«Методы исследований проектных ситуаций» УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС

НОУ ВПО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ,
БИЗНЕСА И ПРАВА
Караблин О.В.
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«Методы исследований
проектных ситуаций»
для студентов заочной формы обучения
Ростов-на-Дону
2014
Учебно-методический комплекс по дисциплине «Методы исследований
проектных ситуаций» разработан в соответствии с требованиями Федерального
Государственного образовательного стандарта высшего профессионального
образования для студентов заочной формы обучения, обучающихся по
направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент».
Учебно-методический комплекс рекомендован кафедрой «Менеджмент»
(протокол №1 от 31.08.13) и утвержден Учебно-методическим советом
Академии Управления (протокол №1 от 31.08.13) НОУ ВПО Института
управления, бизнеса и права.
Учебно-методический комплекс предназначен для студентов заочной
формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий,
рекомендации по выполнению курсовых работ и самостоятельной работы,
требования к уровню освоения программы и аттестации по дисциплине,
учебно-методическое и учебно-информационное обеспечение дисциплины.
Составитель: к.т.н., доц. Караблин О.В. (НОУ ВПО ИУБиП)
Рецензенты: к.э.н. Пивоваров И.В. (НОУ ВПО ИУБиП)
к.ф.н. Василенко Е.И.
(ФГБОУ ВПО РГУПС)
2
СОДЕРЖАНИЕ
1
ЛЕКЦИОННЫЕ ЗАНЯТИЯ
4
2
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
6
3
КОНТРОЛЬ ОВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ
16
4
МЕТОДИЧЕСКИЕ
УКАЗАНИЯ
ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ
17
КОНТРОЛЬНЫХ (КУРСОВЫХ) РАБОТ
4.1 Перечень тем контрольных (курсовых) работ
4.2 Методические
рекомендации
по
17
выполнению
контрольных
17
(курсовых) работ
5
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ
6
ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ
(ЗАЧЕТНЫЕ)
18
ВОПРОСЫ
ПО
19
ДИСЦИПЛИНЕ
7
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
20
8
ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
20
ДИСЦИПЛИНЫ
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ
21
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Образец оформления титульного листа
22
контрольной (курсовой) работы
3
1 ЛЕКЦИОННЫЕ ЗАНЯТИЯ
Тема1. Методы исследования при отборе проектов
Цель: помочь менеджерам использовать перечисленные ниже инструменты для отбора
проектов, которые имеют высокие шансы на успех и финансовую отдачу
План:
Модель оценки ранга проекта. Аналитический иерархический процесс.
Экономические методы (срок окупаемости, чистая приведенная стоимость, внутренняя
норма прибыли). Выбор портфеля. Метод реальных вариантов выбора.
Литература: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов: АЙ Пи Эр
Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
Тема 2. Методы исследования при планировании содержания проекта
Цель: познакомиться с различными инструментами планирования содержания;
научиться выбрать те инструменты, которые отвечают проектным потребностям; уметь
адаптировать выбранные инструменты в соответствии со своими нуждами.
План:
Устав проекта. SWOT-анализ проекта. Описание содержания. Иерархическая
структура работ.
Литература: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов: АЙ Пи Эр
Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
Тема 3. Инструменты планирования стоимости
Цель: научиться использовать различные инструменты планирования стоимости;
выбрать те инструменты планирования стоимости, которые отвечают их проектной
ситуации; адаптировать выбранные инструменты.
План: Схема (карта) планирования стоимости. Оценка по аналогии. Параметрическая
оценка. Восходящая оценка. Базовый план стоимости.
Литература: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов: АЙ Пи Эр
Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
Тема 4. Инструменты исследования проектных ситуаций при управлении расписанием
Цель: Научиться использовать различные инструменты контроля расписания в
проактивном цикле контроля проекта. Выбирать инструменты контроля расписания,
которые удовлетворяют специфике их проектной ситуации. Адаптировать выбранные
инструменты контроля расписания.
План: Линия исполнения. BCF – анализ. Диаграмма прогнозирования контрольных событий.
Диаграмма скольжения. Диаграмма буферов. Сжатие расписания
4
Литература: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов: АЙ Пи Эр
Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
Тема 5. Инструменты контроля проектных ситуаций
Цель: Научиться использовать различные инструменты контроля проекта. Выбирать
инструменты контроля, которые удовлетворяют специфике их проектной ситуации.
Адаптировать выбранные инструменты контроля.
План: Диаграмма причин и следствий. Диаграмма Парето. Дерево решений
Литература: Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов: АЙ Пи Эр
Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
5
2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
Практическое занятие № 1
Экономические методы
Повторение этапов реализации метода. Изучение исходных данных. Выполнение расчетного
задания с использованием метода. Анализ результатов, формулировка выводов
Практическое занятие №2
Иерархическая структура работ
Повторение этапов реализации метода. Изучение исходных данных. Выполнение расчетного
задания с использованием метода. Анализ результатов, формулировка выводов
Структурная декомпозиция работ (СДР) — это ориентированный на результаты
способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее
содержание проекта. Работы, не нключенные в СДР, находятся за пределами содержания
проекта. При графическом представлении СДР становится вполне понятным, почему ее
часто называют генеалогическим деревом, иерархически представляющим результаты
проекта (промежуточные и конечные), которые далее подвергаются более детальному
разбиению (рис. ниже). Аналогия с генеалогическим деревом позволяет считать результаты
некоторого уровня «родителями» результатов следующего, более низкого уровня, которые, в
свою очередь, станут «родителями» результант еще более низкого уровня ит. д. Помимо
этого, СДР может быть пред ставлена в формате оглавления, в котором каждый следующий
Полее низкий уровень результатов отображается с отступом.
Не следует путать СДР с множеством пугающих аббревиатур типа ('WBS
(структурная декомпозиция работ контракта), ВОМ (ведомость материалов, накладная на
предметы материально-техническою обеспечения) или OBS (организационная структура
предприятия ОСП). Эти инструменты столь же логичны и концептуально просты, сколь и
СДР, но имеют иные цели. Например, CWBS (СДР Контракта), которая обладает меньшей
детализацией, используется дли определения уровня отчетности, который подрядчик должен
представить заказчику в случае выполнения крупного контрактного проекта.
ПОСТРОЕНИЕ СДР: ПОДХОД «СВЕРХУ ВНИЗ»
Существуют два основных способа разработки СДР: «сверху вниз» и «снизу вверх». В
этом разделе дано детальное описание подхода «сверху вниз», который является удобным
инструментом в руках менеджера и команды, имеющих надлежащий опыт и представление о
результатах проекта.
Сбор исходной информации. Разработка СДР станет более легким и осмысленным
делом, если у вас будет следующая исходная информация:
• описание содержания проекта;
• технологическая карта выполнения операций (трудовые процессы);
• голос заказчика (в круг рассматриваемых вопросов должны входить: желание
клиента быстрее получить продукт или услугу, необходимость быстрого моделирования,
потребность в аутсорсинге, то есть привлечении ресурсов извне);
• пул доступных ресурсов;
• конкретная проектная ситуация.
Описание содержания проекта, будь оно весьма детализировано или сводись к одному
предложению, представляет собой лишь указания о том, что следует делать в рамках
проекта. В первую очередь необходимо понять, «что вы будете производить» (содержание),
прежде чем решать, «как это производить», отражая результат в СДР. Некоторые опытные
команды составляют описание содержания и СДР параллельно, а не последовательно.
Краеугольным камнем при разработке СДР является знание технологической карты выполнения операций. В частности, для того чтобы составить осмысленную СДР проекта
6
разработки программного продукта, нужно понимать суть данного процесса. Только в таком
случае вы определите, Какие операции необходимы для получения требуемых результатов
проекта. Однако эти операции и соответствующие результаты могут зависеть и от мнения
заказчика. Например, клиент вправе потребовать сверхбыстрой модификации продукта,
основанной ни скоростном моделировании. Это автоматически внесет результаты,
соответствующие быстрому моделированию, в структуру СДР, где их обычно нет. Еще один
фактор, в значительной степени определяющий форму СДР, — количество доступных
ресурсов.
И наконец, специфика конкретной проектной ситуации, как показывает практика,
также способна повлиять на анатомию СДР. Возьмем, например, фирму — разработчика
аппаратуры, у каждого подразделения которой имелась своя СДР. Работа над проектом еще
не была окончена, когда фирму продали новому владельцу, который сразу потребовал
наличия интегральной СДР для всех текущих проектов и включения ветви управления в СДР
крупных проектов. Попробуйте составить список политических и прочих факторов, которые
будут влиять на построение СДР и войдут в процесс структурирования.
Выбор типа СДР. После получения необходимой информации о факторах, влияющих
на структуру СДР, вы обнаружите, что количество препятствий на пути построения СДР
увеличилось. Какой метод лучше использовать для структурирования СДР? Ниже мы
рассмотрим три основных метода: по жизненным циклам проекта, по системам, по
географическим зонам.
Принцип, лежащий в основе построения СДР по фазам жизненного цикла, говорит
сам за себя. Вы разбиваете проект на фазы жизненного цикла на уровне 1 СДР. Очевидно,
что этот принцип следования естественному жизненному циклу проекта весьма популярен в
некоторых отраслях. Хороший пример — проект разработки программного обеспечения,
состоящий из таких фаз, как определение требований, высокоуровневое проектирование,
низкоуровневое проектирование, написание кода и тестирование. Те менеджеры, которые не
любят последовательные фазы, склонны делить проект на составляющие физические
системы и отображать их на уровне 1 СДР. Например, в проекте разработки самолета
системы, находящиеся на уровне 1 СДР, могут включать в себя фюзеляж, крылья и двигатель. Этот подход широко распространен в ряде традиционных производственных
отраслей, в которых СДР напоминает ведомость материалов. Разбиение СДР по
географическим зонам практикуется, в частности, в сфере строительства, где уровень 1 СДР
проекта может состоять из здания А, здания В и т. д. Достаточно часто в СДР присутствуют
и названия географических зон: например, северо-западная, юго-западная, юго-восточная и
северо-восточная площадки.
Возможно, вы заметили, что при рассмотрении методов структурирования мы
ограничились уровнем 1 СДР. А что можно сказать об уровнях 2 и более низких? Каждый
способ структурирования допускает дальнейшее разбиение СДР, выполняемое по тому же
принципу. Например, СДР, где уровень 1 структурирован по географическому принципу,
может иметь географические зоны и на последующих, низших уровнях. Нет ничего плохого
в том, чтобы использовать один и тот же принцип структурирования на всех уровнях СДР.
Однако многие практикующие специалисты полагают, что гибридные СДР, сочетающие два
или три метода, полезнее. В частности, они могут иметь СДР, структурированную по
жизненному, циклу проекта, на уровне 1, по системам — на уровне 3 и т. д. Некоторые даже
смешивают два метода структурирования на одном уровне, допустим, по системам и по
географическим зонам для уровня 1.
Какой из трех методов структурирования СДР будет наиболее приемлемым для вас?
Прежде чем отвечать на такой вопрос, вспомните, что структурирование —это не точная
наука. Напротив, это действие, в значительной степени определяемое корпоративной
культурой, выработанной высшим руководством для того, чтобы выяснить, «как тут у нас
все происходит». Если ваши коллеги привыкли к какому-то определенному способу
разработки СДР, возможно, он и есть самый правильный в данном случае. Если в компании
7
ранее СДР не применялась, вам следует опираться на культуру отрасли. В обоих этих случаях мы, по сути, предполагаем, что вы руководствуетесь культурой, принятой в компании
или в отрасли. Это не запрещает использовать другие методы структурирования СДР, однако
учтите, что сопротивление новому методу будет выше, чем привычному. Поэтому, если вы
решите идти против всех, будьте готовы приложить значительные усилия по преодолению
сопротивления.
Определение степени детализации СДР. Сколько уровней будет в вашей СДР? Как
много дочерних элементов придется на один родительский (см. врезку «Слишком много
уровней могут создать беспорядок»)? Ответы на эти вопросы позволят определить
количество пакетов работ. Принимая во внимание, что число пакетов влияет на время и
стоимость управления проектом, нужно выбрать такое количество, для управления которым
имеются время и бюджет средств.
Как уже говорилось, пакет работ — основной элемент управления СДР (рис. ниже),
дискретная задача, имеющая определимые конечные результаты, которыми «владеют»
назначенные организационные единицы и которые они должны производить. При
использовании их для интеграции планирования и контроля проекта в очень детальной СДР
вы назначаете для каждого пакета работ ответственное лицо, составляете расписание,
оцениваете стоимость ресурсов, пишете планы реагирования на риск и выполняете другие
функции планирования, измеряете ход исполнения пакета и осуществляете его
упреждающий контроль. Очевидно, что при увеличении числа пакетов увеличивается и
время (стоимость), необходимые для планирования и контроля проекта. Если их количество
становится слишком большим, управление может стать непрактичным и непозволительно
дорогим. С числом пакетов работ тесно связан их размер. Ясно, что пакеты должны
представлять небольшие результаты и быть управляемыми. Вопрос в том, насколько
небольшие.
Итак, выяснение степени детализации СДР включает в себя определение количества
уровней СДР, количества и среднего размера пакетов работ, подходящих к конкретной
ситуации и принятых в вашей отрасли. В табл. 5.2 представлены данные СДР некоторых
реальных проектов. Из этой таблицы вы можете извлечь ряд рекомендаций, пригодных для
большинства малых и средних проектов в сферах информационных технологий, разработки
программного обеспечения и продуктов:
•
от трех до четырех уровней в СДР;
•
от 15 до 40 пакетов работ;
•
от 40 до 80 часов на средний пакет работ;
•
длительность среднего пакета работ — от одной до двух недель;
•
от 3 до 7% общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ.
В то же время для больших проектов в литературе приводятся следующие данные о
степени детализации:
•
пять и более уровней в СДР;
•
от 80 до 200 часов на средний пакет работ;
•
менее двух-четырех недель на средний пакет работ;
•
от 0,5 до 2,5% общего бюджета проекта на средний пакет работ.
Вне зависимости от того, управляете вы большим или малым проектом, эти числа
должны быть адаптированы к вашим личным предпочтениям и к нормам культуры.
Структурирование СДР. Когда в вашем распоряжении оказывается вся необходимая
информация, в том числе тип СДР и степень ее детализации, можно приступать к
логическому построению СДР проекта. Шаги структурирования СДР перечислены ниже:
1. Начать с идентификации основных результатов проекта. В зависимости от типа
выбранной СДР это могут быть фазы, системы, географические зоны или их комбинации. В
данной ситуации полезен подход, называемый связыванием с содержанием. В частности,
при составлении описания содержания вы идентифицируете основные результаты, которые
могут быть позаимствованы из него и использованы в качестве основных итогов СДР. Это
8
поможет интегрировать описание содержания с СДР, связав бизнес-цели и цели проекта
посредством основных результатов с результатами более низких уровней вплоть до уровня
пакетов работ.
2. Разделить основные результаты на меньшие, лучше поддающиеся управлению,
уровень за уровнем до тех пор, пока не будет достигнута точка, в которой результаты
являются вещественными, поддающимися верификации и определяемыми с тем уровнем
детализации, который позволяет использовать их для интеграции операций планирования и
контроля проекта.
3. Выбрать способ представления СДР. В случае малых проектов изображение СДР в
виде дерева обеспечивает лучшую наглядность и является предпочтительным (см. верхнюю
часть рис. ). По мере увеличения числа уровней растет также и сложность СДР, и сохранение
формата дерева становится затруднительным. Спасти положение может использование
формата оглавления. Например, на рис. 5.7 показана СДР в формате оглавления (того же
проекта, что и на рис. 5.6). Этот процесс построения СДР выглядит до некоторой степени
случайным. Привнесение упорядоченности в него возможно лишь при соблюдении
определенных условий (см. врезку «Золотые правила структурирования СДР»).
4. Убедиться в том, что СДР ориентирована на результаты. Так как в СДР речь идет о
предметах поставки, в ней нет места операциям.
5. Удостовериться в том, что СДР включает в себя все работы проекта. То, что
оставлено за пределами СДР, не будет учтено мри распределении ресурсов и календарном
штшфоннпии, л это рискованно.
6. Сделать каждый элемент работ относительно независимым от других элементов
того же уровня.
7. Продолжать деление работ на элементы вплоть до того уровня, элементы которого
могут быть получены с помощью методов, применяемых в вашей организации. Учитывая,
что несложно заказать результаты у продавцов (воспользовавшись аутсорсингом), данный
подход способен привести к появлению ветвей различной длины, что приемлемо.
8. Сформировать СДР, которая объединяет элементы работ или отдельные уровни до
их слияния в той точке, где выполнение совокупности этих элементов эквивалентно
завершению проекта.
Оценка правильности структурирования СДР. В силу того что разработке СДР
недостает строгости и упорядоченности научного подхода, не может быть единственной
правильной СДР. Напротив, могут существовать различные одинаково хорошие СДР. Чтобы
удостовериться, что ваша СДР достаточно хороша, оцените ее в соответствии с
приведенными выше рекомендациями. Если имеется необходимость пересмотра и внесения
изменений, введите их — это послужит подтверждением того, что вы разработали СДР,
способную стать каркасом для интеграции планирования и контроля проекта.
Шаблоны СДР увеличивают производительность. Если каждая проектная команда
будет создавать СДР с нуля, это может принести к возникновению ряда проблем. Начнем с
того, что разработка СДР потребляет ресурсы. Но даже в том случае, когда ресурсы
выделеныы и использованы, нет уверенности, что СДР поможет при интеграции управления
проектом. Кроме того, если у каждого проекта имеется своя СДР, теряются возможности
сравнения проектов друг с другом и эффект синергии. Все описанные проблемы решаются
посредтвом шаблонов СДР.
В частности, это означает принятие шаблонов для определенных семейств проектов,
например проектов сооружения автомагистралей, создания программного или аппаратного
обеспечения, разработки производственных процессов. Таким образом, семейство — это
группа проектов, которые характеризуются идентичными или в достаточной степени
близкими задачами в рамках проекта. После того как шаблоны построены и приняты,
разработка СДР для другого проекта сводится к адаптации шаблона. Это экономит время,
позволяет получить качественную СДР и обеспечивает межпроектную совместимость.
9
Практическое занятие №3
Параметрическая оценка.
Повторение этапов реализации метода. Изучение исходных данных. Выполнение расчетного
задания с использованием метода. Анализ результатов, формулировка выводов
Параметрическая оценка использует математические модели для соотнесения
стоимости с одной или несколькими физическими характеристиками или параметрами
производительности проекта, подлежащего оцениванию. Как правило, модели дают CER,
которое сопоставляет стоимость целевого проекта с одним или несколькими параметрами,
такими, как нагрузочная способность, размер, объем, масса, требования к
энергопотреблению и т. д. Определение оценки для новой электростанции выполняется
очень просто — умножением количества киловатт на предполагаемую долларовую
стоимость киловатта. Однако может потребоваться и очень сложный расчет, включающий,
например, в уравнение для оценки проекта разработки программного обеспечения 32
параметра (также называемых факторами или движущими силами расходов). Значения
параметров разрешается ввести в CER, а результаты — отобразить в графическом или
табличном формате.
РАЗРАБОТКА ПАРАМЕТРИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ
Сбор исходной информации. Для того чтобы разработать параметрическую оценку
надлежащего качества, необходимо собрать качественную исходную информацию, в
которую должно входить:
• основное содержание проекта;
• выбранные параметры проекта;
• историческая информация.
Описание основного содержания проекта позволяет понять, что подлежит оценке.
Параметры содержания определяются на основании характера модели CER, которая будет
использоваться для сбора и упорядочивания исторической информации, имеющей
отношение к оцениваемому проекту.
Подготовка оценки. Как было рассмотрено в разделе «Карта планирования
стоимости», разработка оценки любого типа в основном выполняется одинаково. Подготовка
параметрической оценки также начинается с предварительного планирования, за которым
следует составление описаний элементов и расчет их себестоимости. Однако последний шаг
уникален: он включает в себя построение базы данных, разработку модели и ее применение.
База данных предназначена для сбора и упорядочивания информации о стоимости
прошлых проектов таким образом, чтобы использовать ее для разработки модели,
применяемой при определении стоимости нового проекта. Первый шаг заключается в выборе
каркаса для методического структурирования значений стоимости прошлых проектов. Этот
каркас называется структурной формой базового элемента работ и соответствует форме
желаемого CER. Например, структура может включать расходы по управлению проектом
(например на планирование, контроль), неповторяющиеся расходы (в частности,
проектирование, инженерные работы, программное обеспечение, коммунальные услуги) и
повторяющиеся расходы (допустим, производство, эксплуатация). Необходимые данные о
внешних и внутренних расходах организации собираются в соответствии со структурой и
упорядочиваются для формирования основополагающих правил и допущений. Как правило,
стоимость поддержания этих баз является постоянной величиной, а сами базы периодически
обновляются для (обеспечения логической взаимосвязи оценок различных проектов.
Модель должна выявить, какой тип уравнения наилучшим образом подходит к
выборке, организованной в базу данных, и определить |математическую для CER,
описывающей проект, который мы хотим оценить. И хотя для CER может быть использовано
множество математических моделей, имеющих вид уравнений, на практике огромное
количество сведений о расходах сводится к линейной, степенной, экспоненциальной или
10
логарифмической зависимости. Графически эти модели выглядят либо как прямые линии,
либо как гладкие кривые, ведущие себя предсказуемым образом. Как видно из рис.7.6
обычные CER так же просты, как отношение «доллар за квадратный метр», выражаемое
линейной зависимостью
у = ах,
где у- оценочная стоимость проекта (зависимая величина), которая является функцией
х, площади в квадратных метрах (параметр независимая величина), а а— параметр,
получаемый на основе исторических данных и связывающий зависимую величину с
независимой. Если этот тип CER используется для грубого оценивания стоимости нового
дома при условии, что для множества, состоящего из нескольких домов площадью от 550 до
700 квадратных метров, стоимость квадратного метра равна 300 долларов, то
соответствующее уравнение может быть выражено формулой:
у=300(х)
Приведенная простая линейная модель предполагает, что между независимой
переменной (параметром) и стоимостью существует соотношение: если независимая
величина изменяется на единицу, то стоимость изменяется постоянное количество долларов.
В жизни, однако, все не так однозначно, и потому часто возникает потребность в
использовании нелинейных CER (см. врезку «Параметрическое оценивание программных
проектов»), CER с множественными независимыми переменными или множественного
регрессионного анализа.
Как определить тип уравнения, который наилучшим образом подойдет к выборке,
организованной в виде базы данных? Если нанести все точки, представляющие прошлые
проекты, на график, то наилучшим окажется уравнение, график которого может быть
проведен через эти точки так, чтобы сумма вертикальных расстояний между кривой
уравнения и точками, находящимися выше ее, была примерно равна сумме вертикальных
расстояний между кривой уравнения и точками, находящимися ниже ее. С математической
точки зрения наилучшим является уравнение, для которого абсолютная величина
суммарного расхождения между графиком уравнения и точками минимальна.
После того как наилучшее уравнение определено, продолжается построение модели, в
частности математической модели CER. Из мно жества статистических методов, пригодных
для получения наиболее подходящей кривой, шире всего распространен метод наименьших
квадратов. Хотя по своей природе он линеен, его допустимо применять как к линейным, так
и к нелинейным типам CER (если они преобразованы в линейную форму).
Когда разработка базы данных и построение модели завершены, можно переходить к
следующему шагу— применению модели с использованием CER, полученной на основе
прошлого опыта, для оценивания стоимости нового проекта. Совершенно ясно, что
применение CER основывается на том допущении, что будущие проекты исполняются так
же, как и прошлые. А что делать в случае, если новый проект, подлежащий оценке,
отличается от прошлых проектов в каких-то деталях? Этот вопрос может быть решен путем
расслоения CER и коррекции стоимости. Посредством расслоения историческая база данных
делится на два слоя, каждый из которых представляет собой семейство точек
(представляющих данные), подобных друг дpyry в том или ином отношении. Затем
находятся кривые, наилучшим образом вписывающиеся в каждое из этих семейств.
Коррекция стоимости или показателя стоимости также используются в
параметрической модели для коррекции оценок по CER стоимости с целью минимизации
разности между оцеиимаемым проектом или его пунктом и базой данных, на основе которой
построен CER.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПАРАМЕТРИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ Когда использовать.
Параметрические оценки наиболее часто применяются на стадии определения проекта и на
начальных стадиях проектирования, когда еще нет достаточного количества информации для
разработки восходящей оценки. Поскольку CER обычно связывает стоимость проекта с
высокоуровневым измерением емкости (пропускной или нагрузочной способности) или
11
производительности, эти сведения имеются уже на ранних стадиях. Естественно, что
подобный суммирующий характер делает параметрические оценки в высшей степени
подходящими для сравнения стоимости нескольких альтернативных решений, взаимного
контроля и перекрестной проверки других инструментов оценивания, но не для разработки
детального конкурентоспособного предложения. Чтобы параметрическую оценку можно
было использовать для этих целей, она должна быть основана на точной исторической
информации, измеримых параметрах и масштабируемой (то есть применимой как к
большим, так и к малым проектам) модели.
Время использования. Наиболее трудная и времяемкая часть параметрического
оценивания— это создание методологии, включая построение базы данных и нахождение
формулы для CER. В зависимости от сложности базы данных, ее разработка и составление
CER могут занять от десятков до сотен часов, зато само действие по оцениванию требует
несколько минут или часов.
Преимущества и недостатки. Основное преимущество параметрической оценки
состоит в:
• легкости использования и повторяемости. Дело в том, что параметрические оценки
основаны на математических формулах, которые соотносят текущую оценку с прошлой
историей использования ресурсов в аналогичных элементах проектов. Однако для того,
чтобы извлечь максимальную пользу из этого преимущества, необходимо опираться на
здравый смысл и опыт.
С другой стороны, калибровка, которая выполняется с учетом прошлых проектов и
необязательно окажется применимой к будущему, может:
• привести к некорректному представлению трендов стоимости;
• быть субъективной. Коррекция вычисленного по CER значения стоимости,
выполняемая для учета различий между оцениваемым элементом и базой данных, на основе
которых было получено CER, часто субъективна и трудна. Это может стать причиной
значительных колебаний точности параметрической оценки.
Вариации. Параметрические оценки широко используются в производстве,
строительстве и разработке программного обеспечения, причем их диапазон очень широк —
от простейших до многопараметрических. Хотя некоторые компании разработали
собственные модели, имеются также и коммерчески доступные варианты, например PRICE,
CAAMS и FAST, предназначенные для разработки оборудования, ориентированного на
аэрокосмические задачи.
Адаптация параметрической оценки. Чтобы получить параметрическую оценку,
которая наилучшим образом будет отвечать вашим нуждам и обладать наибольшей
ценностью для ваших проектов, необходимо адаптировать описанную обобщенную модель.
Ниже приводятся примеры, которые помогут осуществить такую подстройку.
Практическое занятие №4
BCF-АНАЛИЗ
Повторение этапов реализации метода. Изучение исходных данных. Выполнение расчетного
задания с использованием метода. Анализ результатов, формулировка выводов
ЧТО ТАКОЕ BCF-АНАЛИЗ?
BCF-анализ, расшифровываемый как «анализ «базовый план — текущее состояние —
прогноз на будущее»», сравнивает базовое расписание проекта с двумя предсказываемыми
расписаниями, первое из которых основывается на текущем значении хода исполнения, а
второе вытекает из развития по сценарию наихудшего случая. В результате этого мы
получаем тренд исполнения расписания или, говоря иными словами, точку, к которой
стремится наше расписание. Что важнее всего, так это то, что, если тренд носит
неблагоприятный характер, это вынуждает нас разрабатывать действия, направленные на
предотвращение неблагоприятного результата, и для многих пользователей это является
12
окончательной целью применения всех этих инструментов проактивного контроля расписания.
Упомянутые выше три расписания могут быть представлены в виде диаграммы
Гантта либо TAD. Вне зависимости от используемого формата, расписание по методу BCF
есть не более чем применение известных инструментов с новым уклоном в сторону
прогнозирования. Проще говоря, применительно к данному инструменту следует говорить
скорее о новом мышлении, чем собственно о новом инструменте.
ВЫПОЛНЕНИЕ BCF-АНАЛИЗА
Предварительные требования для проведения эффективного BCF-анализа — это:
o Базовое расписание в виде диаграммы Гантта или ТАD.
o Отчеты о ходе исполнения либо словесная (устная) информация
о фактической ходе исполнения
o Запросы на внесение изменений.
Базовое расписание – первое предварительное требование – это первая часть анализа.
Отчеты или устная информация о ходе исполнения помогает установить, в каком состоянии
находится проект, и является одним из выходов, необходимых для предсказания текущего
расписания. Еще один выход, необходимый для построения текущего расписания, это
запросы на внесение изменений.
Рисование линии исполнения. ВСF-анализ начинается с шагов, описанных нами в
разделе, посвященном построению линия исполнения. Целью данного процесса является
проведение встреч-репетиций с владельцами операций, созыв совещания о ходе
продвижения проекта и получение сведений о фактическом состоянии операций и рисование
линия исполнения на базовом расписании проекта. Это должно четко показать, на какой
временной промежуток времени каждая операция опережает расписание или отстает от него.
Подготовка текущего расписания. Вооружившись знанием того, на какой
промежуток времени каждая операция опережает расписание или отстает от него, каковы
текущие проблемы, что остается сделать, можно делать предсказание того, когда будет
завершена каждая операция. В ходе предсказания будут получены новые значения
длительности каждой операции, даты начала и завершения. Используя эту информацию,
строится новое расписание (в виде диаграммы Гантта или TAD). Это и есть текущее
расписание, отражающее то, как проект, согласно ожиданиям, будет разворачиваться в
будущем, основываясь ходе исполнения, достигнутой на прошлых операциях.
Разработка будущего расписания. Для разработки этого расписания следует
задаться вопросом: «Какие риски могут возникнуть в будущем и пустить наш проект ко
дну?» Это планирование по сценарию наихудшего случая, согласно которому дамоклов меч
закона Мэрфи («если дела могут пойти плохо, то весьма вероятно, что они пойдут плохо»)
висит над головой проекта (см. заштрихованный прямоугольник «Забытый анализ трендов:
дежа вю?», приводимый далее в данной главе). Визуальное представление угроз, опасностей
и рисков, с которыми может столкнуться проект по ходу выполнения, помогает при
разработке будущего расписания. Если этот подход не работает, второй подход состоит в
том, чтобы расспросить бывалых менеджеров об их наихудшем опыте выполнении подобных
проектов. Например, один из них может рассказать о том, как однажды вендор технологии в
проект приказал долго жить, чем отбросил проект на 6 месяцев назад. Проведение мозгового
штурма совместно с членами команды также полезно для идентификации подобных рисков,
особенно в случае, когда организация имеет контрольный список рисков.
После
того
как
риски
идентифицированы,
следующий
шаг
состоит
в том, чтобы выяснить, как каждый из них может повлиять на будущие
расписания.
Чтобы
этот
шаг
стал
возможным,
проектная
команда
должна
внимательно
исследовать
зависимости
между
операциями
в
текущем
расписании.
Будут
ли
риски
влиять
на
операции,
лежащие
на
критическом
или
некритическом
пути?
Если
затрагиваемые
рисками
операции
лежат
13
на некритическом пути, то будет ли полный временной резерв «съеден»
полностью?
На
какой
срок
будет
смещено
завершение
затрагиваемых
операций?
Если
же
затрагиваемые
операции
лежат
на
критическом пути, то на какой срок будет смещено завершение проекта? Когда проектная
команда получит ответы на эти вопросы, необходимо взять текущее расписание и
соответственно увеличить длительности операций, чтобы получить будущее расписание.
Действие, действие и еще раз действие. Основная цель всех предшествующих шагов
— снабдить проект сигналом раннего предупреждения — сигналом, который говорит:
«Предпринимайте действия для того, чтобы разрешить проблемы, вызывающие текущее
отклонение от расписания и уменьшить риски для будущего расписания». Если разрешение
этих проблем невозможно, то существует необходимость перерисовать будущее расписание
и найти альтернативы, которые бы позволили проектной команде выполнить проект
согласно базовому расписанию. Здесь могут быть полезны два подхода: быстрый проход и
сжатие, а также их комбинация.
Для быстрого прохода:
o Вернуться к будущему расписанию и сфокусировать свое внимание на жестких и мягких зависимостях.
o Преобразовать
любые
последовательно
выполняемые
операции,
связанные
жесткими
зависимостями,
в
перекрывающиеся
операции в максимально возможной степени, соблюдая при этом
жесткие зависимости.
o Повторно изучить все мягкие зависимости для того, чтобы про
извести
перекрытие
максимально
возможного
количества
операций.
o Кроме того, принимая во внимание существующие мягкие зависимости, выделить те операции, которые могут быть выполнены
вне последовательности, установленной в расписании.
Хотя все эти изменения могут помочь ускорить выполнение проекта, вам необходимо
изыскивать дополнительные возможности. Сжатие расписания путем выделения большего
количества ресурсов для уменьшения длительности операций критического пути может
обеспечить дополнительную экономию времени. Однако, быстрый проход и сжатие могут
значительно увеличить количество критических операций и путей, ужесточая требования к
управлению временными параметрами проекта. В ситуациях, подобных этой, вы должны
жить с отношением «если это должно быть сделано, то делать это буду я». Иными словами,
принимайтесь за работу.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВСF-АНАЛИЗА
Когда использовать. ВСF-анализ очень полезен тем, кто использует диаграммы
Гантта или ТАD. В проектах с диаграммами Гантта применение ВСF-анализа требует
хорошего знания зависимостей между операциями, даже если они не показаны на диаграмме
Гантта. Когда зависимости формально идентифицированы с помощью ТАD, неплохая основа
для ВСF-анализа уже может считаться заложенной.В обоих случаях основная идея состоит в
том, чтобы быть проактивным и настаивать на целостном применении ВСF-анализа в ходе
обзоров хода продвижения, как формальных, так и неформальных. Данный анализ применим
к небольшим и средним проектам в большей степени, чем к большим и сложным.
Время использования. Проектная команда, обладающая разумным уровнем навыков
и подготовки, может подготовить ВСF-анализ для содержащей 25 операций диаграммы
Гантта или ТАD за 45 – 60 минут. ПО мере увеличения численности команды возрастает и
требуемое время.
Выгоды. BCF-анализ - это один из наиболее простых инструментов, который
помогает достичь окончательной цели управления проектами — предсказуемости
расписания проекта. Опираясь на согласованное предсказание дат завершения операций и
проекта в ходе совещаний по ходу исполнения проекта в сочетании с глубоким пониманием
14
коренных причин, вызывающих задержки расписания, а также применяя корректирующие
воздействия, BCF-анализ готовит проектную команду к тому, чтобы видеть будущее
расписания проекта и вербализовать (выражать словами) это будущее.
Преимущества и недостатки. К преимуществам ВСF-анализа относится следующее:
o Визуальный эффект (наглядность). Данный инструмент обеспечивает
графическое представление расписаний проекта, которое благотворно влияет
на динамичную и продуктивное информационное взаимодействие как между
проектной командой и руководством, так и внутри проектной команды.
o Проактивность. Он помогает предотвратить «пожары» в проекте
за счет того, что действует сейчас, а не потом, когда пожары
разгораются и когда их становится трудно погасить.
С другой стороны, BCF-анализ может:
o Вызывать
сопротивление
предлагаемой
модели
поведения.
Многие участники проектов не привыкли к тому, чтобы быть проактивными.
Они
скорее
предпочитают
реагировать
на
неблагоприятные проектные ситуации, когда те возникают. Если вы
попросите их использовать данный инструмент, это может значить, что вам придется бороться с их сопротивлением, что для
многих менеджеров проектов является нелегкой проблемой.
o Быть
сложным.
В
проектах
с
обширными
расписаниями,
содержащими множество зависимостей, применение ВСF-анализа может
быть слишком проблематичным и времяемким.
15
3. КОНТРОЛЬ ОВЛАДЕНИЯ КОМПЕТЕНЦИЯМИ
Перечень названий и шифров компетенций в соответствии с ФГОС
ВПО:
- владеть методами управления проектами и готовностью к их реализации с
использованием современного программного обеспечения (ПК-20);
Табл. 3.1 - Перечень практических заданий для контроля степени овладения
компетенциями
№ Задание
Содержание
Компетенции
задания
1 Экономические методы
ПК-20
2 Иерархическая структура работ
ПК-20
См. раздел 2
УМК
3 Параметрическая оценка.
ПК-20
Аффинная
диаграмма
4
ПК-20
16
4. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ
РАБОТ
4.1 Варианты контрольных работ
1. Продуктово-тематическое планирование инновационного проекта.
2. Особенности стратегического бизнес-планирование инновационного предприятия.
3. Построение иерархической структуры работ по реализации инновационного проекта.
4. Планирование диверсификации деятельности инновационного предприятия.
5. Разработка проекта организации производства новых изделий.
6. Особенности и технологии модернизации техпроцесса работы цеха (предприятия).
7. Проект модернизации бизнес-процессов предприятия.
8. Проект реорганизации деятельности предприятия.
9. Проект изменений оргстрктуры управления фирмой.
10. Разработка проекта новой системы управления качеством продукции.
11. Внедрение новой системы мотивации персонала организации.
12. Проект информатизации управления фирмой.
13. Обоснование экономической целесообразности реструктуризации деятельности
фирмы.
14. Инновационный проект развития организации.
15. Проект создания нового изделия в фирме.
16. Проект управления изменениями в организации.
17. Проект создания нового подразделения системы управления.
18. Проект развития персонала организации.
19. Проектное обоснование целесообразности диверсификации деятельности фирмы.
20. Проект развития предприятия в новых условиях.
4.2 Методические рекомендации по выполнению курсовых работ
На любую выбранную тему студент готовит работу со следующей структурой:
 титульный лист;
 введение;
 изложение общетеоретических сведений по выбранной теме;
 изложение особенностей в мировой практике;
 освещение конкретного применения в Российской Федерации;
 раскрытие перспектив;
 заключение;
 список использованных источников.
Обязательным требованием к работе является использование современной
литературы. Работа должна быть напечатана, полуторный интервал, шрифт Times New
Roman 14, скреплена. Сноски, литература, таблицы, рисунки должны быть оформлены в
соответствие со стандартами. Объем работы 35-40 страниц.
Защита работы происходит в форме краткого доклада по результатам работы на
занятии и ответов на вопросы по данной работе. Критериями оценки работы является
оформление, содержание (концептуальность, логичность и конструктивность работы) и
форма подачи. Работа не должна быть простым повторением учебного материала, готовые
работы, взятые из сети Интернет, к защите не допускаются.
17
5. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ
Запланированные часы учебной программы по самостоятельной работе
предусмотрены для приобретения студентами навыков работы со специальной
литературой, развития творческого мышления, исследования реального сектора
экономики, применения теоретических знаний в конкретных ситуациях, а так
же закрепления знаний, полученных в процессе изучения дисциплины на
аудиторных занятиях. Это достигается за счет выполнения студентами
контрольных работ и подготовки к итоговой аттестации. Содержание итоговой
аттестации приведено в 6 разделе учебно-методического комплекса,
контрольных работ – в 4 разделе, материалов для подготовки – 1 разделе.
Табл. 5.1 – Содержание самостоятельной работы студента
№
Наименование
Содержание
1 Выполнение
По определенной теме готовится работа и доклад
контрольной работы
(см. 4 раздел УМК)
2 Подготовка к
По лекционным материалам курса (см. 1 раздел
итоговому
УМК) повторяются и закрепляются вопросы (см.
аттестационному
6 раздел УМК), рассмотренные на аудиторных
мероприятиям
занятиях,
самостоятельно
прорабатываются
вопросы (см. 6 раздел УМК), не освещенные на
аудиторных занятиях, выполняется тест на
самопроверку в системе Moodle.
18
6. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
1. Что такое проект и управление проектами.
2. Среда управления проектами.
3. Влияние организации на проект.
4. Жизненный цикл проекта.
5. Участники проекта.
6. Группы процессов управления проектами.
7. Взаимодействие процессов
8. Разработка предварительного описания содержания проекта.
9. Разработка плана управления проектом.
10. Руководство и управление исполнением проекта.
11. Мониторинг и управление работами проекта.
12. Общее управление изменениями.
13. Технология закрытия проекта
14. Планирование содержания.
15. Определение содержания.
16. Создание иерархической структуры работ.
17. Подтверждение содержания.
18. Управление содержанием.
19. Определение состава и взаимосвязей операций.
20. Оценка ресурсов и длительности операций.
21. Разработка и управление расписанием.
22. Стоимостная оценка.
23. Разработка бюджета расходов.
24. Управление стоимостью.
25. Планирование управления рисками.
26. Идентификация рисков.
27. Качественный и количественный анализ рисков.
28. Планирование реагирования на риски.
29. Мониторинг и управление рисками.
30. Планирование покупок и приобретений.
31. Планирование контрактов. Выбор продавцов.
32. Администрирование и закрытие контрактов.
19
7. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
7.1 Основная литература
№
п/п
1
Перечень литературы
Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З.
Милошевич; Пер.с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. Саратов:
АЙ Пи Эр Медиа, 2009 г. – 886 с. [электронный ресурс] –
http//www.iprbookshop.ru
7.2 Дополнительная литература
№
п/п
1
2
Перечень литературы
Пинто Дж. К. Управление проектами / Перев. С англ. – СПб.: Питер, - 2011. –
464 с. [электронный ресурс] – http//www.iprbookshop.ru
Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учебное пособие. – М.:
Омега-Л, 2005. – 276 с.
8. ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ (УМК,
КОМПЬЮТЕРНЫЕ ПРОГРАММЫ, ЭЛЕКТРОННЫЕ УЧЕБНИКИ, ИНТЕРНЕТРЕСУРСЫ)
№
п/п
Перечень
1
Грашина Н.И. Основы управления проектами. М:БИНОМ, 2011. – 144 с.
2
6
Васильев Д.К. и др. Типовые решения в управлении проектами. Монография.
Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012. – 175 с. . [электронный ресурс] –
http//www.iprbookshop.ru
Горбовцов Г.Я. Системы управления проектами. Учеб.пособие. М:Евразийский
открытый институт. 2011. – 344 с. . [электронный ресурс] –
http//www.iprbookshop.ru
Новиков Д.А. Методология управления. Учеб.пособие. Саратов: Ай Пи Эр
Медиа, 2012. – 129 с.
Павлов А.Н. Опыт управления проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
Производственно-практическое издание. М: БИНОМ, 2011. – 224 с.
Журнал «Эксперт», http://www.expert.ru
7
Журнал «Секрет фирмы», http://www.sf-online.ru
8
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», http://dis.ru/manag
9
Журнал «Top-Manager», http://www.top-manager.ru
3
4
5
20
КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЯ
Фамилия, имя, отчество:
Караблин Олег Владимирович
Ученая степень:
к.т.н.
Должность:
доцент
Кабинет:
606
Телефон:
245-28-90 доб. 124
e-mail:
[email protected]
21
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Образец оформления титульного листа контрольной (курсовой) работы
НОУ ВПО ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, БИЗНЕСА И ПРАВА
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине:
Вариант: №
Выполнил
(фамилия, имя, отчество)
(курс, группа)
Проверил
(фамилия, имя, отчество)
(должность, научная степень, подпись)
Ростов-на-Дону
2014
22