Тематика контрольных работ по дисциплине Стратегический менеджмент

Тематика контрольных работ по дисциплине
Стратегический менеджмент
для студентов 4 курса заочной формы обучения
Специальности «Менеджмент организации»
Тематика контрольных работ для студентов заочного обучения заключается в
подробном раскрытии в одной из следующих тема на примере предприятия:
1. Основные этапы цикла стратегического управления
2. Определение бизнеса и миссии организации
3. Развитие стратегического видения и миссии компании
4. Оценка перспектив развития отрасли
5. Анализ кривой жизненного цикла товара/услуги
6. Возможные конкурентные структуры (четыре типа рынка)
7. Определение цели
8. Уровни стратегии в организацции
9. Основные требования к целям
10. Анализ факторов внутренней среды
11. SWOT-анализ
12. Анализ конкурентоспособности товара/услуги
13. Интегральный показатель конкурентоспособности
14. Анализ микросреды
15. Анализ макросреды
16. STEP-анализ
17. Эталонные стратегии фирмы
18. Выбор стратегии (порядок действий)
19. Подходы к выбору стратегии
20. Лидерство по издержкам
21. Специализация в производстве продукции
22. Фиксация сегмента рынка
23. Стратегии концентрированного роста
24. Стратегии интегрированного роста
25. Стратегии диверсифицированного роста
26. Стратегии сокращения
27. Матрица Ансоффа (товар-рынок)
28. Матрица выбора стратегии Томпсона – Стрикленда
29. Оценка выбранных стратегий
Структура практической части:
Содержание
Введение
1. Определение бизнеса и миссии организации
 Описание объекта исследования
 Оценка конкурентной
структуры рынка (совершенная
монополистическая конкуренция, олигополия, монополия)
 Анализ кривой жизненного цикла выпускаемого товара/услуги
 Определение удовлетворяемой потребности
 Формулировка миссии организации
2. Разработка целей
конкуренция,
3. Анализ внешней и внутренней среды
 Анализ внутренней среды
 Анализ микросреды
 Анализ макросреды
4. Формирование стратегии
 подход к выбору стратегии
 формирование общей стратегии организации
 формирование конкурентной стратегии
 определение функциональных стратегий
Заключение
Библиографический список
Приложения (если есть)
Раздел «Определение бизнеса и миссии организации» включает в себя следующие
подразделы.
Подраздел «Описание объекта исследования» должен содержать основные
сведения об особенностях исследуемой организации, направлениях ее развития и
изменениях за последние 3-5 лет.
Здесь желательно отразить основные параметры объекта – направления деятельности,
занимаемая позиция на рынке, особенности объекта, производственная структура,
организационно-правовые особенности управления, отношения собственности,
функциональные связи и зависимости и т.д.
Подраздел «Оценка конкурентной структуры рынка» предполагает анализ типа
рынка, на котором выступает исследуемое предприятие.
Возможны четыре конкурентные структуры (совершенная конкуренция,
монополистическая конкуренция, олигополия, монополия). Стратегия выхода на
рынок и дальнейшего существования на нем выбирается в зависимости от
конкурентной структуры рынка.
Подраздел «Анализ кривой жизненного цикла выпускаемого товара/услуги»
предполагает изображение кривой жизненного цикла товара, выпускаемого объектом
исследования, в системе координат «Время/Объем прибыли». На основании вида
кривой необходимо сделать выводы о перспективности отрасли, о вероятности
вхождения конкурентов в описываемый рынок.
В подразделе «Определение удовлетворяемой потребности» следует описать,
какую потребность призван удовлетворять товар, предлагаемый объектом
исследования, каким образом эта потребность удовлетворяется данным товаром.
На основании проведенного анализа сделать выводы, какие товары-заменители могут
оказаться конкурентами в данной ситуации.
«Формулировка миссии организации» . В этом подразделе необходимо
сформулировать миссию организации, раскрывающую смысл существования
организации, в котором проявляется ее отличие от подобных. Миссия показывает, для
чего и по какой причине существует организация.
Формулировка миссии должна содержать:
-
-
Описание задач организации с точки зрения выпускаемой продукции,
используемых технологий, нужд и потребностей рынка. Характеристика миссии со
стороны рыночной деятельности предпочтительнее, чем с позиций производимых
товаров и основных технологий, так как товары и технологии с течением времени
устаревают, а нужды потребителей практически неизменны.
Описание внешней среды организации, определяющей набор ограничений и
условий ее функционирования.
Описание культуры предприятия – существующего стиля поведения, внутреннего
рабочего климата, образа, представления организации в сознании общества.
Миссия должна отражать интересы различных групп людей, связанных с
деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. К этим
группам относятся:
- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие
организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации
решать свои жизненные проблемы,
- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие
деятельность организации,
- покупатели продукта, отдающие свои ресурсы (в основном, деньги) в обмен на
продукт и удовлетворяющие таким образом свои потребности,
- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и
неформальных деловых отношениях,
- местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, связанном
с формированием социальной и экологической среды обитания организации.
Раздел «Разработка целей» должен содержать отдельные конкретные направления
деятельности организации. При формулировании целей необходимо избегать общих
фраз и придерживаться следующих требований. Цели должны быть достижимы,
гибки, измеримы, конкретны, совместимы, приемлемы.
Раздел «Анализ внешней и внутренней среды» содержит описание результатов
проведенного анализа внутренней среды предприятия, микро- и макросреды.
«Анализ внутренней среды». Изучение внутренней среды направлено на уяснение
того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные
стороны служат базой, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и
которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это
предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все
возможное, чтобы избавиться от них.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. В
данном подразделе необходимо рассмотреть следующие срезы организации:
- кадровый (взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, продвижение и обучение
кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание
отношений между работниками),
- организационный (коммуникационные процессы; организационные структуры;
нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия
подчиненности),
- производственный (изготовление продукта; снабжение и ведение складского
хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и
разработок),
маркетинговый (стратегия продукта и ценообразования; продвижения товара на
рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения),
- финансовый (поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.).
Для анализа сильных и слабых сторон организации можно воспользоваться SWOTанализом, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней
среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон внутри организации, а также благоприятных возможностей и угроз извне, и
после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут
быть использованы для формулирования стратегии организации.
Возможные сильные стороны организации:
 наличие необходимых финансовых ресурсов,
 умение профессионально вести конкурентную борьбу,
 статус признанного лидера,
 наличие собственных технологий,
 относительно низкие затраты,
 эффективная реклама,
 навыки осуществления продуктовых инноваций,
 надежный, профессиональный менеджмент,
 эффективные производственные мощности и т.д.
Возможные слабые стороны организации:
 отсутствие четкой стратегии,
 устаревшие производственные мощности,
 низкая прибыльность,
 отсутствие требуемых навыков и профессионализма,
 отставание в НИОКР,
 слишком узкая продуктовая линия,
 неблагоприятный или недостаточно прочный имидж,
 слабые каналы сбыта продукции,
 высокая по сравнению с конкурентами себестоимость продукции т.д.
Возможности:
 ускорение темпов роста рынка,
 падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные
рынки,
 благодушие и успокоенность конкурентов и т.д.
Угрозы:
 возможность появления новых конкурентов,
 рост продаж замещающего продукта,
 замедление роста рынка,
 неблагоприятная политика правительства,
 возрастающее конкурентное давление,
 затухание делового цикла,
 изменение потребностей и вкусов покупателей,
 неблагоприятные демографические изменения.
«Анализ микросреды» заключается в анализе четырех составляющих: поставщиков,
потребителей, конкурентов, производителей товаров-заменителей.
-
Для анализа потребителей проводится сегментирования рынка, т.е. деление
потребителей исследуемого товара на однородные группы в зависимости от их
реакции на различные элементы комплекса маркетинга.
В качестве основных параметров сегментации наиболее часто используются
следующие группы факторов:
- географические – деление рынка по административному и географическому
положению, численности и плотности населения, климатическим особенностям,
- демографические – возраст потребителей, пол, размер и этапы жизненного цикла
семьи, уровень доходов, род занятий, образование, национальный и религиозный
признаки,
- психографические – общественные классы, образ жизни, тип личности,
- поведенческие – повод для покупки, выгода, отношение к товару.
При анализе конкурентов и фирм-производителей товаров-заменителей, следует
получить ответы на вопросы:
 Кто наши конкуренты?
 Чем в настоящее время они занимаются?
 Что движет конкурентом?
 Какие стратегические шаги он может предпринять?
 В чем уязвимость конкурента?
После этого рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности
собственной организации и трех – четырех основных конкурентов, предполагающий
количественную оценку конкурентоспособности, на базе которой может быть
определено положение данного товара (фирмы) в ряду аналогичных. Исследование
запросов потребителей дает возможность выделить основные характеристики товара,
услуги или фирмы, наиболее значимые для потребителя, которые и позволят оценить
конкурентоспособность.
Значения
основных
характеристик
товара
для
конкурирующих
товаропроизводителей отражаются в таблице 1.
Таблица 1 - Значения параметров (характеристик)
конкурирующих товаров
Наименование
Характеристики (Хi)
фирмХ1
Х2
Х3
...
Хi
...
Хn
конкурентов,
выпускающих
аналогичный
товар (Кj)
К1
З11
З12
З13
З1i
З1n
К2
З21
З22
З23
З2i
З2n
К3
З31
З32
З33
З3i
З3n
...
Кj
Зj1
Зj2
Зj3
Зji
Зjn
...
Кm
Зm1
Зm2
Зm3
Зmi
Зmn
Здесь Зij - численное (или описательное) значение i - той характеристики для j того конкурента.
На основе анализа таблицы 1 устанавливается рейтинг конкурентоспособности
(таблица 2).
Наименование
фирмконкурентов,
выпускающих
аналогичный
товар (Кj)
Таблица 2 - Рейтинг конкурентоспособности
Характеристики конкурирующего товара (фирмы)
(Хi)
Х1
Х2
Х3
...
Хi
...
Хn
А1
Б11
Б21
А2
Б12
Б22
А3
Б13
Б23
АI
Б1i
Б2i
Аn
Б1n
Б2n
К1
К2
...
Кj
Бj1
Бj2
Бj3
Бji
Бjn
...
Кm
Бm1
Бm2
Бm3
Бmi
Бmn
Здесь Аi - значения важности i -той характеристики,
Бij - балльная оценка i - той характеристики для j - того
конкурента.
Численные значения важности характеристик Аi устанавливаются по i балльной системе. При этом "i" можно принять равным количеству сравниваемых
параметров товара "n" и присвоить значение i = 1 тому параметру, важность которого
на рынке оценивается ниже других; значение Аi = n присваивается наиболее важной
для потребителя характеристике. Значения Аi для остальных характеристик
устанавливаются на основе экспертной оценки.
Для простоты расчетов значения Аi могут быть установлены по трехбалльной
системе. Для наиболее важных параметров Аi = 3, для наименее важных Аi = 1.
Балльное значение параметров Бij оценивается по пятибалльной системе.
Лучшему значению параметра присваивается Бij = 5, худшему –Бij = 1.
Значение интегрального показателя конкурентоспособности Рj для каждого
товара - конкурента j определяется по формуле:
Pj =  Ai * Бji.
Наиболее конкурентоспособна продукция, показатель которой Рj имеет
максимальное значение.
Численная оценка интегрального показателя позволит ранжировать
конкурирующую продукцию, определить положение товара на рынке. Кроме того,
можно реально оценить сильные и слабые стороны собственного товара.
Параметры, по которым Ваш товар отстает от конкурентов, можно отнести к
слабым сторонам предприятия, опережает их – к сильным.
Анализ поставщиков заключается в составлении перечня всех возможных продавцов
сырья, комплектующих, квалифицированной рабочей силы и их сравнения по разным
позициям (например, стоимость их товаров и услуг, удаленность от организации,
доступность и т.д.)
«Анализ макросреды» может быть осуществлен на основе STEP-анализа - анализа
социальных, технологических, экономических и политических факторов.
В разделе «Формирование стратегии» необходимо выбрать одну из типовых
стратегий, которая наиболее подходит для развития вашей организации. Выбор
стратегии осуществляется на основании анализа, выполненного ранее, в соответствии
с поставленной целью.
Сначала вырабатывается подход к выбору стратегии.
«Подход к выбору стратегии». Существуют 3 подхода:
 Лидерство по издержкам.
Компания добивается самых низких издержек пр-ва и реализации своей продукции.
Следовательно, за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться
завоевания большей доли рынка.
Для реализации такой стратегии фирмы должны:
- иметь хорошую организацию производства и снабжения
- хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу
- хорошую систему распределения продукции.
Основное в стратегии – снижение себестоимости, маркетинг может быть не очень
высоко развит.
 Специализация в производстве продукции
Для реализации такой стратегии фирмы должны:
- иметь высокий потенциал для проведения НИОКР
- иметь хороших дизайнеров
- хорошую систему обеспечения высокого качества продукции
- развитую систему маркетинга.
 Фиксация сегмента рынка.
Заключается в концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Фирма должна досконально выяснить потребности определенного сегмента рынка в
конкретной продукции. Вся деятельность фирмы должна строиться на анализе
потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Т.е. исходить из потребностей
не рынка вообще, а конкретных клиентов.
Выбрав данную стратегию, фирма может:
- стремиться к сокращению издержек
- проводить политику специализации в производстве продукта
После выбора подхода к организации бизнеса необходимо выбрать конкретную
стратегию.
Каждая стратегия основана на изменениях одного или нескольких элементов:
- продукт
- рынок
- отрасль
- положение фирмы внутри отрасли
- технология.
«Выбор стратегии». Возможен выбор одной из четырех типовых стратегий.
А. Стратегии концентрированного роста
Это группа стратегий, связанных с изменением продукта или рынка.
Для определения возможностей предприятия и направлений деятельности
необходимо оценить, насколько вашему предприятию подходят новые продукты и
новые рынки, насколько они соответствуют целям и ресурсам предприятия. В
зависимости от того, какие рынки и товары будут выбраны, определяется стратегия
выхода на рынок и дальнейшего существования на нем.
Выбор стратегии зависит от имеющихся ресурсов и вашей готовности к риску.
Б. Стратегии интегрированного роста
Связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Могут использоваться, если:
- фирма находится в сильном бизнесе
- не может осуществляться стратегии концентрированного роста
- интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.
Способы осуществления стратегии:
- путем приобретения собственности
- путем расширения изнутри
Основные типы стратегий интегрированного роста:
 стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за
счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может:

создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение,

приобретать компании, уже осущ. снабжение.
Дост-ва: уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов
поставщиков.
 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте
фирмы за счет приобретения или усиления контроля за системами распределения
и продажи.
Выгодно, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.
В. Стратегии диверсифицированного роста
Реализуются, когда фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии:
 рынки – в состоянии насыщения, либо сокращается спрос на товар (стадия
умирания),
 текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, кот. могут
быть прибыльно вложены в др. отрасли,
 новый бизнес может вызвать синергический эффект (за счет лучшего
использования оборудования, комплектующих изделий, сырья, …),
 антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в
рамках данной отрасли,
 могут быть сокращены потери от налогов,
 может быть облегчен выход на мировые рынки,
 может быть лучше использован потенциал менеджеров.
Основные стратегии:
- центрированной диверсификации – поиск и использование доп. возможностей
производства новых продуктов, кот. заключены в сущ-щем бизнесе. Т.е. новое прво возникает исходя из тех возможностей, кот. заключены в освоенном рынке,
используемой технологии, др. сильных сторонах функционир. фирмы.
- горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на сущ. рынке за
счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя осн. продукта, т.е.
быть сопутствующим осн. продукту. Важное условие реализации стратегии –
предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве
нового продукта.
- конгломеративной диверсификации – расширение за счет производства и
реализации на новых рынках новых продуктов, технологически не связанных с
уже производимыми.
Г. Стратегии сокращения
Реализуются, если фирма нуждается в перегруппировке сил:
- после длительного периода роста
- или в связи с необходимостью повышения эффективности (при спадах и
кардинальных изменениях в экономике).
Основные формы:
 стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда фирма
не может вести дальнейший бизнес,
 стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу
максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по
отношению к бесперспективному бизнесу, кот. не может быть прибыльно продан,
но может принести доходы во время сбора урожая. При постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля можно добиться максимального совокупного дохода.
 стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ
ведения бизнеса. Может применяться:
- если одно из производств плохо сочетается с другими,
- когда нужно получить ср-ва для развития более перспективных бизнесов,
- когда нужно получить средства для начала новых, более подходящих
долгосрочным целям бизнесов
 стратегия сокращения расходов – близка предыдущей. Основная идея – поиск
возможностей уменьшения издержек, проведение мероприятий по сокращению
затрат. Но: более ориентирована на устранение небольших источников затрат,
носит характер временных и краткосрочных мер.
Реально фирма реализовывает несколько стратегий одновременно – комбинированная
стратегия.
Библиографический список
1. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие.М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред.
Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа«Интел-Синтез», 1997.
4. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. проф. Градова А.П.
– С-Пб: «Специальная литература», 1995.
5. Боумэн
К.
Основы
стратегического
менеджмента
Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб и доп. –
М.: Гардарика, 1998.
7. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое
пособие. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Составитель: к.э.н., доцент Кузнецова О.А.