Технология подбора персонала

Эффективная технология подбора персонала
с оценкой кандидатов по компетенциям
и выдачей структурированных заключений
Валерий Поляков, генеральный директор рекрутинговой компании «Гласфорд
Интернейшнл», вице-президент Ассоциации консультантов по подбору персонала
E-mail: [email protected]
Телефон: (495) 740 6897
Блог: www.liveinternet.ru/users/3097972/
Должностными компетенциями в работе с персоналом обычно называют основные
деловые и личностные качества работника, определяющие его способность успешно
выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами по конкретной
должности в конкретном подразделении.
В некоторых компаниях сформулированы корпоративные компетенции, т.е. качества,
которые должны быть хорошо развиты у всех сотрудников компании (company people
vision). Обычно определяются некие обобщенные качества, не привязанные к конкретной
должности или подразделению. Например, открытость для нововведений, лояльность,
честность, заботливое отношение к клиентам и т.п. Корпоративных компетенций, как
правило, немного, пять-семь. Это своеобразная декларация компании на тему «Какие мы
есть».
При оценке и отборе кандидатов на конкретную должность одними корпоративными
компетенциями не обойтись. В то же время описания должностей в компаниях часто
содержат в себе подробные перечисления обязанностей человека, иногда с описанием
необходимых знаний и навыков, но без представления в едином перечне списка всех
основных требуемых качеств.
Само понятие компетенций является часто применяемым при работе с персоналом в
транснациональных и некоторых российских компаниях. Но при этом есть много
компаний, в которых практически не используют термин «компетенции».
Многолетний опыт работы по подбору персонала для самых разных компаний позволяет
утверждать, что использование составляемого для конкретной должности комплексного
перечня ключевых компетенций может быть универсальным и весьма эффективным
инструментом для оценки и отбора кандидатов практически на любые должности. Ниже
будут рассмотрены основные моменты технологии оценки и отбора кандидатов с оценкой
по компетенциям и выдачей структурированных заключений.
На практике рассматриваемая технология оценки по компетенциям может применяться не
только при найме на работу. По своей сути квалифицированно проведенная оценка по
компетенциям является индивидуальным ассессментом, который дает результаты,
сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами применения метода
Assessment Center. Но в отличие от метода Assessment Center для индивидуальной оценки
по компетенциям нет необходимости иметь группу одновременно оцениваемых
руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять индивидуальную
1
оценку по компетенциям при отборе сотрудников для повышения в должности и для
формирования кадрового резерва компании.
Технология рассматривается применительно к проектам по подбору персонала,
выполняемым компанией с привлечением кадрового агентства. Но такой подход в равной
степени применим и при подборе персонала, который выполняется компанией полностью
самостоятельно, без кадровых агентств.
Повышение точности и эффективности подбора персонала
Претензии компаний к кадровым агентствам широко распространены и часто вполне
объективны. На переговорах с новыми клиентами нередко приходится слышать примерно
такие слова: «Да, мы работали с агентством, даже с несколькими. Столкнулись с тем, что
агентства рекомендуют слабых кандидатов. Не оценивают в них все, что важно для
должности. Информацию о кандидатах дают не полную и часто не точную. Если
предоставляют заключения о кандидатах, то в самых общих выражениях. Иногда это
лишь короткие комментарии к резюме или даже простой повтор того, что есть в резюме..
Тратим свое время на таких кандидатов, а толку мало».
Всего этого можно избежать, если применять технологию оценки по компетенциям с
предоставлением структурированных заключений на кандидатов. Основные этапы такой
технологии:
1. Составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной
должности (вакансии).
2. Разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции.
3. Проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям.
4. Составление и использование структурированных заключений на
рекомендуемых кандидатов.
Ниже даются краткие комментарии и примеры по каждому из этих этапов.
Составление и согласование перечня компетенций
На основе изучения должности агентство составляет проект перечня компетенций и
предоставляет его компании на согласование. Опыт показывает, что для достаточно
полного описания должности и соотнесения кандидата с требованиями должности обычно
необходимо от 12 до 20 ключевых компетенций.
Эффект: с самого начала выполнения рекрутингового проекта речь идет об оценке
кандидатов по конкретному набору деловых и личностных качеств с последующим
представлением оценочных заключений по выраженности этих качеств у отобранных
кандидатов.
Для обеспечения комплексного подхода к оценке соискателей должности рекомендуется,
чтобы перечень компетенций охватывал следующие направления оценки (основные
критерии или комплексные компетенции):
2
1. Профессиональный компетенции по профилю должности (группа
компетенций «Может»). Сюда обычно включаются основные деловые качества
(знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата решать
требуемые задачи и быть успешным в рассматриваемой должности.
2. Мотивация кандидата (группа компетенций «Хочет»). Включаются качества,
позволяющие определить, будет ли кандидат достаточно мотивированным при
работе в рассматриваемой должности и компании, чтобы быть заинтересованным в
этой работе и прилагать серьезные усилия для достижения успеха.
3. Управленческие и личностные качества кандидата (группа компетенций
«Управляем и совместим»). Включаются качества, определяющие управляемость
кандидата в работе и его совместимость со стилем работы руководителя, со
особенностями отношений в подразделении и компании.
4. Безопасность кандидата для компании (группа компетенций «Безопасен).
Включаются качества, позволяющие определить, будет ли этот кандидат
достаточно безопасен для компании, не создаст ли ненужных рисков.
Вот пример перечня ключевых компетенций для оценки кандидатов на должность
«Директор по маркетингу». Это реальный перечень, который был успешно использован
при выполнении рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга:
ПЕРЕЧЕНЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
ДЛЯ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ НА ДОЛЖНОСТЬ
«ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ»
1.Профессиональные компетенции по профилю должности:
1.1 Профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных продуктов (по
характеру продукта, по каналам сбыта).
1.2 Умение организовать систематический сбор информации.
1.3 Хорошее знание конкурентов в сфере своей деятельности по опыту работы.
1.4 Умение проводить маркетинговые исследования, прогнозировать.
1.5 Умение вести рекламную деятельность.
1.6 Знание выставочного дела.
1.7 Умение устанавливать и поддерживать деловые контакты.
1.8 Презентационные навыки.
2. Мотивация:
2.1 Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность.
2.2 Ожидания по оплате труда.
3. Управленческие и личностные компетенции.
3.1 Навыки руководства людьми (организация, планирование, подбор, обучение,
мотивация).
3.2 Управляемость и самокритичность.
3.3 Хороший интеллект, обучаемость.
4. Безопасность для компании.
3
4.1 Лояльность к работодателю.
4.2 Ориентация на длительную работу в компании.
Опыт показывает, что нет необходимости стремиться к абсолютно строгой
систематизации компетенций. Так, например, компетенция «Навыки руководства
людьми» может включаться и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю
должности» (руководство подчиненными - обязанность любого руководителя), и в раздел
«Управленческие и личностные компетенции». В любом случае это важное качество не
будет упущено при оценке кандидатов.
Определенные выше четыре группы компетенций (комплексных критерия») не являются
догмой. При работе с конкретной компаний и с конкретным руководителем, для которого
подбирается работник, учитывается привычный для компании и для руководителя стиль
представления информации.
Всего в этот перечень включено 15 ключевых компетенций. Для того, чтобы перечень
компетенций не стал излишне длинным и неудобным для представления итоговой
оценочной информации, иногда приходится объединять в одну компетенцию близкие по
смыслу и содержанию качества. Так в приведенном выше примере образована
компетенция «Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная
амбициозность». Естественно, что каждая из составляющих, включенных в эту
компетенцию, оценивается отдельно. Но в итоговом оценочном заключении дается
суммарная оценка (об этом ниже).
Вот еще один реальный пример перечня компетенций, использованного для оценки
кандидатов в кадровый резерв на руководящие позиции в крупной компании, торгующей
дорогостоящей импортной техникой производственного назначения:
ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ
ДЛЯ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КОМПАНИИ
Управленческие компетенции
1.
2.
3.
4.
5.
Комплексное видение бизнеса.
Организаторские способности.
Навыки управления персоналом.
Навыки формирования команды.
Навыки устной и письменной коммуникации.
Компетенции, связанные со стратегией
6. Целеустремленность, ориентация на результат.
7. Клиентоориентированность.
8. Умение предвидеть (проактивное мышление).
Личностные качества
9. Лидерские качества.
4
10. Умение проявлять гибкость и обходиться без ненужных конфликтов.
11. Инициативность и энергичность.
12. Самостоятельность, умение не поддаваться внушению.
Безопасность
13. Лояльность к работодателю.
14. Ориентация на длительную работу в компании.
При разработке этого перечня за основу была взята группировка компетенций, принятая в
компании, и привычные для компании формулировки компетенций. Суть от этого не
меняется. Главное – это формирование единого перечня оцениваемых качеств, принятого
для работы всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов.
Проект перечня компетенций обычно составляется тем специалистом, который в
дальнейшем будет заниматься разработкой инструментария для оценки кандидатов,
проведением собеседований и формированием оценочных заключений. Разумеется, этот
специалист использует имеющуюся письменную информацию о должности и компании, а
также обязательно беседует с теми должностными лицами компании, которые будут
рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения (приглашение на
работу в компанию, зачисление в резерв и др.)
Опыт показывает, что беседа с клиентом (руководителем компании, руководителем
подразделения) продолжается около часа или несколько больше. После этого на
рассмотрение руководителю представляется проект перечня компетенций. Если этот
проект составляет специалист, имеющий успешный опыт работы с перечными
компетенций, то согласование перечня обычно проходит быстро и без затруднений.
Принципиально важным моментом рассматриваемой технологии на этапе формирования
перечней компетенций является личное участие специалиста, который будет проводить
оценку. Это связано с тем, что оценка кандидата по каждой компетенции представляется
не в каких-то абсолютных единицах выраженности требуемых качеств, а в степени
соответствия кандидата требованиям конкретной должности по этим качествам.
Формализовать эти требования по большинству качеств практически невозможно. Но у
специалиста, оценивающего кандидатов, должно иметься достаточно четкое видение
требуемого уровня выраженности качеств. Сопоставляя оцениваемого кандидата с этим
видением, специалист дает конкретные оценки по каждому из качеств. Рекомендуемая
шкала оценок и порядок составления структурированных оценочных заключений будут
описаны ниже.
Рекомендуемая технология оценки кандидатов является универсальной в том смысле, что
она полностью применима для самых разных должностей. И хотя выше приведены
примеры перечней компетенций для оценки кандидатов на руководящие позиции, точно
такой же подход полностью применим к любым другим должностям, в том числе
должностям рядовых работников. Имеется успешный опыт применения технологии
оценки по компетенциям, например, при подборе секретаря-рецепциониста в компанию.
Кажущаяся, на первый взгляд, громоздкость и сложность оценки по компетенциям на
самом деле практически не увеличивает трудоемкость оценки и отбора кандидатов.
Более того, наличие четкого представления о том, что необходимо оценить в кандидате,
позволяет сконцентрировать собеседование именно на этих качествах и не тратить время
на оценку чего-то второстепенного, тем самым сэкономив рабочее время. Плюс
5
несомненные выгоды от того, что все главное в кандидате оценено и ничего не упущено.
Это позволяет уменьшить риски при найме на работу, связанные с недостаточно глубоким
или не комплексным изучением кандидатов.
Разработка инструментария для оценки кандидатов по компетенциям
Еще до начала собеседования с кандидатом специалист, проводящий оценку, обязан иметь
четкий план того, какие инструменты и приемы он планирует применить для получения
оценочной информации по каждой конкретной компетенции, включенной в перечень.
Общий арсенал инструментов и приемов интервьюера включает в себя:
1. Разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования из опыта
кандидата или заданных интервьюером.
2. Вопросы к кандидату (с преобладанием открытых вопросов и построением цепочек
вопросов, когда новый вопрос привязывается к ответу на предыдущий).
3. Проективные вопросы.
4. Встроенные в собеседование письменные упражнения.
5. Встроенные в собеседование тесты.
6. Встроенные в собеседование ролевые игры.
7. Провокационные приемы.
8. Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов.
9. Психолингвистический анализ речи кандидата и выявление метапрограмм
поведения.
10. Оценка кандидата по задаваемым им самим вопросам.
11. Анализ речи и невербального поведения кандидата на собеседовании.
Разумеется, нет необходимости в каждом конкретном собеседовании непременно
применять все перечисленные приемы. Набор приемов определяется исходя из перечня
оцениваемых компетенций с учетом опыта и профессионализма интервьюера-оценщика.
В правильно построенном собеседовании не менее 50% времени общения с кандидатом
должно быть отведено разбору конкретных ситуаций. Это основной метод, которым
большинство интервьюеров на практике в должной мере не владеет. Весьма полезно
применять четырехэтапную схему STAR, позволяющую не просто поговорить с
кандидатом о ситуации (для этого особого профессионализма не требуется), а
использовать время с максимальной эффективностью для получения достоверной и
действительно ценной информации о кандидате. Создавать ситуации экспромтом в ходе
собеседования крайне сложно. Они должны быть заранее намечены при разработке плана
собеседования.
Также, как показывает опыт, очень многие интервьюеры не владеют техникой
использования проективных вопросов, хотя эта техника достаточно проста для освоения и
в ряде случаев весьма эффективна.
Если интервьюер склоняется к положительному заключению по кандидату, то можно
считать обязательным применение приемов «Расширение списка рекомендателей и
разговор о проверке отзывов» и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».
Не владея уверенно многими из указанных выше инструментов оценки кандидатов,
интервьюеры тратят основное время собеседования на задавание кандидату традиционных
вопросов (в жанре «легкое биографическое интервью»). Освоение рассматриваемой
технологии оценки по компетенциям с составлением плана применяемых приемов оценки
6
позволяет существенно повысить эффективность работы интервьюера, глубину и точность
получаемой оценочной информации.
Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить
программа оценки кандидатов в кадровый резерв по приведенному выше перечню из 14
компетенций. Эта программа включает в себя:
конкретные ситуации – 7,
проективные вопросы – 4,
обычные открытые вопросы с построением цепочек – 4.
встроенные в собеседование письменные задания – 3,
встроенные в собеседование тесты -2,
анализ речи и невербального поведения – 2,
провокационный прием – 1,
расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов – 1,
психолингвистический анализ речи (элементы) – 1.
Из 25 запланированных приемов и инструментов 7 составляют конкретные ситуации
(менее 30%). Но с учетом того, что разбор ситуаций является относительно более
трудоемким приемом, общее время разбора ситуаций при проведении собеседования по
этой программе занимает не менее 60% времени собеседования. У профессионального
интервьюера, хорошо владеющего выбранными приемами, время для проведения оценки
кандидата по этой программе составляет от часа до полутора часов.
Важным моментом применения рекомендуемой техники оценки кандидатов является то,
что параллельно с получением оценочной информации по компетенции, для которой
применяется запланированный прием, в ряде случаев без дополнительных затрат времени
получается информация для оценки кандидата по другим компетенциям. В упомянутой
программе собеседования для оценки кандидатов в кадровый резерв более 50%
запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенцией, на которую
направлен прием, дают информацию для оценки по другим компетенциям (в программе
для этого есть примечания «Связи», сопровождающие описания приемов).
Проведение интервью для оценки кандидатов по компетенциям
Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является
заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и компании. Чем выше
заинтересованность кандидата, тем более настойчивым и дотошным может быть
интервьюер во время собеседования. При этом в любом случае квалифицированный
интервьюер ведет себя по отношению к кандидату доброжелательно и культурно,
старается расположить его к себе (это помогает легче получать от кандидата нужную для
оценки информацию и заинтересовать кандидата). Наиболее интересные кандидаты часто
знают себе цену и, если не чувствуют уважительного отношения к себе, нередко
предпочитают искать для себя другие варианты работы.
В еще большей степени это относится к тем случаям, когда кандидат не находится в
активном поиске работы. В таких случаях в собеседовании интервьюер нередко
заинтересован значительно больше потенциального кандидата. И возможности для
проведения оценки по компетенциям весьма сужены.
7
Для того, чтобы оценить степень заинтересованности кандидата и, исходя из этого,
правильно выбрать стиль общения с кандидатом, целесообразно собеседование начинать с
выявления мотивации кандидата.
На практике у некоторых интервьюеров собеседование по своему стилю напоминает
светскую беседу. Каких-то серьезных проблем для кандидата при этом не создается.
Кандидату на таком собеседовании легко, трудных ситуаций и вопросов нет. Подобный
подход дает очень мало полезной информации для оценки кандидата по компетенциям.
Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного
отношения к кандидату с созданием реальных трудностей в приведении конкретных
примеров из опыта, объяснении своих действий и их последствий, структуризации
ответов, предоставлении конкретной и детализированной информации.
В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки кандидата по
компетенции «Комплексное видение бизнеса». В описании схемы оценки используются
следующие условные обозначения:
(+) – слова или действия кандидата, которые способствуют положительной оценке по
рассматриваемой компетенции,
(-) – слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно,
«Связи» - примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым
информация получается параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.
Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы:
S – ситуация; Т – цель, трудности и проблемы ситуации; А – действия; R – результаты и
последствия действий, изменение ситуации.
При оценке по компетенции «Комплексное видение бизнеса» определяется умение
кандидата видеть бизнес комплексно, включая как цели, так и основные факторы и
взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей:
Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный Вам бизнес, который Вы
считаете успешным и эффективным. Какую конкретную компанию Вы предлагаете
рассмотреть?»
Далее по схеме STAR:
S. Убедитесь, что кандидат готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо
известен и понятен.
(+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный
бизнес для обсуждения.
(-) Кандидат пытается «вилять» и уходить от конкретики.
Связи: «5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает,
что от него требуется), «11. Инициативность и энергичность» (охотно включается в
обсуждение, «не тормозит»).
T. Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде
бизнеса и для данной конкретной компании?»
(+) Кандидат показывает умение видеть проблемы развития бизнеса, дает четкие и
структурированные ответы, концентрируется на главном.
8
(-) Кандидат затрудняется четко ответить на вопрос. В этом случае нужно
проявлять настойчивость и добиться от кандидата конкретики (3-5 основных проблем
бизнеса).
Связи: «6. Целеустремленность, нацеленность на результат» (сильный кандидат
обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса).
А. Интервьюер: «Каким образом было организовано преодоление трудностей, которые
сейчас названы? За счет чего при этом достигается успех?»
(+) Кандидат показывает хорошее знание бизнеса и путей обеспечения его
эффективности.
(-) Кандидат затрудняется давать конкретные ответы и факты, уходит в общие
рассуждения. В этом случае стоит проявлять настойчивость и добиваться конкретики.
Связи: «6. Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен
показывать понимание того, как действия влияют на результат).
R. Интервьюер: «Почему Вы считаете этот бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста,
пять основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса».
(+) Кандидат отвечает четко и конкретно.
(-) Кандидат затрудняется.
Связи: «8. Умение предвидеть (проактивное мышление» (предложите кандидату оценить
перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы,
дать прогноз).
В процессе разбора ситуации и использования других приемов накапливается информация
(плюсы или минусы) для оценки кандидата по рассматриваемой компетенции и
связанным другим компетенциям. Фиксировать эту информацию целесообразно в форме
свободного конспекта беседы. Этот конспект будет в дальнейшем использован при
подготовке структурированного заключения по компетенциям.
Список компетенций используется интервьюером в ходе собеседования и помогает вести
самоконтроль с тем, чтобы не упустить ни одну компетенцию для проведения оценки. Как
только по какой-то компетенции получена достаточная информация для проведения
оценки, эта компетенция отмечается в списке как изученная и работа продолжается по
другим компетенциям.
Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по какой-то компетенции (или по двумтрем) явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей
собеседования работу с кандидатом можно прекращать. Это является одним из способов
экономии труда интервьюера при оценке кандидатов по компетенциям.
Составление и использование структурированных заключений на
рекомендуемых кандидатов
После завершения собеседования с кандидатом можно приступать к составлении
структурированного заключения по компетенциям. В некоторых случаях полученная
информация может быть дополнена проверкой отзывов о кандидате.
Структурированное заключение по компетенциям представляет собой перечень
компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата
требованиям должности по каждой из компетенций. Может быть рекомендована
следующая шкала оценок:
9
1 – явное несоответствие кандидата требованиям должности. Компетенция выражена
настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной
выраженностью других компетенций или реальным для компании обучением.
2 – некоторое несоответствие требования должности, которое может быть
компенсировано в работе за счет высоких показателей по другим компетенциям.
3 – полное соответствие требованиям должности (кандидат такой, как надо),
4 – качества кандидата по данной компетенции даже сильнее, чем этого достаточно в
соответствии с требованиями должности.
5 – особо высокие показатели кандидата по данной компетенции (на редкость сильный
кандидат, «звездочка»).
Если у кандидата по какой-то компетенциям оценка 1, то он, строго говоря, не должен
рассматриваться как рекомендуемый на должность кандидат. Исключением может быть
ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает кандидатов нужной
силы. В этом случае компания может пойти на корректировку требований по должности.
И ранее отклоненный кандидат может оказаться соответствующим скорректированным
требованиям должности.
Оценка 5 теоретически возможна, но мне на практике ею ни разу пользоваться не
приходилось. Если у кандидата по ряду компетенций оценки 4, то может возникнуть
резонный вопрос о том, что кандидат перерос данную должность. В этом случае нужно
особенно внимательно анализировать мотивы кандидата с тем, чтобы оценить, что сможет
удерживать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создавать
заинтересованность в работе.
У «правильного» кандидата большинство оценок должны составлять оценки 3 (с
допустимым присутствием отдельных оценок 2 или 4). Ниже пример реального
структурированного заключения по компетенциям на должность «Директор по
маркетингу» (имена кандидата и компаний изменены):
_____________________________________________________________________________
Оценочное заключение по кандидату
Должность: Директор по маркетингу
Кандидат: Сахаров Сергей Борисович
1.Профессиональные компетенции по профилю должности:
1.1 Профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных продуктов
(по характеру продукта, по каналам сбыта).
1.2 Умение организовать систематический сбор информации.
1.3 Хорошее знание конкурентов в сфере своей деятельности по опыту работы.
1.4 Умение проводить маркетинговые исследования, прогнозировать.
2
3
3
3
10
1.5 Умение вести рекламную деятельность.
1.6 Знание выставочного дела.
1.7 Умение устанавливать и поддерживать деловые контакты.
1.8 Презентационные навыки.
3
3
4
4
2. Мотивация:
2.1 Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность.
2.2 Ожидания по оплате труда.
3
3
3. Управленческие и личностные компетенции.
3.1 Навыки руководства людьми (организация, планирование, подбор, обучение,
мотивация).
3.2 Управляемость и самокритичность.
3.3 Хороший интеллект, обучаемость.
3
3
4
4. Безопасность для компании.
4.1 Лояльность к работодателю.
4.2 Ориентация на длительную работу в компании.
4
3
Комментарии
1. Имеет опыт продвижения легковых автомобилей («ЦентрАвтоТрейд-М»,
«Грольф»), но с тяжелой транспортной техникой и ее основными потребителями не
работал. Представляется, что этот недостаток в опыте кандидата может быть
быстро восполнен благодаря высокому уровню кандидата по ряду других
компетенций.
2. Хорошо развитый интеллект, высокая обучаемость и креативность. Несмотря на
отсутствие маркетингового образования (по базовому образованию переводчикреферент, окончил Военный университет Министерства обороны, кандидат
филологических наук), эффективно работает в маркетинге с 1997 года, в том числе
на руководящих должностях с 2000 года. Автор нескольких публикаций по
брэндингу и рекламе.
3. Кандидат весьма
лоялен к предыдущим работодателям (сохраняет контакты,
охотно предоставляет информацию для проверки отзывов). На первое место среди
причин, по которым можно уволить сотрудника, ставит «нелояльность к
работодателю».
4. Хороший опыт организации рекламы, выставочной работы
деятельности.
Прекрасно
развитые
презентационные
продемонстрированные на собеседовании.
и маркетинговой
навыки,
ярко
5. Кандидат располагает к себе в общении. Хорошо умеет устанавливать и
поддерживать деловые контакты (на собеседовании рассмотрена сеть личных
контактов кандидата).
11
_____________________________________________________________________________
Письменные комментарии обычно есть смысл формулировать по тем компетенциям, по
которым оценки отличаются от нормальной оценки 3. Но интервьюер-оценщик обязан
давать устные комментарии по любой из компетенций. В частности, он должен быть готов
объяснить, на каком основании дана та или иная оценка по каждой компетенции. При
этом объяснения типа «мне так кажется» или «он так говорит» не должны
рассматриваться как достаточное основание для оценок по компетенциям.
Структурированное заключение по компетенциям четко представляет результаты оценки
кандидата, его наиболее сильные и относительно более слабые качества. Такая
информация помогает оптимизировать собеседование с кандидатом в компании,
сконцентрировать внимание на отклонениях. На собеседовании в компании либо
подтверждаются заключения интервьюера-оценщика (наиболее частый вариант), либо
иногда корректируются. Корректировка оценок в компании является для интервьюераоценщика конкретной обратной связью, помогающей прийти к единому с компанией
видению кандидатов при продолжении работы по вакансии.
Если в компании необходимо сравнивать финальных кандидатов для принятия решений,
то структурированные заключения на кандидатов дают информацию в компактном,
удобном для анализа и сравнения виде. Это тоже одна из выгод компании, использующей
рассмотренную технологию оценки кандидатов по компетенциям.
Освоение технологии оценки по компетенциям
Оценка кандидатов по компетенциям является передовой и эффективной технологией
подбора персонала, но пока не получила широкого распространения. Прежде всего это
можно объяснить тем, что в доступной профессиональной литературе не имеется
развернутого описания методики такой оценки.
При желании квалифицированный специалист по подбору персонала, отталкиваясь от
приведенных выше рекомендаций, может освоить эту технологию без внешней помощи.
Но при этом возникает риск того, что при первых самостоятельных опытах что-то не
будет хорошо получаться, и это может привести к разочарованию в методе. Тем более, что
опыты нужно проводить с реальными людьми, при подборе на реально имеющиеся в
компаниях вакансии.
Этих рисков можно избежать, если осваивать технологию в процессе работы с кадровым
агентством, в котором заказ на подбор выполняет специалист, имеющий успешный опыт
оценки кандидатов по компетенциям. В процессе работы он не только осуществляет для
компании подбор нужного работника, но фактически передает технологию своей работы
(разработка списков компетенций, проектирование и описание инструментов оценки,
проведение собеседований, обоснование оценок и оформление заключений). Работающий
с агентством сотрудник компании получает возможность непосредственного участия в
проекте на всех этапах, т.е. свого рода персональный тренинг.
В крупной бизнес-структуре, имеющей специалистов по подбору персонала в головной
компании и дочерних фирмах (филиалах), возможно проведение специального группового
тренинга по освоению рассмотренной технологии. Успешные опыты такого рода
обучения имеются. Участники тренингов получают необходимые знания и стартовые
навыки, в любом случае полезные для работы по подбору персонала. Но само по себе
обучение специалистов не обеспечит для компании переход к оценке по компетенциям и
12
использованию в работе структурированных заключений, если это не будет задано
соответствующими организационно-распорядительными документами компании и
реальными требованиями руководства.
Статья опубликована в журнале
«Управление человеческим потенциалом», 2010, № 1 (21).
13