Документ 810977

Реклама
Кривошеина Галина Ивановна, сертифицированный консультант по управлению (CMC «Certified
Management Consultant») в соответствии с Амстердамским стандартом Международного Совета
Институтов по управленческому консультированию (ICMCI).
Телефон: +7-351-908-7761, +7-922-63-77477, E-mail: [email protected], Skype: krivosheina747
Работа над стратегией: запросы, подходы, методы.
Мой первый опыт работы над стратегией был в 2006 году, с тех пор реализованы
аналогичные проекты в 25 компаниях. При этом в 7 компаниях на регулярной основе. Поэтому
говорить буду, опираясь на собственный опыт. Не все из этих проектов носили название
«Разработка стратегии», но таковыми являлись.
Описанные подходы, наверняка, имеют ограничения в области их применения. В том числе имеет
значение размер компании, роль и позиция собственников в бизнесе. Попробую охарактеризовать
те компании, с которыми я работала.





Размер бизнеса от 20 до 1200 человек.
Специализация большинства компаний: производство, торговля на рынке В2В, услуги на
рынке В2В.
Собственники
находятся в управлении: руководящая позиция
или жёсткий
собственнический контроль, когда все решения через утверждение собственником.
Абсолютное большинство компаний – частные.
Возможность контакта с собственниками в процессе подготовки стратегической сессии и
его участие в её работе.
О чём хочется поговорить? Я выделила 3 аспекта:
1. Запрос. Как возникает запрос на разработку стратегии, и какие реально задачи решаются
при разных запросах.
2. Подходы консультанта к проекту, клиенту, определение роли консультанта в проекте, в
реализации стратегии.
3. Какие методы и инструменты в работе над стратегией показали эффективность.
Изначально запрос на разработку стратегии озвучивался руководителями только 9 компаний.
По другим компаниям мы к этому пришли уже в процессе взаимодействия, изначально запрос
звучал, например, так:
- Поучите тому-чему посчитаете нужным;
- Разработайте систему оплаты, при которой мы могли бы достичь поставленных целей;
- Хочу увеличить продажи в 3 раза без увеличения численности;
- Подготовьте компанию к продаже;
- Нужно решить проблемы взаимодействия между службами…..
Что я называю взаимодействием в данном случае? Обычно это работа с клиентом по другим
задачам: серии развивающих интервью с собственниками, оргдиагностика, обучающий проект,
решение актуальных задач клиента.
Проанализировав все 25 проектов, с точки зрения возникновения запроса, пришла к
следующим выводам.
I.
Как возникает запрос на разработку стратегии, и какие
решаются при разных запросах.
реально
задачи
Оказалось, что работа над стратегией может иметь в каждой компании свои цели и задачи,
и это диктуется ситуацией. Основные вопросы, которые решались в работе над стратегией по
моим проектам, я разделила на группы с условными названиями.
1. Куда идём? (собственники хотят соотнести разное видение и разобраться, куда
развивать бизнес, снятие конфликта интересов) - 4 компании;
1
2. Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет (кризисная
ситуация, изменение поведения потребителей или поставщиков, появление
конкурентов, снижение показателей деятельности, поиск решений) – 6 компаний;
3. Скорость изменений решает всё (запуск проекта, выход на другой уровень, нужен
качественный рост, энергия, динамика) - 3 компании;
4. Мы - одна команда (активизация потенциала команды, консолидация усилий,
расстановка приоритетов, разрешений внутренних противоречий, проблем
взаимодействия)- 6 компаний;
5. Стратегию в жизнь! (Потребность руководства во встраивании стратегического
менеджмента в регулярный) - 4 компании;
6. У трёх дорог… (поиск и оценка альтернатив развития) - 2 компания.
Немного о каждой группе.
Куда идём?
Во всех четырёх компаниях перед началом работы собственники акцентировали внимание
на том, что для них важно договориться о том, в каком направлении, с какой скоростью, в каких
масштабах развивать бизнес. Их частые совещания не приводили к согласию. В данном случае
можно было бы не привлекать менеджмент компании, а провести индивидуальную работу и
работу с группой. Такой подход обсуждался. И даже в одной из компаний была договорённость о
том, что мы проводим
предварительную работу с собственниками и только после этого
стратегическую сессию с привлечением персонала. Но так случилось, что постоянно кто-то из 5-ти
собственников
отсутствовал (деловые командировки, соревнования и т. д.), и собраться в тот
период, когда проводилась аналитика, просто не удалось. Поэтому мы решили, что если не удастся
найти консенсус на стратегической сессии, вернуться к этому вопросу. Сразу по окончании сессии
провели короткое совещание с собственниками, и они приняли единогласно разработанную
стратегию. В результате прекратилось «перетягивание одеяла», увеличилась управляемость,
прекратилось рассеивание ресурсов. К реализации стратегии меня уже не привлекали, основной
вопрос для заказчика уже был решён.
Не всегда удаётся решить такую задачу. На мой взгляд, разрешение конфликтов между
собственниками, одна из самых сложных задач для консультантов. Здесь нужен большой опыт и
набор компетенций. В ходе стратегической сессии вроде как удалось договориться двум
собственникам, при
этом мы решили для закрепления договорённостей
дополнительно
проработать партнёрское соглашение. Всё шло хорошо… В партнёрском соглашении фиксировались
последние пункты. И вот финал – заявление одного из собственников: «Меня не устраивает всё,
что мы здесь написали! С первого пункта до последнего». Через полгода бизнес был разделён.
Была ли возможность договориться? Вопрос философский. Кто знает как лучше? С точки зрения
экономики и позиции на рынке бизнес потерял (к счастью, немного). Но я встречалась с
собственниками спустя несколько месяцев после разделения: удовлетворения у них стало больше.
Каждый реализует свою стратегию, при этом не конкурируют.
Три проекта из четырёх имели продолжение:




Разработка системы оплаты труда;
Разработка партнёрского соглашения и обучающий проект;
Сегментация рынка и поиск новых направлений развития бизнеса (уже через 7 лет)
Какое продолжение может быть после реализации описанного запроса?
Если сегодня не найдём решения, завтра нас на рынке уже не будет …
Люблю такие проекты. Хотя тоже не могу похвастаться
компаниях из шести получился замечательный результат.
100%
успехом.
В четырёх
Одна компания могла исчезнуть с рынка 9 лет назад, потому что была в зависимости от
основного поставщика, который нарушил договорные условия и решил самостоятельно зайти на
подготовленный рынок. Была разработана стратегия выхода от этой зависимости и развития рынка.
Результат: компания сейчас занимает лидирующее положение на региональном рынке, и мы до сих
пор регулярно сотрудничаем.
2
Вторая компания готовилась к продаже из-за того, что собственник не видел возможности
сделать её прибыльной. После детальной аналитики и вовлечение персонала в работу, решения
были найдены. Собственник отказался от продажи. Это было 7 лет назад, бизнес и сейчас
здравствует.
А вот с одной компанией я допустила грубейшую ошибку: работала с управленческой
командой в разгар кризиса 2008 года без привлечения собственников.
Нельзя работать над
стратегией
без собственников, если собственники в бизнесе. Реализуемость такой стратегии
очень низкая. Если собственник не участвовал в работе, он не будет приверженцем того, что
наработала команда. Ничего критичного не случилось, так как предприятие в масштабах России
является самым сильным игроком на олигополистическом рынке. Что-то полезное в этой работе
было, но совсем не то, что могло бы быть.
Скорость изменений решает всё!
Всегда на разработочных семинарах, стратегических сессиях призываю участников перейти
из стереотипа «это невозможно» в «а как это возможно?». А тут себя ловлю на реакции: «Это
невозможно» на запрос клиента: «Хочу увеличить продажи в 3 раза, без увеличения численности».
Хорошо, что я это вслух не озвучила. Запрос не был беспочвенным, клиент знал примеры в отрасли,
что это возможно. При подготовке к стратегической сессии сделали анализ экономических
показателей и увидели закономерности, которых не видели раньше. А уже в ходе сессии, где была
поставлена задача: «Найти решения, позволяющие увеличить производительность в 3 раза»
проводился анализ бизнес-процессов. И решения были найдены, правда не в 3 раза, а только в 2,5, и
численность нужно было увеличить на 1-го человека (к 50-ти). И планы были все увеличены
соответственно, и даже они выполнялись 8 месяцев. Но тут август 2008 года, и планы пришлось
менять. Но к этому моменту в компании уже были созданы дополнительные конкурентные
преимущества. Сейчас опять нелёгкие времена, но эта компания стала и остаётся лидером на рынке
области.
В группе предприятий, с которыми я уже работала, был приобретен ещё один завод.
Представитель собственника сделал запрос на разработку стратегии нового завода. Завод был создан
ещё в Советском Союзе, численность работающих достигала когда-то 6000 человек. На момент
покупки осталось 150 человек и производство на сохранившемся оборудовании. Персонал,
который работал на заводе до его покупки, был в полном составе с сохранением должностей
переведён в новое
предприятие.
Грядущие изменения и неизвестность, возможная
профессиональная непригодность сотрудников пугала. Большая доля сотрудников имела стаж
работы на заводе до 20 лет, и они уже пережили несколько смен собственников, которые потихоньку
распродавали активы. Постоянная нехватка средств на всё. Сотрудники уже отвыкли даже думать о
том, что возможны какие-то инвестиции. На фоне этого стресса им ещё нужно было готовиться к
сессии стратегического планирования.
В разработке стратегии принимали участие 27 человек, в том числе
11 человек –
специалисты прежнего завода, 4 человека – из нового управленческого состава, 5 человек –
представители клиентов, представитель собственника, 2 человека – из холдинга, 3 человека –
технические консультанты, генеральный директор этого завода 90-х годов. Это уникальный состав,
дающий новое качество работы. Совместно была разработана
стратегия
вывода на
производственную мощность завода за 3 года. В ходе сессии были скорректированы все
разработанные
ранее политики:
сбытовая, финансовая, кадровая, производственная,
ассортиментная, техническая, инвестиционная. Изменилось настроение бывших работников. После
прямого общения и совместной работы у работников появилась вера и мотивация.
Правда, жизнь опять внесла свои коррективы. Сторонние технические консультанты, на
мнение
и экспертную оценку которых опирались,
в оперативной деятельности участия не
принимали. Сказать легко, сложно сделать, т.е. показатели определяли одни, а выполнять их надо
было другим. Не выполнили, и не потому что не хотели, а потому что экспертная оценка оказалась
ошибочной. Зато сделали
ценные выводы: следующую сессию проводим без сторонних
специалистов, каждую цифру взвешиваем 7 раз. Какое удовольствие было готовить и проводить
вторую сессию через год. Совершенно другое настроение участников и при подготовке, и при
проведении. Очень много было детально проработано к началу стратегической сессии. На выходе
3
полная уверенность всех участников: «Мы это можем!»
Мы - одна команда
Моё мнение, что консультант может повлиять на изменение стратегии, на помощь в выборе.
Я никогда не обнадёживаю клиента, что у меня есть решение, более того, говорю сразу, что у меня
его нет, что надо искать совместно, внутри. Бизнес-модель, стратегия – это удел предпринимателей.
Именно у собственников есть предпринимательское мышление, они рождают идеи. А дальше
встаёт задача реализации. И начинается сопротивление у сотрудников, потому что у них нет той
глубины понимания, которая есть у собственника, базы разные: опыт, круг общения, знания.
Соответственно необходимо, чтобы команда приняла, проработала идеи и довела их до реализации.
Совместная работа над стратегией в этом случае даёт очень хорошие результаты. В процессе
подготовки аналитических докладов
и потом в ходе их обсуждения создаётся
единое
информационное поле, позволяющее достигнуть понимания и принятия новых идей.
Недавно столкнулась ещё с одним интересным эффектом. В компании, в которой проводила
уже третью стратегическую сессию, руководитель, который не является собственником, сказал, что
основная ценность мероприятия в том, что именно в процессе обсуждения докладов собственник
фонтанирует идеями. Эти идеи тут же подхватывает команда, и они появляются в целях,
мероприятиях. Но в этой компании уже создана такая потребность, третий год совместной работы,
вначале такой ценности не было. А причина в следующем: на начальном этапе был очень большой
разброс между собственником и сотрудниками в уровне понимании и осознанности бизнеса. Как
это часто бывает, со временем амбиции собственника стали более приземлённые, к тому же стаж
совместной работы над стратегией увеличился.
Поэтому даже если кому-то в компании понятно с целями и стратегией, совместная работа
очень полезна: повышается реализуемость, снижается сопротивление, увеличивается лояльность и
мотивация персонала.
Стратегию в жизнь!
В эту группу попали проекты, где самый квалифицированный и жёсткий запрос.
Стратегические сессии только как командообразующий процесс не интересны. Собственники и
руководители относятся к стратегическим сессиям исключительно как к рабочим совещаниям,
никаких «игрушек», теоретического излишества. Выработанные цели и планы называют «планом
жизни»,
регулярно контролируют, проводят промежуточные
стратегические совещания.
Сотрудники начинают сразу после окончания сессии готовиться к следующей, собирать
информацию, а главное ею пользоваться. А самое замечательное, что они не разделяют: есть
работа, а есть работа над стратегией. Стратегия – элемент работы. Естественно, что так могло
случиться, потому что менеджмент видит необходимость встраивания реализации стратегии в
оперативную деятельность и сам управляет этим процессом на регулярной основе. Поэтому отдельно
прорабатываются инструменты контроля и реализации стратегии. При этом во всех компаниях они
отличаются, каждый нашёл своё, то, что лучше вписалось в действующую организационную
культуру. Несмотря на то, что в этих компаниях уже есть понимание всего процесса подготовки и
проведения
стратегической
сессии,
они
продолжают
приглашать
консультантов:
дисциплинирующий и мобилизационный фактор, исключение внутренней позиционности ведущего,
свои ресурсы не отвлекаются.
У трёх дорог…
И только в двух компаниях стоял вопрос оценки альтернатив развития. В одной ключевой
вопрос был в том, на какой сегмент рынка сориентироваться, в другой – варианты диверсификации.
Вроде бы это локальные задачи, которые должны ставиться соответствующим службам. Но по
каким-то причинам, это не было сделано. К тому же диверсификация и позиционирование
обязательно затрагивают почти все сферы бизнеса. При проведении стратегической сессии вопрос
выбора решается за 4-5 недель. Взвешенный выбор, который учитывает как внешние, так и
внутренние факторы.
4
II.
Подходы консультанта к проекту, клиенту, определение роли консультанта в
проекте, в реализации стратегии.
На мой взгляд: каждому заказчику свой консультант. Консультанты работают по-разному, в
одних условиях какие-то подходы работают, в других нет.
В любом проекте я сразу обозначаю договором короткий временной промежуток, максимум
2 месяца, это время на разработку. Потом в этих компаниях часто случаются другие проекты:
разработка системы оплаты труда, оптимизация бизнес-процессов, тренинги… Но не было ни одного
договора на сопровождение реализации стратегии. Я даже ни разу такое предложение не делала.
Причины разные.
1. Я стараюсь развивать компетенции внутри компании, они 90 % работы делают сами, и
технологию проведения стратегических сессий передаю. 2 компании так и сделали, они
стали проводить сессии без участия консультанта. Я не считаю это своим проигрышем.
2. Некоторые инструменты реализации стратегии разрабатываются в ходе стратегической
сессии или сразу после неё, Например, система оплаты труда, в которую закладываются
стратегические показатели. В одной компании нам удалось разработать систему оплаты
труда в ходе подготовки стратегической сессии и обсудить её уже на сессии. А в течение
недели были подписаны все индивидуальные трудовые соглашения с управленческой
командой.
3. В каждой сессии укрупнено прорабатывается перспектива развития компании на заданный
период (3-5 лет) и детально первый год. Очень детально: кто за достижение каких целей
отвечает, риски, план мероприятий, механизм контроля. При хорошем менеджменте этого
достаточно, чтобы реализовать стратегию без привлечения консультанта.
4. Ещё причина, которая уже описана выше: клиент решает те задачи, которые для себя
обозначает в рамках сессии. Может даже быть такой вариант: работа команды помогает
собственнику думать и принимать решения.
5. До сих пор нет опыта сопровождения реализации стратегии. Я понимаю, что в ходе
разработки
стратегии появляются задачи, которые
компания
не может решить
самостоятельно, и тогда окажутся полезны консультанты. В этом случае понятно, что
консультант помогает достичь цели в рамках выбранной стратегии.
6. Ещё есть азарт узнавать, как устроены разные
бизнесы. Хочется везде успеть. Я
определилась со своей отраслевой специализацией: производственные компании и торговые
на рынке В2В, но и внутри многообразия достаточно. Межотраслевой бенчмаркинг тоже
даёт результаты, когда делишься с клиентами, какие эффективные решения находят в
других отраслях, они начинают их примерять на себя. Для клиентов это оказывается ценно.
III.
Какие методы и инструменты в работе над стратегией показали эффективность.
Не буду оригинальной в логике работы над
стратегией, она предполагает
решение
трёх задач в
следующей последовательности:
1. Оценить текущее состояние.
2. Разработать образ желаемого будущего (видение
компании на заданную перспективу).
3. Создать план мероприятий, который позволит
перейти из текущего состояния в желаемое.
Работа проводится в 2 этапа:
1. Подготовительная работа: сотрудники компании под руководством консультанта готовят
аналитические доклады.
5
2. Сессия стратегического планирования – 3-х - дневный семинар (25 - 30 часов) с участием
управленческой команды и ключевых специалистов.
На мой взгляд, на этапе подготовительной работы решается очень много важных моментов.
Поэтому остановлюсь подробнее.
Совместно с руководством выделяются области для проведения анализа текущего состояния,
и определяется состав докладчиков и участников.
Приведу примерный список докладов:
1) Перспективы развития компании и рынка.
2) Анализ клиентов. Анализ продаж
3) Анализ конкурентов.
4) Анализ рекламы и акций.
5) Анализ закупок и поставщиков.
6) Технология производства.
7) План технического перевооружения
8) Подготовка производства.
9) Календарное планирование и диспетчирование производства.
10) Анализ работы цеха (по каждому цеху)
11) Обеспечение качества продукции.
12) Монтаж. (Сервис)
13) Анализ использования энергоресурсов.
14) Анализ использования основных фондов и оборудования.
15) Информационная среда предприятия. Анализ работы сайта.
16) Логистика.
17) Оргструктура. Персонал. Система оплаты труда.
18) Анализ экономических и финансовых результатов.
Содержание и количество докладов корректируется под специфику компании в ходе
подготовки. В моей практике минимум было 9 докладов, максимум 32. Актуальность некоторых
вопросов возрастает в ходе подготовки, и тогда появляются новые докладчики и доклады. Например:
«Внедрение 1С PDM», «Взаимодействие компаний (внутри группы) по организации поставок»
Для включения персонала в работу проводится рабочее совещание со всеми участниками
стратегической сессии. Цель совещания: ознакомление с планом подготовки к ССП и методикой
работы на ССП. При подготовке докладов анализируется статистика за 2-3 последних года работы в
динамике, выявляются и
систематизируются проблемы,
намечаются пути повышения
эффективности.
Далее я встречаюсь с каждым докладчикам персонально для обсуждения предварительного
плана доклада. Отвечаю на вопросы, показываю примеры, думаем, где информацию добыть, как
обрабатывать. Обычно подготовка докладов требует от 3-х до 5-ти недель, за этот период с
каждым докладчиком я встречаюсь от 3-х до 6-ти раз. Цель встреч: внесение изменений в
содержание докладов, обсуждение источников информации и аналитических инструментов, проверка
подготовки докладов, ответы на вопросы, оформление презентаций. За этот период создаётся
определённый уровень доверия. На начальном этапе общения очень сильное сопротивление: «Это
никому не нужно, бесполезно, и без этого работы много». А в ходе работы с информацией у
докладчиков появляется интерес, они начинают задавать вопросы, которые раньше не задавали,
отвечать на вопросы, на которые раньше не отвечали. Консультант во время встреч помогает
докладчику анализировать информацию, находить закономерности, выделять важное, делать
выводы. Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрирован графиками и таблицами,
сформулированы выводы и предложения.
Ещё один важный момент: к началу стратегической сессии, по сути, проведена глубокая
организационная диагностика. Серия развивающих интервью со всеми ключевыми лицами
организации плюс анализ статистики по всем направлениям дают гораздо более чёткое понимание
компании. Все выводы подтверждаются цифрами. Часть выявленных проблем начинают решаться.
6
Не приходится в сессии тратить время на создание доверия и снятие сопротивления,
участники уже замотивированы. Им нелегко далась подготовка докладов, им есть, что сказать всем
участникам, поэтому доклады всегда вызывают большой интерес. Показательны повторные сессии,
когда мы расширяем состав докладчиков. Для них это факт признания и причастности. Очень
приятно наблюдать, когда на сессию пригласили (только на прослушивание докладов) заместителей
начальников цехов, они пришли при полном параде - такие костюмы только на праздники одевают.
Я думаю, что качество результата групповой работы над стратегией с аналитикой гораздо
выше, чем без аналитики. Важно, что аналитику делают сами сотрудники компании. Наверняка
консультанты могут сделать более глубокий анализ, но его ценность для сотрудников и доверие к
информации будут ниже.
И вот настаёт долгожданная “Сессия стратегического планирования” - это проектный
(разработочный) семинар. (Подробнее в моей статье «Что такое проектный семинар»). Обычно
проводится 3 дня, общее время работы 28-30 часов.
1-й день – подведение итогов деятельности, стратегический анализ.
2-й день – определение видения будущего и целей, составление карты сбалансированных
целей и показателей.
3-й день - выбор стратегии достижения поставленных целей, определение целевых
показателей на 1 год и плана мероприятий по их достижению. Создание механизма контроля и
реализации планов.
Несмотря на то, что структура сессий всегда одинаковая, в нюансах отличается сильно:
применяемые инструменты, акценты. При подписании договора мы договариваемся с руководством,
что программу сессии мы будим обсуждать накануне её проведения, когда у меня сложится
представление о компании.
Формы работы на сессии: выступления участников, теоретический материал (не больше 1,5
часов), индивидуальные и групповые задания, мозговые штурмы, презентации результатов групповой
работы и обсуждение, обмен мнениями и опытом.
Набор инструментов, которые я выбрала для себя
ограниченным:
в результате работы,
оказался
1. SWOT-анализ - обязательно с выходом на мероприятия после соотнесения анализа с
целями;
2. «Бостонская матрица» - полюбили все клиенты, используют в практике регулярно,
очень хороший инструмент для ассортиментной политики, помогает разрешить
конфликт между производством и продажами;
3. Конкурентный анализ по Портеру - хорошо помогает SWOT-анализу, потому что
выявляется гораздо больше угроз и возможностей;
4. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа – хорошо
расставляет приоритеты по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в
амбициях;
5. Разработка VISION организации – развёрнутое виденье глазами заинтересованных
сторон с последующей свёрткой до лаконичной формулировки;
6. Разработка ценностей компании с переводом в поведенческие нормы;
7. Управление рисками – оценка рисков для достижения целей и разработка
мероприятий по рискам;
8. Разработка стратегической карты - карты целей, обязательно графической, со всеми
взаимосвязями;
9. Разработка счётной карты - системы сбалансированных показателей для достижения
целей. Определение целевых значений;
10. Поиск решений проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии –
формируются проектные рабочие группы;
11. Разработка плана достижения поставленных целей;
12. Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной
культуры.
7
13. Деловые игры используются в ограниченном объёме только тогда, когда есть
очевидный запрос на командообразование. Разминки на снятие напряжения не
больше одной в день. Хотя при таком объёме работы надо больше.
В каждом проекте используется свой набор инструментов, использовать все в 3-х дневную
сессию нереально. При повторных сессиях часть инструментов выводится на уровень подготовки
аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все
инструменты известные и хорошо описаны в разных источниках. Но думаю, что со временем
напишу статью о нюансах использования этих инструментов в стратегических сессиях.
Какие преимущества описанных подходов я вижу?
1. Вовлечённость персонала в процесс разработки и реализации стратегии. Единое
информационное поле. Снижение сопротивления изменениям.
2. Развитие компетенций персонала.
3. Сжатые сроки разработки – максимум 5 недель (2 раза было 7 недель).
4. Понимание персоналом «узких мест» в разработанной стратегии. Стратегия компании –
«открытая система», возможность быстрого реагирования на изменения и внесения
корректировок в разработанную стратегию.
5. Высокая степень реализуемости.
6. Общие трудозатраты консультанта 60-100 часов, отсюда и приемлемая стоимость даже для
небольших компаний.
8
Скачать