Лояльность персонала или сколько стоит - Бизнес

Лояльность персонала или сколько стоит преданный сотрудник?
Разговоры о лояльности персонала к компании имеют постоянный характер, особенно, в сложные
периоды, с которыми сталкивается любая организация. Безусловно, текущий экономический кризис – это
одна из самых сильных лакмусовых бумажек, способствующих возникновению ярого спора между
сторонниками развития и поддержания лояльности и их противниками среди руководителей бизнеса.
Данная тема всегда вызывает повышенный интерес, потому что практически каждая компания мечтает о
том, чтобы иметь преданных сотрудников, которые не только эффективно трудятся длительное время, но и
увеличивают ценность компании на рынке труда.
Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить
компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала
руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний,
но ее результаты невозможно переоценить.
Исследования, проведенные в России, показали, что около 75% всех занятых людей задумываются о смене
места работы. Но страх перед изменением жизни, возможным снижением заработной платы, а также
возраст (сдерживающие факторы) чаще всего удерживают людей от необдуманных перемен. В связи с
этим понятие «лояльности и удовлетворенности» сотрудника становится ключевым в компании.
От лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе,
кадровая стабильность, выражающаяся в уважительном, корректном и благожелательном отношении к
компании. Анализ этих параметров позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и
своевременно корректировать их, а также применять управленческие воздействия, для того чтобы
осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной
заинтересованной стороны.
В декабре 2009 года в рамках регулярных мероприятий в формате «Бизнес-ланч для предпринимателей»
Консалтинговый Центр «Бизнес Персонал» (Великий Новгород) совместно с Союзом
Предпринимателей Новгородской области провели очередное обсуждение на тему «Сколько стоит
преданный сотрудник?». Оказалось, что данная тема волнует собственников и руководителей бизнеса
самых разнообразных сфер деятельности, таких как: торговые и производственные компании, страховой,
издательский и рекламный бизнес. В ходе мероприятия участники познакомились с современными
подходами к лояльности сотрудников в организации (так называемой организационной лояльности) и
возможными способами управления ею, а также обменялись собственными мнениями и опытом.
Выяснилось, что актуальность развития и поддержания лояльности в компаниях в нашем регионе также
высока, как и по всей стране. Предприниматели задавали интересующие их вопросы и приводили
практические ситуации из жизни своих компаний консультантам, которые, в свою очередь, давали
рекомендации по методам и способам их решения. В данной статье будет представлена лишь небольшая
часть материала, обсуждаемого в ходе бизнес-ланча и получившего наибольший всплеск интереса со
стороны участников.
Уровни лояльности
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения,
планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение
имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности
предложил Константин Викторович Харский, эксперт по программам лояльности и идеологии бизнеса в
России.
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки
принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью.
Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к
определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека,
поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
Признаками демонстративной нелояльности являются:




ложь, обман;
сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта
лояльности;
потребительское отношение, преимущество личных интересов;
нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они
разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных
действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые
правила и требования, но причина такого поведения — не положительное отношение, а опасения
наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую
нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни; никогда открыто не
оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и
возмущение; в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала.
А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск
утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки
реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение
уровня лояльности персонала.
Лояльность на уровне внешних атрибутов демонстрирует готовность человека носить отличительные
символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например,
продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К. В. Харский, внешние
атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек
будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев,
принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами,
формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком
уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. Однако этого
уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников.
И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к
самопожертвованию и стремления к развитию.
Кроме того, лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями,
умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило,
приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно
рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным
К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15%
работников. Это, в первую очередь, касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на
уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить
большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне
убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на
профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к
нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть
инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые
сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и
убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние
убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в
необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного
стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки,
целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Лояльность в этом случае не так
зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию
со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально
мотивирован и предельно эффективен.
Лояльность отвечает на вопросы: «Почему я работаю именно в этой организации?» и «Чем я лично могу
пожертвовать ради своей компании?». Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное,
переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя. Лояльность
является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние
мотивы.
Условия возникновения лояльности






Справедливое вознаграждение.
Удовлетворение необходимых потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя
нужными, постоянно самосовершенствоваться.
Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.
Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора,
освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха.
Удовлетворенность руководством.
Достаток, социальная защита, карьерные перспективы должны быть адекватны уровню
ответственности и уважения сотрудника к компании.
Программы лояльности персонала
Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из
последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности
персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения
о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После
реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня
лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого
цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и
руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает
опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства),
внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной
культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без
непосредственного участия высшего руководства компании.
Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и
краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать
противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость
избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же как
и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу
поддержки». (по материалам HR-Portal)
Методы обеспечения и повышения лояльности
Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как
материальными, так и нематериальными способами.
Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в
прибыли компании, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное
обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату
обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной
связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Здесь важно разграничивать социальные
программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных
программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это - особенность корпоративной культуры
крупных компаний как в России, так и на Западе. Социальные программы не стимулируют
непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ
социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди часто остаются в
компании на долгие годы.
Гораздо более сложной является схема действия материальных факторов, мотивирующих содержательную
профессиональную работу. Эта схема будет действенной только в том случае, если сотрудник отчетливо
видит связь между своей деятельностью и суммой денег, которую он получает.
Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на
создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение
постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий
и т. д.). Также нематериальное стимулирование может включать:



льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск,
обеденные перерывы, гибкий график работы);
общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным
событиям в компании, традиционные праздники; например, во многих компаниях сотрудникам в
честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их
лояльность по отношению к организации);
признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со
стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий,
изменении статуса работника, делегировании полномочий).
Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе.
Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность, последовательность.
1. Сотрудники должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковые
поощрения.
2. Опыт показывает, что неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы и его
поощрение - это скорее демотивирующий фактор.
3. Последовательность в назначении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение
станет обычным делом, о его эффективности можно будет забыть.
4. Для достижения желаемого результата необходимо сочетать индивидуальную мотивацию и
лояльность с коллективной.
Когда вопрос стабильности уже не стоит на повестке дня, лояльность того или иного сотрудника зачастую
зависит от отношений внутри коллектива - для людей всегда было и будет важно являться частью клана
или сообщества. Руководитель - один из важнейших «источников» признания наших заслуг либо
отрицания таковых. Поэтому и лояльность сотрудника также зависит от того, насколько полно
удовлетворяется его потребность в оценке со стороны руководства (в виде поощрений/ выговоров,
назначений и распределения обязанностей).
В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что ждать лояльности от членов коллектива могут руководители только
тех организаций, где создают комфортные условия для труда, приветствуют и стимулируют творческий
подход к делу, поддерживают стремление сотрудников к развитию и повышению квалификации.
Наталья Литвак,
Директор по развитию Консалтингового Центра «Бизнес Персонал», Великий Новгород