ПоповИС_Курсоваяx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Курсовая работа
по дисциплине «Управление инновационными процессами»
на тему:
«Введение в управление проектами»
Студент гр. ИНМ-13
______________ Попов И. С.
«___»____________2014 г.
Преподаватель
______________Мартыненко А. А.
«___»____________2014 г.
Брянск 2014
Содержание
Содержание .................................................................................................... 2
Введение......................................................................................................... 3
Введение в управление проектами. ............................................................. 5
История управления проектами .................................................................. 7
Стандарты по управлению проектами ...................................................... 12
Ключевые концепции управления проектами ......................................... 14
Процессы управления и участники проекта............................................. 18
Заключение .................................................................................................. 29
Список литературы ..................................................................................... 30
2
Введение
Управление Проектами (Project Management) в настоящее время
заслужило
признание
как
самостоятельная
дисциплина
управления,
применение которой повышает надежность достижения поставленных целей
в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов,
присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам,
масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до
70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости
от
должности
и
вида
бизнеса).
В
высоко-конкурентных
отраслях
эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором
успеха бизнеса.
Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет
свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных
команд специальных навыков и знаний.
За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется технология
управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов,
призванных помочь руководителям проектов.
Кроме
того,
разработаны
стандарты
управления
проектами
и
требования к квалификации и навыкам менеджера проекта и других
участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в
области управления проектами.
Многие
университеты
и
другие
учебные
специалистов в области управления проектами.
3
заведения
готовят
Профессиональную сертификацию в области УП прошли более ста
тысяч
менеджеров
во
всем
мире
и
данная
цифра
стремительно
увеличивается.
В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера
проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки
проекта внутри компании, реализующей проект, от поддержки высшего
руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение
корпоративного стандарта управления проектами, внедрение в компании
специализированных систем и технологий способно значительно повысить
эффективность реализации проектов.
4
Введение в управление проектами.
Управление проектом (Project Management) - использование знаний,
навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью
достижения или превышения ожиданий участников проекта.
Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus,
что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом,
сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в
виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е.
возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные
официальные источники трактуют понятие проекта по-разному2 , во всех
определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта
управления,
обусловленные
комплексностью
задач
и
работ,
четкой
ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и
ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не
собирается называть проектом, выполняется в течение определенного
периода времени и связана с затратами определенных финансовых,
материальных
и
трудовых
ресурсов.
Кроме
того,
любая
разумная
деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение
определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению
деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях нет.
Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта
тогда, когда:
5
 она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного
управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего
комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
 переходы от одной работы к другой определяют основное содержание
всей деятельности;
 достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным
выполнением всех элементов этой деятельности;
 ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым
ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
 продолжительность
и
стоимость
деятельности
явно
зависит
от
организации всего комплекса работ.
Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым
образом организованный комплекс работ, направленный на решение
определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение
которого ограничено во времени, а также связано с потреблением
конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под
"работой" понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса
действий.
6
История управления проектами
Хотя управление проектами (УП) как уникальный вид руководства и
считается достижением последних десятилетий, это не значит, что
человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство египетских
пирамид и путешествия Колумба являются великими и масштабными
проектами.
Считается, что в основе современных методов управления проектами
лежат
методики
структуризации
работ
и
сетевого
планирования,
разработанные в конце 50-х годов в США.
В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более
эффективного
использования
принадлежащей
фирме
вычислительной
машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования
капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались
использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов
работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан
рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ.
Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил
название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).
Одним из наиболее известных проектов, на котором были впервые
использованы методы моделирования и согласования комплекса работ,
является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957
году. Данный проект имел жесткие ограничения по срокам, поскольку был
привязан к предполагаемой дате ввода в эксплуатацию в СССР ракет,
способных нести ядерные заряды и достигать территории США. В то же
время в рамках данного проекта необходимо было разработать, провести
сборку и тестирование значительного количества не имеющих аналогов
компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных
подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному
7
управлению вооружений ВМС США. В целях управления реализацией этого
проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд
Гамильтон" был создан специальный метод планирования работ на
основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом
анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать,
что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это
делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных
операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что
проект удалось завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому
успешному началу данный метод управления был засекречен и вскоре стал
использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах
США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ,
выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по
разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной
методики управления практически одновременно с военными для разработки
новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение
методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от
применения точных математических методов в управлении сложными
комплексами
работ,
что
стало
возможным
благодаря
развитию
вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны
только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты
представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству
исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
Широкое
применение
в
бизнесе
проектных
и
матричных
организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано
8
жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок
новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.
Основные вехи развития дисциплины управления проектами:
30-50 годы XX века - начало управления проектами на Западе:
 1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая
разработка по матричной организации для руководства и осуществления
сложных проектов.
 1956 г. - компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.)
образовала группу для разработки методов и средств управления
проектами.
 1957 г. - коллективом Remington Rand , возглавляемым Kelly и Walker,
был разработан метод критического пути (CPM) с программной
реализацией на ЭВМ UNIVAC.
 1957-58 гг. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и
опробована система сетевого планирования PERT.
 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход
к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором
особое внимание уделялось предпроектному анализу.
 Разработанные в 1956-58 гг. методы и техника сетевого планирования
дали мощный толчок развитию УП.
 Развитие УП в 50-е гг. завершилось публикацией Gaddis в Harvard
Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:
 Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и
средствах PERT и CPM;
 Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается
раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;
 Дальнейшее развитие организационных форм, появление матричной
формы организации;
 Лауренс и Лорш, Галбрейт и др. предложили виды возможных
интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть
использованы;
 Разрабатывается целостная система материально-технического
обеспечения (1966);
9
 Появляется система GERT (1966), использующая новую генерацию
сетевых моделей;
70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:
 Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и
управления.
 Метод CPM получает законодательную поддержку.
 В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние
внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.
 Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).
 Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).
 Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).
 Создаются профессиональные организации управления проектами:
 в Европе - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA);
 в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI);
 в Австралии - Австралийский институт управления проектами (AIPM);
 в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
80-е годы - управление проектами сформировалась как сфера
профессиональной деятельности:
 В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины
80-х ситуация стала улучшаться.
 Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.
 В практику входят методы управления конфигурацией и изменениями.
 Развивается управление качеством в проекте.
 Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы
команды проекта.
 Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере
УП.
 Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные
технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов
и средств УП.
 В США публикуется первая коллективная работа института PMI - Project
Management Body of Knowledge (Свод знаний поУП) [1], в которой
определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в
общее управление.
10
 УП окончательно сформировалось как самостоятельная
междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
90-е годы – новые направления и сферы приложения управления
проектами:
 В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд – учебник и
практическое руководство по УП, подготовленные национальной
Ассоциацией Управления Проектами Германии (GPM), в котором
обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению
проектами в Германии.
 Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.
 Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления
проектами СОВНЕТ;
 Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных
сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные
проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и
средств управления реформами.
 Осознание необходимости и возможности, а так же практическое начало
процессов глобализации, унификации и стандартизации в области УП.
 Начало разработки и использования в УП новых информационных
технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет.
 Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров
проекта.
11
Стандарты по управлению проектами
Стандарты
по
управлению
единичным
проектом
представлены
Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBoK ,
Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006, Системой
знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее
ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой
стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США)
пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем
следующие области: управление проектами со стороны правительств –
Government extension to PMBoK , управление проектами в строительстве Construction extension to PMBoK , управление стоимостью – Practice Standard
for Earned Value Management , построение иерархических структур работ Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.
В группе стандартов по управлению программами и портфелями
заслуживает внимания готовящийся к официальному акцептованию PMI
драфт – Portfolio management , основанный на PMBOK и Модели
организационной зрелости управления проектами - OPM3.
Среди стандартов, определяющих требования к компетенции проектменеджера,
в
качестве
основных
можно
выделить
Международные
требования к компетенции специалистов по управлению проектами ( PM ICB
), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA
(Швейцария), а также основанный на них российский стандарт
-
Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках
данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней
системой
оценки.
По
результатам
работы
инициативной
группы
Австралийского института управления проектами AIPM совместно с
экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера
проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации
профессионалов по управлению проектами ( PMP ).
12
Комплексное представление о системе знаний управления проектами в
масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой
стандартов,
методологии
которых
позволяют
разрабатывать
модели
корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них –
ранее упомянутый OPM 3 ( PMI ) и разработанный Ассоциацией
инновационного развития и управления проектами Японии - Program and
Project Management for Innovation of Enterprises ( P2M ).
Кроме
того,
разработано
множество
национальных
стандартов
управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM
(Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия),
PROMAT (Южная Корея) и другими.
13
Ключевые концепции управления проектами
Общие подходы к управлению проектами являются интуитивно
понятными, так как в их основу положены структурированные здравый
смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели,
спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы, и
успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано.
Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко
удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить
работы так, как было запланировано. Общий подход к минимизации и
избежанию типовых проблем реализации проектов и программ заключается в
организации более формализованной системы управления, учитывающей
интересы различных участников проекта (в первую очередь Заказчика), с
четко
определенной
организационной
структурой
и
согласованными
процедурами управления. В качестве основных принципов управления
реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития называют
следующие:
 Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое
описание его основных элементов;
 Построение
команды
и
адекватной
организационной
структуры
управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его
реализации;
 Обеспечение
функционирования
процессов
управления
проектом,
взаимодействия участников.
Разработка единого, структурированного представления проекта и
четкое описание его основных элементов.
Представление результатов и работ проекта в структурированном виде
(в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы,
модули)
объекта),
необходимые
и
достаточные
14
для
эффективного
осуществления процесса управления проектом в интересах различных
участников
проекта,
является
основой
профессиональных
методов
управления проектами. Разработка структурированного представления
проекта необходима для обеспечения согласованного понимания всеми
участниками целей, масштаба, объемов работ, промежуточных и конечных
результатов,
обоснованного
ответственности,
осуществления
выделения
организации
проекта.
процессов
Наиболее
ресурсов
и
распределения
планирования
важными
видами
и
контроля
структурных
представлений проекта являются:
 Дерево целей и результатов;
 Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
 Структурная декомпозиция работ проекта;
 Организационная структура проекта;
 Матрица распределения ответственности и распределения работ по
исполнителям;
 Сетевая модель последовательности выполнения работ проекта;
 Дерево ресурсов, дерево стоимости;
 Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;
 Структура и описание рисков проекта.
Принятая структура проекта и образует основу системы управления, на
базе которой обеспечивается взаимодействие всех участников проекта,
регламентируется
принятие
управленческих
решений
и
ведется
документирование. Основными документами, обеспечивающими реализацию
данного, принципа являются: Устав/паспорт проекта, Структурированная
модель проекта, План проекта.
Построение команды и адекватной организационной структуры
управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его
реализации.
Сила
проектной
концепции
15
управления
заключается
в
делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на
определенных исполнителях – руководителе проекта и членах команды
управления. Проблема заключается в сложности создания эффективной
временной
системы
совместно
с
управления,
постоянными
которая
системами
должна
управления
функционировать
в
организациях,
участвующих в реализации проекта. Интеграция участников, позволяющая
объединить различные интересы, действия и результаты для достижения
целей программы, рассматривается как одна из ключевых функций
руководителя проекта. Основной задачей руководителя проекта является
создание
организационной
структуры,
обеспечивающей
баланс
ответственности, полномочий и реальной власти основных участников
проекта.
Причем,
если
полномочия
обеспечиваются
разработкой
документов,
то
для
необходимо
создание
управленческие
принятием
фактической
систему
исполнителей.
управления
проектом
нормативно-регламентных
реализации
функционирующей
процедуры,
квалифицированных
и
команды
властных
системы,
полномочий
опирающейся
отчетности
и
Основными
на
контроля,
документами,
обеспечивающими реализацию данного принципа: Устав/паспорт проекта,
Положения
об
организационной
структуре
управления
проектами,
Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников
в рамках реализации проектов, Приказы. Обеспечение функционирования
процессов
управления
проектом,
взаимодействия
участников.
Для
реализации властных полномочий должны быть определены конкретные и
понятные
процедуры,
обеспечивающие
подготовку,
согласование,
утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам
управления:
 Управление целями, составом работ и календарное планирование;
 Управление договорами и поставками;
 Управление документооборотом и коммуникациями;
16
 Управление кадрами и другие.
В рамках основных процессов управления должны быть определены
процедуры отчетности, управления изменениями, качеством, рисками.
Неформализованный подход к управлению оправдывает себя лишь для очень
простых, понятных, коротких проектов. Однако опасна и другая крайность –
чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта.
Основными
инструментами,
обеспечивающими
реализацию
данного
принципа, являются: Описание типовых процессов управления проектами на
уровне компании (Корпоративный стандарт) и на уровне конкретных
проектов, типовые формы документов и отчетов, другие документы.
17
Процессы управления и участники проекта
Процессы управления
В самом общем виде методология проектного менеджмента включает
процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации,
планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения
проекта.
Инициация проекта – процесс управления проектом, результатом которого
является санкционирование начала проекта или очередной фазы его
жизненного цикла.
Инициация проекта может включать следующие процедуры:
 Разработка концепции проекта:
o Анализ проблемы и потребности в проекте;
o Сбор исходных данных;
o Определение целей и задач проекта;
o Рассмотрение альтернативных вариантов проекта.
 Рассмотрение и утверждение концепции.
 Принятие решения о начале проекта:
o Определение и назначение менеджера проекта;
o Принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой
фазы проекта.
Планирование проекта – непрерывный процесс, направленный на
определение и согласование наилучшего способа действий для достижения
поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.
Процессы
планирования
осуществляются
на
протяжении
всего
жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана
в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ
18
завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация
планов по мере прогресса проекта.
Основным результатом этого этапа является План проекта.
Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением
первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут
происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении,
которые
требуют
уточнения
планов,
а
часто
значительного
перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на
протяжении всего проекта.
Планирование осуществления проекта может включать следующие
процедуры:
 Планирование целей и содержания проекта
 Календарное планирование работ проекта
 Планирование затрат и финансирования проекта
 Планирование качества
 Организационное планирование
 Планирование коммуникаций
 Планирование управления рисками
 Планирование контрактов
 Разработку сводного плана проекта.
Организация исполнения проекта – процесс обеспечения реализации
плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в
него работ.
Организация
исполнения
проекта
может
включать
следующие
процедуры:
 Распределение функциональных обязанностей и ответственности
19
 Постановку системы отчетности
 Организацию контроля выполнения расписания проекта
 Организацию контроля затрат по проекту
 Организацию контроля качества
 Оперативное управление мерами по снижению рисков
 Реагирование на негативные рисковые события
 Управление командой проекта
 Распределение информации в проекте
 Подготовку и заключение контрактов
 Управление изменениями в проекте
Контроль исполнения проекта - процесс сравнения фактического
выполнения и планов, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и
принятие,
в
случае
необходимости,
корректирующих
действий
для
ликвидации нежелательных отклонений.
Контроль проекта может включать следующие процедуры:
 Сбор отчетности о ходе работ по проекту
 Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей
(результаты, стоимость, время)
 Прогнозирование достижения целей проекта
 Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий
 Принятие решений о воздействиях и изменениях
Завершение проекта – процесс формального завершения работ по
проекту.
Завершение проекта может включать следующие процедуры:
 передача
заказчику
описания
продуктов
тестирования, отчетов по проведенным проверкам;
20
проекта,
протоколов
 заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);
 заключительный отчет по проекту и проектная документация;
 список открытых вопросов и заключительных работ;
 разрешение всех спорных вопросов
 Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
В рамках данных процессов выделяются функции управления целями и
составом работ, управление по срокам, затратам, управление рисками,
качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.
Участники проекта
Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые
непосредственно вовлечены в реализацию проекта и чьи интересы могут
быть
затронуты
при
осуществлении
проекта.
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:
 основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно
работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с
другом;
 расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет
специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной
группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и
достижении его целей;
 заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние
на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но
не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
Как правило, основными участниками проекта являются:
Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и
достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик
21
определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает
финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может
заключать
контракты
с
основными
исполнителями
проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора
и/или спонсора (куратора) проекта.
Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует
потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот
человек
может
подразделения
быть
или
представителем
уровня
внутри
любого
или
функционального
вне
организации.
Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего
звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со
стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и
поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие
ресурсы).
Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных
целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет
ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед
управляющим советом.
Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему
необходимую поддержку.
Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за
управление
проектом.
Менеджер
проекта
несет
ответственность
за
достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем
качества.
Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом,
командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций
(управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера
22
проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны
администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида,
сложности и масштаба могут быть:
Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например,
посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же
лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные
фонды и другие организации.
Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта,
вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность
за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или
его часть.
Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором
или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за
выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок
на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и
др.
Органы
власти –
стороны
выдвигающие
и
поддерживающие
экологические, социальные и другие общественные и государственные
требования, связанные с реализацией проекта.
Потребители конечной продукции – юридические и физические лица,
являющиеся
покупателями
и
пользователями
результата
проекта,
определяющие требования к производимой продукции и оказываемым
услугам, формирующие спрос на них.
Менеджер проекта - основные обязанности.
23
Основная сила проектной концепции управления заключается в
делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на
определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах
команды управления проектом.
Ответственность
и
состав
полномочий
менеджера
проекта
определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для
внутренних проектов).
Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:
 Формирует организационную структуру проекта и команду управления
проектом;
 Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
 Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
 Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого
участника команды;
 Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план,
бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно,
другие элементы;
 Обеспечивает исполнение плана проекта;
 Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов
в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;
 Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
 Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в
проекте, составление и предоставление отчетности;
 Поддерживает
возникающие
постоянную
у
него
связь
вопросы
с
и
заказчиком,
обеспечивает
разрешает
получение
все
всей
необходимой информации от него для качественного выполнения работ
по проекту;
24
 Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту,
прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие
действия;
 Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;
 Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.
Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы
ключевых участников и особенности окружения проекта.
Команда проекта и команда управления проектом
Для достижения целей проекта менеджер создает специальные
организационные структуры: команду проекта и команду управления
проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности
функционирования данных организационных структур.
Команда
объединяющая
проекта –
отдельных
временная
специалистов,
организационная
группы
и/или
структура,
организации,
привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед
руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на
период осуществления проекта. Может включать как внутренних, так и
внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к
формированию
команды
проекта
(например,
матричные
структуры),
отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти
менеджера проекта.
Команда управления проектом объединяет членов команды проекта,
которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие
управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и
привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит
снижение рисков проекта и потенциальных проблем.
25
Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед
менеджером
проекта
и
несут
ответственность
за
реализацию
запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться
от
отдельного
выделенного
результата
(документа,
решения)
до
завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех
членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных
проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых
сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду
(структурированную по пакетам работ или по подпроектам).
Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел
четко определенные:
 роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над
проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по
другим видам работ);
 объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и
промежуточным продуктам);
 уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в
рамках своих функций).
Команда проекта и команда управления проектом существуют только
на время осуществления проекта или его фазы.
Проектный офис
В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта,
оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке
информации и выполнению управленческих функций.
Проектный
офис -
это
специализированная
(физическая
или
виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки
осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.
26
«Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач,
начиная
от
поддержки
менеджеров
проектов
в
форме
тренингов,
программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности
за результаты проекта» (PMBoK).
В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать
соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне
близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных
крупных подразделений.
Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто
создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью
централизации
и
оптимизации
процессов
управления
проектом
и
подпроектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются
частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как
правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию
календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и
координации
деятельности
менеджеров
подпроектов,
поддержку
коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль
качества.
Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации
также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа
распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на
уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных
проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах
(например,
капитального
Департамент
информационных
строительства)
с
целью
технологий,
обеспечения
Департамент
многопроектного
планирования, оптимизации распределения и координации собственных
ресурсов, участвующих в различных проектах.
27
Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и
внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время,
именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере
реализовать преимущества применения проектных подходов управления на
корпоративном уровне.
Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как
функций поддержки и развития корпоративной системы управления
проектами:
 Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления
проектами;
 Обеспечение развития персонала в области УП;
 Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;
 Аудит процессов управления проектом,
так и непосредственно реализовывать управленческие функции,
включая:
 Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение
отдельных процессов управления на уровне проектов;
 Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей
проектов;
 Поддержку
процессов
принятия
решений
руководством.
28
по
проектам
высшим
Заключение
Управление проектами – это искусство руководства и координации
трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта путем применения системы современных методов и техники
управления для достижения определенных в проекте результатов по составу
и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.
За все время, в течение которого применяется технология управления
проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь
руководителям проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют
методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления
финансовыми
ограничениями
используют
методы
формирования
финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ,
соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из
под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и
существуют
специальные
методы
управления
материальными ресурсами.
29
человеческими
и
Список литературы
1. Воропаев
<http://ecsocman.hse.ru/person/index.html?id=33468863>
В.И.
Управление проектами/ В.И. Воропаев.- М.: Аланс, 1995. - 370 с.
2. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С.
Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: "Олимп-Бизнс", 2003.- 350 с.
3. Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.:
"Два Три", 1993 - 446 с.
4. Щедровицкий
Г.П.
Организация.
Руководство.
Управление.
(Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология.
Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. М.: "Путь", 2000 - 384 с.
5. Принятие проектных решений. Учебное пособие: Балыбин В.М. [и др.]. М.: Инфра, 2003- 325с.
30