Стратегическое Планирование в Университете
реклама
Стратегическое Планирование в Университете Кэтлин А. Пэрис, кандидат наук, Консультант Отдел улучшения качества Университет Висконсин-Мэдисон Что такое Стратегическое Планирование? Стратегическое планирование – это средство определения основных направлений для университета, колледжа/школы или кафедры. Стратегическое планирование концентрирует ресурсы в ограниченном количестве основных направлений, и тем самым увеличивает выгоду заинтересованных сторон - тех, на которых мы работаем и тех, на которых влияет наш выбор. В высшем образовании, эти заинтересованные стороны включают студентов, работодателей дипломированных специалистов, финансирующие агентства и общество, а также внутренние заинтересованные стороны, такие как профессорско-преподавательский состав и персонал. Стратегическое планирование – это структурированный подход к предвидению будущего и "использованию неизбежного". В стратегическом планировании должен намечаться основной курс всего учреждения на ближайшие пять лет. Этот процесс предназначен для того, чтобы бюджетные деньги шли за планом, а не наоборот. Стратегическое планирование – это не только план роста и расширения. Стратегический план может управлять, и часто управляет экономией и перераспределением. МакКонки (1981) писал, что сущность стратегии - дифференцирование. Чем отличается данный университет или колледж или кафедра от любого другого? Образовательные учреждения, подобно другим сервисным организациям, могут дифференцироваться на основании типов программ, систем преподавания, студентов, расположения, и т.п. Точно так же, кафедра или административное подразделение, занимающееся стратегическим планированием, определяет свою уникальную нишу в большом университетском сообществе и сосредотачивает свои ресурсы на ограниченном числе стратегических усилий, отказываясь от действий, которые могут быть выполнены, должны быть выполнены, или выполняются другими. 1 Почему стратегическое планирование необходимо? Формализованное стратегическое планирование зародилось при работе с бюджетом в Америке пятидесятых и очень быстро распространилось. К середине 1960-х и все 70-е, стратегическое планирование (во многих формах) проводилось в большинстве правительство крупных корпораций использовало в это (Минцберг, время 1994). систему Даже федеральное "планирования – программирования - бюджетирования" (ППБС). Общественные и некоммерческие организации осознали полезность формулирования стратегии в 1980-е, когда понятие маркетинга для общественных и некоммерческих организаций стало много значить. Наиболее известные модели стратегического планирования общественных и некоммерческих организаций произошли от модели политики Гарварда, разработанной в Гарвардской Школе бизнеса (Брисон, 1988). Систематический анализ сил, слабостей, возможностей и угроз (SWOT) - основная сила модели Гарварда и шаг к модели стратегического планирования, используемой в Университете Висконсин-Мэдисон (рис. 1.1). Учитывая тридцать с лишним лет использования стратегического планирования в нашей стране, почему же оно сейчас необходимо? Сейчас времена быстрых перемен. Уилл Роджерс сказал: "Даже если вы находитесь на правильном пути, вас обгонят, если Вы просто сидите". Ни один университет, колледж или кафедра не могут оставаться долгое время на месте. Точно так же учреждение не сможет выжить, только рефлекторно отвечая на перемены. Стратегическое планирование должно свести к минимуму принятие решений в кризисном режиме. 2 МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Миссия Почему мы существуем? На кого влияет наша работа? Каковы их нужды? Каков план университета? Каковы наши основные функции по осуществлению нашей миссии? Стратегические приоритеты В каком основном направлении мы сконцентрируем наши усилия, чтобы достичь нашего видения? Наши стратегические приоритеты не противоречат приоритетам школы/колледжа/подразделения и Университета? С кем мы свяжемся для достижения этих целей? Как мы узнаем о своем прогрессе? Принципы работы Какие наши организационные ценности и принципы? Видение Что мы перестанем делать, и что будем делать по-другому? Где мы хотим быть через 3-5 лет? Какие будут потребности у наших заинтересованных сторон? Действия на год Ситуативный анализ Улучшения планирования, бюджетирования и процесса Можно использовать во всем процессе Где мы сейчас? Какие потребности у наших заинтересованных сторон? О чем говорят нам наши данные оценки? Что у нас получается хорошо? Периодические проверки Что мы можем улучшить? Внешние возможности/угрозы? Что происходит вокруг нас? Тенденции? Рис 1.1 Модель Стратегического Планирования 3 Сейчас сложные в социальном и культурном плане времена. Одна маленькая группа наверху не может знать потребности студентов, работодателей и других заинтересованных сторон без их участия. Также трудно для одной маленькой внутренней группы знать все, что случается во внешней среде, что повлияет, положительно или отрицательно, на университет или колледж. Сейчас времена взаимозависимости. Брисон (1988) дает три примера прежде различных сфер деятельности, которые теперь очень тесно взаимосвязаны: внутренние и международные: общественная, частная и некоммерческая; и образовательная и экономическая политика. Нечеткость этих различий означает, что, хотя задействовано много организаций и учреждений, ни одна из них не несет полной ответственности. Это увеличение неоднозначности обстановки требует, чтобы образовательные учреждения и другие общественные субъекты думали и действовали стратегически как никогда прежде (Брисон, 1988). Традиционные финансовые ресурсы для поддержки высшего образования вряд ли увеличатся. Сокращения - норма в образовательном финансировании. И все-таки спрос на услуги университету, растет. Стратегическое колледжу, кафедре и планирование дает административному спланировать собственный курс и определить возможность подразделению свое собственное будущее. Джурински (1993) называет стратегическое планирование интеллектуальным упражнением. Как таковой, процесс однозначно подходит для высшего образования. Келлер (1983) говорит о сознательной академической стратегии как о соответствующем ответе на потрясения. ... Догматическое понятие о колледжах как о дружелюбных, анархических, самокомпенсирующихся коллективах ученых с небольшим контингентом достойных попечителей рушится на неизбежной грани с бизнесом. Начинается новая эра осознанной академической стратегии. Современные колледжи и университеты – это те, которые больше не относятся так высокомерно к нормальной экономике и финансовому планированию или так иронически к стратегическому управлению. Профессора и администраторы университетских городков теперь объединяются для разработки планов, программ, приоритетов и планирования расходов, чтобы обеспечить свое будущее и закрепить за американским высшим образованием статус одного из лучших в мире (стр. vii-ix). 4 Стратегическое планирование по сравнению с перспективным Иногда думается, что стратегическое планирование - только еще одно модное словечко огромные для перспективного различия между (долгосрочного) стратегическим планирования. планированием Существуют и обычным перспективным планированием. Во-первых, стратегическое планирование намного более чувствительно к внешним условиям, чем перспективное планирование. Перспективное планирование традиционно было внутренне сосредоточено. Цели и задачи формулировались с минимальным вниманием к большей системе, в которой функционировало учреждение. Традиционное перспективное планирование могло проводиться с минимальным участием заинтересованных сторон, тех, к кому план имел непосредственное отношение. Стратегическое планирование, особенно модель на рисунке 1.1, которая использовалась в ряде кафедр, офисов, и колледжей на территории университета Висконсин-Мэдисон, использует информацию от внутренних и внешних заинтересованных сторон относительно их потребностей, ожиданий и требований как основу планирования. С первым различием соотносится и то, что традиционное перспективное планирование имеет тенденцию поддерживать существующее положение вещей в течение какого-то времени. Исходя из того, что будущее - это линейное расширение настоящего, составители планов обычно не много времени тратят на то, чтобы изменить организацию. В случае стратегического планирования гораздо больше вероятность продуманной смены направления или коренного изменения миссии в свете перемен, фактических или ожидаемых. Так как перспективное планирование обычно ориентировалось на существующее положение вещей, видение не являлось его важным компонентом. Стратегические планы же разрабатываются желательного будущего. на Это основании видения идеализированное успеха словесное или видения изображение представляет наилучшее возможное будущее для учреждения. План помогает воплотить это совместное видение в жизнь. Брайсон (1988) указывает на другое отличие. Перспективное планирование сосредотачивается больше на определении целей и задач, в то время как стратегическое планирование больше сосредоточено на выявлении и решении 5 проблем. Фактически, цели и задачи, относящиеся к оперативному планированию, не должны разрабатываться до того, как колледж или университет закончит стратегическое планирование. Келлер (1983) говорит, что стратегическое планирование, прежде всего, касается судьбы всего учреждения. Стратегическое планирование ставит на первое место жизнеспособность и преимущества колледжа или университета. Оно заботится о традициях, зарплате профессорско-преподавательского состава, о программах на греческом языке, о сельском хозяйстве, и астрофизике. Но все же оно больше касается выживания самого учреждения, чтобы имелись места для ученых - преподавателей греческого, преподавателей в области сельского хозяйства и астрофизики, чтобы они могли преподавать и проводить исследования. Ученые не могут легко переключаться на занятия частной практикой, как, например, врачи, или архитекторы... Преподавателям необходимо объединение в высшем учебном заведении (стр. 151). Польза от Стратегического Планирования Эффективное стратегическое планирование может принести существенную пользу организации. Во-первых, оно дает возможность организации быть инициативной и активно формировать собственную судьбу. Поскольку процесс требует внимания к тенденциям и внешним процессам, образовательное учреждение или кафедра вряд ли будет застигнуты врасплох новой проблемой или новыми обстоятельствами. Заинтересованные стороны, зависящие от организации, вовлекаются в процесс планирования. Таким образом, учреждение или кафедра получают ценную обратную связь и по успешным достижениям, и по вопросам, где необходимы усовершенствования. Представители профессорско-преподавательского состава, университетский персонал должны участвовать, поскольку каждая группа привносит свой взгляд на процесс. Это участие в процессе стратегического планирования гарантирует, что те, кто отвечает за выполнение плана, понимают его и его обоснование. Участие в процессе планирования может повысить приверженность работников взаимным целям и ощущение организационного единства. 6 Аналогично, активное участие заинтересованных сторон в процессе планирования создает внешнюю защиту для организации. Например, если работодатели непосредственно участвуют в хорошо продуманном процессе планирования, они, скорее всего, поддержат образовательную инициативу типа новой программы получения степени или обновления расписания. Обратите внимание на слова "активное участие". Внешние заинтересованные стороны обычно выступают в роли консультантов образовательного учреждения. Участие же в стратегическом планировании намного более существенно, чем консультативная роль. Их участие по существу закладывает фундамент для продолжающейся поддержки и участия этих заинтересованных сторон. Основное преимущество стратегического планирования в высших учебных заведениях заключается в том, что оно стабилизирует организацию, несмотря на все более и более частые смены руководства. Симмонс и Поль (1994) обнаружили, что с 1980 до 1994 г в Университете Висконсин-Мэдисон средний срок пребывания декана в должности составлял пять лет. Затем они отметили, что средний срок пребывания на руководящей должности резко сокращался с каждым годом. Их наблюдение было следующим: Стратегическое планирование создает обширную группу для принятия решений, активно привлекая средний и оперативный уровни управления. Смещая принятие решений «вниз», система стратегического планирования может помочь организации сохранить основную цель во время смены руководства (стр. 2). Симмонс и Поль (1994) также указали, что процесс стратегического планирования на самом деле может выиграть от частых перемен в руководстве, объединяя взгляд нового руководителя со стороны со взглядом устойчивой внутренней группы, которая предана взаимным целям и общему видению успешного будущего. Темная Сторона Стратегического Планирования Темная сторона стратегического планирования не слишком темна, но существуют некоторые опасности. Джурински (1993) замечает, что некоторые усилия стратегического планирования не увенчиваются успехом. Это обычно происходит потому, что организация с самого начала недооценивает требуемое количество времени, усилий и денег. Процесс требует времени. Для любой организации или группы трудно завершить процесс стратегического планирования за период, 7 менее двух насыщенных дней, в дополнение к коротким предварительным заседаниям и посвященным последующим пересмотру стратегического встречам, планов. планирования, На основанным рис. которая 1.1 на обратной показаны использовалась стадии в связи и модели Университете Висконсин-Мэдисон. Со дня принятия решения о разработке стратегического плана обычно требуется несколько месяцев для завершения процесса. (Большая часть этого времени требуется на назначение времени основного заседания по планированию.) Некоторые усилия по планированию происходят в течение многих месяцев и даже лет. Такая долгая разработка вообще не желательна и не нужна. Люди устают от процесса, и усилия теряют движущую силу. Хороший процесс планирования стоит денег. Чтобы собрать людей организации требуется обеспечить место для встреч, посредников, еды и напитков, оплатить стоимость поездки, аренду аудиовизуальных средств, и т.п. Стратегическое планирование может быть опасно в том, что намеренно могут приниматься решения для того, чтобы сконцентрировать усилия или в корне изменить организацию. Это означает, что "с чем-то нужно расстаться" или, по крайней мере, "что-то должно измениться". Один из признаков стратегического планирования – это свежие, смелые подходы, которые прорываются через барьеры. В идеале, эти новые стратегии помогают организации достичь ее видения. В худшем же случае, плохо обдуманные стратегические решения могут быть гибельны. Одна из целей наличия широкой представительской группы внутренних и внешних заинтересованных сторон – это возможность избежать организационных решений, на которые в ретроспективе смотрели бы, как на ошибки. Элементы успешного процесса стратегического планирования Для эффективного процесса стратегического планирования необходимы пять компонентов - правильные люди, хорошие данные, подготовка, структурированный процесс, и адекватные ресурсы времени и денег. Каждый из этих пяти элементов рассмотрен далее. Люди Наличие правильных людей означает, что все ключевые заинтересованные стороны включены в группу. Обычно это делается посредством представительской системы, где каждый участник процесса планирования представляет отдельную 8 группу заинтересованных сторон - студенты, бизнес, профессорско- преподавательский состав, сотрудники, академический штат, филиалы и т.п. Все участники должны донести предварительные результаты планирования до группы, которую они представляют, чтобы получить отклики от них. Эти отклики, и положительные и отрицательные, затем передаются группе и используются для пересмотра проекта плана. Данные Одна из связей между стратегическим планированием и непрерывным качественным усовершенствованием - использование данных как оснований для принятия решений. Для процесса планирования требуются данные о потребностях заинтересованных сторон/клиентов и их оценки существующих услуг. Чем более достоверны данные, доступные для описания текущей ситуации, тем лучше возможности создания хорошего плана. При отсутствии надежных данных стратегическое планирование может быть опасно. Все же, часто встречаются организации, планирующие свое будущее, имея немного или вообще не имея никакой надежной информации относительно истинного состояния дел. Некоторые организации видят, начав процесс стратегического планирования, видят, что должны создать временный план, в то же время собирая ключевые данные, на которых может основываться последующее стратегическое планирование. Подготовка Люди, планирующие будущее кафедры, школы, колледжа или учреждения, должны иметь соответствующую подготовку. Неблагоразумно участвовать в планировании, не имея понятия о многих альтернативных направлений и о том, что, согласно опыту других, приводит к успеху. Очень часто в образовательных учреждениях перед планированием приглашают футуристов поговорить с группой планирования. Это позволяет людям обдумать сегодняшние проблемы и потом помогает создать видение желаемого будущего. Существуют великолепные видеозаписи о переменах и смене системы взглядов и понятий. Просмотр и обсуждение этих программ помогает людям готовиться к внедрению маленьких и больших перемен, неизбежных со стратегическим планом или без него. В некоторых группах планирования есть краткие книжные обзоры, в которых каждый член сообщает о текущей книге, освещей выбор организации. Некоторые группы посещают другие учреждения, чтобы получить идеи о том, что успешно 9 работает в другом месте. Подготовка, расширяющая понимание группы о том, что возможно и желательно, создает наиболее творческие и дерзкие планы. Структурированный Процесс Планирования Большинство из нас были, по крайней мере, на одной встрече, где все говорили, но когда все кончилось, ничего не было выполнено. Распространенность этой ситуации подчеркивает необходимость структурированного процесса планирования. Под «структурированным» понимаются определенные действия в конкретной последовательности, такие как мозговая атака (штурм), работа в маленькой группе, листинг/запись, подведения итогов, определение приоритетов и т.п. для процесса, структуры но не необходим посредник, вмешивающийся в него. отвечающий за поддержание Структурированный процесс планирования дает каждому из присутствующих возможность полного участия и в то же время нивелирует домиинацию многословных высокопоставленных членов группы. Подход к стратегическому планированию, используемый различными кафедрами и офисами, а комбинацию также Университетом восьмиэтапной Висконсин-Мэдисон, стратегической модели представляет планирования собой для общественных и некоммерческих организаций, созданных Брайсоном (Bryson) (1988) и подхода Технологией Участия (ТУ) подход, разработанной Институтом Культуры, Чикаго ((Спенсер) Spencer, 1989). Методология семинаров Технологии Участия используется посредниками Института для планирования развития общества во всем мире. Модель на рисунке 1.1 отражает веру в интеллектуальное слияние - то есть, когда люди доброй воли собираются для планирования и работают вместе в рамках заданной, результаты гораздо лучше тех, которых может достичь любой человек в группе поодиночке. Структура описанного здесь процесса помогает избежать ситуаций, когда чрезмерные компромиссы вредят общему содержанию проекта. (смягчать феномен "верблюда, изобретенного комитетом", происходящего из-за чрезмерных компромиссов). В представленной здесь модели группа борется за консенсус, начиная с отдельных членов, потом маленькими группам, а затем группой в целом. При консенсусе, члены обязуются поддерживать результаты работы группы, даже если они не согласны с каждым из пунктов плана. Эта поддержка основывается на вере каждого, что "даже если это и не тот выбор, который я бы сделал, я буду 10 поддерживать его, потому что я уверен, что имел адекватную возможность обсудить свои взгляды, и этот выбор - лучший для нас на данный момент". Квалифицированный посредник также помогает группе избежать накапливания такого огромного количества идей, что теряется исходное размышление о них. Люди, изначально прохладно относившиеся к структурированному процессу планирования, часто выражают удовлетворение, а иногда и восхищают в завершении процесса, как по поводу интеллектуального стимулирования, так и по поводу осязаемых результатов. Ресурсы Времени и Денег Затраты здорового процесса планирования и времени, требуемого для оптимального планирования, обсуждались ранее. И недостаток времени, и его излишек вредны для процесса. Роль Лидера в Стратегическом Планировании Планирование было один из традиционного "ings" управления. Некоторые лидеры первоначально неудобно себя чувствуют, когда слышат идею о включении всех уровней штата в планирование. Некоторые могут рассматривать включение всех уровней штата в планировании как упразднение их обязанностей. Обязанность лидера же состоит в том, чтобы обеспечить здоровый процесс планирования и непревышение запланированной сметы. Таким образом, роль лидера заключается в создании структуры для планирования и полном участии в процессе. Джеймс Рениер (James Renier), Корпорация Хонейуэлл (Honeywell Corporation), прокомментировал широкое участие в планирование: В какой-то момент вы ослабляете вожжи, делегат/депутат. Это почти также, как и сражаться в тумане. Было бы слишком просить командующего описать местность, как будто тумана там нет..., мы должны хотеть слушать и сказать, ну, в общем, кто-то видел что-то через туман, так что нам бы лучше хорошенечко его послушать. Сенж (1990) для обсуждения лидерства в учащейся организации использует метафору океанского лайнера. Он говорит, что организационный лидер - не капитан или штурман, а скорее конструктор океанского лайнера. Сенж считает, что задача руководства - разработка процессов обучения, посредством чего люди в организации могут продуктивно решать насущные проблемы и оттачивать мастерство в изучении дисциплинах. Сенж говорит: 11 Это - новая работа для наиболее опытных администраторов, многие из которых поднялись благодаря их навыкам принятия решений и решения проблем, а не навыкам наставника, руководителя и помощника другим в обучении. (стр.345) Так как мы говорим, что обеспечение здорового процесса планирования является обязанностью лидера, то это полностью соответствует метафоре о конструкторе. Хотя лидеры должны активно участвовать, они не должны служить посредниками для процессов планирования в их собственных организациях. Их идеи и/или стиль могут не допустить полное участие группы. Точно так же, участие любого посредника как члена группы планирования редко когда желательно. Роли помощника и участника вообще не совместимы и посредничество, само по себе, требует полного внимания. Отношение Стратегического Планирования к Непрерывному Качественному Усовершенствованию Качество можно определить как удовлетворение потребностей и превышения ожиданий заинтересованных сторон. Трудно вообразить организацию, непрерывно улучшающую свои услуги или товары, у которой нет стратегического плана. Одним из основных требований Едвардса Деминга (Edwards Deming) для непрерывного качественного усовершенствования является постоянство цели (Габор, 1990). Важно отметить, что фактически все стратегические модели планирования начинаются с рассмотрения, усовершенствования или создания миссии в зависимости от заинтересованных сторонах и их потребностей. Тогда миссия становится основой, на которой строится все последующее планирование. Стратегическое планирование - процесс определения некоторых общих направлений для кафедры, подразделения, школы или колледжа, основанный на потребностях внешних и внутренних заинтересованных сторон. В качественной среде, у всех сотрудников есть некоторые общие обязательства по отношению к тому, чего они хотят достичь вместе в интересах заинтересованных сторон. Это не означает, что здесь нет места действию в одиночку, но означает, что есть некоторый минимальный уровень общих усилий и общих направлений. Укрепление сотрудничества может оказаться выгодным людей в составе кафедры или организации. Качественные процессы усовершенствования имеют тенденцию сосредотачиваться на операционном конце модели планирования, показанной на рисунке 1.1 и 12 особенно на тех важных или ключевых процессах, которые выполняются почти ежедневно. Качественные средства используются для улучшения процессов и подпроцессов в пределах организации, тогда как стратегическое планирование служит для сосредоточивания усилия организации в целом. Таким образом, эффективный процесс стратегического планирования обеспечивает каркас, в пределах которого могут использоваться качественные средства и процессы (Гибсон, 1994). качественное организации Вместе, стратегическое усовершенствование удовлетворять могут планирование значительно потребности ее и непрерывное улучшить внутренних способность и внешних заинтересованных сторон. Связь Бюджета с Планом Бюджеты, по сути, являются звеньями между финансовыми ресурсами и человеческим поведением для достижения политических целей, или другими словами, бюджеты - это ряд целей с приложенными ярлыками с указанием цены. Эрон Вилдавский (Aaron Wildavsky) (1984) Если стратегический план не используется при исполнении бюджета, он имеет ограниченную ценность. Не так уж необычно найти учреждения, в которых процессы планирования имеют маленькое или же никакого отношения к процессу составлению бюджета. Причины здесь сложны и включают такие факторы, как сложившаяся модель принятия финансовых решений и доступности точных финансовых данных об организации. В некоторых случаях, у организации просто нет средств, чтобы хорошо связать планирование и составление бюджета. Для организаций, желающих сосредоточить финансовые ресурсы через процесс стратегического планирования, эта модель дает относительно несложную схему и процесс для выполнения. Приведенный пример показывает, как связаны процессы планирования и составления бюджета кафедры. Рисунок 1.2 представляет примерная форма бюджета, программных планов и форма запросов денежных средств, которая заканчивается каждой программой (или центром затрат или подгруппой) на кафедре. Обратите внимание, что каждой программе необходимо выполнить минимальную самооценку и иметь ежегодные цели. Эти цели отражают мероприятия, которые помогут кафедре следовать обозначенным при планировании стратегическим направлениям. Этот процесс эквивалентен подходу программного финансирования. В программном финансировании, вместо представления запросов денежных средств 13 в форме постатейного бюджета на оборудование, материалы, персонал, как в дополнительном бюджете, запросы создаются на основании целей или конечных продуктов. Программное финансирование полезно для рассмотрения связи результатов со средствами и подчеркивает результаты политики бюджета. Описанный процесс составления бюджета становится общедоступным и понятным в отличие от традиционного постатейного составления бюджета, которое, как говорит Вилдавский, программ. Он нивелирует говорит, что явный процесс, конфликт нацеленный среди на конкурирующих свертывание явного конфликта "вызывает пересуды, неодобрение, и найм сотрудников, которые в большинстве случаев предпочитают уйти от принятия решений" (стр. 137). Вилдавский (1984) отмечает, что программное финансирование выявляет более очевидный конфликт. Он говорит, "Намного проще договориться о маленьком добавлении или уменьшении, чем сравнить ценность одной программы [или цели] с ценностью остальных" (стр. 136). Представленная модель планирования помогает смягчить бюджетный конфликт, создавая, @-фронта, стратегические направления и определяя приоритеты целей в при участии каждого, непосредственном либо косвенном. Некоторое количество общих бюджетных средств можно выделить для авантюрных мероприятий или действий в одиночку, которые не обязательно соответствуют стратегическому плану. Так как в большинстве высших учебных заведений жалование составляет большую часть бюджета, дискреционный бюджет составляет относительно маленькую часть целого. В настоящее время, не редка ситуация, когда весь дискреционный бюджет кафедры используется для предпринимательских действий, а непосредственно кафедре уделяется лишь небольшая часть, либо вообще ничего. Обратите внимание, что в программных планах и формах запроса денежных на рисунке 1.2, заявки на должности, оборудование, и материалы более чем на $ 500 представлены как ресурсы, необходимые для достижения цели. В Университете Штата Колорадо, г. Боулдер, было принято, что никакие новые должности не одобрялись без формального стратегического плана, который показывал, как данная должность расширит эффективность плана. Отдельные программы, майоры/студенты???, или другие подгруппы представляют свои планы и запросы денежных средств, используя формы, показанные на рисунке 1.2. 14 ПРОГРАММНЫЕ ПЛАНЫ И ЗАПРОС ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ Программа(ы): Кафедра: Предоставлен: 1. 4. Основные достижения: (Предполагаемое положение к концу семестра. Список подходящей информации и/или предполагаемых достижений, относящихся к планам прошлого года). Силы и возможности: (Какие основные силы данной программы? Какие возможности вытекают из этих сил? Какие внешние факторы увеличивают эти силы и возможности?). Ограничения, препятствия, слабости: (Какие факторы ограничивают прогресс? Какие препятствия ограничивают будущее развитие? Определите слабости, которым следует уделить внимание при планировании). Каковы цели вашей программы на 3-5 лет? 5. Задачи: 2. 3. Список задач, следующий год: предлагаемых на 6. Какие стратегические направления колледжа и/или университета учитывает каждая из задач? Какие изменения программы предлагаются на следующий год? 7. Какие изменения предполагаются для программы? 8. Список необходимого нового персонала (по старшинству): 9. Список нового необходимого оборудования (в очередности, $ 500 и больше): 10. Список новых/модифицированных помещений (для основного использования): 11. Укажите другие существенные изменения бюджета, включая мероприятия и расходы с прошлого года, удаленные из этого бюджета. Изобразите 1.2 Программные планы и формы запросы денежных средств 15 ПЛАН ЗАВ. КАФЕДРОЙ И ПРИОРИТЕТЫ БЮДЖЕТА Кафедра: Включенные программы / центры затрат: Chair: 1. Основные достижения: (Достижения кафедры за предыдущий год) 2. Силы и возможности: 3. (Какие основные силы и жизнестойкость данной кафедры? Какие возможности истекают из этих сил? Какие внешние факторы увеличивают эти силы и возможности?). Ограничения, препятствия, слабости: 4. (Какие факторы ограничивают прогресс? Какие препятствия ограничивают будущее развитие? Какие из них можно контролировать? Определите слабости, которым следует уделить внимание при планировании). Долгосрочные цели и задачи: 5. (К чему стремится данная кафедра в следующие 3-5 лет? Какие существуют перспективные направления? Какие перемены потребуются в следующие несколько лет? Данная кафедра вырастет/распадется/останется такой же в отношении студентов, персонала и профессорско-преподавательского состава?) Задачи: Список задач, следующий год: 6. предлагаемых на Новые приоритеты в персонале: Определите приоритеты персонала. 7. Какие стратегические направления колледжа и/или университета учитывает каждая из задач? Как эти приоритеты соотносятся целями/ задачами кафедры? с Как эти приоритеты соотносятся целями/ задачами кафедры? Приоритеты по изменению помещений/??? с Новые приоритеты в оборудовании: Определите приоритеты в оборудовании 8. Определите свои приоритеты по ??? 9. Как эти приоритеты соотносятся с целями/ задачами кафедры? Какие отношения предполагаются с другими кафедрами? (Вложите отдельный лист. Он раздается соответствующим кафедрам). Изобразите 1.3 План зав. Кафедрой и приоритеты бюджета 16 Роль зав. кафедрой Рисунок 1.3 представляет План зав. кафедрой и приоритеты бюджета. Это план приоритетов зав. кафедрой, включающий заявки на выделение средств. Обратите внимание, что предложенные цели соотносятся со стратегическим направлением. Таким образом, зав. кафедрой (и/или соответствующий комитет) все еще принимает решения по бюджету, однако критерии для этих решений известны заранее и процесс принятия финансовых решений прозрачен. В школе или колледже, кафедру попросили бы разъяснить, как предложенные ими действия поддерживают стратегическое направление школы или колледжа. Школа или колледж указали бы, какие университетские темы или стратегические направления поддерживаются стратегическими направлениями/или целями школы или колледжа. Самооценка Процесса Стратегического Планирования Ниже следуют четырнадцать вопросов, которые могут задать ответственные за планирование в кафедре, школе, колледже, подразделении, или высшем образовательном учреждение в целом относительно процесса стратегического и ежегодного планирования. Чем честнее на эти вопросы можно ответить утвердительно, тем более эффективным будет осуществление планирования. Эти вопросы также указаны на рисунке 1.4. 1. Описывает ли кратко миссия что будет сделано и для кого? Идеальное начало стратегического плана это краткая миссия, поясняющая, что организация делает и для кого. Если миссия не ясна и согласована, процесс не эффективна, принесет чем никаких точно четко результатов. Бессвязная выраженная. Миссия для миссия менее Университета Висконсин-Мэдисон звучит следующим образом: "создавать, интегрировать, передавать и применять знание". 2. Является ли видение описанием того, где и чем организация хочет быть в будущем? 17 Видение должно быть достаточно ярким, что бы заинтересованные стороны четко понимали намерения учреждения. Например, "быть лучшими..." ни о чем не говорит. Такое видение не дает информации, том, какой же он, "лучший". Видение должно словами нарисовать картину о том, чем надеется стать учреждение. Оно должно отразить изменение учреждение, но не звучать невозможным. 3. Есть ли доказательство, что представители сотрудников на всех уровнях (профессорско-преподавательский обслуживающий персонал, состав, администрация) университетский вносит персонал, значительный вклад в стратегическое и ежегодное планирование? Хотя каждый отдельный сотрудник организации не может обычно участвовать во всех стадиях процесса планирования, каждый может участвовать в некоторой стадии процесса. Описанная модель - модель представительской демократии, в которой перед группой (советом по планированию), выбранной для представления целого, ставится задача разработки стратегического плана. Обязанностью всех членов совета по планированию является распространение предварительных результатов и получение обратной связи от группы, которую преподавательский они состав, представляют, персонал, будь то администрация, профессорскообслуживающие персонал или студенты. Кроме того, при анализе ситуации помогут опросы персонала или любой другой вклад от него. При ежегодном планировании и на стадии составления бюджета все служащие участвуют в определении целей, задач, мероприятий и бюджетных нужд для их рабочей группы или подразделения в течение следующего года. Все сотрудники участвуют в определении необходимого профессионального развития, основанного на разработанных совместно целях и задачах. 4. Есть ли доказательство, что данные о потребностях всех заинтересованных сторон, особенно вне организации, были выяснены и использованы в процессе планирования? Как и все качественные процессы, эта модель планирования опирается на достоверную информацию. Если информация о потребностях заинтересованных сторон и их удовлетворении при разработке текущего 18 плана не была получена, последний должен включить механизмы для сбора таких данных в течение бюджетного года. 5. Расставлены ли приоритеты по целям на год? Так как стратегические направления и основные цели тесно связаны, обычно их очень трудно расставить по приоритетам. Тем не менее, полезно ежегодно расставлять приоритеты в стратегическом направлении и/или целях, сосредотачиваясь сначала на действиях, которые могут затрагивать другие. Важно то, что каждый сотрудник способен определить действия, требующие наибольшего внимания в текущем году. 6. Учтены ли в целях и задачах ограничения, барьеры и слабости? При планировании на будущее, не трудно забыть о проблемах и барьерах. Часть этого "упущения" фактически необходима для того, чтобы перейти из настоящего в будущее. Однако, важно учесть проблемы и барьеры при разработке стратегических направлений. Группы спрашивают себя: «Что у нас есть (сила или возможность). Что может помочь нам перебраться, обойти или прийти через этот барьер?” Нет необходимости в наличии стратегического направления для каждого барьера, однако лучшие стратегии решают несколько проблем сразу. Также, полезно сразу в начале процесса определить, какие барьеры или проблемы наиболее губительны, чтобы после разработки стратегических направлений можно было проверить, учтены ли основные проблемы или барьеры в плане. 7. Есть ли в стратегических и операционных планах свидетельство того, что планирующие не останавливались на текущих проблемах и заглядывали в будущее? Одно из отличий стратегического планирования от традиционного перспективного планирования то, что оно исходит из предположения, что будущее не будет просто линейным продолжением прошлого. Хороший процесс планирования, собирая информацию от внутреннего и внешнего источников, предвидит вероятное будущее. Некоторые группы приглашают 19 человека, который рассказывает о тенденциях будущего. Некоторые группы проводят книжные обзоры до планирования. Некоторые берут последние данные по поступлению и/или доходам и показывают, как различные сценарии будущего повлияли бы на учебное заведение. Сам процесс планирования должен включать структурированные, формальные усилия, по предвидению тенденций будущего и изменяющихся потребностей заинтересованных сторон. 8. Объясняет ли план, какой сделан выбор в области видов услуг или деятельности, системы преподавания, объекта услуги, географического охвата, используемых процессов, и т.п.? Стратегическое планирование требует готовности сосредоточить ресурсы. Таким образом, если организация серьезно отнеслась к стратегическому планированию, маловероятно, что она продолжит делать все так же, как делала в прошлом. 9. Отражают ли меры определения успеха теорию о причинно-следственных связях? Этот вопрос предполагает, что для целей и/или ключевых действий разрабатываются меры определения успеха. Эти определения меры успеха должны идти вне мер "процесса", таких как “законченный отчет” или "переработанный курс", хотя эти меры процесса также важны. Каплан и Нортон (1996) характеризуют стратегию как набор гипотез о причинноследственных связях. Обратная связь (названная здесь “мерами успеха”) должна быть способна "проверить, утвердить и изменить гипотезы, содержащиеся в ... стратегии" (стр. 84). Например, решение кафедры о изменении структуры курса или курсов основывается на том предположении, что в результате что-что улучшится. Если кафедра не проверить узнать, что изменилось в результате нововведения (Студенты поняли ключевые концепции и это отразилось на оценках на экзамене? Больше студентов закончили курс удовлетворительно? Студенты смогли продемонстрировать более глубокий уровень понимания и мастерства?), то не узнает, было ли 20 предположение правильным и стоило ли изменение этих усилий. И что еще важнее, если о результате изменения ничего не известно, кроме того, что оно было проведено, у профессорско-преподавательского состава не будет никакой новой информации о том, на чем нужно основывать решения о переработке курса в будущем. 10. Отражают ли планы на год сотрудничество, совместную работу и/или интеграцию ресурсов? Еще один ожидаемый результат стратегического планирования - то, что, тратя время на изучение и лучшее понимание организации и обстоятельств, в которых она функционирует, люди начинают видеть новые возможности для использования своих ресурсов совместно с ресурсами других групп. Особенно в высшем образовании, где уменьшение государственного финансирования тем или иным образом затрагивает почти все кафедры и подразделения, можно сэкономить, работая совместно или объединяя ресурсы. Например, в порядке вещей предлагать похожие курсы на двух кафедрах, с небольшим количеством учащихся. Однако, по договору о сотрудничестве обе кафедры могут читать курс по очереди (по семестрам или по годам), тогда профессорско-преподавательский состав одной из кафедр мог бы освободить время для исследований, преподавания других курсов, разработки расписания, обслуживания или других дел. Или же, очень маленькие кафедры могут совместно использовать административный штат и услуги. (Совместное несение административных затрат с другими кафедрами может быть единственным специализированных путем кафедр). существования очень Административные маленьких, подразделения университетского городка могут объединять фонды для такой деятельности, как профессиональное развитие или распечатка информационной литературы. Эти возможности редко видны в текущих делах, но могут стать просто вероятными при процессе планирования. 11. Представляются ли официальные доклады о достигнутых результатах по меньшей мере раз в год? 21 Чтобы проверить, обозначенных что организация стратегическим движется направлением, к достижению необходимо целей, предоставлять организации доклады о достигнутых результатах, по меньшей мере, раз в текущий бюджетный год. Если каждый человек отвечает за выполнение определенной задачи, план не забывается. На самом деле, для каждой цели или основного мероприятия на ранней стадии процесса планирования необходимо определить даты проверки. 12. Есть ли копия стратегического плана (или резюме) у каждого сотрудника? Сотрудники не только должны иметь бумагу, на которой изложены миссия, видение и стратегическое подразделения или направление учреждений, кафедры, сотрудники школы/колледжа/ должны уметь ясно сформулировать ключевые темы. Если люди, претворяющие стратегический план в жизнь, не понимают его в общем, этот план не многого стоит. Многие учреждения взяли ключевые элементы процесса стратегического планирования и создали брошюру о миссии/видении/стратегии, которую можно раздать всем сотрудниками и, таким образом, укрепить чувство обязательства по выполнению некоторых общих направлений и целей. (В процессе стратегического планирования, один школьный район печатал миссию на канцелярских товарах и красками написал миссию на стенке в спортивном зале, как напоминание к каждому.) 13. Обсуждается ли стратегический план при принятии главного решения? Одна из главных задач процесса планирования - помочь сосредоточить усилия организации. Было бы анти-производительно принимать решения и затем игнорировать их в кризисное или напряженное время. Так как будут постоянно появляться новые возможности и проблемы, план должен служить руководством для их решения. Если план не содержит руководства, какие вопросы и потребности учитывать, а какие оставить другим, в нем чего-то недостает. Или не полностью осознавалось значение плана в принятии решений, или же план как таковой слишком абстрактен, чтобы принести 22 пользу, или же появились возможности и проблемы, которые не предвиделись при ситуационном анализе и на стадиях анализа внешних обстоятельств. 14. Следует ли бюджет плану? Как было упомянуто ранее, необходимо, чтобы бюджет следовал плану. Если в процессе планирование не преследуется цель организации ресурсов или не учтитывается механизм для выполнения, большого смысла в самом планировании нет. Внутренние и внешние непосредственные участники процесса могут стать циничными и жестокими, если они посвятили их время и энергию выполнению задачи, которая не имеет никакого реального влияния на распоряжение ресурсами. Брайсон (1988) дает хороший совет по поводу полезности планирования, "Здесь важны не стратегическое поведение." отбросить Он говорит, любое планирование, что действие, в а стратегическое стратегическом которое мешает мышление планировании стратегическому и необходимо мышлению и поведению (стр. 2). 23 Вопросы для самооценки процесса стратегического планирования 1. Описывает ли кратко миссия что будет сделано и для кого? 2. 5. Является ли видение описанием того, где и чем организация хочет быть в будущем? Есть ли доказательство, что представители сотрудников на всех уровнях (профессорско-преподавательский состав, университетский персонал, обслуживающий персонал, администрация) вносит значительный вклад в стратегическое и ежегодное планирование? Есть ли доказательство, что данные о потребностях всех заинтересованных сторон, особенно вне организации, были выяснены и использованы в процессе планирования? Расставлены ли приоритеты по целям на год? 6. Учтены ли в целях и задачах ограничения, барьеры и слабости? 7. 12. Есть ли в стратегических и операционных планах свидетельство того, что планирующие не останавливались на текущих проблемах и заглядывали в будущее? Объясняет ли план, какой сделан выбор в области видов услуг или деятельности, системы преподавания, объекта услуги, географического охвата, используемых процессов, и т.п.? Отражают ли меры определения успеха теорию о причинно-следственных связях? Отражают ли планы на год сотрудничество, совместную работу и/или интеграцию ресурсов? Представляются ли официальные доклады о достигнутых результатах по меньшей мере раз в год? Есть ли копия стратегического плана (или резюме) у каждого сотрудника? 13. Обсуждается ли стратегический план при принятии главного решения? 14. Следует ли бюджет плану? 3. 4. 8. 9. 10. 11. Рисунок 1.4 Вопросы для самооценки процесса стратегического планирования Список использованной литературы Bryson, J. (1988). Strategic planning for public and nonprofit organizations. San Francisco: Jossey-Bass, Inc. Брайсон, Дж. (1988). Стратегическое планирование для общественных и некоммерческих организаций. Сан-Франциско: Джосси-басс, Инкорпорейтед. Gabor, A. (1990). The man who discovered quality. New York: Random House. Габор, A. (1990). Человек, открывший качество. Нью-Йорк: Рэндом Хаус. 24 Gibson, J. (1994). Continuous improvement on a tradition of excellence: Lessons from the study tour on total quality in a university setting. Ottawa, Ontario: The Conference Board of Canada. Гибсон, Дж. (1994). Непрерывное усовершенствование по традиции превосходства: Уроки стажировки по общему качеству в обстановке университета. Оттава, Онтарио: Совет Канады. Jurinski, J. (1993). Strategic planning. Saranac Lake, NY: American Management Association. Джурински, J. (1993). Стратегическое планирование. Озеро Саранак, Нью-Йорк: Американская Ассоциация Управления. Kaplan, R. and Norton, D. (January-February, 1996) Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review. pp.75-85. Каплан, Р. и Нортон, Д. (Январь - февраль, 1996) Использование протоколов как системы стратегического управления. Обзор Бизнеса Гарварда. Стр. 75-85. Keller, G. (1983). Academic strategy: The management revolution in American Higher Education. Baltimore: Johns Hopkins University Press. Келлер, Дж. (1983). Академическая стратегия: революция управления в системе высшего образования Америки. Балтимор: Джон Хопкинс Юнивёсити Пресс. McConkey, D. (1981). Strategic planning in nonprofit organizations. Business Quarterly (School of Business, University of Western Ontario). 46(2), 24-33. МакКонки, Д. организациях. (1981). Бизнес Стратегическое Квартерли (Школа планирование Бизнеса, в некоммерческих Университет Западного Онтарио). 46 (2), 24-33. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Macmillan, Inc. Минтцберг, Х. (1994). Подъем и падение стратегического планирования. НьюЙорк: Макмиллан, Инкорпорейтед. 25 Simmons & Pohl. (1994). Leveraging areas for strategic planning in a university setting. Unpublished manuscript, Office of Quality Improvement, University of Wisconsin- Madison. Симмонс и Поль. (1994). Манипулирование в стратегическом планировании в университетской обстановке. Неопубликованная рукопись, Офис Качественного Усовершенствования, Университет Висконсин-Мэдисон. Senge, P. M. (1990). The fifth discipline. New York: Doubleday. Сенж, П. M. (1990). Пятая дисциплина. Нью-Йорк: Даблдэй. Spencer, L. (1989) Winning through participation. Dubuque: Kendall-Hunt. Спенсер, Л. (1989) Победа через участие. Дубьюк: Кендалл-Хант. Wildavsky, A. (1984). The politics of the budgetary process. (4th ed.). Boston: Little, Brown. Вилдавски, A. (1984). Политика бюджетного процесса. (4-е издание). Бостон: Литтл, Браун. 26