сначала, умение
преодолевать косность и рутину окружающей среды и прочие трудности неизбежно преследуют предпринимателя, который часто
оказывается один против всех. Тед! не менее миллионы людей стремились и будут стремиться к организации своего бизнеса
снова и снова. Можно выделить три главных источника мотивации предпринимателя.
1.
Желание получить больший контроль за своим собственным будущим.
2.
Надежда в гораздо большей мере объединить в одно целое работу и личную жизнь.
3.
Желание распространить свой собственный стиль и образ жизни на сферу деловой активнбсти.
Итак, предпринимательству присуши такие характеристики: нетерпеливость, нежелание перепоручать что-либо другому,
энергичность, преуспевание по части стрессов, стремление усердно работать и также всецело предаваться развлечениям.
Наличие подчиненньгх и желание их иметь не обязательно для предпринимателя, а умение (не характерно) выделить
существо проблемы и решить ее — наиболее важно. Часто предпринимателю свойственно быть ментором.
Задание
Чтобы лучше понять свои способности к предпринимательству, проверить свой предпринимательский менталитет, возьмите
лист бумаги и ответьте на следующие вопросы. Постарайтесь быть как можно точнее и искреннее в своих ответах.
1.
Какие функции (не должности, а именно функции, обязанности) вы выполняли за последние 5,10, 20 лет? Имеют ли они
отношение к вашему собственному быстрорастущему бизнесу?
2.
Активны ли вы, деятельны ли, инициативны? Или больше вы принадлежите к числу администраторов?
3.
Способны ли вы совладать, справиться с напастью или несчастьем? Способны ли проиграть, потерять все и все-таки
начать сначала?
4.
Каково ваше хобби, каковы страсти? Можно ли их приложить к быстрорастущему бизнесу?
5.
Прямолинейны ли, откровенны ли вы?
6.
Агрессивны ли вы?
7.
Можете ли вы быть гибкими, случись вам встретить непреодолимые обстоятельства? Пасуете ли вы перед силой?
8.
Обладаете ли вы аналитическим складом ума? Способны ли вы добраться до корней, до самой сути проблемы, а затем
решить ее?
9.
Торговец ли вы по натуре? Способны ли вы торговать? Продавали вы в действительности когда-либо и что-либо?
Желаете ли вы пойти от одной двери к другой, чтобы попробовать?
10.
Готовы ли вы пожертвовать чем-либо, пойти на личные жертвы ради вашей новой фирмы?
11.
Творческий ли вы человек? Есть ли у вас воображение, способны ли вы на выдумку? Можете ли вы распознать нишу
рынка?
12.
В состоянии ли вы использовать то, что имеется под рукой?
13.
Как вы справляетесь с неудачей? Не с какой-то задержкой, а с реальным провалом? Сможете ли вы обернуть эту
неудачу в свой грядущий рыночный успех?
14.
Наконец, умеете ли вы быть настойчивым? Возвращаетесь ли вы назад опять и опять, чтобы добиться своего?
Если вы смогли ответить на все эти вопросы утвердительно, вы можете смело становиться предпринимателем.
Безусловно, главной характеристикой предпринимателя является насущная потребность постоянно начинать что-то новое.
Пять наиважнейших характерных черт обязательно должны быть присущи предпринимателю, чтобы можно было
гарантировать ему успех даже в самом рискованном предприятии:
1.
Энергия, умение заставить работать.
2.
Умение думать.
3.
Умение строить взаимоотношения с людьми.
4.
Коммуникабельность.
5.
Знание техники и технологии.
Многие из предпринимателей часто ведут себя совсем не так, как
окружающие. Они стремятся подняться там, где все бегут вниз. Когда
| Бернарда Барука спросили, как он стал столь богатым и преуспевающим,
он ответил: «Это очень просто сделать. Покупайте, когда все вокруг вас
продают, и продавайте, когда все только и делают, что покупают».
Обладая вышеперечисленными характеристиками, руководитель даже небольшой фирмы должен хорошо владеть умением
использовать свое рабочее время, так как от этого зависит успех или провал работы фирмы, т.е. он должен руководить
собой. Чем больше вклад руководителя в свою же .работу, тем весомее будет успех. Таким образом, ключом общего успеха
фирмы является ее руководитель, у которого сильно желание и воля к управлению прежде всего собой (рис. 3.3).
Пусть у вас будет сколько угодно знаний, навыков и средств, но, если при этом будет отсутствовать воля, хорошего
результата не достичь. Воля не является врожденным качеством, ее надо воспитывать, и уметь пользоваться ею.
Волю можно воспитать с помощью следующих несложных рекомендаций.
1.
Переходите к новому способу деятельности как можно основательнее. Об этом, может быть, есть смысл рассказать
своим коллегам.
2.
Сосредоточьте свое внимание одновременно только на одном вопросе.
3.
Не избегайте трудных проблем, решайте их.
4.
Стремитесь к совершенству.
5.
Не делайте исключений, пока новый способ деятельности не будет освоен полностью. Никогда не говорите: «В
следующий раз».
6.
Используйте сразу все возможности для того, чтобы действовать в соответствии с новым решением.
Если у человека есть достаточно силы воли, чтобы руководить, то он найдет и способы для достижения хороших
результатов.
Рис. 3.3. Факторы, оказывающие влияние на использование рабочего времени
Задание
Ответьте на вопрос: что вы сделаете, чтобы управлять рабочим временем?
В одном из исследований по проблеме управления отмечается, что 72% руководителей не могут найти для себя достаточного
количества времени для обдумывания задач и планирования. Возникает вопрос, у кого еще м$>жет быть столько
возможностей и влияния, чтобы высвободить время, необходимое для своей основной работы — планирования будущего
организации. Истина, вероятно, в том, что руководители просто не хотят использовать свое рабочее время на планирование.
При этом очень важно, чтобы планирование своей работы проводилось не изолированно, а в единстве с другими системами
организации.
Повышать эффективность своей работы следует путем создания системы управления рабочим временем, которая может
выглядеть, например, следующим образом.
1.
Определение и анализ использования своего рабочего времени.
2.
Должностные обязанности в данный период.
3.
Индивидуальный план деятельности.
4.
Рабочий план.
5.
Недельный план.
6.
Дневной план.
7.
Контроль за выполнением плана использования своего рабочего времени.
После определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения
поставленных перед ним задач. Цель без программы мероприятий для ее достижения — это пустая мечта. Цель отвечает на
вопрос «что?*, а программа мероприятий— на вопрос «как?». Цель — это мыслительная деятельность для достижения
результата, а мероприятие — это практическое действие.
Когда руководитель окончательно определит мероприятия и уточнит календарь времени, тогда готовый индивидуальный
план полезно вывесить перед глазами.
Недельный план является уточнением общего плана, деятельным распределением имеющихся ресурсов. В каждую пятницу,
во второй половине дня рекомендуется определять задания на следующую неделю и вносить их в календарь.
При составлении недельного рабочего плана можно придерживаться следующих проверенных на практике принципов.
1. Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день вам приходится заниматься и
непредвиденными заранее делами.
2.
Если в вашем подразделении проводятся еженедельные совещания, ; то не забудьте записать в календаре время их
проведения.
3.
Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переноси-Ь те из него запланированные на
соответствующую неделю задания в еже-F недельник, отведя для их выполнения необходимое время.
4.
Проверьте по еженедельнику, какие дополнительные работы вам | предстоит сделать на данной неделе и
потребуют ли они время на подго-V товку.
5.
Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы. На основе недельных планов рекомендуется
составлять ежедневные
[: планы. При этом можно рекомендовать соблюдать следующие принципы.
1.
Составьте ежедневный план накануне вечером.
2.
Возьмите себе за правило выполнять определенные задания в Tel: чение рабочего дня до конца.
3.
Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со [.. спокойного обдумывания в течение 10-15 минут
предстоящих в этот день
работ.
4.
Если у вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним.
5.
Определите последовательность выполнения работ.
6.
Если есть возможность, то выполняйте сначала самое трудное задание дня. Оно обычно содержит основное ядро
рабочего дня. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе.
7.
Ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с до-f роги всякую мелочь».
8.
Не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день с озна-I комления с почтой, так как она редко содержит
что-либо срочное.
9.
Если только возможно, используйте час в первой половине дня , работы «за закрытыми дверями*.
10.
Составьте для себя приблизительный план выполнения работ в течение дня.
11.
По выполнении каждого задания вычеркните его из плана рабо-I;.ты на день. Приятно сознавать, что сделано чтото полезное.
12.
Проверьте перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены. При этом вы можете установить,
являетесь ли вы человеком, способным довести до конца дневную норму, или же начинаете в понедельник 10 работ, из
которых 8 остались невыполненными еще в пятницу.
13.
Чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, . оставшуюся незаконченной вчера.
14.
Не забудьте также о дневном ритме работы.
Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением заданий и использованием
времени. Это очень важно, так как тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего
совершенствования своей работы и использования рабочего времени. В результате систематического конт-I роля мы
выясняем:
—
как проходило выполнение работ;
—
насколько удачным было планирование использования рабочего времени;
—
какие результаты были достигнуты.
В целях дальнейшего совершенствования своей работы можно рассмотреть положительные стороны и проблемы в вашей
работе, угрожающие факторы и возможности.
Задание
Поставьте перед собой, например, следующие вопросы.
В какой мере моя нынешняя работа отвечает моим потребностям и ожиданиям?
Выполнение каких задач до сих пор в моей жизни приносило наибольшее удовлетворенней каких — наименьшее?
Какие факторы я ценю у себя на работе больше всего и какие меньше всего?
Насколько успешной была моя трудовая деятельность до сих пор и от чего это зависело?
Что было самым хорошим /самым плохим/ в моей работе до сих пор?
Что надо исправить?
Какие отношения у меня с начальниками, подчиненными, коллегами?
Какие сильные и слабые стороны имеются в моей трудовой жизни?
Какие наблюдаются угрожающие факторы на работе у меня лично и в моем окружении?
Какие из моих способностей используются на работе хорошо и какие плохо?
Какие другие возможности для себя я вижу на работе?
Что действительно я хотел бы делать в ближайшие годы?
Ответы на эти вопросы помогут оценить ваше настоящее положение на работе и наметить пути дальнейшего
индивидуального развития.
Важнейшая задача руководителя — организовать развитие творческих способностей подчиненных.
Для творческой личности характерно чувство нового. Она способна оценивать ситуации, видеть возможности для развития,
самобытна, самостоятельна, не боится риска. У такого человека есть уверенность для развития необычных идей, его мысль
гибка и способна к трансформации. Творческий человек терпимо относится к неустойчивым ситуациям и способен
выдвигать альтернативные предложения и оценки независимо от авторитетов, обладает широким диапазоном мышления,
обладает позитивным любопытством и искусством слушать.
Руководитель ответственен за создание атмосферы и может протестировать себя на предмет того, насколько он преуспел в
этом вопросе, ответив на поставленные вопросы как можно положительнее.
1.
Выслушиваю ли я достаточно внимательно каждую из предлагаемых идей?
2.
Говорю ли я открыто со своими подчиненными?
3.
Доверяю я и умею ли показать, что действительно доверяю новым предложениям и их авторам?
4.
Бываю ли я среди своих подчиненных, наблюдаю и пытаюсь ли узнать их достаточно, чтобы знать, как идут дела?
5.
Пытаюсь ли я действительно прислушиваться к предложениям подчиненных мне работников в том, как и какие
совершенствования можно предпринять?
\
6.
Способен ли я компетентно оценить приемлемость услышанной идеи? Взвешиваю ли я терпеливо и всесторонне
даже кажущуюся сумасшедшей идею, не отвергаю ее сразу?
7.
Знаю ли я, что надо делать, когда какая-либо идея нуждается еще в доработке?
8.
Высказываю ли я честно и естественно свое признание тому, кто его заслуживает?
9.
Проявляю ли я терпение, когда слушаю других, уточняю что-либо, а также при обосновании своей позиции?
10.
Понимают ли мои подчиненные, что моя задача — помогать им, а не выговаривать и контролировать?
11.
Говорю ли я о своих подчиненных уважительно независимо от того, присутствуют ли они при этом или нет?
12.
Умею ли я занять отрицательную позицию по отношению к какому-либо предложению или высказанной мысли, не
настраиваясь одновременно против работника, внесшего данное предложение или высказавшего мысль?
13.
Чувствуют ли себя мои подчиненные достаточно свободными для того, чтобы вносить свои идеи и предложения?
14.
Достаточно ли хорошо осведомлены и проинформированы мои подчиненные по вопросам важнейших проблем
организации?
15.
Если мои подчиненные не боятся риска при выдвижении идей и продвижении своих предложений, оказываю ли я
им поддержку в этом?
Творческие способности безусловно нуждаются в развитии. Ниже собраны практические советы каждому, кто стремится
поддерживать и целенаправленно развивать свои творческие способности. Прочитайте эти советы внимательно несколько
раз и старайтесь действовать в соответствии с ними.
1.
Расширяйте кругозор! Мы все склонны рассматривать дела только под своим, ставшим уже привычным и узким
углом зрения. Не поступайте так, а следите и за другими областями знаний так же, как и за своей, и отбирайте все, что
можно использовать в вашей работе. Обменивайтесь своими мыслями с другими, говорите о своих идеях, не скрывайте их.
Смело принимайте участие в мероприятиях, на которых обсуждаются Интересующие вас вопросы. Собирайте вырезки,
делайте записи и читайте их время от времени.
2.
Сохраняйте активность и заинтересованность в делах! Не отказывайтесь от трудных, требующих сосредоточения
дел, но научитесь и целенаправленно расслабляться. Научитесь извлекать уроки из своего опыта. Неудачи и негативный
опыт являются прекрасным делом, так как дают нам возможность развиваться. Дела всегда можно начать сначала по-ноВому.
3.
Развивайте активно и нестандартно область своей специальности! Используйте для этого всевозможные
источники, экспериментируйте лично сами. Просматривайте специальную литературу и Другие источники
систематизированно. Собирайте информацию, анализируйте ее, группируйте по проблемам. Делайте из прочитанного
выводы, записывайте их.
4.
Развивайте свои способности к выдвижению и решению проблем! Проявляйте интерес ко всем проблемам.
Развивайте в себе глубокую чувствительность к опознаванию проблем. Научитесь выслушивать разные точки зрения и
признавать наличие проблемы. Решение и использование проблем в своих интересах являются признаком здоровой
организации. Проблемы дают возможность нам развиваться. Они являются для нас вызовом!
5.
Идеи рождаются в работе! Записывайте приходящие в голову альтернативные решения и связанные с ними важные
моменты. Не задерживайтесь долго ни на одном способе решения проблемы.0 Будьте готовы к отрицанию даже хорошей на
первый взгляд. Забудьте полностью о критике. Вы ищите идеи. Вы их пока не критикуете. Спросите у себя, почему данный
вопрос нельзя решить совершенно иным, нестандартным способом. Такая постановка вопроса очень полезна для
выдвижения идей. Не падайте духом и не бросайте дело, а продолжайте настойчиво поиск новых идей. Дайте простор
своему воображению, будьте даже легкомысленными, не доверяйте своему разуму и логике. Такая не очень дисциплинированная мысль очень нужна на первых порах поиска решения проблемы. Записывайте пришедшие в голову идеи сразу
на любом клочке бумаги, иначе они быстро забудутся.
6.
Развивайте уверенность в себе и заинтересованность в деле! Хорошее настроение важно при выдвижении идей,
сразу берите карандаш и набросайте проблему с разных точек зрения с вариантами альтернативных решений.
7.
Отшлифуйте идеи до блеска и научитесь их правильно подавать! Вы должны прежде всего сами верить в
пригодность своих мыслей и продвигать их вперед. Не будьте мелочным в том, кому достанется честь за ваше предложение.
Научитесь говорить не о своем, а о нашем предложении. Выдвигайте идеи в подходящем месте и в подходящей атмосфере.
Задание
Составьте себе программу развития творческих способностей и запишите все приходящее на ум идеи.
1.
В какой степени я являюсь творческой личностью?
2.
Какие признаки творческого человека у меня имеются?
3.
В каких ситуациях и делах я проявил творческий подход за последние месяцы?
4.
Какие факторы мешают мне быть творческой личностью?
5.
Какими мерами я могу совершенствовать свои творческие способности сейчас и в течение года?
Каждому работнику необходимо искусство расслабления. Перегрузка и вытекающие из нее напряжения становятся все более обычными. Сегодня вовсе не редкость люди, относящиеся к
категории самых лучших руководителей, которые изнашиваются полностью за Ю-15 лет. Б крайних случаях такие люди
остаются как без работы, так и без здоровья.
Многие из нас работают в заколдованном круге. Психолог Эркки Мнелонен выразил этот заколдованный круг следующим
образом (рис. 3.4).
В результате этого заколдованного круга возникают стрессовые ситуации, следствием которых являются психические или
физические заболевания. Надо научиться владеть собой, при любых обстоятельствах каж-. дый человек может научиться
выходить из стрессового состояния с помощью простых процедур, не требующих вмешательства врача.
Научившись расслабляться, мы сможем намного эффективнее использовать скрытые в нас огромные запасы сил. В
соответствии с некоторыми исследованиями нами ежедневно используются лишь 10—15% наших духовных сил.
Рис. 3.4. Заколдованный круг
Факторами, предотвращающими стрессы, являются:
•
успех в жизни и удовлетворенность ею;
•
понимание своего места в жизни;
•
рациональное планирование своей жизни и постановка целей в соответствии со своими способностями и
возможностями;
•
воевать только на одном фронте, т.е. если на работе что-то не кле-ется, то в это же время дома в отношениях с
близкими людьми все должно быть хорошо;
•
активный отдых. Стресс во сне не проходит, поэтому вы должны систематически тренировать свою память,
кровообращение и мышечную систему;
•
здоровые привычки питания и приема напитков; ■ разумная общая физическая подготовка-;
•
регулярное использование одной из методик расслабления. Какой способ вы могли бы использовать ежедневно
для предупреждения стресса?
День следует начинать с утренней зарядки продолжительностью 5-10 мин или же с расслабления самовнушением. В первой
половине дня неплохо выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом, или же совершить
небольшую прогулку на свежем воздухе во время обеденного перерыва.
Во второй половине дня вы .можете также выполнить несколько гимнастических упражнений, сидя за рабочим столом.
Особенно в этом нуждаются мышцы шеи и плеч. Вечером полезно совершить получасовую прогулку или пробежку вместе
со своей семьей.
Искусство расслабления требует целенаправленной и систематической тренировки. Необходимо также провести
углубленный анализ всех своих привычных способов жизни и поведения. Освободиться от некоторых привычных способов
жизни и поведения возможно только после глубокого их изучения и познания. Нужна готовность к внесению в жизнь даже
значительных изменений. Как только отпадает потребность в борьбе со стрессами, сразу же высвободится колоссальное
количество энергии для других дел.
ГЛАВА 6
МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Мотивация — это
побуждение людей к деятельности. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой — самопобуждение.
Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть
уклонение от нее «в знак протеста». Поведение человека может иметь любые другие формы проявления. Всегда следует
искать мотив поведения. (Теория мотивации рассмотрена в части II).
Управляющих всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес рос
по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в подлинного сотрудника, в частичного
сопредпринимателя, когда традиционные меры сдерживания и подавления, которые в свое время приводили в движение
армии слуг и рабов, уже не срабатывали. Чем свободнее становился человек, тем важнее становилось знание того, что им
движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных
условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.
Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Нарушения в мотивации могут иметь множество причин, которые коренятся в конфликтах между сотрудниками. Чтобы
избежать этого, необходимо, чтобы сотрудник:
был знаком с успехом. Успех — это реализованная цель. Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении
которых он заинтересован;
имел возможность узнать себя в результатах своего труда, выразить себя в труде;
мог ощущать свою значимость. Для себя он — важнейшая фигура. Чувство собственного достоинства для него превыше
всего.
Образцовые компании, достигающие значительных результатов в пробуждении у десятков и даже сотен людей
приверженности труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают нам, что нет никаких причин, по которым
невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями. Системы управления,
действующие на этих фирмах, повышают уровень удачливости, а не степень неудачливости!
Для не столь образцовых компаний верно обратное. Если «ИБМ» Удается обеспечить, чтобы 70—80% ее сбытового
персонала выполняло свои задания, другая компания (конкурент «ИБМ» в части ее номенклатуры) работает так, что в
обычный год только 40% ее сбытового персонала реализует свои квоты. При таком подходе по крайней мере 60% сбытовиков чувствуют себя неудачниками. Их это раздражает и ведет к дис343
функциональному, непредсказуемому, маниакальному поведению. Заклеймите человека неудачником, и он начнет себя
вести как неудачник. Как заметил один менеджер из «Дженерал моторз»: «Наши системы контроля построены на явной
предпосылке, что 90% людей ленивые неумехи, только и ждущие возможности налгать, обмануть, украсть или как-нибудь
еще одурачить нас. Мы деморализуем 95% работников, которые ведут себя как взрослые люди, тем, что создаем системы для
прикрытия наших слабых мест, возникающих оттого, что 5% действительно являются плохими работниками» [40, 98, 125,
16S].
В образцовых компаниях стимулирующие системы предназначены не только для того, чтобы порождать множество
победителей: они построены так, чтобы прославлять победу, раз она достигнута. В их системах необычайно широко
применяются нематериальные стимулы. Они полны торжественной шумихи.
Важным стимулом для «социального человека» является наличие рабочего места, приносящего радость, т.е. когда
мотивирует сама работа. Многие специалисты интересовались, какими должны быть принципы организации труда, которые
бы с благодарностью принимались сотрудниками. Наиболее важными были признаны 15 критериев организации труда,
выработанные Фордом, Герцбергом и другими экспертами. Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается
с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам
проверить, можно ли создать соответствующие условия.
Вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать
наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.
Задание
Выполните анализ, используя следующие 15 критериев мотивирующей организации труда.
1.
Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют таким образом?
2.
Большинство людей испытывают радость в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми
(клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
Дают л и рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность
строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
3.
Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою
значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие
дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
4.
Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может
что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
Остаются ли у вас результаты труда обезличенно-безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя
перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.
5.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет
реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских
предложений? Может быть, через «кружки качества»?
6.
Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так говорят там, где управление не на высоте.
Знает ли каждый сотрудник, как важен его
труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?
7.
Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижении целей, которые он сам перед
собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии.
Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам
выполнения?
8.
Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает
на признание и поощрение — и материальное, и моральное.
В какой форме осуществляется поощрение у вас?
9.
По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова
их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации
затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их
готовность к труду.
Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить, которая нужна им для работы? Своевременно ли они
получают эту информацию?
10.
Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе И рабочих местах, даже если эти изменения
позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.
Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?
11.
Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому
же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать Масштаб,
которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измерители, с помощью
которых можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудников?
:
12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные задания. Каждая работа выигрывает от
максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий
игроков повышает их интерес, будит азарт.
Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые вы считаете проблематичными?
13.
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие
шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что вы делаете?
Может быть, практикуете смену видов деятельности?
14.
Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их
еще'больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном выражении. Так убивают инициативу. Прибыль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за
секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.
За чем вы охотитесь — за секундами или за талантами?
15.
Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы
в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты — результат»?
Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
Как правило, методы мотивации отдельных людей применимы и для мотивации групп. Однако иногда группы реагируют
совсем иначе, чем их отдельные члены. Как же мотивировать группу? Какова ее Мотивационная структура?
Прежде всего следует выяснить вид деятельности группы, степень ее сплоченности или разобщенности, нацеленность на
работу, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, приведшими к образованию группы, или
мотивы, ее объединяющие. Тот, кто работает с группами и управляет ими, должен знать истоки их мотивации и
стимулировать эти мотивы. Существует следующая иерархия мотивов ■ (рис. 3.5):
Таким образом, есть определенные параллели между групповой и индивидуальной мотивациями, особенно на ступенях два
— пять. На ступенях четыре и пять возможна напряженность.
Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к Цели (возможно, труднодостижимой), которое
разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и
успеха.
Вторая ступень (мотивы не так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими,
гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование
групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные .представления на эмоциональной основе:
ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.
Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.
Групповые силы сцепления уменьшаются с первой до пятой ступени. Если группа встречает соперника, наталкивается на
сопротивление и вызов, то они растут при сильных мотивах. Или же, если группа слабо мотивирована, появляются
симптомы разложения. Конечно, жесткий схематизм здесь неуместен. Подвижны не только границы между ступенями, но и
сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти
индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.
Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы.
Каждый ищет
Рис. 3.6 Иерархия коммуникаций внутри организации
свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа,
он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться
в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу
остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью.
Для группы существует такая опасность: общие интересы могут быть вытеснены индивидуальными. Не исключено, что коекто пытается использовать группу в своих личных интересах. Что произойдет, если группа это заметит? Если ее объединяют
сильные мотивы, то виновный будет просто выброшен. Если же мотивы слабые, то группа распадается.
Если вы хотите укрепить групповую мораль и сцементировать группу, запомните пять следующих правил.
1.
Помогите группе испытать общий успех.
2.
Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и прежде зеего к ее лидеру.
3.
Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым
мероприятиям.
4.
Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла >адость и отвечала стремлению к престижу.
5.
Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой задач.
В чем же выражается чувство принадлежности к группе? Прежде всего :е должны быть охвачены внутри групповым и
коммуникационными связями. Трещины появляются тогда, когда есть те, кто хорошо информирован, и те, кто оказывается
отстраненным от основных информационных гоков. Коммуникации строятся от руководства к рядовым членам груп-1ы и в
противоположном направлении, а также между членами группы должны затрагивать не только интеллект, но и чувства (рис.
3.6).
Мероприятия в области мотивации могут приводить как к позитив-1ым, так и к негативным результатам. Между знанием
мотивации и не-ативным манипулированием, т.е. злоупотреблением этим знанием, толь-<со маленький шаг. Например,
следующими шестью мелкими шагами можно избежать вредоносного образования «клик».
1.
В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность деятельности.
2.
Показать группе невозможность достижения поставленных целей.
3.
Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.
4.
Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчи-;.ков, лучше всего превратить лидера группы в
перебежчика.
5.
Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, ' усталостью и ущербностью.
6.
Призвать лидеров.
Как описано в предыдущих главах, система управления людьми включает систему подбора и выдвижения кадров, процесс
принятия решения и методы решения проблем, системы материального стимулирования, способы признания (статус).
Если продвижение работника по службе базируется на том, насколько хорошо он выполняет круг своих обязанностей и как
успешно работает как член команды, то роль управляющего или лидера команды состоит в том, чтобы обеспечить ей
необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.
Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в
функциях лидера как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного
принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию" решений не узурпирует, а предоставляет их
каждому из членов бригады или команды. Его основная задача — не принятие решения, а помощь остальным членам
команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности.
Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, т. с. на поиске путей согласования различных, часто
противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера,
поскольку ТОЛБКО ЭТО позволяет ему выполнять его функции, и в первую очередь находить и ставить проблемы перед другими членами команды. Подобные изменения в процессе принятия решений, в стиле управления, обусловлены прежде всего
особенностями современного промышленного производства.
Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными,
поэтому члены команды должны подбираться с тем расчетом, чтобы они были способны гасить эти конфликты,
согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.
Система материального стимулирования, вознаграждения работника за его труд в рамках нового управленческого
мышления, базируется прежде всего на уровне квалификации, но не на квалификации, полученной по диплому или какомулибо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой
работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.
В условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет больше возможностей для
успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более
широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.
Поэтому в фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем
работники, такого образования не имеющие. Итак, оплата базируется на квалификации, умении участвовать в решении
производственных проблем своего предприятия, способности знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной
деятельности своей компании. Приобретаются эти способности главным образом при близком знакомстве со спецификой конкретной сферы деятельности.
Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую проблему может решить, какой уровень подготовки
работника для этого требуется. Высокий уровень квалификации, подготовки, высокая сложность решаемых задач требуют и
высокой оплаты труда. В рамках нового управленческого мышления невозможно, чтобы квалифицированный, опытный
инженер получал заработную плату меньше самого квалифицированного рабочего, просто из-за того, что слишком
различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им предстоит решать.
Оплату труда каждого работника увязывают с результатами деятельности всего предприятия в целом. Повременная оплата
отсутствует, например, на заводе корпорации Л ТВ и на совместном предприятии «Дженерал Моторз» и «Тойё'ты», где все
работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за
число человеко-часов, проведенных на рабочем месте. Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами
устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики
от-расли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до
50% общего дохода работника. Размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде
определенного процента к его среднемесячной зарплате.
Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является
устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались. , Речь идет не просто об
уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного
руководства, обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей,
негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет и т.п. Любой работник
любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими
предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Управлять и принимать решения,
особенно в отношении того, что происходит на его рабочем месте, на участке или в сфере компетенции его команды, должен
иметь возможность каждый.
Одной из важнейших характеристик системы управления людьми является делегирование полномочий.
Делегирование — это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения при
ответственности за получение качественных результатов. Кто берет на себя выполнение каких-то задач и при этом
обращается к помощи своих сотрудников,
должен иметь ясное представление о путях и способах их решения, о том, какие цели ему предстоит достичь
самостоятельно, а какие — совместно согсвоими коллегами-руководителями родственных подразделений. При правильном
подходе предстоящие расходы определяются заранее исходя из бюджета средств. Это операциональные "цели с
согласованными сроками выполнения.
Если такое распределение задач происходит на длительной основе, то выполнение частичных задач включается в круг
должностных обязанностей. Если речь идет о единственном проекте, выдается разовое задание. Положительно
зарекомендовал себя так называемый «проектный лист», в котором расписаны все единичные задания, за выполнение которых отвечает тот или иной сотрудник, чтобы каждый мог видеть, как его задача соизмеряется с другой и как формируется
целое. При очень сложных проектах, в выполнении которых участвует много людей и инстанций, можно составить
функциональную диаграмму!
Только тогда, когда делегирование осуществляется на длительной основе, сотрудник может выполнять свою работу
самостоятельно; он может сам распоряжаться своим временем и экономическими средствами, планировать, организовывать
и выполнять свою работу.
Должно ли делегирование осуществляться письменно? В любом случае это полезно. Тогда необходимо четко и однозначно
сформулировать задание, ответив на вопрос, кто, что и когда делает и как измеряется результат? Могут быть согласованы
промежуточные контрольные сроки. В процессе делегирования полномочий довольно часто можно услышать, что нет
подходящих кадров. И в самом деле, есть люди, несущие всю полноту ответственности. Нет никого, кто бы мог разделит их
работу. Иногда это происходит из-за неверно понимаемой бережливости. Вспомогательную работу, которую мог бы
выполнить «более дешевый» сотрудник, продолжает делать основной высокооплачиваемый исполнитель.
Можно услышать жалобу на отсутствие кадров, когда персонал налицо. Даже слабо подготовленным сотрудникам можно
постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требуется соответствующий инструктаж и
внимание к их первым шагам. Давно замечено, если в прогрессе человека есть заинтересованность, его умение растет. Тот
же, кто в сотрудниках видит лишь «ослов», превращает их в «ослов», сам воспитывает их упрямство и тупость.
Если задачи расписаны и спланированы на перспективу, надо использовать шанс приобретения сотрудниками новых
профессиональных знаний, что впоследствии облегчает процесс делегирования.
Руководитель, который не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой
авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и меньше получающий
сотрудник. Отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль.
Высказывания «тогда я лучше сделаю сам» срываются с уст почти У каждого руководителя. Действительно, любое
делегирование задач вначале
требует больше времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания,
внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны
ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Впоследствии контроль можно будет ослабить.
Рис. 3.7 отражает описываемое состояние дел. Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется
примерно постоянное время. Если предстоят новые, более важные задачи, то какие-то из них надо делегировать
сотрудникам. Для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если
работник выбран правильно, то последующие затраты времени управляющего определяются «кривой обучения» работника.
Чем более уверенным чувствует себя работник, тем больше экономия времени делегирующего [68].
Рис. 3.7. Затраты времени при делегировании полномочий
Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые, свою очередь, также вызваны слабостью в управлении,
но уже на бо-iee высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объяснили, в чем состоят их
действительные задачи.
Делегирование может тормозить страх перед тем, что сотрудник решит задачу не так, как его шеф, который решает такие
задачи уже много лет. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения, и не оставляет
никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при делегировании они вынуждены давать
слишком подробные указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого
решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но
«запрограммированные» конфликты. Во-вторых, сотрудник, которого принижают до выполнения вспомогательных
функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь
сделать что-то не так блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.
Каждый управляющий берет на себя перед своим предприятием обязательство действовать возможно экономнее. Уже
исходя из этого он обязан привлекать своих сотрудников к решению тех задач, с которыми они справляются. Эта
обязанность дает возможность многим рядовым сотрудникам сделать позитивные шаги. Они получают шанс дальнейшего
роста. Они могут непосредственно использовать информацию, которой владеют в силу своей профессиональной
деятельности, а не направлять се наверх (как это делается при авторитарном управлении), где она вряд ли оценивается.
Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллектуальных задач необходима — сегодня управляющие располагают
очень хорошо подготовленными людьми, которые, как правило, многое знают и могут. Немало управленческих трудностей
на предприятиях в Том, что многие люди могут больше , чем они делают в заданных условиях. Они не имеют мотивов и
выполняют работу без интереса и чувства ответственности.
Функции делегируются вместе с ответственностью. Если делегируется
задача, то сотрудник ответственен за профессионально полученный, качественный и своевременный результат в рамках
предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Он несет исполнительскую ответственность. Но это еще не все.
Делегирование требует и управленческой ответственности за выбор соответствующих сотрудников; их инструктаж;
стимулирование работы; наблюдение и предупреждение ошибок, особенно на начальной стадии; помощь в случае
необходимости; контроль, совместную оценку хода реализации цели и полученного результата; получение информации для
постоянного совершенствования рабочего процесса.
Становится очевидным, что делегирование задач и исполнительская ответственность не освобождает управляющего от
специфической управленческой ответственности. Вышестоящий управляющий несет ответственность по отношению к
нижестоящему управляющему. Профессиональную ответственность несет этот сотрудник, который должен был научиться
решать профессиональные задачи. Управленческую ответственность несет вся «пирамида», если выясняется, что сотрудник
никогда не проходил (хотя должен был пройти) курс профессионального обучения или в своей работе оказался
бесконтрольным.
Можно ли делегировать, не контролируя? Нет. Контроль — это та профессиональная услуга, которую управляющий должен
оказывать своим сотрудникам. Он вытекает из управленческой ответственности и вдвойне мотивирован. Контроль должен
уберечь и предприятие, и сотрудников от потерь. Поэтому контроль должен включать текущее наблюдение за ходом
производства и за его результатами, чтобы обеспечить выполнение общей задачи.
И, наконец, остерегайтесь «обезьян»! Такой совет дал своим преемникам один америкалский менеджер. Он рассуждал так: «Каждый сотрудник, входящий в ваш кабинет, приводит с собой
толпу «обезьян» — больших и маленьких проблем, которые он хочет с вам обсудить. В действительности он хочет только
одного: пересадить «обезьян» со своих плеч на ваши, чтобы вместе с ними мучились вы. Остерегайтесь этого! Следите за
тем, чтобы каждый входящий получил своих «обезьян» назад. Или вас прельщает роль привратника обезьянника?
Незаменимого управляющего, который в конце концов, согнувшись под тяжестью «обезьян», будет ходить по арене цирка?»
Лучше об «обратном делегировании» и не скажешь. Плохо, что есть управляющие, которым обязательно надо посадить всех
«обезьян» на свои плечи и которые регулярно выходят на охоту за «обезьянами».
В большинстве компаний система материального стимулирования , труда является негибкой, демотивирующей работника,
не связанной с производительностью. Размер оплаты труда по устойчивому тарифу делает I систему стимулирования слабо
связанной с конечными показателями хозяйственной деятельности всего предприятия.
И когда предприятие начинает испытывать финансовые затруднения, связанные с ухудшением хозяйственной конъюнктуры,
руководители увольняют своих работников, вместо того чтобы снизить им заработную плату. Подобная негибкость системы
материального стимулирования является одной из причин утраты конкурентоспособности. Повышению 1 гибкости могло бы
способствовать участие работников в прибыли предприятия, приобретение ими акций своих форм. Это позволило бы теснее
увязать конкурентоспособность компании с оплатой труда работников. Участие в прибыли, равно как и приобретение акций,
самым не-. посредственным образом заинтересовывает работников в повышении конкурентоспособности своих предприятий
и повышении эффективности производства. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше курс ее акций на бирже,
тем выше размер индивидуальных сбережений, сделанных в виде акций. Важно, что курс акций заставляет работников
непосредственно приобщаться к деловым операциям, к управлению, дает им ощущение своей сопричастности к делам
предприятия.
В США примерно 350 тыс. компаний имеют различного рода системы участия работников в прибыли, но далеко не все из
них связаны с повышением производительности или прибыльности предприятия.
Проблема еще и в том, что понимать под конечными результатами, как их лучше оценивать. В Японии, например, уже давно
практикуется такая форма оплаты труда (основанная на все том же участии в прибыли), как оплата наличными при росте
объемов продаж (в виде определенного процента этого прироста). Гибкая система материального стимулирования выступает
неотъемлемой частью успешной реализации стратегий, связанных с обеспечением долгосрочной прибыльности, базирующейся на росте производительности.
Работники в рамках такой системы стимулирования готовы разделить с администрацией риск краткосрочного снижения
прибыльности в обмен
на достижение более перспективных результатов и компенсации за счет сегодняшних потерь. Кроме того, обеспечивается
обоюдовыгодная ста-бильнрсть кадровой политики, отсутствие необходимос-ти производить увольнения в случае
ухудшения рыночной конъюнктуры.
Конечно, при внедрении любых систем участия в прибыли необходимо видеть те-проблемы, которые здесь появляются.
Во-первых, на размер прибыли оказывают влияние множество внешних факторов, контролировать которые большинство
работников компании не может, за исключением разве что высшего эшелона руководителей (с учетом этого обстоятельства
связана необходимость постоянного участия рядовых работников или их выборных представителей в решении задач
стратегического характера на высшем уровне).
Во-вторых, рядовому работнику в крупной компании трудно разглядеть, каким образом его индивидуальные усилия связаны
с ростом прибыльности фирмы (опять-таки нужно участие рядовых работников в выработке на вершине управленческой
пирамиды).
В-третьих, система участия в прибыли сама по себе не гарантирует постоянной обратной связи между производством и
конечными результатами. Чтобы преодолеть все эти сложности, многие фирмы ввели системы участия в прибыли на уровне
производственных подразделений. В сущности, это различные групповые или коллективные формы оплаты труда по
конечным результатам работы первичных производственных единиц (участков, цехов, небольших предприятий).
Без изменений в организации и структуре управления сами по себе различные системы участия в прибыли существенного
эффекта принести не могут, как в силу указанных ограничений, так и потому, что без командных структур и ячеечной
планировки производства — работники не могут участвовать в управлении, но и видеть, за счет чего можно увеличить
прибыль в компании.
Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и
компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества,
т.е. дополняют систему выплаты процентов с капитала (дивидендов). При этом рассматривается производительность всего
предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты
работы, и премируется группа работников, а не несколько избранных. Многие системы участия и разделения прибыли в
действительности связаны не с конечными результатами хозяйственной деятельности предприятия (такими, например, как
валовая прибыль или доля рынка), а с отдельными показателями, отражающими факторы усиления конкурентоспособности
компании, например, повышение производительности или качества, экономия фонда заработной платы или материалов,
степень удовлетворения запросов потребителей или выполнение графика поставок.
Существуют четыре основных типа таких систем: 1) система Скэнлона; 2) система Ракера; 3) система Ипрошеар; 4) система «заказчик-потребитель». Эти системы премирования
ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не
всегда напрямую связаны с конечным результатом.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату,
полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.
Система Ракера базируется на премировании работников за увеi личение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заi работной платы.
Система Ипрошеар основана на премировании работников за эко-i номию рабочего времени (в человеко-часах),
затрачиваемого на выпуск \ заданного объема продукции.
Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными
условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, отдельных '■ участков, бригад, групп
работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях различных фирм, не похожи в деталях друг на друга, есть i
ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.
1.
Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу
принятия решений, к поиску
: и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия в
прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процес■ сом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет
рационализаторской деятельности
' людей.
2.
Определение размера премий должно базироваться на таких пока-. зателях, на которые работники могут оказать
реальное воздействие, на
что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных
участках.
3.
Работники обязательно должны сами участвовать в разработке си-; стем участия в прибыли или в разделении выгод
от повышения производительности, чтобы подобные системы не разрабатывались лишь узким
[кругом специалистов или руководителей.
Как же усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях? Для этого управляющие
должны следовать следующим правилам.
1.
Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и
подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об
искусственном снижении заработка на 10—30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными
результатами.
2.
Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или
экономической конъюнктуры. В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера
премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних
факторов.
3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей
хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту
ответственности за прибыли и убытки. При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная
прибыльность — не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе — участие в прибыли
всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы
участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы.
Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но которые
далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с
положением собственников предприятия.
4.
Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так
как они много и получают от них.
5.
Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня
заработной платы.
В рамках нового управленческого мышления в борьбе за качество могут быть использованы различные средства
активизации персонала и конкретные программы — от кружков контроля качества до «поставок точно в срок». Важно, какие
методы используются, как они используются и какой смысл и принципы в них вкладывают руководители:
—
чтобы работники могли реально участвовать в управлении, в решении производственных проблем;
—
чтобы управляющие и специалисты использовали при оценке хозяйственных результатов и затрат именно те
показатели, какие сегодня имеют наиболее важное значение для повышения эффективности производства в целом;
—
чтобы кружки контроля качества были не очередной кампанией управленческой показухи, а логично дополнялись
радикальными изменениями во всех элементах организации и управления производством — от новых схем размещения
оборудования до новых методов оплаты труда и
оргструктур.
Большое значение японские предприниматели придают культивированию на производстве социальных условий,
раскрепощающих инициативу тех, кто создает продукцию, т.е. рядовых работников. При этом львиная доля побуждающих к
инициативе мер адресовалась не столько отдельным работникам, сколько целым рабочим группам. Прямым следствием этой мобилизации внутренних потенций работников
явилась организация в Японии групп качества— кружков качества.
Сами японцы считают, что успешная деятельность группы качества во многом определяется ее слаженностью, зависящей в
первую очередь от совместимости ценностных ориентации и личностных качеств участников. В связи с этим при
формировании групп обращается внимание на психологические «портреты» будущих ее членов, на возможности психологической подгонки их друг к другу. По мнению японских исследователей, слаженность группы качества, обусловливается
четырьмя факторами: а)подбор хороших работников; б) наличие хорошего мастера; в) хорошие отношения в системе
«руководитель — подчиненный»; г) хорошая рабочая обстановка.
Главными чертами хорошего работника в Японии признаются: общительность, чувство ответственности, стремление к
сотрудничеству, отменное здоровье и дух соперничества. В группе качества такой работник проявляет инициативу, не
довольствуется достигнутым, неустанно ищет новое. Чтобы быть в форме, он постоянно работает над собой, осваивает
наиболее эффективные методы дефектов.
Чтобы успешно руководить деятельностью людей, хороший мастер
I должен прежде всего проявлять преданность делу и быть настроенным на достижение целей фирмы. Весьма значимым
качеством хорошего масте, ра считается справедливость.
Хорошее отношение в системе «руководитель — подчиненный». Достоинства рядового исполнителя и мастера создают в
подразделении хо-рошие отношения. Главное, к чему стремятся в данном случае менеджеры, — объединение усилий
мастера и рядовых исполнителей в их стремлении к достижению целей производства. Такое объединение усилий до: стигается в совместной работе, в ходе групповых дискуссий, бесед, «задушевных» разговоров и рассматривается как
неотъемлемый элемент успешной деятельности групп качества.
Хорошая рабочая обстановка. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у своего
работника тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого
предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая
обстановка
h~ непременное условие функционирования групп. Именно на ее фоне в максимально возможной степени проявляются
достоинства остальных факторов.
Задания
Узнайте какой вы управляющий.
1. Проведите следующий тест: прочтите высказывания пяти различных управляющих и отметьте те, которые в наибольшей мере
соответствуют вашим представлениям. Ранжируйте эти высказывания по следующим типам управляющих: 9.9, 9.1, 1.9, 5.5,1.1. Ответ — в
конце главы.
A. Для меня важно принять решения, которые в принципе можно осуществить. Я борюсь за свои идеи, представления и
стиль поведения, даже если при этом приходится кое-кому наступить на мозоль. Если возникают конфликты, то я или
устраняю их, или провожу свою линию. Если что-то срывается, я защищаюсь, оказываю сопротивление или выдвигаю
контраргументы. Я могу быть и циничным. Я подгоняю и себя, и других.
B.
Я принимаю решения других, присоединяю к мнению, представлению и стилю поведения других. Если возникают
конфликты, я пытаюсь быть в стороне или оставаться нейтральным. Я работаю, не напрягаясь сверх того, что совершенно
необходимо.
C. Для меня важно, чтобы принимаемые решения был и здоровыми и творческими, чтобы они встречали понимание и
одобрение. Я умею слушать и ищу идеи, мнения, образ поведения, отличающиеся от моих собственных. У меня есть убеждения, но я воспринимаю и чужие идеи, изменяя собственную позицию. Если возникают конфликты, я стремлюсь разобраться
в их причинах и устранить последствия. Если я раздражен, я сдерживаюсь, хотя мое нетерпение заметно. Даже в трудный
момент я способен оценить шутку. Все силы я отдаю работе, и сотрудники следуют за мной.
D.
Для меня важно сохранять добрые отношения с людьми. Вместо того, чтобы реализовать собственный подход, я
предпочитаю принимать мнения, стиль поведения и представления других. Я стремлюсь не допускать возникновения
конфликтов, если же доходит до конфликта, я стремлюсь к тому, чтобы люди как можно скорее «залечили» свои раны и
пришли в нормальное состояние. Так как напряженность приводит к срывам, я всегда дружелюбен. У меня есть чувство
юмора, мне удается сохранять дружеские отношения или, если возникает напряженность, переключить внимание. Я редко
руковожу, но помогаю всегда.
E.
Для меня важна реализация осуществимых целей, даже если они не всегда безупречны. Если появляются новые идеи,
воззрения, представления, отличающиеся от моих собственных, я ищу среднюю позицию. Если возникают конфликты, я
стараюсь быть твердым и справедливым, рассуждать честно. Я стремлюсь поддерживать хороший, равномерный темп
работы.
2. Следующие тезисы, взятые из рабочих материалов семинара по «решетке менеджмента», также могут помочь анализу
собственной исходной позиции. Они представляют собой описание ситуаций, которые должны вызвать реакцию со стороны
управляющего. Проверьте свою реакцию с помощью следующих оценок:
1
— целиком отвечает моим представлениям;
2
— более или менее согласен;
3
— не уверен, трудно ответить;
4 — скорее придерживаюсь противоположного мнения;
5
— совершенно не согласен.
Тезисы
У среднего человека мало честолюбия, он старается избегать ответственности и предпочитает роль ведомого и подчиненного.
Ваше мнение?
В условиях современного индустриального общества возможности человека используются в производстве только частично.
Ваше мнение?
Большинство людей не реагируют на мотивации и позитивные стимулы. Заставить их напряженнее работать можно только
принуждением, контролем и детальными инструкциями.
Ваше мнение?
Как, по вашему мнению, должно быть организовано хорошее предприятие? Изучите соответствующие тесты, взятые в
сокращенном виде.
3.
Отношение к контролю.
A.
Контроль осуществляется на базе прямых и обратных связей. Цели устанавливаются совместно. Каждый знает, как и
почему что-либо происходит или должно происходить, и располагает информацией для самоконтроля.
B.
Управление, направленное на улучшение хода производства, базируется на подготовке доходящих до деталей отчетов,
инспекциях и контроле. Персонал знает, чем ему заниматься.
C.
Руководитель знает сильные и слабые стороны каждого и следит за тем, чтобы никто слишком далеко не отклонялся от
общего направления.
4.
Как подводить итоги работы?
A.
Работа постоянно контролируется, результаты получают оценку. За ошибки и медлительность отвечают виновные.
B.
Вся работа происходит в дружеской атмосфере. Нельзя упускать возможности поблагодарить сотрудника.
C.
Ход работ должен всегда анализироваться с позиций целесообразности. Предложения по улучшению организации
производства идут и сверху, и снизу. По окончании реализации проекта происходит открытое подведение итогов работы,
стимулирующее профессиональный рост сотрудников.
5.
Отношение к конфликтам.
A.
Конфликтов не должно быть, потому что и руководители, и подчиненные стремятся устранить все, что ведет к
конфликтам.
B.
Конфликты подлежат обсуждению и анализу, с тем чтобы выявить лежащие в их основе причины и, насколько
возможно, устранить их. Если это невозможно, об этом следует сказать открыто.
C.
Вышестоящее руководство или непосредственный руководитель разбирает конфликт. Принимается решение,
обязательное для всех. Конечно, конфликт может и дальше скрыто тлеть, но тут уж ничего не поделаешь.
Выберите ответы, наиболее близкие вашей внутренней позиции. Лучшие решения указаны в конце главы.
* Результаты предложенных тестов:
1.
Типы управляющих: А = 9.1; В= 1.1; С = 9.9; Д = 1.9; Е = 5.5.
2.
Лучшие исходные позиции при ответе от 5-1-5 до 4-2-4.
3.
Лучшие представления о контроле: А.
4.
Лучшее подведение итогов: С.
5.
Лучшая стратегия в конфликтной ситуации: В.
ГЛАВА 7
КАДРОВЫЙ АУДИТ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ ФИРМОЙ
В развитии любой фирмы существует вероятность наступления кризиса, которая определяется не только ошибками в
стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития или поражением л конкуретной борьбе, но и
объективными факторами колебания рыночной конъюнктуры, потребностей в периодической модернизации технологии,
изменении организации производства, смене персонала или внешними экономическими условиями, нередко и политической
обстановкой. Кризис в развитии фирмы — объективное явление, отражающее циклический характер развития.
Остроту кризиса можно снизить, если учитывать gro особенность, вовремя распознать и увидеть его наступление.
Антикризисное управление — это управление, способное предотвратить или смягчить кризисы, функционирование в режиме
выживания в период кризиса и выводить фирму из кризисного состояния с минимальными потерями.
В концепции антикризисного управления кадровому аудиту отводится место:
•
одного из факторов стратегического менеджмента и контроллинга;
•
одного из направлений кадровой политики;
•
одного из направлений обеспечения экономической безопасности фирмы (интеллектуальная и кадровая
составляющие).
Кадровый аудит в целом представляет собой систему консультационной поддержки, оценки и независимой экспертизы
кадрового и организационного потенциала фирмы, которая наряду с финансовым аудитом позволяет выявить:
•
соответствие деятельности персонала и структур управления кризисной фирмы существующей нормативной
базе;
■
соответствие кадрового потенцихта целям и задачам фирмы по выходу из кризиса;
•
эффективность работы с персоналом по решению задач антикризисного управления, стоящих перед персоналом
фирмы, ее руководством и отдельными структурными подразделениями;
•
кадровые аспекты перспектив реализации различных стратегий преодоления кризисной ситуации на фирме;
■
уровень и причины угроз негативных воздействий в отношении персонала и интеллектуального потенциала
фирмы.
Постановка этих задач управления персоналом является актуальной именно для фирм, находящихся в той или иной фазе
кризисного состояния.
Конкретные направления и содержание задач кадрового аудита вытекают из политики управления персоналом фирмы в
кризисных условиях.
Политика управления персоналом в кризисных условиях определяет характер взаимоотношений руководства фирмы с ее
персоналом. При этом цели кадровой политики состоят:
■
В обеспечении оптимального баланса процессов обновления и сохранения численной и качественной компонент
кадрового потенциала фирмы;
■
в обеспечении упреждающего развития кадрового потенциала в соответствии с инновационными и
антикризисными потребностями самой организации;
•
в выявлении и учете структуры явных и скрытых интересов и ценностей, господствующих в группах персонала
различных уровней иерархии власти на фирме, их влияния на отношение к антикризисным мероприятиям и динамику
социальной напряженности в первичных коллективах;
•
в обеспечении решения задач экономической и информационной безопасности фирмы и противодействия
попыткам нечестной конкуренции и мошенничества в сфере бизнеса;
•
в соблюдении требований действующего законодательства;
•
в учете конъюнктуры рынка труда.
Стратегия управления персоналом кризисного предприятия включает комплекс мер, реализуемых руководством и
направленных на мобилизацию кадрового потенциала предприятия в сжатые сроки.
В практике выделяют четыре типа кадровой стратегии в условиях кризисного развития фирмы.
1)
Пассивная — у руководства фирмы отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и
в условиях кризиса кадровая работа на фирме сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая
служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. Она обладает только
информационной справкой о персонале и не проводила анализ кадровых проблем и причин их возникновения.
2)
Реактивная — руководство фирмы контролирует симптомы кризисной ситуации (конфликты в первичных
коллективах, недостаток квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к эффективному труду) и предпринимает
шаги для остановки кризиса. Кадровые службы располагают средствами диагностики. В целях преодоления кризиса администрация фирмы рассматривает кадровые проблемы специально и по возможности решает их.
3)
Превентивная — руководство фирмы имеет прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает
средствами диагностики персона-лa и может прогнозировать кадровую ситуацию на среднесрочный период.
4)
Активная (рациональная) — руководство фирмы располагает ин-формацией о качественном диагнозе состояния
фирмы, прогнозом развития ситуации и средствами влияния на нее. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала,
прогноз кадровой ситуации на средне-срочный и долгосрочный периоды. В плане финансового оздоровления
имеются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, и программа кадровой работы с
вариантами ее реа-лизацнн.
5) Авантюристическая (разновидность активной). — руководство фирмы не имеет информации о диагнозе и прогнозе
развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не имеет средства диагностики персонала й
прогнозирования ситуации.
Для определения или уточнения той или иной разновидности кадровой стратегии применительно к динамике различных
видов угроз по фазам и этапам кризисных ситуаций на фирме целесообразно использовать следующие диагностические
таблицы 3.8 и 3.9.
Таблица 3.8
Характеристика руководства кризисной фирмы
Этапы
Фаза упадка и кризиса
Фаза стабилизации и восстановления
1
Отсутствие крупных целей,
слабое руководство; нерациональное использование трудовых ресурсов
Целенаправленное управление, переход к
долгосрочному планированию; заключение
крупных заказов; повышение значения непроизводственной сферы
2
Борьба за впасть вместо сотрудничества; внутренние изнуряющие раздоры и конфликты
Сознательное долгосрочное планирование;
отсутствие изнуряющей борьбы за власть;
плодотворное сотрудничество; начало работы
инициативных групп
3
Равнодушие, самодовольство.
отутствие энергии для внесения
изменений и улучшений
Критическая гордость достигнутыми успехами:
стремление к конструктивным усовершенствованиям и разработкам новой продукции;
повышение квалификации сотрудников
4
Анархия (плохое отношение к
заказчикам, грубость в спорах);
постоянное возбуждение и беспокойство
Постоянное изучение рынка с целью определения и использования выгодных конъюнктур;инженерно-технологическое и производственное планирование необходимых мероприятий для создания новой продукции
Направления и задачи кадрового аудита следующие:
•
анализ рабочих мест и аттестация должностей;
■
аттестация персонала;
•
организационная диагностика;
■
обследование организационной культуры.
Анализ рабочих мест и должностей в рамках кадрового аудита кризисной фирмы позволяет решать следующие задачи:
■
анализировать организацию и условия труда;
■
разрабатывать проекты модификации и/или обновления рабочих
Таблица 3.9 Характеристика поведения сотрудников кризисной фирмы
Этапы
Фаза упадка и кризиса
Фаза стабилизации и восстановления
1
Недостаточная квалификация,
ревность и зависть, споры о
компетентности сотрудников;
неконструктивное воздействие на
рукводство
Проявление понимания преимуществ строгого
руководства, но выражение недовольства
сдельной оплатой труда из-за непонимания ее
преимуществ; сопротивление в среднем
кадровом звене мероприятиям по реорганизации
и перестройке
2
Вытеснение способных
специалистов с подачи начальства и сотрудников:
повышение шансов для
поддакивающих рукводству
Уход сотрудников, не выполняющих повышенных
требований, одновременный приток более
квалифицированных сотрудников,
приветствующих проведение нововведений
3
Самодовольство посредственностей; все попытки
улучшения объявляются
факторами, мешающими
правильному развитию;
наказание за повышенную
производительность
Пенсионное обеспечение со стороны
предприятия, стимулирующего квалифицированных сотрудников; создание перспектив
повышения зарплаты (надбавки после окончания
курсов мастеров и т.п.)
4
Ухудшение морального климата;
снижение производительности
до состояния бездельничанья;
настроение безнадежности
Личное участие в прибылях каждого сотрудника
для повышения заинтересованности и
добросовестности; взаимное стимулирование и
мотивация; выскоие премии за рацпредложения
и новшества
мест и должностей в связи с изменениями производственных процессов и управленческих процедур, перепрофилированием
производства и изменением структуры управления, изменением требований к рабочим должностям и т.п.;
•
более обоснованно подбирать и расстанавливать персонал для обеспечения максимальной отдачи;
■
осуществлять подготовку и переподготовку кадров для совершенствования квалификации, навыков и умений,
необходимых для вывода
i. фирмы из кризиса;
■
• планировать служебно-должностные перемещения с целью оптимального
использования конкретных работников;
•
более обоснованно решать вопросы совершенствования оплаты
■
Труда;
■
создание информационных предпосылок обеспечения безопасности труда, экономической и информационной
безопасности.
Анализ рабочих мест и аттестация должностей на кризисной фирме складывается из следующих стадий:
1)
анализ структуры фирмы и определение места каждого рабочего процесса и должности в ней;
2)
определение конкретных целей и задач анализа данного рабочего места и должности и особенностей использования
информации о них в рамках кадрового аудита фирмы;
3)
отбор типичных рабочих мест и должностей для анализа;
4)
выбор метода анализа рабочего места и должности, сбор необходимых данных;
5)
описание рабочего места и должности;
6)
спецификация рабочего места и должности;
7)
использование информации о рабочем месте для проектирования нового рабочего места или должности;
8)
оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места или должности;
9)
привязка конкретных рабочих мест и подразделений к реализации стратегии выхода фирмы из кризиса.
Аттестация персонала кризисной "фирмы ориентирована на решение следующих задач:
•
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника
применительно к задачам антикризисного управления;
•
разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств работника для решения
антикризисных задач;
•
анализ системы мотивации персонала;
■
выявление контингента сотрудников, представляющих потенциальную или реальную угрозу экономической
безопасности фирмы;
•
разработка мер по повышению удовлетворенности трудом и его стимулирование;
•
работа с резервом на выдвижение;
•
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины
применительно к условиям преодоления кризисных ситуаций и их последствий.
Аттестация персонала фирмы включает следующие организационные
этапы:
•
разработка или заимствование методики деловой оценки работников и привязка их к конкретным условиям
кризисной фирмы;
■
формирование оценочной комиссии;
•
определение времени и места оценки;
•
установление процедуры подведения итогов оценивания;
■
решение вопросов информационно-документационного обеспечения аттестации;
■
консультирование оценщиков со стороны разработчиков методики;
■
подведение итогов оценки и реализация оценочной информации.
Организационная диагностика кризисной фирмы направлена на решение следующих задач:
■
пересмотр структуры предприятия в соответствии с концепцией вывода его из кризиса;
•
определение потребности в кадрах под новые задачи и структуру;
■
выявление потенциальных сфер и актуальных очагов повышенной социально-экономической напряженности в
первичных коллективах кризисной фирмы;
•
анализ развития и защиты интеллектуальной собственности фирмы;
•
распознавание угроз экономической безопасности фирмы в направлении персонала, коммерческих секретов и
интеллектуального потенциала, недвижимости, имущества и материальных ценностей.
Обследование организационной культуры фирмы направлено на выявление принадлежности ее к одному из следующих
типов:
•
органическая;
■
предпринимательская;
•
бюрократическая;
■
партисипативная.
В рамках идентифицированного типа оргкультуры затем определяются характеристики следующих параметров:
•
основания для решения проблем;
■
основания для лидерства в управлении фирмой;
•
подходы к решению хронических проблем;
■
особенности организации рутинной работы;
•
характер распределения функций и ответственности;
•
отношение к желаниям и интересам отдельных категорий работников фирмы;
•
стиль руководства;
■
способы выявления разногласий и преодолений конфликтов;
•
особенности делового общения;
■
стиль и режим информационного обмена и гласности.
Известны следующие методы кадрового аудита:
■
методы диагностики: психологические, типоведческие, пробельные, наблюдения, экспертные;
•
методы обследования (сбор данных): интервью, анкетирование, изучение документов, функциональностоимостной анализ (ФСА), информационный мониторинг;
■
методы анализа: системный анализ, причинный, пробельный, декомпозиции, балансовый, матричный, ФСА,
диверсионный анализ организации, организационный, соционический и конфликтологический анализ трудовых отношений
на предприятии;
•
методы формирования: экспертно-аналитический, ФСА, эвристические и праксеологические;
■
методы обоснования: аналогий, нормативный, ФСА, экспертно-аналитический;
■ методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала аппарата управления, тренинги и
деловые игры.
Работы могут быть организованы как внешний и внутренний кадровый аудит кризисного предприятия. Внешний проводится
силами сторонних специалистов, внутренний — работниками самой фирмы.
Проведение кадрового аудита осуществляется на стратегическом и оперативно-тактическом уровнях.
Один из вариантов последовательности этапов кадрового аудита ориентирован на выполнение следующих видов работ:
1)
Анализ функциональной структуры, управления, организационной культуры.
2)
Анализ «наполненности организационной структуры кадрами» и кадровой потребности по должностям.
3)
Анализ схем взаимодействия с коллегами, анализ нормативных документов, в которых закреплены стратегия
управления, цели и содержание индивидуальной деятельности.
4)
Анализ способов привлечения и включения специалистов в работу, а также в управленческую структуру.
5)
Оценка сбалансированности ло качественному составу, степени соответствия требованиям деятельности
(психологического, профессионального, физиологического). Анализ прогноза профессионального роста и соответствия.
6)
Анализ системы стимулирования труда и оценка степени удовлетворенности оплатой собственного труда;
7)
Анализ уровня социальной напряженности в первичных трудовых коллективах и на фирме в целом.
8)
Анализ кадрового резерва.
При этом особое внимание уделяется практической увязке этих планов с работой по финансово-хозяйственному аудиту,
стратегическому и оперативному контроллингу, а также профилактике системы обеспечения экономической и
информационной безопасности предприятия.
ЧАСТЬ IV
ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
ГЛАВА 1
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ
Деловое" общение в форме непосредственных контактов с сослуживцами, переписки, телефонных разговоров, совещаний,
заседаний и т.д. обязательно присутствует в деятельности любого руководителя, работника. Недостаточное владение
техникой делового общения увеличивает затраты времени на решение производственных вопросов, затрудняет достижение
результата", рождает обиды и конфликты.
Управленческое общение преследует цель руководить людьми, т.е. изменять их деятельность в определенном направлении,
удерживать в заданном или отклонять в необходимом направлении.
Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными,
чтобы:
1)
отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;
2)
получить обратную (контрольную) информацию от подчиненного
о выполнении задания;
3)
дать оценку выполнения задания подчиненным.
Таким образом руководитель вступает в общение, чтобы а) передать или получить информацию, в том числе указания, б)
побудить кого-либо к действию, в) передать или получить информацию и побудить к действиям подчиненных (смешанный
вид общения). Часто в общении участвуют оба партнера и возникает обратная связь как ответная реакция на получаемую
информацию.
Руководителю следует учитывать путь распространения формальной информации, так как эффективность вертикальной
{вверх и вниз по иерархическим уровням управления) коммуникации гораздо ниже, чем горизонтальной (между
сотрудниками одного уровня). Исследования показывают, что только 20—25% информации, исходящей от руководства,
доходит до рабочих и правильно понимается ими. Обратное движение информации, от рабочих до верхних эшелонов
управления, еще менее эффективно — доходит не более 10% данных. Эффективность же горизонтальных коммуникаций
достигает 90%.
В процессе общения руководитель использует сказанное или написанное слово, мимику и жесты. Выделяют общение в
устной и письменной форме. По характеру взаимоотношений общение может быть формальным или неформальным,
индивидуальным (тет-а-тет или в группе) или групповым. Пример индивидуального общения: беседа, телефонный разговор,
переговоры и т.д. Групповое общение: совещание, собрание, селекторное совещание, презентация, конференция, семинар и
др.
Задание
Определите: сколько раз вы общались в течение дня и к какому виду общения вы можете отнести эти контакты.
Выдача распоряжения, проверка исполнения и оценка исполненного — эти цели по своей сути отражают этапы
управленческого взаимодействия руководителя с подчиненным и представляют собой три функции управленческого
общения: выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.
Руководители, отдавая распоряжения, не каждый раз контролируют их исполнение и не всегда дают оценку исполненному.
Поэтому первая из названных функций управленческого общения — выдача распорядительной информации —
осуществляется наиболее часто.
Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими документами, их деятельность
достаточно часто регулируется оперативной информацией, исходящей от непосредственного руководителя. В отдельных
случаях она практически полностью определяется распоряжениями руководителя, например, при -ежедневных сменах
объекта или места работы, изменении условий, вида деятельности в пределах специальности подчиненного и т.п.
Выдача распорядительной информации не только наиболее часто осуществляется по сравнению с другими функциями, но и
оказывает наибольшее влияние на эффективность деятельности организации. От того, как вы отдадите распоряжение,
зависит и качество исполнительской деятельности.
Практика показывает, что так называемые локальные конфликты, которые возникают порой между руководителем и
подчиненным, могут носить не столько открытый, сколько скрытый (латентный) характер, и чаще происходят на первой
стадии управленческого общения, т.е. при выдаче распорядительной информации. Ибо именно на этой стадии ру-L
ководитель изменяет вид деятельности, действия, поведение другого человека.
Распорядительная информация по форме бывает директивной и демократической. К директивным формам относятся: приказ
(директива), указание, распоряжение, требование; к демократическим — рекомендация, совет, просьба. При этом следует
заметить, что, хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может
показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы.
Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда оно выполняется без
желания или тем более вопреки желанию, то можно ожидать плохого результата. Делать дело 'отлично — значит искать
новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы
сделать лучше.
Способствует достижению высокой результативности труда мотивация. Поэтому руководствуйтесь правилом «желание —
залог успеха».
Мотив — это побудительная причина. Причины (мотивы) могут быть внешними (подчиненный это сделал потому, что
приказал руководитель) или внутренними (он это сделал потому, что независимо от руководителя у него появилось такое
желание). Желание — это мотив, осозманный человеком. Влечение — мотив, который человек не осознает. С помощью психологических приемов можно
сформировать у подчиненного мотив в виде его собственного желания выполнить задание.
Одной из причин невыполнения распоряжений является отсутствие взаимопонимания между руководителем и
подчиненным. Чтобы взаимопонимание наступило, прежде всего необходимо, чтобы подчиненный знал тот
профессиональный язык, на котором менеджер отдает распоряжение. Уровень общей культуры и интеллектуального
развития работника должен быть достаточным для понимания того, о чем с ним говорят. Подчиненный должен пол.учить
достаточно полную информацию о задании. Тогда у него сформируется правильное представление о том, что и как надо
делать. Поэтому менеджеру следует логично излагать распоряжения. Непоследовательно изложенные мысли затрудняют
понимание. Кроме того, необходимо убедиться, что подчиненный сконцентрировал внимание на распоряжении, т.е. он
«слышит» руководителя.0
Таким образом, руководителю следует выполнять пять условий: 1) единство профессионального языка; 2) учет уровня
интеллекта; 3) полнота информации; 4) логичность (последовательность) изложения; 5) сконцентрированность внимания.
<■*
Интонация руководителя играет важную роль. Говорить следует вежливо и спокойно. Хамство может вызвать ответную
агрессивную реакцию. Понимание является необходимым, но не достаточным условием для выполнения распоряжения.
Первый «закон* управленческого общения: понять — это еще не значит принять. Первое условие принятия —
непротиворечивость того, что подчиненный должен сделать, его принципиальным взглядам, позиции на данный вопрос. В
противном случае менеджеру следует направить убеждение на устранение рассогласования во взглядах.
Второе условие принятия задания: подчиненный выполнит работу с большим желанием, если удовлетворит свой интерес,
потребность (материальную или духовную). Надо понимать, что спущенный сверху «интерес» далеко не всегда соотносится
с личной потребностью работника. Возможно, вы неверно представляете потребности подчиненного. Он может выполнить
задание только для того, чтобы удовлетворить чьи-то требования. Но будет ли этот процесс эффективным?
Покажите подчиненному, что действия, которые от него ожидаются, не противоречат его принципиальным взглядам и будут
способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Покажите работнику, что его личные интересы совпадают с
интересами членов его коллектива и с интересами самого дела (см. Ч. J, гл. 8).
Сформулируем кредо руководителя. Вы даете подчиненному задание и добиваетесь его понимания, но чтобы работник
принял вашу позицию и выполнил задание на «хорошо» и «отлично», показываете ему, что действия, которые от него
ожидают, не противоречат его принципиальным взглядам и способствуют удовлетворению каких-то его потребностей, т.е.
показываете исполнителю его «интерес».
Распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно, а от руководителя, т.е. в сообщении
руководителя имеется текстовая (что руководитель намеревался передать подчиненному) и персонифицированная
информация (т.е. информация о руководителе, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения). Эти
две «части» сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Возможна,
например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для
вас весьма авторитетен, даст вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае
персонифицированная информация положительная, а текстовая — отрицательная и более значима, поэтому общий результат
отрицательный.
Противоположная ситуация возникает тогда, когда разумную вещь подчиненному рекомендует человек, к которому у него
явно выраженное негативное отношение. В этом случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая —
положительная. Вполне возможно, что подчиненный последует рекомендации такого человека, но ему придется при этом
преодолеть некий психологический барьер, он может и просто не принять сообщение, т.е. отрицательная
персонифицированная информация более значима. Отвергается не текст сообщения, а личность сообщающего.
Второй «закон» управленческого общения гласит: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того
человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба или любовь),
и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально
отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).
Этот «закон» вытекает из природы самого человека, из особенностей его психологии, в соответствии с которой моральный
климат (система отношений) для него важнее климата физического (природного). Он являет собой содержание третьего
фактора (условия), обеспечивающего принятие подчиненным позиции своего руководителя.
Руководитель в процессе общения может использовать психологические приёмы формирования аттракции. Приемы
формирования аттракции т~ индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него
эмоционально положительное значение, помогают проникать в сферу бессознательного и определять положительное
отношение человека к источнику информации.
Прием «имя собственное» предполагает, что руководитель, обращаясь к подчиненному или коллеге, будет называть его по
имени и отчеству. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного.
Психологический механизм приема «имя собственное» следующий:
1.
Имя, присвоенное данной личности, сопровождает ее от первых дней жизни и до последних. Имя и личность
неразделимы.
2.
Когда к человеку обращаются, не называя его по имени, — это •обезличенное» обращение. В этом случае
говорящего интересует человек
не как личность, а лишь как носитель определенных служебных функций. Когда же к человеку обращаются и при этом
произносят его имя, а имя — символ личности, то таким образом вольно или невольно показывают внимание к данной
личности.
3.
Внимание к личности — это и утверждение данной личности. Каждый человек претендует на то, что он личность. И
когда наша претензия не удовлетворяется, когда кто-то ущемляет нас как личность, мы, конечно, это чувствуем.
4.
Если человек получает подтверждение, что он — личность, то это не может не вызвать^ у него чувства
удовлетворения.
5.
Чувство удовлетворения всегда сопровождается положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются
человеком.
6.
Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.
7.
Если некто вызывает у нас положительные эмойии, то он вольно или невольно притягивает к себе, располагает,
т.е. формирует аттракцию (притяжение, привлечение).
Чтобы использовать прием, выделите специально время, запомните имена и отчества ваших подчиненных и коллег.
Сформулируем профессиональное кредо менеджера: я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе
— производственная необходимость, поэтому при общении со своими подчиненными я буду как можно чаще произносить
вслух их имя-отчество.
Прием «зеркало отношения». Лицо — это «зеркало отношения». Люди очень редко контролируют и регулируют
«изображение» на своем «зеркале отношения». То, что изображено на вашем лице, чаше соответствует действительному
отношению к другому человеку, чем не соответствует.
Вместе с этим добрая улыбка обладает способностью чаще притягивать к себе, чем отталкивать. И наоборот, отчужденность,
холодность, беспристрастность скорее оттолкнут, чем притянут собеседника.
Психологический механизм притяжения улыбки таков:
1.
Большинство людей искренне и по-доброму улыбаются своим друзьям, а не своим врагам.
2.
Если при общении с нами у человека, как правило, доброе и приятное выражение лица, мягкая приветливая улыбка,
то скорее всего это сигнал: «Я — ваш друг».
3.
Друг — это единомышленник в каких-то значимых для нас вопросах, делах, или, по С.И.Ожегову, «сторонник»,
«защитник».
• 4. Одной из ведущих потребностей человека является потребность в безопасности, в защищенности. Друг — это тот
человек, который повышает защищенность, т.е. удовлетворяет одну из важнейших потребностей.
5.
Чувство удовлетворенности вызывает у человека положительные эмоции.
6.
Человек всегда стремится к тому, что (кто) вызывает у него положительные эмоции.
7.
Если некто вызывает положительные эмоции, то он вольно или невольно формирует аттракцию.
Отметим, что (как и при использовании других приемов) эффект указанного механизма не зависит от того, желает или не
желает наш партнер иметь эти положительные эмоции. Важно то, кто будет использовать этот прием.
Располагать к себе подчиненных — это служебная обязанность руководителей, продиктованная не инструкцией, а
производственной необходимостью. Использовать приемы для формирования аттракции — это тоже служебная обязанность
руководителя.
Руководство не обходится без наказания, но наказывая, следует привлекать. Наказание будет эффективным тогда, когда
провинившийся внутренне прочувствует свою вину, не только поймет, но и в душе согласится с вами, что действительно
совершил плохой поступок и внутренне примет ту меру наказания, которую менеджер объявит. Цель наказания состоит в
том, чтобы подчиненный принял позицию руководителя по данному поступку и выбранной мере наказания. Каждая
личность относится к себе с уважением. Поэтому осуждайте не личность, а поступок, совершенный ею.
Поэтому очередное профессиональное кредо руководителя: я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных
к себе — производственная необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными буду всегда иметь на лице
доброе и приятное выражение, легкую улыбку.
Прием «золотые слова» — это комплименты. Их ценность для слушающего обусловливается определенными
психологическими механизмами, не зная которые можно превратить комплимент в банальность. Комплименты — это слова,
содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Комплимент — один из приемов формирования
аттракции в служебных отношениях руководителя и подчиненных.
В основе механизма действия комплиментов лежит психологический феномен внушения. В эффекте внушения происходит
как бы «заочное» удовлетворение мечты, желания, потребности в совершенствовании какой-то своей черты. Фактически
потребность при этом не будет полностью удовлетворяться, но реальным будет ощущение удовлетворения, возникновение
на этой почве положительных эмоций.
Психологический механизм приема:
1.
Человек слышит в свой адрес приятные слова, представляющие небольшое преувеличение каких-то его
положительных качеств, т.е. комплимент.
2.
Если комплимент сделан по всем правилам, то возникает эффект внушения.
3.
Как следствие внушения — «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше.
4.
Как следствие удовлетворения потребности — образование положительных эмоций.
5.
Поскольку положительные эмоции вызваны вами, то это по общему механизму формирования аттракции
обусловливает его расположенность к вам со всеми благоприятными последствиями при выполнении им ваших
распоряжений.
Самый эффективный комплимент — комплимент на фоне антикомплимента себе. Использование этого комплимента
вызывает удовлетворение сразу двух потребностей человека. Первая — потребность в усовершенствовании какой-то своей
характеристики. Вторая —слова критики в свой адрес, усиливающие удовлетворение партнера в ситуациях, когда он относится к вам с антипатией. С помощью приема «золотые слова» вы сможете расположить его к себе, если будете соблюдать
правила применения «золотых слов»:
1.
«Один смысл». Комплимент должен отражать положительные, и только положительные качества данного
человека. В комплименте следует избегать двойного смысла, когда, например, данное качество у человека можно считать и
положительным, и отрицательным.
2.
«Без гипербол». Отражаемое в комплименте положительное качество должно i-fMCTb небольшое преувеличение.
3.
«Высокое мнение». Важным фактором в результативности этого приема является собственное мнение человека об
уровне развития отраженных в комплименте качеств.
4.
«Без претензий». Если сотрудник не стремится к совершенствованию данного своего качества и считает, что было
бы плохо, если бы это положительное качество было выражено у него сильнее, то делать комплименты по поводу этого
качества не следует.
5.
«Без дидактики». Это правило заключается в том, что комплимент должен констатировать, т.е. утверждать наличие
данной характеристики, а не содержать рекомендации по ее улучшению.
6.
«Без приправ». Последнее правило касается не самого содержания комплимента, а тех добавок, которые нередко
следуют за ним, т.е., делая комплимент, удержитесь от ложки дегтя.
Новое кредо руководителя: я знаю, что для любого руководителя располагать к себе подчиненных — производственная
необходимость. Поэтому при общении со своими подчиненными я буду как можно чаше делать им комплименты.
Противопоказаний к применению этого правила нет.
Прием «терпеливый слушатель» предполагает формирование у руководителя умения слушать, быть внимательным к
подчиненным, терпеливо выслушивать их предложения (замечания, жалобы и др.), не перебивать собеседника, всегда
дослушивать до конца. Речь идет о соблюдении общепринятых правил, нормы морали, этики, но время руководителя
ограничено. Поэтому руководитель должен непрерывно искать ответы на вопросы: сколько стоит время (именно сегодня,
сейчас), затраченное на общение с конкретным посетителем, следует ли тратить на это время, что можно потерять или
приобрести в результате встречи?
Целесообразно тратить время на терпеливое выслушивание подчиненного или коллеги, если это окажет заметное влияние на
работу и не нанесет ущерб другим важным делам. Насколько одно важнее другого — решать руководителю. Однако
помните, что, отказываясь выслушивать своих подчиненных, вы снижаете их творческую активность и подрываете авторитет
руководителя, обладающего демократическим стилем управления.
Психологический механизм приема «терпеливый слушатель» на подчиненного прост.
1.
Терпеливое и внимательное выслушивание подчиненного, обратившегося к менеджеру с тем или иным вопросом,
приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самовыражении.
2.
Удовлетворение этой потребности ведет к образованию положительных эмоций.
3.
Положительные эмоции подчиненный возвращает менеджеру в виде небольшого усиления симпатии к нему, т.е. в
виде возникающей или усиливающейся аттракции.
Если ценность — терпеливо выслушивать людей — вступает в конфликт с еще большей ценностью, тогда откажите
собеседнику, расположив его к себе. Поэтому руководителю необходимо разработать некоторые стандарты поведения
(фразы), с помощью которых он откажет работнику в беседе и одновременно вызовет у него положительные эмоции. Сложность этой задачи для руководителей — в необходимости отказаться от устоявшегося стереотипа поведения в подобных
ситуациях. Обычно сотруднику вежливо отказывают. Этого не достаточно. Начало и конец разговора нужно закончить на
положительных эмоциях партнера.
Это еще один психологический прием привлечения людей к себе, который руководитель может взять на вооружение.
Сформулируем его суть. Я знаю, что для любого руководителя располагать подчиненных к себе — производственная
необходимость, поэтому при общении со своими подчиненными я буду выступать в роли терпеливого и внимательного
слушателя.
Прямое общение может протекать в виде неофициального разговора между двумя лицами и в виде официальной встречи.
При всем отличии этих форм общения общим для них является необходимость установления двусторонней связи: человек
обязан уметь говорить и уметь слушать. От этого зависит эффективность общения людей. Психологи установили, что мы
многое слушаем, не слыша, и часто осознаем, что услышали звук, только после того, как он прекратился.
Прием «активный слушатель» является еще одним приемом формирования аттракции. Менеджер в общении не пассивно
воспринимает информацию, а пытается помочь партнеру раскрыть и решить проблему. При этом следует выполнять
некоторые правила:
1)
проявлять уважение к потенциальным возможностям собеседника, доверять ему и позволять идти своим путем
(иметь свое мнение);
2)
быть терпимым в чужому мнению и ошибкам;
3)
не сдерживать положительных эмоций, возникающих в процессе слушания;
4)
изменять подчиненных и их отношение к себе посредством активного слушания, поддерживая изменение
ценностей работника и коллектива, сопереживая партнеру, инициируя внимательное отношение коллег друг к другу,
создавая условия для формирования сплоченной команды.
Цель активного слушания — развитие личности подчиненного через
создание нового образа руководителя в глазах подчиненных, который не присваивает себе привилегию быть всегда правым,
не агрессивен, не увеличивает трудности в стремлении подчиненных приспособиться к организационному окружению,
помогает работнику на пути к переменам, не стремится насильственно изменить индивидуальность сотрудника, а
поддерживает атмосферу свободы, равенства, допустимости, доверия, согласия и тепла, т.е. направлен на создание
атмосферы, способствующей развитию инициативы и творчества.
Метод активного слушания рекомендует уйти от обычного стиля постановки задачи перед подчиненным, когда
руководитель пытается изменить его взгляд на вещи, заставить видеть их глазами руководителя. Он просит, убеждает,
бранит, воодушевляет, подбадривает — делает все, чтобы вызвать перемены в желательном для него направлении, но достигает этого редко, потому что навязывает свои представления об окружающем нас мире. Менеджеру трудно быть терпимым
и понять действия, отличные от тех, которые он ожидает. Если же он освободится от необходимости влиять и направлять
людей по своему пути, то получит возможность с пониманием выслушать и использовать инициативу работника как
наиболее влиятельный фактор для изменений.
Свободному выражению мнений может помешать высказанное руководителем критическое или одобрительное суждение.
Положительная оценка иногда так же встречается в штыки, как и отрицательная. Она может не позволить сказать об
ошибках, которые принесут неприятности, или о том, что избран неверный путь, хотя человек в него верит, или о его
некомпетентности.
Активное слушание требует, чтобы менеджер смог посмотреть на событие глазами подчиненного, увидеть, что он хочет
сообщить. Руководитель должен дать понять сотруднику, что событие рассматривается с его точки зрения, следовательно,
необходимо очень внимательно слушать говорящего:
■ понимать полный смысл сообщения, которое старается передать подчиненный, его содержание и эмоциональное
впечатление, сопровождающее сообщение;
•
обращать внимание на эмоции (переживания), которые часто важны, но скрыты;
•
замечать все реплики, так как истинное слушание требует, чтобы менеджер был в курсе некоторых видов
общения помимо словесного нужно замечать выражение лица, положение тела, движение рук и глаз, дыхание, модуляции
голоса.
Руководитель через активное слушание должен помогать подчиненному демонстрировать его мысли. Слушание вызывает
ответное слушание и помогает создать атмосферу взаимодействия, взаимного общения.
Понять другого человека гораздо труднее, чем кажется с первого взгляда, поэтому важно контролировать этот процесс. Это
можно сделать, отражая в своих, словах то, что имел в виду говорящий, судя по его словам и поступкам, а затем по реакции
говорящего уловить, чувствует ли он себя понятым.
Существуют барьеры на пути использования «активного слушания»:
1)
отсутствие искреннего интереса у партнеров. Если руководитель не проявляет интерес к говорящему или наоборот,
то состояние активного слушания разрушается;
2)
неспособность менеджера выполнить рекомендации, приведенные выше, т.е. неспособность глубоко чувствовать
переживания других, понимать суть того, какое значение для них имеет их опыт, видеть мир их глазами— он не сможет
активно воспринимать собеседника;
3)
привычка руководителя видеть и слышать только то, что он желает, и неумение освободиться от своих привычек и
увидеть ситуацию глазами подчиненного;
4)
отрицательные, враждебные проявления, обращенные против работника. Враждебность неприятна и губит
активное общение, превращая диалог в серию нападений и защитных мер;
5)
проявление руководителем слабости или некомпетентности неприемлемо и затрудняет двустороннее общение;
6)
недопустимы проявления в форме неуместных выражений, препятствующих общению, отрицательного, даже
враждебного отношения, самоуверенности, агрессивности, грубости и др.;
7)
собственные эмоции подчиненного или руководителя, воспринимающего общение как опасность, переводящие
активное слушание в необходимость слушать.
Эффективный способ разобраться с проблемами, которые стоят перед менеджером — прислушаться к себе, справиться с
возбуждением, волнением, унынием, т.е. справиться сначала со своими проблемами, а потом перейти к общению. Если
помехи возникли в процессе общения, следует каким-либо образом разрядить обстановку, возможно, прервать на время
слушание и отдохнуть, собраться с духом, мыслями, восстановить душевное равновесие. Это позволит уйти от подавления
собеседника и наладить активное слушание.
Организации активного слушания способствует сохранение монолитного коллектива. Когда руководитель выделяет из
коллектива определенную группу, ее члены часто становятся подозрительными, встревоженными. У них не удовлетворяется
в полной мере потребность безопасности. Это не противоречит индивидуальной заботе о каждом, если коллектив или группа
знает о равноправии отношений и уверена, что каждого выслушают, о нем позаботятся и посочувствуют ему. У отдельного
человека не должно возникать страха, что раскрывшись перед руководителем и группой, он столкнется с негативным
зосприятием. Уверенность делает работу подчиненного более свободной, творческой, а вклад полным.
Морально-психологическое состояние работника, его настроение влияют на производительность и качество работы.
Активное слушание направлено на улучшение человеческих взаимоотношений, формирование аттракции. Подтверждение
тому — результаты исследований Мичиганского университета, проведенных для Prudential Life Insurance Company,
сформулированных в виде семи открытий, относящихся к производительности и моральному состоянию. Производственные
группы с
высокой производительностью отличаются от групп с низкой производительностью следующими качествами:
•
меньше контролируются своими вышестоящими руководителями;
■
делают гораздо меньший упор на производительности как цели;
■
поощряют всех к участию в принятии решений — в центре их внимания — работник;
•
больше времени проводят в наблюдениях и меньше— в непосредственной производственной работе;
•
уверены в себе, в своей роли;
■
им известно их место в организации.
Таким образом, в Эффективных группах удовлетворяются такие моральные потребности и интересы (см. Ч. 11, гл. 5), как
отождествление с организацией, удовлетворение от работы и служебного положения. Эффективный работник обладает
некоторой степенью свободы и имеет некоторую возможность принятия самостоятельных решений в отношении работы, его
воспринимают как личность, а не как винтики в машине, он имеет поддержку в сфере самоопределения, самовыражения,
чувства собственного достоинства. Поэтому менеджер, большую часть времени уделяющий контролю, наблюдению и
человеческий отношениям, более эффективен.
Максимум творчества — это путь развития личности в организации. Организация, закрывающая для человека пути к
активному творчеству, не может рассчитывать на процветание, но постепенно будет терять творческих людей, она не будет
развиваться, се ждет упадок.
Для повышения производительности труда творчество и производственные достижения людей являются основным,
богатейшим источником энергии. Различие между максимальной производительной способностью людей и тем выходом,
который реализуется в организации, поистине огромен. Максимапьные возможности будут ближе к реализации, если дать
свободу побуждениям, которые существуют в человеке, нежели пытаться воздействовать извне. Это особенно важно вновом времени и возможно при активном слушании, уважении к человеку и понимании его.
Руководитель самостоятельно, по внутреннему убеждению должен принять для себя решение о необходимости выслушивать
свой персонал. И чем более высокий пост занимает менеджер в организации, тем больше должно быть внимание (забота) его
к проблемам человеческих отношений просто потому, что работает менеджер только с людьми. Отношение к людям
полностью отличается от отношения к продукции и процессу производства, и менеджер должен вырабатывать в себе новые
качества, соответствующие этим целям. В достижении, развитии этих новых качеств первый важный шаг — развитие умения
слушать свой персонал. Кроме этого, менеджеру следует совершенствовать свои возможности замечать реплики, поданные
без помощи слов, и отточить способности к их «переводу», признать важность бессловесных подсказок в процессе понимания сообщения целиком, обращать внимание на мимику, жестикуляцию, так как человек, выражая эмоции и побуждения,
часто находится именно на несловесном уровне и передает свое отношение мимикой и паралин-. теистическими
проявлениями.
Прием «личная жизнь» — это проявление интереса со стороны менеджера к личной жизни подчиненных (не переступая
этические нормы). Тем самым он может расположить к себе подчиненного. Известно, что если с человеком повести разговор
в русле его личного интереса (непрофессиональные интересы, «хобби», увлечение какой-либо идеей, любовь к обсуждению
какой-либо проблемы, тяга поговорить на какую-нибудь тему), то это, как правило, вызывает у него повышенную
вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. Таким образом, используя прием «личная жизнь»,
можно сформулировать новое профессиональное кредо руководителя — стремление интересоваться внеслужебными
увлечениями, личными заботами и интересами подчиненных и использовать эти знания в интересах производства.
Приемы аттракции помогают менеджеру повысить эффективность руководства. Они относятся в большей степени к устному
общению, но применимы и уместны в письменном общении. Зная психологические механизмы их влияния, менеджер может
постоянно, систематически, преднамеренно, осознанно, целенаправленно влиять на подчиненных, понимая, на что
направлено воздействие и что при этом с подчиненным происходит.
Задание
Приемами аттракции нельзя пользоваться, не запомнив их. Необходима тренировка, приобретение навыков их использования
в результате заучивания и в практике общения.
Разработайте самостоятельно схемы (модели) общения с коллегами и подчиненными, используя приемы аттракции.
Рекомендуем строить не отвлеченные схемы, а направленные на конкретных людей. Апробируйте их. Проанализируйте
реакцию и поведение партнера по общению. Отметьте, применяет ли ваш партнер приемы аттракции.
Каждое распоряжение имеет содержательную часть и форму, в которой оно преподносится подчиненному. Это важный
момент общения.
Содержание распоряжения важно, но не меньшее влияние на эффективность исполнения влияет форма распоряжения.
Поэтому необходимо использовать правильные формы общения при передаче распоряжений:
1)
вежливая форма распоряжения, т.е. ее позитивный эмоциональный знак;
2)
сочетание эмоциональной окраски общения с наработанными стандартными формулировками, словесными
блоками, штампами, если
гони способствуют эффективному решению поставленных задач;
3)
выдача устных распоряжений в форме личной потребности, если Нет подмены общественной потребности личной;
4)
неперсонифицированная форма распоряжений, т.е. отдавая устные распоряжения, исключать из лексикона личные
местоимения «я», «мне» и т.п.;
5)
форма совета, которая несет положительный эмоциональный заряд (с человеком советуются, следовательно,
признают его компетентность, знания, авторитет, а это способствует возникновению у него
положительных эмоций самоуважения, обусловливает позитивное отношение к менеджеру и затрудняет отказ от задания);
6)
вопросительная форма отдачи устных распоряжений, которая затрудняет отказ;
7)
«атака», когда менеджер явно ожидает сопротивления, но перед атакой следует подготовить позиции, вызвать у
подчиненного (независимо от его желания) положительные эмоции, чтобы ему было труднее отказаться от задания.
Задача руководителя — убеждать подчиненных. Поэтому в деловом общении руководитель должен быть приветливым,
жизнерадостным, в меру веселым, бодрым, целеустремленным, уверенным в себе и начатом деле. Его не должны посещать
уныние и гнев. Вспомните А.С.Пушкина:
. «Если жизнь тебя обманет.
Не печалься, не сердись!
•
В день уныния смирись:
День веселья, верь, настанет.
Сердце в будущем живет;
Настоящее уныло: ,
Все мгновенно, все пройдет:
Что пройдет, то будет мило».
Задание
Продолжите разработку моделей вашего общения с партнером на основе метода аттракции применительно к нескольким
«стандартным» ситуациям:
1.
Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который позитивно относится к вам и заданию.
2.
Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который позитивно относится к вам, но по каким-то причинам
{выберите самостоятельно эти причины) противится выполнению заданию.
3.
Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который находится в оппозиции к вам, но считает задание
разумным.
4.
Вы (руководитель) выдаете задание подчиненному, который негативно относится к вам и заданию.
Во всех случаях руководителю необходимо добиться выполнения задания на «отлично» и сохранить удовлетворительный
морально-психологический климат в коллективе или улучшить его. Проанализируйте созданные модели. Проверьте в практике
вашего общения действенность приемов аттракции.
ГЛАВА 2
ПИСЬМЕННЫЕ ФОРМЫ ОБЩЕНИЯ
Исследования показывают, что на общение при помощи письма и печати затрачивается примерно в 3 раза меньше времени,
чем на устные формы. Очень часто письменные формы общения оказываются наиболее продуктивными. Менеджеру
приходится много писать и читать. Чтение-составляющая письменного общения. Эффективное чтение важно и базируется на
ряде организационных подходов.
1.
Выделение цели чтения. Существуют по крайней мере три цели чтения: для выработки управленческого решения
и последующего действия; для получения информации; для обучения.
Целый ряд письменных источников (письма, доклады, служебные записки, рекомендации, отчеты и др.) требуют принятия
каких-либо управленческих решений и действий. Часто обработать всю информацию, требующую принятия решения,
руководителю не по силам (ограничение по времени), поэтому он адресует эти письменные источники своим заместителям,
подчиненным без комментариев, делегируя им полномочия в принятии решений, или с краткими указаниями, определяя
общее направление действий. Часть источников руководитель читает тщательно и полностью, а затем самостоятельно
принимает решение.
Чтение для информации характерно для повседневного поиска необходимых для работы сведений и материалов. Оно,
подчас, требует больших затрат времени, поэтому особенно важно научиться сортировать информационные источники по
степени важности.
Чтение для обучения — это целенаправленная попытка получить новые знания.
2.
Организация процесса чтения. Первое условие эффективного чтения — концентрация внимания на тексте. Если вы
заметили, что перестали воспринимать прочитанное, то следует остановиться, отдохнуть или переключиться на иную
деятельность. Кроме этого, необходимо отделять второстепенные бумаги от тех, которые требуют пристального внимания.
Следует научиться быстро выделять основную суть письменного сообщения. Тщательной проработке текста помогают
беглый просмотр всего материала и последующее отбрасывание ненужной информации, выделение части материалов для
детального изучения (отдельных разделов и вопросов), которые особенно важны (разметка текста), составление заметок и
обобщений. Все это способствует принятию решения.
3.
Быстрое чтение (системы скорочтения).
Важная часть работы руководителя — чтение корреспонденции. Исследования показали, что на это у директоров уходит 5%
времени, у главных инженеров — 7%, у заместителей директоров — 6%. На первую половину дня падает только четвертая
часть этого времени. Обычно руководители утром подписывают исходящую корреспонденцию. Поступающей почтой
вплотную они занимаются во второй половине дня, а точнее, после основного рабочего времени. Такое распределение
времени нерационально. Почта
приходит в первой половине дня и лежит без движения по существу до следующего утра. Это замедляет решение многих
важных вопросов. Поэтому руководитель должен позаботиться, чтобы входящую корреспонденцию распределял секретарьреферент, оставляя для директора самую важную.
Особую роль в управлении играет деловая переписка, ведущаяся по определенным .правилам, которые касаются служебных
и личных писем. Требования, которые предъявляются к содержанию служебных и личных писем, общие — ясность,
точность, краткость и'убедительность. Информация должна быть понята адресатом так, как того хочет отправитель. Письмо
не должно содержать общих положений и лишних деталей. Точные факты, четкие формулировки и аргументы призваны
сократить письмо, заинтересовать и убедить адресата. Очень важно заранее продумать, какие вопросы могут возникнуть у
адресата по ходу чтения письма, и постараться на них ответить. Писать следует как можно проще, высокопарные и
витиеватые выражения'в письме возможны -долько в рамках принятых этических норм вежливого обращения.
Любой документ должен иметь несколько обязательных позиций:
■
титул, инициалы, фамилия и адрес адресата;
■
обращение, указывающее официальный или (и) почетный титул адресата, в том числе, если адресатом" является
комиссия, совет и т.п.;
•
комплимент, в данном случае — выражение вежливости в конце документа, которое меняется в зависимости от
характера документа (часто используются формы: «С глубоким уважением... Искренне Ваш...»);
•
подпись, удостоверяющая документ; - дата (обычно день, месяц и год);
■
место написания документа;
•
фамилия, титул и адрес отправителя (часто указывается только на конверте).
Кроме того, общеприняты следующие правила:
1.
Служебные письма пишутся на чистом бланке или листе бумаги только на его лицевой стороне.
2.
Длинные письма писать не принято, но если письмо больше одной страницы, то в конце листа нужно поставить
«продолжение следует» («continued over»).
3.
Каждая страница, кроме первой, нумеруется арабскими цифрами.
4.
Служебные письма печатаются на машинке (принтере компьютера), ширина поля с левой стороны должна быть не
менее 2 см. Сам текст письма печатается через 2 или 1,5 интервала. Абзац с крайней строки — 5 интервалов, а обращение к
адресату пишется без абзаца.
5.
Исходящая информация официального характера не должна содержать каких-либо пометок, инициалов
машинистки, номеров телефонов и т.д. Какие-либо пометки допустимы на 2-м или 3-м экземпляре письма, который остается
«в деле» отправителя.
6.
В тексте не допускаются подчистки, исправления.
7.
Конверты должны быть соответствующего размера.
8.
Резолюции на всех видах входящей корреспонденции делаются карандашом, либо на отдельных листах и
подкалываются.
9.
Письмо складывается текстом внутрь. Наиболее важные деловые
письма желательно не сгибать, а посылать в больших плотных конвертах. Менее официальные — можно складывать.
10. Если вы посылаете поздравительные открытки, следует помнить о том, что ставить одну подпись принято лишь на
официальном поздравлении. Личная открытка должна содержать хотя бы несколько строк.
И. На телеграфный запрос необходимо дать ответ до истечения 3-х дней. На письмо — до 10 дней. Если запрос требует
подробного рассмотрения, то в течение 3-х дней следует сообщить, что письмо принято к сведению, и дать окончательный
ответ в течение 30 дней.
Наиболее распространенная формы обращения к адресату — Уважаемый..., Уважаемая....' Запятая после обращения
придает письму будничный характер, знак восклицания — особое значение. Можно использовать и другую форму:
Глубокоуважаемый...! — когда письмо адресуется, например, на имя известного ученого, специалиста или общественного
деятеля. Уважаемый коллега,... — такая форма обращения уместна в письмах между людьми одной профессии. Более
.эмоциональный оттенок носит выражение: Дорогой коллега.'... Совершенно нейтральный тон письма сохраняется в том
случае, когда письмо начинается просто: Коллега...
Если в обращении указывается имя и отчество, а фамилия не называется, то обращение приобретает более личный характер.
Включение в формулу обращения фамилии адресата придает письму вежливо-официальный характер.
Уважаемые господа.'... ~ такая форма обращения оправдана в переписке общественного характера. Эта же форма является
формой гражданского обращения, принятой в нашей стране: в единственном числе она может быть применена в письме,
адресованном любому конкретному лицу, без указания его имени и отчества.
В ряде случаев письмо может начинаться без обрашения. Оно восполняется внутренним адресом: Директору господину...
Председателю правления г-ну... Сокращение г-ну — принятая форма обращения в письме. Она не считается нарушением
этикета, если в обращении не указаны имя и отчество адресата или его инициалы, но при этом перед фамилией поставлены
«г-н» или полностью «господин», например: Уважаемый г~н Воронов!, Уважаемый г-н Егоров М. X.! При подготовке
письма-ответа выбор формы обращения облегчается тем, что можно посмотреть, как адресат именует себя сам.
Заканчиваться деловое письмо может выражением благодарности, надежды на дальнейшее сотрудничество, изъявлением
готовности к совместной работе, пожеланием успехов. Подписи могут предшествовать слова: С уважением... или С глубоким
уважением...
В практике служебной переписки большое распространение получает ныне стандартизация писем. В известной мере это
применимо и к личной переписке. Стандартизация предполагает, что по каждому из типов писем, которые приходится
писать, надо постараться найти наиболее рациональную форму, создавая, таким образом, своего рода «письмовник»
служебных и личных деловых писем и писать письма, пользуясь такими «моделями».
Задание
Выберите любую производственную тему, адресата и составьте официальное письмо, а затем ответ на него.
ГЛАВА 3
ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР
Можно выделить два типа деловых разговоров. Первый носит информационный характер, цель его — получение
информации. Он может быть односторонним, когда в получении информации заинтересована одна сторона, и двусторонним,
когда в этом заинтересованы оба собеседника. Второй тип делового разговора — дискуссионный. В ходе него каждая из
сторон отстаивает свою точку зрения. Такое деление деловых разговоров имеет практическое значение, определяя их
подготовку и проведение.
На практике, как правило, к деловому разговору не готовятся, надеясь на свой опыт и эрудицию. Между тем
предварительная подготовка — это первое условие эффективности делового разговора обеспечивающая полноту обсуждения
вопроса, правильность выбора аргументов, которые необходимы для защиты отстаиваемой точки зрения, готовность к учету
и изменениям мнений, которые могут возникнуть в ходе разговора.
Предварительная подготовка поможет составить представление о времени, которое потребуется для решения всех вопросов,
но следует помнить, что оптимальная продолжительность делового разговора — 40— 45 мин. Подготовка разговора
начинается с определения его целей. Установите, что именно необходимо узнать по ходу обсуждения. Если цель —
получение информации, то составьте подробный перечень данных, подлежащих выяснению, и заранее сформулируйте
вопросы, которые необходимо задать собеседнику.
Дискуссия требует подготовки нужных аргументов, четких формулировок и подробного плана, продуманного до мелочей.
Подготовка — это попытка взглянуть на обсуждаемый вопрос глазами своего оппонента и проанализировать возможные
варианты ответов на возражения, ожидаемые со стороны собеседника. Следующий этап подготовки делового разговора —
определение перечня вспомогательных материалов {справочников, официальных документов, схем, таблиц и т.п.),
необходимых для иллюстрации положений, доказательств и обоснований.
Моделируя предстоящий деловой разговор, нужно учесть профессиональный уровень собеседника и черты его характера.
Подготовленный план (сценарий) делового разговора лучше всего иметь в письменном виде, в ходе самого разговора он
должен быть под рукой.
Техника делового разговора — это ряд правил и приемов, позволяющих сделать деловой разговор более эффективным, к
которым можно отнести:
• определенность, подразумевающая четкое и краткое определение предмета обсуждения, уточнения его целей,
формулировки обсуждаемых положений и возможных вариантов решений, из которых может быть сделан выбор. Для
предотвращения терминологической дискуссии рекомендуется заранее уточнить понятия и термины;
■
обоснованность предполагает возможно более полную аргументацию и доказательство предлагаемой точки
зрения, логически верную систему построения этих доказательств;
•
последовательность в защите своего мнения. Нельзя выступать то «за», то «против» одних и тех же положений.
Противоречивость в оценках явится для оппонента прямым доказательством слабости вашей позиции;
•
внимание к доказательствам и доводам собеседника {умение терпеливо слушать);
■
анализ и объективная оценка доводов собеседника, выделение сущности защищаемых им положений,
старательное отделение фактов от мнений и суждений;
•
соблюдение общепринятых этических правил и норм поведения {этика делового разговора). Тон разговора
должен быть спокойным, доброжелательным и свидетельствовать о полном уважении к собеседнику.
Важным этапом является анализ результатов делового разговора. Следует взять за правило проанализировать состоявшийся
деловой разговор, просмотреть и уточнить записи, так как по прошествии нескольких дней они могут стать во многом
непонятными, оценить итоги, обсудить результат и принятое решение.
Организация деловых разговоров по телефону предусматривает: анализ причин нерациональных трат времени;
упорядочение телефонных разговоров; выделение вопросов, которые могут обсуждаться по телефону, и отсеивание
вопросов, которые нельзя обсудить и решить по телефону {требуется непосредственный контакт или письмо);
использование техники записи телефонных номеров, чтобы их можно было найти в любой момент без затрат времени;
подготовку содержания телефонного разговора; правильный выбор времени для звонка.
Небезразлична форма обращения по телефону. Непреложное правило — не пытаться выяснить, кто именно снял трубку, а
сразу же отрекомендоваться самому или назвать того, кого следует пригласить к телефону. Если вы звоните человеку, с
которым вам уже приходилось встречаться, но который может не помнить вас, то нужно кратко напомнить о последней
встрече. Это облегчит психологический контакт, избавив собеседника от необходимости признать, что у него не слишком
хорошая память. Начиная разговор, важно как можно быстрее перейти к делу.
Телефонный разговор должен быть предельно лаконичным. Неумение четко изложить свои мысли и выслушать доводы
собеседника, невыдержанность и излишняя эмоциональность могут свести на нет результаты телефонного разговора. Если
разговор принимает неожиданный характер, правильнее всего дать понять, что вы готовы вернуться к нему еще раз после
соответствующей подготовки.
Задание
Попробуйте научиться искусству вести беседу, добиваться результата в деловой беседе. Подготовьте и проведите один или
несколько телефонных разговоров. Беседа должна быть интересной для собеседника и активизировать беседу можно ее содержательностью и формой.
Она облегчается, если перед собеседником поставлены конкретные вопросы. Позаботьтесь обо этом. Правильная постановка
вопроса делает обсуждение свободным и откровенным, позволяет подойти к теме с любой точки зрения, более четко
сформулировать идеи, мнение или опыт, помогает Достигать более полного понимания, выявлять важные факты, делать
правильные выводы, находить эффективные решения. Беседа плодотворна в том случае, если вы и ваш собеседник в
состоянии принять активные меры по реализации высказанных идей.
Как было сказано выше, продолжительные телефонные разговоры не облегчают решения вопросов. Поэтому вам необходимо
правильно построить телефонный разговор, вести его вежливо и спокойно, не прерывая собеседника, не допускать резкости
тона и раздражительной реакции; не звонить в те часы, когда абонент занят срочной работой или проводит совещание. Если
по ходу беседы требуется дать справку, лучше не сковывать внимание собеседника°долгим ожиданием, а предупредить его,
что подготовка ответа потребует некоторого времени. По возможности, сообщите — через какой промежуток времени вы
перезвоните и, подготовив материал, позвоните вновь.
Стремясь сократить сроки разговора и повысить его эффективность следует готовить любой разговор (возможно, в форме
тезисов): выделить цель разговора; результат, который вы желаете достичь; предусмотреть возможные реакцию и аргументы
собеседника; продумать доводы, которые помогут убедить собеседника; подготовить необходимую для разговора справочную
информацию, а также ручку, бумагу для записей и, при необходимости, дополнительные средства для передачи информации,
как факс, ЭВМ, телетайп и др.
Структура телефонной беседы может выглядеть следующим образом:
1)
взаимное представление (15-25 сек.). Необходимо по возможности быстро ответить на звонок, соответствующим
образом представиться, назвав свою фамилию и подразделение. Если звонок внешний, то необходимо упомянуть название
фирмы. Собеседник (инициатор разговора) также должен представиться, назвав фамилию и место работы. Если этого не
сделано, то попросите его представиться. Необходимость в представпении существует всегда, но не требуется подробно
представляться знакомым (начальству, партнерам и коллегам);
2)
введение собеседника в курс дела (35-45 сек.). На этом этапе следует в сжатой и ясной форме изложить суть вопроса
и как вы видите его решение, или спросить совета у собеседника. В этой части разговора приводится справочная
информация, которая необходима для обсуждения и принятия решения, например, справка об ассортименте и ценах товаров,
если обсуждаются условия их поставки или закупки;
3)
обсуждение ситуации (10-45 сек.) — это взаимный поиск решения и, возможно, принятие решения по обсуждаемому
вопросу;
4)
заключительное слово (15-25 сек.) — итог разговора, уточнение достигнутых договоренностей (вы должны обязательно
убедиться в том, что собеседник понимает принятое решение точно так же, как и вы}, достижение новых договоренностей о
времени следующих переговоров и, если возможно, о их тематике;
5)
прощальное приветствие.
ГЛАВА 4
СОВЕЩАНИЕ
Совещание и заседание — одна из форм управления. За сравнительно короткий отрезок времени большое количество людей
получают информацию, задание, происходит обмен опытом, выявляются пути наиболее рациональных решений. Собрания,
заседания служат и формой обратной информации — снизу вверх.
Каждое совещание, как и любая деловая беседа, имеет определенную цель — принятие конкретного решения. Поэтому
необходимо, чтобы вся процедура совещания и обсуждаемые вопросы были тщательно подготовлены, а варианты решения
проработаны. Сложные вопросы требуют привлечения к подготовительной работе специалистов, выполнения
многосторонних согласований готовящихся решений.
На первом этапе подготовки совещания определяют его цель, решают, какие конкретные положительные результаты оно
может дать, какую пользу извлечет для себя каждый его участник. Поэтому, с одной стороны, не следует созывать
совещание по вопросам, которые можно решить самостоятельно, с другой — рекомендуется приглашать на совещание
только тех людей, без кого оно окажется неэффективным, т.е. вызвать представителя той службы (подразделения), которая
играет существенную роль в решении вопроса. Состав участников следует ограничивать. Психологи считают, что полезный
обмен мнениями возможен лишь тогда, когда в нем участвуют 7—9 человек.
На еженедельные оперативные совещания целесообразно выносить те вопросы, которые не удалось решить в рабочем
порядке. Тщательная подготовка помогает сократить длительность совещания, поэтому вопросы, подлежащие обсуждению,
целесообразно расчленять на составляющие их элементы. Подробная повестка дня, как показывает опыт, часто обеспечивает
значительную экономию времени.На многих совещаниях возникают разногласия, потому что люди говорят о разных вещах.
Нужно точно формулировать вопросы. Желательно, чтобы участники совещания ознакомились с повесткой дня заранее и
успели составить собствен| ное мнение по обсуждаемому вопросу.
Очень важно выбрать наиболее целесообразную последовательность
F рассмотрения вопросов, исходя не только из деловых критериев, но и из психологических. Начинать лучше всего с той
проблемы, решить которую легче всего. Достигнутый таким образом «успех» подбодряет участников
I совещания. Целесообразно выделить вопросы, которые могут вызвать оживленную дискуссию, и подумать, как придать
этой дискуссии нужное направление.
Социологические исследования показали, что на первые четыре часа
i рабочего дня приходится 50% всех дневных совещаний и заседаний. В первые два часа работы проводятся и так
называемые «оперативки». Присутствует на них большинство руководящего состава предприятия и длятся
они нередко по два-три часа. Придя с совещания, руководители в свою очередь собирают для информации
непосредственных исполнителей. И так далее.^Однако существует мнение, что для большинства Совещаний и делового
обмена мнениями подходящее время — вторая половина рабочего дня.
Следует решить вопрос: нужен ли доклад? Он не обязателен, если можно ограничиться тем, что председательствующий
кратко сформулирует суть вопросов, поставленных на обсуждение. Рекомендуется строго ограничивать совещания во
времени. Опыт показывает, что совещание наиболее продуктивно, если оно длится не более двух часов. Если без доклада не
обойтись, то докладчику целесообразно давать не более 20-30 минут, в прениях — 5-7 минут. Да и устные доклады не всегда
нужны. Их могут заменить письменные тезисы, заранее розданные участникам совещания. С их обсуждения и начинается
тогда обмен мнениями. Экономится время и повышается продуктивность совещания. °
В докладе необходимо ставить те вопросы, которые волнуют участников собрания, совещания. Он не должен изобиловать
цифрами, фак-там,и, примерами: множество их притупляет внимание слушателей. Примеры и факты нужны только такие,
которые носят общий характер, отражают картину в целом. Докладчикам лучше всего пользоваться тезисами.
Если на обсуждение ставятся важнейшие вопросы, следует размножать тексты докладов, проект постановления и заранее
раздавать (рассылать) их участникам.
Планирование совещаний целесообразно начинать с решения следующих вопросов:
■
определение типов совещаний;
•
разработка рациональной месячной (недельной) структуры совещаний;
■
разработка процедур проведения совещаний с указанием круга участвующих должностных лиц;
■
регулярная оперативная информация заинтересованных лиц о выполненных и ведущихся работах;
•
оперативная оценка качества выполненных и выполняемых работ;
•
регулярная консультация родственных по профилю работы специалистов.
Методы организации совещаний разнообразны. Например, разработан метод совещаний без докладчика — доклад или
тезисы размножены и розданы заблаговременно. Сразу начинается обмен мнениями по существу, причем люди успевают
обдумать свои позиции, подготовиться. Есть и другие методы, например «мозговая атака». Участники совещания высказывают свои конструктивные предложения, соблюдая определенные правила. Предложения стенографируются и затем
тщательно изучаются экспертами, которые отбирают рациональные идеи.
Существует несколько признаков, которые определяют тип совещания: по времени — разовое, эпизодическое, постоянно
действующее,
регулярное, периодическое; по кругу участников — внутреннее с участием специалистов только одной организации,
отраслевое с участием специалистов целого ряда родственных организаций; по характеру — учебное (конференция), цель
которого — дать участникам необходимые знания и повысить их квалификацию; информационное, .необходимое для
обобщения сведений и изучения различных точек зрения на возникшие проблемы; разъяснительное, в ходе которого
руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой им хозяйственной политики и неизбежности
принятых мер; проблемное совещание собирается для того, чтобы выработать метод решения существующих проблем.
Ныне, когда все шире распространяется коллегиальный стиль руководства, совещания последнего типа приобретают все
большее значение и созываются все чаще. Это требует от руководящих работников перехода от интуитивных к научным
методам руководства дискуссией, чтобы обеспечить высокую эффективность совещаний.
По форме проведения наиболее распространенный тип совещания — обычное (последовательное). Схема его проведения:
председатель представляет докладчиков, которые поочередно излагают свой материал. Вопросы, рассматриваемые
докладчиками, касаются одной и той же области, но слабо связаны между собой, между докладчиками не существует особой
координации. Вопросы каждому докладчику задаются сразу же после его выступления.
Другой тип совещания — диспут, когда от 5 до 7 экспертов приглашают принять участие в дискуссии на определенную
тему. Эти совещания строятся по такой схеме: 3-4 официальных (т.е. приглашенных) участника делают короткие сообщения
по теме диспута. Остальные официальные участники также выступают по 3-5 минут. Затем открывается общая дискуссия.
Время выступления ограничено t5 мин. Совещание идет динамично, в темпе. Руководитель диспута (председатель) строго
придерживается основной цели диспута. Даже короткие замечания должны соответствовать общей тематике. В заключение
диспута официальные участники отвечают на вопросы, а председатель совещания подводит итоги.
Тематическое совещание организуется следующим образом: заранее отбираются 3-4 ведущих докладчика, которые в своих
выступлениях затронут различные аспекты рассматриваемой проблемы. Они готовят на 5— 10 мин. вступительные
замечания, относящиеся к их части программы совещания. Эти докладчики являются руководителями проводимых в рамках
общего совещания групповых тематических совещаний, которые длятся около часа. Затем руководители групп представляют
общему совещанию свои выводы, решения, рекомендации и проводится общее обсуждение. Результатами его могут быть
конкретные рекомендации по рассматриваемым вопросам.
Совещания по профессии. Этот тип, подобно предыдущему, имеет Центральную тему. Совещание дает его участникам
возможность обсудить в узком кругу специалистов важные профессиональные проблемы.
Руководителям не следует отрывать своих сотрудников и тратить самим утренние часы на контрольно-аналитические совещания оперативного характера. Как свидетельствует опыт, эти часы
наиболее продуктивны для обдумывания генеральных проблем со своими заместителями, ближайшими помощниками или
главными специалистами. Такие совещания надо ограничивать по числу участников (7—9 человек) и во времени (час-два).
Но предложениям и замечаниям, высказанным на собраниях и заседаниях-, заводятся контрольные карточки. Необходимо,
чтобы вес, кому положено, знали ответственных лиц, которым поручается контроль за выполнением принятых
постановлений и решений.
Целесообразно заранее информировать участников совещания о времени его начала и окончания, чтобы сотрудники могли
планировать своё рабочее время до совещания и после него. Проведение совещания — это достаточно сложный процесс
общения. В начале совещания необходимо определить регламент на рассмотрение отдельных вопросов повестки дня, а
также рассказать собравшимся о реализации ранее принятых решений. В ходе совещания важно не упускать из виду его цель
и принимать все меры к ее достижению. Поэтому нельзя сводить совещание к критике, установлению виновных, к взаимным
обвинениям и ожесточенным спорам.
Руководитель совещания должен следить, чтобы участники соблюдали повестку дня, говорили по существу обсуждаемого
вопроса. Каждому участнику следует высказываться предельно кратко и ясно, не спорить по мелочам, при срыве
выполнения задания не оправдываться, а сообщить о принятых мерах для исправления создавшегося положения. Особо
сложные проблемы полезно иллюстрировать наглядными материалами.
Руководитель должен заранее обдумать и помнить в ходе совещания, какие черты характера участников совещания могут
проявиться в процессе обсуждения и как следует на них реагировать. Например, в течение полуторачасового совещания с
участием 9 человек каждый из них может говорить по 5—10 мин., а остальное время — слушать. Это обстоятельство тяготит
«говорунов», но удовлетворяет «молчунов», хотя, последнее особенно невыгодно для руководителя, так как их мнение
может оказаться ценным. Поэтому необходимо заранее продумать, как добиться, чтобы включить в обсуждение проблем
инертных инемногоречивых, но обезопасить себя от многословия речистых.
Организовать активное слушание достаточно сложно, так как, чтобы слушать и понимать, человеку необходимо непрерывно
прилагать усилие для поддержания должного внимания к словам говорящего, понимания и анализа того, что говорит
выступающий. Этот процесс требует умственного напряжения. Поддерживать непрерывное внимание к говорящему для
многих оказывается нелегким делом по целому ряду причин. Человек может отвлечься. Отвлечь его внимание может
наружность говорящего, голос, произношение, все то, что не совсем обычно для слушающего. Нарушить восприятие мысли
может высокая скорость умственной деятельности, так как мы думаем в 4 раза быстрее, чем говорим. Когда кто-либо
говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего. Если восприятию мешает антипатия к чужим мыслям, то трудно заставить себя следить за ними.
Руководителю надо учитывать избирательность внимания и потребность реплики, эффективно преодолевать физические
помехи слушания, температуру в комнате, шум, усталость. Надо научиться самому и научить подчиненных превозмогать
умственные помехи, препятствующие правильному восприятию чужих идей: безразличие, предубеждение, озабоченность,
реакцию на слова с эмоциональной окраской, напряжение.
Опытный собеседник, докладчик принимает во внимание и эффект отвлекающих привычек слушателей, затрудняющих
установление контакта с выступающим: внимание к недостаткам в наружности, голосе, речи говорящего или в его манерах;
слушание выступающего, не глядя на него; активную реакцию на незначительные отвлекающие моменты, такие, как
шарканье ногами, кашель и т.д.; поспешную оценку темы, поспешный отказ от усилий слушать выступающего;
отрицательные эмоции в случаях, когда выступающий выдвигает противоречивую мысль или использует в речи слова,
вызывающие отрицательные ассоциации; показное внимание в случаях, когда на самом деле голова отвлечена иными
заботами; детальное конспектирование.
Помогает сконцентрировать внимание активная поза слушающего, устойчивая сосредоточенность, умение анализировать
тезисы собеседника в процессе слушания, постоянная готовность слушать выступление до конца.
'
Коллегиальность требует, чтобы руководитель убеждал подчиненных в правильности своего мнения, не навязывая его,
учитывая, что не каждый работник решится критиковать точку зрения руководителя.
На совещании нужно говорить просто и убедительно, облекать выводы в доступную пониманию форму, предлагать
обоснованные и полезные идеи. План выступления должен содержать четкую формулировку основного положения,
доказательство обоснованности идеи с соответствующими пояснениями о ее полезности, всех преимуществ и имеющихся
недостатков, объяснением их причин и заканчиваться кратким итогом основной мысли.
Деловая игра «совещание»
Подготовка и проведение делового совещания.
К основным этапам подготовки делового совещания относятся: 1) принятие решения о проведении совещания; 2) определение задач и
перечня вопросов, которые следует обсудить; 3) формирование повестки дня; 4) подбор участников и их ознакомление с материалами
совещания; 5) установление регламента, времени начала и окончания совещания; 6} подготовка доклада и проекта решения; 7) оснащение
помещения, в котором будет проводиться совещание, всем необходимым.
Решение о проведении совещания обосновывается целесообразностью принятия коллегиального решения или обмена информацией на
совещании, исходя из оценки полезности совещания в сложившейся ситуации. Затем формируют повестку дня совещания, устанавливая
перечень вопросов, планируемых для обсуждения, их последовательность в зависимости от степени срочности их решения и
предлагаемые затраты времени на обсуждение каждого из них. На одном совещании решают вопросы, которые по
содержанию вызывают интерес у всех участников, При этом количество участников не должно снижать качество принимаемых
решений.
Задачи совещания обычно определяет руководитель. Он может поручить подготовку совещания одному из своих помощников
(подчиненных) или комиссии, которые до начала совещания могут осуществить поиск путей (вариантов) решения
рассматриваемых вопросов, обсудив их с сотрудниками, выполнят первичную обработку предложений. Выбор же решения
осуществляется в ходе обсуждения на совещании.
Важный этап подготовки совещания — формирование списка участников совещания. Основным критерием выбора состава
участников является степень деловой заинтересованности, полезности и компетентности в обсуждаемых вопросах.
Сотрудников можно классифицировать следующим образом:
•
специалисты, которых обсуждаемые вопросы касаются непосредственно;
•
специалисты, которых обсуждаемые вопросы касаются в меньшей степени и для которых они не являются
определяющими в успешном выполнении служебных обязанностей;
•
специалисты, которых рассматриваемые вопросы непосредственно не касаются, но которые по тем или иным
соображениям должны получить представление о сути вопросов и принятых решений.
На совещание могут быть приглашены только специалисты первой группы, а остальных необходимо ознакомить с
письменными материалами совещания. Состав участников совещания должен быть оценен по критерию достаточности их
служебных прав, т.е. правомочности принятия решения по кругу обсуждаемых вопросов на своём должностном уровне.
Следует предварительно знакомить участников с материалами совещания и предлагаемой формой их обсуждения.
Регламент совещания устанавливает лимиты времени обсуждения вопросов. Рекомендуемая продолжительность
оперативных совещаний 20-30 мин., остальных— 30-40 мин. В любом случае она не должна превышать 2 час. [47,72]. Регламент совещания зависит от его длительности: при продолжительности совещания 30 мин. на доклад отводят 10 мин., на
обсуждение —10 мин. (выступления по 2-3 мин.), на вопросы к докладчику и ответы на них—до 5 мин., обсуждение и принятие
решения — до 5 мин.
Совещание назначается на один из дней, выделенных для проведения заседаний, чтобы в другие дни дать возможность
сотрудникам работать интенсивно, не отрываясь на другие дела. Внеплановые совещания снижают уровень культуры
служебных отношений. Люди теряют такое деловое качество как обязательность, поскольку вынуждены нарушать свои
обещания, срывать деловые встречи и т.д.
Подготовка проекта решения совещания — следующий этап. Обычно проект решения составляется на основе доклада и
документов комиссии, готовящей совещание. При необходимости проект решения может быть заранее размножен и роздан
для ознакомления участникам.
Возможны два варианта проекта решения: а) специальная комиссия заранее разрабатывает проект решения; б) председатель
прямо на совещании подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
Подготовка выступления на совещании включает подбор выступающих из числа участников, которые наиболее компетентно
владеют обсуждаемыми вопросами. Первые выступления должны направить остальных участников совещания на
размышления и побудить их предложить варианты решения вопросов, участвовать в обсуждении предложенных решений.
При подготовке выступающего не допускается навязывание ему точки зрения руководителя совещания. Выступающему
рекомендуется написать доклад или составить небольшой план-конспект.
В своем выступлении докладчик должен раскрыть тему и представить конструктивные предложения по обсуждаемому
вопросу, их мотивацию, доказательство правильности, полезности, преимущества перед другими предложениями.
У докладчика могут быть две цели: 1) представить информацию для обсуждения; 2) представить информацию и убедить в
правильности предлагаемого решения (навязать принятое решение). Информационный доклад имеет более простую
структуру. Материалы прилагаются слушателям в определенном порядке (хронологическом, в зависимости от степени
важности, в соответствии с особенностями, например, географическими и т.п.) и логической взаимосвязи. От докладчика
требуется изложение четкой картины ситуации и проблемы.
Доклад, призванный убедить слушателей в чем-либо, обычно строится следующим образом:
1)
постановка проблемы, формулировка вопроса;
2)
анализ проблемы, выявление причинно-следственных связей, влияющих факторов и их взаимосвязей;
3)
возможные пути (методы) решения проблемы;
4)
выбор приемлемого (лучшего) варианта решения проблемы;
5)
доказательства в пользу выбранного варианта, необходимость тех или иных действий (план действий, ожидаемые
затраты, потребные ресурсы, возможные сопутствующие проблемы и осложнения, ожидаемые выгоды);
6)
выводы;
7)
рекомендации.
,
Такой доклад оформляется в форме текстового документа, который имеет следующую структуру:
■название доклада (в том случае, если доклад представляется в письменной форме и рассылается до начала совещания его
участникам), которое обычно соответствует вопросу, включенному в повестку дня;
•
вступление, в котором отражается суть доклада, раскрытая в одном или нескольких предложениях. Его назначение —
пояснение, зачем представляется доклад, формулировка проблемы;
•
цель — в данном случае перечень вопросов, которые надо решить, и, если это необходимо, предполагаемые
результаты, к которым надо стремиться, т.е. решения, которые следует найти и принять;
•
основная информационная часть, в которой излагаются доводы, объяснения и факты в пользу приводимых суждений,
приводится анализ проблем и путей их решения, делаются промежуточные выводы. Дополнением к текстовой части может
служить визуальная информация (таблицы, схемы, видеоролики и другие иллюстрации обеспечивают наглядность
излагаемых фактов и облегчают восприятие информации);
•
выводы — констатация выводов, полученных и обоснованных в основной части;
•
рекомендации — предлагаемые решения и шаги для их реализации;
•
резюме—краткое описание содержания доклада, которое делается для сложного и объемного доклада и помещается в
его начале (чаще в начале) или конце. Оно содержит основные положения доклада, включая выводы и рекомендации, и призвано дать ясное представление об основном содержании документа.
Делать доклад на совещании не обязательно. Его можно напечатать и заранее ознакомить с ним участников совещания. В
этом случае совещание начинается с вопросов по докладу и изложения мнений участников. Отметим, что докладчик не только должен быть компетентен в
обсуждаемых вопросах, но и обладать культурой речи.
В помещении для проведения совещания должны быть столы и стулья, канцелярские принадлежности и оргтехника, включая
устройства контроля за регламентом, диктофоны, магнитофоны, световые указатели (например, для работы со световыми
экранами в затемнённых помещениях ручная лазерная указка), проектор или видеомагнитофон, эпидиаскоп.
Сценарий совещания обычно таков. Совещание ведётся председателем. В роли председателя необязательно быть
руководителю.
Основная задача председателя: обеспечить заслушивание мнения большинства участников совещания и организовать
принятия решения. Основные обязанности председателя: предоставить слово желающим выступить; не допускать
прерывания выступлений, уметь выслушать мнения и критические замечания участников, разобраться в их сути, не
превращать выступления в формальное одобрение точки зрения руководства; соблюдать строгий регламент и порядок.
При проведения совещания в кабинете руководителя не допускается прерывать его ход телефонными разговорами, приёмом
посетителей и т.п.
Председателю необходимо постоянно следить за ритмом совещания: выдерживать регламент, обеспечивать активное и
глубокое обсуждение всех вопросов, внесённых в повестку дня. Руководителю помогает секретарь, который ведёт протокол
совещания и перед которым стоит задача кратко записывать (стенографировать или вести аудиозапись) все самое главное, о
чём говорят выступающие, вопросы к докладчику и ответы на них. Протокол окончательно оформляется секретарем после
окончания совещания (стенограммы и аудиозаписи превращают в печатные тексты). Сам доклад и решение совещания
должны прилагаться к протоколу.
Методические указания к деловой игре
1.
Для проведения игры группа студентов разбивается на две бригады. Каждой бригаде выделяется перечень вопросов,
которые предстоит обсудить на совещании.
2.
Студенты формируют состав участников совещания и проводят подготовку совещания в соответствии с приведенными
выше рекомендациями. Желательна подготовка письменного доклада и протокола совещания.
3.
Отдельно формируется группа наблюдателей, которая помогает в ходе совещания оценивать активность участников.
4.
Каждая бригада студентов-участников проводит деловое совещание (рекомендуемая продолжительность 10-20 мин.).
5.
Преподаватель и наблюдатели фиксируют ход совещания, состояния участников.
6.
По окончании совещания преподаватель с помощью наблюдателей оценивают активность участников совещания и их
полезность. Кроме этого, участники совещания проводят взаимную оценку подготовки и самого хода совещания по
следующим вопросам: перечень необсужденных вопросов; слабые стороны в подготовке и ходе совещания; степень
соответствия участников поставленным перед ними задачам (ролям); дисциплина в период подготовки и в ходе совещания;
пригодность подготовленных материалов; степень подготовленности участников к совещанию; способы подготовки; методы
руководства работой совещания (работа председателя); соблюдение установленного регламента и порядка.
Ситуация [186]
Заседание руководящего состава фирмы «Джонсон пластике» посвящено вопросам качества и формирования руководящего
совета по качеству. Доклад делает президент фирмы Дж. Э. Джонсон, который открывает заседание словами: «Дамы и
господа! Я попросил вас собраться здесь, поскольку обеспокоен качеством продукции, поставляемой нашим потребителям, и
качеством услуг, которые мы сами себе оказываем. Об этом я говорил с каждым из вас отдельно, поэтому я знаю, что
большинство из вас разделяют мою тревогу. Я дал специально задание Фрэнку Паркеру внедрить процесс улучшения работы
во всех подразделениях фирмы, в том числе и в службе сбыта.
Наша фирма добилась многого за последние годы, и мы вправе этим гордиться. Но мы можем добиться еще большего. Мы
получаем высокие прибыли, у нас большой портфель заказов, и цены на нашу продукцию отвечают условиям конкурентной
борьбы, но мы несем большие расходы, связанные с выпуском дефектной продукции. Сократив количество бессмысленных
ошибок, мы сможем поднять наши прибыли до 90% и выше.
Всего лишь полгода назад отдел маркетинга предварительно подсчитал, что в течение предстоящего года рыночный спрос на
изделие № 920 будет составлять 10 тыс. шт. в месяц плюс-минус 2 тыс. изделий. В настоящее время мы выпускаем 12 тыс.
изделий в месяц, работая 15% времени сверхурочно и в две смены, а могли бы продавать и 25 тыс. изделий в месяц, если бы
они у нас были».
Рей Истон, вице-президент по сбыту и маркетингу, пробует оправдаться: «Никто не мог предположить, что это изделие будет
пользоваться таким бешеным спросом, который постоянно растет».
Джонсон продолжает: «Я вовсе не придираюсь к вам. Я бы мог привести аналогичные примеры ошибок по любому из
представленных здесь подразделений. Я также не исключение. Некоторые из этих ошибок оказали долгосрочное влияние на
финансовое положение фирмы, другие были связаны лишь с незначительными недоработками. Проблема состоит в том, что
мы начинаем относиться к ошибкам как к нормальному положению вещей. Большинство из нас выработали два стандарта —
один для своей личной жизни, где, как мы считаем, все должно быть хорошо. Например, вы не потерпите некомпетентности
своего врача, лечащего вас от воспаления легких, тогда как у вас приступ апендицита. А вот на работе вы считаете, что
человеку свойственно ошибаться, вы ожидаете ошибки и планируете их.
Каждый из вас должен быть возмущен при виде отходов, брака и переделок на фирме, как если бы бухгалтер обсчитал вас
при выдаче зарплаты. Нельзя считать любой уровень ошибок нормальным положением вещей.
Чтобы придать ускорение этому новому процессу, я устанавливаю единый для всей фирмы стандарт деятельности, к
достижению которого, я считаю, будет стремиться каждый работник. Таким стандартом для каждого работника является безошибочное выполнение порученной ему работы, безошибочное не на 95, или 98, или даже на 99,5%, а на все 100%. Я вполне
понимаю, как трудно добиться 100%-ной безошибочной работы, но все дело в том, что мы должны постоянно стремиться к
тому, чтобы работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра—лучше, чем сегодня, пока мы не придем к бездефектному труду. В
этом нет ничего невозможного — отдельные исполнители, подразделения и даже целые предприятия делали это в течение
минут, часов, дней и недель. Ошибки объясняются плохим оборудованием, невнимательностью, недостатком
профессиональных знаний, плохими нормативами времени и недостаточно хорошим отношением к делу. Этого можно избежать.
Чтобы начать процесс улучшения работы, я формирую руководящий совет и полагаю, что каждый из вас выделит из состава
своего подразделения сотрудника, который станет активным членом этого совета. Председателем совета будет Фрэнк
Паркер.
Задачами руководящего совета будут:
1.
Выработка общефирменной стратегии по реализации процесса улучшения деятельности. ■
2.
Обеспечение руководства по его внедрению.
3.
Отладка процесса для удовлетворения меняющихся требований к нашей деятельности.
Речь идет, как я уже сказал, об общефирменной стратегии, которую выработает совет, по внедрению процесса улучшения
работы. Этот процесс непосредственно касается всех нас и поэтому я создал группу по улучшению работы на высшем уровне
управления. Членами этой группы будете все вы, а также ваши представители'в руководящем совете. Эта группа будет
собираться раз в две недели для анализа полученных результатов и уделения должного внимания проводимым работам».
«Я понимаю, что такая программа необходима для развития производства, но она ведь не касается моей службы», — говорит
Том Уэстон, вице-президент по научным исследованиям и опытно-конструкторским работам.
«Это не программа. Это стиль управления, который распространяется на всех руководителей, и это стандарт работы,
касающийся каждого в компании. Твое подразделение — не исключение. Бьюсь об заклад, если ты спросишь Рика Фей-вора,
вице-президента по производству, он тебе скажет, что вы запустили в производство чертежи на изделие № 915, не подумав
хорошенько отом, как его делать, а потом пытались вносить изменение в конструкцию, когда изделие было уже на потоке. Ты
только посмотри на свой бюджет, там сидят затраты на бесконечные переделки. Ты вносишь по семь изменений в чертежи,
пока изделие находится в производстве. Я думаю, это слишком, а ты так не считаешь?»
«Да, но», — пытается возразить Том Уэстон. «Никаких «но», — перебивает Джон. — У всех у нас свои грехи. Твои — это
изменение в чертежах. У Рика — брак и переделки. Отдел контроля производства вызывает перебои с отгрузкой продукции,
потому что мы вовремя не получаем комплектующие изделия от своих поставщиков, а когда они все-таки поступают, отдел
технического контроля бракует их. В прошлом месяце мне сообщили, что 35% партий, забракованных при входном контроле,
не соответствуют техническим требованиям, но все же они используются. Проблем хватает».
«Джон, — вступает Мэри Кросс, — похоже, что это проблема отдела обеспечения качества. Почему бы не поручить Бобу
Дюрайту, нашему вице-президенту по качеству разобраться, в чем дело, и доложить нам, как он собирается решить эти
проблемы?»
«Вот-вот, это как раз именно тот подход, который привел нас к существующему положению,» — продолжает Джон. «У отдела
обеспечения качества — свои проблемы, я полагаю, они решат те, которые зависят от них, и доложат нам, что мы упустили,
но то, о чем я говорю, выходит за рамки компетенции отдела обеспечения качества. Это касается каждого в компании. Я хочу,
чтобы мы разработали систему, предотвращающую появление проблем, а не такую, когда мы докладываем об их решении
уже после того, как обнаружили проблему. И это касается каждого трудового процесса. Если бы каждый из нас
квалифицированно выполнял свою работу, мы бы фактически могли обойтись без службы обеспечения качества. Каждый
руководитель должен обеспечивать качество работы своего подразделения. У нас слишком много руководителей служб обеспечения качества и слишком мало качественных руководителей.
Я знаю, что некоторые из тех вещей, которыми мы будем заниматься в предстоящие несколько месяцев, покажутся некоторым
из вас новыми и странными. Я вовсе не прошу вас безоговорочно принимать эти новые концепции, но я также не хочу, чтобы
вы их отбросили, не дав им возможности развиваться и оформиться в наших условиях. Вы все хорошие руководители, в
противном случае вы бы не занимали руководящие посты. От своего административного аппарата я жду результатов выше
среднего уровня. Я хочу, чтобы мы были самыми лучшими. В этом важном деле я рассчитываю на полную помощь и
поддержку каждого из вас. На следующей неделе в это же время я назначаю совещание административной группы по
улучшению работы. Ожидаю, что все вы и ваши представители в руководящем совете придете. Вы должны так спланировать
работу вашего представителя, чтобы он мог по крайней мере 12 часов в неделю отдавать участию в совете, помогая
разрабатывать процесс улучшения деятельности нашей компании на предстоящие 90 дней. Деятельности же
административной группы на сегодня придается главный приоритет, и если вы не сможете прийти на заседание, я хочу, чтобы
вы позвонили мне заранее и объяснили, чем это более важным вы собираетесь заняться. У нас сегодня три движущие силы.
Это качество, затраты и сроки поставок. В современных условиях качество должно быть на первом месте, ибо, решив проблемы качества, мы тем самым решим проблемы со сроками и затратами».
Задание
Используя полученные знания, проанализируйте описанную ситуацию: подготовлен ли и правильно ли построен доклад,
сформулирована ли и проанализирована ли в докладе обсуждаемая проблема, сделаны ли выводы, намечены ли конкретные
пути решения проблемы. Насколько профессионально проведено заседание и какой стиль использовал президент фирмы в
конкретной ситуации, и с помощью какого стиля он предполагает добиваться высокого качества продукции? Постарайтесь
выделить в докладе вступление, цель, информационную часть, выводы и рекомендации (решения).
ГЛАВА 5
ДЕЛОВЫЕ ПЕРЕГОВОРЫ
Деловые переговоры направлены на решение проблемы, представляющей взаимный интерес. Они должны планироваться
заранее. Не следует полагаться на импровизацию, но не имеет смысла планировать и продумывать все этапы будущей
встречи до мельчайших деталей, подробностей, ремарок и пауз. Целесообразно согласовать тему будущих бесед, выявить
основные, ключевые моменты встречи, определить свою линию поведения. Результатом плохой организации переговоров
могут быть материальные потери и потеря репутации [16, 53, 75, 184, 189, 200].
В процессе подготовки необходимо: наметить круг вопросов, которые вы желаете обсудить; подготовить документы,
которые0вы собираетесь предоставить партнеру в процессе бесед (например, материалы о работе вашего предприятия), и
аргументы в пользу сотрудничества с вашей организацией, при этом одна часть информации может быть сообщена в устной
форме, а другая — передана в письменном виде (памятные записки, рекламные проспекты и т.д.); сформулировать вопросы,
которые надо задать партнеру; выделить время для вопросов партнера и его сообщений.
Подготовка к переговорам включает следующие этапы: выявление области взаимных интересов, установление рабочих
отношений с партнером, решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи), нахождение общего
подхода и подготовка переговорной позиции, в том числе формулировка вариантов решения и предложений по
обсуждаемым вопросам.
Подготовительная работа в целом подразделяется на два основных направления: 1) формирование содержательной части
переговоров и 2) решение организационных вопросов.
Содержательная подготовка переговоров включает решение следующих вопросов".
1. Анализ проблемы и диагностика ситуации: определите предмет переговоров (о чем будут переговоры); установите
возможного партнера; выявите интересы участников переговоров, причем не только собственные, но и партнеров по
переговорам (непонимание интересов партнера часто приводит к срыву процесса переговоров); получите необходимую
информацию о партнере: его надежности, опыте участия в аналогичных переговорах, финансовых делах и др.; выявите
наличие альтернатив данным переговорам, т.е. возможно ли решить проблему самостоятельно, с выбранным партнером или
с другим, более выгодным партнером; определите, нужны ли вам эксперты для подготовки и в какой области, сформулируйте задачи экспертам, указав сроки экспертизы; проведите самостоятельно или с экспертами содержательный анализ
проблемы, ответив на ряд вопросов: каковы ваши интересы и возможные интересы партнера, насколько ваш партнер
заинтересован в переговорах с вами (есть ли у него лучшие альтернативы), каковы области совпадения и расхождения
интересов?
2.
Формирование общего подхода, основных целей и задач:
■ обозначьте цели и задачи. Они следуют из анализа проблемы. Обычно на переговорах одновременно ставятся несколько
целей;
•
сформулируйте общий подход к переговорам (переговорную концепцию). Для этого следует получить
информацию о партнере, дать информацию о себе, заключить соглашение или продлить имеющееся соглашение,
пересмотреть ранее заключенное соглашение, внести коррективы в имеющееся соглашение;
•
наметьте стратегию достижения ваших целей; разрабатывая стратегию, учтите последовательность в реализации
целей, например, сначала — получение информации о партнере и сообщение информации о себе, затем— заключение
соглашения.
3.
Определение переговорной позиции, возможных вариантов решения проблемы и согласования интересов:
проведите экономические и финансовые расчеты; подготовьте необходимую техническую и справочную документацию
(например, по технологии производства и строительства, по законодательству и др.); определите возможные варианты решения, при этом не следует искать единственно правильный вариант, так как каждый из вариантов обладает своими плюсами и
минусами; проанализируйте варианты, выпишите для каждого варианта сильные и слабые стороны; проранжируйте
варианты решений по степени предпочтения для вас и для партнера; постарайтесь улучшить варианты, не ухудшая их для
партнера.
4.
Формирование предложений и их аргументация: сформулируйте возможные предположения и их аргументацию
для каждого варианта решения проблемы, при этом следует ориентироваться на объективные критерии (например,
сложившийся уровень цен); покажите преимущества ваших предложений для партнера.5.
Формирование позиции на переговорах: сформулируйте вашу позицию на переговорах как конечный итог
подготовки к переговорам и анализа интересов, вариантов решений, предложений и их аргументации; сформируйте
запасную позицию (по каким вопросам и как далеко вы можете идти на компромиссы); подготовьте основное выступление
главы делегации, отражающее позицию; подготовьте документы, которые вы хотели бы представить вашему партнеру (это
может быть проект договора, а также юридические, финансовые и другие документы)Организационная подготовка переговоров предусматривает:
1.
Выбор места проведения переговоров (дома, на нейтральной территории, на территории партнера), оценив все
плюсы и минусы места, учитывая, в частности, такие параметры, как материальные затраты, сложность организационных
моментов, необходимость согласований с другими организациями и руководством.
2.
Формирование делегации. Количественный и качественный состав делегации определяется количеством вопросов,
подлежащих обсуждению, необходимостью привлечения экспертов и технического персонала, параллельным обсуждением
некоторых вопросов, уровнем представительства. При формировании делегации определяются основные функции
каждого участника переговоров. Не следует раздувать количественный состав делегации, помня о том, что она должна
работать как единая команда.
3. Выбор методов подготовки к переговорам. В процессе подготовки переговоров обычно проводятся совещания, которые
направлены на определение задач и целей предстоящих переговоров. Цели совещания подразделяются на содержательные и
операциональные. Операциональные цели включают информацию о предстоящих переговорах и ее обсуждение, анализ
проблем, которые выносятся на переговоры, формирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам,
составление прогноза-сценария будущих переговоров. В процессе подготовки к переговорам могут использоваться деловые
или имитационные игры, позволяющие воспроизвести ситуации на предстоящих переговорах. Параллельно деловые игры
способствуют выработке навыков ведения переговоров. Имитационные игры чаще используются для отработки навыков
ведения переговоров. В упрошенном варианте они получили название «переговорных игр», где основное внимание
уделяется не содержательным моментам, а умению взаимодействовать с партнером.
Важнейшим моментом подготовки переговоров является точное определение позиции участников переговоров и возможные
варианты взаимоприемлемых решений. Один из методов заключается в составлении балансовых листов. Для этого в две
колонки выписывают сведения о собственных интересах и интересах партнера, а затем возможные позитивные и негативные
последствия принятия решений. Балансовые листы позволяют систематизировать материал и получить комплексную оценку.
Следует заранее устанавливать связь с партнерами по переговорам, согласовывать повестку дня, время и место проведения
переговоров: установить рабочие отношения с предполагаемым партнером; выразить заинтересованность участия в
переговорах; запросить (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую и ценовую документацию); согласовать с партнером организационные моменты предстоящих переговоров, уровень ведения переговоров
(кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т.д.), место проведения переговоров, количественный
состав делегации; дать ваши предложения по повестке дня.
Важный вопрос — поведение на переговорах. Например, американские специалисты считают переговоры «острием
экономических отношений». Поэтому необходимо владеть техникой ведения переговоров, получить определенную
профессиональную подготовку. Как вести себя за столом переговоров? С чего начинать? Открывать ли свои «карты»? Как
делать уступки и делать ли их...
Для участников переговоров главное — не иметь набор готовых рецептов, а понимать, для чего нужны переговоры, какие
возможности они открывают, каковы основные принципы анализа ситуаций, возникающих во время переговоров.
В процессе ведения переговоров поведение участников может соответствовать трем различным подходам.
Первый подход отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы. Согласно данной логике участники переговоров
рассматриваются в качестве солдат, призванных отстоять ранее утвержденные позиции. Основной девиз таких переговоров
можно выразить словами «кто — кого» или «перетягивание каната».
Степень противостояния может меняться в широких пределах: от простого желания добиться торговых уступок до
стремления добиться от партнера по переговорам максимума возможного. Такой подход связан со многими негативными
моментами. Участники переговоров могут чувствовать себя ущемленными. Дальнейшее сотрудничество может оказаться
под вопросом. «Выигрыш» на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера «взять реванш» на других.
Второй подход можно считать противоположностью первого. Стороны занимают дружеские позиции. Более слабая сторона
ожидает от партнера по переговорам «дружеского» к себе отношения и ведет себя заискивающе. На практике второй подход
встречается редко.
Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемого решения. Участники
переговоров совместно анализируют ситуацию и заняты поиском таких решений, которые в максимальной степени отвечали
бы интересам обеих сторон. Третий подход может быть назван партнерским, который основан на теории «разумного
эгоизма», развитой французскими мыслителями XVIII в. Эта теория развивает идеи сознательного подчинения собственных
интересов общему делу, чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать уже личные инте-, ресы.
В основу подхода, получившего название «совместный анализ проблемы», положены два принципа теории «разумного
эгоизма»: 1) тщательный анализ интересов, в том числе собственных, 2) собственные интересы реализуются полнее, если
партнер достигает своих интересов.
Такой подход продуктивен, но он предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты»,
можно реально анализировать ситуацию. Доверительность отношений должна сочетаться с необходимостью сохранять
коммерческие тайны.
На практике трудно встретить «чистые» варианты вышеописанных подходов. Скорее можно говорить об ориентации
участников переговоров на один из подходов. И все же развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир движется
по пути все большей ориентации на партнерские отношения.
Реальная практика не исключает встречи с партнером, использующим разного рода «грязные уловки». Эти приемы
необходимо знать и уметь их нейтрализовать.
В рамках концепции торга используются разные приемы, стремясь оказать давление на партнера.
Один из старых приемов состоит в максимальном завышении начального уровня. В ходе переговоров один из партнеров
стремится как можно дольше отстаивать эту крайнюю позицию. Этот прием предусматривает включение в обсуждение
таких пунктов, от которых впоследствии можно было безболезненно отказаться, тем самым имитируя уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Однако этот прием может привести к отрицательным последствиям, так
как подобное поведение вызывает недоверие, а современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало
возможностей для его использования.
Другой прием — «расстановка ложных акцентов в собственной позиции» и как один из вариантов этого приема— внесение
явно неприемлемых для партнера предложений. Этот тактический прием заключается в том, что демонстрируется, например,
крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для
данного участника переговоров. Мотивы такого поведения могут быть различными. Иногда это делается непосредственно
для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.
Применение этих двух приемов наиболее характерно для начала переговоров.
Прием вымогательства используют обычно в ко'кце переговоров, когда стороны подошли к подписанию договоренностей.
Иногда этот прием называется выдвижением требований в последнюю минуту, поскольку нацелен именно на завершающий
этап переговоров. Одна из сторон в конце переговоров, когда практически становится очевидным успешное их завершение,
вдруг выдвигает новые требования. При этом она исходит из того, что ее партнер, будучи крайне заинтересованным в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки. Последствия такого поведения достаточно очевидны. Конечно, в
этом случае можно получить некие уступки от партнера. Но после завершения переговоров отношения между их
участниками могут ухудшиться. Более того, репутация в современном деловом мире значит порой больше, чем получение
конкретных прибылей и преимуществ.
Прием «постановка партнера в безвыходную ситуацию». На переговорах — поставить партнера в безвыходную ситуацию —
это прежде всего риск сорвать их. Получение выгод возможно, но соглашение, полученное таким путем, вряд ли будет
прочным, а временные уступки могут обернуться потерей партнера в будущем.
Давление на партнера можно оказать, используя ультиматум: либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с
переговоров. Это попытка решить проблему в одностороннем порядке. Другой подобный тактический прием — угроза. Их
отличие состоит в том, что первый относится к предложениям, а второй — к любому этапу переговорного
процесса.
Прием «выдвижение требований по возрастающей» состоит в том, что перед партнером выдвигают все новые и новые
предложения, когда он соглашается с очередным предложением: «Да, мы, конечно, согласны, но есть еще небольшая
проблема, которую следует решить». В итоге эти небольшие проблемы могут сложиться в один существенный выигрыш.
Интересен прием — «салями». Он состоит в том, что информация о
, собственных интересах, оценках и т.д. дается очень маленькими порциями
по принципу нарезания колбасы салями. Смысл приема — заставить партнера первым «раскрыть свои карты», а затем действовать соответствующим образом. Применение этого приема
оборачивается искусственным затягиванием переговоров и может нанести ущерб делу.
Прием «дача заведомо ложной информации, иди блеф». Он призван на основе правдоподобной информации ввести партнера
в заблуждение относительно возможностей и истинных намерений стороны, которая применяет прием. Однако в
современных условиях его использование может стать довольно легко и быстро очевидным, что ведет к потере репутации
данного участника переговоров.
Прием «отказ от собственных предложений», используют, когда партнер готов пойти на их принятие. Целью может быть
затягивание переговоров, попытка «выторговать» побольше или нежелание вообше чего-либо решать с помощью
переговоров.
Другой подобный тактический прием — двойное толкование. Он предполагает, что стороны в результате переговоров
выработали некий документ. При этом одна из сторон «заложила» в формулировки двойной смысл, который не был замечен
ее партнером, чтобы впоследствии трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его. Подобное поведение
может нести в себе весьма большую опасность для перспектив сотрудничества.
При ориентации на дружеский подход (что все же бывает редко) характерно принятие практически любых предложений
партнера, значительные уступки, при которых ничего не требуется взамен. Это прием «прямое открытие позиций».
При реализации сторонами партнерских отношений центральным звеном является совместный полный и глубокий анализ
проблемы и совместное творчество, поиск вариантов разрешения имеющихся противоречий. Действия, направленные на
изучение проблемы, играют положительную роль, а информация о положении дел должна быть доступна участникам
переговоров. Открытие позиций — это умение откровенно высказать свою точку зрения, выслушать мнение партнера,
сопоставить их, найти компромисс или новое взаимовыгодное решение. Даже сторонам, находящимся в конфликте,
необходимо избегать подчеркивания различия на начальном этапе ведения переговоров и предпринимать усилия для
преодоления разногласий, не ухудшать общую атмосферу переговоров.
Продуктивная тактика ведения переговоров — постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Начинают с
обсуждения наиболее легких вопросов и их решения. Успех оказывает положительное психологическое воздействие на
участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей по более сложным проблемам, подталкивает к развитию сотрудничества.
Прием — «поиск общей зоны решения» предполагает, что стороны сначала приходят к согласию относительно содержания
совместного документа, определяя зону возможных решений или «общую формулу решений». Затем, достигнув
договоренности по принципиальным вопросам, стороны отрабатывают детали соглашения.
Полезна тактика разработки и внесения предложений, которые способствуют реализации обоюдных интересов. На такие предложения партнер обычно отвечает утвердительно, а на втором этапе
корректируются формулировки соглашения.
Смысл совместного анализа разногласий принципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения — один
из инструментов манипулирования поведением партнера, здесь — инструмент анализа проблемы и поиска ее решения. По
форме изложения возражения должны быть хорошо аргументированы и ориентированы не на зашиту собственной позиции,
а на поиск согласования интересов.
Целесообразно, в ходе переговоров «разделить проблему на отдельные составляющие» и не пытаться решить ее немедленно
в целом. Прием дифференциации предусматривает совместный анализ возможности достижения договоренности по
каждому элементу. Возможен временный отказ от рассмотрения .отдельных элементов проблемы. Тогда наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом впередопо сравнению с отсутствием какой бы ни было договоренности,
хотя всеобъемлющее соглашение может быть не достигнуто.
В практике переговоров совместно используют разные приемы. Например, хорошо известен прием «пакетирования» 7 когда
несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т.е. обсуждению
подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. В процессе переговоров используются два вида «пакета»,
но один из них отражает концепцию торга, другой — совместный с партнером анализ проблемы. Использование «пакета» в
рамках торга предполагает увязывание привлекательных и мало приемлемых предложений в один «пакет». Сторона,
предлагающая «пакет», исходит из крайней заинтересованности партнера в нескольких предложениях из этого «пакета» и
надеется на одобрение всего пакета, тем самым открывая свою позицию, и после дискуссии приходит к какому-либо
решению. Иногда «пакет» возникает в результате дискуссии, или предлагается в начале переговоров, если стороны хорошо
знают позиции друг друга.
Положительные результаты может дать прием, который предполагает разработку «блоковой тактики». Стороны согласуют
действия с партнерами, выступая единым блоком в многосторонних переговорах. При большом числе сторон, участвующих
в переговорах, сначала предлагается найти решения для части из них и тем самым облегчить поиск конечного решения. В
других случаях этот прием используется в прямо противоположных целях: не дать провести решение путем, например,
выдвижения альтернативного предложения от блока.
Внешне одинаковые действия участников переговоров могут иметь совершенно различный смысл. Поэтому, прибегая к тем
или иным приемам, необходимо прежде всего понять, какие цели преследует противная сторона. Как быть, если вы
столкнулись с «грязными уловками» и недозволенными приемами? Одно из основных правил— не отвечать взаимностью.
Второе — проанализировать причины, по которым партнер ведет себя «недостаточно честно». В зависимости от результатов
анализа и следует строить свою линию поведения, возможно, целесообразно обратиться к новой альтернативе или решать
проблему с другим партнером, но не
стоит сразу прерывать переговоры. «Хлопанье дверьми» — не лучший выход из ситуации. Оно осложняет в дальнейшем
продолжение диалога.
Найдите условия конфронтационного подхода, покажите, что в интересах обеих сторон отказаться от концепции торга и
направить совместные усилия на поиск решения проблем. Делать это необходимо без излишних демонстраций, рационально
и аргументировано. Конструктивные идеи, направленные на разрешение противоречий, позитивно влияют на ход
переговоров. Проявление доброй воли часто вызывает понимание со стороны партнера. Если этого все же не произошло, не
стоит спешить с угрозами и «ответными мерами».
Важно внимательно слушать партнера. Если что-либо осталось непонятным, лучше переспросить, задав прямой вопрос,
например, «что вы имеете в виду под...?», либо, переформулировав его высказывание, уточнить «правильно ли я вас
понял?». Не надо упускать из виду и детали. Если они специально не были обсуждены, то это не значит, что их можно
трактовать по своему усмотрению. Возможные двойственные формулировки лучше снять заранее, а не возвращаться к ним
вновь при выполнении взятых обязательств, но уточнение позиций нельзя превращать в самоцель. В этом случае переговоры
теряют свой темп, возникает атмосфера взаимного раздражения и неверия в успех переговоров.
Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее
слабости, либо нежелании вести переговоры. Излишняя активность тоже не нужна. Она настораживает, воспринимается как
давление, попытка заставить партнера обсуждать только собственную позицию. Помните, что переговоры — диалог
равноправных участников и возможное начало или плодотворное развитие деловых отношений сторон. Межличностные
симпатии и антипатии могут повлиять на их~исход, а хорошая шутка помогает разрядить напряженную атмосферу.
Если переговоры длятся довольно долго, а решение никак не находится, полезным может оказаться объявление перерыва.
Он позволяет провести консультации делегаций. Другой выход из намечающегося тупика состоит в переносе вопроса на
более позднее время, когда остальные проблемы будут решены.
На переговорах критика и обвинения не помогают решению вопроса. Не следует убеждать партнера в ошибочности его
точки зрения. Такое поведение может вызвать раздражение. Согласие партнера пойти на уступку не надо рассматривать как
проявление слабости. Желательно одобрить эти действия и показать, что они позволяют избежать затруднений и в этом
смысле усиливают позиции обеих сторон.
Предстоящая встреча с более сильным партнером может вызывать тревогу и чувство неуверенности, оценка слабости
позиции весьма условна. Более слабая сторона может оказаться искуснее и добиться успеха. Сам факт вступления в
переговоры более сильного партнера уже свидетельствует о том, что он по каким-либо причинам заинтересован в них,
поэтому партнеры всегда равны за столом переговоров.
Возможно применение приема «апелляция к принципу». Под принципом в данном случае понимаются нормы гражданского и международного права, принцип справедливости или равенства,
а также наличие прецедента в истории отношений между этими или другими партнерами. Главная проблема — правильный
выбор принципа, который берется на вооружение. Обычно стороны исходят из разных принципов в зависимости от того,
какой им более выгоден. Желательно заранее, готовясь к переговорам, продумать, что может быть выдвинуто в качестве
принципа и из каких принципов будет исходить партнер. Соответственно этому подготовить свою аргументацию.
Действенный метод ведения переговоров с более сильным партнером состоит в апелляции к длительным «историческим
отношениям». Более слабая сторона подчеркивает продолжительность хороших отношений с партнером и просит учесть
наличие налаженных традиционных связей.
Подобный прием — обращение к будущему отношению с партнером. Вероятность развития отношений на длительный
период в будущем и использование такой перспективы служит основой для заключения более разумного соглашения на
начальном этапе.
Используя прием пакетирования, партнер увязывает разные вопросы в единое соглашение и, являясь более слабым по
одному вопросу, может оказаться сильнее по другому. Увязка вопросов позволяет «сбалансировать» силу сторон. Возможно
обращение к репутации сильного партнера, так как крайне жесткая позиция может повредить его репутации. На многосторонних переговорах для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединиться и
образовать коалицию в противовес сильной стороне.
При ведении переговоров необходимо соблюдать протокол, в том числе приема и беседы [20, 1S8].
Возможна следующая рассадка: глава делегации садится в центре, напротив него — глава партнерской делегации, справа от
главы — второе лицо в делегации, слева — переводчик (если он необходим).
Требования к характеру беседы просты, но обязательны: спокойный тон даже в том случае, если партнер раздражен или
агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.
Необходимы перерывы. Во время беседы подается чай или кофе (через 5-7 мин. после начала встречи). Через час чай (кофе)
предлагается вторично, а по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, соглашения, контракта, договора)
устраивается протокольное мероприятие (например, прием).
Технология ведения переговоров предусматривает на первом этапе уточнение интересов, позиций, целей и задач участников
переговоров. Проверяется результативность подготовительного этапа, выясняются неясные моменты. Нежелательно, с одной
стороны, затягивание этапа уточнения и слишком подробное выяснение несущественных подробностей и, с другой стороны,
игнорирование невыясненных важных деталей, различное толкование которых может породить конфликт и непонимание.
Второй этап переговоров — обсуждение позиций. Главное на этом этапе — аргументация предлагаемых решений. Поэтому
целесообразно
усилия направлять на выработку общего решения и основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде.
На третьем этапе проводят согласование позиций сторон, сначала намечая общие контуры соглашения (выработать общую
формулу), затем обсуждая детали. Эта тактика экономит время, но на ее использование необходимо согласие партнера.
Заключительный этап — редактирование текста принятого документа и его подписание.
Подходы к переговорам и тактические приемы разнятся в зависимости от ситуации. Наиболее распространены следующие
три подхода:
1.
Мягкий подход возможен, когда участники — друзья, а их цель (ожидаемый результат) — соглашение. Для него
характерно, что партнеры делают уступки для культивирования отношений, проводят мягкий курс в отношениях с людьми и
при решении проблемы, доверяют друг другу, легко меняют свою позицию и делают взаимные уступки и предложения,
допускают потери ради соглашения и поиска решения, на которое они пойдут, настаивают на соглашении, избегая
состязаний воли и давления, используют прием «открытие своих карт».
2.
Жесткий подход — это торг, участники которого — противники, каждый из которых стремится к победе. Стороны
требуют уступок для продолжения отношений, проводят жесткий курс в отношениях с людьми и при решении проблемы не
доверяют друг другу, твердо придерживаются своей позиции, используют угрозы, требуют уступки в качестве платы за
соглашение, ищут решение, на которое пойдет противник, настаивают на своей позиции и пытаются выиграть состязание
воли, используя давление на противную сторону. Приемы торга используются разнообразные: завышение первоначальных
требований, расстановка ложных акцентов в собственной позиции, вымогательство, поетановка партнера в безвыходную
ситуацию, ультимативность требований, угрозы, выдвижение требований по возрастающей, «салями», дача заведомо ложной
информации (блеф), отказ-от собственных предложений, двойное толкование.
3.
Принципиальный подход подразумевает совместный с партнером анализ проблемы. Участники вместе решают
проблему, а их цель — найти разумный результат, достигнутый эффективно. Партнеры стараются отделить людей от
проблемы, придерживаться мягкого курса в отношении с людьми, но жесткого — при решении проблем, продолжать переговоры, независимо от степени доверия, концентрироваться на интересах, а не на позициях, анализировать интересы и
разработать ряд вариантов (откладывая решение на более позднее время), настаивать на применении объективных критериев
оценки вариантов и предложений, использовать критерии, не относящиеся к состязанию воли (давлению), быть открытым
для доводов и уступать доводам, а не давлению. При этом используются следующие тактические приемы: тщательный
анализ проблемы; выявление моментов, объединяющих участников; постепенное повышение сложности решаемых проблем;
разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов; разделение проблемы на
отдельные составляющие.
Хотя обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из
подходов преобладает. Выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников. Целесообразно ориентироваться на
совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера. Если партнер не настроен на конструктивный
диалог, то постарайтесь быть настроенным конструктивно и не пытайтесь обыграть его. Вам следует создать деловую
атмосферу переговоров, возможно, предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и
консультации или рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим
партнером). В любом случае необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером, вести
себя рационально, избегая негативных эмоций, стараться понять партнера, избегать поучительного тона. Открытость для ар
гументов^ партнера помогает найти компромисс, поэтому, стараясь, в свою очередь, убедить его, будьте открыты для того,
чтобы узнать нечто новое от партнера.
Невнимание к противоположной точке зрения ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений. Если
даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены
отношения, не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет
силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами.
Переговоры завершились. Наступает новый этап анализа. Разберитесь, какие действия способствовали успеху (неуспеху)
переговоров, какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались, что не было учтено при подготовке к
переговорам, почему и какие возникли неожиданности в ходе переговоров, каково было поведение партнера на переговорах,
какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах. По результатам анализа
целесообразно подготовить отчет об их проведении.
Выполнение договоренностей — это этап реализации достигнутых договоренностей, который может омрачаться
непредвиденными обстоятельствами. В случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее
поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре) или иных действий, ликвидирующих потери. Это важно, так как определяет ваши отношения с данным партнером и репутацию в целом.
Задание
Самостоятельно выберите тему для переговоров, определите своего партнера и выполните все этапы переговорного
процесса. Чтобы освоить технику переговоров, смоделируйте ситуации, в которых хотя бы одной из сторон будет последовательно применен мягкий, жесткий и принципиальный подходы, опробуйте описанные в главе приемы, неукоснительно
соблюдая этику общения.
ГЛАВА 6
СОЦИАЛИЗАЦИЯ РАБОТНИКА
Социализация — это процесс становления личности в группе (обществе, коллективе) при помощи общения и усвоения
индивидом норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу, группе, обществу, процесс включения человека в
организационное окружение.
Социализация — функция кадровой и социальной служб, которые занимаются практической реализацией намеченных
производственных и социальных мероприятий, информирование коллектива о переменах в производственной и социальной
среде организации. Осуществление этих функций связано с получением, анализом и обобщением сведений, касающихся
развития организации и работников, экспертизой условий труда и быта работников, подведением итогов, оценкой
экономической и социальной эффективности улучшений, достигнутых в производственной и социальной среде организации.
Люди входят в новую организацию и сталкиваются с множеством проблем, которые связаны с двумя моментами:
1)
организационное окружение является новым и необходимо время на адаптацию работника к новым условиям;
2)
новый человек изменяет сложившееся организационное окружение.
Оба процесса протекают постепенно и могут сопровождаться возникновением конфликтов и зависят не только от
характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Человек — многоплановая личность. Он взаимодействует с
организацией не как механизм, выполняющий заданные действия и операции, а как разумное и сознательное существо,
обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением,'имеющее воображение, разделяющее определенные
верования и следующее определенной морали.
Например, социализация необходима начинающему руководителю, у которого возникают проблемы с «вхождением» в
должность. Замечено, что очень часто его сильнейшим искушением является стремление отсрочить на некоторое время
решение имеющихся проблем. Он тянет время, пытаясь сначала оглядеться, почувствовать обстановку и только после этого
приступать к работе. Поэтому менеджера заранее следует ознакомить с новым местом работы. Необходимо предоставить
новичку возможность проанализировать имеющиеся проблемы и включить их решение в распорядок работы, помогая ему
тем самым преодолеть психологический барьер новой должности и не ухудшая состояние подразделения.
Именно поэтому часто используются различные приемы вхождения в должность, в частности, на руководящие должности
высшего и среднего уровня управления подбирают людей, имеющих определенный опыт управления производством и
людьми. Исследования показывают, что
руководителем высшего звена становится каждый седьмой руководитель среднего звена, директорами, как правило,
назначаются главные инженеры и заместители директоров, которые вполне подготовлены к руководству предприятием. Из
числа начальников цехов на должности руководителей высшего звена выдвигаются, как правило, лица, имеющие большой
опыт .производственной деятельности и руководства людьми, часто получившие специальное образование без отрыва от
производства, хорошо знающие тонкости профессии. В этом случае, как правило, период адаптации проходит для
коллектива практически незаметно. Каждому человеку в жизни не один раз приходится переживать процесс вхождения в
организацию, сталкиваться с проблемами адаптации.
Процесс социализации является сложным, иногда болезненным. Он происходит в несколько этапов и продолжается всю
жизнь человека и разделяется на,несколько стадий: дотрудовую, трудовую, поелструдовую. Сменяются социальные группы
и институты социализации: семья, школа, колледж, вуз, трудовой коллектив. На процесс социализации влияют социальные
ориентиры общества, во многом определяющие ценностную ориентацию и самооценку личности.
Социализация личности реализуется в процессе деятельности (учебы, игры, труда), общения (обмена информацией,
взаимодействия между людьми, восприятия другой личности) через самосознание {формирование самооценки, осмысление
социальных ролей), поэтому она возможна только при взаимодействии с другими людьми в группе, коллективе.
Вхождение человека в организацию зависит от характеристик окружения работника и его личных характеристик. Новый
работник взаимодействует с организацией как личность, адаптируясь к новому окружению, корректируя или изменяя свое
поведение, но успех адаптации зависит от обеих сторон — человека и организационного окружения. Сама организация
должна адаптироваться к новому человеку, измениться при вхождении нового человека в организацию. Следует стремиться
к спокойному и гармоничному вхождению нового человека в организацию. Именно поэтому должностные инструкции и
целевая подготовка кадров способствуют адаптации работников к новым условиям.
В каждой ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут
быть найдены причины, породившие эти проблемы. Можно выделить два момента, лежащих согласно теории ожидания в
основе большинства причин: 1) несоответствие ожидания и представления индивида об организационном окружении и его
месте в нем; 2) несоответствие ожидания организации в отношении индивида и его роли в ней.
Человек — I) оценивает себя и свои возможности, обладая определенными знаниями об организации, 2) имеет определенные
намерения в отношении организации, исходя из своих целей и текущих возможностей, 3) индивид вступает во
взаимодействие с организацией, предполагая достичь свои цели, занять в ней определенное место, выполнять определенную
работу и получать определенное вознаграждение.
Организация, нанимая работника, исходит из своих целей, в соответствии с организационной структурой и содержанием
работы. Она предполагает, что работник обладает соответствующими квалификационными и личностными
характеристиками и будет выполнять определенные функции (роль) в организации, достигая желаемого результата, за
который полагается определенное вознаграждение.
Ожидания человека и организации по отношению друг к другу должны быть удовлетворены. Этим путем разрешаются
проблемы адаптации. Поэтому важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли
он может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация, так как несоответствие роли, которую
предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта
между человеком и организационным окружением.
Практикуются два подхода к установлению соответствия роли и места: 1) роль считается основополагающей в установлении
этого соответствия, человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции,
исполнения определенной роли в организации (традиционный подход); 2) во главу угла ставят человека и его потенциальные
возможности исполнения ролей, работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его
возможностям и соответствовала его претензиям на определенное место в организации (японский тип управления).
Процесс подбора человека для выполнения определенной работы включает изучение и описание работы; определение
квалификационных требований; отбор кандидатов по квалификационным требованиям и назначение человека на
определенную работу.
Процесс подбора работы или функции под работника предусматривает изучение возможностей и стремлений человека;
закрепление за человеком определенного места в организации; подбор работы, наиболее соответствующей возможностям и
месту человека; закрепление работы за человеком.
Слишком часто работники получают новые задания, к выполнению которых они не подготовлены, не имеют достаточных
стимулов, не чувствуют уверенности в себе или не имеют достаточной квалификации. Руководители отвечают за такую
подготовку работника, чтобы он четко понимал суть выполняемой работы и предъявляемые к ней требования. Без этого он
не может ее выполнить на высоком качественном уровне.
Как уже отмечалось, одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных
инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему
ознакомлению рядовых работников или руководителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров
должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает
двоякую защиту: защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд в итоге и защиту фирмы от
потока ошибок.
Руководство фирмы должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной
инструкции должны содержаться'критерии оценки работника при выполнении того или иного задания. Многие крупные
фирмы используют общие должностные инструкции для установления тарифных ставок. Однако для заключения трудового
договора должны разрабатываться конкретные должностные инструкции.
Работники" фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать.
Ситуация
Инструкция для дистрибьютора компании SUNRIDER EASTERN EUROPE составлена в форме официального бюллетеня о правилах и
процедурах работы и этического кодекса SUNRIDER:
«Все дистрибьюторы Sunrider Eastern Europe (здесь и далее — Sunrider) должны ознакомиться с текущими правилами этой компании. Мы
просим вас поддерживать с нами регулярную связь, чтобы идти в ногу с нашими текущими правилами и процедурами. Sunrider может
изменять их по любым причинам без предупреждения, и вы будете нести ответственность за то, чтобы следить за изменениями, время от
времени присылаемыми каждому активному дистрибьютору. Если вы какое-то время бездействовали, а затем снова активизировали свою
деятельность в качестве дистрибьютора, вам необходимо заказать и получить все изменения или дополнения к Бизнес - гиду, которые могли
быть сделаны за то время, пока вы бездействовали.
Sunrider — это компания, приверженная качеству продуктов и услуг. Хотя вы можете строить свой, бизнес так, как вы желаете, наша
приверженность правильному ведению бизнеса вынуждает нас требовать от всех Дистрибьюторов обещания добросовестной работы.
Следовательно, при ведении своего бизнеса Sunrider, дистрибьюторы должны руководствоваться Этическим кодексом Sunrider. Нарушение
Этического кодекса Sunrider, данного Бизнес - гида или любых правил Sunrider, существующих в письменном виде, являются достаточными
основаниями отмены вашего статуса. Кодекс гласит:
Я обязуюсь следовать высочайшим стандартам честности и целостности во всем, что я делаю.
Я обязуюсь не делать заявлений или утверждений о любых продуктах Sunrider, кроме упоминающихся в текущей литературе компании или
маркировках, если данные заявления или утверждения не были до этого одобрены Компанией в письменной форме.
Я обязуюсь представлять Маркетинговый план Sunrider точно и честно, правильно отражая степень усилий, требуемых для достижения
успеха.
Я обязуюсь не делать негативных или пренебрежительных замечаний о других людях, продуктах, компании Sunrider или других компаниях,
или замечаний, которые являются угрозой морали или мотивации любых других независимых дистрибьюторов Sunrider.
Я обязуюсь постоянно прилагать все усилия для достижения успеха при ведении моего независимого бизнеса Sunrider. Я обязуюсь не
предпринимать никаких действий, которые могут причинить ущерб Sunrider или любому другому независимому дистрибьютору Sunrider.
Я обязуюсь не использовать никакие торговые марки или торговые имена компании Sunrider или ее отделений, информацию, списки
дистрибьюторов, литературу, встречи или собрания, а также никакие другие ресурсы Sunrider для достижения других деловых интересов.
Я обязуюсь прилагать все усилия для того, чтобы мои покупатели были удовлетворены продуктами Sunrider и моими услугами.
0
Я обязуюсь выполнять все обязанности спонсора и руководителя при ведении моего независимого бизнеса Sunrider.
Я обязуюсь следовать всем правилам, руководствам, законам и распоряжениям, которые имеют отношение к моему независимому бизнесу
Sunrider.
Я обязуюсь уважать тайны моих дистрибьюторов и покупателей».
Важным моментом вхождения человека в организацию является социализация помещения. Каждый человек воспринимает
окружающую его обстановку как часть организации, предъявляя (явно или неявно) определенные требования, поэтому
помещение, мебель, освещение, температура и другие условия работы должны удовлетворять требованиям инженерной
психологии, быть безопасными для здоровья, создавать чувство комфорта, не сужать, а расширять возможности человека
общаться (в рамках выполняемых функций и конкретного задания) и трудиться (выполнять работу самостоятельно или в
команде).
Задание
В каком помещении вы хотели бы работать? Какие условия работы вы можете предложить своим подчиненным?
ГЛАВА 7
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Люди (руководители, коллеги, подчиненные), работающие в организации, по-разному воспринимают ситуацию, в которой
они оказываются, по-разному удовлетворяются их потребности и ожидания. Различия может привести к противоречиям,
несогласию между людьми, возникновению конфликтной ситуации. Конфликт возникает тогда, когда сознательное
поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой
стороны. Конфликт — это борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями
являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника, это столкновение противоположно направленных
целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре конфликта в той части организации, которой он руководит,
поэтому разрешает конфликты доступными ему средствами [3, 16, 50, 54, 131, 147, 154, 177, 195].
Конфликты довольно часты и руководители в среднем тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного
рода конфликтов. Потому управление конфликтом является одной из функций руководителя.
Возникновение конфликта связано с конфликтной ситуацией — возникновением противоречивых позиций сторон по
какому-либо поводу: противоположные цели, несовпадение интересов и желаний, различные взгляды на методы решения
производственных вопросов и т.д. Однако конфликт не возникает вместе с конфликтной ситуацией, а разгорается в
результате неудачного действия одной из сторон — инцидента (повода), активизации деятельности одной из сторон,
ущемляющей интересы другой.
Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимо, чтобы: а) ситуация была значима для
участников конфликтного взаимодействия; б) существовало препятствие, которое воздвигает один из оппонентов на пути к
достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); в) возникло
превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.
В конфликтной ситуации проявляются субъекты, или оппоненты конфликта, и предмет спора, или объект конфликта.
Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия (отдельные личности, группы, организации).
Оппоненты действуют от своего лица или вступают в конфликт через третье лицо — посредника, который не является
участником конфликта.
Объектом конфликта становится предмет спора, на что претендует каждая из конфликтующих сторон и что вызывает
взаимное противодействие. Достижение успеха в обладании предметом спора один из участников полностью или частично
лишает другую сторону возможности добиться своих целей.
Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое. Ее можно изменить при изменении любого из
составляющих элементов: взглядов субъектов, отношений объект—субъект, при. подмене объекта конфликта, появлении
условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего
взаимодействия и др.
В зависимости от причин конфликта различают три их типа: 1) конфликт целей (субъекты по-разному видят желаемое
состояние объекта в настоящем и будущем), 2) конфликт расхождения во взглядах, идеях и мыслях по решаемой
проблеме; 3) чувственный конфликт (у субъектов различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей).
В анализе ситуации можно использовать следующие классификации конфликтов:
по способу разрешения: антагонистические и компромиссные;
по природе возникновения: социальные, национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные;
по направленности воздействия: вертикальные и горизонтальные;
по степени выраженности: открытые, скрытые, потенциальные;
по количеству участников: личностные (внутриличностные), межличностные, внутри групповые, межгрупповые, внутри
организации (охватывающие всю организацию).
Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех
конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Одна сторона выигрывает, другие
проигрывают: война до победы и полного поражения противника.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников
конфликта, сроков, условий взаимодействия.
Социальные конфликты — высшая стадия развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп,
институтов, характеризующиеся усилением противоположных тенденций и интересов социальных слоев, общностей,
коллективов, индивидов.
Организационные конфликты — следствие не воспринимаемого работником организационного регламентирования его
деятельности как личности.
Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются неудовлетворенностью интересов отдельной личности и ее
столкновением с окружающими, которые вызваны чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой
реакцией индивида на ущемление его интересов.
Вертикальные и горизонтальные конфликты различаются объемом власти, которым располагают оппоненты на начало
конфликта. Вертикальные конфликты предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз и определяют разные
стартовые условия участников конфликта. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие формально
равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.
Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов, а скрытые — отсутствием внешних
агрессивных действий между конфликтующими сторонами и использованием косвенных способов воздействия на
оппонента.
Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей, мотивов,
потребностей, интересов, взглядов, если'они взаимоисключающие, При этом индивид разрешает конфликт по принципу «из
двух зол выбирают меньшее».
Межгрупповые и межличностные конфликты — это столкновение индивидов с группой или групп между собой. Это самые
распространенные конфликты.
В конфликтной ситуации важно, каким формальным или неформальным статусом обладает каждый оппонент, но ситуация
изменчива. Например, при столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга
подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход
подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей или
коллектива).
Конфликты могут иметь разрушительный и конструктивный характер. Многое зависит от того, на что направлен и как
управляется конфликт. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.
Когда конфликт мал, то он остается незамеченным и не находит своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень
незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и влияют на
эффективность работы сотрудников. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у
его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения
принимаются в условиях сокрытия.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие
конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие
такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием
понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде,
вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Компромисс
приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной встраивания конфликта в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших
конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Укрупненно методы управления конфликтами можно представить в виде нескольких групп: внутриличностные, т.е. методы
воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия (эту группу методов
применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп).
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно ор^ ганизовать свое собственное поведение, высказать свою
точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.
Межличностные методы предусматривают выбор рационального стиля поведения в конфликте. Руководитель может
использовать несколько стилей преодоления межлич-ностного конфликта: 1) разрешение конфликта силой, 2) ухода от
конфликта, 3) разрешение конфликта через сотрудничество, 4) на основе стремления кооперироваться с другими, но без
внесения в кооперацию своего сильного интереса — «войти с другой стороны», 5.) через компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения
своих целей, 2) уровень кооперативное™, учет интересов другой стороны.
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтом внутри
организации, которые связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.
Они направлены на снижение интенсивности конфликта и включают:
•
методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение,
директива и т.п.);
■ методы, связанные с «разведением» частей организации— участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям,
средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономиза-ция подразделений);
- методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и
комплектующих);
•
методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений
(общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);
•
методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение
отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого
отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
Структурные методы используют такие приемы как разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные
механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод
решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на
поисквзаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости
сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного, различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут
принимать решения сложившейся ситуации.
Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов: 1) напряженность и несогласие (переговоры проводить
рано, еще не все составляющие конфликта определились); 2) соперничество, враждебность (переговоры рациональны); 3)
агрессивность (переговоры возможны с участием третьей стороны); 4) насилие и военные действия (переговоры
невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия).
Переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на
исход события, выделяя группы, чьи интересы затрагиваются в конфликте: первичные группы —затронуты их личные
интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения
переговоров; вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей
заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени; третьи силы, которые также заинтересованы в
конфликте, но еще более скрытые.
Организация переговоров включает несколько стадий.
Подготовка к началу переговоров. Передначалом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться:
провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать
расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. В результате
необходимо сформулировать свою цель участия в переговорах, ответив на вопросы: в чем состоит основная цель проведения
переговоров; какие есть в распоряжении альтернативы, результаты, которые были бы наиболее желательными и
допустимыми; если соглашение не будет достигнуто, то, как это отразится на интересах обеих сторон; в чем состоит
взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?
Прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры, какая атмосфера ожидается на переговорах,
важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?
Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров) позволяет реализовать две цели
участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их
учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.
Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и
принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.
Если переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать
все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.
Поиск взаимоприемлемого решения — это психологическая борьба и установление реальной позиции оппонентов. На
этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их
выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление
на противоположную сторону, попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами.
Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминирования.
Завершение переговоров или выход из тупика необходимы для принятия окончательного или промежуточного решения.
Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих
сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую
работу.
Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации таковы: 1) признать существование конфликта и наличие
противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта; 2) определить возможность
переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно
переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны; 3) согласовать
процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения
переговоров, время начала совместной деятельности; 4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в
совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные
подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения
позиций; 5) разработать варианты решений; 6) принять согласованное решение; 7) реализовать принятое решение на
практике.
Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.
Позитивные функции конфликтов могут быть следующие: разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
получение новой информации об оппоненте; сплочение коллектива организации при
противоборстве с внешним врагом; стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных;
диагностика возможностей оппонентов.
Негативные конфликты порождают большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте; увольнение
сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; представление о
побежденных группах, как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; после
завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; сложное восстановление
деловых отношений («шлейф конфликта»).
Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени
условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;
различия в целях, ценноетях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий,
неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации. Они становятся причинами конфликта, когда делают
невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/ или групповые интересы.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо
изменение целей участников конфликта.
Задание
1. Познакомьтесь с одним из эффективных методов определения причин конфликтного поведения — методом картографии
конфликта (карта конфликта, рис. 4.1), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта,
последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, формулировании основной проблемы,
потребностей и опасений участников, а также выборе способов устранения причин, приведших к конфликту.
Последовательность действий такова.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это
не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да
или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта: отдельные лица или целые команды, отделы, группы,
организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных
участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в
данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо
установить.
Термин «опасения» означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих
потребностей. Если опасение существует, его обязательно надо внести в карту, признать его наличие, отразить
иррациональные страхи. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый
крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике
или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все
придется начинать сначала. Используя понятие «опасение», возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками
конфликта.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются
страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
2. Опишите любой известный вам конфликт с помощью метода картографии конфликта.
Рис. 4.1. Карта конфликта