Добавить в коллекции Добавить в сохраненное
  1. Бизнес
  2. Менеджмент
  3. Организационное Лидерство

учебное пособие по менеджменту в автосервисе

реклама 
Т.П.Хозерова
МЕНЕДЖМЕНТ В
АВТОСЕРВИСЕ
1
Министерство образования и науки РФ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«Волжский государственный инженерно-педагогический университет»
Социально-экономический факультет
Кафедра страхования, финансов и кредита
Т.П.Хозерова
МЕНЕДЖМЕНТ В АВТОСЕРВИСЕ
Учебно-методическое пособие
Нижний Новгород
2010
1
ББК 65.291.21
Х70
Менеджмент в автосервисе: Учебно-методическое пособие/Т. П. Хозерова Нижний Новгород: ВГИПУ, 2010.- 91 с.
Рецензенты:
Шкунова А.А., к.п.н., доц., Волжский государственный инженернопедагогический университет
Прохорова М.П., к.п.н., доц., Волжский государственный инженернопедагогический университет
Учебно-методическое
пособие
посвящено
изучению
особенностей
менеджмента в автосервисе. Пособие включает задания для практической
работы,
рекомендации по подготовке контрольных работ по дисциплине,
краткий курс лекций и пояснения по их выполнению, а также список
литературных и других источников информации, необходимых при изучении
дисциплины.
.
© Хозерова Т.П., 2010
© ВГИПУ, 2010
1
Содержание
Введение
5
Глава 1. Лекции по менеджменту в автосервисе
Раздел 1. Основные категории теории менеджмента
8
1.1 Общая теория управления
1.2 Управление коллективом
33
1.3 Функции управления
50
1.4 Обеспечение эффективности организации
64
Глава 2. Задания для практической работы студентов
71
Глава 3. Общие требования по выполнению контрольных работ
76
Глава 4. Методические рекомендации по самостоятельной работе
студентов
86
Библиографический список
89
1
Введение
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием,
действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание
условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития
производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе
управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре),
которая
порождена
объективной
необходимостью
и
закономерностями
рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на
спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей;
обеспечением
заинтересованности
результатах;
широким
достижений;
регулированием
работников
использованием
в
наивысших
новейших
межфирменных
конечных
научно-технических
отношений.
Особенность
современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение
рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности
ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с
минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным
условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и
закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и
эффективной.
Согласно
Государственному
образовательному
стандарту
высшего
профессионального образования по специальности «Менеджмент организации»
содержание дисциплины «Менеджмент в автосервисе» должно включать в себя
рассмотрение
следующих
основных
вопросов:
управление
социально-
экономическими системами, внутренняя и внешняя среда организации,
руководство и власть, стили руководства и управления, функции управления,
управление трудовыми ресурсами на предприятиях автосервиса.
Особенностью дисциплины «Менеджмент в автосервисе» является ее
междисциплинарный характер. Она основывается на теории управления,
теории
организаций,
тесно
связана
с
дисциплинами
«Менеджмент»,
1
«Управление персоналом», «Теория организации», «Исследование систем
управления», «Организационное поведение». В
используются в значительном объеме
менеджменте автосервиса
знания по экономической теории и
экономике организации, элементы менеджмента предприятий автосервиса.
Цель
изучения дисциплины «Менеджмент в автосервисе»:
сформировать у студентов научное понимание сущности менеджмента в
автосервисе, его роли и значения в современном автосервисе и транспортном
обслуживании, подготовить студентов
для практической деятельности в
организациях.
Задачи изучения дисциплины:
- изучение методов проектирования, моделирования и оптимизации
отдельных частей системы управления и построение комплексной системы
управления предприятиями автосервиса;
- формирование навыков организационного анализа и синтеза системы
управления;
- формирование практических навыков воздействия на социальнопсихологический климат, разрешения конфликтных ситуаций, разработки и
принятия управленческих решений;
- овладение организационной культурой мышления;
- понимание системности явлений и процессов в организации;
- освоение методов решения управленческих задач.
Методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов
предназначены для четкой организации деятельности студентов. Рекомендации
включают основные материалы дисциплины (задания для практической работы,
рекомендации по подготовке контрольных работ по дисциплине, краткий курс
1
лекций и пояснения по их выполнению, а также список литературных и других
источников информации, необходимых при изучении дисциплины).
1
Глава 1 Лекции по менеджменту в автосервисе
Раздел 1. Основные категории теории менеджмента
1.1 Общая теория управления
Формирование в нашей стране рыночных отношений, развитие новых
организационно-правовых
форм
хозяйственной
деятельности
вызывают
объективную необходимость использования новых, адекватных и более
эффективных способов управления. В современных условиях таким способом
является менеджмент.
Как показывает исторический опыт, данный способ в наибольшей степени
соответствует
эффективному
использованию
производственных,
экономических и социальных ресурсов, обеспечивает адаптацию к факторам
внешней среды, конкурентную способность организации.
Овладение
менеджментом
—
важнейшее
условие
повышения
эффективности управления любой организацией, в т.ч. и культуры. Это
обусловлено
необходимостью
подготовки
специалистов
в
области
менеджмента, т.е. профессиональных управляющих.
Сегодня менеджмент — обязательная учебная дисциплина, изучаемая при
подготовке любого специалиста.
Основными целями и задачами изучения этой дисциплины являются:
формирование профессиональных знаний, навыков и умений, необходимых
менеджеру, а также личностных качеств руководителя организации.
Цель данной лекции
— сформировать у будущих руководителей
организации понимание сущности менеджмента как способа управления, его
необходимости и основополагающих признаков.
Жизнь людей характеризуется разнообразной по содержанию и формам
деятельностью.
1
С точки зрения содержания можно выделить различные виды деятельности
человека. Среди них:

государственная;

хозяйственная;

производственная;

военная;

социальная;

образовательная;

научная;

культурная;

предпринимательская;

педагогическая;

другие.
Среди
этого
разнообразия
особое
место
занимает
деятельность
управленческая. Ее роль и место можно отразить на схеме.
Управление
Государст
венное
Хозяйст
венное
В
Куль
оенн турное
Образов
ательное
Социа
льное
Научн
ое
Дру
гое
ое
Из данной схемы видно, что управление, как и вся деятельность человека,
также весьма разнообразно и существует в самых различных видах.
Каждый вид деятельности человека нуждается в управлении.
1
Управление
представляет
собой
осознанную
целенаправленную
деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет
своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой
природы, техники.
Управление как самостоятельный вид деятельности исторически сложился в
процессе
разделения
экономических
производства
труда,
условий,
(т.е.
под
влиянием
важнейшими
отношения
из
определенных
которых
собственности),
социально-
являются
развитие
способ
технологии
производства, содержание и характер труда человека и др.
На определенном этапе эволюции деятельности человека (середина XVII в.)
возникает потребность в профессиональном управлении. В это период идет
процесс
смены
феодализма
на
капитализм,
формирование
рыночных
отношений, особой формы кооперации совместного труда людей
—
мануфактуры, а затем крупной фабрики.
Позднее, в постиндустриальном обществе происходит развитие технологии
труда, индустриализация, механизация и автоматизация труда человека. Труд
становится более умственным и творческим. В этих условиях возникает
потребность в способе управления трудом людей, основанном не на
принуждении
(как
заинтересованности
на
предшествующих
человека
в
стадиях
результатах
развития),
своего
труда,
а
на
на
его
предприимчивости.
Это обстоятельство обусловило необходимость (потребность) разработки
проблем управления хозяйственной деятельностью людей в условиях рынка. В
начале ХХ в. рядом ученых разрабатывались проблемы научной организации
труда, тем самым было положено начало становления науки управления,
которую стали называть менеджментом.
1.2 Управление социально-экономическими системами
1
Слово «менеджмент» имеет английское происхождение и в переводе на
русский язык означает управлять, руководить.
В литературе и на практике слова «менеджмент» и «управление»
используются как синонимы. Однако научное понимание этих терминов
совпадает не полностью.
Рассмотрим понятие «менеджмент» более конкретно.
В современной литературе имеются разные определения, раскрывающие это
понятие с различных точек зрения. Приведем некоторые из них.
1. В
«Оксфордском
словаре
английского
языка»
менеджмент
характеризуется как способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство
управления, особого рода административные навыки, орган управления.
2. В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определен как
искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными
ресурсами.
3. «Современный экономический словарь» дает следующее определение:
«Менеджмент — это совокупность принципов, форм, методов, приемов и
средств управления производством и производственными персоналом с
использованием достижений науки управления».
4. В других источниках менеджмент определяется как:
o
хозяйственное управление организацией в условиях рынка;
o
вид профессиональной деятельности по организации достижения
системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных
подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора;
o
система
научных
знаний,
составляющих
теоретическую
базу
практического опыта в области управления и имеющих междисциплинарный
характер;
1
o
профессиональный состав управляющих — менеджеров, входящих в
административный аппарат предприятия;
o
руководство предприятия, фирмы, руководящий орган;
o
другие.
Сравним понятия «менеджмент» и «управление».
1. С точки зрения сфер приложения, менеджмент — это управление,
однако реализуется оно лишь в социально-экономических системах. Это
управление отношениями людей в процессе их совместной деятельности (но
не техникой, технологией, биологическими системами, неживой природой).
Таким образом, менеджмент — понятие менее емкое, чем управление, это
одна из его разновидностей.
2. С точки зрения эволюции становления и развития, менеджмент возник
как потребность развития общества на определенном историческом этапе (в
условиях капитализма). Управление же — древний вид человеческой
деятельности. Потребность в нем существовала всегда (с момента
возникновения совместной деятельности людей).
3. Менеджмент
применяется
к
управлению
хозяйственной
деятельностью людей в условиях рынка и свободы предпринимательства.
Управление
государством,
реализуется
военной
и
в
нерыночных
организацией,
системах
идеологией,
(управление
религиозной,
общественной деятельностью).
4. Менеджмент представляет собой профессиональную управленческую
деятельность,
т.е.
деятельность
профессиональных
управляющих
—
менеджеров. Управлением могут заниматься не только профессионалы, но и
любые специалисты, каждый человек.
1
5. Менеджмент — это наука и искусство управления, т.е. совокупность
научных знаний, навыков и умений управления; иначе говоря, это не все
управление, а его научное знание, реализация которого позволяет
эффективно решать задачи. Менеджмент — это наиболее эффективный
способ управления.
6. Менеджмент использует (реализует) специальные технологии и
инструменты управления, которые не используются другими способами
управления. Такими механизмами являются: организация и организационные
отношения (формальные и неформальные), организационная культура,
власть, мотивирование и стимулирование, социально-экономические методы
управления и др.
Системный анализ понятия «менеджмент» позволяет выделить ряд его
сущностных признаков. Важнейшими из них являются:
1. Исходным
моментом
организации
управления
и
конечным
результатом его осуществления является человек, его потребности, интересы,
мотивы, ценности, установки.
Менеджмент — это способ управления, ориентирующийся на создание
организационных, экономических и социально-психологических условий
заинтересованности человека в результатах труда, удовлетворении его
потребностей, интересов. Это способ управления мотивацией людей.
2. В подходах, принципах и методах управления менеджмент отдает
явный приоритет экономическим средствам и методам управления.
Это находит свое выражение в управлении как внутренними
процессами деятельности людей, так и процессами поведения организации во
внешней социально-экономической среде. Наиболее ярко это проявляется в
маркетинге, ставящем в центр внимания интересы потребителя.
1
3. Менеджменту присущ профессионализм управления, выступающий
как одно из главных требований к менеджменту и персоналу.
Профессионализм управления предполагает обязательную специальную
подготовку руководителя как управленца. Менеджмент — это профессия, и
этой профессии необходимо учиться, осваивать технологию управленческого
процесса в той или иной области деятельности.
4. Кроме того, менеджмент предъявляет комплекс требований не только
к знаниям, навыкам и умениям менеджера, но и к его личностным качествам.
Бытует точка зрения, что менеджером надо родиться, т.е. иметь
определенные качества личности от природы. Среди них: лидерство,
организованность, предприимчивость, коммуникабельность, уверенность в
себе и др. Эти качества во многом обеспечивают успешность менеджмента.
5. В организационном отношении для менеджмента характерна гибкая
организация управления, способная быстро перестаиваться в соответствии с
меняющимися условиями, факторами внешней среды, отзывчивая к
нововведениям.
Итак, важнейшим признаком современного менеджмента является то, что
он формирует особый тип руководителя — менеджера.
Кто такой менеджер?
В литературе встречаются различные походы к определению данного
специалиста. Приведем некоторые из них.
1. Менеджер—
профессиональный
управляющий,
как
правило
нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе
единоначалия и отвечающий за результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, учреждения.
1
2. Менеджер — самостоятельная профессия, специалист в области
управления. В качестве объекта его деятельности выступает хозяйственная
деятельность организации в целом или ее конкретная сфера.
3. Менеджер
—
представитель
административного
аппарата
организации (слишком широкий подход).
Менеджер как профессиональный управляющий имеет свою область
деятельности. Этой областью является процесс управления социальноэкономическими отношениями персонала организации (т.е. управленческий
процесс).
В основе его деятельности — реализация функций управления, и прежде
всего по принятию управленческих решений, организации и контролю их
исполнения.
1.3 История менеджмента
История управленческой мысли своими корнями уходит вглубь веков и
тысячелетий. Практика управления так же стара, как и само человечество.
Однако управление в древности нельзя было называть менеджментом в полном
смысле. Скорее всего, оно представляло собой предысторию менеджмента и
имело зачаточный, примитивный и ненаучный характер. Шел длительный и
необходимый процесс накопления практического опыта управления и его
осмысления.
Первые попытки теоретического осмысления управления начались в эпоху
становления капитализма в странах Запада. Попытки дать объяснение мотивов
активной деятельности людей были сделаны рядом ученых и практиков в
XVII—XVIII вв., такими как англичане ,Томас Гоббс
и Джемс Стюарт,
Неремия Бентам, Адам Смит, Роберт Оуэн и др.
Заметный толчок и интерес к теоретическому осмыслению управления
появился в условиях промышленной революции в странах Запада и Америке в
1
середине XIX — начале ХХ в. В этот период шел процесс становления и
оформления управления как науки. ХХ в. — период эволюционного развития
науки управления, т.е. менеджмента, путем возникновения различных
концепций и школ менеджмента.
В литературе имеется несколько подходов и школ управления, каждая из
которых акцентирует внимание на определенных позициях и взглядах:
1. Подход с точки зрения научного управления — школа научного
управления.
2. Административный подход — классическая (административная
школа).
3. Подход с точки зрения человеческих отношений и науки о
поведении — школа человеческих отношений и поведенческих наук.
4. Подход с точки зрения количества методов — школа науки
управления.
Школа
научного
управления
(1885—1920 гг.)
положила
начало
зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX —
начале ХХ в.
Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора, Лили
Гилбрет и Генри Гантта.
В 1911 г. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными
предприятиями, опубликовал книгу «Принципы научного управления». С этого
времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием
происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного
совершенствования рациональности производства и необходимости учета
меняющихся социоэкономических факторов.
Школа научного управления стала серьезным переломным этапом,
благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная
1
область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что
управление может значительно повысить эффективность организации.
Представителями этой школы:

проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;

проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда
(хронометраж);

исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;

разрабатывались
рациональные
приемы
труда;
предложения
по
совершенствованию организации производства;

предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности
рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;

обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и
неизбежных перерывов в работе;

устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась
дополнительная оплата;

признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей
работы и необходимость обучения;

управленческие
функции
выделялись
в
отдельную
сферу
профессиональной деятельности.
Классическая (административная) школа управления
Представители
классической,
или
административной,
школы
управления (1920—1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и
др.
Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития
организаций (общая теория управления организацией);
1

создала систему универсальных принципов управления (реализация
которых приводит к успеху);

предлагала рациональную систему управления, деление организации на
подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из
системы определенных функций: планирование, организация, мотивация,
контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на
принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного
начальника (М. Вебер);

сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из
которых до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.
Принципы управления Анри Файоля
1.
Разделение труда. Специализация является естественным порядком
вещей. Целью разделения труда является выполнения работы, большей по
объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет
сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и
усилия.
2.
Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать
приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где
даются полномочия — там возникает ответственность.
3.
Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к
достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление
этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают
дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач
1
руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо
применяемые санкции.
4.
Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного
непосредственного начальника.
5.
Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной
цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6.
Подчиненность
личных
интересов
общим.
Интересы
одного
работника или группы работников не должны превалировать над интересами
компании или организации большего масштаба.
7.
Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и
поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою
службу.
8.
Централизация. Как и разделение труда, централизация является
естественным
порядком
вещей.
Однако
соответствующая
степень
централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий.
Поэтому возникает вопрос о правильном соотношении централизации и
децентрализации. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие
возможные результаты.
9.
Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на
руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое
положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы
ошибкой
отказаться
от
иерархической
системы
без
определенной
необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту
иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10.
Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
11.
Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и
правосудия.
1
12.
Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть
кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель,
который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся,
талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13.
Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение
его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14.
Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом
гармонии персонала.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук
Возникновение школы человеческих отношений и поведенческих наук
было обусловлено развитием социологии и психологии. Представители этой
школы: Элтон Мэйо, Питер Друкер, А. Маслоу, Мэри Фоллетт и др.
Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и
групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам
«конфликта
и
сотрудничества»,
«неформальной
организации»,
«коммуникативных процессов» и др.
Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем
организации труда людей;

обосновывала
роль
взаимодействия
между
людьми
в
процессе
совместной деятельности;

объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения
потребностями;

вырабатывала
определенные
приемы
управления
человеческими
отношениями.
1
В
рамках
данной
школы
возникла
школа
поведенческих
наук
(бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по
настоящее время).
Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую
деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке).
Представители: Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис,
Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др.
Они изучали:

различные аспекты социального взаимодействия, мотивации;

характер власти и авторитета;

роль
организационной
структуры
(организационное
поведение
человека);

коммуникации в организации;

лидерство;

качества трудовой жизни человека и др.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих
отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания
межличностных отношений.
Основной целью школы было повышение эффективности организации за
счет улучшения качества человеческих ресурсов.
Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе
которой профессиональные и личностные характеристики).
Школа науки управления (управленческой науки) (с 1950 г. по настоящее
время)ориентировалась
на
использование
в
управлении
математики,
статистики, инженерных наук и количественных методов.
1
Исследование операций и математические модели применительно к
решению управленческих проблем составляют суть подхода этой школы.
Математические модели позволяют объективно описать различные факторы,
переменные характеристики и отношения между ними, что невозможно сделать
в условиях реального эксперимента.
В современных условиях использование количественных подходов широко
поддерживается, особенно в связи с распространением компьютерных
технологий.
1.4 Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации и ее основные элементы
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы
определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может
рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.
Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи
организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг
организация обеспечивает возможность существования своим работникам,
создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:
 производство:
объем, структура, темпы производства; номенклатура
продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень
запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк
оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая
эффективность
мощностей;
местонахождение
производства
и
наличие
инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и
качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
1

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав
работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей
силы, интересы и потребности работников;

организация управления: организационная структура, система управления;
уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего
руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация
системы коммуникаций;

маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность
собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта;
маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы;
нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта,
реклама, ценообразование;

финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность;
прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта,
посредникам);
собственные
и
заемные
средства
и
их
соотношение;
эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования
бюджета, планирования прибыли.
1.5 Внешняя среда организации
В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe
фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя
cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии,
кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe
фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть
мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции
вынyждeны
пpиcпocaбливaтьcя
к
cpeдe,
чтoбы
выжить
и
coxpaнить
эффeктивнocть.
Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:
1

взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды — ypoвeнь cилы, c
кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы.
Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe
дpyгиx;

cлoжнocть внeшнeй cpeды — чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция
oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

пoдвижнocть cpeды — cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в
oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c
нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe
для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй
cpeдe
opгaнизaция
или
пoдpaздeлeниe
дoлжны
oпиpaтьcя
нa
бoлee
paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды — cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм
инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в
тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм
тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.
Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo
влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв,
тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния,
пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.
Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe
oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя
нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe
экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe
измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции
coбытия в дpyгиx cтpaнax.
1.7 Методологические основы менеджмента
Методы менеджмента
1
Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на
управляемый объект для достижения поставленных целей.
Различают три группы методов менеджмента:
1.
Организационно-административные методы.
2.
Экономические методы.
3.
Социально-психологические методы.
Организационно-административные методы — это методы, с помощью
которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы
принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:
1. Методы
организационно-стабилизующего
воздействия
(штатное
расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные
инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).
2. Методы
распорядительного
воздействия
(приказ,
распоряжение,
указание, контроль и т.п.).
3. Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).
Методы организационно-административного воздействия обеспечивают
четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую
дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют
быстро реагировать на управленческую ситуацию.
Экономические
методы
управления
—
предполагают
учет
и
использование экономической заинтересованности трудового коллектива и
каждого работника в результатах своего труда. Они включают:
1.
Экономическое
планирование
(использование
экономических
показателей в оценке результатов труда).
1
2.
Экономическое
стимулирование
(использование
стимулирующей
системы оплаты труда).
3.
Хозрасчет
(хозяйственная
самостоятельность
подразделений
и
организации в целом).
4.
Источники финансирования (бюджетные и внебюджетные).
5.
Ценообразование.
6.
Экономико-математические методы:
o
экономическое прогнозирование и программирование;
o
математическое моделирование;
o
теория игр;
o
управление запасами;
o
исследование операций и др.
Социально-психологические методы — совокупность специфических
способов и средств воздействия на личностные отношения и социальные
процессы, возникающие в трудовых коллективах.
1. Планирование социального развития коллектива.
2. Повышение производственной и творческой активности сотрудников.
3. Создание благоприятного психологического климата.
4. Сплочение трудового коллектива.
5. Управление конфликтами.
6. Формирование групп (команд).
7. Сохранение и развитие традиций.
1
8. Изучение
и
учет
индивидуальных
социально-психологических
особенностей сотрудников.
9. Управление мотивацией сотрудников.
10. Другие.
Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на
практике в тесном единстве.
1.7 Закономерности, принципы менеджмента
Закономерности менеджмента — это наиболее важные и систематически
повторяющиеся тенденции, которые, в свою очередь, отражают устойчивые
взаимосвязи между элементами управления в организации.
Закономерности менеджмента проявляются на основе исследования
достаточного длительного исторического периода его развития.
Более чем столетний период развития менеджмента как науки позволяет
выделить следующие его закономерности функционирования.
1.
Обусловленность
теории
и
практики
менеджмента
трансформацией форм и методов организации экономики (способа
производства).
Анализ эволюции управленческой мысли показывает, что способу
экономического развития соответствует свой способ управления. Управление в
первобытнообщинном строе, основанном на простейших трудовых операциях,
общинной собственности, отличалось от управления в рабовладельческом и
феодальном строе, основанных на насилии, эксплуатации человека. В условиях
капитализма, когда экономические отношения стали основываться на других,
рыночных,
отношениях,
экономической
свободе,
сложной
технологии
1
организации
труда
в
мануфактуре
(предприятии),
стал
необходим
соответствующий способ управления. Возникла потребность в менеджменте.
Зависимость способа управления от форм и методов организации
экономики в России, особенно в советский период, свидетельствует, что это
было управление нерыночной, централизованной экономикой и в полной мере
называться менеджментом не могло.
Таким образом, теория и практика менеджмента обусловлены (зависимы)
формами и методами экономики.
2.
Определяющее влияние состояния факторов внешней среды на
выбор и формирование системы управления организацией.
Организация в рыночной экономике является открытой системой. Это
значит, что она получает из внешней среды необходимые ресурсы (люди,
сырье, материалы и т.п.), перерабатывает их и в виде своей продукции
поставляет во внешнюю среду, которая может принять или не принять эту
продукцию. Управление организацией (его организационная структура) должно
соответствовать
состоянию
внешней
среды
и
обеспечивать
тесное
взаимодействие с ней. От этого зависит не только успешность организации, но
и ее выживаемость.
3.
Соответствие содержания управления формам собственности на
имущество организации.
Менеджмент будет различным в зависимости от форм собственности
организации.
В организациях, где приоритетной (или основной) формой собственности
является частная, менеджмент будет иметь деловой (рыночный) характер. Его
главной целью будет обеспечение высокой прибыльности хозяйственной
деятельности.
1
В организациях, где приоритет имеет государственная собственность,
менеджмент будет иметь административный характер (административный
менеджмент).
Формы
общественной
(коллективной)
собственности
требуют
комбинированного подхода к управлению.
Оптимизация
4.
соотношения
управляющей
и
управляемой
подсистем (т.е. субъекта и объекта управления).
Менеджмент представляет собой систему из двух основных элементов:
субъекта
и объекта управления. Их взаимосвязь и взаимодействие должны
быть оптимальными как в количественном, так и в качественном отношении.
Так,
количественное
соотношение
между
персоналом
менеджмента
(управленцами) и исполнителями в организации должно соответствовать
характеру труда, его сложности и другим условиям.
5.
Преимущество сознательного и полномерного управления.
Предполагает
осознанное
формулирование
целей
организации
и
управления, осуществления исследований внешней и внутренней среды
организации, прогнозирование развития и на этой основа разработку системы
планирования ее деятельности в обозримой перспективе.
Данная закономерность свидетельствует, что задача управления состоит не
только в том, чтобы исследовать факторы внешней и внутренней среды, но и в
сознательном воздействии на них в интересах организации, обеспечения
благоприятных условий ее развития. А это может быть достигнуто путем
реализации
комплекса
мероприятий,
рассчитанных
на
ближайшую
и
длительную перспективу, т.е. разработки системы планирования.
6.
Концентрация и дипломатичное изменение функций управления
в организации.
1
Управление организацией реализуется через систему его функций, т.е.
видов управленческих работ.
Концентрация управленческой деятельности осуществляется, как правило,
посредством основных функций менеджмента, раскрывающих ее содержание,
планирование, организацию, мотивацию, контроль, принятие управленческих
решений.
Вместе с тем организации различаются между собой по видам, формам,
содержанию и условиям деятельности. Поэтому следует учитывать динамику
изменений функций управления, специфику их реализации.
7.
Оптимизация уровней управления.
Разделение
управленческого
труда
осуществляется
не
только
по
горизонтали, но и по вертикали. В результате появляется иерархияуровней
управления. Чем больше звеньев (ступеней) управления, тем больше требуется
времени для прохождения управленческой информации сверху вниз, и
наоборот.
Вместе с тем сокращение звеньев иерархии органов управления может
привести к увеличению количества объектов в расчете на одного субъекта
управления, потере управляемости.
Таким образом, иерархия уровней управления должна быть оптимальной и
по вертикали и по горизонтали.
8.
Оптимальное использование в процессах управления функций
контроля, учета и анализа.
Закономерности менеджмента имеют объективный характер, однако
реализуются на практике через деятельность людей, конкретные принципы
управления.
1
Принципы менеджмента
Принципы
—
руководящие правила,
регламентирующие
реальную
управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к
системе управления организацией — функциям, методам и организационной
структуре управления.
Принципы, сформированные А. Файолем, служат основой, на которой
функционирует современная система менеджмента.
В научной литературе сегодня можно встретить следующие общие
принципы.
1. Оптимальное
сочетание
централизации
и
децентрализации
управления.
Централизация предполагает концентрирование полномочий в высших
органах
управления
организаций.
Децентрализация
—
это
передача
полномочий руководителя организации низовым уровням. Эти процессы
должны сочетаться оптимально, в зависимости от условий.
2. Иерархичность организационной структуры и обратной связи.
Предусматривает
формирование
(трансформацию)
организационной
структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта
управления и состояния внешней среды.
3. Плановость и системность.
Предполагает
сознательное
и
целенаправленное
управленческое
воздействие на организацию с учетом методологии системного подхода в
управлении.
4. Частная автономия и свобода.
1
Подразделения организации (в т.ч. каждый работник) должны обладать
относительной самостоятельностью и свободой в выборе способов действий по
достижению целей организации и личных целей.
5. Сочетание полномочий (прав, обязанностей) и ответственности
каждого работника.
Нет полномочий (т.е. прав) без ответственности, и наоборот.
6. Мотивирование и стимулирование труда.
Предполагает
способствующих
создание
условий,
удовлетворению
стимулирующих
его
труд
потребностей.
Это
работника,
один
из
основополагающих принципов менеджмента.
7. Демократизация управления.
Предполагает привлечение к управлению организацией специалистов, всех
участников трудового процесса.
Кроме
того,
наряду
с
общими
принципами,
следует
учитывать
необходимость выделения и учета частных принципов, соблюдение которых
позволяет регулировать отдельные управленческие процессы и стороны
управления с учетом специфики и характера деятельности организации,
отраслевой специфики.
Например, выделяют принципы:
1. планирования
(научность,
комплексность,
реальность,
целенаправленность, конкретность, экономичность и др.);
2. контроля (систематичность, объективность, эффективность и т.п.);
3. в производстве, социальной сфере, культуре, образовании и т.п.
Например, в управлении образовательной деятельностью приоритетны:
1
o
образовательные задачи (перед другими);
o
гуманизация образовательной деятельности;
o
самосовершенствование;
o
социальная справедливость;
o
индивидуальный подход;
o
взаимодействие
обучаемых
и
обучающих
(педагогическое
сотрудничество);
o
другие.
Раздел 2. Управление коллективом
2.1 Имидж (образ) менеджера
Характер труда и требования к профессиональной компетенции
менеджеров
По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд
имеет ряд специфических особенностей:

он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов
деятельности:
организационно-административной
и
воспитательной,
аналитической и конструктивной, информационно-технической;

участвует
в
создании
материальных
благ
и
оказании
услуг
опосредованно, через труд других работников;

предметом труда является информация;

средством труда — организационная и вычислительная техника;

результатом труда — управленческое решение.
Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные
знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по
управлению предприятием.
1
Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить
на
две
группы.
Первую
составляют
знания
и
умения
выполнять
профессиональную работу в управлении. Они включают:

умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых
характерны высокая динамичность и неопределенность;

информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает
предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции,
динамики спроса на продукцию;

знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу
предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

умение
использовать
современную
информационную
технологию,
средства коммуникации и связи.
Вторая
группа
требований
связана со
способностью
менеджеров
работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь
личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны
других. В данную группу входят:

высокое чувство долга и преданность делу;

честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

умение четко выражать свои мысли и убеждать;

уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в
организационной иерархии;

способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы
и критически оценивать собственную деятельность.
Менеджмент как управление, ориентированное на успех
Для большинства организаций выживание, возможность существовать как
можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится
1
периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся
потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради
бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для
своих потребителей.
Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть
как эффективной, так и результативной. Результативность является
следствием
того,
что
«делаются
нужные
и
правильные
вещи»,
а
эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти
самые вещи».
Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что
можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и
выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации
выражается производительностью. Производительность — это отношение
количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.
Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель
управления — это выполнение реальной работы реальными людьми.
Успешным решением считается такое, которое реализуется практически —
превращается в действие — результативно и эффективно.
2.2 Руководство: власть и личное влияние
Понятие власти и влияния
Я. Карл — немецкий философ (1883—1969) писал: «Теоретически
размышляя о желаемом и разумном, мы легко забываем о главной реальности, о
власти, которая повседневно, хотя и в скрытой форме присутствует в нашей
жизни. Обойти власть нельзя. Однако, если нет такого человеческого
существования, где бы не присутствовала власть в качестве неизбежной
реальности,
то
возникает
вопрос:
как
отвести
власти
действительно
1
необходимую сферу, как превратить ее в момент порядка, действующий до того
предела, вне которого ей уже почти незачем проявляться?».
Власть — это возможность влиять на поведение других. Понятие власти
может относиться к индивиду, группе, организации.
Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет
поведение других сторон.
Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
1. власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;
2. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется,
существует взаимозависимость;
3. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть — это категория управления, определяющая взаимозависимость
между участниками организационного процесса.
Влияние и власть определяются не только должностью, но и способностями
руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в
которой осуществляется управление. Власть руководителя должна быть
достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления.
Эффективные руководители будут проявлять свою власть не только в
приказной форме, но и обеспечивать исполнителей средствами и условиями для
достижения целей и выполнения задач.
Формы власти и влияния
Выделяют следующие формы власти:
1
1.
Законная
власть
предоставляется
индивиду
в
рамках
его
официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает
как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому
законную власть часто называют традиционной.
2. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у
индивида недоступных им специальных знаний. Такая власть приобретает
все большее распространение, т.к. активирует использование руководителем
своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков.
3. Власть, основанная на принуждении, заключается в том, что
исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может
принимать различные формы: дисциплинарные взыскания, увольнение,
физическое насилие, сверхжесткий контроль и др.
Этот вид власти не является достаточно эффективным, т.к. ограничивает
инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных.
4. Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях,
когда исполнитель уверен, что руководитель может оценить его действия и
отметить определенным вознаграждением, и поэтому выполняет его
просьбы или указания.
Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно
эффективна и используется для подкрепления права на власть. Сила этой
власти может быть ослаблена невыполнением обещаний руководителем или
поощрением подчиненных, не заслуживших его. Недостатком власти,
основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие,
определяемое оценкой подчиненными ценности вознаграждения.
История и современность демонстрируют большое количество примеров,
когда власть, основанная на вознаграждении, может использоваться вопреки
нравственным ценностям человечества, о чем свидетельствуют примеры.
1
Эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или
5.
способностями руководителя, которые воспринимаются исполнителями как
привлекательные и представляются им примером для подражания.
В противоположность безличному влиянию традиции референтное влияние
— целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников
быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной
дополнительной властью над ними. Преимущество этой формы власти широко
используют рекламодатели, когда привлекают политиков, звезд кино, эстрады,
спортсменов для рекламы.
6. Информационная власть базируется на возможности доступа к
информации или контроля над ней.
Эта форма власти основана на том, что координация информационных
потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или
группе людей влиять на других. Так, помощники и секретари, как правило,
обладают значительным количеством информации, они могут помочь
подготовить информацию для решения, но не принять решение.
7. Ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или
на праве распоряжаться ими.
В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность
сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность
строения
организаций
дает
возможность
высшим
руководителям
контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители,
чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит
ресурсов. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством
ресурсов и ее слабость при их отсутствии.
1
Кроме базовых форм власти исследователи выделяют и другие виды
влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют
власть связей, власть принятия решений.
Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как
влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые
анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон,
В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури.
Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной
передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение
влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что
предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами и одновременно
удовлетворяя собственную потребность.
При использовании власти убеждения руководитель должен иметь
авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком
этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме
того, убеждение — это одноразовый процесс, который постоянно приходится
начинать сначала с каждой новой задачей.
Влияние
посредством
участия
подчиненных
в
решении
проблем
основывается на свободном обмене информацией между руководителем и
исполнителем.
При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, т.к.
подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия
решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей в
самовыражении, успехе, достижении цели, компетентности. Поэтому этот
подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами.
1
Таким образом, анализ различных форм власти и влияния позволяет
разделить все источники власти в организации на две большие группы.
К первой группе следует отнести источники власти, имеющие личностную
основу; ко второй — организационную основу, которую называют структурноситуационной.
Многочисленные исследования подтверждают, что между различными
источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что
степень проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.
2.3 Лидерство: стиль, ситуация и эффективность
Обзор теорий лидерства
Как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие
средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для
направления усилий людей на достижение целей организации? Теория
лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства
оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы
применили три подхода к определению значимых факторов эффективности
лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и
ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств. В период с 1930 и по 1950гг. было
предпринято изучение лидерства. Согласно личностной теории лидерства
(теории великих людей), лучшие из руководителей обладает определенным
набором общих для всех личных качеств. Это - уровень интеллекта и знания,
впечатляющая
внешность,
честность,
здравый
смысл,
инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в
себе.
1
Поведенческий подход. Согласно поведенческому подходу к лидерству,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее
его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между
личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и
эффективностью руководства с другой. В эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные
факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя
информацию.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ
Поведенческий подход классифицировал стили руководства. СТИЛИ
РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние
и побуждать к достижению целей организации. Степень, до которого
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, о выполнении задачи
— все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства, используемые на практике, не
всегда можно отнести к какой-то конкретной категории в теоретическом
аспекте.
Автократичное и демократичное руководство. Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью,
чтобы
навязывать
свою
волю
исполнителям,
и
в
случае
необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно
апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя
из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
1
Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки автократичного руководителя по
отношению к работникам теорий “Х”. Согласно теорий “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы
заставить
людей
трудиться,
необходимо
использовать
принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных
предположений,
автократ
обычно
как
можно
больше
централизирует
полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в
принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, угрожать.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от
представлений
автократичного
руководителя.
Мак
Грекор
назвал
их
теорией “У”:
1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не
только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если
люди
приобщены
к
организационным
целям,
они
будут
использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение
является
функцией
вознаграждения,
связанного
с
достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря
этим
предположением,
демократичный
руководитель
предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям
более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражении.
1
Организация, где доминирует демократичный стиль, характеризуется
высокой степенью децентрализации полномочий.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Классифицировать
стили
руководства
можно
путем
сравнения
автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги
в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая
группы
с
высокой
производительностью
труда
и
группы
с
низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности
может
объяснить
стиль
лидерства.
Аналогично
континууму по теориям “Х” и у ”Мак Грегора, руководители групп с высокой и
низкой
производительностью
классифицировались
по
континууму,
находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “У”). Этот
континуум представлен на следующем рисунке
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный
как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда.
Первейшей
заботой
РУКОВОДИТЕЛЯ,
СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА
ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.
Делается упор на взаимопомощь, позволяется работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегается мелочная опека и устанавливается
для подразделений высокий уровень производительности труда.
Четыре системы Лайкерта
Система1 –эксплуататорско – авторитарная
Система2-благосклонно-авторитарная
Система 3-консультативно-демократическая
Система 4-основанная на участии
1
Двумерная трактовка стилей лидерства. КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ
ЛИДЕРСТВА, разработанная в университете штата Огайо. Исследования
показали, что люди могут быть ориентированы одновременно и на работу и на
человека, например, автократы. Уделяя много внимания работе, они могут
заботиться и о человеке. Поэтому деление руководителей по Лайкерту. Мак
Грегору не является безукоризненным.
Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой
поведение руководителя классифицировалась по двум параметрам: структуре и
вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут
оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим
двум критериям.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость
между стилем руководства, удовлетворенность и производительностью явилось
ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более
дополнительных факторов Были разработаны четыре ситуационные модели,
которые
помогли
разобраться
в
сложностях
процесса
руководства:
ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса “путьцель”, теория жизненного цикла Херси и Бланшира и модель принятия решений
руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная
модель
руководства
Фидлера.
Модель
Фидлера
сосредоточила внимание на ситуацию и выявила три фактора, влияющие на
поведение руководителя:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают
лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и
привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевают привычность задачи, четкость ее
формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанный с
1
должностью
руководителя,
которая
позволяет
ему
использовать
вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю
формальная организация.
Подход “путь-цель” Митчела и Хауса. Подход “путь-цель» также указывает
руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее
соответствующий ситуации. Термин “путь-цель” относится к таким понятиям
теории
экспектаций
(ожиданий),
как
усилие -
производительность,
производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход “путь-цель”
пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение
руководителя
на
мотивацию,
удовлетворенность
и
производительность
подчиненного. Это подход исходит из того, что руководитель мог сделать и
сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные
достигают цели.
Теория жизненного цикла
Поль Херси и Кен Бланшир разработали ситуационную теорию лидерства,
которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые
эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость
отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за
свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и
опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее
характеристикой конкретной ситуации.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений.
По этой модели имеется пять стилей руководства, которые может использовать
руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным
разрешается участвовать в принятии решений:
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя
имеющуюся у вас на данный момент информацию.
1
АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и
затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не
сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных
в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск
или оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это
касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в
одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает
влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив
выслушает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое
отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GIII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы
находите
и
оцениваете
альтернативы
и
пытаетесь
достичь
согласия
(консенсуса) касательно выбора альтернативы.
Адаптивное руководство
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость
гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель
должен хорошо представлять себе способности подчиненных и свои
собственные,
природу
задачи,
потребности,
полномочия
и
качество
информации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени
искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.
2.4 Управление конфликтами и стрессами
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами,
которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона
делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой
стороне делать то же самое.
Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к
повышению
эффективности
организации.
Или
он
может
быть
1
ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ
и
приводит
к
снижению
личной
удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им
управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины
возникновения конфликтной ситуации. Перед изучением методов управления
конфликтной ситуацией, необходимо определить типы конфликтов, их
причины и процесс их решения.
Типы
конфликта.
Существует
четыре
основных
типа
конфликта:
внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между
личностью и группой и межгрупповой конфликт.
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ
КОНФЛИКТ.
Этот
тип
конфликта
не
соответствует определению, данному ранее. Однако, его потенциальные
дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов
конфликта.
Он может
принимать
различные
формы.
Одна
из
самых
распространенных форм _ ролевой конфликт, когда к одному человеку
предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть
результат его работы. Например, заведующий секцией может потребовать,
чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям
информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем,
что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало
времени пополнению отдела товарами. А продавец эти указания воспринимает
как несовместимые. Или на производстве начальник дает распоряжение
наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на
повышении качества путем замедления производственного процесса. Оба
примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания
и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае
конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к
одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было
нарушение принципа единоначалия.
1
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый
распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это
борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу,
время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее
начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение
личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда
просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели
таких людей различаются в корне.
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Между отдельной
личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет
позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании
возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого
можно добиться путем снижения цен. А кто-то один, однако, будет твердо
убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение,
что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот
человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к
сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как
источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организация состоит из множества
групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших
организациях
между
такими
группами
могут
возникать
конфликты.
Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к
ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться» с
ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового
конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и
администрацией.
Причины
конфликта.
У всех
конфликтов
есть
несколько
причин.
Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые
1
нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в
представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне
образования, а также плохие коммуникации.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить
материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость
делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта.
ВЗАИМОСВЯЗАННОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого
человека
или
подразделения
подчиненных
группы.
может
Например,
объяснить
неспособностью
руководитель
низкую
ремонтной
производственного
производительность
службы
достаточно
своих
быстро
ремонтировать оборудование. Поскольку все организации являются системами,
состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной
конфликта.
РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере
того, как организации становятся более специализированными и разбиваются
на
подразделения.
Это
происходит
потому,
что
специализированные
подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее
внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта
может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции
и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и
увеличивает объем сбыта.
РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о
какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо
того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те
взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению,
благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была
1
выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и
службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал,
что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти
различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта.
В жизни встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и
враждебность. Такие люди создают вокруг себя атмосферу, чреватую
конфликтами.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ
КОММУНИКАЦИИ.
Плохая
передача
информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может
действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может
довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с
производительностью, призвана не “выжимать соки» из рабочих, а увеличивать
прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчиненные могут
отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.
Раздел 3. Функции управления
3.1 Стратегическое планирование.
Функция планирования означает выработку и принятие определенного
постановления, письменного или устного, в котором перед объектом
управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление —
управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью
которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов
организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается
процесс управления, от ее качества зависит успех организации.
По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие
основные вопросы:
1

где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить
сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы,
маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться
организация;

куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности
и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть
цели организации и что может помешать достижению этих целей;

как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны
делать члены организации для достижения поставленных целей.
3.2 Организация взаимодействия и полномочия
Организационные полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным от имени организации. Они
являются необходимым условием для эффективного выполнения менеджерами
должностных обязанностей.
1
Полномочия предполагают, что менеджер не только имеет право, но и
обязан отдавать распоряжения подчиненным и предпринимать независимые
действия без предварительного согласования и одобрения руководства.
Полномочия передаются от высших уровней организации к низшим. На
низших уровнях управления менеджеры обладают частичными полномочиями
(в основном выполняют чьи-то распоряжения).
По источнику предоставления полномочия могут быть формальными и
реальными. Формальные предоставляются вместе с должностью руководством,
закрепляются письменно в должностных инструкциях, поддерживаются
системой
вознаграждений
персонала
за
выполнение
и
наказаний
за
невыполнение.
По носителю (или обладателю) полномочия делятся на линейные и
функциональные. Линейными полномочиями обладают линейные менеджеры.
Они основываются на принципе единоначалия, передаются непосредственно от
начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным по цепи команд.
Именно линейные полномочия обеспечивают руководителю узаконенную
власть для управления подчиненными. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и
действовать
в
определенных
ситуациях
без
согласования
с
другими
руководителями.
Функциональными
полномочиями
обладают
специалисты
адми-
нистративного аппарата. По степени ограниченности различают такие
полномочия:
• рекомендательные
—
самые
незначительные,
сводятся
к
кон-
сультированию линейных менеджеров по специальным вопросам и разработке
рекомендаций для них; в этом случае линейные менеджеры не обязаны
выполнять рекомендации функциональных специалистов;
• с обязательным согласованием — в этом случае линейные менеджеры
должны обсудить соответствующие ситуации с функциональным аппаратом и
лишь потом предпринимать какие-либо действия; следовать рекомендациям
1
функциональных специалистов и в этом случае линейным менеджерам не
обязательно;
• параллельные — в этом случае руководство фирмы предоставляет
аппарату право отклонять решения линейных менеджеров; это делается с целью
уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;
• функциональные — наиболее значительные; в этом случае специалисты
аппарата могут как предложить, так и запретить линейному менеджеру какиелибо действия в области своей компетенции; по существу, президент фирмы
управляет линейными менеджерами через специалистов аппарата;
линейные внутри аппарата — руководители функциональных служб и
отделов обладают линейными полномочиями относительно подчиненных
независимо от характера полномочий аппарата относительно фирмы в целом.
Структура организации – это те фиксированные взаимосвязи, которые
существуют между подразделениями и работниками организации. Существует
большое разнообразие организационных структур. Наиболее простым является
линейные и функциональные структуры.
В
линейных
структурах
неукоснительно
соблюдается
принцип
единоначалия, по которому каждый исполнитель получает распоряжения и
отчитывается только перед одним руководителем. Графически линейная
структура изображается в виде вертикально расположенных прямоугольников с
указанием должностей или подразделений соподчиненности (рис.1). Линейные
структуры применяются там, где важно строгое соблюдение принципа
единоначалия, например, в армии. Одним из недостатков линейных структур
является требование к каждому очередному в иерархии руководителю
компетенции
по
всем
вопросам
деятельности,
подчиненного
ему
подразделения, что часто просто невозможно.
Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa
yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй
лecтницы.
1
Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный
вceми
пoлнoмoчиями
и
ocyщecтвляющий
eдинoличнoe
pyкoвoдcтвo
пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce
фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм
пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.
Стpyктypa
ocyщecтвляющими
иcпoльзyeтcя
нecлoжнoe
мeлкими
пpoизвoдcтвo,
и
пpи
cpeдними
oтcyтcтвии
фиpмaми,
шиpoкиx
кooпepaциoнныx cвязeй мeждy пpeдпpиятиями.
Рис. 1. Линейная структура управления
Линeйнo-штaбнaя cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи
линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм
пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм
Рис.2 Линейно-штабная структура управления
1
Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи
линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния. Штaбнaя
cтpyктypa включaeт штaбныx cпeциaлиcтoв пpи выcшиx мeнeджepax.
К штaбным пoдpaздeлeниям oтнocят cлyжбy кoнтpoллингa, oтдeлы
кoopдинaции и aнaлизa, гpyппy ceтeвoгo плaниpoвaния, coциoлoгичecкyю,
юpидичecкyю cлyжбы. Сoздaниe штaбныx cтpyктyp — шaг в cтopoнy
paздeлeния тpyдa мeнeджepoв. Чacтo мeнeджepы штaбныx пoдpaздeлeний
нaдeляютcя пpaвaми фyнкциoнaльнoгo pyкoвoдcтвa. К ним oтнocят плaнoвoэкoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния
пepcoнaлoм.
Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния
cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx
yпpaвлeния:
Рис.3 Функциональная структура управления
Выпoлнeниe yкaзaний кaждoгo фyнкциoнaльнoгo opгaнa в пpeдeлax eгo
кoмпeтeнции oбязaтeльнo для пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний. Рeшeния пo
oбщим вoпpocaм пpинимaютcя кoллeгиaльнo. Фyнкциoнaльнaя cпeциaлизaция
aппapaтa yпpaвлeния знaчитeльнo пoвышaeт eгo эффeктивнocть, тaк кaк вмecтo
yнивepcaльныx мeнeджepoв, кoтopыe дoлжны paзбиpaтьcя в выпoлнeнии вcex
фyнкций, пoявляeтcя штaб выcoкoквaлифициpoвaнныx cпeциaлиcтoв.
Стpyктypa нaцeлeнa нa выпoлнeниe пocтoяннo пoвтopяющиxcя pyтинныx
зaдaч, нe тpeбyющиx oпepaтивнoгo пpинятия peшeний. Иcпoльзyютcя в
yпpaвлeнии
opгaнизaциями
c
мaccoвым
или
кpyпнocepийным
типoм
1
пpoизвoдcтвa, a тaкжe пpи xoзяйcтвeннoм мexaнизмe зaтpaтнoгo типa, кoгдa
пpoизвoдcтвo нaимeнee вocпpиимчивo к НТП.
Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe
yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны
кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe
кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм,
плaнoв.
Рyкoвoдитeли
фyнкциoнaльныx
пoдpaздeлeний
(пo
мapкeтингy,
финaнcaм, НИОКР, пepcoнaлy) ocyщecтвляют влияниe нa пpoизвoдcтвeнныe
пoдpaздeлeния фopмaльнo. Кaк пpaвилo, oни нe имeют пpaвa caмocтoятeльнo
oтдaвaть им pacпopяжeния, poль фyнкциoнaльныx cлyжб зaвиcит oт мacштaбoв
xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти и cтpyктypы yпpaвлeния фиpмoй в цeлoм.
Фyнкциoнaльныe
cлyжбы
ocyщecтвляют
вcю
тexничecкyю
пoдгoтoвкy
пpoизвoдcтвa; пoдгoтaвливaют вapиaнты peшeний вoпpocoв, cвязaнныx c
pyкoвoдcтвoм пpoцeccoм пpoизвoдcтвa.
Рис. 4. Линейно – функциональная структура управления
1
Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип
opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo
пoдчинeния
иcпoлнитeлeй,
c
oднoй
cтopoны
—
нeпocpeдcтвeннoмy
pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и
тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы),
кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca
yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и
кaчecтвoм.
Рис. 5. Матричная структура управления
Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx:
c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми
фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo
и пo
oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.
Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c
peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти,
ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии
opгaнизaциями
фyнкциoнaльныx
c
дaннoй
cтpyктypoй
пoдpaздeлeний,
a
cтaнoвятcя
мeнeджepы,
нe
pyкoвoдитeли
вoзглaвляющиe
пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.
1
Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo
oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция),
пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли
втopичныx
фyнкциoнaльныx
пpoизвoдcтвeннoгo
cлyжб
oтчитывaютcя
пoдpaздeлeния.
пepeд
Пoмoщники
yпpaвляющим
pyкoвoдитeля
пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx
cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo
гopизoнтaли.
Рис. 6 Дивизиональная структура управления
Перенесение рыночных отношений внутрь компаний (внутренние рынки)
вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации. Сети
представляют собой средоточение фирм или специализированных единиц,
координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они
рассматриваются
как
форма,
обладающая
высокой
гибкостью,
лучше
отвечающая современным требованиям окружающей среды. К сожалению, в
нашей стране такой опыт пока не нашел распространения. Структуры
организаций в нашей стране в подавляющем большинстве случаев были
выработаны при командно – административной системе, слегка приукрашены
введением «модных» отделов: маркетинга и других. По существу достаточно
часто действующие структуры плохо отвечают условиям рынка. Поэтому при
1
работе над этой главой студенту предоставляется широкая возможность для
творчества, демонстрации своих знаний в области менеджмента.
Рис. 7 Сетевые организации
При выборе структуры организации следует иметь в виду, что структура
организации определяется выбранной стратегией и целями организации, при
этом необходимо проследить за соответствием целей, задач – миссии
организации, а структуры – выбранной стратегии организации.
3.3 Мотивация
Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал
организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами
и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения определенных целей.
1
Содержательные теории основываются на определении внутренних
побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом.
Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять
групп:

физиологические потребности — необходимые для выживания;

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо
человеческому сообществу, группе людей;

потребности в уважении, признании;

потребности самовыражения.
Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу
показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в
безопасности)
требуют
первоочередного
удовлетворения.
Прежде
чем
потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим
фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более
низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо
наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности
движут ими.
Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех,
у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к
авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих
должностей;

потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха
какого-либо
человека,
а
процессом доведения
работы
до
успешного
завершения;
1

потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в
компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи
другим.
Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение
людей:
гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль
руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат
на предприятии;
 факторы
мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство
ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного
проявления наступает удовлетворение работой.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо
составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать
сотрудникам возможноеть самим определить и указать то, что они
предпочитают.
Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий
Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как
ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных
целей и как выбирает конкретный тип поведения.
Поведение личности определяется не только потребностями, но является
также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и
возможных последствий выбранного типа поведения.
Теория ожиданий.
1
Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что
выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.
Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория
ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им
ожиданий):

затраты труда — результаты;

результаты — вознаграждение;

вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Поскольку разные люди
обладают различными
потребностями, то
конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Руководство должно
сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и
привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен
установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную
работу. Также менеджер должен сформировать высокий, но реалистичный
уровень ожидаемых от подчиненных результатов.
Теория справедливости.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у
человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо
мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий,
либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В
их модели фигурирует пять переменных:
1
- затраченные усилия,
- восприятие,
- полученные результаты,
- вознаграждение,
- степень удовлетворения.
Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его
способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе
труда.
Уровень
приложенных
усилий
определяется
ценностью
вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия
действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.
Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения
(удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала
руководителя, премия).
Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с
учетом
их
справедливости.
Один
из
наиболее
важных
выводов
—
результативный труд ведет к удовлетворению. 3.4.Контроль
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих
целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия
процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а
также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов — точное определение целей, которые
должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается
на планах, разработанных в процессе планирования;
1

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого
с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Выделяют следующие виды контроля:

предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала
работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур
и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ
профессиональных
знаний
и
навыков,
необходимых
для
выполнения
должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым
(составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов
минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

текущий
контроль.
Осуществляется
непосредственно
в
ходе
проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов,
полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату
управления необходима обратная связь;

заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что
контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если
аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует
мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

определение
целей
контроля
(целесообразность,
правильность,
регулярность и эффективность контроля);

установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
1

выбор
методов
контроля
(диагностический,
терапевтический,
предварительный, текущий, заключительный);

определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический,
финансовый, качества продукции).
Раздел 4. Обеспечение эффективности организации
4.1 Управление трудовыми ресурсами на предприятиях автосервиса
Самый перспективный бизнес на нашем рынке техники — сервис. Спрос на
сервис техники постоянно увеличивается по следующим причинам:
-
парк автомашин будет расти еще много лет, так как развивающаяся
экономика требует все больше техники;
- сотни тысяч новых предприятий, приобретающих технику, не обзаводятся
ремонтной базой, рассчитывая на сервис производителей;
-
средние
старые
предприятия,
стараясь
снижать
себестоимость,
избавляются от ремонтных цехов, предпочитая обслуживать машины в
сервисных фирмах;
- крупные предприятия, сохраняя ремонтные мощности, не хотят иметь
запасов деталей, предпочитая срочные поставки;
- потребители новейших моделей не могут ремонтировать их сами, не желая
затрат на специальное оборудование и обучение ремонтников;
- частные владельцы автомобилей и сельхозтехники, для которых рынок
ужесточил условия заработков, но и предоставил возможности для их
увеличения, не хотят тратить время на ремонт машин.
Рыночная
экономика
требует
минимизации
себестоимости
любой
продукции, чтобы выигрывать соревнования по ценам у конкурентов. У всех
предприятий заметную долю средств производства составляет колесная и
гусеничная техника, поэтому важным направлением снижения себестоимости
является сокращение времени простоя машин в ремонте. Только у крупных
предприятий это может быть обеспечено деятельностью собственных хорошо
1
оснащенных ремонтных баз. Для остальных содержание ремонтников,
соответствующих помещений и оборудования является тяжким бременем. Все
больше владельцев техники понимают невыгодность содержания ремонтных
цехов.
Частные владельцы автомобилей тоже не имеют свободного времени на их
ремонт — в условиях рынка все труднее даются заработки, все больше времени
уходит на обеспечение нормальных условий жизни.
Наемные водители, напряженность труда которых возрастает из года в год,
все чаще возражают против выполнения ремонтных работ своими силами —
это не их специальность.
В связи с принятием Федерального закона от 25 апреля 2002 г. № 40-ФЗ "Об
обязательном
страховании
транспортных
средств"
гражданской
страховые
ответственности
компании
ищут
владельцев
сотрудничества
с
ремонтными предприятиями — им интересны предприятия, выполняющие все
виды работ с низкой себестоимостью, т. е. с самым современным
оборудованием и квалифицированным штатом, а таких предприятий пока мало.
Срочная организация сервисных инфраструктур для обеспечения подъема
экономики исправной техникой — задача стратегическая. Темпы подъема
экономики зависят и от сроков ремонта эксплуатируемой предприятиями
техники. Более того, развитие сервисной инфраструктуры — это подъем одной
из отраслей экономики, которая будет приносить налоговые отчисления.
Сервисным предприятиям целесообразно объединяться в союзы и защищать
свои интересы в администрациях областей и в правительстве. Ассоциации и
союзы предпринимателей, работающих на рынке техники, должны лоббировать
принятие необходимых нормативных актов для стимулирования развития этой
отрасли экономики.
На российском рынке сервиса проявились и будут нарастать следующие
тенденции.
- рост спроса на сервис;
1
- сокращение объема работ по обслуживанию вследствие появления все
более качественных машин, с узлами, не требующими смазки, и т. д.;
- сокращение объема механических работ вследствие введения в
конструкции машин долговечных и износостойких деталей;
- увеличение объема кузовных и малярных работ вследствие увеличения
количества аварий из-за возрастающей плотности движения на дорогах;
-
увеличение
объема
работ
по
дополнительному
оборудованию,
обеспечивающему повышенный комфорт водителям и пассажирам;
- сокращение объема работ по восстановлению деталей и даже агрегатов для
недорогих машин вследствие снижения цен на новые детали и агрегаты;
- рост спроса на услуги мелких независимых специализированных
мастерских;
- рост спроса на неоригинальные запчасти хорошего качества;
- устойчивый спрос на бывшие в употреблении, но незначительно
изношенные детали для дорогих подержанных автомобилей;
- рост спроса на техническую информацию и новые средства ее
систематизации и использования — интерактивные каталоги, инструкции по
эксплуатации и т. д.;
- острый дефицит кадров ремонтников.
Статистика изменения парка легковых автомобилей в европейских странах
показывает, что средний возраст эксплуатируемых автомобилей снижается и не
превышает в последние годы 11—13 лет. При этом вследствие повышения
качества автомобилей основные затраты на их ремонт приходятся на вторую
половину этого срока.
Для сервисного рынка всех стран характерна общая картина — заказчики,
которые купили у официального дилера машину, исправно являются на сервис
в течение гарантийного периода. Однако после истечения срока гарантии, до
половины этих клиентов предпочитает обращаться в независимые ремонтные
фирмы и мелкие специализированные мастерские.
1
Мотивация клиентов различна и почти всегда убедительна. Потребители —
разные люди, но все имеют общую черту — чувствительность к тому, как к ним
относятся. Каждый ожидает индивидуального подхода. Нередко клиенты
предпочитают мелкие мастерские по психологическим причинам. Серьезным
фактором является то, что в мелких мастерских клиентам уделяется больше
внимания, они могут присутствовать при ремонте, беседовать с мастерами. В
дилерских фирмах с большим объемом заказов клиентам не разрешают
подходить к рабочим местам, с ними меньше общаются.
Причинами могут быть и деловые, приятельские или родственные связи с
владельцами таких мастерских, нередко взаимовыгодный бесплатный обмен
услугами.
Большинство независимых мастерских открыты в течение большего
периода дня, работают в субботу, иногда проявляют готовность срочно
устранить неисправность в выходные дни, порой даже среди ночи.
Потребитель всегда платит какую-то цену, но он не всегда ищет самую
низкую, он ищет качественный сервис за лучшую цену.
Конкуренция полезна и потребителям, и официальным дилерам — она
заставляет внимательно анализировать причины успехов и неудач и принимать
меры
для
улучшения
обслуживания
потребителей,
что
положительно
сказывается на репутации продаваемых машин.
Острая конкуренция со стороны мелких независимых специализированных
мастерских возрастает во всех странах. Если в 70-х гг. XX в. эти мастерские
использовали 30—40% емкости рынка сервиса, то сейчас в Европе их доля
выросла до 50—60%.
Независимые сервисные мастерские решила привлечь к сотрудничеству
крупная компания Bosch, производящая среди прочего комплектующие для
сборки автомобилей многих марок и моделей и, соответственно, запасные
части, а также оборудование для сервисных и ремонтных предприятий.
Компания Bosch последовательно создает дилерские сети из независимых
мастерских, поставляя им оборудование, техническую информацию по
1
ремонту, а также запасные части — те узлы и детали, которые поставляются на
комплектацию автомобилей. Таким образом, дилеры сети "Бош Авто Сервис"
являются покупателями сервисного оборудования, технической информации по
ремонту и обучения, а также продавцами запчастей Bosch, что выгодно и для
компании, и для дилеров сети.
Серьезным
аргументом
пользу
сотрудничества
с
Bosch
является
организация обучения механиков дилеров работе с оборудованием, а их
менеджеров — основам организации и маркетинга сервиса, управления
персоналом.
4.2 Современные проблемы менеджмента в автосервисе
Анализ качества деятельности некоторых фирм показал, что часть из
них управляются неэффективно и не имеют перспектив удержаться в
бизнесе в предстоящие годы. Основной причиной проблем чаще всего
является неготовность менеджмента всех уровней к современным
требованиям и сложной ситуации на рынке: прежние формы мотивации и
стимулирования
утратили
эффективность,
традиционные
системы
делегирования ответственности, отчетности и контроля не срабатывают.
При острой конкуренции бизнес постоянно балансирует на грани
падения и развал его неизбежен при ухудшении внешних условий или при
серьезных внутренних конфликтах.
Менеджер,
особенно
высший,
должен
быть
не
только
вы-
сокообразованным человеком, но и крепким по характеру, активным бойцом
и не бояться столкновений: с собственниками предприятия, с чиновниками, со
своими сотрудниками и коллегами.
Управление — творческая деятельность. Оно должно активно
создавать необходимые для работы предприятия условия, а не пассивно
реагировать на изменения, происходящие на рынке. Важнейшая функция
управления
—
создавать
условия,
необходимые
для
успешной
деятельности предприятия, не максимализация прибыли, а устранение
1
влияния рисков. Деятельность предприятия должна приносить такую
прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств для
обеспечения возможности, смягчать или устранять влияние возможных
рисков в будущем.
Менеджмент должен опираться на им же хорошо организованную
аналитическую работу на предприятии. Задачи предприятия определяются
не производителями, а потребителями. Правильные решения можно
выработать только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка. Задачи предприятия определяются
потребителями
Высшие менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии,
что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Создание
соответствующего климата среди менеджеров играет решающую роль в
обеспечении успешной работы предприятия.
Одной из важнейших задач менеджмента является предоставление
возможности сотрудникам контролировать свою работу — она стимулирует
работу сотрудников в большей мере, чем страх увольнения или лишения
премии.
Сотрудник, независимо от того, является ли он рабочим или директором,
должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не
следует чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие западные
предприятия перешли от конвейерной системы к более эффективной бригадной сборке.
В менеджменте важны наличие системы и формализованные процессы. Но
в
России
чаще
всего
личностные
отношения
преобладают
над
профессиональными — только на основе установившегося доверия могут
складываться профессиональные отношения. А при неформально-дружеских
отношениях систему управления выстроить невозможно — отсюда и
проблемы многих фирм.
1
Глава 2. Задания для практической работы студентов
Дисциплина «Менеджмент в автосервисе» носит прикладной характер, что
вызывает необходимость практического освоения планирования и создания
организационной структуры управления.
Практические
занятия
проводятся
с
одной
группой
студентов.
Предлагаемые для решения на практических занятиях задания имеют разный
уровень сложности, некоторые из них содержат варианты решения, которые
позволят студентам сориентироваться в том, как выполняются подобные
задачи.
Основной метод работы – выбор организации и
управленческой
моделирование
ситуации, связанной с персоналом организации. Для этого
студентам необходимо разбиться на несколько подгрупп по 5-6 человек, каждая
из которых предлагает свою организацию и рассматривает каждую из тем
занятий
в
рамках
организации.
Например,
тема
«Внутренняя
среда
организации» рассматривается на примере конкретной, выбранной группой
фирмы. Данная фирма может не существовать в реальности, но знания,
полученные на лекции, должны быть применены и рассмотрены в рамках
каждой из фирм. Предложенные решения заслушиваются всей группами, после
чего совместно обсуждаются.
Эти же задания могут предоставляться студентам для контроля, в качестве
самостоятельной работы. Тогда они должны выполняться индивидуально.
В некоторых случаях выполнение заданий возможно на примере какой-либо
конкретной
организации,
о
которой
студенты
обладают
достаточной
информацией (Макдоналдс, ГАЗ, Евросеть и др.). Это позволяет сделать работу
более конкретной, облегчить ее выполнение.
В
конце
курса
«Менеджмент
в
автосервисе»
студентам
дается
контрольная работа по выбранной ими фирме, где они должны описать
основные особенности менеджмента организации по изученным лекционным
темам.
1
1. Внутренняя среда организации.
- Необходимо рассмотреть цели организации и её подразделений,
- определить в общих чертах структуру организации,
-
объяснить
особенности
разделение
труда,
объём
управления,
необходимость координации.
- выделить задачи управления.
2. Внешняя среда организации.
- определить значение внешней среды для выбранной организации.
- выделить характеристики внешней среды.
- охарактеризовать среду прямого воздействия и среду косвенного
воздействия.
3. Методологические основы менеджмента.
- выделить функции процесса управления организации.
- вывести связующие процессы.
- определить, к каким Системам относится организация - Открытые и
закрытые системы.
- какие ситуационные переменные характерны для организации
4. Закономерности, принципы управления.
Какие закономерности и принципы характерны для вашей организации?
Закономерности:
пропорциональности
единства
системы
производства
и
управления
управления,
производством,
централизации
и
децентрализации управления, соотносительности и адекватности управляющей
и управляемой подсистем.
Принципы: демократического централизма, единства политического и
хозяйственного руководства, планового ведения хозяйства, материального и
морального
стимулирования,
научности
управления,
ответственности,
правильного подбора и расстановки кадров, экономичности и эффективности,
оптимального
сочетания
отраслевого
и
территориального
управления,
преемственности хозяйственных решений.
1
5. Управление коллективом.
Каким образом
осуществляется управление коллективом в вашей
организации?
6. Имидж (образ) менеджера.
Деловая этика менеджеров. Профессиональная этика. Этические проблемы
российских менеджеров.
- определить основные качества менеджеров вашей организации
Качества менеджера – искусство быть равным, быть лидером, разрешать
конфликты,
обрабатывать
информацию,
принимать
нестандартные
управленческие решения, распределять ресурсы организации, искусство
самоанализа.
7. Руководство: власть и личное влияние.
Определить форму власти, используемую в организации.
Руководство в организации. Баланс власти. Формы власти и влияния:
власть, основанная на принуждении, влияние через страх; власть, основанная на
вознаграждении; законная власть, влияние через традиции; власть примера,
влияние с помощью харизмы; власть эксперта, влияние через разумную веру.
Влияние путём убеждения. Влияние через участие трудящихся в управлении.
8. Лидерство: стиль ситуация и эффективность.
Определить стиль лидерства, используемый в организации в разных
подразделениях.
Стиль
лидерства.
Автократичный,
демократичный,
либеральный
руководитель. Руководитель, ориентированный на работу, на человека. Четыре
системы Лайкерта. Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход «путь
– цель» Митчела и Хауса. Теория жизненного цикла. Модель принятия
решений руководителем Врума-Йеттона. Адаптивное руководство.
9. Управление конфликтами и стрессами.
- обозначить причины конфликта в организации
- нарисовать модель процесса конфликта
1
- предусмотреть возможные последствия конфликта
выделить основные причины стресса в организации и возможности
-
снижения уровня стресса.
10. Стратегическое планирование.
- определить миссию организации
- оценить и проанализировать внутренние сильные и слабые стороны
организации, стратегические альтернативы.
11. Организация взаимодействия и полномочия.
- определить понятие делегирования в рамках организации
-
обосновать
ответственность
и
полномочия:
делегирование,
ответственность в контексте делегирования, организационные полномочия;
линейные и аппаратные (штабные) полномочия: линейные полномочия, типы
административного
аппарата,
разновидности
аппаратных
(штабных)
полномочий.
12. Мотивация.
- выделить особенности мотивации в вашей компании.
- как связана мотивация с потребностями сотрудников организации?
13. Контроль.
- определить сущность и смысл контроля: предварительный, текущий и
заключительный контроль.
- описать процесс контроля: установление стандартов, сопоставление
результатов со стандартами.
- выделить характеристики эффективного контроля: стратегическая
направленность контроля, ориентация на результаты, соответствие делу,
своевременность
контроля,
гибкость
контроля,
простота
контроля,
экономичность контроля.
14. Управление трудовыми ресурсами на предприятиях автосервиса.
1
- описать формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в
трудовых ресурсах на предприятиях автосервиса, набор, отбор кадров,
определение заработной платы и льгот, развитие трудовых ресурсов.
15.
Современные проблемы менеджмента в автосервисе.
- выделить особенности эффективного управления
на предприятиях
автосервиса: функции управления, управление персоналом, стиль руководства,
управление конфликтами и стрессами.
1
Глава 3. Общие требования по выполнению контрольных работ
Основой формирования знаний студентов являются самостоятельные
занятия. Одна из форм таких занятий - это письменная контрольная работа.
Выполняя ее, студент усваивает теоретический материал, приобретает навыки
самостоятельной работы, а также учится применять теоретические положения
науки менеджмента к решению практических задач.
Письменная контрольная работа является в то же время инструментом
текущего контроля преподавателя, с помощью которого он определяет степень
успешности усвоения студентом основных положений дисциплины, указывает
на ошибки, намечает пути их устранения.
В соответствии с учебным планом каждый студент должен выполнить
одну контрольную работу по курсу "Менеджмент в автосервисе" на одну из
10 предложенных тем.
Номер темы контрольной работы соответствует
последней цифре номера личного дела зачетной книжки.
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ
РАБОТЫ
При выполнении контрольной работы необходимо показать умение
коротко, четко излагать усвоенный учебный материал. Для этого рекомендуется
соблюдать необходимые правила:
1. В начале контрольной работы необходимо указать название темы, ее
номер. Представить развернутый план работы в соответствии с методическим
указанием с указанием страниц по каждому вопросу. При написании работы
следует придерживаться плана.
2. Соответственно
все
страницы
контрольной
работы должны быть
пронумерованы.
1
3. Желательно представить работу в печатном виде, а при отсутствии
такой возможности писать следует
четким,
разборчивым
почерком, без
помарок. Следует оставить поля для замечаний рецензента.
4. Все приводимые в работе таблицы, графики, схемы, рисунки должны
быть пронумерованы по порядку и меть название. В таблицах обязательно
указываются единицы измерения(%, рубли, шт. и т.д. др.). Если данные
представлены
в формах-бланках предприятия,
то их лучше поместить в
приложении, а в тексте контрольной работы дать ссылку на приложение, с
соответствующим номером.
5. Если автор опирается на какой-либо источник, то необходимо дать
ссылку на него.
6. В конце работы дается перечень используемой литературы,
затем
ставится дата и подпись.
7. В контрольной работе необходимо использовать конкретный материал
того предприятия, организации, фирмы, где работает студент. Если же это
сделать затруднительно по какой-либо причине, то студент, по согласованию
с преподавателем, может использовать другой материал.
Таким образом, контрольная работа должна состоять из двух частей:
1) Текстовая, где раскрывается теория вопроса;
2) Практическая,
(организации,
контрольной
где дается развернутая характеристика предприятия
фирмы);
работы;
анализ
существующего
предложения
студента
положения
по
/по теме
совершенствованию
исследуемой проблемы на конкретном предприятии.
Предложения должны быть конкретными, обоснованными.
8. Общий объем контрольной работы 25-30 страниц школьной тетради.
Основной по объему раздел - практический и предложения студента.
ТЕМА 1. Философия современного менеджмента
1
1. Сущность управленческой деятельности.
Понятие
категории
менеджмент. Смена парадигмы управления; менеджмент в условиях перехода
к рыночной модели экономики. Сравнительная характеристика понятий:
менеджмент, предпринимательство, бизнес.
2. Развитие теории и практики менеджмента.
менеджмента, различные
подходы:
Методология
изучения
традиционный (выделение школ),
процессный, системный, ситуационный. Менеджер в организации: роль,
основные функции.
3. Характеристика конкретного предприятия, его положение на рынке.
Миссия,
основные цели Вашего предприятия. Менеджеры в Вашей
организации: сферы, задачи их деятельности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский
О.С.,
Наумов
А.И.
Учебник.
Менеджмент
(гл.1.).
М.:Высшая школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 2. Организация /предприятие/ как социотехническая система
1. Понятие, признаки
организации. Основные
виды организаций.
Внешняя, внутренняя среда организации. Организация /предприятие/ в
условиях рыночных отношений.
2. Человек
в
организации,
их
взаимодействие.
Организационная
культура, философия фирмы. Социальная ответственность. Этика бизнеса,
фирмы.
1
3.
Характеристика
внутренней среды.
конкретного
предприятия.
Анализ
внешней,
Определение философии данного предприятия, его
социальная ответственность.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента (ч.1). М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 3. Цели и функции менеджмента
1. Сущность и основные задачи менеджмента. Цели организации, их
классификация. Иерархия целей, метод "дерево целей". Управление по целям
/результатам/.
2. Процессный подход к менеджменту. Цикл менеджмента. Основные
функции
менеджмента:
планирование,
организация,
мотивация,
регулирование, контроль: их характеристика.
3.
Характеристика
конкретного
предприятия.
предприятия, построить "Дерево целей" предприятия".
Анализ
целей
Описать основные
функции конкретного предприятия, дать характеристику функционального
разделения труда.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента (ч.1). М.: Дело, 2003.
1
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА
4.
Построение
организационных
структур
управления
(автосервиса) в условиях рынка.
1. Понятие орг. структуры управления: требования, предъявляемые к ней
в условиях рынка. Принципы построения структур управления.
их
характеристика.
Организационная структуризация /основные варианты:
функциональная,
2.Основные
типы
структур
управления,
дивизионная; адаптивные структуры /матричная и другие/.
3.Организационно-правовые формы предприятий и предпринимательства
в России в условиях перехода к рынку.
4. Характеристика конкретного предприятия. Анализ существующей
орг. структуры, определение ее соответствия рыночной среда, в которой
действует
предприятие.
Предложения
и
их
обоснование,
по
ее
совершенствованию. Дать описание структуры, положения об отделах и
службах, должностные инструкции.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента (ч.1). М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
1
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 5. Процедура принятия управленческих решений.
1. Сущность управленческих решений, их роль в менеджменте.
Требования, предъявляемые к ним. Основные виды. Факторы влияющие на
качество принимаемых решений.
2. Процесс принятия управленческих решений. Содержание основных
этапов. Методы оптимизации управленческих решений /"мозговой штурм",
экспертная оценка, платежная матрица и др./
3. Моделирование как метод решения проблем: сущность, типы моделей,
построение
модели.
Принятие
решений
в
условиях
риска
и
неопределенности.
4. Характеристика конкретного Вашего
предприятия
/организации/.
Анализ сложившейся на предприятии практики принятия решения, дать
описание
по
видам
управленческих
решений.
Предложения
по
совершенствованию процедур принятия управленческих решений на Вашем
предприятии /новая схема/.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
1
ТЕМА 6. Организация управленческого контроля
1. Контроль как функция менеджмента. Необходимость, цели контроля.
Современные требования к организации контроля исполнения в условиях
рыночных отношений.
2. Основные виды контроля. Особенности и формы контроля в различных
областях деятельности предприятия: людские, материальные, финансовые
ресурсы.
3. Разновидности систем организации контроля исполнения решений и
документов, принципы рациональной организации системы контроля.
4.
Характеристика
существующей на
вашего
конкретного
предприятии
использованием
компьютеров:
подразделения
или
1)
системы
Общее
предприятия.
контроля
описание,
Анализ
исполнения с
2)
Описание
должностного лица с функциями контроля;
Положение о подразделении,
а)
б) должностная инструкция. 3) Формы
контрольных документов /журналы, карточки и т.п.)
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 7. Организация маркетинговой деятельности на предприятии
1
1. Маркетинг, как функция менеджмента. Сущность, цели, задачи
практического маркетинга.
2. Технология
маркетинговой деятельности.
Выбор целевого рынка,
определение потребности в ресурсах. Разработка моделей покупательского
поведения и спроса.
3. Маркетинговая информация. Разработка товара. Продвижение товара
на рынок. Ценообразование. Реклама.
4.
Характеристика
конкретного
предприятия.
Организация
маркетинговой деятельности на Вашем предприятии. Структура, функции
маркетинговой службы. Разработать положение о маркетинговой службе,
должностные обязанности работников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 8. Групповая динамика. Руководство и лидерство
1. Формальная и неформальная организация. Формирование коллектива,
стадии
его
развития.
Управление
неформальной
организацией.
Психологический климат, факторы его формирования.
2. Руководство и лидерство. Теории лидерств, их характеристика: теория
черт,
поведенческий подход /основные стили руководства/. Влияние и
власть, формы их осуществления.
1
3. Управление персоналом. Мотивация как функция управления.
Механизм
мотивации.
Современные
теории
мотивации:
иерархия
потребностей по А. Маслоу. Теория "Х" и "У" МакГрегора: двухфакторная
модель Герцберга.
4.
Характеристика
конкретного
психологического климата
предприятия.
на предприятии,
Анализ,
оценка
определение стадии его
развития. Описание, анализ существующей системы мотивации работников
на
Вашем
предприятии.
Предложения
по
совершенствованию
существующей системы мотивации или разработке новой в условиях
рыночных отношений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
ТЕМА 9. Коммуникации в организации
1.
Коммуникационный процесс: понятие, основные элементы, стадии.
Виды коммуникаций в организации. Информация: понятие, основные
признаки:
требования
предъявляемые
к
ней;
основные
виды.
Информационные технологии.
2.
Коммуникационные сети. Способы существования коммуникаций в
организации. Организационные коммуникации.
1
3.
Межличностные
коммуникации.
Семантические
барьеры.
Коммуникационные стили. Повышение эффективности межличностных
коммуникаций. Деловое общение: организация, методы.
4.
Характеристика
конкретного
предприятия.
Описание,
анализ
коммуникационного процесса на примере конкретной производственной
ситуации/.
Описание,
предприятия в целом и
характеристика
видов
документации
Вашего
на примере анализируемой конкретной ситуации.
Предложение по совершенствованию организационных и межличностных
коммуникаций
на
предприятии,
по
применению
современных
информационных технологий.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х.,
Альберт М.,
Хедоури Ф. Учебник. Основы
менеджмента М.: Дело, 2003.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. Менеджмент М.:Высшая
школа, 2002.
3. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцевой
З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Герчикова И.Н. Учебник 2-е изд. Менеджмент М.:Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2003.
1
Глава 4. Методические рекомендации по самостоятельной
работе студентов
Программой
предусмотрена
самостоятельная
работа
студентов.
Самостоятельная работа студентов включает изучение материалов и деловых
ситуаций из зарубежной и российской практики, выполнение тематических
письменных работ (реферат по материалам зарубежной печати, эссе на основе
изучения деловых ситуаций из российской практики).
Самостоятельная работа студентов организуется на основе целей и задач
программы
курса
«Менеджмент
в автосервисе».
Во
вводной
лекции
преподаватель доводит до студентов содержание программы курса, указывает,
что должны знать и уметь выпускники академии по данной дисциплине,
приводит основную и дополнительную литературу для самостоятельной работы
по курсу. Кроме того, преподаватель обращает внимание студентов на изучение
литературы
при
проведении
всех
видов
занятий,
указывая
авторов,
наименование, издательство и год издания источников, которые необходимо
изучить самостоятельно.
Успешное
овладение
предусмотренное
учебной
основами
программой,
менеджмента
предполагает
в
автосервисе,
выполнение
ряда
рекомендацией.
1.
Следует внимательно изучить материалы, характеризующие курс и
определяющие целевую установку, а также учебную программу дисциплины.
Это позволит чётко представлять, во-первых, круг изучаемых проблем, вовторых, – глубину их постижения.
2.
Необходимо иметь подборку литературы, достаточную для изучения
предлагаемого курса стратегического менеджмента. Список основной и
дополнительной литературы предлагается в настоящем пособии.
При этом следует иметь в виду, что нужна различная литература:

учебники, учебные и учебно-методические пособия;
1

первоисточники по
менеджменту. Первоисточники произведения
учёных управленцев, экономистов и маркетологов, изучаются при чтении, как
полных текстов, так и хрестоматий.

монографии, сборники научных статей, публикации в журналах,
изложенных
в
журналах
и
Интернет-ресурсах,
приведенных
ниже,
представляющие эмпирический материал.

справочная
экономические
литература
словари,
–
энциклопедии,
тематические,
управленческие
терминологические
и
справочники,
раскрывающие категориально понятийный аппарат.
3.
Основное содержание той или иной проблемы следует уяснить, изучая
учебную литературу. При этом важно понимать, что данные вопросы в истории
науки трактовались многообразно. Кроме того, работа с учебником требует
постоянного уточнения сущности и содержания дисциплины менеджмента в
автосервисе, категорий, посредством обращения к энциклопедическим и
историко-экономическим словарям.
4.
Абсолютное большинство проблем стратегического менеджмента
носит не только теоретический характер, но самым непосредственным образом
выходят «на поверхность» общественной жизни, они тесно связаны с практикой
экономического развития, преодоления противоречий и
сложностей в
обществе. Подобный характер данной дисциплины предполагает наличие у
студента не только знания категорий и понятий, но и умения использовать их в
качестве
инструментария
экономического
анализа
для
реальных
непосредственного
производственных
организационнопроблем.
Иными
словами, изучая курс менеджмента в автосервисе, студент должен совершать
собственные интеллектуальные усилия, а не только нагружать память,
механически заучивая те или иные положения.
5.
Изучение дисциплины «Менеджмент в автосервисе» предполагает со
стороны студентов систематическую работу с периодическими изданиями,
особенно статьями из журналов, с целью глубокого понимания современных
1
тенденций развития управленческой и экономической наук, накопления
фактического материала.
Контроль
за
самостоятельной
работой
студентов
преподаватель
осуществляет на практических занятиях, привлекая студентов к решению задач,
а также предлагая к выполнению тесты входного, промежуточного и итогового
контроля, разработанные по нескольким вариантам.
Учитывая подготовленность того или иного студента, преподаватель может
поставить перед ним задачу по более углубленному изучению проблемы,
подготовке реферата и сообщению студентами результатов на занятиях,
отведенных под проверку самостоятельной работы студентов по курсу.
1
Библиографический список
а) Основная литература:
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. –
1.
М.: Экономистъ, 2006. (гриф МО РФ)
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф
2.
МО РФ)
Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева
3.
А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф УМО)
4.
Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
5.
Менеджмент:
Учебное
пособие
/Под
ред.
В.В.Лукашевича,
Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. (гриф УМО)
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт
6.
М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев
7.
Б.С. – М.: КНОРУС, 2007. (гриф МО РФ)
Герчикова И.Н. Менеджмент; Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:
8.
ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.
9.
Румянцевой, И.А. Саламатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.
– 669 с.
10.
Голикович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М. 1998.
189 с.
11. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебн. пособие для вузов. –
М.: ЮНИТИ, 2000. – 375 с.
12. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Тумарова Т.Г., Эпштейн
М.З.Международный менеджмент, - СПб.: Питер.2002.– 256с.
13.
Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое
руководство /Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эришвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
– 222 с.
1
Тельнов
14.
Ю.Ф.
Реинжиниринг
бизнес-процессов.
Компонентная
методология. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320
с.
б) Дополнительная литература:
1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007. (гриф МО РФ)
2. Кравченко
А.И.
История
менеджмента:
Учебное
пособие.
–
М.:
Академический проект, 2007. (гриф УМО)
3. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006.
4. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г.,
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф)
в) Периодическая литература:

Бизнес: организация, стратегии, системы.

Е-менеджмент.

Карьера.

Консультант директора.

Искусство управления.

Менеджмент в России и за рубежом.

Проблемы теории и практики управления: Международный журнал.

Современное управление.

Экономическая наука современной России.

Эксперт.

Academy of Management Journal.

Academy of Management Review.

European Management Journal General Management.

Government Executive.

International ManagementJournal of General Management.

Management Review.
1

Management Science.
г) Интернет – ресурсы.
http://www.aup.ru/
Портал по менеджменту, маркетингу,
экономике
и
финансам,
финансовому
менеджменту и инвестициям
http://www.e-xecutive.ru/
Сообщество эффективных менеджеров
http://www.iteam.ru/
Технологии
корпоративного
управления
http://www.top-manager.ru/
Журнал для руководителей
http://www.dis.ru/manag/
Журнал «Менеджмент в России и за
рубежом
Средства обеспечения освоения дисциплины
1. Менеджмент: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и
дипломное проектирование: Учебное пособие (Под общей редакцией Э.М.
Короткова и С.Д. Резника. – М.: ИНФРА – М.: 2002 г.)
2. Методические рекомендации к выполнению курсовой работы по дисциплине
«Менеджмент». /Сост. Г.Н.Чуплыгин. Н.Новгород: ВГИПА, 2002.
3. Словарь-справочник к дисциплине «Менеджмент». /Сост. Г.Н. Чуплыгин. Н.
Новгород: – ВГИПИ. – 1999 г.
1
Похожие документы
010300.62-01_Информационный менеджментx
010300.62-01_Информационный менеджментx
Скачать
реклама