Это модное слово: «компетенции».

Это модное слово: «компетенции».
Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком?
1. Термин «компетенции» был известен у нас и в советские времена, однако в
настоящее время он активно используется теми, кто признает специфику западной
системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции
компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми
делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте),
под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его
эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.
Если использовать применительно к компании и отдельному сотруднику вопросы:
№1. «Хочет ли?»,
№2. «Может ли?» и
№3. «Имеет ли право или возможность?»,
то «компетенции» говорят обычно о втором: Может, умеет, способен.
Обычно это и имелось в виду, когда мы слышали, что кого-то характеризуют как
«некомпетентного» человека: не знает, не умеет, не разбирается.
Однако не менее редко мы слышали и другое: «Это не входит в зону моей
компетенции», означающие совершенно иное: знаю, умею, но не имею прав или
полномочий.
В этом случае термин употребляется в строгом юридическом значении:
компетенции – это официально закрепленные полномочия, права и обязанности
должностного лица, подразделения или организации.
Следовательно, возникает вопрос: «Что означает обладание компетенциями?»:
 «могу, но не имею полномочий» или
 «имею полномочия, но не факт, что смогу»?
Подсказку даёт латинский язык: Competo - добиваюсь, соответствую, подхожу.
Если «подхожу» (т.е. умею делать то, что требуется для качественного выполнения
данного вида работ), то мне и полномочия дают, «соответствующие» имеющимся у меня
качествам. А, значит, на должность соответствующую назначают и соответствующим
словом «величают».
2. Задача обеспечить качественное выполнение работ соответствующими
специалистами заботит все современные службы персонала. Работодатель готов
предоставить «права и возможности» выполнения тех или иных работ (№3)
тем, кто, мало того, что «может» (№2),
но еще и «хочет» (№1).
Ответ на вопрос «Хочет ли?» (это и есть мотивация человека) объясняет
а) значительное повышение качества работы специалиста с недостаточно развитыми
компетенциями, но высокой мотивацией, т.е. желанием сделать эту работу качественно;
б) также как и значительное понижение качества работы того, кто на самом деле «Может,
но» не имеет на то никакого желания (мотивации).
Использование же термина «компетенции» акцентирует внимание на пункте №2,
т.е.: «Может или не может тот или иной человек качественно выполнять то, что описано в
требованиях к его должности?». Причем «может» не в тепличных условиях, а в тех,
которые свойственны реальным условиям работы в конкретной компании на конкретной
должности (часто это цейтнот, недостаточность информации, особенности характера
руководителя и т.д.).
Есть ещё один термин, который принимают за русскоязычный вариант термина
«компетенции». В отечественной психологии труда были тщательно исследованы так
называемые «профессионально важные качества». Были разработаны методы
достаточно точной диагностики этих «ПВО», а также методы их развития в процессе
активного обучения. Многие думают, что это и есть «компетенции». Однако, это не
совсем так.
Термин «профессионально важные качества» означает качества, важные для
профессии, безотносительно к той или иной компании, тогда как
термин «компетенции» обозначает качества, важные для эффективной работы
данного профессионала именно на данной должности в данной компании.
Итак:
 часть качеств, относимых к компетенциям, представляет собой профессионально
важные качества безотносительно к той или иной компании;
 другая их часть является качествами, влияющими на эффективность работы данного
специалиста именно в этой компании;
 а третья часть характеризует такие личностные особенности, которые ценятся
практически везде (умение доводить дело до конца, организованность,
коммуникативная адекватность, увлеченность своей работой и т.д.).
И во всех этих случаях говорят, что человек «Может», т.е. обладает соответствующими
компетенциями.
Посмотрим, как все эти составляющие влияют эффективность вклада конкретного
профессионала в конкретную компанию:
Частный случай 1.
Главный бухгалтер имеет сертификат Минфина, что предполагает (хотя и не
гарантирует) наличие у него необходимых для данной должности знаний, умений и
навыков. Однако в одной компании этот человек оказывается очень ценным работником,
а в другой – его готовы уволить.
При этом мы предполагаем, что его лояльность предприятию и мотивация на
максимальную пользу компании в обоих случаях одинаковы.
Чем же объясняется такая разница? Возможно тем, что в первом случае специфика
работы компании заключается в совместной разработке и совершенствовании
требований к корпоративной информационной системе, процедур оформления и сбора
тех или иных документов, правил взаимодействия и т.д. И «активность» нашего
бухгалтера в этом направлении оказалась полезной «компетенцией».
Во втором случае компания (точнее, кто-то из руководителей) требует жесткого
следования установленным ранее процедурам и графикам работы, оценивая любые
предложения по совершенствованию - как «недисциплинированность», «нелояльность
компании» и т.д.
Являются ли в одном случае активность и инициативность, а в другом четкая
исполнительность, важными для компании компетенциями? Несомненно. При этом
данные компетенции нужны не столько представителям отдельных должностей,
сколько всем сотрудникам данной компании или, по крайней мере, данного уровня
должностей (или данного конкретного подразделения).
Пример №1 показал нам значимость «корпоративных компетенций». Этот
термин подчеркивает те качества, которые нужны всем или многим сотрудникам
компании для качественной работы именно в этой компании безотносительно к тому, в
чем заключается специфика их должностей. Иногда исключительно личностные качества
(или черты характера) и называют собственно компетенциями, а профессионально важные
знания, умения и навыки, подтверждаемые информацией об образовании и опыте работы
специалиста, к категории компетенций не относят.
Различие часто употребляемых в практике терминов, относящихся к смысловой
группе «Компетенции», показано в Иллюстрации №1.
Иллюстрация 1.
Термины, которые стоит различать
Компетенции
Профессионально важные
качества (ПВК)
Качества, важные для конкретной
Качества, важные для конкретной
и\или
конкретной компании
Компетенции
должности
безотносительно к
конкретной компании
Корпоративные
компетенции
должности
Качества, важные
профессии
Качества, важные
для сотрудника на данной должности
для любого сотрудника компании
Компетенции
Компетентность
Качества, говорящие о
способности человека
Качества, говорящие о
знаниях, опыте и квалификации
человека
качественно выполнять
в производственном поведении
требования к должности
или к подразделению компании.
безотносительно
к возможным формам
производственного поведения.
Зависят от личностных свойств.
Не зависят от личностных свойств.
Границы компетенции
(юридический аспект)
Термин, означающий
отсутствие прав решать вопросы,
Границы компетенции
(управленческий аспект)
Термин, означающий
отсутствие способностей
выходящие за границы
должностных полномочий.
качественно осуществлять
определенные виды действий.
Компетенции
в широком понимании
Компетенции
в узком понимании
Все качества,
важные для деятельности:
знания, умения, навыки (ЗУНы),
опыт, образование,
черты характера.
Не все качества,
а только те, которые связаны с
характером человека
и могут быть наблюдаемы
в конкретном поведении.
Т.е. компетенции включают в себя
все необходимые качества.
Т.е. компетенции включают в себя
только личностные характеристики.
3. В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он
означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень
развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же
корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили
разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно
изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих
компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет
увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.
Термин «модель компетенций» употребляется в том случае, если каждый уровень
развития компетенции описан в конкретных поведенческих проявлениях применительно к
каждой конкретной должности. Наиболее удобно оформлять модели компетенций в
табличном виде.
Не останавливаясь здесь на способах разработки моделей значимых для компании
компетенций, хотелось бы обратить внимание на те сферы системы управления, которые
могут значительно выиграть от того, если будут работать с корпоративными
компетенциями или профилями компетенций конкретных должностей и должностных
групп. См. Иллюстрацию 2.
Иллюстрация 2.
Зачем современной компании нужна работа с «компетенциями персонала»
При серьезной проработке системы компетенций в компании появляется основа
для построения дееспособной системы управления персоналом, ориентированной не на
словах, а инструментально, на достижение стратегических целей компании.
Для этого необходимо иметь в виду следующее:
1. Сама разработка системы компетенций способствует лучшему пониманию
руководством той деятельности, которая совершается на данной должности или в
данном подразделении в настоящий момент и обеспечивает построение более
эффективного бизнес-процесса на будущее –
но только в том случае, если в работе принимают участие представители исследуемых
подразделений и должностей, а также вышестоящие руководители1.
2. Аттестационные процедуры, направленные на выявление уже проявляющихся и ещё
потенциальных возможностей сотрудников, определение степени их соответствия
требованиям должности и отнесение к той или иной категории должности (или
грейду), оказываются не только более объективными, но и воспринимаются
персоналом как более справедливые.
Это происходит только в том случае, если оценка производится по известной каждому
сотруднику модели компетенций.
3. Кадровое планирование при наличии системы компетенций позволяет разрабатывать
программы обоснованного выделения и развития кадрового резерва на все ключевые
должности, а также эффективно использовать систему внутреннего найма в компании.
В том случае, если компания понимает, что долгосрочное планирование помогает
сэкономить массу денег и минимизировать ошибки, естественные при системе
«аварийного» заполнения неожиданно возникающих вакансий.
1
Поручение службе персонала «всё оформить как надо и никого не дёргать» - не только
абсолютно бессмысленно, но и вредно для компании.
4. Заполнение вакансий при наличии профиля должности или модели компетенций
оказывается более качественным, что минимизирует риски найма «не того» кандидата.
В том случае, если требования к кандидату зависят от тщательно изученных Ключевых
Факторов Успеха в данной деятельности, а не от меняющихся желаний руководителя«заказчика».
5. Карьерное планирование, показывающее реально возможные, а не «фантазийные»
перспективы каждого человека, в долгосрочном плане влияет на повышение
привязанности и лояльности сотрудников компании.
В том случае, если компания понимает необходимость обеспечивать сотрудникам
реальные перспективы развития, а не только трудоустройство и заработок.
6. Повышение квалификации персонала при наличии профилей должностей и
сопоставления идеального и реального профиля по каждому сотруднику, позволяет
экономить значительные средства за счет перехода к индивидуальным программам
развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и
субъективную удовлетворенность участников обучения.
В том случае, если компании не надоел замкнутый круг: «Интенсивный подбор –
Обучение всех всему – Увольнение недееспособных – Новый подбор… и.т.д.»
7. Использование руководителями всех подразделений системы компетенций, повышает
четкость и объективность их управления своими подчиненными, что значительно
повышает общую управляемость компании.
Однако, и наоборот.
Отношение к системе компетенций как к инструменту, не нужному никому,
кроме HR-службы, значительно снижает эффективность общей системы управления
и возможности достижения стратегических целей компании.
4. Большинство современных служб персонала активно использует «компетенции»
при определении требований к персоналу, вытекающих из корпоративной культуры и
системы управления того или иного подразделения или компании в целом. При этом часто
«корпоративные компетенции» «склеиваются» в восприятии с «корпоративными
ценностями» компании. А сами перечни и тех, и других, очень похожи в компаниях с
совершенно разным стилем работы и представляют собой фактически перечни черт
«идеального человека»: «Ответственный, творческий\креативный, системно мыслящий,
исполнительный, инициативный, дисциплинированный, готовый работать в команде, при
этом с задатками лидера и т.д.».
Нам периодически приходится проводить специальную работу по уточнению того,
что же для данной компании является просто лозунгом, а что является реально значимой
для эффективности работы компетенцией; что из заявляемых компетенций согласуется с
системой управления в компании, а что противоречит другим компетенциям или тем
требованиям, которые предъявляют руководители к своим подчиненным.
Наиболее часто приходится сталкиваться со следующим:
Частный случай 2.
Компания ставит перед собой задачу занять лидирующую позицию на рынке,
поэтому на каждую рядовую должность готова искать людей «с лидерскими задатками
и желанием работать в команде».
При этом выстроена достаточно жесткая вертикаль власти, полномочия на
принятие решений и потоки информации вертикально ориентированы даже в самых
небольших подразделениях. Следовательно, «командные игроки» здесь должны быть
просто очень четкими, возможно азартными и в меру творческими и
дисциплинированными сотрудниками, а «лидировать» они смогут, только соревнуясь с
коллегами за наилучшее выполнение задач, поставленных руководством.
В подобном случае более подходящим определением требуемых компетенций могла
бы быть «ориентация на результат», а не «лидерские задатки». Однако в зависимости
от того, как выстроена система оплаты труда, да и просто постановки целей и оценки
сотрудников, нужно различать фактически противоположные друг другу «ориентации
на результат»: «ориентацию на индивидуальный результат» и «ориентацию на общий
результат». Компания может стать лидером рынка в обоих этих случаях. Однако
удерживать годами свои лидерские позиции сможет лишь во втором случае.
Одним компаниям удается достаточно точно определиться со своими
корпоративными компетенциями. Другим приходится со временем их пересматривать.
Однако всегда в этой работе важно учитывать:
 ценности, называемые и проявляемые в поведении именно первыми лицами
компании,
 реальный стиль управления, копирующийся сверху на все уровни вниз, и не
очень похожий часто на то, что произносится на словах, и
 систему работы всей компании, частично зависящую от отрасли, частично от
местоположения, частично от истории её развития.
5. В любых отраслях и в любых компаниях рано или поздно появляется желание
использовать систему компетенций для того, чтобы делать качественные прогнозы
эффективности работы конкретных людей. Зная степень развитости у человека тех или
других компетенций, и даже не предпринимая никаких дополнительных усилий по их
развитию и рациональному использованию, мы можем осуществлять такие прогнозы.
Однако точность этих прогнозов зависит очень от многого, и, в частности, от
инструментов оценки самих компетенций.
Самым точным и дорогим инструментом оценки возможностей сотрудника в
соответствии с моделью компетенций, является процедура Assessment Centre. Но
использование её для оценки кандидатов и периодической оценки сотрудников уровней
ниже топ-менеджмента и среднего менеджмента, крайне затруднительно:
 Обращение к специализированным компаниям дает качественный результат, но
стоит немалых денег.
 Попытка осуществлять ассессмент своими силами требует значительно меньших
затрат и … не даёт никакой гарантии точности прогноза.
(Если, конечно, в компании не велась специальная работа а) по обучению целой
группы специалистов и б) по разработке собственной системы ассессмента – в этом
случае см. вариант, близкий к первому).
В некоторых компаниях хорошо разработана и работает система оценки
компетенций сотрудников по процедуре 360 градусов. В большинстве компаний работают
внутри или помогают извне специалисты по поиску, оценке и найму персонала,
профессионально владеющие методом интервьюирования. Во многих, но далеко не всех
компаниях, применяются разнообразные психологические опросники. Но насколько
адекватно мы можем делать с помощью всех этих методов оценку степени развитости
необходимых компетенций? И насколько точен будет наш прогноз относительно того –
будет ли полезен данный кандидат или данный сотрудник данной конкретной компании?
Как правило, на критический пересмотр применяемых инструментов и на
попытки исследования степени адекватности получаемых с их помощью оценок и
выводов, практически никогда не остается времени. А задача такая все-таки есть.
Поэтому необходимо создать прецедент. Что мы сейчас и делаем:
Приглашаем всех заинтересованных руководителей и специалистов служб
управления персоналом уделить внимание тщательному анализу того, каким образом мы
оцениваем степень развитости компетенций, и насколько точно делаем прогнозы
эффективности деятельности конкретного человека на конкретной должности в
конкретной компании.
Дальнейший материал в более подробном виде будет представлен для всех, кто
готов «углубиться» в изучение обозначенной выше проблемы.
Здесь же предлагаем краткое описание результатов, полученных автором данной
статьи.
6. «Универсальные компетенции» или личностные особенности, которые
оказываются полезными практически везде.
Работая с системами компетенций по приглашению различных российских
компаний, мы всегда стараемся оценить сразу, и по прошествии длительного периода
времени, точность данных с нашим участием оценок и прогнозов.
Оценка компетенций, специфических для тех или иных компаний или должностей,
не будет интересна всем читателям этой статьи. А вот поиск таких «универсальных
компетенций», которые являются значимыми для эффективности работы практически
на любой должности и практически в любой компании, может «оказаться любопытным»
для многих.
К такого рода «универсальным» компетенциям можно отнести уже
упоминавшуюся «ориентацию на результат», «мотивацию достижений», «умение
увлекаться поставленной задачей» и т.д. Очевидно, что эти компетенции могут быть
необходимы, но недостаточны для качественной работы в конкретной должности.
Будем считать, что если человека «допустили» до данной должности в данной
компании, то предполагается, что необходимый минимум всех специфических
компетенций у него есть.
Однако ведь среди всех «допущенных» есть «очень-» и «совсем-даже-не-очень
эффективные»!
В таблице №3 представлены результаты наших проверок достоверности прогнозов
относительно «полезности» того или иного человека для компании. При этом ряд
инструментов оценки в наших исследованиях серьезно учитывал специфику каждой
конкретной компании, однако это не является предметом данного обсуждения. Для
дискуссионного обсуждения в рамках этой статьи представлен ряд широко известных
инструментов оценки, который применялся безотносительно к специфике компании,
поскольку целью данной части исследования было выявить именно «универсальные»
качества сотрудников любых должностей, оказывающиеся «полезными» в компаниях
совершенно разного типа.
Существуют ли свойства «универсально полезного» сотрудника?
Оцениваемые
1
Персонал завода
на Юге РФ
N=1004 чел
Параметры оценки
эффективности
деятельности
Инструменты и параметры оценки
«компетенций», позволяющие
прогнозировать эффективность
деятельности2
Motype
Bass
Типы трудовой
Направленность
мотивации
личности
Наиболее эффективные
сотрудники (от 2х до 3х
независимых экспертов из
числа руководителей на
каждого оцениваемого)
Авторитетные сотрудники
Высокая
предприятия, выявленные с «Инструментальная»
помощью сплошного
мотивация»
анонимного анкетирования
персонала
2
3
Персонал завода
на Урале
N=243 чел
Персонал
IT компании
Центр. офис в
Москве
N=89 чел.
Авторитетные сотрудники
предприятия, выявленные с
помощью сплошного
анонимного анкетирования
персонала
Не названные среди
Высокая
авторитетных
«Инструментальная»
мотивация»
Сотрудники, оказавшиеся
на своих рабочих местах
«наиболее полезными для
компании» по оценке
службы персонала
ЛКв
Локализация
контроля
личности
4
5
6
Персонал
компании сферы
услуг для юр.лиц
г. Москва
N=52
Рекрутеры
нескольких
агентств г.
Москва3
N=30
Продавцы
программного
обеспечения
г. Москва
N=32
2
Наиболее эффективные
сотрудники (по оценке
независимых экспертов).
Наиболее эффективные
специалисты по оценкам
руководителей агентств
Продавцы, имеющие
наибольшие объемы
продаж (в денежном
выражении)
Внутренняя
локализация
контроля в
профессиональной
деятельности
Внутренняя
локализация
контроля - общая
Внутренняя
локализация
контроля - общая
Высокая
«Направленность на дело,
на задачу»
Низкая
«Направленность на
общение ради общения»
Высокая
«Направленность на дело,
на задачу»
Низкая
«Направленность на
общение ради общения»
Высокая
«Направленность на дело,
на задачу»
Высокая
«Направленность на себя
(эгоистическая)»
Высокая
«Направленность на дело,
на задачу»
Временной
разрыв между
двумя видами
оценок
Через 6 месяцев
после получения
тестовых данных
Оба вида оценок
проведено
одновременно, но
независимо друг от
друга
Оба вида оценок
проведено
одновременно, но
независимо друг от
друга
После 3 лет работы
(тест заполнен при
трудоустройстве в
компанию)
Особенности
коммуникации
Преобладание 2х из 5
типов поведения в
конфликтной ситуации
(по Томасу):
«Сотрудничество» и
«Соперничество»
«Умение работать с
возражениями»
по оценке ведущих
«Тренинги продаж» с
данными специалистами
Оба вида оценок
проведено
одновременно, но
независимо друг от
друга
Оба вида оценок
проведено
одновременно, но
независимо друг от
друга
Оба вида оценок
проведено
одновременно, но
независимо друг от
друга
Любое исследование и любая методика могут быть более подробно описаны нами совместно со
специалистами данного предприятия в том случае, если у читателей появятся конкретные вопросы по ним.
3
Мы надеемся на активное участие специалистов этого профиля в дальнейших совместных исследованиях.
Представленные в таблице исследования проведены нами совместно с
сотрудниками служб управления персоналом, средним и высшим менеджментом
соответствующих компаний. Спасибо им за активное участие в этом исследовании! 4
Многие из специалистов по оценке степени развитости компетенций уже
отказались от использования некогда популярных «длинных» опросников, дающих ту
информацию, которую можно получить более «коротким» способом, например, в
интервью. Также и мы, разработав, стандартизировав и опубликовав модификацию
опросника УСК (ЛКв - 40 вопросов), тем не менее, считаем использование его в системе
работы с персоналом часто (но не всегда) избыточным, и собираем статистику получения
соответствующих выводов другими, более легкими для оцениваемых, методами.
Рядом с каждым из нас, а также в очень далеких от нас регионах, работает масса
других специалистов, имеющих аналогичный опыт и использующих достаточно
ограниченный набор одних и тех же методов. Но каждый автономно друг от друга. Вряд
ли это повышает качество работы каждого из нас!
Поэтому всех, кто понимает важность периодического пересмотра тех
инструментов, которыми пользуется, и тех прогнозов, которые он дает как профессионал,
приглашаем к объединению! Пишите нам по адресу [email protected]
Также приглашаем принять участие в дальнейших исследованиях и тех, кто не
столько прогнозирует, сколько использует подобного рода прогнозы в своей
управленческой деятельности.
С уважением и надеждой на дальнейшее сотрудничество,
Елена Ксенофонтова
ГК «Топ-Менеджмент Консалт»
4
Исследования №5 и №6 проведены совместно с О.Лебедевой и С.Коссовой (Высшая Школа Психологии).