Заголовок: 14,5% населения Земли участвуют в программах лояльности
реклама
Заголовок: 14,5% населения Земли участвуют в программах лояльности Елена Наумчик, независимый эксперт в вопросах взаимоотношений с клиентами (Россия) По данным исследования британской компании Finaccord, проведенного в 2011 году, 14,5% мирового населения (а это 650 млн. человек) участвуют хотя бы в одной программе лояльности, и эти цифры ежегодно растут. Показательно, что с началом кризиса в мировой экономике в 2007 г. замедления роста рынка программ лояльности не наблюдается. Наоборот, пытаясь компенсировать экономический спад, компании приумножают усилия по привлечению новых и удержанию старых клиентов. В результате разгорается настоящая война за клиента. Стремясь к победе, компании запускают непрофильные, несвойственные для себя программы лояльности и предлагают клиентам новые виды вознаграждения. Так, Facebook занялся распространением купонов, Groupon предлагает своим клиентам копить баллы, икона клиентоцентрированного сервиса, сеть отелей Ritz Carlton, выпустила банковскую карту лояльности. Сама структура рынка программ лояльности также претерпевает существенные изменения. Если три-четыре года назад эксперты говорили об отмирании анонимного дисконта, и предрекали общее торжество долгосрочных бонусных программ, то сейчас очевидно, что пристальное внимание компаний снова привлекают краткосрочные инструменты, легкие для внедрения и способные дать быстрый эффект. Фактически, можно говорить о настоящем дисконтном ренессансе, который переживают не только США и Европа, но и Россия. Яркий пример тому – купонные системы, подобные системе Groupon, а также программы «накопи и получи», реализуемые в розничных сетях с высокой проходимостью (накопи N наклеек и получи игрушку, посуду со скидкой и т.д.). Говорят, что на войне все средства хороши, поэтому не удивляет и такой неоднозначный вариант конкуренции, как предоставление привилегий по картам конкурентов. В США отличилась сеть отелей Best Western, предоставляющая свой элитный пакет услуг предъявителем чужих карт «элитного» уровня. В России в этом году мы могли наблюдать за карточными войнами в премиальном сегменте FMCG, когда Глобус Гурмэ начали предоставлять скидку по картам Азбуки Вкуса, а Перекресток Зеленый – производить обмен дисконтных карт Азбуки вкуса на собственные карты лояльности с предначисленными баллами. Еще один массовый тренд – это ставка на мобильные технологии и социальные сети. Уже сегодня клиенты Starbucks в Канаде могут узнать количество своих акционных баллов и расплатиться ими за напитки прямо с телефона, а мобильный навигатор Payback подскажет своим пользователям, где можно потратить накопленные бонусы. В России использовать мобильную идентификацию клиента для владельцев iPhone и iPod начал Перекресток Зеленый. Перефразировав слова Боба Розенблатта, директора по клиентской лояльности Chase Card Services, можно сказать: «В сумасшедшей погоне за клиентами компании готовы предложить им что угодно и где угодно, но в условиях современного рынка даже этого может быть недостаточно»1. 1 "Chase’s Ultimate Rewards program promises anything, anywhere, anytime, but I’m not sure in today’s saturated marketplace that that would be enough." – Bob Rosenblatt, General Manager of Customer Loyalty at Chase Card Services. Распространение программ лояльности в России за последние два года приняло характер настоящего бума. Едва ли не каждый уважающий себя магазин или сеть обзавелся собственной программой лояльности дисконтного или бонусного типа. Согласно интернет-опросу россиянок 30-35 лет, российское домохозяйство «среднего класса» имеет порядка 40 карточек различных магазинов и сетей. Также, по данным РБК.research, на рынке действуют более 100 банковских кобрендов, из которых 45% - на базе кредитных карт (Только в 2011 году появились такие кобренды, как МТС – «Русский стандарт», «Тинькофф» -- «Одноклассники», «ЮниКредит Банк» – S7 Airlines и др.). Вместе с тем, большая часть российских банковских кобрендов нацелена не на повышение лояльности клиентов, как таковое, а по сути, является следствием борьбы банков за долю на рынке кредитного пластика. Союз с розничной сетью – прекрасный способ предложить кредитные карты клиентской базе партнера-ритейлера. Актуален на нашем рынке также перезапуск уже существующих программ лояльности: например, Sela, АЗС «Лукойл», «Иль де Ботэ». Но положительная динамика в их трансформации прослеживается не у всех компаний. Например, «Аэрофлот» в 2010начале 2011 г. трижды ужесточал условия своей программы лояльности, а «Роснефть» отменила скидки на топливо. Так какие же подводные камни ожидают компании, решившие побороться за лояльность клиентов? Прежде всего, ошибкой может стать сам запуск программы лояльности. Дело это затратное, и затевать его, следуя моде – путь к нерациональному распылению средств. К программе лояльности стоит обращаться тем компаниям, которые готовы брать на себя ответственность за развитие отношений с клиентом в долгосрочном плане, и понимают, что ухудшение правил программы лояльности может превратить лояльных клиентов в разъяренных и беспощадных критиков. Выбор краткосрочной или дисконтной программы, как инструмента быстрой мобилизации клиентской базы, может стать проблемой для компании, если у нее нет рецептов удержания данных клиентов и развития взаимодействия с клиентской базой. Рискованным может быть «распыление» условий программы в желании угодить различным группам клиентов с разными потребностями. В результате правила программы могут стать слишком сложными, а инвестиции слишком высокими. Причем, в эту ловушку попадают не только российские программы. По результатам опросов жителей Великобритании, 1/4 участников программ лояльности Великобритании вообще не знают, как пользоваться накопленными баллами (Subway, 2010 г.), лишь 22% владельцев кредитных карт удовлетворены предложенными программами лояльности, а 57% пользователей не реализовали ни одного бонусного балла (Сapital One, 2011). Среди других важных проблем российского рынка лояльности, следует отметить нехватку профессиональных кадров на перегретом рынке, недостаточную интеграцию программ лояльности в структуру организации, непонимание менеджментом программы стратегических целей организации и несоответствие программы этим целям. Вместе с тем, для компании, сделавшей клиентоориентированность ключевым элементом своей стратегии, готовой к кропотливой аналитической работе, и изучению клиентского поведения на самом высоком уровне, современный инструментарий программ лояльности предоставит неограниченные возможности для взаимовыгодного долгосрочного диалога со своим потребителем.
