12.2 Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»
(ТУСУР)
Кафедра телевидения и управления
(ТУ)
УТВЕРЖДАЮ
Заведующий кафедрой ТУ, профессор
_________________И.Н. Пустынский
«______»___________________2012 г.
ТЕОРИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Часть 1
Учебное пособие
РАЗРАБОТАЛ
_________ А.М. Семиглазов
_________ В.А. Семиглазов
«______»_________2012 г.
2012
2
Семиглазов А.М., Семиглазов В.А. Теория антикризисного
управления предприятием. Часть 1.: Учебное пособие. – Томск:
кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 125 с.
© Семиглазов А.М., Семиглазов В.А., 2012
© Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012
3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 10. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ................ 5
10.1 Реструктуризация кредиторской задолженности
предприятия ............................................................................................ 5
10.2 Реструктуризация предприятия как путь сохранения
его производственного потенциала и повышения
экономической эффективности ............................................................ 6
10.3 Анализ проблем предприятия при реструктуризации ....................... 9
Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................................................................... 12
11.1 Кадровая политика в условиях кризиса ............................................. 12
11.2 Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация............... 13
11.3 Социально-психологические аспекты управления
персоналом в кризисных условиях .................................................... 15
Глава 12. МЕХАНИЗМЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ В АНТИКРИЗИСНОМ
УПРАВЛЕНИИ ...................................................................................... 18
12.1 Конфликты в развитии организации .................................................. 18
12.2 Причины конфликтов и их роль в антикризисном
управлении............................................................................................ 20
12.3 Процессуальные характеристики конфликта .................................... 23
12.4 Антикризисное управление конфликтами ........................................ 24
Глава 13. АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ..................................... 28
13.1 Законы и виды конкуренции ............................................................... 28
13.2 Коммерческая тайна ............................................................................ 33
13.3 Конкурентные стратегии ..................................................................... 36
13.4 Оценка конкурентных перспектив товара ......................................... 39
Глава 14. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ..... 41
14.1 Объективные предпосылки адекватного восприятия
несостоятельности (банкротства) субъектами
антикризисного управления................................................................ 41
14.2 Разрешение конфликтных ситуаций в ходе арбитражного
управления ............................................................................................ 55
Глава 15. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА  ИНСТРУМЕНТ
АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ .............. 65
15.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнеса .......................... 65
15.2 Принципы проведения реинжиниринга ............................................ 67
15.3 Принципы проведения реинжиниринга ............................................ 71
15.4 Новые информационные технологии, изменяющие
правила работы компаний ................................................................... 74
15.5 Организационная структура новой компании .................................. 76
4
15.6 Примеры применения реинжиниринга .............................................. 82
15.7 Типичные ошибки при проведении реинжиниринга ....................... 85
Глава 16. РЕКЛАМА В БИЗНЕСЕ – КАК ЭЛЕМЕНТ ФИНАНСОВОГО
ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.................................................... 87
16.1 Введение................................................................................................ 87
16.2 Печатная реклама ................................................................................. 92
16.3 Реклама в прессе................................................................................... 93
16.4 Аудиовизуальная реклама ................................................................... 95
16.5 Компьютеризированная реклама ........................................................ 97
16.6 Наружная реклама ................................................................................ 97
16.7 Прямая почтовая реклама.................................................................... 98
16.8 Выставки, ярмарки ............................................................................... 99
16.9 Связь с публикой (public relation – PR) ............................................ 100
16.10 Устная реклама ................................................................................. 101
Глава 17. МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В АНТИКРИЗИСНОМ
УПРАВЛЕНИИ .................................................................................... 104
17.1 Сущность предпринимательского риска ......................................... 104
17.2 Классификация рисков ...................................................................... 106
17.3 Предпринимательские риски ............................................................ 108
17.4 Страновые риски ................................................................................ 112
17.5 Региональные риски........................................................................... 114
17.6 Оценка предпринимательских рисков ............................................. 115
17.7 Методы минимизации риска ............................................................. 118
ЛИТЕРАТУРА ...................................................................................................... 124
Раздел 2
5
ГЛАВА 10. Реструктуризация кризисного предприятия
10.1 Реструктуризация кредиторской задолженности
предприятия
Под реструктуризацией кредиторской задолженности в настоящее время понимается
комплекс предприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед
контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.
Меры финансового оздоровления, направление на реструктуризацию кредиторской
задолженности предприятия, в том числе и просроченной, могут включать следующие
процедуры:
1. Отсрочки и рассрочки платежей.
2. Зачет взаимных платежных требований (взаимозачет).
3. Переоформление задолженности в качестве займа.
4. Продажа долговых обязательств.
5. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.
6. Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества
должника.
7. Списание задолженности.
8. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.
Реструктуризация наиболее опасной для предприятия просроченной кредиторской
задолженности по внесению налогов регламентируется внешними нормативными актами
(Пост. Правит. РФ №395 от 14.04.98 «О порядке проведения в 1998 году
реструктуризации задолженности юридических лиц перед федеральным бюджетом»).
Отсрочки – перенесение срока платежа на более поздний срок. Рассрочка – распределение
во времени платежей определенными порциями. Взаимозачет – может провериться с
участием третьих лиц по цепочке платежей. Наиболее часто взаимозачет применяется при
неуплате налогов или в фонд по причине задолженности государства перед предприятием,
например, в обороне за выполнение госзаказа. Взаимозачет рассматривается как доход
предприятия (выручка от реализации). Заем, как правило, беспроцентный, кроме
кредитных учреждений между собой. Перевод задолженности в долгосрочные
обязательства улучшает показатели краткосрочный ликвидности для повышения
привлекательности предприятия перед инвесторами. Передача имущества должника: а)
объекты недвижимости производственного или социально-культурного назначения,
оборудование, сырье, материалы, ценные бумаги (кроме денег); б) обмен задолженности
на акции, облигации, под залог имущества, продажа долговых обязательств. Акции и
облигации выпускаются на сумму дохода. Продажа долговых обязательств
осуществляется третьим лицам полностью или по частям, а вырученные средства
направляются на погашение задолженности, а при этом срок погашение долговых
обязательств отодвигается.
Отчуждение имущества производится налоговой полицией даже вопреки желаниям
других кредиторов с целью компенсации задолженности перед бюджетом.
Списание задолженности производится без оплаты или использования имущества,
например, списание пени по задолженности перед бюджетом, налоговая амнистия. В
процессе списания на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия.
6
12%
3/пл
12%
налоги .
16%
авансы
полученные
60%
коммун
затраты
Рис. 10.1  Пример текущих обязательств текстильного предприятия
г. Москвы
10.2 Реструктуризация предприятия как путь сохранения
его производственного потенциала и повышения
экономической эффективности
Реструктуризация предприятия – это структурная перестройка в целях обеспечения
эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных,
финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающихся в создании комплекса
бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих
подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения
определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется перестройкой действующей на
предприятии системы управления организационной, производственной и других структур.
Бизнес-единица – отдельно управляемое подразделение комплекса, юридически
самостоятельное или нет, полностью или частично экономически обособленное,
ответственное за всю свою деятельность, необходимую для осуществления функций,
возложенных на него в комплексе.
Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и
подразделяют на следующие типы: затрат, доходов, прибыли и инвестиций.
Необходимость проведения реструктуризации вызывают: а) проблемы выживания, б)
повышение эффективности в условиях:
1. Развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения – «синдрома
большого бизнеса».
2. Перспективы снижения прибыльности.
3. Конкуренции.
Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых
разнообразных факторов:
1. Своевременности осуществления, когда еще не поздно.
2. Правильного вывода пути реструктуризации.
3. Наличия и возможности заимствования денежных средств (например, для
покупки акции другой фирмы) и др.
4. Наличия и возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых
кадров.
Пути реструктуризации: реорганизация, реструктуризация без признаков реорганизации.
Формы реорганизации: слияние и присоединение, разделение и выделение.
7
Слияние и присоединение могут потребовать предварительного согласования с
федеральным и территориальным антимонопольными органами. Реорганизация любого
юридического лица (кроме АО) требует единогласного решения всех его участников.
Судьба имущества при разделении и выделении юридического лица решается в
передаточном акте и разделительном балансе. Передаются прибыли и убытки. При
значительной дебиторской и кредиторской задолженности новые предприятия сразу
ставятся в тяжелое финансовое положение, если нет инвестора (табл. 10.1).
Реструктуризация без признаков реорганизации может быть осуществлена юридическим
лицом путем создания новых юридических лиц без процедуры выделения для выполнения
определенных функций. Это может быть дочернее общество или товарищество, если есть
рычаги управления последним помимо доли в уставном капитале (например,
производственное помещение или оборудование, выделенное для производства без
арендной платы).
Помимо создания нового юридического лица реструктуризация может осуществляться
путем приобретения (или определяющего участия) действующего «чужого» предприятия,
которое специализированно или достаточно легко переспециализируется на нужды
предприятия. При этом риск создания нового предприятия должен быть сопоставим с
ожидаемым эффектом.
Государственная программа реформы предприятий.
Государственная программа реформы предприятий определяет цель и средства
реформирования.
Основная цель – обеспечение с успешной работы предприятия в условиях рыночной
экономики.
Средство достижения цели – реструктуризация предприятия, заключающаяся в
осуществлении комплекса мероприятий по приведению предприятия в соответствии с
отработанной стратегией его развития, функциональных структур: улучшение
управления, повышение эффективности производства, конкурентноспособности
выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек
производства, улучшение финансово-экономичес-ких результатов деятельности.
Таблица 10.1  Схема реорганизации предприятий
№
1.
2.
3.
4.
5.
Формы
реорганизаци
и
Слияние
А+В=С
Передача
(переход) прав и
обязанностей
Полностью. От
АиВ
Присоединен
ие А->
В=В
Разделение
А=В и С
Полностью от А
Полностью от А
в соответствии с
разделительным
балансом
Выделение
Частично от А в
А=А и В
соответствии с
разделительным
балансом
Преобразован
Полностью к
ие АО=ООО
новому лицу
или
Обязательные условия реорганизации
На основании решения общего собрания
акционеров большинством в ¾ единогласно в
ООО производственном кооперативе
Представление права голоса владельцам
привилегированных акций.
Предоставление права требовать откупа акций
по рыночной цене.
Уведомление кредиторов
Возникновение права у кредиторов требовать
прекращения досрочного исполнения
обязательств, возмещения убытков.
8
кооператив
ООО=производственный
кооператив
Составление передаточного акта,
разделительного баланса.
Типовая программа реформы предприятия включает обязательные
мероприятия и обязательные рекомендательные предприятия:
1. Передача независимому регистратору ведение реестра акционеров
для АО.
2. Пересмотр устава (для хозяйственных обществ) и уточнение контракта с
руководителем с целью более четкого разграничения полномочий и ответственности
между участниками (учредителями) и управляющими.
3. Реализация прав собственности на землю (выкуп земли) под объектами
недвижимости (предприятие, магазин, офис и т.д.).
4. Выявление и устранение нарушенных прав акционеров.
5. Разработка конкретных программ по ликвидации задолженностей по заработной
плате.
6. Рыночная оценка активов предприятия (возможность увеличения уставного
капитала, привлекательности предприятия для инвесторов).
7. Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного
комплекса предприятия – выделение вспомогательных и иных производств в
самостоятельные структурные подразделения (малые предприятия); сдача в аренду и
вывод неиспользованных основных фондов; консервация неиспользуемого имущества
(тогда не берется налог на имущество). Передача объектов социально-бытового и
культурного назначения местным органам исполнительной власти.
8. Анализ положения предприятия на рынке, его хозяйственно-финансовой
деятельности и эффективности управления.
9. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем.
10. Выработка стратегии развития предприятия.
11. Оформление паспорта-документа, на основе данных которого
правительством будет проводиться оценка итогов работы по проведению
реформирования предприятий, приниматься решение об оказании
предприятию любых форм государственной поддержки (допуск к участию в
конкурсах инвестиционных проектов, к торгам, конкурсам и аукционам на
размещение заказов на поставку продукции для государственных нужд,
льготные кредиты, премии Президента РФ).
Требования к руководителю реформируемого предприятия.
1. Умение выделить главнейшие проблемы текущего периода.
2. Понимание необходимости разработки стратегии предприятия и умение
организовать эту работу.
3. Умение подбирать себе квалифицированных дееспособных помощников и
ведущих руководителей.
4. Способность правильно считать в управлении методы единоначалия и
демократические.
5. Обоснованное и последовательное принятие решений по управлению
предприятием (без самодурства) и доведение их до завершения.
6. Оптимальное распределение обязанностей между собой и ближайшими
помощниками (не брать все на себя и не спихивать все на помощников).
9
7. Желание учиться самому и организовывать обучение руководящего состава
предприятия.
8. Своевременно проводить передвижение руководящих кадров, их ротацию.
9. Возглавлять проведение реструктуризации, не самоустраняться в процессе
реструктуризации, не занимать позицию постороннего наблюдателя, критикующего
принимаемые решения в ходе разработки мероприятий, а активно участвовать в
«процессе» (рис 10.2).
Установление целей
Определение мероприятий
Установление порядка
выполнения мероприятий
Сравнение плановых и
фактических результатов
Учёт фактических результатов
Рис. 10.2  Типовая схема управленческого процесса
10.3 Анализ проблем предприятия при реструктуризации
Наиболее частными (типичными) проблемами предприятий являются:
1. Отсутствие стратегии, плана развития.
2. Неудовлетворительная система управления – сверхцентрализация функций,
отсутствие четкого их распределения, инерционность (замедленность) исполнения
решений, малоэффективные системы оценки и оплаты труда и др.
3. Слабая маркетинговая служба.
4. Отсутствие или слабое использование методов управленческого учета в
проведении финансово-экономической политики.
5. Недостатки своего производства (по качеству, ассортименту, затратам).
6. Необеспеченность квалифицированными кадрами.
7. Отсутствие системной работы по анализу эффективности работы предприятия в
целом и его структурных подразделений (осуществляется от случая к случаю).
8. Диспропорции в структуре предприятия.
Анализ проблем необходимо начинать с постановки вопросов: «Чего мы хотим добиться,
когда (цели) и зачем и оценки состояния, в котором находится предприятие (диагностика).
Диагностика может включать в себя:
1. Оценка производственных возможностей (мощности, качества, ассортимента
выпускаемых товаров, его объемов, дифференциация и диверсификация, длительность
производственного цикла, энерго- и ресурсоемкость, амортизацию оборудования,
сменности оборудования, его загрузка, точность оборудования или консервация его части
и т.д.).
2. Оценка рынка и места предприятия на нем (емкость рынка, доля предприятия,
входные барьеры, наличие конкурентов, цены, наличие товаров заменителей, качество
товаров, спрос и предложение, отношение цены к качеству, насыщенность рынка, наличие
ниши предприятия на рынке, сегментация рынка, каналы сбыта, проблемы
транспортирования товара, сезонные колебания, наличие долговременных контрактов,
прогнозирование развития спроса и т.д.).
10
3. Оценка системы управления (структуры кадров, централизации –
децентрализации функций управления, систем планирования, учета, анализа,
стимулирования и т.п.).
При проведении любой из вышеперечисленных оценок следует определить сильные и
слабые стороны предприятия, что позволит в дальнейшем, при разработке мероприятий.
Следует оценить возможность решения проблем, стоящих пред предприятием при
отсутствии изменений, то есть инерционный прием.
Альтернативный путь:
1. Более полное использование имеющихся резервов (совершенствование системы
управлений, отработка конструкций и технологий, перестройка ассортиментной политики,
реструктуризация и т.п.).
2. Техническое перевооружение, создание и использование новых видов
продукции, сопровождающихся, как правило, инновациями.
3. Сочетание двух вышеперечисленных направлений.
Разработка стратегий и программы действий.
Разработка стратегий и программы действий по ее осуществлению означает переход от
реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на
текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты – «Плестись в хвосте
событий») к управлению на основе анализов и прогнозов.
Выработка стратегий осуществляется на основе проверенных прогнозов развития рынков
выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проверенного анализа
финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и
слабых сторон предприятия.
Стратегия предприятия включает в себя:
1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля
рынка, группы потребителей, выбор стратегии конкуренции, расширение рынка,
необходимость кооперации и выбор ее форм; объединение, узкоспециализированное
производство, ценовая стратегия; лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).
2. В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется
взаимоувязанная система:
а) снабженческо-сбытовой политики;
б) производственно-технологической и инновационной политики;
в) ценовой политики;
г) финансовой политики;
д) инвестиционной политики;
е) кадровой политики и управления персоналом.
3. В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной
стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая
структура.
Каждый этап проведения реструктуризации имеет все признаки типовой схемы
управленческого проекта, нарушение которой чревато отрицательными последствиями.
Основные этапы проведения реструктуризации в соответствии с разработанной
стратегией.
1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценка
возможности ее осуществления.
2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе
«Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование
команды исполнителей.
3. Разработка план-графика проведения реструктуризации:
а) определение перечня создаваемых бизнес-единиц;
б) определение очередности и сроков их создания;
11
в) выбор организационно-правовых форм;
г) определение перечня и сроков разработки документов (учредительных, договоров,
положений, контрактов, инструкций);
д) проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае
реорганизации);
е) организация систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности
бизнес-единиц и комплекса;
ж) подбор кадров руководителей бизнес-единиц и др.
4. Государственная регистрация и внесение изменений в учредительные
документы (при необходимости).
5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.
6. Оценка результатов реструктуризации и корректировки. Целесообразно
разработку и осуществление плана работ по реструктуризации вести по сетевому графику.
12
ГЛАВА 11. Управление персоналом в условиях кризиса предприятия
Введение
Для всех организаций, больших и малых производственных и дело творящих в сфере
услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащих образом
отобранных, расставленных и профессионально отобранных подготовленных людских
ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.
Антикризисный менеджер должен уметь:
1) ставить цели и формулировать основные задачи в условиях кризиса, не упуская
перспективу развития организаций;
2) формировать команду адаптивных менеджеров, способных
вывести
предприятие из кризиса;
3) выделить, оценить и сохранить ядро кадрового потенциала организации;
4) использовать все возможные меры социальной защиты работников с учетом
действующих правовых норм;
5) уметь находить пути снижения социального напряжения и профилактики
возможных конфликтов.
11.1 Кадровая политика в условиях кризиса
Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее
идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в
отрасли, инновационная культура организации.
В условиях кризиса КП трансформируется. Особенности ее реализации связаны с
ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных
со свертыванием ряда программ социального развития и сохранением численности
персонала; повышенной социально-психо-логической напряженности в коллективе.
Основное идеологическое кредо КП в условиях кризиса – выживание с наименьшими
потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной
защиты персонала.
Задачи КП в условиях кризиса:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и
реализовать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров,
специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность предприятия.
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
с организационными преобразованиями в сфере с реструктуризации
предприятия;
 с реализацией инновационных проектов;
 с диверсификацией производства.
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождающихся

работников.
Формирование антикризисной команды.
Основная цель действующего руководителя предприятия и заменяющего его внешнего
управляющего – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Они не
смогут это сделать без участия руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия.
Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в
13
активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении
поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.
В этих условиях важно встретить людей, готовых сотрудничать при разработке и
реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную
команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное
подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная
команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов,
объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и
развитием предприятия, профессионально подготовленные и готовые к командной работе.
Адаптивные менеджеры должны:
1. Легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в
организации.
2. Взять на себя дополнительные функции, права и полномочия.
3. Возглавить, если понадобиться, отдельные относительные подразделения,
которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных
преобразований.
4. Мобилизовать сотрудников на выполнение (возможно не свойственных задач)
кризисного и инновационного периода.
5. Снимать социально-психологическое напряжение коллектива, вести
разъяснительную работу.
6. Изучать спрос, осуществлять поиск и освоение новых торговых связей.
В числе квалифицированных руководителей подразделений и специалистов предприятия
могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной
работе.
Основные причины:
1. Они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания
предприятия, недостаточно ясно представляя их себе.
2. Справедливо надеются, что при их квалификации они найдут другую работу.
3. Профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой предприятия.
Таким образом, задачи руководителя предприятия в области формирования
антикризисной команды сводятся к следующему:
1) выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных
и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
2) приведение в согласование личных интересов и общих целей организации
(мотивация);
3) выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения,
использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решения;
4) мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития
организации;
5) расторжение трудового договора с лицами, оказывающими немотивированное
сопротивление и противодействие согласованным антикризисным мероприятиям.
11.2 Кадровый потенциал: ценность, оценка, реструктуризация
Кадровый потенциал (КПЛ) – совокупность способностей и возможностей кадров
обеспечить эффективное функционирование организации.
Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов предприятий».
Кадровый потенциал кризисного предприятия представляет ценность как для самой
организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося
14
предприятия и кредиторов. Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена
гудвила (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в
значительной степени отражает ценность КПЛ предприятия. Примеры цены репутации:
1. В 1988 году фирма Fillip Morris купила почти за 13 млрд. долларов фирму Craft,
что в четыре раза превышало балансовую стоимость последней (имидж – хорошее
вложение капитала в собственный имидж).
2. Стоимость товарного знака компании Крайслер составила 74 млрд. долларов.
Заплатила за него американская компания Dodge.
3. Рыночная стоимость товарного знака Camal – 10 млрд. долларов.
4. Рыночная стоимость товарного знака Coca – Cola 3 млрд. долларов.
Оценка КПЛ.
Может проводиться как количественно, так и качественно с позиции модели полезности –
оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения
тех или иных мероприятий, например, инвестирования в обучение и переподготовку
кадров:
1. Рост производительности труда.
2. Улучшение качества.
3. Увеличение продажи.
4. Сокращение сроков освоения мощностей.
Количественные оценки КПЛ определяются по таким показателям:
1. Численность персонала (человек).
2. Профессионально-квалификационный состав (человек).
3. Половозрастной состав (%).
4. Укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям (%).
5. Соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.
Качественные характеристики КПЛ дают оценку коллектива организации в целом:
1. Организационная культура (прогрессивные технологии, экономический
менталитет персонала, прогрессивные формы организационной структуры и т.д.).
2. Корпоративный дух (принадлежность фирме, гордость за нее, разделение идей
развития, настройка на лидерство и т.д.).
3. Наличие формальных и неформальных групп.
4. Социально-психологический климат (сплоченность, отсутствие деструктивных
конфликтов и т.д.).
Индивидуальные характеристики КПЛ служат для:
1. Квалификация.
2. Профессиональный опыт.
3. Качества менеджера (способность руководить, организовывать).
4. Психофизические особенности.
5. Владение ноу-хау.
6. Конкурентоспособность на рынке труда.
Классификационные группы для возможной профессионально-личност-ной оценки:
1. Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию
производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломаты конкурсов.
2. Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют
основной вклад в результат деятельности предприятия.
3. Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и
инновационного мышления.
4. Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда
менеджеров).
15
5. Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом
отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансовокредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход
экономической деятельности.
6. Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения моральнопсихологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.
7. Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е.
работники, не имеющие перспектив видимых развития и обучения до требуемого уровня.
Вышеприведенный анализ по существу является кадровым аудитом, который позволяет
оценить затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных
показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
Реструктуризация КПЛ.
На кризисном предприятии реструктуризация КПЛ производится в соответствии с
бизнес-планом или программой выживания или развития.
Для составления плана реструктуризации КПЛ наряду с количественными показателями
КПЛ необходимы следующие данные:
1. Численность высвобождаемых работников.
2. Их профессионально-квалификационный состав.
3. Численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства.
4. Численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты.
5. Половозрастной состав.
6. Численность и профессионально-квалификационный состав требующихся
кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).
Структура затрат на реструктуризацию КПЛ включает расходы:
1. На подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.
2. На маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников
нужной профессии, специальности и квалификации.
3. На высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение
квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по
социальной защите и т.д.).
Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:
1. Выявление ядра КПЛ, представляющее особую оценку для предприятия.
2. Проведение кадрового аудита и оценки КПЛ с целью определения:
Степени влияния КПЛ на рыночную цену предприятия в качестве
гудвила (повышение, снижение).
 Степени влияния КПЛ на инвестиционную привлекательность
предприятия.
3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПЛ.
4. Реструктуризация КПЛ.
11.3 Социально-психологические аспекты управления
персоналом в кризисных условиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением
социально-психологической напряженности в коллективе. Чаще всего кризис, вызванный
неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или
несвоевременной выплаты заработной платы, не оплачиваемыми вынужденными
отпусками, и это, естественно, порождает недовольство и тревожные ожидания.
16
Сообщения о том, что на предприятии назначен внешний управляющий, способно
усугубить социальную напряженность.
Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации
предприятия. Но известие о банкротстве может вызвать неадекватную реакцию у
коллектива.
Основные причины, усиливающие социальную напряженность:
1. Неинформированность и неопределенность.
2. Социальная незащищенность.
3. Незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту.
4. Тревожное ожидание негативных перемен, в том числе:
Боязнь потерять работу.
 Боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или
невыплаты заработной платы.
 Боязнь своего профессионального несоответствия повышенным
условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это
проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на
другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.
 Боязнь утраты с потерей должности или замене работы каких-то
правовых и моральных преимуществ нематериального характера (авторитет,
роль неформального лидера, наставника молодых, прошлые заслуги и т.д.).

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач,
связанных со снижением социальной напряженности:
1. Обеспечение социальной гарантии и социальной защиты персонала.
2. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной
неопределенностью и неинформированностью.
Решение первой группы задач в основном связано:
1. С выплатой задолженности по заработной плате и компенсациям.
2. С организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую
работу.
3. С содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников.
4. С лицами социальной защиты части высвобождаемых неконкурентоспособных
работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и
др.).
Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в
плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.
Рекомендации антикризисному управляющему.
Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите
на две группы:
1. Меры обязательные в соответствии с действующим законодательством.
2. Меры при наличии необходимых средств.
Вторая группа задач – снижение социально-психологического напряжения в коллективе –
связана, прежде всего, с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и
подготовкой персонала к планируемым нововведениям.
В процессе этой работы персонал должен пройти через четыре ступени готовности к
нововведениям понять, принять, освоить и развить.
На первой ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность
перемен, видеть и уяснить проблему.
17
На второй ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры
оздоровления, стать сторонником инновационных идей.
На третьей ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых
форм и методов работы, новых организационных условий.
На четвертой ступени подготовленные люди должны стать активными участниками
инновационного процесса.
Рекомендации антикризисному управляющему.
Начните свою работу на кризисном предприятии со встречи с людьми, при этом:
1. Изучите причины беспокойства.
2. Изучите мотивы сопротивления нововведениям.
3. Разъясняйте суть проблем.
4. Делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику.
5. Чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений.
6. Делайте других соавторами ваших идей, таким образом, вы получите активных
сторонников и соратников их реализаций.
7. Активное, открытое сопротивление персонала объективно работает на
улучшение, совершенствование инновационных решений. Пассивное сопротивление
проявляет себя по сути как форма скрытого саботажа, чаще всего немотивированного.
Преодолеть его можно только терпеливой разъяснительной работой с людьми и
применением инновационных рычагов управления персоналом.
18
ГЛАВА 12. МЕХАНИЗМЫ КОНФЛИКТОЛОГИИ В
АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
Проблематика. Как и почему возникают конфликты? Какие существуют конфликты?
Всегда ли конфликт свидетельствует о возникновении кризисной ситуации? Как
разрешаются конфликты? Влияют ли конфликты на отношения между людьми? Всегда ли
конфликт является нежелательным? Есть ли взаимосвязь между кризисом и конфликтом?
Почему и как возникают конфликты в организациях? Как использовать механизмы
регулирования конфликтов в управлении организациями?
12.1 Конфликты в развитии организации
Известно, что организация – это сложная система с множеством взаимосвязей и
социальных взаимодействий. Это своего рода организм, который живет и развивается по
определенным законам. Взаимоотношения между частями организации характеризуются
сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе
своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время
преследуют собственную выгоду.
Существование и развитие всякой организации связано с постоянным возникновением и
разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Иногда
противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций,
мнений или взглядов двух или более людей.
Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным
управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Считается, что
во многих ситуациях конфликт помогает увидеть разнообразие точек зрения, большее
число проблем, альтернатив их решения и т.д. Здесь речь идет о сотрудничестве, при
котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение. В
итоге дискуссия приводит к выработке взаимовыгодного и наиболее правильного
решения. Подобное столкновение мнений тоже является конфликтом, но не
разрушительным (деструктивным), а созидательным (конструктивным).
Конфликт не всегда можно с уверенностью определить как конструктивный или
деструктивный. Он может выполнять и позитивную, и негативную функцию, иметь и
отрицательные, и положительные последствия в зависимости от того, насколько
внимательно относятся к конфликтам руководители и насколько умело ими управляют.
На схеме (рис. 12.1) слева приведены отрицательные последствия конфликтов, которые в
дальнейшем могут серьезно осложнить ситуацию в организации, справа – потенциальные
положительные последствия конфликта, которые могут способствовать успешной работе
организации и улучшить ее социально-психологический климат. Более того, можно
утверждать, что существует необходимый минимум конфликтности в рабочих группах,
который способствует поддержанию определенного тонуса социальной активности.
Негативные функции деструктивного
конфликта
Появление дополнительных материальных
затрат и потерь вследствие:
- отвлечения сотрудников от основной
работы;
- снижения производительности труда;
- увольнение «обиженных»
Формирование противоборствующих
Позитивные функции конструктивного
конфликта
Стимулирование к изменению и развитию
организации и отдельных сотрудников
Разрядка напряженности между
конфликтующими сторонами:
- разнообразие мнений при принятии
решений;
19
группировок
Ухудшение социально-психологического
климата в коллективе
Уменьшение степени сотрудничества
между работниками
Большие эмоциональные затраты и
стрессы, ведущие к уменьшению
работоспособности
- удовлетворенность работников от того,
что их мнение принято во внимание;
- уменьшение трудностей при реализации
совместно принятых решений;
- предрасположенность к дальнейшему
сотрудничеству;
- улучшение морального состояния
работников и усиление их трудовой
мотивации;
- сплоченность коллектива организации при
противоборстве с внешним врагом
Рис. 12.1  Функции конфликтов в организациях
Конфликт также способен оказать положительное воздействие на развитие отдельной
личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие
способностей работника. Следует также отметить положительную функцию конфликта,
которая заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При
этом наблюдается следующая зависимость: чем больше имеется объективных оснований и
причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на то или иное
отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.
Наиболее опасным негативным последствием конфликта является его затягивание и
нагнетание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими
факторами (экономическими, политическими и др.) могут привести к созданию кризисной
ситуации.
Вместе с тем кризис сам неизбежно порождает конфликты, так как он нарушает
динамическое равновесие организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить его,
приходят в движение и начинают сталкиваться. Обостряются деловые и
социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают
конфликты.
Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать в организации
кризис, а тот, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.
Наличие конфликта в организации еще не свидетельствует о ее кризисном состоянии, так
как конфликты вообще неизбежны и даже могут принести пользу. Конфликт не есть нечто
исключительное, не синоним конфронтации, а способ преодоления противоречий, способ
взаимодействия сложных систем, вид общения через состязание. Но если конфликты
возникают слишком часто, а решение их затягивается, это свидетельствует о наличии в
организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В
противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние
кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации
последствий, руководители должны уделять им особое внимание.
Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования
социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий
антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:
осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин
возникновения конфликтных ситуаций;
 понимание механизма развития конфликта как процесса;
 умение применять в практике управления методы разрешения
конфликтов.

20
12.2 Причины конфликтов и их роль в антикризисном
управлении
Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует
от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут
быть порождены трудовым процессом, вызваны психологическими особенностями
человеческих взаимоотношений или личным своеобразием членов коллектива.
1. Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность
предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения,
деловое общение. Все эти процессы являются достаточно сложными с точки зрения как их
организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий
между участвующими субъектами: отдельными сотрудниками, рабочими группами или
целыми подразделениями организации. Конфликты, порождаемые трудовым процессом,
можно классифицировать следующим образом (рис. 12.2).
21
Распределение и выполнение
полномочий и задач
Установление и достижение целей
Конфликт
Распределение ресурсов
Осуществление коммуникаций
Рис. 15.2  Причины конфликтов, порожденных трудовым процессом
Конфликты возникают в ходе:




установления и достижения целей;
распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
распределения ресурсов;
реализации коммуникаций.
В организации каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых
случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе
предприятия, в положении о подразделении предприятия). В других случаях они могут не
только не формулироваться словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий
может не задумываться над своими личными целями, но тем не менее, он всегда действует
в соответствии с ними. Если организация трудового процесса по какой-либо причине
препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению
производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по
служебной лестнице и др.), то она создает причину для конфликта.
Конфликт может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные
подразделения часто уделяют больше времени своим частным целям, которые могут не
совпадать с целями других подразделений и организации в целом. Например, служба,
занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как можно
более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность и
увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные
в категориях «затраты – эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции
будет менее разнообразна.
Отдельные работники, преследуя собственные цели, иногда могут вступить в конфликт с
целями других индивидов или целых подразделений. Так, может наблюдаться
несоответствие поступков работника принятым в коллективе нормам и жизненным
ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем
это принято в бригаде. В результате возникает противоречие между желанием (целью)
работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).
Различия в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и
даже конфликты, потому что работники часто имеют разные взгляды на пути и способы
достижения поставленных целей. Например, задача закрепления в организации
квалифицированных кадров может иметь несколько вариантов решения. Разные
представления о том, какое решение самое лучшее, иногда приводят к столкновениям
мнений.
В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут
возникнуть конфликты, обусловленные:
взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая
группа зависят в выполнении задачи от другого или других. Например, при

22
работе на конвейере или любом ином производственном процессе,
требующем последовательных действий множества работников;
 переносом проблем, решение которых должно было бы идти по
вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки в
действующем оборудовании, несвоевременное обеспечение работников
инструментами,
материалами часто приводят к конфликтам между
рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем – задача
руководителей подразделения;
 невыполнением
функциональных
обязанностей
в
системе
«руководство – подчинение». Например, руководитель не обеспечивает
ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата
рабочих;
в то же время безответственность подчиненных ведет к
производственным потерям, вследствие чего страдают не только их
интересы, но и престиж руководителя.
Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить
ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов
почти неизбежно создается конфликтная ситуация.
Атмосфера, формирующаяся в коллективе в процессе работы, во многом зависит от
качества коммуникаций между его членами. Ошибочное коммуникационное поведение –
еще одна из самых распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная
передача информации может мешать отдельным работникам или рабочим группам понять
ситуацию, точку зрения других.
Таким образом, трудовой процесс порождает множество возможностей и причин для
развития конфликта.
2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих
отношений. Они заключаются:
в неблагоприятной психологической атмосфере в коллективе. Она
может быть вызвана образованием противостоящих группировок,
культурными,
этническими
различиями
сотрудников,
действиями
руководителей;
 плохой
психологической коммуникации, т.е. работники не
понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с
потребностями и интересами своих коллег;
 симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости
или несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они
могут заключаться в различиях:



в стиле и манере поведения;
чувствах и эмоциональности;
восприятии жизненных ценностей.
Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие
причин необходимо обратить внимание, поскольку часто руководители считают, что
причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более глубокий
анализ показывает, что могут быть «виноваты» и другие факторы.
На вероятность возникновения той или иной причины конфликта оказывают влияние
демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что
для женщин более характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их
личными потребностями – заработной платой, распределением отпусков, премиями.
23
Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой
трудовой деятельностью – организацией труда, определенностью полномочий, функций и
др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать
конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно
сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в
трудовом коллективе – нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям,
предъявляемым руководителем и т.д.
12.3 Процессуальные характеристики конфликта
Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления
организацией, очень важным является понимание того, что конфликт – это не спонтанное
столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает
ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники,
придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы,
суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс
конфликта состоит из четырех стадий (рис. 12.3).
1. Стадия возникновения конфликтной ситуации.
Конфликтная ситуация возникает тогда, когда интересы сторон вступают в противоречие
друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может
складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон,
а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами.
Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта –
это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны
вступают в борьбу.
1 стадия
стадия
12стадия
Напряжение
отношений
Конфликтна
я ситуация
Возникновение повода
для столкновения
+
Инцидент
=
3 стадия
4 стадия
Кризис
в
отношениях
Завершение процесса
развития конфликта
Конфликт
Разрешение конфликта
Затягивание конфликта
Создание предпосылок для новых
конфликтных ситуаций
Рис. 12.3  Процесс развития конфликта
Внешними признаками конфликтной ситуации являются: напряжение отношений между
сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные
проявления и т.д. В процессе развития событий под влиянием объективных и
субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в
другую или перерасти в открытый конфликт.
2. Стадия возникновения инцидента.
На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для «взрыва»
напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для
активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом.
Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как
объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении
конфликтующих сторон.
3. Стадия кризиса в отношениях.
24
На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт.
Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.
Открытый конфликт – это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры,
агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.
Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния. В этом случае
противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных
отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга
(интриги, действия «чужими руками» и др.).
4. Стадия завершения конфликта.
На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда
однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта
одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства
третьих сил.
Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является
приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества
отрицательных последствий конфликта, в том числе – порождению новых конфликтных
ситуаций.
Внутри каждой из стадий конфликт может развиваться как в конструктивном, так и в
деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников
столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться
конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.
Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой
из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит
от многих факторов:
причины конфликта;
 субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
 прогнозируемых последствий конфликта;
 умения
и желания руководителя налаживать социальное
взаимодействие и др.

Однако установлено, что если менеджер вмешивается в конфликт на начальной стадии его
развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса в
отношениях – только 5%.
Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей
конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.
12.4 Антикризисное управление конфликтами
В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны
две стратегии:


предупреждение конфликтов;
разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких
производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой
возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и
разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание
рациональной информационной системы и структуры управления организацией,
разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение
строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.
Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и
поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия
25
руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения
(см. рис. 12.4).
Анализ конфликта
Определение предмета
конфликта
Определение субъектов
конфликта
Формулирование основной
проблемы конфликта
Определение причин
возникновения конфликта
Выбор путей разрешения
конфликта
Организационно-структурные
методы
управления
конфликтом
o формулирование и
разъяснение работникам
задач, прав и полномочий;
o использование
координирующих
механизмов;
o установление
общеорганизационных целей;
o разработка структуры
поощрений
Административные
методы
управления
конфликтом
o «разведение»
участников конфликта
по ресурсам (целям,
средствам);
o решение конфликта на
основе
приказа
руководителя
организации
или
решения суда
Межличностные методы
управления конфликтом
o
o
o
o
уклонение,
противоборство,
приспособление,
компромисс,
сотрудничество
Рис. 12.4  Этапы управления конфликтом
Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы
управления конфликтом.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре
организации. К ним относятся:
четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав,
полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий
возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт
уже получил свое развитие;
 использование координирующих механизмов. Это установление
иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру

26
управления специализированных интеграционных служб, задачей которых
служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп,
целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);
 установление общеорганизационных целей, формирование общих
ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный
коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается.
Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует
информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах
развития организации и ее подразделений;
 разработка структуры поощрений, при которой исключается
столкновение интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное
вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих
подразделений организации применяются административные меры, их разведение по
ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на
основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся:
уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек
старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не
подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство
раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком
подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может
быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов
«уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению
напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах:
молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование
обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной, переход на «чисто деловые
отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся
стороной;
противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою
точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников
конфликта.

В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование
безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить
своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя
сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет
себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в
другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает
вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во
внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации
создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные
результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной
властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство
редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать
решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто
проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

приспособление на деле означает подавление или сглаживание
27
конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой
пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить
наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться,
это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в
порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может
наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной.
Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может
привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны
и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию
действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в
коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какойто причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во
что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт,
что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают
поддерживать хорошие отношения;
разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение,
когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из
сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму
недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если
компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество
принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не
прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по
справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных
вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной
ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;
разрешение конфликта через сотрудничество означает признание
различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения,
чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех
сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я
должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» – действует другое
положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого
подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет
отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны
поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных
стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные
разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива
будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае
будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь
менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.
28
ГЛАВА 13. антикризисная стратегия предприятия
в условиях конкурентной борьбы
13.1 Законы и виды конкуренции
По данным информационных источников США 23% фирм разоряются, терпят
банкротства из-за действий конкурентов.
1. Конкуренция – это борьба между производителями или поставщиками,
предпринимателями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в
целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности.
2. Конкуренция – главный рычаг рыночного регулирования общественного
производства.
Существует две формы конкуренции – внутриотраслевая и межотраслевая;
 Внутриотраслевая
конкуренция
–
конкуренция
между
товаропроизводителями одной и той же отрасли. Более прогрессивные,
эффективные побеждают, отсталые малоэффективные разоряются.
Внутриотраслевая конкуренция стимулирует развитие научно-технического
прогресса.
 Межотраслевая конкуренция приводит к переливу капитала из
малоэффективной убыточной отрасли в передовые, бурно развивающиеся. Она также
стимулирует научно-технический прогресс.
29
Пять сил конкуренции по Портеру представлены на рис.13.1.
Угроза появления
новых
конкурентов
Способность
поставщиков
торговаться
(рыночная
власть
поставщиков)
Соперничество
между
имеющимися
конкурентами в
отрасли
Способность
покупателей
торговаться
(рыночная
власть
покупателей)
Угроза появления
товаров и услуг заменителей
Рис. 13.1  Пять сил конкуренции по Портеру
Закон конкурентной борьбы. Рыночная доля фирмы, а следовательно, ее прибыль
определяется конкурентным преимуществом ее товара (услуги) и конкурентной
стратегией борьбы.
Следствия закона конкурентной борьбы.
1. В мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и
услуг, снижение их удельной цены.
2. Обеспечивается объективный процесс «вымывания» с рынка некачественной
дорогой продукции и неэффективных предприятий (фирм). Схема действия закона
конкуренции представлена на рис. 13.2.
Удельная
цена
1-й
уровень
БББ
2-й
уровень
Б
3-й
уровень
Рис. 13.2  Схема действия закона конкуренции
Б
Т
30
Чем выше уровень, тем меньше отношение «цена/качество». На первом уровне
находилось 5 предприятий; затем 4 из них перешли на второй уровень, а пятое
банкротировалось, так как не справилось с понижением удельной цены и т.д.
Виды конкуренции
Основные признаки свободной (совершенной) конкуренции (рис. 13.2).
1. Неограниченное число участников конкуренции, абсолютно свободный доступ
на рынок и выход из него (продукты питания). Исключены все формы дискриминации
участников. Любой может открыть или закрыть свое дело.
2. Абсолютная мобильность материальных, трудовых, финансовых и прочих
ресурсов. Можно вкладывать деньги, ресурсы в любое выбранное дело, перемещать их.
3. Полная информированность каждого участника конкуренции (о спросе,
конкуренции).
4. Абсолютная однородность одноименных продуктов (отсутствие сильных
торговых марок).
5. Независимость в принятии решения от других участников. Реальный уровень
цен мало зависит от желания отдельных субъектов, так как их много и вклад каждого в
общий рынок незначителен – «невидимая рука рынка».
Освоение передовой
продукции, ранее не
производимой.
Производство
модернизируемой
продукции.
Производство
продукции высокого
качества.
Увеличение объемов
производства при
сохранении затрат.
.
Экономические последствия совершенной конкуренции.
Анархия,
кризисы
Распределение
производственных сил
Расслоение
общества
Рис. 13.3  Экономические последствия совершенной конкуренции
Рынок несовершенной конкуренции – чистая монополия, монополистическая
конкуренция, олигополия.
Чистая монополия (абсолютная).
1. Одна фирма является единственным производителем товара (услуг) и не имеется
близких заменителей (услуги ж/д, РАО ЕС).
2. Продавец выступает в единственном числе, отрасль – синоним фирмы.
3. Реализуемый продукт уникален, у него нет хороших или близких заменителей.
Пример: отрасли или новый продукт (томографы; спутники, вооружение, лекарство от
рака, СПИДа, арменикум).
4. Монополист обладает рыночной властью, т.е. контролирует цены, поставки на
рынок.
5. На пути входа в рынок монополиста устанавливаются неопределимые для
конкурента барьеры, как естественного, так и искусственного происхождения
31
(искусственные – государство имеет монополию на вооружение, наркотики, патенты,
лицензии).
6. Естественные монополии – электрические и газовые компании, предприятия
водоснабжения, линии связи и транспортные предприятия. Находятся в собственности
государства или под его контролем.
Монополистическая конкуренция.
1. Относительно большое число фирм (несколько десятков) предлагают похожую,
но неединичную продукцию (например, компьютеры, видеотехника и т.д.).
2. Выпускаемая продукция дифференцируется по качеству, по условиям
послепродажного обслуживания, близости к покупателю, интенсивностью рекламы.
3. Происходит конкуренция не столько через цены, а через дифференциацию
продукции.
4. Относительная легкость вступления в рынок – невелик капитал для начала дела.
5. Обладает некоторой монополией над установкой цен своей продукции.
6. Наряду с крупными фирмами могут действовать и ряд других фирм. Именно эта
форма монополистической конкуренции преобладает на западных рынках.
Олигополия.
1. Немногочисленность участников конкуренции (до десятка).
2. Переходный вид конкуренции  от чистой монополии до монополистической
конкуренции; пример: Дженирал моторс; Форд, Крайслер. В России ГАЗ, ВАЗ, УАЗ.
3. Олигополии могут производить как однородные, так и дифференцированные
товары.
4. Возможны монополистические соглашения: по установке цен, раздел рынков.
5. Конкуренция на олигополическом рынке тем интенсивнее, чем ниже уровень
конкуренции производства.
6. Цены не пульсируют бессистемно – имеют тенденцию к устойчивой фиксации.
Таблица 13.1  Характерные черты основных моделей рынка
Модели рынка
СоверХарактерная
шенная
черта
конкуПродолжение табл. 13.1
ренция
Очень
Число фирм
большое
Тип продукта
Контроль над
ценой
Условия вступления в отрасль
Стандартизованы
Отсутствует
Очень легкие
Монополистическая
конкуренция
Чистая олигополия
Монополия
Много
Несколько
Одна
Дифференцированы
Стандартизованы
и дифференц.
Уникальный,
нет заменителей.
Значительный, но
ограничен взаимной зависимостью
При наличии сгоСравнительно легкие
вора – тяжелые
Некоторый, но в узких рамках
Значительный
Блокировано
32
Модели рынка
Характерная
черта
Совершенная
конкуренция
Монополистическая
конкуренция
Чистая олигополия
Неценовая конкуренция
Отсутствует
Значительный упор
на рекламу
Очень типична,
особенно при
дифференцировании продукта
Примеры
Сельское
хозяйство
Розничная торговля,
производство одежды
Производство
стали, автомобилей, бытовых
приборов
Монополия
Главным образом
реклама,
связи с
общественными
организациями
Местные
предприятия
общественного пользования
Таблица 13.2  Запрещенные действия органов власти и хозяйствующих субъектов
Действия органов власти
Действия хозяйственных субъектов
Запрет на осуществление деятельности
субъектов
Изъятие товаров из обращения в целях
создания дефицита
Необоснованное препятствие
деятельности субъектов
Включение в договор товаров, в которых
потребитель не заинтересован
Запрет продажи товаров из одного
района России в другой
Создание препятствий доступу и выходу с
рынка
Указания о первоочередных поставах
отдельным покупателям
Необоснованное препятствие созданию
новых субъектов
Необоснованное предоставление
Ценовая налоговых
и неценовая
конкуренция
субъектам
и иных
льгот
Навязывание невыгодных условий договора
Включение в договор дискриминационных
условий
Нарушение порядка ценообразования
Ценовая конкуренция.
1. Снижение цены за счет снижения издержек, либо за счет снижения прибыли.
2. Крупные компании вообще могут на время отказаться от прибыли, чтобы
вытеснить конкурента. Например, Кока- кола так действовала в Латинской Америке.
Япония также продвигала свои товары в Европе.
3. В развитых странах вновь возрос интерес к ценовой конкуренции в связи с
внедрением ресурсосберегающих технологий.
Неценовая конкуренция.
33
1. Предложение товара более высокого качества, надежности, с большим сроком
службы, более высокой производительности, ассортимента.
2. Особые параметры – экологичность, энергоемкость, эргономические и
эстетические показатели, безопастность, снижние экономических расходов.
3. Надежность и репутация фирмы – производителя, ее престижность.
4. Важный фактор в конкурентной борьбе – товарные знаки и торговые фирмы.
5. Дополнительные услуги – доставка, установка и инструктаж, продажа в кредит,
гарантийное обслуживание.
Недобросовестная конкуренция.
1. Демпинговые цены – продажа товаров по цене ниже себестоимости.
2. Установление контроля над деятельностью конкурента.
3. Злоупотребление государственным положением на рынке.
4. Установление дискриминационных цен или коммерческих условий.
5. Зависимость поставок товара от принятия ограничений по производству или
распределению конкурирующих товаров.
6. Тайный сговор на торгах.
7. Ложная информация и реклама.
8. Недобросовестное копирование товаров конкурентов.
9. Нарушение стандартов и условий поставок.
10. Распространение ложных, неточных или искаженных сведений,
способных принести ущерб деловой репутации другому хозяйствующему
субъекту.
11. Введение потребителя в заблуждение характера, способа и места
изготовления, качества товаров (США – Ургонипек).
12. Некорректное сравнение своего товара с товаром конкурента.
13. Продажа товара под ложной маркой.
14. Получение, использование, разглашение н/т, производственной и торговой
информации конкурента (например: консалтинг на фирме).
15. Подкуп сотрудников конкурирующей фирмы.
16. Экономический и промышленный шпионаж (есть статья в УК).
17. Физическое запугивание или уничтожение конкурента.
Характеристика созидательной конкуренции.
1. Не ввязывайтесь безоглядно в конкуренцию. Взвесь все.
2. Убедись, что обе стороны будут стоять до конца, и тогда вырабатывай
стратегию.
3. Не раздражай своего конкурента чрезмерными усилиями в конкурентной борьбе.
4. Не наступай своему конкуренту «на мозоли».
5. Информируй своего соперника только по минимуму.
6. Не используй методы недобросовестной конкуренции.
13.2 Коммерческая тайна
Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия.
I. Управление.
1. Сведения о подготовке, принятии и исполнении отдельных сведений, о
применяемых оригинальных методах управления предприятием.
34
2. Конкретных решений руководства предприятия по коммерческим,
организационным, производственным, научно-техническим, финансовым и иным
вопросам.
3. Сведения о фактах проведения, целях, предмете и результатах совещаний
органов управления предприятием.
4. Сведения о подготовке и результатах проведения переговоров с деловыми
партнерами предприятия.
II. Планы.
1. Сведения о планах расширения или свертывания производства различных видов
продукции, их технико-экономические обоснования.
2. Сведения о планах инвестиций, закупок и продаж.
3. Сведения о создании новых организаций, вступлений в действующие
организации и фирмы, а также участие в их работе.
III. Финансы.
1. Сведения о балансе предприятия.
2. Сведения, содержащиеся в бухгалтерских книгах предприятия.
3. Сведения об оборотных средствах предприятия.
4. Сведения о финансовых операциях предприятия.
5. Сведения о состоянии банковских счетов предприятия и производимых
операциях.
6. Сведения об уровне доходов предприятия.
7. Сведения о долговых обязательствах.
8. Сведения о состоянии кредита (пассивы и активы).
9. Сведения о прибыли или убытках в результате совместной деятельности и
участие в качестве учредителей в других организациях и фирмах.
IV. Рынок.
1. Сведения о применяемых предприятием методах изучения рынка.
2. Сведения о результатах изучения рынка, содержание оценки состояния и
перспектив развития рыночной конъюнктуры.
3. Сведения о рыночной стратегии предприятия.
4. Сведения о методах осуществления продаж продукции.
5. Сведения об эффективности коммерческой деятельности предприятия.
V. Цены.
Сведения о методах расчета, структуре, уровне цен на продукцию и размерах скидок.
VI. Наука и техника.
1. Сведения о целях, задачах, программах перспективных научных исследованиях.
2. Ключевые идеи НИР.
3. Точные значения конструкционных характеристик создаваемых изделий и
оптимальных параметров разрабатываемых технических процессов (размеры, объемы,
конфигурация, процентное содержание компонентов и др.).
4. Аналитические и графические зависимости, отражающие найденные
закономерности и взаимосвязи.
5. Данные об условиях и оборудовании, на котором проводились исследования.
6. Сведения о материалах, из которых изготовлены важные детали.
7. Сведения об особенностях конструкторско-технологического и технического
решения изделий, дающих положительный экономический эффект.
8. Сведения о состоянии программного и компьютерного обеспечения.
VII. Производство.
35
Сведения о структуре производства, производственных мощностях, типе и размещении
оборудования, запасах сырья, материалов, комплектующих готовой и незавершенной
продукции.
VIII. Технология.
Сведения об особенностях используемых и разрабатываемых технологий,
технологического и вспомогательного оборудования и специфики их применения.
IX. Безопасность.
1. Сведения о порядке, состоянии организации защиты коммерческой тайны.
2. Сведения о порядке и состоянии организации охраны, пропускном режиме,
системе сигнализации.
3. Сведения, составляющие коммерческую
переданные на доверительной основе.
тайну
предприятий-партнеров,
36
13.3 Конкурентные стратегии
Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим
характеристикам товара и средствам его передвижения на рынке. Необходимы выбор
приоритетов в разработке стратегии, обеспечение конкурентных преимуществ в
долгосрочной перспективе. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к
банкротству.
Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против фирм-соперниц,
сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
Базовые стратегии конкуренции представлены на рис. 13.4.
Стратегия конкуренции
Снижение
себестоимости
Снижение
себестоимости
Сегментирова
ние рынка
Внедрение
новшеств
Низкая
себестоимость и
цена продукции
Уникальность
продукции, её
высокое
качество и (или)
особый дизайн
Комплексное
обслуживание
сегмента
рынка
Работа в новой
рыночной нише,
где отсутствуют
конкуренты
Немедленное
реагирование
на
потребности
рынка
Опережение
конкурентов за
счет более
мобильной
системы
управления
Ключевые конкурентные преимущества
Рис. 13.4  Базовые стратегии конкуренции и конкурентные
преимущества
Стратегия снижения себестоимости (отличительные черты).
1. Ориентируется на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более
эффективно, и требует меньших удельных издержек за счет снижения постоянных
издержек и переменных, за счет специализации производства (для автомобильной
промышленности) рис. 13.5.
2. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет
уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью.
3. Низкая себестоимость увеличивает входной барьер в отрасль.
4. Лидер по себестоимости обладает большими резервами при повышении цен на
сырье, материалы, комплектующие; при появлении товаров заменителей.
5. Спрос на выпускаемую продукцию должен быть эластичным по цене, с высоким
удельным весом оптовых продаж крупным заказчикам.
6. Недостаток – инертность производства, отсутствие гибкости, при изменении
коньюнктуры рынка, уменьшение эластичности рынка.
7. Эта стратегия не может продолжаться бесконечно, из-за действий конкурентов и
товаров субститутов.
37
Себестоимость
700 тыс.
ВАЗ
100-400 тыс.
TOYOTA
Рис. 13.5  Эффект масштаба для объема автомобильной
промышленности
Объём
Стратегия дифференциации продукции. Коммутанты.
1. Дифференциация основывается на специализации в изготовлении (иногда
необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.
2. Сосредоточение усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции,
что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, но
конкурирует с ними за специфические группы потребителей.
3. Недостатки: а) высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие
повышение цен; б) чрезмерная дифференциация изделий приводит к тому, что
потребитель перестает ощущать различие в товаре и объяснять разницу в цене.
4. Для снижения влияния недостатков необходимо: а) разнообразие спроса на
рынке по структуре товара; б) наличие реальных способов выделения товаров; в)
небольшое количество конкурентов, использующих стратегию дифференциации; г)
фирма должна иметь легко переналаживаемое производство; д) высокий уровень НИОКР,
мощный уровень маркетинговой службы; е) разветвленная сеть розничной или
мелкооптовой реализации.
Стратегия сегментирования рынка. Виолент коммутант.
1. Обеспечение преимуществ перед конкурентами в обособленном и часто
единственном сегменте рынка. В результате создается конкурентное преимущество либо
дифференциацией товара на основе более полного удовлетворения перед исследованием
нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании
выбранного сегмента.
2. Стратегия сегментирования рынка по существу есть уклонение от конкуренции
с помощью лидеров по себестоимости и компаний – диффернции от дойми.
3. Практика бизнеса показывает, что разработкой рыночных ниш в основном
занимаются компании, выпускающие дифференцируемую продукцию.
Стратегия внедрения новшеств.
1. Конкуренция-преимущество, основанное на новшествах, способствует
монополизации бизнеса.
2. Несмотря на то, что научные исследования в небольших объемах ведутся в
крупных компаниях, большинство известных современных инноваций являются
результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.
3. Выпуск абсолютно нового товара (видеотелефон, роулинг, электрическая зубная
щетка, растворимый кофе и др.).
4. Относительно новый товар, имитация известного товара, новая марка известного
товара (стиральная машина, телевизор).
38
5. Условно новый товар, вариация существующих товаров (часы с калькулятором,
ручка с будильником).
6. Частично новый товар, усовершенствованный товар, отличающийся отдельными
характеристиками.
7. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высоко
квалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную
организацию бизнеса.
8. При входе товара на рынок используется ценовая политика «снятие сливок»
(пример, японские студенты придумали пакеты для хранения пуховых одеял с откачкой
воздуха для уменьшения габаритов при хранении. Начальная цена была 100$, затем 80$ 30$ и конечная после продажи 1 миллион пакетов после 1,5 года 3 – 4 доллара).
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
1. Нацеленность, максимально быстрое удовлетворение возникающих
потребностей в различных областях бизнеса.
2. Основной принцип – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в
текущих рыночных условиях.
3. Прогнозирование длительности периода сохранения высокого спроса на
рассматриваемый товар (пример: после августа 98 года московская фирма начала
выпускать дешевые макароны, наладила производство. Спрос на макароны вырос в 30 раз,
хотя общий объем продаж товаров сократился в 3-7 раз. Ситуация сохранялась 7 месяцев.
Фирма заработала около 180 тысяч долларов. Весной 99 года прекратили производство.
Эффект  5000% за полгода.
4. Тестирование рынка с помощью пробных продаж, затем массовые продажи и
сокращение продаж и переключение на новый товар (услугу).
Комплексное исследование конкурентных преимуществ.
1. Диверсификация стратегий по отдельным видам товаров и производственных
отделов.
2. Необходимо осуществлять постоянный поиск возможностей разделения
производства в существующих структурах.
3. Проводить ревизию взаимосвязей между существующими структурами,
подразделениями для налаживания связанной диверсификации (по технологии,
снабжению и т.д.).
Конкурентная позиция
Аутсайдер рынка – пути изменения позиции:
1. Радикальная реорганизация компании, пересмотр базовых стратегий
конкуренции, слияние с другой фирмой.
2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расхода на маркетинг (при низкой
эластичности).
3. Снижение издержек и всеобщая экономия.
4. Сокращение активов.
5. Комбинирование различных методов.
Фирма со слабой конкурентной позицией.
Для создания конкурентных преимуществ надо:
1. Работа с дешевой продукцией,
дифференцациии.
либо
использовать
новые
методы
39
2. Сохранение, удержание объемов продаж на существующем уровне.
3. Реинвестиции в бизнесе на уровне едва достаточного минимума с целью получить
краткосрочные прибыли и максимизировать краткосрочный приток средств.
Фирма с сильной конкурентной позицией.
1. Поиск не занятой ниши лидерами.
2. Приспособление к конкретной группе потребителей.
3. Создание лучшего товара.
4. Следование за лидером, имитация действий лидера.
5. Захват небольших фирм и подготовка специальных приемов противодействия
ответной реакции конкурентов.
6. Создание отличительного имиджа, создание престижного качества в сочетании с
высокой ценой.
Лидер рынка.
Сохранение позиции предусматривает:
1. Продолжение наступательной политики (снижение цен, повышение качества,
увеличение объема, агрессивная реклама).
2. Затруднение действий конкурентов:
А). Установление сервисных входных барьеров.
Б). Сохранение разумных цен, улучшение обслуживания.
В). Инвестирование средств для сохранения конкурентоспособности.
Г). Быстрое пресечение действий конкурентов, нарушение неписаных правил бизнеса.
Д). Бескомпромиссные ответные компании на происки конкурентов.
Е). Дискредитация некачественных товаров конкурентов.
Ж). Переманивание квалифицированного персонала.
13.4 Оценка конкурентных перспектив товара
Используется метод сегментации рынка по основным конкурентам. Удобно информацию
представить в виде табл. 13.3
Таблица 13.3
Факторы конкурентоспособности
1
Ваша
фирма
2
А
3
1. Товар:
Качество, в том числе:








Престиж торговой марки (имидж).
Упаковка.
Уровень послепродажного обслуживания.
Уникальность.
Многовариантность использования.
Надежность (гарантийный срок).
Защищенность патентами.
Другие параметры.
Главные конкуренты
В
….
4
5
40
2. Каналы сбыта:
Формы сбыта:






Прямая доставка.
Торговые представители.
Предприятия-производители.
Оптовые посредники.
Маклеры и комиссионеры.
Дилеры.
2.2. Степень охвата рынка.
2.3. Размещение складских помещений.
2.4. Система транспортировки.
2.5. Система контроля запасов.
3. Продвижение товаров на рынках:
Реклама:


Для потребителей.
Для торговых посредников.
3.2. Индивидуальная продажа:




Стимулирование потребителей.
Демонстрационная торговля.
Показ образцов товаров.
Подготовка персонала сбытовых служб.
3.3. Продвижение товара по каналам сбыта:


Продажа на конкурентной основе.
Премии торговым посредникам.
3.4.Телевизионный маркетинг.
3.5. Продажа товаров через средства массовой информации.
4. Цена.
4.1. Продажная.
4.2. Процент скидки с цены.
4.3. Сроки платежа.
4.4. Условия предоставления кредита.
4.5. Нормативные и фактические затраты потребителя на эксплуатацию продукта
(услуги).
В таблицу вносятся средние значения оценок, определяемые при помощи известного
критерия Груббса, позволяющего отбрасывать явно завышенные или заниженные оценки.
Далее идет маркетинговая обработка фактора конкурентоспособности с позиции и
полезности для потребителей путем присвоения весовых коэффициентов,
определяющихся оперативным путем.
41
ГЛАВА 14. Психологические аспекты несостоятельности
14.1 Объективные предпосылки адекватного восприятия
несостоятельности (банкротства) субъектами
антикризисного управления
Антикризисное управление может рассчитывать на успех в решении поставленных перед
ним задач только при условии адекватного восприятия этого нового для нашего общества
явления всеми субъектами, являющимися его участниками. Если говорить об обществе, то
оно в силу незначительного опыта не достигло понимания того, что антикризисное
управление в общем и целом является неотъемлемым элементом рыночной экономики.
Особенно это касается института банкротства. Поэтому еще предстоит большая работа по
формированию общественного сознания о необходимости и полезности
несостоятельности.
То же самое в значительной мере характеризует и восприятие несостоятельности
трудовыми коллективами конкретных предприятий, их руководителями, кредиторами и
представителями региональных организаций. При этом спектр восприятия достаточно
широк: от панических до «шапкозакидательских» настроений. Естественно, это не может
не влиять или, точнее сказать, не предопределять стратегию и тактику антикризисного
управления вообще и несостоятельности в частности.
В этой связи исключительно важным является анализ факторов и побудительных мотивов,
предопределяющих поведение субъектов в ходе антикризисного управления и особенно в
процессе кризиса и несостоятельности, и вычленить те объективные предпосылки,
которые могли бы служить объяснению характера действий субъектов антикризисного
управления. При этом необходимо прежде всего очертить проблемное поле
антикризисного управляющего как главного субъекта принятия решений.
Семантика понятия «кризис» задается проблемным контекстом. Китайская пиктограмма
слова «кризис» сочетает в себе два символа – «опасность» и «возможность».
Соотносительная их связь указывает на интенциональную направленность, понимание
опасности, угрозы как стимула к изменению, переменам. Таким образом, понятие
«кризис» многомерно, имеет несколько образов. Положительный образ задается
возможностями управления. Ситуация банкротства выступает частным случаем кризисной
ситуации, поэтому к ней применимы все принципы и средства анализа, которыми ведется
исследование кризиса в психологии.
Управление в кризисной ситуации – это установление меры «опасного» и «возможного».
Очевидно, что эту меру призван обозначить главный субъект кризисной ситуации –
антикризисный управляющий. Кризисник по своей сути занимается управлением рисками.
А антикризисный управляющий – это риск-менеджер, поэтому в релевантных понятиях
дадим характеристику его «risk-taking behavior», риск-поведения.
Существование риска непосредственно связано с наличием неопределенности, которая
неоднородна по форме проявления и по содержанию. Результат большинства видов
деятельности людей нельзя предсказать точно. Это может быть вызвано незнанием
возможных результатов, что является крайним случаем неопределенности в отношении
будущих событий. Можно выразить неопределенность в отношении будущих результатов
в виде вероятности их наступления. В этом случае неопределенность превращается в риск.
Риск характеризуется как измеренная неопределенность.
Источники возникновения неопределенности в окружающей среде многообразны.
Назовем лишь некоторые из них. Наличие множества субъектов хозяйственной
деятельности является источником, воспроизводящим неопределенность. Важнейшими
генераторами риска являются люди. Действия людей, как и явления окружающей жизни,
42
на первый взгляд тоже кажутся случайными, однако являются продуктами сознательных
устремлений людей.
Неопределенность возникает из-за наличия в экономической жизни противоборствующих
тенденций, возможного противодействия среды или объекта, столкновения
противоречивых экономических интересов.
Существование неопределенности связано с неполнотой и недостаточностью информации
об объекте, процессе или явлении, по отношению к которому принимается решение, а
также с ограниченностью возможностей человека в сборе и переработке информации, с
постоянной изменчивостью информации о многих объектах. Процесс принятия решений
предполагает наличие достаточно полной и правильной информации. На практике чаще
всего информация бывает разнородной, разнокачественной, неполной или искаженной.
В современной экономике действует специфический источник неопределенности –
становление рыночной экономики. Общее направление развития рыночной экономики,
особенно на ближайший переходный период, может быть предсказано с известной
точностью, но заранее определить конкретные результаты коренных изменений в
экономическом базисе невозможно. Эта неопределенность тем более значительна, чем
больше времени требуется для становления и развития рыночных структур.
К общим источникам, способствующим возрастанию неопределенности и риска,
относятся также:
ограниченность ресурсов на стадиях принятия или реализации
решений;
 относительность
процесса познания человеком окружающей
действительности;
 относительная ограниченность сознательной деятельности человека;
 существующие различия в социально-психологических установках и
стереотипах поведения.

В конечном счете, все объективные неопределенности человек стремится так или иначе
осознать, и потому их влияние на действие и его будущий результат определяются
возможностями и ограничениями человека учитывать различные факторы. Возможности
человека по анализу и учету изменений внешних условий (среды) также сужены
возможностями анализаторных систем, перцептивных и мыслительных процессов.
Это обусловливает появление ситуаций, не имеющих однозначного решения. Если
существует возможность количественно или качественно определить степень вероятности
того или иного варианта, то это и будет ситуация риска. Отсюда следует, что рискованная
ситуация связана со статистическими процессами и ей сопутствуют три сосуществующих
условия:
наличие неопределенности;
 необходимость выбора альтернативы (при этом нужно иметь в виду,
что отказ от выбора также является альтернативой выбора);
 возможность
при этом оценить вероятность выбираемых
альтернатив.

Рискованная ситуация – разновидность неопределенной, когда наступление событий
вероятно и может быть определено, т.е. объективно существует возможность вероятной
оценки событий, предположительно возникающих в результате совместной деятельности
партнеров, контрдействий конкурентов, влияния природы, внедрения научно-технических
достижений и т.п.
Стремясь «снять» рискованную ситуацию, субъект делает выбор и стремится реализовать
его. Этот процесс и находит свое выражение в понятии «риск». Последний существует как
на стадии выбора решения, так и на стадии его реализации. И в том, и в другом случае
риск предстает моделью снятия субъектом неопределенности, способом практического
43
разрешения противоречия при альтернативном развитии противоположных тенденций в
конкретных обстоятельствах.
Риск характеризуется такими чертами, как противоречивость и альтернативность.
Противоречивость как черта социального риска проявляется в различных аспектах.
Представляя собой разновидность деятельности и выполняя специфические социальные
функции, риск, с одной стороны, ориентирован на получение общественно значимых
результатов неординарными способами в условиях неопределенности в ситуации
неизбежного выбора. Тем самым он позволяет преодолевать консерватизм,
психологические барьеры, препятствующие внедрению новых, перспективных видов
деятельности, стереотипы, выступающие тормозом общественного развития, и
обеспечивать осуществление социальных экспериментов, направленных на достижение
успеха.
С другой стороны, риск ведет к авантюризму, субъективизму, торможению социального
прогресса, если в условиях неполноты исходной информации альтернатива выбирается
без должного учета объективных закономерностей развития социального явления, в
отношении которого принимается решение.
Противоречивая природа риска проявляется в столкновении объективно существующих
рискованных действий с их субъективной оценкой. Так, человек, совершивший выбор,
осуществляющий целенаправленное действие, может считать его рискованным, а другими
лицами оно может расцениваться как осторожное, и наоборот.
Такое свойство риска, как альтернативность, связано с тем, что оно предполагает
необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов, решений,
направлений, действий.
Риск является одним из способов устранения неопределенности, которая представляет
собой отсутствие однозначности. Акцентировать внимание на этом свойстве риска важно
в связи с тем, что оптимизировать на практике процессы социального управления и
регулирования, игнорируя объективные и субъективные источники неопределенности,
бесперспективно. Причем речь идет не о том, чтобы найти средства, позволяющие
полностью избавиться от влияния факторов неопределенности (что неосуществимо), а о
необходимости учета риска с целью отбора рациональных альтернатив.
Риск связан с выбором определенных альтернатив, расчетом вероятностей их исхода – в
этом его субъективная сторона. Помимо этого она проявляется и в том, что люди
неодинаково воспринимают одну и ту же величину социального риска в силу различия
изначальных установок.
Однако величина риска не только субъективна, но и объективна, поскольку она является
формой качественно-количественного выражения реально существующей
неопределенности. Объективность риска проявляется и в том, что это понятие отражает
реально существующие в общественной жизни явления, процессы, стороны деятельности.
Причем риск существует независимо от того, осознают ли его наличие или нет,
учитывают или игнорируют его. Нельзя отменить риск в определенного рода ситуациях.
Объективность риска связана и с тем, что он порождается процессами не только
субъективного характера, но и такими, существование которых, в конечном счете, не
зависит от сознания человека.
Практически все ситуации, исход которых напрямую зависит от действий человека,
которые определяются его решением и актуальным действием, относятся к ситуациям
риска.
Невозможность совершить какое-либо действие, принять решение без риска выводит нас
на проблему предупреждения, связывающего собой решение и риск. В самом общем
смысле под предупреждением следует понимать подготовку к неопределенным будущим
ущербам, к уменьшению самого ущерба или его вероятности. Предупреждение можно
практиковать и в случае опасности, и в случае риска. Можно вооружаться против
опасностей, которые нельзя вменить своему решению: упражняться в употреблении
44
оружия, откладывать деньги «на черный день». Однако такие стратегии обеспечения
надежности мотивированы лишь стремлением скрыть страх перед общей
неопределенностью жизни.
В то же время, если речь идет о риске, ситуация в ряде важных аспектов оказывается
иной, так как здесь само предупреждение оказывает влияние на готовность к риску, а тем
самым – и на одно из условий возникновения ущерба. В процесс с негарантированным
результатом ввязываются с большей готовностью, если имеется гарантия правовой
защиты.
Социальные психологи и социологи установили: на самом деле люди калькулируют
совсем не так, как это им рекомендовала бы «рациональность». Люди «допускают
ошибки» или действуют с точки зрения обыденного смысла, но отклонения от
«рациональности» имеют определенную тенденцию. Даже там, где рациональность
относится к набору ролевых требований и где ожидается особая осмотрительность и
ответственность в обращении с риском, даже в менеджменте организаций зачастую не
производят количественных калькуляций риска. Во всяком случае, это происходит не так,
как предусматривает конвенциональная теория принятия решений.
Количественная калькуляция риска в общем ориентируется на объективное понимание и
субъективное ожидание полезности, а с результатами калькуляции риска соглашаются
только тогда, когда они не переступают некоторую субъективную границу или порог
катастрофы. Так, сельское хозяйство, функционирующее на грани выживания, не склонно
к риску, ибо и без рискованных решений велика угроза невозможности продолжить
производство (типичная для России проблема состоит еще и в специфическом
менталитете людей, постоянно живущих в селе на грани выживания). В финансовой
деятельности обнаруживаются сходные условия: предприниматели, которые должны
постоянно считаться с проблемами ликвидности, менее готовы к риску, чем те, для кого
эта проблема несущественна. Порог катастрофы по-разному оценивают те, кто принимает
решения, и те, кого эти решения затрагивают.
Взгляд, согласно которому наилучшими решениями являются решения с минимальным
риском, соответствует количественному подходу. Однако если применительно к
ситуациям социального характера отказаться от односторонней трактовки риска (риск
отождествляется с неудачей), то можно убедиться в том, что реальная жизнь полна
ситуациями, когда рациональным может быть любое решение с любой степенью риска –
от минимальной до максимальной.
На риск чаще всего идут тогда, когда этого требуют внешние обстоятельства. Такую
деятельность иногда называют пассивной деятельностью с элементами риска. В этом
случае на риск идут ради минимизации потерь, а не ради увеличения прибыли. Для
хозяйственника такая позиция является неделовой и негибкой, тем более если это
ситуация угрозы банкротства.
Наряду с управлением общественными процессами, предполагающим отказ от риска или
выбор решений с минимальным риском, в реальной управленческой практике
встречаются и решения, содержащие максимальный риск. В экстремальных ситуациях, в
том числе кризисных, такие решения могут быть оправданными. Однако вне
экстремальных условий такие решения хороши лишь как дополнение к решениям с
рациональным риском, так как ориентация на максимальный риск редко учитывает все
богатство объективных условий и закономерностей происходящих процессов.
Феномен рационального риска представляет собой часть более общей проблемы,
терминологически фиксируемой как «рациональная человеческая деятельность».
Элементом такой деятельности является принятие решений.
Применительно к проблеме социального риска, профессионального риска содержание
понятия «рациональное» может рассматриваться как свойство человеческой деятельности,
основывающейся на познании общественных и природных законов и закономерностей.
Атрибуты такой деятельности – целесообразность и целеполагание. Рациональным
45
является действие (решение, выбор), адекватно использующее знание объективного
состояния дел, условий, закономерностей явления. Решение (выбор, действие) не может
быть рациональным без нахождения адекватных конструктивных, социально-полезных
целей, методов и средств их реализации, без учета психологических и социальнопсихологических особенностей субъекта, реализующего выбор. При решении
вероятностных задач, когда существуют неопределенность и случайные переменные с
известными вероятностями распределения, субъект «попадает» в зону риска. Здесь
вступают в силу закономерности осуществления рискованной деятельности, которая в
одних случаях может быть рациональной, а в других – нерациональной.
Таким образом, обоснованный риск является составной частью рациональной
человеческой деятельности в условиях неопределенности. Интегративная оценка риска
связана с выявлением степени обоснованности решения, принятого в ситуации риска. Это
позволяет сформулировать вывод о том, что рациональным будет риск, содержащийся в
выбранном в условиях неопределенности оптимальном решении.
Человек, действуя в системе объективных условий, влияющих на линию его поведения,
обладает определенными особенностями, играющими важную роль при определении
направленности и содержании выбора. Выбор включает в себя оценку альтернатив, анализ
совокупности внутренних и внешних условий, выявление имеющихся противоречий.
Поэтому знание основных параметров, обстоятельств, воздействующих на выбор
субъектом линии поведения, альтернативы, связано с определением реального места
личности в конкретной системе общественных отношений.
Целесообразно различать среди факторов, влияющих на выбор той или иной рискованной
альтернативы или на отказ от риска, социальные, психологические и социальнопсихологические факторы, диалектически взаимосвязанные между собой.
Определяющими среди них являются факторы социальной среды, поскольку они в
конечном счете детерминируют структуру и содержание остальных факторов. При этом
собственная активность субъекта не должна игнорироваться.
Структура социальных факторов, влияющих на выбор субъектом линии поведения,
альтернативы, решений имеет сложную иерархию. Особое место здесь принадлежит
общесоциологическим явлениям. К ним относятся: исторически определенная
организация общества, его социально-экономическая и социальная структура, уровень
развития и т.д. Они создают тот фон, на котором разворачивается деятельность
социальных субъектов, и опосредованно воздействуют на процессы выбора решений,
рискованных альтернатив, принятие той или иной степени риска.
Социальная предрасположенность субъекта к принятию риска или к отказу от него во
многом зависит от сложившейся управленческой структуры, организационной среды,
специфики распространения информации и т.п.
К факторам социального характера, оказывающим влияние на формулировку цели, выбор
решения в условиях неопределенности, относятся находящиеся в распоряжении людей
конкретные материальные, финансовые, людские, природные ресурсы и резервы. Крайне
редко в практической жизни складываются ситуации, когда выбор осуществляется при
наличии сразу всех необходимых ресурсов, поэтому на выбор конкретного решения и
степень его рискованности оказывают влияние административные, юридические и другие
полномочия, которыми обладает субъект, принимающий решение.
Качество и направленность выбора субъектом конкретной альтернативы, ориентация при
этом на риск или неприятие его детерминируется не только влиянием внешней среды.
Выбор всегда в той или иной степени несет на себе отпечаток индивидуальности,
индивидуально-типологических черт личности, психических процессов, состояния в
момент выбора.
Наряду с социальными и психологическими на направленность выбора и отношение
субъекта к риску оказывают определенное влияние и социально-психологические
факторы. К ним относятся:
46




принадлежность личности к группе (социальной или референтной);
специфика взаимодействия между членами группы;
борьба мотивов;
степень согласованности личных и групповых интересов и т.д.
Таким образом, специфика деятельности субъектов социального действия зависит от того,
кто субъект, где (в какой сфере) осуществляется рискованная деятельность, какие
факторы и как оказывают влияние на выбор рискованных альтернатив либо на отказ от
риска.
Помимо этого, риск связан с психикой индивида, осознанием им своего поведения, его
последствий и в данном случае выступает психологическим регулятором поведения.
Одновременно это регулирование основано на объективных предпосылках. Поэтому риск
характеризуют как субъективные, так и объективные моменты. Риск, как сознательноволевая деятельность субъекта, означает проявление со стороны субъекта активности и
стремления добиться положительного, оптимального результата, в том числе превзойти
то, что ожидалось и предполагалось.
Социальные антропологи, политологи указывают, что оценка риска и готовность принять
риск – это проблема не только ментальная, но и, прежде всего, социальная. Поведение в
этих случаях соответствует либо ожиданиям относительно поведения референтных групп,
либо характеру социализации.
Психологические исследования в области риска преимущественно исходным пунктом
исследования делают индивида. Можно выделить целый класс исследований, ставящих
своей задачей выявить порог, при котором индивиды, недооценивавшие риск в
предыдущих ситуациях (например, когда дела шли хорошо), в новой ситуации подходят к
осознанию риска. Как правило, именно специфическая коммуникация дополняет
психологическую интуицию, но характер такой коммуникации становится понятен только
при обращении к социальному контексту ситуации принятия риска. В классических для
социальной психологии исследованиях в области «сдвига к риску» (risky shift) в процессе
группового обсуждения информации акцент ставится именно на смещении оценки
последствий рискового или непредсказуемого действия на оценку этого действия как
вполне допустимого.
Ситуация риска также должна рассматриваться как процедура принятия решения в
условиях неопределенности.
Понятие риска включает в себя перспективу некоторого исхода ситуации, который
является зависимым от ряда факторов и содержит свойство нежелательности. Являясь,
таким образом, прогностической оценкой ситуации, понятие риска не просто описывает,
но предписывает некоторое ее понимание, представляет собой нормативно-оценочную
категорию. В данном своем качестве риск представляет собой свойство человеческой
деятельности и общения, а также с необходимостью есть продукт самооценки человека.
Психологический аспект связан не только с оценочностью, но в первую очередь с тем, как
весь набор качеств субъекта определяет возможность рассогласования цели и результата в
негативном направлении.
Так, способность субъекта к анализу ситуации прямо снижает вероятность риска. Субъект
формирует представление о результате будущего действия путем конкретизации цели,
«проигрывания» влияния всего набора внешних факторов на представление о цели и
результате и фиксирует итог такого «мыслительного эксперимента» в качестве образа
возможного будущего. При этом субъект учитывает свой опыт действия в аналогичных
ситуациях и рассматривает его как историко-эмпирическую базу принятия решения.
Возможность достижения цели субъект оценивает опосредствованно, с помощью оценки
достоверности собственных знаний, правильности рассуждений по поводу всей структуры
собственной деятельности. Учитывая степень когнитивного овладения ситуацией риска в
форме оценки неопределенности ситуации, субъект приступает к действию, отсрочивает
47
или вообще отказывается от него. Возможности человека по анализу и учету ситуации
объективно ограничены его перцептивными и мыслительными способностями.
Заметим, что в соответствии с трехуровневой четырехкомпонентной моделью
деятельности источником неопределенности может быть когнитивный компонент –
содержание отражения в субъективном образе отдельных свойств и характеристик
реальности, свойств целостных объектов или явлений, а также их связей и отношений.
Содержание субъективного опыта также может быть источником неопределенности, в
частности отсутствие необходимых для прогнозирования ситуации знаний, умений или
навыков. Мотивационный компонент – мотив деятельности, цель отдельного действия –
третья группа внутренних источников неопределенности. И наконец, операционная
составляющая деятельности – планы, стратегия и тактика – может быть источником
неопределенности. Знание источников субъективной неопределенности позволяет
правильно оценить риск и управлять им.
Можно говорить, по крайней мере, о двух толкованиях риска:
 во-первых, как позитивной личностной и социальной стратегии,
 во-вторых, как стратегии деструктивного поведения.
В первом случае риск рассматривается как форма человеческой самореализации,
стремления к творчеству, в целом перспективной ориентации, преодолевающей
ограниченность наличного состояния (В. А. Петровский). С этим соседствует понимание
риска как неизбежного средства достижения успеха, вообще мотивационной основы
деятельности (Д. Макклеланд, Дж. Аткинсон). Риск может представлять собой проявление
человеческой свободы, спонтанности, соседствует с игрой (К. Роджерс). В данном
контексте предпринимается исследование процесса оценки субъектом вероятности
успеха, того, как осуществляется процедура оценки, какие факторы обусловливают ее
достоверность или адекватность. Исходя из общего представления об оценке как
результате сопоставления оцениваемого с некоторым образцом, исследователь риска
сталкивается с трудностями описания как того, так и другого. Дело в том, что объект
оценки не дан непосредственно, но присутствует в мыслительной процедуре в форме
проекта возможного будущего. Образец, заимствованный из аналогичной (но всегда
несколько иной) ситуации, должен сам быть сначала правильно оценен на основе общей
системы ценностей, а затем адаптирован к настоящей ситуации. При этом если в оценке
приоритет отдается образцу, то существует риск неоправданной редукции настоящей
ситуации к той, из которой заимствуется образец. Если образец просто приспосабливается
к цели, то утрачивается нормативный смысл всей процедуры. Ее сложность, таким
образом, превращает оценку просто в некоторое уточнение цели.
Человек приступает к действию, как следует из статистической теории решений, если
вероятность успеха больше 0,5 (0,62 по В. Лефевру является критерием принятия
решения). Однако для психологии значимы другие факторы, в частности это значимость
успеха или неуспеха будущего действия (оценка цели). Если ценность возможного успеха
высока, то субъект готов рисковать, снижая критерий принятия решения ниже 0,62.
Критерий также может быть снижен, если плата за неуспех невысока. Однако в ситуациях,
где негативные последствия имеют высокую значимость для человека, критерий принятия
решения повышается, действия его оцениваются как более осторожные. Важным
фактором является субъективная оценка затрат на достижение желаемого результата
(оценка средств деятельности). Чем выше затраты на действие, тем выше критерий
принятия решения о его необходимости.
В междисциплинарных исследованиях на стыке когнитивной психологии и экономики
установлено, что полное использование доступной информации (в частности,
наблюдаемой корреляции, полученной предположительно на основании прошлого опыта)
является проявлением рациональности. Рациональный индивид тем самым в состоянии
обнаружить любую корреляцию, которую вообще можно вывести из имеющихся данных.
Это означает, что он исчерпывающим образом оценивает перспективы рискованной
48
ситуации или рискованного решения, если ему представлена полная информация о них.
Однако это никак не снимает вопроса о рациональной оценке самой полноты
информации, так как субъект никогда не имеет абсолютно полного знания об объекте.
Психология риска рассматривает ситуации риска и рисковые стратегии в связи со всей
совокупностью личностных качеств (когнитивных, аффективных, аксиологических).
Все участники процесса антикризисного управления находятся в ситуации опасности. В
психологическом ракурсе это значит, что поведение человека в ситуации опасности
(ситуации кризиса) определяется сознанием, рефлексией как механизмом регуляции, а
вариативность принимаемых решений в них – личностными качествами: самооценкой и
системой ценностей. Самооценка – это результат осознания себя как уникальной
целостности, возможность поставить себя на позицию другого, оценка себя по отношению
к другим, оценка своих возможностей с точки зрения «другого». Система ценностей
личности – это нормы, правила, традиции, веровательные символы, действующие в той
социальной среде, окружающей эту личность, значение которой она может оценить для
себя и других.
Для личности с высокой самооценкой характерно преуменьшать и недооценивать
вероятность отрицательных последствий, преувеличивать свои возможности достижения
цели. Для такой личности «порог» опасности, при котором она может отказаться от
действия, сдвинут в сторону большей вероятности неблагоприятного исхода. Для личности
с низкой самооценкой этот порог сдвинут в другую сторону – меньшей вероятности.
Характер возможных последствий – ущерба – оценивается по-разному людьми с
различными системами ценностей. Это также определяет, будет субъект действовать в
ситуации опасности или откажется от действия (Г. Н. Солнцева, Т. В. Корнилова).
Вероятность неблагоприятного исхода и величина ущерба как объективно-статистические
характеристики ситуации не определяют, будет ли действовать субъект или откажется от
действия. Характер его действий зависит от того, как субъект осознает, рефлексирует
ситуацию кризиса, соизмеряет ее со своими возможностями.
В контексте психологического исследования понятие риска характеризует сложный
феномен, связанный с действиями субъекта в ситуациях опасности, когда результат
действия определяется принятым им решением. Как правило, человек рискует в силу
обстоятельств, но выбирает действие сам. Опасность – это специфическая
неопределенность. Если выбор принципиально зависит от субъекта, то ситуация
опасности превращается в ситуацию риска. Именно в такой ситуации оказывается
арбитражный управляющий, осуществляющий процедуру банкротства и принимающий
всю ответственность за принятие управленческих решений.
Анализируя процесс принятия решения антикризисным управляющим (рискменеджером), мы будем основываться на принципах и методах действия,
разрабатываемых в классической и психологической теориях принятия решения.
Принятие решения, т.е. выбор альтернативы действия в условиях неопределенности,
связанной с риском, зависит от оценки последствия решения, а именно его ценности или
полезности. О ценности говорят в том случае, когда она задана объективно. Полезность
непосредственно связана с целями субъекта и скорее всего имеет психологический
характер. Цели и полезность нельзя противопоставлять друг другу, поскольку субъект в
своих целях также учитывает объективные обстоятельства и при принятии решения.
Другой компонент этой структуры – оценка вероятности принятия определенной
альтернативы – также может быть выражен как объективным способом – посредством
статистической интерпретации, так и субъективным – с помощью «персоналистского»
истолкования вероятности.
В классической теории принятия решений выбор оптимальной альтернативы в условиях
неопределенности, сопряженной с риском, осуществляется на основе максимизации
целевой функции. Для точной характеристики стратегии выбора важнейшим понятием
49
является ожидаемая ценность, которую можно представить в виде произведения
объективной (статистической) вероятности на ценность.
В аксиоматической теории Дж. Фон Неймана и О. Моргенштерна вероятность и ценность
интерпретируются объективно. Ожидаемая ценность представляет собой функцию двух
переменных: вероятности исходов и их ценности. Эти переменные могут
интерпретироваться также субъективно  как полезности и персональные вероятности.
Эта аксиоматическая теория рекомендует выбрать такую альтернативу, которая
максимизирует ожидаемую полезность. Иначе говоря, указанная альтернатива будет
оптимальной, если ее целевая функция будет иметь максимальное значение.
Согласно теории Л. Сэвиджа, рациональное поведение субъекта во время решения задач с
риском должно основываться на стратегии максимизации субъективно ожидаемой
полезности. В ней используется персоналистская (субъективная) интерпретация, так как в
целом ряде задач с риском статистическое значение вероятности определить крайне
трудно. Прогнозы же, сделанные на основе субъективно ожидаемой полезности, во
многих случаях оправдываются.
Эти модели не учитывают, однако, других важных переменных, в особенности величины
риска. Как показывают исследования экономистов, менеджеров производства,
психологов, при принятии важных решений так или иначе учитывается непосредственная
степень риска.
В последние годы возникли и другие, более простые стратегии выбора при принятии
решения. К их числу относятся, например, стратегия выбора, учитывающая две
переменные: величину выигрыша и риск. При этом выигрыш характеризуется как
положительная полезность, а риск – как отрицательная. Чем меньше риск, тем больше
выигрыш, и наоборот, чем больше риск, тем меньше выигрыш.
Путем эмпирических исследований было установлено, что многие люди при
непосредственной оценке риска обращают внимание на субъективную вероятность
проигрыша (СВП) и величину проигрыша (ВП). На этой основе была получена
эмпирическая функция оценки величины риска R=3.12 (СВП) + log (ВП). Несмотря на то,
что указанные стратегии дают возможность сделать выбор в некоторых ситуациях
неопределенности, сопряженной с риском, и даже непосредственно определить сам риск,
они оказываются неадекватными при принятии более сложных решений. Например, при
решениях, относящихся к управлению экономической, социальной, управленческой и
другими сферами деятельности. Эта ограниченность заключается в том, что в
классической теории принятия решений предполагается, что все альтернативы или
варианты действия, так же как и их последствия, полностью определены и известны лицу,
принимающему решения. Такого рода задачи называют замкнутыми, так как они не
требуют поиска информации за рамками модели, ибо при их решении человек обладает
полной информацией о возможных альтернативных действиях и их последствиях.
Однако при принятии более сложных решений ни возможные альтернативы, ни тем более
их последствия заранее оказываются неизвестными. Поэтому поиск вариантов решения
представляет собой трудоемкий, творческий процесс. Такого рода задачи называют
открытыми.
Для задач открытого типа очень трудно и даже часто невозможно точно определить
оптимальное решение, поскольку в этих условиях ограничиваются просто хорошими
решениями. Во многих отношениях арбитражный управляющий решает именно задачи
открытого типа.
Предмет исследования психологической теории принятия решений – это личностные
качества такие, как ум, компетентность, воля, решительность и др. Здесь за понятием
«решение» стоит широкий диапазон видов активности, связанных с субъективным
опытом, – различные степени усилий, рациональности, осознания, импульсивности,
чувства ответственности.
50
Содержание понятия «личностный риск» выражает готовность действовать в ситуации
неопределенности. Причем «готовность к риску» связывается либо с особенностями
самих ситуаций, в которых могут проявиться и индивидуально-личностные особенности,
либо личность выступает как носитель свойства, называемого «склонностью к риску» или
«рискованностью».
Существенным свойством личностной регуляции принятия решения является готовность
субъекта к решениям в условиях неопределенности, предполагающая «принятие риска».
Это может пониматься как актуализация специфической активности человека в ситуации
выбора, саморегуляция в процессе рискованных решений, а также примеривание к
ситуации собственных возможностей, т.е. интеллектуально-личностного потенциала.
Люди существенно отличаются по готовности к принятию риска, пониманию своих
возможностей, степени самостоятельности в принятии решений, степени
чувствительности к восприятию риска в ситуациях принятия решения. Субъективная
репрезентация фактора риска в ситуации также влияет на готовность субъекта отвечать за
последствия выбора.
«Принятие риска» – это акт интеграции на уровне самосознания личности мотивационных
предпосылок и репрезентаций свойств ситуации.
За личностной предрасположенностью к риску изначально стоят разные психологические
механизмы, например, мотивация достижения, мотивация стремления к успеху или к
избежанию неуспеха, и сопутствующие факторы, например, информационная подготовка
решений, особенности наличных коммуникаций.
Деятельность антикризисного управляющего как кризисника тесно связана с
коммуникативными процессами и коммуникативными технологиями, через которые
происходит влияние на массовое сознание, т.е. акционеров, управляющих, кредиторов,
дебиторов и трудовой коллектив. Для активизации продвижения своих идей, подходов,
нестандартных решений антикризисный управляющий должен учитывать процесс их
адаптации в коллективном сознании. В соответствии с теорией диффузии Э. Роджерса
выделены этапы, через которые проходит процесс адаптации инноваций: внимание,
интерес, оценка, проверка, адаптация, признание. По отношению к признанию новой идеи
в литературе выделяют пять типов сознания:
1) инноваторы (2,5%), характеризуются мобильностью, коммуницируют за пределами
локальной культуры, в состоянии признавать абстрактные идеи;
2) ранние адаптаторы (13,5%), респектабельная группа, интегрированная в локальную
культуру и представляющая в ней лидеров мнения;
3) раннее меньшинство (34%), колеблющиеся, принимают новые идеи перед тем, как это
делает средний житель;
4) позднее большинство (34%), скептики, принимающие решения после того, как это
сделает средний гражданин, для него важным является давление окружающих;
5) поздние адаптаторы (16%), традиционалисты, последними принимают решения,
подозрительны ко всему новому.
С точки зрения психологии влияния, такое распределение типов сознания важно
учитывать на каждом этапе процедуры кризисного управления.
При выборе способов воздействия на кризисное сознание должны учитываться такие его
особенности, как неподготовленность к восприятию сложной ситуации, недостаточное
понимание происходящего, гипертрофированная интерпретация событий, понимание на
уровне конкретной информации. Как правило, ситуация оценивается эмоционально,
нерационально. Это обусловлено дефицитом информации, так как кризис разрывает
сложившиеся информационные потоки, следствием чего является потеря доверия к его
источникам.
Резкое сокращение числа управляемых параметров, смещение в сторону базисных
потребностей по шкале А. Маслоу, возрастание роли информации вообще из-за
отсутствия понятной всем интерпретации происходящих событий, изменение каналов
51
коммуникации и другие факторы кризиса вызывают новые реакции человека. Как
правило, это более примитивные биологические реакции, которые оттесняют реакции
социального порядка в кризисной коммуникации, появляются варианты асоциального
поведения. В связи с этим рефлексивное управление в качестве психологической
амортизации предлагает стабилизаторы поведения. К ним можно отнести наличные
социальные нормы, ценности, антистрессоры, например, блокирование ненужной
информации.
Для кризисной ситуации всегда симптоматичны проявления тревоги и страха, а в случае
банкротства очевидны проявления нескольких видов страха одновременно (социального,
экономического, экзистенциального и др.).
Психологические особенности повышенного состояния тревоги и страха у персонала,
понимание природы страха должны также учитываться кризисником в коммуникативной
среде при выработке способов влияния.
Как известно, одна из причин страха, как отмечают многие исследователи, это
противоречия между безопасностью и развитием. Регулярно повторяющиеся, многократно
проверенные отношения безопасны. При стабильном функционировании системы в
межличностных отношениях так и происходит. Стабильность не может быть вечной,
необходимость развития несет в себе нарушение привычного, безопасного, ставит перед
лицом неизвестного, и становится страшно. Это – страх перед «новым», который
постепенно преодолевается.
Страх властвует над человеком. Социум выработал всевозможные методы устрашения:
физической болью, голодом, лишениями, смертью и т.д., а также моральнопсихологические – боязнь позора, осуждение со стороны общественного мнения и т.п.
Страх в обществе стал социальным регулятором, способом принуждения, например, к
труду. Сначала это было физическое принуждение как центральный стимул производства.
Затем страх становится экономическим, так как возникает перспектива безработицы,
голода, низкого жизненного уровня в сочетании с надеждой благополучно жить при
условии успешного выполнения работы. Страх, таким образом, как стимул не исчезает, а
трансформируется.
Развитие страха у индивидуального субъекта происходит в двух направлениях: субъект
испытывает состояние страха в качестве «пассивной субстанции», защищающей свои
«границы»; субъект испытывает состояние страха в качестве «активной субстанции»,
расширяющей свои «границы».
Такие психологические состояния как агрессия, чувство защищенности и
индифферентности выражают эти две формы страха. Это проявляется в следующем:
агрессивность можно рассматривать как активность (тенденцию)
субъекта, направленную на расширение собственных границ, присвоение
качества иного субъекта;
 защищенность есть активность субъекта в отношении сохранения
собственных границ, сопротивление иному субъекту, стремящемуся
присвоить качества данного субъекта;
 индифферентное состояние, как таковое, в котором субъект не является ни активной, ни пассивной субстанцией. Состояние индифферентности приводит субъекта (личность) либо к преодолению страха,
либо к подчинению ему.

Основные характеристики страха (продолжительность, глубина, осознанность,
деструктивная или конструктивная направленность, выбор защитных средств и т.д.) во
многом зависят от жизненных ценностных ориентиров.
Можно говорить об условиях преодоления страха или снятия власти страха над собой. Это
прежде всего возможность встретиться с опасностью, понять ее, чтобы обрести
способность адекватной реакции, ответа, маневра. Самой страшной бывает опасность не-
52
понятная, неуловимая. Пока опасность не раскрыла себя, с ней невозможно бороться, а
значит, страх продолжает господствовать над человеком.
В своей основе страх является совершенно нормальной эмоцией, он выполняет защитную
функцию. Страх становится проблемой лишь тогда, когда его последствия несоизмеримо
велики по сравнению с причиной. Такой страх охватывает все реакции избегания
ситуаций с психотравмирующими факторами, включая стремление выключиться из
социальной жизни.
Важно понимать, что в настоящее время характерной особенностью массового сознания
россиян является устойчивая тенденция к нарастанию чувства тревоги, беспричинного
страха, кризиса. В условиях России страхи касаются главным образом тех опасностей,
которые вызваны переходом к рыночной экономике, социально-экономическим кризисом,
политической нестабильностью последнего десятилетия (нарастанием преступности,
ростом цен, обнищанием, экологической опасностью). Нарастание страха, тревоги, тоски
стимулирует социальное поведение, связанное с поиском противодействия, защиты, безопасности, адаптации к реальным и виртуальным угрозам. Весьма актуально поэтому
выяснение путей, способов снижения запорогового чувства страха, вызывающего
деструктивные изменения сознания, а главное – реальное наращивание средств социальной защиты. Среди этих средств антикризисное управление выступает как средство
социальной саморегуляции в условиях кризиса, как способ «страхования» от крайних
последствий кризиса.
Еще одна важная проблема антикризисного управления – это доверие. Доверие как
психологическое состояние и установка, как способ коммуникации выступает
необходимой предпосылкой действий всех субъектов антикризисного управления.
Понимание источников доверия к преобразованиям в организации в условиях
банкротства, его оценка, прогнозирование связано с изучением природы этого феномена.
Доверие – это особое психическое состояние человека. Согласно «Энциклопедическому
словарю» Брокгауза и Эфрона, доверие – это психическое состояние, в силу которого мы
полагаемся на кого-то или на что-то. Во многих контекстах весьма важно различать такие
понятия, как вера, уверенность и доверие, несмотря на их тесную связь. Вера несет в себе
проекцию в будущее, задает определенную направленность активности социального
субъекта, связана с целеполаганием и стимулирует сложный, противоречивый процесс
целереализации. Особенно существенна роль веры в экстремальных условиях и наиболее
трудных фазах деятельности, когда от человека требуется максимальное напряжение
духовных и физических сил, чтобы преодолеть неопределенность, мучительные
противоречия, нарастающие препятствия на пути к цели. В таких ситуациях вера
обеспечивает сохранение оптимистической перспективы.
Активизирующая функция веры обеспечивает поддержание целевой установки,
постоянного напряжения усилий, воли, энергии. Выступая в роли как бы потенциального
резервуара знания, вера стимулирует и интенсифицирует поиск истины. Вера возникает и
положительно действует на активность субъекта в случае преградной ситуации,
создающей дополнительную необходимость выбора оптимального решения, его
представления в виде модели и оценки ее, правильной мотивировки поведения и проверки
решения в опыте. Подрыв веры ведет к резкому снижению социальной активности.
Вера в себя выступает как способ самооценки и самополагания. При этом самооценка
включает весьма существенный для нее интуитивный уровень. Такая интуитивная
самооценка может рассматриваться как субъективное выражение сложившихся в ходе
антропогенеза механизмов интегрального психического отображения вероятностных
процессов, протекающих как в окружающей среде, так и в самой психике. Это
интегральное психическое отражение не достигает, однако, с достаточной полнотой
уровня ясности сознания и обозначается как чувство субъективной уверенности. Оно
выступает в разных проявлениях и нередко выполняет санкционирующую функцию при
принятии решения.
53
Характер веровательной интенции обусловлен мотивами, потребностями, ценностями и
целями субъекта, которые подлежат диагностике для того, чтобы можно было установить
адекватный личностный или социальный смысл данной интенции.
На активность субъекта при принятии им решения, особенно в кризисной ситуации,
существенное влияние наряду с верой оказывают такие связанные с ней состояния, как
неверие и сомнение.
Поскольку противоположностью веры выступает неверие, то эти структурные регистры
сознания оформляют, соответственно, противоположные установки. Если одна из них
санкционирует данное содержание, то другая отрицает его. Неверие, например, в
возможность какого-либо изменения, означает веру в то, что все останется по-прежнему.
Поэтому неверие зачастую выражает невозможность преодолеть отжившие стереотипы,
утратившие свои позитивные социальные функции, ценностные ориентиры. Впрочем, те
же следствия способна вызывать и вера.
Неверие в себя, т.е. в свои силы, энергию, способности, порождает дефицит воли и
неспособность к решительному деянию. Неверие в себя порождает также чувство
слабости, лишает субъекта возможности быть полноценным творцом самого себя. Утрату
веры в себя можно рассматривать как нарушение механизмов самоидентификации.
Неуверенность в себе провоцирует сниженную самооценку, неустойчивость форм
поведения в общении с другими людьми и с окружающим миром.
Вера превышает силу внешних фактических и формально-логических доказательств.
Доверие же, как правило, касается вопросов, находящихся в компетенции человеческого
познания и человеческих отношений. Доверяется тот, кто не хочет или не может решить
или сделать чего-либо сам, полагаясь либо на общественное мнение, либо на авторитетное
лицо. Уверенность есть сознание собственной силы, и предполагает веру в истинность
своего знания или правоту своего дела; доверие, напротив, проистекает из сознания своей
ограниченности, своей слабости, неуверенности в себе, признания авторитета.
Доверие всегда есть вера в другого. Способность верить в другого предполагает веру в
себя. Весь спектр психических состояний, связанных с верой в себя (неуверенность в
своих силах, доверие к собственной интуиции, сомнение в самооценках, неверие в свои
способности и т.д.), представляет формы самоотображения социального субъекта. Это
самоотображение может быть адекватным или неадекватным, включать завышенные
оценки собственных возможностей. Оно существенным образом влияет на
самоидентификацию личности.
Человек, верящий в себя, способен верить другому. Вера в другого как установка сознания
или доверие означает, что этот другой надежен, постоянен относительно своих
основополагающих качеств. В межсубъектных коммуникациях доверие стимулирует
процесс откровенности, самораскрытия, что является фундаментальной психологической
потребностью личности.
Доверие означает повышение искренности в коммуникациях, предполагает понимание
другого, т.е. адекватное восприятие и оценку другого. Экзистенциальный смысл
понимания другого состоит в том, что субъективная реальность человеческого «Я» не
может быть полностью объективирована в предметности. Она предполагает общение с
каким-то реальным или воображаемым «Ты». Человек не может ни осмыслить, ни
прочувствовать свою внутреннюю жизнь иначе, как через других, близких людей,
общение с которыми или страх утраты которых открывает ему смысл и ценность
собственного бытия.
Психологические установки веры, уверенности, доверия занимают существенное место в
проблематике антикризисного управления. Это относится и к организации деятельности
по выводу предприятий из кризиса, и к отношениям между субъектами процесса
антикризисного управления, и к пониманию той ситуации, которая складывается на рынке
в России.
54
Слабое понимание сути антикризисного управления, процедуры банкротства частью
участников (должниками или кредиторами) осложняет общение, они часто не
представляют себе полезности и необходимости такого рода защиты и безопасности. В
этом одна из главных проблем антикризисного управления в России на нынешнем этапе.
Ответ на вопрос, как сформировать чувство уверенности в «пользе» банкротства,
предполагает понимание тех факторов, которые стимулируют формирование указанного
качества «уверенности». Среди них на первом плане доверие к институту антикризисного
управления, к тем, кто его представляет. Восстановление доверия, как механизма
социальной защиты, является сегодня в России актуальнейшей задачей, разрешение
которой будет содействовать развитию антикризисного управления. Впрочем, эта
проблема не только сферы несостоятельности. Современную ситуацию в России можно
охарактеризовать как ситуацию всеобщего взаимного недоверия. Миллионы обманутых
строителями всевозможных «пирамид» – печальный итог первых шагов рыночной
экономики в России. Это социальная травма еще долго будет сказываться на деятельности
финансовых институтов, в том числе на взаимоотношениях в процессе банкротства. Здесь
остается только один путь – кропотливая, добросовестная, психологически грамотная
работа кризисников, постепенное завоевание доверия.
Повторим, что в профессиональном типе коммуникаций в менеджменте формирование
чувства доверия к себе и к другим в процессе достижения общей цели – важнейшая задача
на различных стадиях организации и развития производства или при реализации
инновационного проекта. Роль лидера предусматривает безусловное к нему доверие. При
оценке подбора кадров доверие к руководителю рассматривается в качестве такого же
высокого критерия, как и его компетенция.
Одна из задач риск-менеджера состоит в том, чтобы воодушевить «команду»,
сфокусировать все ее внимание на главном. Это требует от него безусловной веры в
планируемый результат и вселение этой веры в каждого члена «команды». Развитие
доверия между членами «команды» психологически и экономически выгодно, так как
позволяет снять чувство подозрения, что тебя обманывают, что тобой манипулируют
другие, укрепляет чувство подлинности собственной и коллективной самоидентификации.
Чувство доверия редуцирует функцию постоянного контроля. Кроме того, атмосфера
доверия в межличностных коммуникациях «команды» при выполнении единой задачи
выявляет подлинную зависимость ее членов друг от друга, позволяет исключить иллюзии
в отношении другого, связанные либо с завышенной, либо с заниженной оценкой его
компетенции.
Доверие – это динамичное состояние сознания. Оно с трудом завоевывается и легко
теряется. Вспомним Шопенгауэра: «Кто нарушил раз доверие – теряет его навсегда; что
бы он ни делал и чем бы он ни был – горькие плоды этой потери не заставят себя ждать».
Постоянство является императивом сохранения доверия.
Доверие – один из ключевых факторов социально-экономических отношений.
Социальный психолог С. Московичи считает, что доверие можно отождествить с
подчинением. Любой институт осуществляется при том условии, что в него верят,
доверяют его легитимности. Эта вера выражает давление общества на индивида, она
навязывает ему дисциплину и учит, что хорошо или плохо, верно или неверно, вплоть до
того, что определенные правила и ценности становятся в конце концов частью его самого.
Власть, центром тяжести которой является такая дисциплина, легитимна.
Правомерно говорить о коррозии доверия в масштабе России и невозможности мгновенно
изменить ситуацию с помощью психологической или другой отмычки. Недоверие к
власти, социальным институтам, к средствам массовой информации и т.д. – это своего
рода защитная реакция. Но здесь надо заметить, что массовое сознание россиян имеет
такой «изъян», как легковерность, который явно обнаружил себя в кризисной ситуации.
Среди факторов, влияющих на психологию доверия, укажем, что управленческий
персонал должен отвечать критериям надежности и ответственности, которые задаются
55
компетентностью, способностью к оперативному принятию решений, справедливостью,
умением правильно оценить результаты работы, честностью. Нельзя вводить людей в
заблуждение посредством неверных сведений. Закрытость воспринимается людьми как
признак нечестности и желания скрыть проблемы – почти как признание собственной
вины, а так как на свете по некоторым данным больше пессимистов, то проблемы
неизбежно преувеличиваются и доводятся в сознании до уровня катастрофы. Чтобы
восстановить климат доверия, взаимопонимания и корпоративной общности интересов,
необходимо информировать о действиях управленческого персонала по спасению
положения, приводить факторы, внушающие надежды на будущее. Внесение ясности в
ситуацию, а также сам факт большей открытости и прозрачности реального положения
дел, внушают надежду на будущее, оказывают свое благоприятное воздействие.
В заключение заметим, что анализ теоретических вопросов антикризисного управления,
относящихся к пониманию психологии субъектов в кризисной ситуации, ситуации
банкротства, требуют дальнейших эмпирических интерпретаций. Мы дали экспликацию
тех факторов, которые способствуют формированию в коллективном менталитете россиян
адекватного образа антикризисного управления, ситуации банкротства.
14.2 Разрешение конфликтных ситуаций в ходе арбитражного
управления
Антикризисное управление, особенно в стадии арбитражного управления, не может не
вызывать разного рода конфликтные ситуации. Объективно они предпосланы уже тем, что
наступление кризиса, а тем более его развитие, нарушает равновесие в отношениях людей,
порождает у них различного рода страхи, неуверенность в будущем, что усугубляется
появлением нового субъекта управления – антикризисного управляющего, который
принимает на себя в соответствии с Федеральным законом о несостоятельности и в
зависимости от назначенной процедуры властные функции арбитражного управляющего.
Изменяется и характер внешних отношений, вызванный особым статусом предприятия,
находящегося в арбитражном управлении. Это касается отношений с кредиторами и
дебиторами, с местными властями, с территориальными органами по несостоятельности, с
фискальными органами, внебюджетными фондами и т.д. Все это тоже не может не
порождать противоречий в отношениях, которые могут проявляться в форме конфликта.
Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как «столкновение
противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно
взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных
отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными
переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций составляет
столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями,
различными представлениями о способе их достижения.
В конфликте одна из сторон ждет изменения в подходах, поведении, действиях другой
стороны. Естественно, не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут
иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их
отношениям и работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное
состояние людей, ведут к возникновению конфликта.
Конфликты создают напряженные отношения между их участниками, переключают
внимание обеих сторон с непосредственных забот о деле (восстановления
платежеспособности, ликвидации предприятия) на «выяснение отношений», тяжело
сказываются на нервно-психическом состоянии конфликтующих сторон, что, естественно,
вредит прежде всего делу.
Однако конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой,
когда их разрешение стимулирует необходимые изменения, развитие практики
арбитражного управления. Они также способствуют становлению арбитражных
56
управляющих, приобретению ими необходимого опыта, устойчивости к конфликтам,
скорейшему нахождению адекватных способов их разрешения. Таким образом,
конфликты в антикризисном управлении выполняют самые разные функции: как
позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице
14.1.
Таблица 14.1  Функции конфликтов
Позитивные
1. Инициирование изменений в практике
применения Федерального закона о
несостоятельности.
2. Четкая формулировка и выражение
интересов реальных сторон. Это позволяет
яснее увидеть назревшую проблему и создает
почву для ее решения.
3. Стимулирование более продуманных и
обоснованных действий антикризисного
управляющего.
4. Побуждение участников к взаимодействию
и выработке новых, более эффективных
решений, устраняющих саму проблему.
5 Снятие «синдрома полярности» у
антикризисного управляющего. В результате
этого возрастает способность к разработке
оригинальных идей, нахождению
оптимальных путей решения проблем.
6. Выработка у участников конфликта
умений и навыков относительно
безболезненного решения возникающих в
будущем проблем.
Негативные
1.Дестабилизация работы антикризисного
управляющего, снижение управляемости
процессом банкротства.
2. Отвлечение представителей
противоборствующих сторон от реальных
проблем и целей антикризисного
управления.
3. Неудовлетворенность участников
конфликта выполнением своих функций.
4. Ослабление возможностей общения и
сотрудничества с оппонентами в будущем.
5. Бесплодное расходование сил, энергии,
ресурсов и времени на борьбу друг с
другом.
6. Переключение внимания обеих сторон с
непосредственных забот о деле
(восстановление платежеспособности,
ликвидация предприятия) на выяснение
отношений.
Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя
рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение двух групп факторов
конфликтов непосредственно зависит от природы породивших их причин, от умелого или
неумелого управления конфликтами. Это следует учитывать арбитражным управляющим
и другим субъектам, участвующим в процессе несостоятельности.
Направленность и весь процесс протекания конфликтов прямо зависит от их причин.
Перечислить конкретные причины возникновения конфликта не представляется
возможным. Однако укрупнено они могут быть разделены условно на две группы:
объективные и субъективные.
К объективным причинам конфликтов антикризисного управления, на наш взгляд,
относятся следующие:
слабая разработанность или даже полное отсутствие правовых,
нормативно-методических материалов по осуществлению тех или иных
процедур банкротства;
 новизна
и неординарность самих процедур банкротства и
сопровождающих их ситуаций;
 неподготовленность
конфликтующих сторон к разрешению
конфликтных ситуаций, возникающих в процессе осуществления процедур

57
несостоятельности;
 отсутствие фундаментальной, в том числе психологической,
подготовки у большинства арбитражных управляющих, что в значительной
мере предопределено сложившейся практикой отбора и подготовки кадров
арбитражных управляющих;
 неадекватное восприятие процесса банкротства региональными
властями, не говоря уже о населении в целом;
 естественное отсутствие у большинства участников процесса
несостоятельности навыков корпоративности в отношениях при разрешении
конфликтов;
 сложившиеся в стране и регионе социально-экономическая ситуация
и социально-экономическое положение граждан, не способствующие
адекватному восприятию и становлению системы несостоятельности.
Субъективные причины конфликтов в основном связаны с индивидуальными
психологическими особенностями сторон конфликта, социальной зрелостью личностей,
допустимыми для них формами поведения, социальными нормами и правилами. Все это
приводит к тому, что стороны доводят ситуацию до конфликта и тем самым выбирают
конфликтный способ разрешения создавшегося объективного противоречия, человек не
идет на компромиссное решение проблем, не пытается обсудить и на корпоративных
основаниях разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия,
противостояния.
Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации
личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных
психологических воздействий.
В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и
желания человека.
В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального
положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться, исходя из его
восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет
решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции могут
быть перенесены с самой проблемы на личность (противоположную сторону конфликта),
и это дополнит конфликт личностным противостоянием. Появляется порочный круг,
который крайне сложно разорвать.
Надо иметь в виду, что жесткого разделения объективных и субъективных причин
конфликтов не существует. Любая объективная причина проявляется при возникновении
конкретной конфликтной ситуации через субъективный фактор, через человека, через
собственное восприятие последним конфликтной ситуации.
Кроме того, не существует конфликтов, которые в той или иной степени не были бы
обусловлены как субъективными, так и объективными причинами. В любом конфликте
существует как объект, так и субъект конфликтной ситуации. Иными словами, конфликты
всегда существуют между людьми или группами людей (субъекты) по поводу чего-то
(объекты).
С кем же и по поводу чего могут возникать конфликты у антикризисного, а точнее у
арбитражного управляющего?
Конфликт с коллективом. Такой конфликт может быть основным на двух стадиях
процедуры банкротства: на стадии внешнего управления и на стадии конкурсного
управления. Это те стадии, на которых антикризисному управляющему в большей степени
приходится работать с коллективом. И если на стадии внешнего управления
антикризисный управляющий выступает в роли руководителя, цель которого сохранить
существующее предприятие (а может быть, и улучшить его положение), т.е. не разрушить
58
коллектив работающих, то на стадии конкурсного производства задача арбитражного
управляющего совершенно противоположная. Поэтому и причины возникновения
конфликтов, и способы их разрешения на этих стадиях разные.
На стадии внешнего управления причинами возникновения конфликтов являются те,
которые свойственны любому производственному коллективу. К основным из них можно
отнести так называемый ролевой конфликт. При введении процедуры внешнего
управления происходят значительные изменения как в структуре управления, так и
задачах, которые должны быть решены за этот период. Более того, решать поставленные
задачи должен совершенно новый для коллектива руководитель, назначенный
арбитражным судом. Поэтому возникает проблема соответствия роли каждого члена
организации (предприятия) целям и стратегии данной организации, «носителем» которых
является внешний управляющий. Он, во-первых, как отмечалось, человек новый для
коллектива и, во-вторых, у него чаще всего отсутствует опыт и умение работать с
коллективом. Ведь сегодня большинство арбитражных управляющих это молодые люди,
возраст которых до 35 лет, и они практически мало знакомы с производством. В-третьих,
не всегда имеет место соответствие ожиданий и запросов каждого работника целям и
задачам, поставленным арбитражным управляющим. Работник предприятия, реально
представляющий создавшуюся ситуацию и желая ее исправить, пытается определить свое
место в коллективе, иногда преувеличивая свои возможности, и возлагает при этом
большие надежды на руководителя. Поэтому малейший сбой в этой цепочке неизбежно
усиливает конфликт.
Мало кто из участников конфликта, особенно из ближнего круга управленцев, способен
найти причину в себе, в неумении и неспособности работать в новых условиях, связанных
с осуществлением плана внешнего управления и восстановлением платежеспособности
предприятия. Поэтому зачастую данный конфликт различается в радикальной форме –
увольнении небольшой части управленческого персонала, не способной в кратчайшие
сроки научиться работать по-новому.
Еще в более радикальной форме разрешается конфликт между арбитражным
управляющим и управленцами в том случае, когда последние не только не могут
адекватно работать в условиях внешнего управления, но и не желают работать, встают в
оппозицию к арбитражному управляющему. Снимать данный конфликт, получивший
название коммуникативного, приходится путем увольнения достаточно большой группы
управленцев и привлечения к арбитражному управлению сформированной для этого
команды специалистов.
Совершенно другой характер приобретают конфликты между арбитражным
управляющим и трудовым коллективом предприятия, включая, естественно, управленцев,
когда последние по своему профессиональному уровню вполне способны работать в
условиях процедуры внешнего управления. Но в силу чаще всего субъективных причин,
не воспринимая новое руководство, а иногда потеряв всякую надежду на улучшение, они,
мягко говоря, не выражают большого желания помочь арбитражному управляющему
вытащить предприятие из кризиса. В этом случае конфликт, называемый
ориентационным, как правило, должен быть обострен самим арбитражным управляющим
(именно для того, чтобы его снять, разрешить). То есть последний обязан конфликт
привести к ситуации: «или вы, господа руководители, вместе со мной (или я с вами, если
это этически более корректно) выводите предприятие из кризиса, или я без вас, но со
своей командой, решаю задачи внешнего управления».
Естественно, что в этом случае уровень подготовки и профессионализм в действиях
арбитражного управляющего играют решающую роль. Иначе имеет место нежелание
работать именно с данным арбитражным управляющим. И тогда конфликт принимает
характер ценностного, при котором арбитражный управляющий не «дотягивает» до
ожиданий и требований коллектива предприятия-должника. Это, наверное, тот самый
случай, когда коллектив действительно «не виноват» и для разрешения конфликта
59
необходима замена самого арбитражного управляющего. И здесь решение конфликта за
кредиторами и представителями ФСФО России на местах. Свою роль при этом могли бы
сыграть и коллегии или ассоциации арбитражных управляющих.
На стадии конкурсного производства арбитражный управляющий вызывает негативное
отношение к себе тем, что согласно Федеральному закону о несостоятельности сразу же
должен уведомить работников о предстоящем увольнении. Каковы могут быть
последствия данного решения? Естественно, что у работника пропадает желание
добросовестно трудиться, более того, он будет препятствовать исполнению указаний
руководителя. При этом возможен конфликт не только между руководителем и
работником, но и между самими работниками. Если предприятие имеет на своем балансе
незначительные активы, т.е. конкурсное производство может реально закончиться в
течение года, то этот конфликт будет продолжаться в течение трех месяцев. В противном
случае этот процесс примет затяжной характер и может доставить арбитражному
управляющему дополнительные неприятности в виде жалоб на действия конкурсного
управляющего в прокуратуру и арбитражный суд.
Второй уровень конфликтов – это конфликты с кредиторами. Конечно, каждый кредитор
желает получить от должника полностью всю сумму кредиторской задолженности, т.е.,
пользуясь терминологией рыночной экономики, он здесь выступает вместе с
арбитражным управляющим в роли одного из продавцов. И в этом случае вполне понятно
его желание: ждать появления покупателя, который предложит более высокую цену. Цели
у покупателя совершенно иные – купить быстрее и дешевле. Арбитражный управляющий,
владеющий полной информацией о состоянии имущества должника, является заложником
обеих сторон. Если уступить требованиям кредиторов и отказаться от покупателя сегодня,
то может оказаться так, что реализуемый объект не будет продан еще долго. Такая
ситуация приводит к необоснованным убыткам должника (налог на имущество,
воровство, естественные разрушения) и к критике со стороны кредиторов о
нерациональном расходовании конкурсной массы (денежных средств).
Конечно, арбитражный управляющий и сам заинтересован в получении большей суммы
при продаже имущества, поскольку сумма кредиторской задолженности, возвращенная
кредиторам различных очередей согласно реестру, является одним из основных критериев
оценки деятельности арбитражного управляющего. Тем не менее, такие ситуации нередки
и доставляют немало трудностей в работе.
Другого рода конфликт возникает у арбитражного управляющего с кредиторами при
установлении размера требований кредиторов, включаемых в реестр. Кредитор стремится
обосновать и узаконить большую сумму требований, а должник, естественно, меньшую.
Зачастую, центральной фигурой в разрешении спора является арбитражный
управляющий, испытывающий на себе воздействия как с одной, так и с другой стороны. И
зачастую, именно мнение арбитражного управляющего является решающим при принятии
арбитражным судом решения о размере требований по кредиторской задолженности и
признания предприятия банкротом. Это, пожалуй, один из самых серьезных конфликтов,
который сопровождается жалобами на арбитражного управляющего в суд.
Следующий уровень конфликтов – это конфликты с руководством предприятий, к
которым арбитражный управляющий предъявляет требования в соответствии с
реализацией им ст. 77 и 78 Федерального закона о несостоятельности.
Сегодня все чаще арбитражные управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда
руководители предприятия просто не пускают их на свою территорию или не
предоставляют всю необходимую документацию для проведения инвентаризации, т.е. не
выполняют решение суда. Арбитражный управляющий вынужден обращаться либо в
прокуратуру, либо в другие инстанции, что, естественно, затягивает процедуры
банкротства.
При этом арбитражный управляющий подвергается нападкам со стороны руководства
предприятий, продолжающих отстаивать свое право на незаконно удерживаемое
60
имущество. Они организуют на него жалобы в различные инстанции, пытаются всячески
его опорочить и оказать моральное давление с тем, чтобы заставить его отказаться от
действий по возврату имущества. Следующие за этими жалобами проверки со стороны
прокуратуры, отделов по борьбе с экономическими преступлениями и органов налоговой
полиции не добавляют настроения и стабильности арбитражным управляющим, которые
остаются наедине с проблемами, не имеют надежной защиты и, в лучшем случае, «сходят
с дистанции».
Следующий уровень конфликтов – это конфликты с местной администрацией, вернее с
ее руководителями. Прежде всего, конфликт возникает в связи с передачей части
имущества предприятия-должника в муниципальную собственность. С одной стороны,
местные власти обязаны особенно в рамках конкурсного производства принять на свой
баланс имущество предприятия-должника, относящееся к социальной сфере, с другой
стороны, у администрации нет денежных средств как на содержание этого имущества, так
и на частичное возмещение должнику. Поэтому администрация старается продлить
процесс передачи этого имущества. И как показывает практика, никогда не компенсирует
убытки предприятию.
Еще более странная ситуация складывается у тех муниципальных предприятий, которые
обеспечивают бюджетные организации теплом и электроэнергией. Финансовое
управление города (области) отказывается выступать ответчиком в арбитражном суде,
ссылаясь на то, что в бюджете города (области) не предусмотрены денежные средства на
эти статьи расходов. Что же остается делать арбитражному управляющему в данной
ситуации? Ведь все предприятия-должники имеют кредиторскую задолженность по
четвертой очереди и отказ финансового управления выполнять свои обязательства не
позволяет должнику выполнять свои обязательства, а именно возвращать эти денежные
средства все в тот же бюджет.
В данной ситуации можно было предусмотреть и систему взаимозачетов (как вариант
погашения долгов). Тем не менее администрации требуют возврата долгов только
«живыми» деньгами. Создается впечатление, что администрация не заинтересована не
только в погашении долгов, но и, прежде всего, в поддержке предприятия. А иногда эта
поддержка может быть единственным шансом выхода из кризиса.
Другим аспектом в конфликтных ситуациях, возникающих между арбитражным
управляющим и местными властями, является участие их в качестве акционеров в
предприятиях-дебиторах или в предприятиях, на которых удерживается незаконно
приобретенное или незаконно удерживаемое имущество. В этих случаях власти не всегда
встают на сторону предприятия-должника. Мало того, делается все, чтобы заставить
арбитражного управляющего отказаться от своих действий, провалить утверждение плана
внешнего управления и, наконец, заменить арбитражного управляющего «своим
человеком».
Показателен в этом отношении пример ЗАО «Тверская мануфактура», бывшего в
дореформенные годы Хлопчатобумажным комбинатом им. 60-летия СССР,
правопреемником знаменитой «Пролетарки», а еще ранее – Морозовской мануфактуры.
В феврале 1999 г. на ЗАО «Тверская мануфактура» было введено внешнее управление.
Центральным разделом плана внешнего управления, предложенного кредиторам внешним
управляющим, являлось восстановление производства пряжи. Однако прядильный
комплекс, включающий прядильное оборудование, срок аренды которого истек 31
декабря 1998 г., и арендованное производственное здание с коммуникациями находилось
в эксплуатации у ОАО «Тверская прядильная фабрика». Интересно, что последнее было
создано как дочернее предприятие ЗАО «Тверская мануфактура» со стопроцентным его
участием. Причем вклад головного предприятия в дочернее предприятие представлял
собой исключительно оборотные средства. Следующим шагом было заключение
арендных договоров между головным и дочерним предприятиями по отдельности на
аренду последним оборудования и здания прядильной фабрики. Несколько позднее к
61
договору аренды здания было составлено дополнительное соглашение по его аренде с
выкупом. Причем:
 во-первых, выкупная цена должна быть установлена более чем в три раза
меньшая, чем остаточная стоимость здания, стоящего на балансе ЗАО «Тверская
мануфактура»;
 во-вторых, в качестве выкупной признавалась собственно арендная плата,
размера которой хватало на покрытие тех расходов, которые несло ЗАО «Тверская
мануфактура», на балансе которого находился прядильный комплекс;
 в-третьих, ОАО «Тверская прядильная фабрика» умудрялось расплачиваться с
ЗАО «Тверская мануфактура» в рамках арендной платы акциями последнего,
находящегося в предбанкротном состоянии. Что в последствии в результате иска
внешнего управляющего было признано арбитражным судом незаконным.
В то же время руководство ОАО «Тверская прядильная фабрика» осуществило вторичную
эмиссию акций, в результате чего доля ЗАО «Тверская мануфактура» в акционерной
собственности уменьшилась до 40%. При этом вторичная эмиссия акций ОАО «Тверская
прядильная фабрика» была покрыта путем конвертации находящихся у акционеров акций
ЗАО «Тверская мануфактура» на акции ОАО «Тверская прядильная фабрика». В итоге
60% уставного капитала последнего представляли акции находящегося в предбанкротном
состоянии ЗАО «Тверская мануфактура», которые затем и были частично направлены на
покрытие арендных платежей с ЗАО «Тверская мануфактура». Руководство ОАО
«Тверская прядильная фабрика» инициировало в областной администрации
реструктуризацию задолженности ЗАО «Тверская мануфактура». В итоге такой
«реструктуризации» 40% акций ОАО «Тверская прядильная фабрика» поступили в
собственность областной администрации, а задолженность ЗАО «Тверская мануфактура»
перед областным бюджетом уменьшилась на сумму, равную номинальной стоимости
данного 40%-го пакета акций. Выгодность данной акции для областной администрации,
равно как и ее законность, весьма сомнительны. Кстати сказать, один из заместителей
губернатора, ее реализовавший и представлявший интересы областной администрации в
Совете директоров ОАО «Тверская прядильная фабрика», в новую команду губернатора
не попал. Тем не менее, он был «творцом и идейным вдохновителем» конфликта между
арбитражным управляющим и областной администрацией.
Уже на стадии утверждения плана внешнего управления, конфликт проявился в попытке
провалить утверждение плана внешнего управления собранием кредиторов, поскольку он
предусматривал, как отмечалось ранее, в качестве главной меры восстановление
платежеспособности предприятия, организацию производства пряжи на принадлежащем
ему прядильном комплексе. Естественно, что план внешнего управления предусматривал
возврат имущества, находящегося в аренде у ОАО «Тверская прядильная фабрика».
На собрание кредиторов явился один из юристов, тесно связанный с означенным
заместителем губернатора (отстаивавший в дальнейшем интересы ОАО «Тверская
прядильная фабрика» в арбитражных судах и, кстати, выполняющий функцию
арбитражного управляющего на одном из предприятий, где руководителем был указанный
заместитель губернатора), который имел доверенности от трех конкурсных кредиторов и
выступил вообще за прекращение процедуры внешнего управления и введение
конкурсного производства. Цель была ясна. С прекращением внешнего управления и
введением конкурсного производства стала бы возможной замена арбитражного
управляющего, «не оправдавшего надежд областной администрации и не учитывающего
ее интересы». Однако конкурсные кредиторы большинством голосов утвердили план
внешнего управления. Тем не менее в арбитражный суд были организованы три жалобы
на действия арбитражного управляющего, который якобы с нарушениями провел
собрание, на котором был утвержден план внешнего управления. Две жалобы – от имени
кредиторов муниципальных предприятий, которые в дальнейшем были по указанию мэра
города, как противоречащие его интересам, отозваны руководителями этих предприятий,
62
а третья – от руководителя областного управления федерального казначейства. Интересно,
что на собрании кредиторов представитель управления, как основного конкурсного
кредитора, имеющего более чем 70%-ю долю в кредиторской задолженности пятой
очереди, проголосовал за утверждение плана внешнего управления, а в жалобе
содержался отказ от поданного голоса. Казалось бы, что казначейство должно быть
заинтересовано в восстановлении производства и в итоге платежеспособности, в
результате чего появилась бы возможность рассчитаться за полученную от Минфина РФ
ссуду. Тем более, что в случае введения конкурсного производства и отказа от притязаний
на находящееся в аренде у ОАО «Тверская прядильная фабрика» имущество, конкурсной
массы было бы недостаточно для того, чтобы полностью расплатиться с кредиторами
пятой очереди. Это было ясно с самого начала.
Арбитражный суд отказал в удовлетворении жалобы областному управлению
федерального казначейства и оставил решение собрания кредиторов в силе. А после того,
как представлять интересы Минфина РФ в собрании кредиторов было поручено
территориальному агентству по несостоятельности, все встало на свои места.
Однако противодействие арбитражному управляющему со стороны отдельных работников
областной администрации продолжалось.
Одним из способов возврата имущества на ЗАО «Тверская мануфактура» был избран в
соответствии со ст. 77 Федерального закона о несостоятельности отказ арбитражного
управляющего от исполнения договора аренды и дополнительного соглашения к нему с
ОАО «Тверская прядильная фабрика». Поскольку последнее отказалось возвратить
имущество, то Арбитражный суд Тверской области после обращения в него арбитражного
управляющего с иском о незаконном удерживании имущества ответчиком принял
решение в пользу истца. После чего из администрации области и от рядовых, а затем и от
руководящих работников ответчика посыпались в правоохранительные органы и
прокуратуру письма, содержащие разного рода факты неправомерной деятельности
арбитражного управляющего и требования их проверки.
Вместе с тем арбитражным управляющим предполагался и другой, менее конфликтный,
несудебный способ решения проблемы возврата имущества. Он обратился в областную
администрацию с письмом, предлагающим вернуться к исходному состоянию, т.е.
возвратить ЗАО «Тверская мануфактура» 40% акций ОАО «Тверская прядильная
фабрика», но, естественно, и восстановить ранее списанную задолженность предприятия
перед областным бюджетом. В этом арбитражный управляющий получил поддержку от
руководителя территориального органа по несостоятельности, начальника
антимонопольного управления, председателя областного комитета по управлению
имуществом и т.д. Было подготовлено и согласовано со всем руководством областной
администрации, включая первого заместителя губернатора и вице-губернатора,
соответствующее постановление. Однако оно так и не было подписано губернатором
области. В итоге у областной администрации остались в собственности акции
предприятия, использующего чужое имущество, а арбитражный управляющий лишился
возможности, сосредоточив у себя контрольный пакет акций ОАО «Тверская прядильная
фабрика», через собрание акционеров решить проблему возврата имущества на ЗАО
«Тверская мануфактура» без ущерба для трудового коллектива фабрики. Было потеряно
время, на ЗАО «Тверская мануфактура» введено конкурсное производство. И хотя
судебный процесс по возврату имущества развивается в благоприятном для последнего
направлении, тем не менее перспектива восстановления производства и
платежеспособности предприятия-должника может быть окончательно утеряна.
Как показывает практика арбитражного управления, многих конфликтов, возникающих
между арбитражным управляющим и местными властями, можно было бы избежать или
безболезненно разрешить, если бы на местах была создана система совместной работы
всех участников процесса антикризисного, в том числе арбитражного, управления на
основе опять же совместно выработанной концепции реформирования и
63
несостоятельности предприятий. Формой такой работы, в частности, мог бы стать
созданный при губернаторе области Совет по реформированию и несостоятельности
предприятий, в который могли войти наряду с руководителями областной администрации
и руководители налоговых органов, внебюджетных фондов, агентства по
несостоятельности, авторитетные руководители предприятий и арбитражные
управляющие, представители правоохранительных органов и научной общественности,
известной своими достижениями в области экономики и управления предприятиями. На
данном совете можно было бы на основе выработанной концепции рассматривать
перспективы развития, реформирования и несостоятельности конкретных предприятий,
определять возможность оказания им различного рода помощи, выработать
консолидированные решения об имеющихся перспективах по восстановлению ими
платежеспособности, оценивать планы их финансового оздоровления, определять срок,
который, с одной стороны, отводится предприятию для изменения ситуации, а с другой –
устраивает кредиторов, и прежде всего тех, кто представляет интересы государства и
внебюджетных фондов. Естественно, что данный Совет принимает также решения о
характере применения к предприятию процедуры банкротства. Реализация данного
корпоративного подхода к решению проблем реформирования и несостоятельности
предприятий обеспечит прозрачность и открытость принятия решений, их качество
обуславливается использованием всего, что накоплено опытом и наукой антикризисного
управления. При этом начисто может быть исключена почва для различного рода
злоупотреблений и экономических правонарушений, связанных с переделом
собственности, преднамеренными и фиктивными банкротствами и т.д.
Кроме того, работа в таком совете, комплексность решения проблем предприятий повысит
уровень информированности и понимания проблем антикризисного управления у всех
участников процесса, что будет способствовать повышению их квалификации,
адекватному формированию в общественном сознании отношения к банкротствам,
пониманию их необходимости и полезности, принятию качественных управленческих
решений в отношении предприятий-должников, что в целом не может не сказаться на
результатах работы.
Следующий уровень конфликтов, которым нельзя пренебрегать, это конфликты в среде
самих арбитражных управляющих. С одной стороны, объективный характер этих
конфликтов обусловлен конкуренцией между арбитражными управляющими. С другой
стороны, сложилась ситуация, когда арбитражные управляющие, имеющие лицензию
первой категории, практически лишены возможности «заработать» необходимый старт
для того, чтобы получить право на получение лицензии второй категории. Естественно,
что решение этой проблемы остается прежде всего за лицензирующим органом, т.е.
ФСФО России. На местах же цивилизованный характер конкуренции между
арбитражными управляющими и безболезненное решение конфликтов, связанных с
получением лицензии второй категории управляющими, имеющими первую категорию,
может быть обеспечен через общественные профессиональные корпоративные структуры,
объединяющие арбитражных управляющих так же, как ассоциации и коллегии. Вместе с
тем, данные структуры должны работать в тесном контакте с ФСФО России и его
управлениями и агентствами на местах, но не подменять их. Отношения между ними
должны строиться на принципах партнерства и каждый должен иметь свою нишу, решать
свои задачи. К сожалению, имеют место признаки того, что гильдия профессиональных
арбитражных управляющих, работающая в тесном контакте с ФСФО России, с одной
стороны, по сути дела закрепила монополию на создание в регионах коллегий
арбитражных управляющих, легитимность которых обусловлена обязательным
учредительством со стороны гильдии, а с другой – предпринимает небезуспешные
попытки принять на себя организацию системы подготовки арбитражных управляющих,
тем самым открывая себе путь к коммерциализации.
64
Представляется, что арбитражные управляющие должны объединиться прежде всего на
основе профессиональных интересов, сообща решать проблемы своей деятельности,
выстраивать отношения друг с другом на принципах корпоративности. Важнейшим
условием членства в таком сообществе должно быть соблюдение арбитражным
управляющим кодекса чести. На этой основе могут быть исключены или смягчены
конфликты, вызванные конкуренцией между арбитражными управляющими, а также тем,
что арбитражные управляющие, среди которых достаточно много юристов, зачастую
«играют» за разные команды, сталкиваются между собой на арбитражных процессах и,
бывает, используют друг против друга «запрещенные приемы».
Конечно, рассмотренные уровни конфликтных ситуаций этим не исчерпываются. Они и
многообразней, и глубже по своему содержанию. Вместе с тем, мы остановились на тех
конфликтах, которые наиболее остро проявились на данном этапе развития системы
антикризисного управления и с которыми в своей практической деятельности
сталкиваются арбитражные управляющие при осуществлении процедур банкротства.
65
ГЛАВА 15. Реинжиниринг бизнеса  инструмент
антикризисного управления предприятием
15.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнеса
Реинжиниринг бизнеса – это один из основных инструментов антикризисного управления
предприятием.
Сегодня в России в условиях, когда большинство предприятий и организаций давно
находятся в «нокдауне», неспешными мерами, как правило, не поможешь. На помощь
приходит реинжиниринг  качественное коренное переосмысливание и качественное
изменение всего бизнеса, переустройства внешних стандартов, касающихся
себестоимости, качества, обслужиания, сроков, поставок и других функий хозяйственной
деятельности любой производственной и торговой организации.
Определения.
Инжиниринг – проектирование, создание, построение, изобретательство.
Реинжиниринг  перепроектирование, перестройка, реконструкция, реорганизация. Это
фундаментальное переосмысливание деловых процессов для достижения резких,
скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании
как стоимость, качество, сервис и темпы.
Бизнес-процесс (разработка продукта) – это совокупность этапов работ, начинающихся с
одного (или более) начального шага и завершающихся созданием продукта (услуги),
необходимого клиенту (как внутреннему, так и внешнему).
Пример: основные бизнес-процессы на КАМАЗе.
1. Разработка новых продуктов, машин.
2. Работа по управлению качеством продукции.
3. Мониторинг потребностей покупателей автомобилей.
4. Сервисное обслуживание проданных автомашин.
5. Обучение руководителей и специалистов.
6. Отслеживание конкурентов.
7. Развитие и продвижение компании и т.д.
8. Выбор и сертификация поставщиков и дилеров.
Здесь везде процесс заканчивается готовой продукцией или услугой, и участвуют
несколько подразделений. Усовершенствование отдельных функций, выполняемых
отдельными организационными подразделениями, рассматриваемых отдельно друг от
друга, вне их зависимости и с конечным продуктом компании, зачастую не ведет к
повышению эффективности производства в целом, а лишь закрепляет существующую
технологию.
Доминирование функционального управления в организациях порождает множество
трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо не заинтересованы в общих
результатах, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности
компании в целом. Бухгалтерия или расчетный отдел прежде всего выдает зарплату, а не
обслуживает проекты или тем более клиентов. Разрушительная конкуренция между
функциональными отделами – результат монопольного положения каждой службы внутри
предприятия, что заставляет считать работников этих служб незаменимыми в организации
и претендовать на самые высокие «дивиденды». Из практики мы видим постоянные
конфликты между работниками бухгалтерии, финансового и планово-экономического
отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными
службами, между конструкторами и технологами и т.д. Все это происходит в ущерб
основным усилиям, которые должны направляться на потребности клиентов. Знакомая
картина: на предприятии нет живых денег для выплаты зарплаты своим работникам, но
66
пришедший клиент, готовый заплатить живые деньги за продукцию, которая лежит на
складе, не сможет ее получить. Это мы наблюдаем и на КАМАЗе, и на ЗИЛе, и на других
предприятиях.
В функционально-ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией
из-за внутренних бюрократических барьеров. Служебная записка от одного исполнителя к
другому проходит предварительно через двух начальников отдела.
В функционально-ориентированных структурах люди пекутся о своей функции, забывая о
целевых задачах предприятия.
Бизнес-процесс (БП) – это поток работы, проходящий от одного специалиста к другому
или от одного отдела к другому. Как правило, не существует стандартного списка БП.
Каждое предприятие аналогично разработке системы управленческого учета должно
разрабатывать свой перечень основных БП, что способствует более глубокому пониманию
своей ситуации, когда она описывается в терминах БП.
Если классическая линейно-функциональная структура предприятия представляет собой
срез распределения ответственности, то структура БП показывает динамическую картину
того, как предприятие создает и производит продукт (услугу).
В рыночных условиях, где постоянны только перемены, существует острая
необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятию стать
более эффективными. Таким инструментом и является бизнес-реинжиниринг (БР).
Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение БР необходимо и
целесообразно.
1. Компании, находящиеся на грани краха и в связи с тем, что цены на
товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис –
значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут
решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном
положении, но руководство компаний предвидит неизбежность
возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с
появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов,
изменением экономического окружения и т.п.
3. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем
обозримом будущем. Это компании-лидеры. Они не удовлетворяются
текущим хорошим состоянием и помощью реинжиниринга хотят добиться
лучшего.
К основным условиям проведения реинжиниринга, помимо процессной ориентации,
относятся амбициозные цели (не только выйти из кризиса, но и стать в будущем лучшей
компанией в своей отрасли), отказ от устоявшихся правил ведения бизнеса и, наконец,
усовершенствование БП за счет использования современных информационных
технологий.
67
Сущность и особенности БР заключаются, во-первых, в применении новых подходов к
реконструкции бизнеса, так называемых принципов реинжиниринга, и, во-вторых, в
использовании продуманной технологии.
Прежняя компания
стоимость
качество
сервис
темпы
100%
Реинжиниринг бизнес-процессов
принципы БР
технологии БР
Правила реконструкции
бизнеса
Регламент проведения БР
Новые информационные
технологии
Методология моделирования
Новые организационные
структуры
Инструментальные
средства поддержки
Новая компания
стоимость
качество
сервис
темпы
100%
Рис. 15.1  Компоненты реинжиниринга бизнес-процессов
15.2 Принципы проведения реинжиниринга
Принципы реинжиниринга – новые правила ведения бизнеса. Эти правила включают в
себя эвристические правила реконструкции бизнеса, направленные, в первую очередь, на
упрощение организационных отношений и потоков информации, а также на
предоставление большей самостоятельности работникам (делегирование
ответственности), устранение лишних «управленцев». Применение данных правил
предполагает не «улучшение» существующих процессов, например, с помощью
автоматизации или административно-управленческих приемов (усиление контроля,
повышение мотивации и т.д.), а коренную реконструкцию процессов. Происходит замена
существующих громоздких и забюрократизированных на новые, упрощенные и более
гибкие. Хаммер (родоначальник БР) выдвинул лозунг  «Реконструируйте работы не
автоматизацией, а упрощением или удалением». Это проектирование «с чистого листа».
Это коренное отличие технологии БР от других концепций менеджмента, например,
производство «как раз вовремя» и др.
68
Стихийно стал складываться новый тип организационных отношений, в первую очередь, в
компаниях, стоящих на переднем крае использования всех информационных новаций.
Введение в рабочие группы ЭВМ обеспечивает возможности естественного
«сплющивания» иерархий, поскольку исключаются промежуточные звенья между
выработкой и исполнением решений. «Плоские» рабочие группы, опирающиеся на
информационные технологии, не используют бюрократические способы управления. Они
по-новому организуют распределение прав и обязанностей работников: возрастает
значимость таких факторов, как «самостоятельность», «самореализация», «нацеленность
на конечный результат». Такие группы динамичны, плохо предсказуемы, жестко
наказывают за промахи, никому не дают надолго монополию на истину, требуют
конкурентной проработки нескольких вариантов решения. Только изменив процессы,
можно избавиться от бюрократии и перейти к новым организационным отношениям.
Информационные технологии (ИТ) рассматриваются как важная составляющая часть
производственных процессов. БР использует ИТ для автоматизации новых,
реконструированных процессов. ИТ зачастую меняют сущность процессов. Например,
технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: «Сложную работу
могут выполнить только эксперты (например, по валютным операциям, операциям на
бирже, внешне экономические эксперты)» на новое: «Функции эксперта может выполнить
менеджер, снабженный экспертной системой».
Лозунг Хаммера: «Используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для
реконструкции существующих бизнес-процессов».
Проведение реинжиниринга – очень сложный, творческий процесс. Единственный способ
сделать этот процесс более доступным для большинства компаний, снизить риск неудач
заключается в технологической поддержке проведения работ по реинжинирингу.
Технология проведения реинжиниринга включает в себя:
1) регламент – последовательность этапов, регламентирующих
комплекс работ;
2) методики формирования моделей существующего и нового,
перепроектированного бизнеса компании;
3) инструментальные средства поддержки проведения реинжиниринга в
виде систем специального назначения.
69
На рис. 15.2 приведена последовательность проведения реинжиниринга, включающая 4
этапа.
Директива проведения реинжиниринга.
Этап 1 Визуализация
Разработка образа будущей компании.
Специализация целей компании
Этап 2 Обратный инжиниринг
Создание модели существующего предприятия. Индефикация
процессов на предприятии. Документирование потоков работ.
Определение стоимости существующих процессов.
Этап 3
Прямой
инжини
ринг
Этап 3.1. Перепроеткирование бизнеспроцессов
Реорганизация процедур для использования ЭВМ, повышение
эффективности ручного труда. Идентификация необходимых
изменений в работе персонала и ЭВМ.
Этап 3.2. Разработка
новой организационной структуры
Проектирование работ, системы мотивации. Организация
командной работы. Управление качеством и т. д.
Этап 3.3. Разработка
информационной
системы
Приобретение ЭВМ.
Разработка программного обеспечения
Этап 4 Внедрение
Подготовка персонала. Интеграция и тестирование.
Внедрение перепроектировочных процессов.
Новая компания
Рис. 15.2  Последовательность проведения реинжиниринга.
На этапе «визуализация» формируется образ будущей компании, определяются ее цели на
основе анализа окружения фирмы – потребителей, клиентов, отрасли, к которой
принадлежит фирма, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа
определяется новая стратегия компании, строятся прототипы – сценарии будущего,
высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и
риска.
На этапе «обратный реинжиниринг» осуществляется анализ состояния дел.
Если первый этап включает в себя, в основном, анализ внешней среды компании, то на
втором этапе осуществляется детальный анализ существующего состояния самой
компании. Результатом работ является модель существующего бизнеса. I и II этапы БР
выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и
кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего
бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.
70
На этапе «прямой инжиниринг» осуществляется проектирование нового бизнеса. На
основе правил реинжиниринга формируется модель нового бизнеса. Особое значение
придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых
информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнеспроцессов.
На этапе «внедрение», кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов, происходит
их оценка по результатам, на основании которых может быть принято решение о
следующей итерации реинжиниринга.
Кроме перечисленных этапов существует еще и подготовительный этап, на котором
определяются участники проекта реинжиниринга, распределяются роли и обязанности,
структура их взаимодействия.
Внешние причины возникновения БР, в основном, связаны с изменением потребностей
потребителей.
1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой
точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения
новых товаров и их качества.
2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг.
Развернулась борьба не за абстрактного клиента, а за конкретного, на этом
рынке.
3. Из-за роста возможностей выбора стало резко уменьшаться время
жизни товара на рынке (моральное устаревание). Соответственно
сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг.
Внутренние причины возникновения БР:
1. Рост сложности управленческих задач, обусловленный ростом
сложности новых продуктов. При этом ни отдельный человек, ни даже малая
группа людей не знают полностью весь продукт из-за его сложности. С
увеличением численности группы, росла сложность управления ею.
2. Высокая стоимость труда (особенно в США) тормозит наращивание
численности среднего звена менеджеров. При наращивании численности
управленцев тормозятся и искажаются управленческие решения.
3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы.
Пример из бизнеса в США: с шестидесятых годов затраты на компьютеры
составили более 2 трл. долларов. Однако рост производительности,
пропорциональный росту инвестиций, не произошел. Объясняется это тем,
что использование компьютеров не меняло ориентации бизнеса: не менялась
траектория и объем потоков документов, точки принятия решений и их число
и т.д.
Нельзя сказать, что реинжиниринг был изобретен учеными, он скорее был обнаружен ими
в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные
свойства. Наиболее известными авторами БР являются: М. Хаммер и Дж.Чампи
«Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», 1993 г.
С 1992–1993 гг. происходит активное внедрение БР в страховании, энергетике, химии,
электронике, производство товаров широкого потребления США. С 1994 г. – активное
внедрение в банки и правительственные учреждения США. Число БР-проектов в
банковской сфере составляло 3,6 на банк.
В настоящее время БР взят на вооружение почти всеми компаниями мира.
71
15.3 Принципы проведения реинжиниринга
Эвристические правила реконструкции бизнеса
К принципам реинжиниринга относятся:
 эвристические правила реконструкции бизнеса, касающиеся организационных взаимодействий в ходе выполнения бизнес-процессов;
 правила применения в бизнес-процессах новых информационных
технологий;
 новые организационные структуры, ориентированные на процессы, а
не отдельные функции.
Эвристические правила представляют собой рекомендации, какими должны быть новые,
перепроектированные бизнес-процессы, на каких принципах они должны быть основаны,
чтобы обеспечить резкое скачкообразное улучшение показателей. Предлагаемые правила
направлены, в первую очередь, на упрощение потоков информации и организационных
отношений, устранение лишних работ и связей, а также изменение личной роли
работников в сторону увеличения их полномочий и самостоятельности в принятии
решений. Рассмотрим основные правила:
1. Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
При традиционном способе ведения дел процессы представляются в виде сборочного
конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. При
реинжиниринге ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанном ранее
проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IBМ Credit, работа нескольких
специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу,
выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
Если не удается сжать все шаги процесса к работе, выполняемой одним человеком,
создается команда. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым
задержкам и ошибкам при передаче работы между членами команды. Однако при
традиционной организации работ, когда исполнители подчинены различным
подразделениям, потери значительно больше, и, кроме того, никто не несет
ответственность за качественное выполнение всей работы.
Горизонтальное сжатие процесса не только уменьшает количество людей, но и ускоряет
выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает
необходимость держать специальную группу людей для устранения ошибок. Улучшается
управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной
ответственности между ними.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции,
исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни
глубоких и всесторонних знаний для того, чтобы самостоятельно принимать решения.
Реинжиниринг отбрасывает это предположение.
Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках, где при традиционной
организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии,
принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. В результате
уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы
клиента и увеличиваются полномочия исполнителей.
На рис. 15.5 приведена схема горизонтального и вертикального сжатия процесса.
Вертикальное сжатие
Горизонтальное сжатие
72
Рис. 15.5  Горизонтальное и вертикальное сжатие процесса
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного
традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке, в том
числе, где это возможно – параллельно. Этот подход был использован при реинжиниринге
компанией Kodak.
Делинеаризация процессов (см. рис. 15.6) ускоряет их выполнение. Ускорение происходит
по двум причинам. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых,
уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими
и последующими шагами процесса.
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 4
Линеаризация
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 4
Рис. 15.6  Делинеаризация процессов
4. Процессы имеют различные варианты исполнения.
Традиционные процессы выполняются всегда идентично. В связи с этим обычно они
оказываются очень сложными, так как учитывают различные исключения и частные
случаи. Причем 80% времени тратится на 20% работы.
Новые перепроектированные процессы должны иметь различные версии для различных
ситуаций, что очень актуально при быстром изменении рынка. При таком подходе
процесс начинается с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия
наиболее подходит к данной ситуации (см. рис. 15.7). Отдельные версии процесса
являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну
соответствующую ему ситуацию.
Шаг 1
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 4
…
Шаг N
Введение вариантов
Шаг 1
Проверка
Шаг 2
Вариант 2
Шаг 1
Шаг 1
Вариант 1
Шаг 2
Вариант 3
Рис. 15.7  Варианты исполнения процесса
Так, например, в проекте IBM Credit процесс имеет 3 версии: простые случаи
(обрабатываются компьютером без участия специалиста), средние по сложности случаи
(обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы) и сложные случаи
(обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).
5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных
в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и
73
т.п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с
заявкой в отдел заказов. Отдел заказов находит производителя, договаривается о цене,
размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел.
Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, т.к. он
затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной
форме.
В одной из крупных компаний США выявили, что затраты на приобретение батарейки
стоимостью 3$ составили 100$. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов
составляют заказы стоимостью менее 500$. В результате реинжиниринга было решено,
что все отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары
стоимостью менее 500$.
Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет
излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса.
6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.
Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не
производящими материальных ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение
исполнителями предписанных правил. Так, например, отдел заказов до исполнения заказа
проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и
финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей
целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит
проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость
проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели
место при отсутствии проверок.
Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех
выполняемых работ перепроектированный процесс, который часто агрегирует эти работы,
делает отложенные комплексные проверки и управляющие воздействия. Что заметно
сокращает время и стоимость проверок.
7. Минимизация согласований.
Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика –
согласования.
Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса
путем сокращения внешних точек контакта.
Суть минимизации согласований можно пояснить на примере компании Ford. До
реинжиниринга процесс оплаты счетов в компании Ford имел 3 точки контакта с
поставщиками:



в департаменте заказов в виде заказа на приобретение товара;
в отделе получения в виде документа на получение товара;
в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар.
Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласованностям. Компания
Ford уменьшила количество контактов с трех до двух, что сделало ненужным
согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность
работы компании.
8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса
либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой
команды невозможна.
Уполномоченный менеджер действует как буфер между сложным процессом и
заказчиком. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на
вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко
всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем
исполнителям.
9. Преобладает смешанный централизованный/децентрализованный подход.
74
Централизация имеет ряд недостатков, таких, как длительное время принятия решений,
плохая осведомленность лица, принимающего решения, о конкретных обстоятельствах,
плохой контакт с исполнителями. Однако и полная децентрализация имеет свои
недостатки, главный из которых – несогласованность в принятии решений.
Проиллюстрируем это на примере работы банков.
Многие банки могут осуществлять с одним и тем же клиентом независимые финансовые
отношения через свои различные подразделения. Подобный децентрализованный подход
может приводить к хаосу, т.к. каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка,
которая соответствует его профилю. Имел место реальный случай, когда банк,
установивший для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн.$,
выдал ему через несколько своих подразделений кредит в несколько раз больший, чем
планировал. Ошибка выявилась в связи с банкротством клиента.
Избежать подобных случаев можно, применяя смешанный подход, который, с одной
стороны, предполагает автономную работу подразделений, а с другой стороны, позволяет
подразделениям координировать свои действия. Причем современные технологии
позволяют осуществлять координацию без бюрократического аппарата – за счет
возможности пользоваться централизованными данными. Например, вышеописанная
ситуация с банком не могла произойти, если бы банк имел централизованную БД,
доступную всем подразделениям.
Еще один пример. Продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры
по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штабквартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по
ценам, спецификациям товаров и др. Таким образом, компания может устранить
бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.
15.4 Новые информационные технологии, изменяющие
правила работы компаний
Информационные технологии (ИГ) – это не только база для автоматизации базнеспроцессов, но и способ, с помощью которого товар предлагается клиентам. Информация
стала важной составляющей частью товаров и услуг, поставляемых компаниями на рынок.
Стратегическая цель ИТ – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка,
создавать и углублять конкурентное преимущество.
Современные информационные технологии играют критически важную роль в БР. В
каждом из приведенных примеров успешного реинжиниринга новые ИТ сыграли
существенную роль в изменении бизнес-процессов. Так, IBM Credit благодаря ИТ смогла
объединить работу нескольких специалистов в работу, выполняемую одним человеком,
имеющим доступ к экспертной системе с базой данных. Компания Ford смогла благодаря
использованию централизованной базы данных отказаться от накладной. Компании Kodak
использование технологии CAD/CAM и интегрированной БД, хранящей текущее
состояние проекта, позволило применить параллельный подход при разработке новой
камеры.
Необходимо подчеркнуть, что во всех описываемых случаях новые ИТ применялись не
для автоматизации существующей деятельности, а для автоматизации новых
перепроектированных процессов. Более того, само перепроектирование процессов стало
возможным только благодаря новым ИГ.
Приведем еще один пример. Компания Дженерал Моторс построила завод Сатурн
(Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме on-line для
официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от Дженерал Моторс
официального заказа на комплектующие. Они просматривают график работ и сами
определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько
машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график
75
производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной
переписке  заказам и счетам. Когда необходимые детали пребывают в нужное место и в
строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что
автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, ИТ, а
конкретнее, база данных по графику производства и электронный обмен данными,
позволили разным компаниям действовать как единое целое.
В таблице 15.1 приведены примеры того, как новые ИТ меняют старые правила работы
компании. Современные технологии продолжают развиваться и поэтому те правила
бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или ранее.
Таблица 15.1  Новые ИТ, изменяющие правила работы компаний
Прежнее правило
Информация может
появляться в одно время в
одном месте
Сложную работу могут
выполнять только эксперты
Технология
Распределенные базы
данных
Необходимо выбирать между
централизацией и
децентрализацией
Все решения принимают
менеджеры
Телекоммуникационные сети
Экспертные системы
Новое правило
Информация может появляться
одновременно в разных местах
тогда, когда она необходима
Работу эксперта может выполнить
специалист по общим вопросам
Можно одновременно получать
преимущества от централизации и
децентрализации
Принятие решений становится
частью работы каждого сотрудника
(иерархическое принятие решения)
Средства поддержки
принятия решений,
доступ к БД, средства
моделирования
Специалистам для поБеспроводная связь и Специалисты могут посылать и
лучения, хранения, поиска и переносимые компью- получать информацию из того
передачи информации
теры
места, где они находятся
требуется офис
Лучший контакт с поИнтерактивный виЛучший контакт с потенциальным
тенциальным покупателем – деодиск
покупателем -эффективный контакт
личный контакт
Для того чтобы найти некую Технология автомати- Сущности говорят вам, где они
сущность, необходимо знать, ческого индексирова- находятся
где она находится
ния и отслеживания
План пересматривается
ВысокопроизводиПлан пересматривался оперативно,
периодически
тельные ЭВМ
по мере необходимости
Можно выделить три категории изменений, которые обеспечивают использование информационных технологий:
1. Изменения, улучшающие временные характеристики процессов без
модификации их содержания. Такие изменения, не являясь революционными,
позволяют автоматизировать работу, сократить ручной труд, анализировать
данные новыми методами, которые невозможно применять вручную.
2. Изменения, не затрагивающие сами процессы, но позволяющие контролировать каждый конкретный экземпляр процесса и выявлять, где он наталкивается на те или иные проблемы. Такие изменения обеспечивают
автоматизированные системы мониторинга и диагностики.
76
3. Революционные изменения, заключающиеся в реорганизации бизнес-процессов. Примеры таких изменений:
 одновременное выполнение различных работ за счет использования
баз данных и сетей;
 обеспечение доступа к информации из различных мест за счет перехода к распределенной организации данных;
 вынесение части процессов за пределы компаний за счет предоставления клиентам и поставщикам возможности доступа к информационным
системам;
 координирование действий за счет быстрого доступа к необходимой
информации в пределах компании;
 привлечение сотрудников средней квалификации к выполнению
сложных высококвалифицированных работ за счет использования экспертных
систем.
Именно третья категория изменений является ядром реинжиниринга.
В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены
пересматривать свою роль. Их миссия смещается от обслуживающих функций к
формированию основ конкурентоспособности компании. Отделы ИТ необходимо
привлекать к стратегическому планированию с целью «наложения» новой бизнесархитектуры на новую ИТ-архитектуру. Примеры взаимного влияния этих архитектур
приведены в таблице 15.2.
Таблица 15.2  Взаимоcвязь бизнес- и ИТ-архитектур
Бизнec-архитектура
Глобализация бизнеса
Меньшее количество
уровней управления
Интеграция цепочки
поставщиков
Возросшая мобильность
служащих
Интенсивная фокусировка
на обслуживание клиента
ИТ-архитектура
Глобальные сети, бесперебойная работа в режиме 24 часа
х 365 дней. Портированность приложений различных
производителей
Повсеместные телеконференции, почта, заметки
Приложения клиент/сервер от нескольких поставщиков
Многопротокольная маршрутизация
Беспроводные коммуникации. Асинхронные сообщения.
Тиражирование БД
Быстрое развитие приложений. Бесперебойная 24x365
работа
15.5 Организационная структура новой компании
Новой организации бизнеса, построенного на новых принципах, должна соответствовать и
новая организационная структура. Рекомендуется использовать для новой
реконструированной компании «процессную» оргструктуру. Рассмотрим основные
характеристики новой структуры.
В традиционной иерархической функционально-ориентированной структуре
подразделения выполняют отдельные функции, являющиеся частью процессов. В
структуре, ориентированной на процессы, функциональные подразделения
рассматриваются как ресурсы (людские, материальные), используемые в процессах.
Процессы «пронизывают» оргструктуру, объединяя несколько функций, начиная от входа
и заканчивая выходом – некоторой продукцией (см. рис. 15.8). Таким образом, процессы –
это динамический взгляд на то, как ресурсы используются для производства продукции.
77
Предлагается выделять внешние процессы, выходом которых является товар или услуга,
необходимые клиенту, и внутренние. Внешние бизнес-процессы, ориентированные на
клиента, называются прецедентами. Каждый конкретный бизнес-процесс, заканчивающийся
производством конкретного продукта, называется экземпляром прецедента. В новой
структуре вводятся новые организационные подразделения, выполняющие экземпляры
процессов.
В качестве примера рассмотрим новую структуру компании SAS –Скандинавские
Авиалинии. Дж. Карлсон, бывший президент SAS, организовал свой персонал в команды,
по одной на каждый авиарейс (см. рис. 15.8).
Ресурсы (функциональные подразделения)
Отдел тех. обслуживания
…
Отдел тех. обслуживания
…
Отдел тех. обслуживания
Внутренний процесс
Процесс
Авиарейс № X
Процесс
Авиарейс № Y
Рис. 15.8  Процессы и ресурсы компании SAS
Команда несла ответственность за процесс «проведение полета: от регистрации до выдачи
багажа по прибытии». Команда состояла из персонала, работавшего как в самолете, так и
на земле. К последним относились, например, техники и сотрудники по приему и выдаче
багажа. Это был принципиально новый подход к организации коммерческих рейсов по
сравнению с процедурами в традиционных компаниях. Дж Карлсон довольно ярко
описывает, как небольшая неисправность, например, недостаточно закрученная деталь
отрабатывается в рамках традиционной и новой компании. Ранее ответственный за
техническую часть должен был представлять формальный рапорт о неисправности, в
результате чего запускалась длительная и дорогостоящая процедура, в которую
вовлекались менеджеры на нескольких уровнях иерархии. В новой компании
ответственному достаточно просто попросить техника подкрутить деталь, сняв тем самым
все проблемы.
В компании, основанной па процессах, можно выделить несколько типовых ролей
сотрудников (см рис 15.9):




президент компании – первый руководитель,
владельцы ресурсов (менеджеры) по одному для каждой функции,
владельцы процессов (менеджеры) по одному для каждою процесса,
операторы процессов (непосредственные исполнители).
Кроме того могут назначаться лидеры для каждого из конкретных процессов (экземпляров
процессов). Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в
нескольких.
78
Президент компании
Владельцы ресурсов
Владельцы
процессов
Операторы
процессов
Рис. 15.9  Структура новой компании
Перечислим обязанности основных категории сотрудников компании, основанной на
процессах.
Президент компании определяет стратегии бизнеса, ставит долгосрочные и оперативные
цели. Он осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью
компании, обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры.
Президент назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов, а также контролирует
их деятельность, отвечая за конечный результат выполнения процессов компании. Он
также отвечает за координацию различных процессов на уровне интерфейсов между
этими процессами.
В большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут
стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (как в
дивизиональной структуре).
Владелец процесса несет ответственность за выполнение определенного процесса, за его
конечный результат Он определяет цели процесса так, чтобы они соответствовали
стратегическим бизнес-планам, разрабатывает процесс и обеспечивает его выполнение Он
определяет также интерфейс (взаимодействие) процесса с другими процессами,
обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.
Владелец процесса договаривается с высшим руководством о стоимости своего процесса
и планирует бюджет процесса. Он распоряжается активами (деньгами), которые
предоставляются руководством, для привлечения ресурсов, будь то люди, оборудование
или программное обеспечение, как внутри, так и вне компании.
Владелец процесса набирает сотрудников из различных подразделений (у владельцев
ресурсов), исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий,
которые должны выполняться процессом. При этом заключается трехстороннее
соглашение между владельцем процесса, владельцем ресурса и оператором процесса.
Если все стороны соглашаются с предложениями по такому соглашению, то они
подписывают и принимают эти предложения. Таким образом владелец процесса
организует операторов процесса в команду. Он несет оперативную ответственность за
привлекаемые им ресурсы, распределяет работы и руководит их выполнением.
Кроме того, владелец процесса может назначить лидера для каждого из своих конкретных
процессов. Он определяет каждый экземпляр процесса устанавливает и отслеживает его
цели, условия выполнения и т.д., в то время как лидер процесса выполняет конкретные
реализации процесса.
Владелец ресурса несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его
конкретной функции. Он имеет исполнителей, но не имеет денег, в отличие от владельца
процесса, который имеет деньги, но не имеет исполнителей.
Владелец ресурса распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы на различные
79
бизнес-процессы, разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов,
заключает соглашения с операторами процессов и владельцами процессов. Получаемые от
владельцев процессов деньги он расходует на выплату зарплаты своим сотрудникам, на
приобретение оборудования и т.д.
Еще одна важная функция владельца ресурсов – обеспечение профессионального роста
своего персонала. Он принимает на работу операторов процесса, ведет проверку их
компетентности, составляет долгосрочные планы обучения и повышения квалификации.
Для каждого из работников составляется личный план профессионального роста,
описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его
возможные продвижения в компании в ближайшие 1–3 года.
Операторы процесса выполняют работы в конкретных процессах. Они могут участвовать
одновременно в нескольких процессах. Каждый оператор процесса составляет совместно с
владельцами процессов и владельцем ресурса индивидуальный план участия в процессах.
В этих планах указывается, какой процент времени оператор затрачивает на участие в
различных процессах в течение года. Индивидуальные планы должны обсуждаться и
пересматриваться ежегодно.
Рассмотренная «процессная» структура является, по сути, модификацией матричной
структуры. Однако имеются и отличия. Матричная структура применяется, когда необходимо
выполнить некоторый проект. Руководитель проекта набирает временную команду из
специалистов, необходимых для выполнения проекта. Когда он хочет нанять исполнителей у
линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный прием. Последние не хотят
терять свои ресурсы. Переговоры между руководителем проекта и линейными менеджерами
тянутся без конца. Ситуация является конфликтной с самого начала.
В новой структуре процессами являются не только проекты, как в обычной матричной
структуре, но и все виды работ вообще, в том числе рутинные, повторяющиеся работы.
Примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс: от регистрации до
выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами,
начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему.
Другое существенное отличие новой структуры состоит в том, что владельцы ресурсов
заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов исполнителей, которые им
нужны, т.к. за «продаваемых» специалистов они получают деньги на покрытие своих
расходов (зарплата, обучение и т.п.).
Основное достоинство «процессной» структуры состоит в том, что она ориентирована на
потребности индивидуального, а не массового клиента. Концентрация па процессах,
производящих ценности для клиентов, а не на каких-то других частях бизнеса позволяет
наилучшим образом выполнить то, что должно быть сделано фирмой в конечном итоге.
При этом оказывается, что значительная часть работы компании не связана с созданием
потребительских ценности и решает внутренние проблемы.
В отличие от функциональной структуры, для которой трудно ввести оценки качества
работы, новая структура позволяет оценивать работу такими характеристиками, как
степень удовлетворения клиента, качество, длительность, стоимость.
Последствия реинжиниринга.
В определении реинжиниринга подчеркивается решающая роль радикального
перепроектирования бизнес-процессов. Однако необходимо помнить, что реинжиниринг
не исчерпывается только перепроектированием процессов. Дело в том. что
фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все
аспекты компании.
Компания может быть представлена в виде ромба (рис. 15.10) с вершинами: бизнеспроцессы; работы и структуры; управление и оценки; убеждения и ценности. Вершина
«бизнес-процессы», соответствующая способу выполнения процессов компании,
определяет вершину «работы и структуры», которая характеризует содержание
80
выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В свою очередь
вершина «работы и структуры» влияет на вершину «управление и оценки», которая
определяет, каковы функции менеджеров, как они управляют, оценивают и оплачивают
работу исполнителей. Системы управления и оценок во многом определяют «ценности и
убеждения» сотрудников. И, наконец, ценности и убеждения оказывают влияние на
эффективность выполнения процессов компании.
Итак, для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны
быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в
контексте описанных выше аспектов.
Бизнес-процессы
Работы и структуры
Убеждения и ценности
Управление и оценки
Рис. 15.10  Компоненты бизнес-системы
Изменение бизнес-процессов.
Реконструкция бизнес-процессов должна происходить в соответствии с эвристическими
правилами, описанными выше. Предлагаемые правила направлены, в первую очередь, на
упрощение потоков информации и организационных отношений, устранение лишних
работ и связей. Перепроектирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно
с проектированием информационной системы (ИС), т.к. именно новые ИС во многом
определяют новую структуру бизнес-процессов.
Изменение организационной структуры.
Новым перепроектированным бизнес-процессам наиболее соответствует «процессная»
организационная структура, описанная выше. Подчеркнем основные отличия новой
структуры от традиционной.
В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам,
лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции
(части процессов). Эта фракционность создаст много проблем, в частности проблему
несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей.
Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей
по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. в группы людей,
выполняющих совместно законченную часть работы – процесс.
В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд
процессов. Чаще всего используется 3 типа команд. Один тип команды объединяет
некоторое число людей с различными специальностями, выполняющих рутинную,
повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное
время. Такой тип команды используется компанией SAS. Другой тип команды объединяет
людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом
случае команда создается на время решения задачи. При завершении проекта команда
расформировывается, а ее члены переходят в другие команды. Такой тип команды
использовался компанией Kodak при проектировании камеры. Третий тип команды
подобен первому типу, но состоит из одного человека. Этот тип использовался фирмой
81
IBM Credit.
Изменение содержания работ.
Реинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы
исполнителей.
Во-первых, работа меняется от простой к многоплановой. Член команды несет совместно
с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не
только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при
необходимости выполнять не одно, а несколько заданий. Работа члена команды
становится более содержательной.
Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника
требуется принятие самостоятельных решений. Члены команды фокусируют свои усилия
на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства. От членов команды
требуется высокая оперативность и согласованность в работе. Это невозможно обеспечить
без передачи полномочий по принятию решений исполнителям.
В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы,
меняются и требования к подготовке сотрудников. При непрерывно изменяющемся
характере работы невозможно нанять людей, которые знают все, что от них может
потребоваться. Поэтому компании должны заботиться не только о проведении обучающих
курсов, но и о непрерывном образовании своих сотрудников.
Изменение системы управления.
В традиционной функциональной компании оргструктура определяет иерархию принятия
решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за
исполнителями и в «склеивании» (координации) работ, выполняемых отдельными
подразделениями или работниками, в единый процесс.
Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение
выполняемых ими работ приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по
управлению и контролю за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров
изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих
воздействий, а в помощи членам команды решать возникающие проблемы. Таким
образом, менеджер выполняет функции тренера, который не участвует в работе команды,
но помогает команде выполнить ее работу с минимальными затратами. Уменьшается и
требуемое количество менеджеров. Действительно, менеджер, осуществляющий
контролирующие функции, обычно не может работать более чем с 7 подчиненными.
Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30-ю
людьми. Таким образом, значительно сокращается количество управляющих уровней,
оргструктура становится более «плоской».
Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к
непосредственным исполнителям и к клиентам. Функции администрации изменяются от
секретарских к лидирующим.
Изменение системы оценок.
В традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда довольно
прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый
эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно
трудно оценить ее эффективность по конечному результату. После проведения
реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания
может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.
Жалованье сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе,
важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и
количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по
конечному результату. Например, в компании IBM Credit работа специалиста оценивается
82
не по количеству отчетов, а по выгоде, полученной от заключенных им договоров.
При таком подходе эффективность работы сотрудника в текущем году не является
гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата
сотрудника меняется мало, а размер премии целиком зависит от эффективности
выполненной работы.
Изменение системы оценок эффективности работы сотрудников влияет и на критерии
продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в
должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли
исполнителя (т.к. управленческая деятельность оценивается выше), так и роли менеджера
(т.к. утверждается, что любой исполнитель может стать менеджером).
Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе.
Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника.
Хороший программист не всегда сможет стать хорошим руководителем лаборатории
программистов, т.к. у менеджера совершенно другая работа. Принцип здесь должен быть
следующим: «платим за эффективность, продвигаем за способности».
Убеждения и ценности.
Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Сотрудники не
ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и
начинают чувствовать себя предпринимателями.
Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а
не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой
практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна
обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности,
установленные компанией.
15.6 Примеры применения реинжиниринга
Приведем несколько примеров успешного реинжиниринга, которые помогут уяснить
сущность и методы технологии БР.
1. Опыт IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается
кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет
услуги. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом
цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных
случаях – до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решений приводила к
потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования.
Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка
запроса осуществлялась в 5 шагов, выполняемых последовательно в пяти различных
подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое
осуществлялась на бумажном носителе. Компания поручила двум старшим менеджерам
самим пройти с несколькими запросами клиентов все 5 шагов. При этом они просили
исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно
на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на
передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что
проблема заключена не в эффективности, с которой работает специалист, а в структуре
процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а
не его отдельные шаги.
В основе используемого способа обработки лежало предположение, что каждый запрос
является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных
специальностей. Анализ показал, что это предположение ошибочно, так как большинство
запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может
сделать обыкновенный клерк. В новом процессе всю обработку выполняет один
специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей
83
принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в
большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение
задачи. В трудных случаях специалист обращается к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс
обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности
компании: время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4-х часов, количество
обрабатываемых запросов возросло в 100 раз при уменьшении количества сотрудников.
2. Опыт Ford Motor. В начале 80-х г.г. компания Ford подобно многим другим компаниям
Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено
сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек.
Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5
человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что
сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только
20%-е сокращение.
Тогда руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором
участвует отделение оплаты счетов.
Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это
подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того,
что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом
копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и
они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ
получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец
посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении
оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ
получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве
случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При
несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей
работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рис. 15.3
приведена схема описанного процесса.
Заказ на товар
Отдел заказов
Продавец товара
Накладная на товар
Копия заказа
Товар
Отдел оплаты счетов
Чек об оплате
Документ на
получение товара
Отдел получения товара
Рис. 15.3  Старая технология оплаты счетов в компании Ford
Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга,
радикально отличается от старого. На рис 15.4 приведена схема нового процесса.
Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу
данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары
поступают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет
соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе
данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об
этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров,
автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то
клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.
84
Отдел заказов
Копия
заказа
Заказ на товар
Продавец товара
Чек об оплате
База данных
Информация о заказе и
получении товара
Товар
Отдел получения товара
Рис. 15.4  Новая технология оплаты счетов в компании Ford
Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты,
выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устранил накладную и
департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества
сотрудников (125 человек вместо 500).
Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем
накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».
3. Опыт Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске
новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследования в этом перспективном
направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его
производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы
последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того
чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки
нового продукта.
Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При
последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному
шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно,
что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но
при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия
между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило,
несоответствия неизбежны при параллельном подходе.
Чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak решила провести реинжиниринг
процесса разработки. Было принято решение использовать при разработке
последовательно-параллельный подход (т.е. некоторые части камеры разрабатываются
одновременно) с использованием технологии CAD/CAM (Computer Aided Design/
Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия
непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что
значительно ускоряет разработку.
Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных (НД), хранящей
текущее состояние проекта, позволило применить параллельный подход. Каждый день в
НД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый
вечер группа проектировщиков инспектировала БД с целью поиска несоответствий между
результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия
обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии
разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы,
когда параллельно разработанные части собирались вместе.
Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется
одновременной инженерией. Этот подход использовался раньше в космической
индустрии. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта
с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать
сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции,
которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшила стоимость
вновь спроектированной камеры на 25%.
85
Все рассмотренные выше примеры соответствуют приведенному выше определению
реинжиниринга и включают в себя использование принципов реинжиниринга и
технологии:
1. Ориентация на процесс. Во всех случаях положительный результат получен не
благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных
границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
2. Результат. Bee компании добились качественного прорыва в решении поставленных
задач. Их не устраивало улучшение на 10–50%, обеспечиваемое простой автоматизацией.
3. Новые правила. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно
приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил
ведения бизнеса. Средствами, которые позволили создать модели новых процессов,
явились новые информационные технологии и новые организационные отношения.
4. Технология. Добиться поставленных целей, скачкообразно улучшив основные
показатели, помогла тщательно продуманная технология проведения BPR.
К сожалению, кроме примеров успешного реинжиниринга немало примеров и неудач.
Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по
реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины
неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его
проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в
рулетку, т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на
результат.
С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок
был проведен ряд специальных исследований, опирающийся на опросы консультантов из
более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным
технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса и т.п. В результате были
выявлены факторы, способствующие успеху реинжиниринга, и типичные ошибки,
приводящие к неудачам.
15.7 Типичные ошибки при проведении реинжиниринга
1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы
перепроектировать его.
Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значительные результаты
достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит
поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Искушение выбрать более
легкий путь, сводящийся к усовершенствованиям, оказывается довольно
соблазнительным. Менеджеры, например, начинают устанавливать стандарты по
эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются
применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы
между подразделениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования,
как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс
малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на
существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру
«инкрементизма».
Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не
меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо организованный процесс
путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных
преобразований в будущем.
2. Ограниченная постановка задачи.
Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия
или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в
терминах процессов. Нельзя вместо процесса рассматривать только его некоторый
86
фрагмент, выполняемый некоторой организационной единицей. Задача реинжиниринга не
укреплять, а разрушать существующие организационные границы.
Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса «поставки» пришла к решению
устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это решение не могло бы быть
выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только
оптимизацией работы отделения оплаты счетов.
Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с
определения способов их достижения.
3. Преждевременное завершение реинжиниринга. Реинжиниринг не сводится к замыслам,
необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает
значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные
структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к
тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании
процессов, избегают проводить все требуемые изменения. Когда команда по
реинжинирингу перечисляет им все необходимые преобразования, они говорят: «Я просил
вас сократить время и стоимость, а не переделывать всю компанию». Но реинжиниринг
занимается как раз «переделыванием» компании.
Первые трудности и, что удивительно, первые успехи, тоже зачастую становятся
предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса.
4. Недооценки роли мотивации.
Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет, не разбив яйца, точно отражает суть
реинжиниринга. Реинжиниринг не приносит всем только радости. В результате его
проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие
могут потерять работу. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям,
вызванным реинжинирингом, – это естественно. Необходимо предвидеть и учесть
неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную
мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для
выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые системы ценностей и убеждений.
Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и
персональной ответственности руководства. Ответственность не может быть делегирована
вниз. Реинжиниринг всегда проводится «сверху-вниз». Причина состоит в том, что
менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов, которая
необходима для проведения реинжиниринга. Они, как правило, ограничиваются узкими
проблемами своего подразделения. Им трудно увидеть процессы в целом, т.к. бизнеспроцессы пересекают организационные границы. Кроме того, радикальные
преобразования процессов могут привести к уменьшению влияния отдельных менеджеров
среднего уровня. Поэтому они могут препятствовать проведению реинжиниринга.
5. Недостаточное внимание.
Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его
проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне
других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять
большое количество проектов по реинжинирингу. Недопустимо, чтобы внимание
менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами.
Для успеха реинжиниринга необходимо выделить достаточное количество ресурсов
(затрат времени и работы наиболее ответственных людей компании). Достижение
высоких результатов невозможно без существенных инвестиций в программу
реинжиниринга. Причем они должны обеспечить проведение реинжиниринга в
достаточно короткие сроки – до 12 месяцев. Этого времени достаточно, чтобы пройти
путь от декларации целей до завершения первой действующей версии
реконструированных процессов. Затраты большего времени приводят к тому, что
сотрудники становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку.
87
Невозможно внедрять новые формы менеджмента, если не освоены хотя бы азы давно
наработанных управленческих методик (маркетинга, логистики, производственного и
управленческого учета). Это особенно характерно для отечественного бизнеса.
Дополнительные причины неудач внедрения БР в отечественных
фирмах:
1. Попытка реализовать программу БР, не ущемив ни чьих интересов.
2. Назначение ответственных исполнителей за реализацию программы,
не наделенных соответствующими полномочиями.
3. Растянутость программы во времени (предприятия не выдержат
столь интенсивной работы в период более года).
4. Узость, ограниченность поставленных задач и их нечеткая
постановка на достижение определенного эффекта.
5. Нежелание лично включаться в процесс.
6. Отсутствие концентрации на бизнес-процессах и поиск потерь
внутри функциональных структур.
ГЛАВА 16. РЕКЛАМА В БИЗНЕСЕ – как элемент финансового
оздоровления предприятия
16.1 Введение
Реклама в переводе – «кричать».
1. Реклама – это информация, выраженная в сжатой, художественной форме,
эмоционально-окрашенная и доводящая до сознания и внимания покупателей наиболее
важные сведения и факты о товаре.
2. Реклама – это одновременно и бизнес, и искусство.
88
3. Американская ассоциация маркетинга считает, что реклама представляет собой
любую форму неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг,
оплачиваемую точно установленным заказчиком.
4. Реклама предназначена для неопределенного круга лиц.
5. Лишь немногие предприниматели могут позволить себе обойтись без рекламы,
но и не многие могут позволить себе заплатить $800 000 за 1 мин. рекламы по ТВ в
лучшее время.
Успешное проведение рекламной кампании способствует увеличению выручки
предприятия, что является основным залогом его платежеспособности и
кризисоустойчивости.
Влияние рекламы на бизнес
Положительные стороны:
1. Способствует росту экономики, капиталовложений и числа рабочих мест.
2. Поддерживает конкуренцию.
3. Информирует потребителей о новых товарах и их качестве.
4. Расширяет рынки для новых товаров.
5. Обеспечивает рост поступлений пропорционально объему деятельности.
6. Снижает степень риска и неопределенность в деятельности маркетинга.
7. Служит средством контроля за качеством изделия для потребителей.
8. Способствует увеличению, поддержанию или стабилизации спроса.
9. Обеспечивает стимул для потребителя к повышению уровня жизни.
Отрицательные стороны:
1. Расточительна, ведет к истощению ресурсов (природных в том числе, например,
реклама шахмат из слоновой кости ведет к истреблению последних).
2. Ведет к монополизации в экономике.
3. Создает барьер для выхода на рынок аналогичного товара, но не раскрученным.
4. Приводит к росту издержек и цен.
5. Обеспечивает получение сверхприбылей.
6. Дифференцирует товар за счет раздувания мелких различий.
7. Иногда дает бесполезную, вводящую в заблуждение, информацию.
Требования к рекламе.
1. Сформировать у потенциального покупателя положительный образ товара,
фирмы.
2. Преодолеть барьер недоверия к предмету рекламы и сформировать у
потребителя определенные знания о товаре.
3. Возбудить у потребителя положительные эмоции и определенное
благожелательное отношение к товару.
4. Превратить благорасположение в предпочтение товара.
5. Создать условия для перехода от предпочтения товару к его покупки, а затем и
повторной покупки.
6. Стремление сделать многих потребителей своими постоянными клиентами.
7. Стимулировать сбыт товаров, ускорение товарооборота, поиск выгодных
партнеров.
8. Сформировать у других фирм мнение, что они могут иметь в вашем лице
надежного партнера.
89
9. Реклама не может и не должна компенсировать плохое качество товара.
10. Реклама должна быть правдива, соответствовать действительности,
способствовать сбыту продукции.
11. Должна быть сдержанной, скромной, благостойной. (У нас – «нет возвышеннее
вкуса, чем реклама у АО Плюса», «с нами вы станете знаменитыми». А у мирового лидера
Sony: «у нас не дешевле, у нас лучше»).
12. Должна создаваться с чувством ответственности перед обществом и отвечать
принципам добросовестной конкуренции.
13. Никакое рекламное послание не должно подрывать общественное доверие к
рекламе.
14. Разрозненные, эпизодические рекламные мероприятия недостаточно
эффективны даже при высоком качестве рекламы (процесс должен быть постоянным,
массированным).
15. Реклама должна организовать как бы диалог между производителем и
потребителем.
16. Реклама должна способствовать постоянному совершенствованию
выпускаемой продукции. Должна использоваться как инструмент конкуренции.
17. Реклама опосредованно должна «вымыть» тех изготовителей,
которые не могут обеспечить определенные параметры качества продукции и
относительно низкий уровень цен.
18. Реклама должна обогащать жизнь людей, увеличивать их опыт.
Основные функции рекламы
информационная
Заявление о
существовании:
- фирмы;
- товара.
Количественные и
качественные параметры.
психологическая
o
o
побуждение и
развитие
потребностей;
потребность в
действиях.
Рис. 16.1
стимулирующая
o
o
o
к установлению
контакта;
к действию –
покупки;
напоминание.
90
Основные задачи рекламы
престижные
o
o
o
Престижность фирмы
Престижность товара
Формирование
образа
товара
коммерческие
o
o
o
o
o
Стимулирование сбыта
Рост продаж
Увеличение
товарооборота
Увеличение прибыли
Поиск партнеров
Рис. 16.2
некоммерческие
o
o
o
o
Осуществление
политических целей
Укрепление
моральных
устоев
Охрана природы
Снижение заболеваемости
91
Рекламный бизнес за рубежом.
1. Существенное увеличение расходов на рекламу.
Таблица 16.1
Страны
Расходы, млрд. $
Затраты
на
душу
Австралия
3
населения в 1990 г:
Бельгия
1
Швейцария – 458 $/год;
Великобритания
12
США – 451 $/год;
Испания
5
СССР – 35 коп/год;
Италия
5
Средняя по миру – 52
Канада
5
$/год.
Нидерланды
3
В США расходы по
США
80
Финляндия
1,5
маркетингу составляют 55–60%
Франция
7
от конечной цены на товар (это
ФРГ
10
реклама,
продвижение,
Япония
30
транспортирование, упаковка,
торговля).
2. Рекламный бизнес дает высокие прибыли.
Таблица 16.2
Агентство
Дэнцу, Япония
Янг энд рубикон, США
Сеатчи энд Сеатчи, GB
Линтас, США
Прибыль
млн.фунт.стерл
1229
758
740
538
Справка
Соотношение валют к $
США:
Английский фунт – 0.7
Немецкая марка – 1.64
Французский франк – 5.567
Японская йена – 117.75
Рубль – 30
3. Создание международной сети рекламных агентств. Общий рынок в
Европе объединил 320 млн. потребителей. Реклама становится
транснациональной.
4. Рекламный бизнес за рубежом стал специализированной отраслью.
Таблица 16.3  Основные виды исследований в области рекламы (798
американских фирм)
Вид исследования
Исследование потребителей и потребительских мотивов
Исследование рекламных текстов
Изучение средств рекламы
Изучение эффективности рекламных объявлений
Доля фирм, проводящих
исследования, %
48
49
61
67
92
Виды рекламы.
Формы коммерческой и некоммерческой рекламы
В зависимости от видов рекламных
материалов (мероприятий)
В зависимости от каналов передачи
o
o
o
o
o
Печатная реклама
Реклама в прессе
Аудиовизуальная реклама
Радио и телереклама
Компьютеризированная реклама.
o
o
o
o
o
o
o
Наружная реклама
Прямая почтовая реклама
Рекламные сувениры
Выставки и ярмарки
Отдельные мероприятия
Паблик-релейшинз
Устная реклама
Рис 16.3
О значимости выбора форм рекламы свидетельствует тот факт, что 80% затрачиваемых на
рекламу денег выплачивается средствам распространения рекламы.
Рис 16.4  Доля расходов на рекламу по различным каналам в США
16.2 Печатная реклама
1. Информационное письмо на фирменном бланке (может быть
индивидуальным и типовым и содержать сведения о товаре, предложение о
сотрудничестве).
2. Коммерческое предложение имеет более тщательное исполнение и
оформление, направляется уже знакомым клиентам. Содержит много
информации о товаре.
3. Информационный лист – без конкретного адреса, не на бланке, но с
фирменным знаком или цветом.
93
4. Рекламный листок. Содержит чисто рекламную информацию, более
броско оформлен, имеет более рекламный текст. Имеет веселые, забавные
рисунки. Содержит слоган – лозунг. («Чистота – чисто Тайд», «Ваша киска
купила бы Вискас»).
5. Буклет – качественно оформленный рекламный материал в виде
брошюры о фирме или продукте. Рекламный материал престижной
направленности. Обычно выпускают преуспевающие фирмы (А4, шесть
полос).
6. Рекламный проспект – больший по объему, чем буклет, с
фотографиями руководителей. Множество цветных фотографий. Считается,
что буклеты и проспекты либо делаются очень высокого качества, либо не
выпускаются вовсе.
7. Каталог – брошюра или книжка с перечнем товаров, с
иллюстрациями и фотографиями. Часто хорошо оформлен и удобен.
8. Пресс-релиз – печатный материал, ориентированный на
представителей прессы. Содержит сведения об успехах фирмы,
благотворительной деятельности.
Создать хорошую печатную рекламу гораздо тяжелее, чем
телевизионную. Там помогает свет, музыка, движение, а в печатной надо
оттачивать каждую фразу.
16.3 Реклама в прессе
Примерно 55% всех расходов на рекламу во Франции приходится на рекламу в прессе.
Реклама в прессе дешевле радио и телерекламы.
Пресса – совокупность периодических газетных и журнальных изданий, охватывающая
большие территории и массы населения. Периодичность варьируется от ежедневных до
одноразового в год.
Если прессовое издание пользуется уважением, то уважением пользуется и реклама.
Классификация рекламы в прессе.
1. В зависимости от вида рекламных сообщений (объявление, статьи).
2. В зависимости от характера рекламных сообщений (товарная реклама,
престижная реклама).
3. В зависимости от места размещения рекламного сообщения (в общественнополитическое, специализированное издание).
4. В зависимости от способа подготовки рекламного сообщения (собственная
подготовка, подготовка агентством).
Применение элементов теории массовой коммуникации:
1. Интенсивность – крупные заголовки.
2. Уникальность – новизна: перевернутый текст, инверсное написание текста.
3. Динамика – иллюзия движения: смазанность, сдвоенность шрифта.
4. Повторяемость – многократное размещение рекламы.
5. Контрастность – выделяемость фирмы или продукта (цветовая иллюстрация,
размер снимка).
6. Размер – крупномасштабные сообщения.
Учет мотиваций читателей – клиентов.
94
1. Рациональные мотивы:




2.




3.




4.





мотив выгоды – «Только сегодня – снижение цен!»;
мотив здоровья – «Дирол с ксилитом»;
мотив надежности и гарантий – «Лучший банк – устойчивый банк»;
мотив удобности – «Позвоните прямо сейчас».
Эмоциональные мотивы:
мотив страха – «антиспид»;
мотив имиджа – «Old spice»;
мотив открытия – «Откройте для себя…»;
мотивы гордости, радости, любви.
Нравственные мотивы:
мотивы справедливости;
мотивы порядочности;
мотивы уважения к старшим;
мотивы защиты окружающей среды.
Учет человеческих потребностей:
физиологические потребности – голод, жажда;
потребность в самосохранении – безопасность, здоровье;
потребность в любви – привязанность, духовная близость;
потребность в уважении – чувство собственного достоинства, престижа;
потребность в самоутверждении – самореализация, самовыражение.
Принципы создания эффективных рекламных текстов.
1. Высказывайтесь просто.
2. Высказывайтесь интересно.
3. Высказывайтесь прямо.
4. Высказывайтесь утвердительно.
5. Руководствуйтесь здравым смыслом.
6. Излагайте факты.
7. Будьте краткими.
8. Будьте правдивыми и благопристойными.
9. Будьте не похожими на других и оригинальными.
10. Повторяйте наиболее важные коммерческие аргументы.
11. Стремитесь привлечь и удержать внимание.
12. Говорите читателю, что он должен сделать.
13. Избегайте прямых сравнений с конкурентами, не называйте их по именам.
14. Пишите тексты, в которых с первого взгляда можно будет узнать рекламу
именно вашей фирмы. Помните о своей позиции.
15. В написание заголовка вложите весь свой талант, как впрочем, и в
написание всего остального текста.
16. Продавайте преимущества для клиента, а не характеристики товара.
17. Используйте яркие образы и выразительные языковые средства – и товар
«оживет» в сознании конкретного человека из вашего целевого рынка.
18. Прежде чем использовать в рекламе негативный подход (критику других фирм
и товаров, юмор, нецензурные выражения или секс), подумайте, нет ли другого, более
результативного варианта решения.
95
Таблица 16.4  Последовательность восприятия информации на развороте печатного
издания
3
7
8
13
12
20
24
22
5
14
16
18
11
19
23
21
2
10
15
17
1
4
6
9
Некоторые рекомендации по размещению рекламы в прессе.
1. Красочные рекламные объявления заметнее черно-белых.
2. Фотографии товара лучше его рисунка.
3. Лучше всего читаются рекламные сообщения размером в ¼ полосы, вытянутые
в столбец (особенность человеческого мозга) – на службу рекламы приглашают даже
физиологов.
4. Чем больше шрифтов в заголовке, тем меньше его читают.
5. Предпочтительнее
использование
компьютерной
графики,
высокохудожественной иллюстрации.
Стоимость рекламы в прессе (по Москве)
Тираж тыс.экз.
Стоимость ¼ полосы $
До 100 000
1471
100 000 – 300 000
1961
300 000 – 700 000
3108
свыше – 700 000
5471
Тираж Томского Вестника –
АиФ
Реклама
32 000
– 2 840 000
– 102 000
16.4 Аудиовизуальная реклама
1. Носители информации; кино- и фотопленки, ПК, CD-диски, магнитные ленты.
2. Рекламные ролики – от 10 сек до нескольких минут.
3. Рекламно престижные и рекламно технические.
4. Слайд-фильмы удобны тем, что легко можно менять содержание фильма за счет
o
o
o
Радиобъявление
Радиоролик
Репортаж
Радиопередача
Виды
радио и
теле
рекламы
Рис. 16.5  Радио и телереклама
o
Телереклама
o
Радиореклама
замены слайдов.
5. Аудио и видеокассеты иногда дают в придачу к купленному товару.
o
o
o
o
Телеобъявление
Телезаставка
Телеролик
Телерепортаж
Телепередача
Количество
слушателей
96
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Рис. 16.6
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Часы
Тыс.$ США за 1мин
60
48
50
35
40
30
10
25
24
20
22
27
25
НТВ
РТР
13
6 4 4
ОРТ
32
7
8 7
10
8 7
0
8:00
10:00
14:30
17:30
19:00
23:00
Время
Активность радиослушателей по времени суток
Рис. 16.7  Стоимость телерекламы
Общие рекомендации по организации рекламы на радио и телевидении.
1. Объектом обращения должен быть конкретный радиослушатель. Прямые
обращения к аудитории одновременно просты и эффективны.
2. Реклама должна быть простой, в одном коммерческом объявлении не должно
затрагиваться более 1–2 тем.
3. Рекламное сообщение должно начинаться с самого интересного. Первые 5–10
сек передачи должны сразу привлечь внимание к вашей рекламе, потом это сделать
труднее.
4. В течение трансляции рекламы нужно несколько раз повторить (показать)
рекламный продукт.
5. Нужно соблюдать динамический подход и логику подачи информации по
цепочке: «что, как, когда, где».
6. Долгосрочные рекламные компании требуют постоянных героев (Леня
Голубков).
7. Музыкальное сопровождение и цветовая гамма не должны отвлекать от
восприятия информации, а служить только фоном рекламного сообщения. Нужно избегать
музыкальной рекламы, если музыка невысокого качества.
8. Желательно продемонстрировать, как рекламируемый товар решает конкретные
проблемы (Ариэль, Тайд). Большое значение имеют свидетельства очевидцев (Рама).
9. В радиорекламе товар должен описываться более подробно (его не видят). Иногда
в радиорекламе прибегают к музыкальному лозунгу «Москва – поют колокола».
10. В телерекламе кадры важнее текста. Диктору лучше находиться за кадром.
Текст столько должен находиться на экране, чтобы его могли прочесть 3 раза. Телефон – 8
сек.
97
11. Публике интересней разглядывать лица, а не сооружения. Крупные планы
наиболее интересны и эффективны. Массовые сцены, как правило, привлекают меньше,
чем показ одной персоны.
16.5 Компьютеризированная реклама
1. Использование компьютерной сети Relcom с выходом в Internet.
2. Электронная реклама по принципу почтовой рассылки
(e-mail) на
индивидуального пользователя.
3. Помещение информации в телеконференциях или электронной доске
объявлений ориентированы на коллективного пользователя.
4. Электронная реклама по принципу «приходите к нам» (home page) – домашняя
страничка фирмы, содержащая перечень электронных продуктов, обеспечивающих
миллионам пользователей практически немедленное получение точной информации.
5. Ожидается, что к 2003 г. число покупателей, пользующимися услугами
электронной торговли в Inet, возрастет до 5 млн.
6. В России электронной торговлей эффективно занимается фирма «Полином» –
оргтехника, ПО, автомобили, аудио, видео и т.п.
16.6 Наружная реклама
1. Рекламные щиты, панно, афиши и транспаранты, штендер.
2. Экраны «Элин» – для рекламных фильмов (на Арбате).
3. Витрины.
4. Световое табло, бегущая строка.
5. Реклама на транспорте.
6. Реклама на товаре (упаковке).
Требования к наружной рекламе.
1. Должен быть обеспечен угол зрения и точка обзора (высота щита и т.п.).
2. Часто попадаться на глаза.
3. Привлекать к себе внимание.
4. Быть краткой.
5. Быть легкочитаемой на ходу, при езде (пешеходу 5–10 сек, авто– 1–3 сек).
6. Быть понятной.
7. В ряде случаев допускать ротацию, перемещение – щиты перед магазином, на
футбольных матчах.
8. На рекламу должен быть оформлен паспорт, согласованный с мэрией,
архитектурой, ГИБДД (осуществляет рекламное агентство).
Процесс воздействия рекламы.
1. В первый раз человек смотрит на рекламу и не видит ее.
2. Во второй раз он не замечает ее.
3. На третий раз он сознает ее присутствие.
4. 4-й раз он с трудом припоминает, что где-то это уже видел.
5. 5-й раз он прочитывает рекламу.
6. 6-й раз он выхватывает ее взглядом из массы других сообщений.
7. На 7-й раз он перечитывает ее и говорит: «О, господи!».
8. В восьмой раз он произносит: «Опять этот чертов продукт».
9. В 9-й раз он задумывается, что это за вещь?
98
10. В 10-й раз он подумывает расспросить соседа – не случалось ли ему
покупать эту вещь.
11. Он поражается, каким образом эта вещь может приносить рекламодателю
прибыль.
12. В 12-й раз он приходит к выводу, что, вероятно, эта вещь чего-нибудь да стоит.
13. Он делает вывод, что эта вещь может ему понадобиться.
14. Он припоминает, что всю жизнь мечтал об этой вещи.
15. Он сокрушается, что не может себе позволить купить эту вещь.
16. Он говорит себе: «Придет время, и я обязательно куплю эту вещь».
17. Он вносит в свои планы купить эту вещь.
18. Он клянет свою нищету.
19. Он тщательно пересчитывает свои деньги.
20. Он вновь видит рекламу и покупает эту вещь.
Так совершается великое таинство рекламы. Но процесс навязчивого очарования может
застрять на п.7–8 и как заезженная пластинка вызывать раздражение.
16.7 Прямая почтовая реклама
1. Обеспечивается высокая избирательность аудитории, и эффективна при рекламе
товаров и услуг неширокого потребления (или специфическая или дорогая).
2. Помимо почтовой рассылки (которая становится все дороже) существует прямая
реклама по телексам, факсам, рассылке дискет или из рук в руки.
3. Формирование банка почтовых адресов выступает как важнейший фактор
эффективности всей рекламной компании.
4. Подготовка текстов рекламно-информационного письма:
 Объем не более 1 стр., можно с приложениями.
 Вначале краткие сведения о фирме.
 Текст разбивается на отдельные абзацы.
 Далее в солидной, сдержанной форме излагается вся информация. Необходим
динамический стиль.
 Подчеркивается уникальность товара или услуги, выгодность ее для
потребителя.
 Следует избегать нескромности стиля, восхваления рекламируемой продукции,
многословности и навязчивости.
 Заключительная часть
письма указывает на какие конкретные
действия вы рассчитываете со стороны адресата.
 Желательно печатать на фирменном бланке.
 Еще лучше, если знаете имя адресата, его должность, звание, степень.
 Должны контролировать ответы, чтобы не заслать повторную рекламу адресату,
который уже приобрел этот товар.
 Если он еще не приобрел товар, то можно повторить рассылку 2–3 раза, но уже
с измененным текстом.
Рекламные сувениры.
1. Служат для популяризации рекламы той фирмы, которая их вручает.
2. Рекламный сувенир должен соответствовать потребностям, вкусам, привычкам
адресата (авторучка, календарик, пакет, блокнот и т.п.).
3. Рекламный сувенир выступает как дополнение к другим рекламным материалам.
4. Сувенир должен содержать адрес, телефон рекламодателя.
99
5. Для особо значимых клиентов сувениры могут быть – бизнес папки, кейсы,
произведения искусств.
6. К рекламным сувенирам могут прилагаться и другие рекламные материалы
печатного типа.
7. Фирма должна вести учет выдачи рекламных сувениров с целью оценки
эффективности проведения рекламной компании и чтобы сувениры не продавались с
целью наживы.
Продукт
Осязаемые составляющие
o Размер
o Потребительские свойства
o Цвет
o Долговечность
o Упаковка
o Вкус
o Прочие
Стратегия формирования
послания для
представления продукта
Рекламное послание
Неосязаемые составляющие
o Стиль
o Качество
o Образ
o Престиж
o Гарантии
o Товарная марка
o Прочие
Интерпретация и оценка
товара потребителем
Рис. 16.8  Осязаемые и неосязаемые характеристики продукта
Задачи
Определение проблемы
Внутреннее влияние
o Талант
o Жизненный
опыт
o Психологичес
кое состояние
Восприятие проблемы
Столкновение с проблемой
Период инкубации и озарения
Концепция
Решения
Результаты
Выход рекламы или рекл. компании
Исследования
Внешнее влияние
o Философия
агентства
o Сотрудники
o Ограничения
по
бюджету, времени и
средствам рекламы.
Предварительная
проверка и оценка
руководством агентсва и
клиентом
Наблюдение и
тестирование
Рис 16.9  Творческий процесс в рекламе
16.8 Выставки, ярмарки
1. Ярмарки предоставляют возможность воочию убедиться в качестве товаров и
завязать деловые контакты.
100
2. Проводится одновременно и розничная продажа изделий и завязываются,
заключаются долговременные контракты.
3. Производится обмен идеями, технологиями, теориями.
4. Производится просвещение публики о наличии средств для удовлетворения
потребностей.
Характер выставок.
1. Международные:
A. Отраслевые (Промышленность, Химия).
B. Специализированные (Полимеры, Оргтехника).
C. Проводимые в рамках конгресса, конференций, симпозиумов (Стоматология).
2. Национальные выставки в соответствии с межправительственными
соглашениями (Япония 65).
3. Дни недели, декады конкретной страны.
4. Юбилейные выставки (фирмы, межгосударственные отношения).
5. Выставки-симпозиумы с чтением лекций.
6. Специализированные выставки рекламодателей, стационарные и передвижные.
Выставки, проводимые по предложению фирм, с целью увеличения сбыта товаров.
7. Постоянно действующие экспозиции.
Процесс организации выставки занимает около 1 года.
16.9 Связь с публикой (public relation – PR)
Определение. «Содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между
личностью, организацией и другими людьми или обществом в целом посредством
распространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки
общественной реакции». Часто эти мероприятия носят некоммерческий характер.
1. Поддержка молодых бизнесменов, способной талантливой молодежи.
2. Помощь малоимущим слоям населения.
3. Поддержка
организациями
социальной
сферы
(образование,
здравоохранение…).
4. Оказание поддержки общественным, политическим, религиозным организациям.
5. Помощь органам муниципального самоуправления, местным органам власти.
6. Помощь, направленную на улучшение условий, охрану окружающей среды.
7. Помощь при стихийных бедствиях (МММ устраивала бесплатные дни проезда в
метро).
Ситуации, когда необходим PR:
1. Выход рекламодателя на рынок с новым товаром.
2. Необходимость улучшения взаимоотношений с персоналом, сотрудничающих
фирм.
3. Необходимость восстановления на рынке утраченного образа фирмы.
4. Поиск новых сегментов рынка и потребителей.
5. Противостояния враждебным действиям конкурентов.
6. Наличие массовых претензий к продаваемым товарам.
7. Необходимость реакции на неблагоприятные действия властей.
К мероприятиям PR относятся:
1. Презентации, симпозиумы и пресс-конференции.
2. Финансирование общественно-полезных мероприятий (благотворительные
взносы, меценатство).
101
3. Спонсорство, оно позволяет:
 Поднять имидж фирмы.
 Демонстрация финансовой мощи.
 Привлечение талантливых людей к сотрудничеству с фирмой.
4. Юбилейные мероприятия с выпуском юбилейного проспекта, буклета.
16.10 Устная реклама
Главное – личное общение с покупателем. Важно личное обаяние, одежда, манеры
поведения.
Правила общения с покупателем:
1. Установите степень информированности покупателя о товаре.
2. Определите профессионально – интеллектуальный уровень.
3. Определите психический тип покупателя (любит слушать, общаться, не может
обойтись без высказывания собственного мнения; любит, чтобы его уговаривали).
4. Отношение должно быть одинаковым и к тем, кто пришел покупать, и к тем, кто
пришел только посмотреть.
5. Не старайтесь показать себя умнее и информированнее покупателя, умейте
соглашаться, будьте терпеливы, улыбайтесь.
6. Помните, что интонация богаче и важнее конкретных слов.
7. Продумайте заранее несколько вариантов диалога для разного типа покупателей.
8. Словесные убеждения подкрепляйте демонстрацией товара.
Помните что:
1. Лучше сказать меньше, чем наговорить лишнего.
2. Четко излагать необходимую информацию.
3. Лучше строить короткие фразы, с небольшим количеством оборотов.
4. Не употреблять терминов и выражений, непонятных покупателю.
5. Брать за основу мнения и желания покупателей.
6. При проведении рекламы по телефону важен тембр и мягкость голоса, культура
речи, интонация.
Примеры слоганов, разработанных рекламными специалистами США,
используя побудительные мотивы:
1. Делает белье еще чище (не лучше стирает).
2. Быстрее успокаивает расстроенный желудок (а не поможет при болях).
3. Когда вам хочется послать только самое лучшее (а не подарок).
4. Для кожи, которой вы заслуживаете (оценка личности).
5. Мука, которую не нужно просеивать (удобство).
6. Настоящий вкус великолепного пива (качество).
7. Дезодорант, гарантирующий, что вас примут в обществе (признание).
8. Ботинки для молодого руководителя (признание).
9. Пластиковая пачка сохраняет свежесть сигарет (качество).
10. Мебель, олицетворяющая дом современного человека (признание).
11. Портативный телевизор, который весит меньше и который легче поднимать
(удобство).
12. Стереосистема для человека с тонким вкусом.
Примерный перечень информации для рекламного агентства:
102
1. Наименование товаров.
2. Ассортимент (спецификация, модификация).
3. Технические характеристики.
4. Сферы применения товаров.
5. Полезные свойства и достоинства.
6. Удовлетворяемые нужды потребителей.
7. Эффективность использования товаров.
8. Преимущества (уникальность) товаров и коммерческих предложений.
Восемь положений, которые помогают создать хорошую рекламу по
материалам США:
1. Определение позиции. Что за товар, отличие от конкурентного, как используется
зубная паста – косметическое средство (отбеливает зубы), профилактическое средство
(противокариесная). Этот пункт стратегически важен, с этого надо начинать.
2. Большие надежды. Надежда должна быть уже в заголовке. Надежда может быть
единственным преимуществом вашего товара. Должна быть изложена причина, по
которой необходимо приобрести товар.
3. Великая идея. Хорошая реклама основывается на оригинальной, свежей идее,
которая может жить несколько лет. Самые хорошие идеи просты. Хорошая реклама на
98% – тяжелый труд, кровь, пот и слезы, и только 2% – творчество.
4. Имидж марки товара. Товар получает дополнительную ценность благодаря
названию, дизайну упаковки, имени владельца (Кока-кола, Мальборо, Мерседес-бенц).
5. Качество. Реклама должна отразить хорошее качество товара или уничтожить
товар низкого качества конкурента.
6. Новизна. Повторение рекламы постоянно, но уже в новой форме, чтобы не
раздражать покупателя.
7. Истинные покупатели. Хорошая реклама всегда адресована истинным
покупателям, язык и аргументы должны быть понятны будущим покупателям. Надо знать
наиболее вероятных покупателей, их вкусы, менталитет.
8. Наглядность. «В пустой церкви душу не спасешь». Размер, краски, содержание.
Хорошая реклама использует оптимальные средства информации.
Учет славянского менталитета в рекламном деле:
1. Высокая внушаемость.
2. Неистребимая жажда праздника.
3. Всеядность в потреблении видеопрограмм.
4. Отсутствие склонности быстро и решительно действовать.
5. Умение забывать о собственной выгоде.
6. Чрезмерное внимание к национальным и религиозным ценностям.
7. Товарная жадность.
8. Крайнее доверие печатному слову и изображению.
Поэтому наш рынок легко завоевать рекламой. Пример – МММ.
Высокий
следующим:






уровень
внушаемости
Неуверенность в собственном будущем.
Высокая тревожность.
Низкая самооценка.
Чувство собственной неполноценности.
Повышенная эмоциональность.
Впечатлительность.
в
странах
СНГ
определяется
103




Слабость рационально-логического анализа.
Утомление, стресс.
Неосведомленность о предмете.
Неопределенность ситуации.
Особенности рекламных компаний в странах СНГ.
1. Компании должны быть масштабными, массированными, тотальными.
2. Начинаться они должны бурно, производя впечатление силы и
могущества.
3. Ни в коем случае нельзя выпячивать достоинства товара или фирмы
– наши люди относятся
ко всякой саморекламе с немалой
подозрительностью.
4. Необходимо отказаться от фантазийных и сказочных поставок и
делать рекламу как можно более приближенной к реальной жизни.
5. Важно акцентировать именно долговременные, престижные
компании, фактически бронируя место в общественном подсознании, пока
еще не заполненным стереотипами и предпочтениями.
6. Ни в коем случае не пытаться проводить сравнения с конкурентами –
наш рынок пуст, и лишнее сравнение будет не в пользу сравнивающего,
места в умах и сердцах пока хватает на всех.
7. Очень важно создавать образы «позитивных миллионеров» –
слишком сильны советские стереотипы отторжения, собственничества и
хапуг.
8. Крайне важно делать всякую рекламу привлекательной для
молодежи и подростков – через 3–4 года именно они будут составлять
наиболее активную группу потребителей.
9. Почти наверняка необходимо апеллировать к национальным
чувствам.
10. Фундаментальным мотивом большинства граждан СНГ является
гарантия благосостояния в будущем.
11. Конечно, не все сразу эти рекомендации должны выполняться – все
зависит от того, что мы рекламируем – товары или услуги, фирму и т.д.
104
ГЛАВА 17. минимизация рисков в антикризисном
управлении
17.1 Сущность предпринимательского риска
Законодательно установлено в ГК, что предпринимательская деятель-ность является
рисковой, т.е. действия предпринимателей в рыночных условиях, в условиях действия
конкуренции не могут быть рассчитаны точно и осуществлены.
Риск присущ любой сфере деятельности человека.
Риск – это образ действий в неясной, неопределенной обстановке, это затрата усилий,
средств при неопределенном соотношении выигрыша и потерь.
Предпринимательский риск усугубляется следующими обстоятель-ствами:
1) нечеткостью и непрерывной изменчивостью законодательных и
нормативных актов, регулирующих экономическую деятельность;
2) необязательностью и безответственностью хозяйственных субъектов
всех видов и уровней;
3) разрывом экономических связей между бывшими союзными
республиками, неустойчивой политической обстановкой;
4) распространненым административно-бюрократическим рэкетом;
5) нарастающим кризисом экономики России.
Одна из причин бедственного положения в экономике – это неумение хозяйствования в
условиях риска, с учетом риска.
Деятельность в условиях риска и неопределенности приводит не только к возможным
потерям, но и к крупным прибылям.
Ученые экономисты считают, что если бы отсутствовала в обществе неопределенность,
отсутствовал бы риск, то не было бы и прогресса.
Риск – это плата за экономическую свободу.
Неопределенность устранить нельзя – это объективная реальность, но поскольку риск
реализуется через человека, то это уже субъективная реальность.
Характерные моменты для рисковых ситуаций:
1) случайный характер события, который определяет, какой из
возможных исходов реализуется на практике;
2) наличие альтернативных решений. Например, положить деньги в банк и сильно
не рисковать;
3) известны или можно предположить вероятности исходов и ожидаемые
результаты;
4) вероятность возникновения убытков;
5) вероятность получения дополнительной прибыли.
105
Макроэконо
мические
o Политические
o Отраслевые
o Экономическая политика
Локальные
Риск на
уровне
отдельных
фирм
Краткосрочные
o Транспортные
o Неплатежи
Постоянные
o Сейсмический
o Засуха, наводнение
Допустимый
o Возможное
снижение
прибыли
Катастрофический
o Потери всего имущества
o Банкротство
Внешние риски
o Неустойчивый
политический режим
o Война, забастовки
o Национализация
Оправданный
Предприниматель
ские риски
Неоправданный
Внутренние риски
o Неэффективный менеджмент
o Ошибки маркетинга
o Злоупотребления
внутри фирмы
Связанные с
личностью
предпринимателя
o Знания и
опыт
o Склонность
к риску
Критический
o Нулевой
доход
o Потери всех
издержек
Страхуемый
Не страхуемый
Связанные с хоз.
деятельностью
o Технический
o Производственный
o Коммерческий
o Финансовый
o Инновационный
Связанные с
недостатком
информации
o О партнерах
o О налогообложении
o О конкуренции
Статические
o Стихийные бедствия
o Преступник
o Неблагоприятное
законодательство
o Смерть ключевых сотрудников
Динамические
o Несет либо потери, либо
прибыль
o Для одних
убытки, для
других
прибыль
Рис 17.1  Классификация рисков
Риск – это угроза того, что предприниматель понесет потери в виде дополнительных
расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.
Функции риска.
1. Иннновационная – стимулирут поиск нетрадиционных решений проблем,
стоящих перед предпринимателем, что приводит к более эффективному производству.
2. Конструктивная – нетрадиционные способы решения позволяют преодолеть
консерватизм, догматизм, костность, психологические барьеры. Способность рисковать –
один из путей успешной деятелности предпринимателя.
3. Деструктивная – если решения принимаются в условиях недостаточной
информации, то это – проявление авантюризма, субъективизма.
4. Защитная – если риск для предпринимателя естественное дело, то нормальным
должно быть и отношение к неудачам. Терпимое отношение. Для защиты надо создать
резервные фонды.
5. Аналитическая – предприниматель анализирует несколько вариантов, выбирая
менее рискованный.
106
Риск является источником возможной прибыли, поэтому важно не отказаться от риска, а
выбрать решения на основе объективных критериев, т.е. до каких пределов может
действовать предприниматель, идя на риск.
17.2 Классификация рисков
Риски, которые целесообразно страховать.
1) риски, связанные со стихийными бедствиями.
2) автомобильные аварии.
3) порча продукции при транспортировке.
4) потери, связанные с ошибками сотрудников.
5) потери, связанные с утерей коммерческой тайны.
6) потери от невыполнения обязательств субподрядчиками.
7) потери от приостановки коммерческой деятельности предприятия.
8) потери от возможной смерти руководителя или ведущих специалистов.
Риски, которые на страхуются страховыми обществами, страхуются за счет резервного
фонда, созданного предпринимателем.
Политический риск.
1. Риск национализации и экспроприации без адекватной компенсации.
2. Риск трансферта, связанный с возможными ограничениями на конвертирование
местной валюты (трансферт – передача денег с одного счета на другой, передача
кредиторам или заемщикам прав или обязанностей другому лицу).
3. Риск разрыва контрактов из-за действия властей страны, в которой находится
компания-контрагент.
4. Риск военных действий и гражданских беспорядков.
Политический риск – это внешний риск.
Технический риск.
Внедрение новой техники и технологии ведет к опасности техногенных катастроф. Нужна
профилактика оборудования.
1. Потери вследствие отрицательных результатов НИР.
2. В результате недостижения запланированных технических параметров в ходе
конструкторских и технологических проработок.
3. Потери из-за низких технологических возможностей предприятия, которые не
позволяют освоить новую продукцию.
4. Появлением побочных проблем при освоении новой техники.
5. Потери из-за сбоев или поломки оборудования.
Технический риск – это внутренний риск.
Производственный риск.
Одной из существенных причин кризисного состояния предприятия может быть крупная
авария на предприятии. Аварийные ситуации на предприятии могут создаваться на
промышленных объектах в результате событий различного характера:
1. Природного – землетрясение, наводнение, оползни, ураган, смерч, удар молнии,
шторм, извержение вулкана и т.д.
2. Технического – износ здания, сооружений, машин и оборудования, ошибки при
его проектировании и монтаже, злоумышленные действия, ошибки персонала,
107
повреждение оборудования при строительных и ремонтных работах, падение летательных
аппаратов.
3. Смешанного – нарушение природного равновесия в результате техногенной
деятельности человека, например, возникновение нефтегазового фонтана при разведочном
бурении скважин или оползня при строительных работах.
Промышленные аварии не только могут привести к снижению производства продукции,
остановке производства, нанесению ущерба персоналу, но и нанесению ущерба третьим
лицам в результате взрыва или распространения ядовитых веществ за пределы
предприятия.
Примеры.
1974 г. Фликсборо (Великобритания). Взрыв циклогексанового облака на заводе по
производству полиэтилена: полное разрушение завода, 28 погибших, более 400 раненых.
Убытки составили около 200 млн.долл. США в современных ценах.
1984 г. Бхопал (Индия). Утечка токсичных газов на заводе по производству пестицидов:
2300 погибших, 20000 раненых. Было выплачено в виде компенсации 470 млн.долл. США.
1985 г. Чернобыль (Украина). Авария на атомной электростанции: заражена территория,
на которой проживает 6,5 млн. человек. По оценкам белорусских ученых, убытки
достигают 700 млрд. долл. руб в ценах 1992 г. – 100–150 млрд. долл. США.
1988 г. Пайпер Альфа (Северное море). Взрыв и разрушение платформы для бурения
скважины на шельфе Северного моря: 167 погибших, убытки 1200 млн. долл. США.
Платформа была застраховани на сумму 800 млн. долл.
Основные причины производственного риска:
1) из-за снижения намеченных объемов производства вследствие: снижения
производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия
материалов, повышения брака;
2) снижение цен из-за недостаточного качества;
3) увеличение расхода материала, топлива, энергии, транспортных расходов,
торговых издержек и т.д.;
4) рост фонда оплаты труда из-за: повышения численности работающих или
увеличения з/пл (рост МРОТ);
5) увеличение налоговых платежей из-за изменения налогового законодательства;
6) низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;
7) физический и моральный износ оборудования.
Коммерческий риск.
Основные причины коммерческого риска.
1) снижение объемов реализации из-за падения спроса, вытеснения конкурентами,
введения ограничения на продажу (водка с 1000, например);
2) повышение закупочной цены товара;
3) непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченным;
4) потери товара;
5) потеря качества товара в процессе обращения;
6) потери из-за выплат штрафов, пошлин и отчислений.
Коммерческий риск включает в себя риск, связанный с:
1) реализацией товара и услуг на рынке;
2) транспортировкой товара;
3) приемкой товара;
4) платежеспособностью покупателя;
108
5) форс-мажорными обстоятельствами (непреодолимая сила).
Финансовый риск.
Возникает при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых
сделок.
1. Валютный риск.
2. Кредитный риск.
3. Инвестиционный риск.
Валютный курс – это отношение национальной валюты к иностранной. Цена рубля в
долларах. Сейчас 1р=1/30 доллара. При низком курсе выгодно экспортировать товар. При
высоком курсе выгодно импортировать.
Валютный риск включает в себя:
1. Экономический риск.
2. Риск перевода.
3. Риск сделок.
Экономический риск – долларовая стоимость активов и пассивов может меняться в
национальной валюте из-за будущих изменений курса валют. Доход инвесторов в
иностранной валюте также будет меняться.
Риск перевода – учет активов и пассивов в иностранной валюте. Это бухгалтерская
природа.
Риск сделки – риск валютных убытков по конкретным операциям в иностранной валюте в
будущем. Это надо учитывать в договорах.
Кредитный риск – возникает при осуществлении внешних займов в случае падения
валютного курса.
Инвестиционный риск – риск с вложением средств в ценные бумаги и последующим
колебанием валютного курса.
Отраслевой риск.
Вероятность потерь, связанная с изменениями в экономическом состоянии отрасли и
смежных отраслях.
Показателем степени риска может служить уровень внутриотраслевой конкуренции:
1) степень ценовой и не ценовой конкуренции;
2) легкость или сложность вхождения организации в отрасль;
3) наличие или недостаток близких и конкурентоспособных по цене заменителей;
4) рыночная способность покупателей;
5) рыночная способность поставщиков.
Инновационный риск.
Вероятность потерь, возникающая при вложении средств в производство новых товаров,
которые возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке. Возникает риск:
1) неправильная оценка спроса на производимый товар;
2) использование старого оборудования – снижение качества;
3) переплетены все виды риска.
17.3 Предпринимательские риски
Различают внутренние и внешние предпринимательские риски. Внешние связаны с
нанесением убытков и неполучением предпринимателем ожидаемой прибыли вследствие
нарушения своих обязательств контрагентами предпринимателя или по другим, не
109
зависящим от него обстоятельствам. Внутренние зависят от способности
предпринимателя организовать производство и сбыт продукции. На них влияют
следующие факторы: уровень менеджмента, себестоимость, качество и надежность
продукции, условия сбыта, реклама, организация послепродажного сервиса, наличие
оборотных средств, клиентура и др.
Страховые компании и финансовые институты не предоставляют предпринимателям
гарантий компенсации убытков от внутренних рисков, поскольку они подвержены многим
субъективным факторам.
Ущерб от предпринимательских рисков бывает прямым и косвенным. Прямой ущерб – это
потери основных и (или) оборотных средств, физический ущерб персоналу, физический и
имущественный ущерб третьим лицам (населению и организациям). Косвенный ущерб –
это неполучение дохода (упущенная выгода) вследствие перерыва в хозяйственной
деятельности по различным причинам.
Факторы, влияющие на уровень предпринимательского риска.
Ряд факторов, характерных для России:
1) необязательность и безответственность хозяйствующих субъектов всех видов;
2) нечеткость и непрерывная изменчивость законодательных и нормативных
актов, регулирующих предпринимательскую деятельность;
3) высокие темпы инфляции (по августу 2001 г. – 18%);
4) политическая нестабильность (пошла на убыль);
5) отсутствие реального хозяйственного права, что ослабляет контрактные
отношения;
6) отсутствие
персональной
ответственности
значительной
части
предпринимателей за результаты своей деятельности;
7) зависимость предпринимателя от криминального мира, неспособность
правоохранительных органов защитить его;
8) неправомерное безграничное вмешательство политиков в
экономику;
9) резкое увеличение численности аппарата управления – количество чиновников
в несколько раз превышает количество чиновников в СССР;
10) неустойчивое налоговое законодательство – так и не принят налоговый кодекс;
11) недобросовестная конкуренция;
12) низкий уровень образования предпринимателей по проблемам рынка и
предпринимательства.
Таблица 17.1  Наиболее опасные для ведения бизнеса угрозы
№ Возможные факторы
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Недобросовестность российских партнеров
Вымогательства со стороны гос. чиновников
Политическая нестабильность
Финансовая нестабильность
Ущемление прав предпринимателей гос. организмом и должностными лицами
Вымогательства со стороны криминальных структур
Угроза личной безопасности со стороны криминальных элементов
% к числу
опрошенных
61
57
55
53
44
34
26
110
Внешние факторы, влияющие
на уровень риска
Факторы прямого действия
Факторы косвенного действия
Законодательство,
регулирующее
предпринимательскую деятельность
Политическая обстановка
Непредвиденные
действия
органов
государственного управления и местного
самоуправления, налоговая система
Экономическая обстановка в стране
деятельности
Налоговая система
Экономическое
деятельности
Взаимоотношения с партнером
Международные события
Конкуренция предпринимателей
Стихийные бедствия
положение
отрасли
Коррупция и рэкет
Рис. 17.2  Факторы риска бывают внешние и внутренние
Факторы прямого воздействия
Налоговая система.
1. Экономическая практика свидетельствует, что изъятие у налогоплательщика до
30% его дохода – тот рубеж, за которым начинаются сокращения инвестиций. Свыше 50%
налогов – ведут к ликвидации стимулов для расширения производства. (Налоги с доходов,
а не с прибыли в странах Запада: США – 34%, Англия – 35%, Япония – 42%, Франция –
42%, Швеция – 52%, Германия – 53%).
2. Россия – 70–90% – поэтому наблюдается падение производства. Происходит
перелив капитала из производства в торговлю. В России более 100 видов налогов,
пошлин, тарифов, сборов, акцизов.
3. Бесконечное изменение существующего законодательства, причем действующее
задним числом. В 1994 г. ставка налога на прибыль менялась 7 раз. Поэтому
предприниматели часто открывают фирмы за рубежом.
Взаимоотношения с хозяйствующими партнерами.
1. Невыполнение обязательств заказчиков (нет денег на оплату).
111
2. Необязательность или банкротство поставщиков.
3. В России нет механизма, обеспечивающего выполнение договорных
обязательств: арбитражные суды перегружены – рассмотрения дела можно ждать
несколько месяцев, а результат неэффективен даже в случае положительного решения
вопроса, т.к. законодательство не предусматривает полного возмещения ущерба.
4. Проблема неплатежей усиливает спад производства. Пример. Первоуральский
новотрубный завод резко сократил основное производство, уволив 2000 человек из-за
долгов покупателей; в то же время предприятия нефтяной и газовой промышленности,
потребители подобных труб получили с ведома правительства японские кредиты целевого
назначения на покупку труб того же ассортимента и стоимости в Японии.
Причины неплатежей.
1. Из-за отсутствия средств не в состоянии выполнить свои обязательства.
2. Из-за невыполнения обязательств своих контрагентов.
3. Не правомочны были входить в подобные договорные отношения.
4. Не намеривались изначально выполнять свои обязательства (мошенничество).
5. При смене собственников договора теряли свою преемственность.
Таблица 17.2  Частота столкновений предпринимателей с нарушением
деловых обязательств в % от числа опрошенных
Возможные ситуации
Сталкиваются с невыполнением деловых обязательств
партнерами
Сами нарушали деловые обязательства под
воздействием обстоятельств
Частота столкновений
Часто
Иногда
Никогда
39,6
52,4
8,0
1,5
60,4
38,8
Конкуренция предпринимателей.
1. По исследованиям в США в 23 случаях из 100 причиной краха предприятий
является конкуренция.
2. Риск и конкуренция неразрывно связаны.
3. Успех сопутствует лишь тому, кто определит новые потребности, выпустит
новые товары, введет новые технологии.
Неожиданное появление новых конкурентов:
1) приход в отрасль новой фирмы, отпочковавшейся от другой фирмы,
занимающейся другим производством. Переток капитала;
2) при появлении на рынке непредвиденных товарных аналогов производимого
товара;
3) образование новых фирм конкурентов, когда из действующей фирмы уходит
ведущий специалист или группа и организуют новую фирму. В Томске так образовалась
компьютерная фирма «Вэлком», вышедшая из фирмы «Коплекс Про»;
4) появление на рынке зарубежных фирм или товаров.
Конкурентная борьба тем сильнее, чем дороже выход из рынка. Борьба дешевле выхода.
Надо усиленно изучать конкурентов по следующим направлениям:
1) удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
2) какие вероятные шаги или изменения в стратегии примет конкурент;
3) в чем уязвимость конкурента;
112
4) что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные меры со
стороны конкурента.
Коррупция и рэкет.
1. По опросу 32,2% предпринимателей в процессе деятельности сталкиваются с
вымогательством со стороны государственных чиновников регулярно; 48% –
сталкиваются иногда, т.е. в сумме около 80%.
2. Мощный прессинг идет со стороны криминала:
создание баз данных информации на предпринимателей;
 хищение у них информации, данных о банковских счетах и доходах;
 прослушивание линий связи, установка подслушивающей техники;
 запугивание
и
устрашение
конкурентов,
несостоятельных
должников, настойчивых кредиторов.
3. 40% предпринимателей стали жертвами преступного посягательства за 98 год.
4. По данным МВД преступные группы контролируют более 40 тыс. хозяйств,

субъектов в том числе 160 коммерческих банков.
5. Более 70% предпринимательских структур выплачивают дань преступным
группам.
Факторы косвенного воздействия
Состояние экономики.
1. Конъюнктура рыночной экономики имеет тенденцию изменяться циклически.
Спрос сменяется депрессией. Некоторые фирмы к этому весьма чувствительны.
2. Последнее десятилетие характеризуется нестабильностью международной
торговли (вспомним нефть).
3. Уровень инфляции подрывает стимул к повышению эффективности
производства, устаревает оборудование. Возрастает риск инвестиций – когда вернут
деньги, они уже обесцениваются. Не дают долгосрочных кредитов.
Политические условия.
1. Частая смена кабинета министров приводит к срыву ранних договоренностей с
правительством, смене экономического курса.
2. Смена приоритетов экономики. До сих пор нет долгосрочной экономической
программы.
3. Большая сумма выплат, ужесточение налогового пресса.
4. Объединение с Белоруссией – к чему приведет?
17.4 Страновые риски
Страновые риски возникают при осуществлении предпринимателями и инвесторами своей
деятельности на территории иностранных государств. Доход от бизнеса может
уменьшиться в случае неблагоприятного изменения политической или экономической
ситуации в стране. Потеря или уменьшение дохода от бизнеса происходят по разным
причинам, среди которых можно выделить:
113
1) изменение политического строя страны;
2) экспроприация или национализация объектов иностранной собственности;
3) уничтожение или повреждение объектов собственности в результате военных
действий или гражданских волнений;
4) изменение гражданского и специальных видов законодательства – таможенного,
налогового и др.
В последнее время этому виду риска в мире уделяется большое внимание, что в
значительной степени обусловлено своеобразным «инвестиционным бумом»,
наблюдающимся в последнее десятилетие на развивающихся рынках стран Латинской
Америки, Юго-Восточной Азии, Восточной Европы, республик СНГ и России. Эти страны
характеризуются неустойчивым политическим режимом, а также процессами перехода к
рыночной экономике. В то же время доходность инвестиций в них весьма велика. Доли
вложения средств в активы различных государств должны быть распределены обратно
пропорционально степени их странового риска.
Мировой финансовый кризис 1997–1998 гг. выявил глобальную зависимость экономик
различных государств мира (принцип домино).
Страновые риски могут быть трех типов:
1) социально-политические;
2) макроэкономические;
3) микроэкономические.
В таблице приведена экспертная оценка странового риска для России (июль 1998 г.).
Таблица 17.3
№
Виды риска
I Политический риск
Вероятность радикальных изменений в
1.
составе правительства или в
проводимой им политике
2. Политика экспроприации
3. Политика национализации
Отношение общественности к
4.
иностранным инвестициям
Местное законодательство,
5.
регулирующее право собственности
Государственное вмешательство в
6.
управление предприятием
Распространенность отрицательного
7.
отношения к частной собственности
Взаимоотношения с другими
8.
государствами
Влияние профсоюзов и их отношение к
9.
иностранным инвестициям
Политика протекционизма по
10.
отношению к местным компаниям
11. Бюрократизм
1
2
Оценка риска, баллы
3 4 5 6 7 8
9
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
II Экономический риск
1.
2.
Реальные темпы экономического роста
Платежный баланс страны
+
+
10
114
№
Виды риска
3.
Масштабы экономики (емкость рынка)
Наличие и стоимость местной рабочей
силы
Зависимость от доступа к источникам
энергии
4.
5.
1
2
+
Оценка риска, баллы
3 4 5 6 7 8
9
10
+
+
III Финансовый риск
Продолжение
табл. 17.3 национальной
Конвертируемость
1.
валюты
2. Стабильность национальной валюты
3. Ограничительные меры по отношению
к движению товаров и капиталов
4. Регулирование цен
5. Ставка налогообложения
6. Уровень инфляции
7. Наличие внешней задолженности
Местные потребности в иностранных
8.
инвестициях
Возможности доступа на рынок стран
9.
ЕЭС
Количество наблюдений
Сумма взвешенных факторов
Общая сумма
Количество факторов
Средневзвешенная величина
+
+
+
+
+
+
+
+
+
1 5 3
1 10 9
116
25
4,64
4 4 2 1
16 20 12 7
4 1
32 9
-
17.5 Региональные риски
В следующей таблице приведены интегральные показатели риска по регионам
России.
Таблица 17.4
№
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Регион
Северный
Северо-западный
Центральный
Волго-вятский
Центрально-черноземный
Поволжский
Северо-кавказский
Уральский
Западно-сибирский
Восточно-сибирский
Дальневосточный
Калининградская обл.
Оценка по данным
3 мес.
5,78
5,72
4,68
6,29
5, 55
5,0
6,51
6,1
5,5
6,15
5,44
6,33
6 мес.
5,8
5,71
4,68
6,43
5,78
5,02
7,06
6,12
5,13
6,24
5,44
6,57
9 мес.
5,63
5,44
4,73
6,67
5,75
5,13
7,08
5,87
5,39
6,19
5,65
5,99
12 мес.
5,73
5,32
4,78
6,52
5,86
5,23
7,1
5,74
5,29
6,21
5,51
5,81
115
При разработке этой таблицы были даны экспертные оценки степени риска в баллах от 0
до 10 рискам в регионах по трем основным показателям: социально-политические,
экономические и внешнеэкономические, при этом социально-политические риски
включают:
1. Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты).
2. Стабильность администрации региона (стабильно под угрозой смены).
3. Характеристика официальной оппозиции администрации региона.
4. Социальная стабильность региона (стабильно или не стабильно).
5. Отношение рабочей силы с управленческим аппаратом (сотрудничество или
забастовки).
6. Оценка распределения совокупного дохода в регионе (равномерное или
расслоение общества).
Внутренние факторы, влияющие на уровень риска.
По различным американским данным большинство неудач малых фирм связано с
менеджерской неопытностью или служебной некомпетентностью и несоответствием.
По российским данным в 22 случаях банкротства из 100 причина – некомпетентность
руководства фирмы. К этому надо добавить финансовые просчеты, плохую организацию
труда сотрудников, утечку конфиденциальной информации по вине служащих, недостаток
знаний в области маркетинга.
17.6 Оценка предпринимательских рисков
Следует отметить, что наибольших успехов достигает тот предприниматель, который
может одновременно просчитать или же интуитивно определить степень риска и,
несмотря на возможность неудачи, пойти на риск.
Наиболее полное представление о риске дает кривая распределения вероятностей потерь.
Вначале рассмотрим кривую распределения вероятностей получения определенного
уровня прибыли.
Bp
Область
потерь
Область выигрышей
Уменьшение
прибыли
Увеличение
прибыли
Прр
0
Величина прибыли
Рис. 17.3
1. Объем прибыли – величина вероятностная, т.к. на нее воздействует очень много
факторов, то она подчиняется нормальному закону.
2. Потерей прибыли является ее уменьшение относительно расчетной или от
математического ожидания.
3. Потери заведомо имеют конечную величину.
116
Распознать возможность потерь
Исследовать факты
Определить размеры максимально-возможных потерь
Несерьезный
Серьезный
Пойти на риск
Проанализировать опасность
Остановиться
Устранить некоторые
опасности
Уменьшить некоторые
опасности
Избегать деятельности,
порождающей опасности
Остановиться
Распознать значимые, но
не катастрофические
потери
Пойти на
риск
Переложить
риск на
других
Купить
страховой
полис
Распознать
катастрофические
потери
Самострахова
ние
Переложить
риск на
других
Рис. 17.4  Схема определения подверженности потерям от риска
Купить
страховой
полис
117
Вероятность
возникновения
потерь
Р

1

2
0,1
0,01
Зона
допусти
-мого
риска
 Зона катастрофических рисков
3
Зона
катастрофического
риска

4
0,00
1
Потери
прибыли, ΔПр
Рис. 17.5  Кривая распределения вероятности потерь
1. Вероятность нулевых потерь <1.
2. Вероятность потерь прибыли (Кд).
3. Вероятность потерь выручки (Ккр).
4. Вероятность катастрофических потерь (Ккт).
Рекомендации Кд<=0,1, Ккр<=0,01, Ккт<=0,001.
Вероятностные характеристики определяются либо на основе статистических данных из
прошлого опыта, либо экспертным путем.
Таблица 17.5  Факторы, влияющие на вероятность технического успеха
Фактор
Информационный
Описание проекта
Класс 1
Изделие хорошо
известно, оценено
Класс 2
Требования к
изделию определены,
но характеристики –
лишь в общих чертах
Необходимы
некоторые новые
технологии и
модернизация
производственного
процесса
Необходимы большие
теоретические
исследования и
значительные
эксперименты
Обычный
производственный
Производств
процесс. Можно
енноиспользовать
технический
существующее
оборудование
Потребуются лишь
Продолжение табл.
17.5
лабораторные
Научноисследования или
технический
изготовление
опытного образца
Кадровый
Персонал Специалисты – как у
специалисты в данной
конкурентов
области
Класс 3
Изделие на стадии проекта,
требования известны лишь в
общих чертах
Большинство технологий
будут новые, необходимо
новое оборудование.
Необходима широкая
исследовательская и
экспериментальная работа.
Отсутствие у персонала
опыта в данной области.
118
Фактор
Описание проекта
Класс 1
Юридически
й
Фирма имеет
преимущество в
патентах и лицензиях
Вероятность
0,9
Класс 2
Относительно
свободная
возможность
использовать патенты
и лицензии
0,6
Класс 3
Преимущественное
положение в патентах и
лицензиях имеют
конкуренты.
0,3
Эмпирическая шкала допустимого риска.
Необязательно связанного с потерей прибыли – внутри зоны допустимого риска Кд<= 0,1.
Таблица 17.6
Вероятность нежелательного исхода
(величина риска)
0,1 –0,1
0,1 – 0,3
0,3 – 0,4
0,4 – 0,6
0,6 – 0,8
0,8 –1,0
№
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Наименование градаций
Минимальный риск
Мелкий риск
Средний риск
Высокий риск
Максимальный риск
Критический риск
Эта таблица подходит для случая, когда нельзя выделить выручку, прибыль, издержки на
производство и на коммерцию. Например, инвестиции в какой-то проект.
17.7 Методы минимизации риска
Надо помнить: упраздняя риск, предприниматель лишает себя возможности получения
дополнительной прибыли, связанной с риском.
1. Существует два направления снижения риска.
Избежание появления возможных рисков.
 Снижение воздействия риска на результаты производственнофинансовой деятельности.
2. Принятие риска на себя, т.е. самострахование от мелких убытков путем создания

страхового фонда. С 1.01.96 г. разрешено за счет себестоимости 1% от объема
реализованной продукции перечислять в страховой фонд фирмы. Идет омертвение
капитала.
3. Сокращение потерь путем разделения и объединения рисков:
Физическое разделение активов – хранение свободных денежных
средств в различных банках, или взрывчатых веществ в разных местах
понемногу.
 Разделение активов по собственности – собственность записывается
на различных членов семьи или на имя корпорации и трастовых фирм,
созданных для этих целей.
 Слияние нескольких фирм и, например, их транспорта, тогда авария
с одной из них легче переживается.

119
Объединение фирм для решения какой-либо инновационной идеи.
Делится риск и прибыль.
4. Диверсификация – деятельность фирмы осуществляется по различным, не

связанным между собой, направлениям. Провал по одному направлению компенсируется
успехом в другом.
5. Передача риска. Примеры:
Строительный контракт – все риски строительства берет на себя
строительная фирма, а также выплачивает штраф за срыв сроков строительства.
 Аренда, лизинг – риск случайной гибели, порчи лежит на
арендаторе, который за свой счет страхует имущество.
 Контракты на хранение и перевозку груза.
 Контракты продажи – гарантированный ремонт освобождает
покупателя – фирму от риска отказа оборудования.
 Контракт – поручительство при выдаче кредита, банк переложил
риск на поручителя.
 Договор факторинга – передача риска за уступку денежного
требования.
 Биржевые сделки – опционы и фьючерские сделки.
6. Страхование. В целом преимущества страхования, как механизма управления

риском, сводятся к следующим факторам:
Привлечение страхового капитала для компенсации убытков
предприятия.
 Снижение
неопределенности в финансовом планировании
деятельности предприятия (не надо ломать голову над тем, сколько
финансовых средств надо зарезервировать для покрытия возможных
убытков).
 Высвобождение
денежных средств для более эффективного
использования.
 Сокращение затрат на управление риском путем использования
опыта страховых экспертов для оценки и управления риском.
 Недостатки страхования:
 Вынужденное финансирование управленческих расходов и прибыли
страховщика.
 Издержки,
связанные с перераспределением ущерба среди
страхователей (у вас может никогда не произойти страховой случай и вы
оплачиваете страховой случай на предприятии, где слабо поставлена
профилактика несчастных случаев).
 Внутренние риски страховщика (страховщик тоже может быть
подвержен риску, и он себя страхует за ваш счет).
 Временной фактор (страховую сумму, как правило, не сразу
выплачивают после наступления страхового случая, а дней через 30, а это
время упущенной выгоды, вынужденного простоя).
7. Пути снижения внутренних рисков (внутрифирменные).
 Проверка предполагаемых партнеров.
 Грамотное составление контракта сделки.

120


«С».
Планировать и прогнозировать деятельность фирмы.
Тщательный подбор кадров.
8. Проверка партнеров по бизнесу и условий заключения сделки. Правило пяти

Характер (character)– личность заемщика, его репутация в деловом
мире.
Финансовые возможности (capacity) – способность погасить взятую
ссуду (осуществить взаимный проект).
 Имущество (capital) – величина и структура акционерного капитала.
 Обеспечение (collateral) – виды и стоимость активов, предлагаемых в
качестве залога при получении кредита.
 Общие
условия (conditions) – состояние экономической
конъюнктуры и др. факторы.

Лучше всего получить необходимую информацию можно через заполнение партнером
специальной анкеты, анализируя которую можно судить о его надежности.
9. Бизнес-планирование – прогнозирование будущего. Это один из действенных
внутренних источников минимизации риска, в котором отмечены критические точки
фирмы, оценены возможные негативные последствия деятельности. В бизнес-плане есть
раздел «Риски предприятия».
10. Подбор персонала предпринимательской фирмы.
Чем больше людей, тем больше риска от принятия ими решения.
Правила подбора персонала:
 Нанимать только людей, имеющих опыт работы.
 Подбирать только самых квалифицированных работников.
 Выяснить, соответствует ли подготовка будущих специалистов
системе ценностей вашей компании.
 Лучше принимать людей, с которыми работали в прошлом.
 Старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно
меньше.
 Методы отбора кандидатов: интервью, тестирование, испытательный
срок, обращение в центры профориентации.
121
Таблица 17.7  Классификация предпринимательских сделок в зависимости от риска
Характер сделки
Надежная
Реальная
Сомнительная
Нереальная
Критерии надежности
Представлены подлинники документов, цена приобретения
сопоставима с рыночной, наличие неудовлетворенного спроса на
приобретенный товар и реального рынка сбыта.
Подлинные документы, условия сделки сопоставимы с
рыночными, спрос на приобретаемый товар ограничен.
Подлинные документы, условия сделки и возможность ее
реализации требуют дополнительной экспертизы.
Представлены копии документов, необходима экспертиза их
подлинности и условий реализации сделки.
Таблица 17.8  Виды риска и способы его уменьшения
Виды риска
Коммерческий
Риск неоптимального
распределения ресурсов
Действия конкурентов
Недовольство работников
Финансовый риск,
связанный с пассивностью
капитала
Ошибки менеджеров
Экономические колебания
и изменения спроса
Изменение цены, прибыли
Риск неправильно
выбранного проекта
Политические события
Способы уменьшения негативных последствий
Правильно определяйте и выдерживайте соотношение
показателей финансовой деятельности. Найдите способ
повысить рентабельность инвестиций в свой бизнес
Четко определите приоритет в распределении ресурсов
Возможные действия конкурентов предвидеть на основе
анализа их деятельности и учитывать в своих решениях
Придумать социально-экономическую программу, создать
благоприятную психологическую обстановку.
Капитал должен работать, а не лежать мертвым грузом.
Вводите систему контроля и дублирования в узловых
звеньях бизнеса.
Их нужно прогнозировать и учитывать в планах
деятельности.
Научно-обоснованные прогнозы этих факторов для
планирования.
Тщательно проверьте все положительные и отрицательные
стороны, просчитайте варианты.
Их не всегда можно предвидеть, но надо уметь собрать
свои жизненные и психологические силы.
11. Организация защиты коммерческой тайны на предприятии.
 Персональная ответственность руководителей всех уровней за
сохранение конфиденциальной информации.
 Специальное делопроизводство, порядок хранения, перевозки
документов.
 Оптимальное
ограничение числа лиц, имеющих доступ к
информации.
 Наличие охраны и пропускного режима.
 Обучение
и инструктаж персонала правилам сохранения
коммерческой тайны.
122
12. Получение дополнительной информации.
Наличие информации снижает уровень неопределенности, а значит и риска. Информация
о внешней среде, о компаньонах, о конкурентах, о внутреннем положении своей фирмы.
Информация дорого стоит, нужны услуги внешних консультантов, или своя разведка. С
увеличением времени на сбор информации, качество решения и выгода увеличиваются, но
затем падает, т.к. происходит увеличение упущенной выгоды из-за больших затрат
времени.
Выгода
t
Рис. 17.6
Выводы.
Главные способы уменьшения влияния риска:
1. Поиск партнеров среди тех предприятий, которые располагают дополнительной
рабочей силой, информацией о рынке, достаточными финансовыми средствами.
2. Услуги внешних консультантов-экспертов в той узкой области, где риск
наиболее вероятен.
3. Ориентировка на определенную категорию потребителей, охотно
воспринимающих нововведения или на постоянных клиентов. Крупным предприятиям
целесообразно осуществлять рисковое финансирование небольших предприятий,
занимающихся освоением новинок.
4. Прогноз возможностей рынка; выявить узкие места и источники риска, трезво
оценить возможности предприятия, разработать альтернативные варианты осуществления
программы.
5. Образование специального резервного фонда для самострахования за счет части
оборотных средств.
6. Передача части риска другим лицам и организациям путем страхования бизнеса
и служащих.
7. Выполнения правил техники безопасности для персонала.
123
Текущие активы
Минимальный риск
Малый риск
Средний риск
Высокий риск
Деньги в кассе
Деньги на р/с
Конечная готовая
продукция
Незавершенное
производство
Сырье и материалы
Вспомогательные
материалы
Ценные бумаги
Счета потребителя
Авансированные
средства
Счета служащим
Дебиторская
задолженность
кризисных
предприятий
Запасы готовой
продукции, вышедшей
из употребления
Сверхнормативные
запасы сырья
Рис. 17.7  Классификация активов фирмы по степени риска
124
литература
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. –
М.: ИНФА-М, 2000. – 423 с.
2. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
4 изд. – Минск: ООО «Новое издание» 1999. – 688 с.
3. В.А. Борисенко, Таль Г.К., Цыганов В.В., Юн Г.Б. Управление
состоятельностью предприятий. – Гильдия специалистов по антикризисному
управлению. 2001. – 176 с.
4. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для
вузов. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 223 с.
5. Антикризисное управление. Теория, практика, инфраструктура:
Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. – М.:
Издательство БЕК, 2002. – 544 с.
6. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное
пособие для вузов. – М.: Дело, 2001. – 840 с.
7. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль
11. – М.: ИНФА-М, 2000. – 512 с.
8. Семиглазов А.М. Памятка предпринимателю / Вып. 1. Изд-во
«Сибирский портал», Томск 2001.  20 с.
9. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного
менеджмента: Учеб. пособие. – СПб.: Издательство Михайлова В.Н., 2000. –
380 с.
10. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное
пособие. – 2-е изд. – М.: Изд-во «Дело и сервис»: Новосибирск, 1999. – 160 с.
11. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под
общей редакцией А.П. Градова и Б.И. Кузина. – СПб.: «Специальная
литература», 1996. – 510 с.
12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник 2-е изд.,
М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 2000. – 624 с.
13. Семиглазов
А.М.,
Семиглазов
В.А.
Инновационное
предпринимательство: Учебное пособие. – Изд-во ТУСУР, Томск, 2002 – 200
с.
14. Семиглазов А.М. Памятка предпринимателю / Вып. 2. Изд-во
«Сибирский портал», Томск, 2001–39 с.
15. Семиглазов А.М., Байкалова А.И. Бизнес-планирование: Учебное
пособие. – Изд-во ТУСУР, Томск, 2001 – 200 с.
16. Семиглазов В.А. Основы электронного бизнеса: Учебное пособие. –
Изд-во ТУСУР, Томск, 2001 – 250 с.
17. Семиглазов А.М., Семиглазов В.А. Управление инновационным
потенциалом венчурной фирмы. / Проблемы современной радиоэлектроники
и систем управления. Всероссийская научно-практическая конференция,
125
посвященная 40-летию ТУСУР. Том 2 Изд-во ТУСУР, Томск, 2001.  С. 8082.
18. Семиглазов В.А. Оптимизация распределения инновационных
проектов между группами разработчиков/ Научная сессия МИФИ-2003.
Сборник научных трудов. В 14 томах. Т11. Инновационные проекты,
студенческие идеи, проекты, предложения.  М.: МИФИ, 2003.  151-157 с.
19. Семиглазов В.А. Памятка предпринимателю: Учеб. Пособие/ Вып.3.
– Томск: Полиграфическая фирма «Star», 2003. – 57 с.
20. Семиглазов В.А. Оптимизация занятости научного персонала в
инновационной фирме/ Научная сессия ТУСУР-2003. Материалы
региональной научно-технической конференции. Часть 3. Изд-во ТУСУР,
Томск, 2003.  С. 148–151.
21. Морозов Р.В., Семиглазов В.А., Семиглазов А.М. Моделирование
инновационной стратегии фирмы в условиях конкурентной борьбы/ Научная
сессия ТУСУР-2003. Материалы региональной научно-технической
конференции. Часть 3. Изд-во ТУСУР, Томск, 2003.  С. 136–140.
22. Семиглазов В.А., Морозов Р.В. Оценка конкурентоспособности
инновационных радиоэлектронных приборов/ Научная сессия ТУСУР-2003.
Материалы региональной научно-технической конференции. Часть 3. Изд-во
ТУСУР, Томск, 2003.  С. 151–155.