lektsii

Тема 1. Введение в контроллинг
1. Сущность, задачи и функции контроллинга.
2. Структура контроллинга, виды контроллинга.
3. Контроллинг в системе управления.
1. Понятие «Контроллинг» происходит от английского «To control»,
которое в экономическом понимании означает управление, наблюдение,
контроль. Но контроллинг не сводится к простой системе контроля, а
охватывает значительно более широкую сферу деятельности предприятия, а
именно контроллинг это:

система, которая ориентирована на будущее развитие предприятия;

система наблюдения и изучения поведения внутреннего
экономического механизма конкретного предприятия и разработки путей для
достижения цели, которую оно ставит перед собой.
Контроллинг – это деятельность объединенных в определенную
структуру субъектов (органов, руководителей, исполнителей), которая
направлена на гарантированное достижение наиболее эффективным способом
поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при
исследованиях.
Целью контроллинга является поддержание эффективного
функционирования предприятия, ориентация управленческой деятельности на
максимизацию прибыли и стоимости капитала при минимизацию риска и
сохранении ликвидности (платежеспособности) предприятия. Решение данной
цели невозможно без формирования у менеджеров современного предприятия
системных знаний из концептуальных основ управления.
Предметом дисциплины является процесс оперативного и
стратегического управления предприятием как системы, направленный на
достижение всеми структурными подразделениями стратегических и текущих
целей и принятия управленческих решений по оптимизации соотношения
“затраты – объем - прибыль”.
Задачами контроллинга являются:
1.
координация управленческой деятельности по достижению целей
предприятия;
2.
осуществление функции внутреннего контроля на предприятии;
3.
обеспечение целеустремленной работы отдельных структурных
подразделений предприятия;
4.
осуществление сервисного обслуживания аппарата управления,
путем обеспечения информацией, необходимой для принятия решений.
Контроллинг включает в себя определение цели предприятия, текущий сбор и
обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление
функций контроля отклонений фактических показателей деятельности
предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку
рекомендаций для принятия управленческих решений. Координируя,
интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием
на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию
«управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля,
экономического анализа, организации информационных потоков и много
другого.
Контроллингу как системе свойственные следующие функции:
 информационная, которая заключается в выработке контроллинговой
информации для руководителей, с помощью трансформации данных,
поступающих в отдел контроллинга;
 аналитическая, суть которой заключается в выработке основных
подконтрольных показателей, которые позволяют оценить эффективность работы
предприятия;
 функция планирования, цель которой - координация отдельных
производственных планов по отношению к общему плану в пределах как
краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составления бюджета,
выработки плановой и целевой информации;
 учетно-контрольная - используется при сопоставлении плановых и
фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели,
установления допустимых пределов отклонений от заданных параметров,
интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;
 комментирующая функция (специфическая функция контроллинга) суть
которой заключается в выработке широкого спектра возможных путей реализации
намеченных целей с обоснованием и комментариями каждого. Специфическая
функция контроллинга проявляется именно в том, что не принимая участие в
самом процессе управления, она оказывает помощь руководству в самом
принятии эффективных управленческих решений. То есть управляет не принимая
участие в управлении.
2. Контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает
успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Основными
компонентами концепции контроллинга является:
 ориентация на эффективную работу организации в относительно долго
временной перспективе – философия доходности;
 формирование организационной структуры, которая ориентирована на
достижение стратегических и тактических целей;
 создание информационной системы, адекватной задаче целевого управления;
 группировка задач контроллинга на циклы, обеспечивающая итеративность
планирования, контроля выполнения и принятие корректирующих решений.
Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:
стратегического и оперативного контроллингов.
Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы,
средства и инструменты для их достижения. Так стратегический контроллинг
должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных
целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед
конкурентами. Целью же оперативного контроллинга является создание
системы управления достижением текущих целей предприятия, а также
принятия своевременных решений по оптимизации соотношения затратыприбыль.
Таблица 1 - Сравнительная характеристика оперативного и
стратегического контроллинга
Признак
Оперативный
Стратегический
Ориентация В основном внутренняя среда Внешняя и внутренняя среда
предприятия
предприятия
Обеспечение прибыльности и Обеспечение
выживаемости.
ликвидности
предприятия Проведение
антикризисной
Цель
путем выявления причинно- политики,
недопущение
следственных
связей
при возникновения
банкротства.
сопоставлении выручки от Направленность на потенциал
реализации и затрат
успеха
*
Руководство
при * Участие в установлении
планировании и разработке количественных и качественных
бюджетов
(текущее
и целей предприятия
оперативное планирование)
* Определение узких и поиск *
Ответственность
за
слабых мест для тактического стратегическое планирование
управления
*
Определение
всей * Разработка альтернативных
совокупности подконтрольных стратегий
показателей в соответствии с
Задачи
установленными
текущими
целями
* Сравнение плановых и *
Определение
критериев
фактических
показателей внешних и внутренних условий,
подконтрольных результатов и лежащих в основе стратегических
затрат с целью выявления планов
причин,
виновников
и
последствий отклонений
* Анализ влияния отклонений * Определение узких и поиск
на выполнение текущих планов слабых мест
* Мотивация и создание систем *
Определение
основных
информации для принятия подконтрольных показателей в
текущих
управленческих соответствии с установленными
решений
стратегическими целями
*
Сравнение
плановых
и
фактических
значений
подконтрольных показателей с
целью
выявления
причин,
виновников
и
последствий
данных отклонений
* Анализ влияния отклонений на
выполнение
стратегических
планов
*
Анализ
экономической
эффективности
(особенно
инноваций и инвестиций)
На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и
стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса
всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот —
оперативные проблемы прибыльности могут быть не достигнутыми при
пренебрежении стратегической постановкой вопроса.
3. В современных компаниях контроллинг определяется как система
управления затратами. Они должны быть сгруппированы так, чтобы четко
прослеживалось влияние решений по затратам на результат деятельности
организации. Контроллинг выполняет и функции внутреннего контроля, но в
отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с
документальной проверкой.
Для реализации поставленных задач необходим систематический анализ
предпринимательской среды начиная с процесса маркетинговых исследований,
который также осуществляется при планировании и разработке показателей,
оперативном управлении и контроле за результатами хозяйственной
деятельности организации.
Поддержка процесса планирования включает создание информационной
системы разработки основных планов, формирование и освоение всей системы
планирования, установление потребности в информации и времени на
выполнение отдельных этапов процесса планирования, координацию процесса
обмена информацией, координацию и агрегирование отдельных планов по
времени и содержанию, составление сводного плана организации. Контроллинг
определяет, как и когда следует планировать, а также оценивает возможность
реализации запланированных действий. Важнейшим составным элементом
системы планирования является бюджетирование.
В сфере учета выделяют задачи создания системы сбора и обработки
информации, существенной для принятия управленческих решений на разных
уровнях, а также разработки и ведения системы внутреннего учета
(унификации методов и критериев оценки деятельности организации и ее
структурных подразделений). Система учета служит важнейшим источником
информации.
В задачи контроля и регулирования входят определение величин,
контролируемых во временном и содержательном разрезах; сравнение
плановых и фактических величин и оценка степени достижения целей;
определение границ отклонения величин; анализ отклонений и выработка
предложений по уменьшению негативных последствий.
Информационно-аналитическое обеспечение предполагает разработку
архитектуры и структуры информационной системы; стандартизацию
информационных носителей и каналов; предоставление цифровых материалов
для осуществления контроля и управления организацией; разработку
инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Для
построения системы информационного обеспечения необходимо определить
потребности в информации, собрать и подготовить ее через систему учета и
передать через систему отчетности. Вопросы организации системы
планирования и контроля касаются, например, вида и числа планов, их
содержания и временной последовательности процессов планирования.
Специальные функции объединяют решение конкретных экономических
и финансовых задач, проведение специальных исследований, в том числе сбор
и анализ данных о внешней среде (рынках денег и капиталов,
правительственных экономических программах и т. д.); обоснование
целесообразности сотрудничества, а также слияния или открытия филиалов;
выполнение калькуляции для особых заказов и расчет эффективности
инвестиционных проектов. Специальные функции составили отдельные
направления: инвестиционный и инновационный контроллинг, контроллинг
финансового
оздоровления
компании,
реструктуризации
капитала,
реорганизации и реформирования компании и др.
Объем реализуемых функций и задач зависит в основном от следующих
факторов:
- экономического состояния компании;
- понимания руководством и собственниками компании важности и
полезности внедрения функций контроллинга;
- размера компании;
- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой
продукции;
- сложившегося уровня конкурентности;
- квалификации управленческого персонала;
- квалификации сотрудников службы контроллинга.
Системы информационного обеспечения, а также планирования и
контроля не могут быть построены независимо друг от друга, они
взаимосвязаны.
Эти
взаимосвязи
позволяют
определить первуюкоординирующую задачу контроллера – содержательно и
формально согласованное построение системы информационного обеспечения
и системы планирования и контроля.
Вторая координирующая задача контроллера – текущая настройка обеих
систем. Это может выглядеть следующим образом: в системе информационного
обеспечения регулярно готовятся фактические данные, информирующие
руководство о степени реализации поставленных целей (например, о
фактической выручке в течение первого полугодия). Сопоставление
фактических данных с целевыми (плановыми), а также вырабатываемые на этой
основе корректирующие мероприятия – типичный пример работы контроллера
в сфере настройки рассматриваемых систем. Текущая настройка должна
рассматриваться как реакция на изменение ситуации внутри и вне компании
(как «управление помехами»).
Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления
организацией, он пронизывает все подсистемы управления.
Процесс
контроллинга
характеризуется
взаимосвязью
систем
информационного обеспечения и планирования. Отделы самостоятельно
осуществляют детальное планирование на основе плановых значений,
доводимых руководством организации. Планы отдельных подразделений
консолидируются и согласовываются друг с другом на высшем уровне.
Координирующая функция контроллинга определяется оперативным
трехлетним планированием. Планы и управленческие мероприятия выражаются
количественно – в виде системы показателей.
Для дальнейшего развития и совершенствования системы контроллинга и
преодоления конфликтов между функциональными подразделениями
необходимо организовать обучение сотрудников. Важно повысить
привлекательность контроллинга, его основные идеи должны принять все
сотрудники.
Это
позволит
реализовать
идеи
самоконтроллинга,
функционирующего
без
постоянного
вмешательства
специального
подразделения, занимающегося контроллингом.
Тема 2. Инструменты контроллинга
1. Управленческий учет как исходный элемент системы контроллинга
2. Состав инструментария оперативного контроллинга
3. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга
1. Управленческий учет – составная часть информационной системы
организации. Эффективность управления производственной деятельностью
обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений,
служб и отделов организации. Эта информация поступает к руководителям
разных уровней и способствует принятию правильных управленческих
решений.
Содержание управленческого учета определяется целями управления и
может быть изменено по решению администрации в зависимости от задач,
поставленных перед руководителями структурных подразделений.
Важнейшим аспектом управленческого учета является аналитичность
информации. В составе управленческого учета информация собирается,
группируется, идентифицируется, изучается для наиболее четкого и
достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений
и определения доли их участия в получении прибыли. Эффективность
производственной деятельности представлена как процесс сопоставления
фактических и стандартных затрат и результатов произведенных расходов.
Сущность управленческого учета – интегрированная система учета затрат
и
доходов,
нормирования,
планирования,
контроля
и
анализа,
систематизирующая информацию для принятия оперативных управленческих
решений и координации развития организации. Важнейшая особенность
управленческого учета заключается в том, что он связывает процесс
управления с учетным процессом.
В узком смысле под управленческим учетом понимают учет и контроль
затрат и доходов, связанных с деятельностью организации. Управленческий
учет чаще рассматривается в широком смысле – как система, которая в рамках
одной организации обеспечивает управленческий персонал информацией для
планирования, управления и контроля деятельности организации.
Предметом
управленческого
учета
является
производственная
деятельность строительной организации в целом и ее структурных
подразделений. В общем виде это многочисленные объекты, которые можно
объединить в две группы:
- производственные ресурсы, обеспечивающие труд людей в процессе
хозяйственной деятельности;
- хозяйственные процессы и их результаты.
В состав производственных ресурсов входят основные фонды – средства
труда (машины, оборудование, производственные здания и т. д.);
нематериальные активы – объекты долгосрочного вложения (право
пользования землей, стандарты, лицензии, товарные знаки и т. д.);
материальные ресурсы – предметы труда, предназначенные для потребления в
процессе производства при помощи средств труда.
Ко второй группе объектов управленческого учета относят следующие
виды деятельности:
снабженческо-заготовительную – приобретение и хранение,
обеспечение производства сырьевыми ресурсами, вспомогательными
материалами и производственным оборудованием (с запасными частями для
его содержания и ремонта), а также маркетинговую деятельность, связанную со
снабженческими процессами;
производственную – процессы, обусловленные технологией
производства продукции и состоящие из основных и вспомогательных
операций, операций по совершенствованию выпускаемых продуктов и
разработке новых;
- финансово-сбытовую – маркетинговые исследования и операции по
формированию рынка сбыта;
- организационную – создание структуры предприятия, вычленение
функциональных
отделов,
служб,
цехов,
участков;
организацию
информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью.
Объектами управленческого учета являются затраты и результаты
организации и ее структурных подразделений (центров хозяйственной
ответственности), внутреннее ценообразование, отчетность и бюджетирование.
Различные сочетания экономических, юридических, организационных и
технико-технологических
факторов
определяют
разнообразие
форм
организации управленческого учета.
Совокупность приемов и способов, с помощью которых объекты
управленческого учета отражаются в информационной системе организации,
называется методом управленческого учета.
Связь управленческой и финансовой бухгалтерий осуществляется при
помощи контрольных счетов, которыми являются счета расходов и доходов
финансовой бухгалтерии. При наличии прямой корреспонденции счетов
управленческой бухгалтерии с контрольными счетами имеет место
интегрированная подсистема учета в организации. Если подсистема
управленческого учета автономная, используются парные контрольные счета
одного и того же наименования, т. е. отраженные (зеркальные) счета, или счетаэкраны.
В управленческом учете используются:
некоторые элементы метода БУ (ФУ) (счета, двойная запись,
инвентаризация и документация, балансовое обобщение, отчетность);
- приемы и методы, применяемые в статистике и экономическом анализе
(индексный метод, факторный анализ и т. д.);
- математические методы (корреляция, линейное программирование,
метод наименьших квадратов и т. д.).
Цели управленческого учета:
оказание информационной помощи управляющим в принятии
оперативных управленческих решений;
контроль, планирование и прогнозирование экономической
деятельности организации;
- обеспечение базы для ценообразования;
- выбор наиболее эффективных путей развития организации.
Принципы управленческого учета:
1. Непрерывность деятельности организации, которая выражается в
отсутствии намерений самоликвидироваться и сократить масштабы
производства и означает, что организация будет развиваться в будущем.
2.
Использование единых планово-учетных единиц измерения в
планировании и учете, что обеспечивает прямую и обратную связь между ними.
Планово-учетные единицы раскрывают сущность систем оперативнопроизводственного планирования на разных уровнях. В организации плановоучетные единицы совпадают с объектами калькулирования или являются их
частью.
3.
Оценка результатов деятельности структурных подразделений
(дочерних организаций) – один из основополагающих принципов построения
системы управленческого учета. При всем различии организационных форм
управленческий учет должен быть связан с оперативно-производственным и
технико-экономическим планированием. В совокупности с системой
планирования и контроля управленческий учет представляет собой механизм
хозяйствования структурных подразделений (дочерних организаций). Оценка
результатов деятельности предусматривает определение тенденций и
перспектив каждого подразделения (от производства до реализации продукта) в
формировании прибыли организации.
4. Соблюдение в процессе сбора, обработки и транспортирования
первичных данных принципа преемственности и многократного использования
(иногда его называют принципом комплексности) упрощает систему учета и
делает ее эффективной. При оперативном управлении информация
управленческого учета подкрепляется, а иногда дополняется бухгалтерскими
данными. В свою очередь, данные финансового учета детализируются и
дополняются информацией, поступающей от управленческого учета.
Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном
для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки и не
предусматривать процедур, обратных синтезу.
5.
Принцип периодичности, отражающей производственный и
коммерческий циклы организации, также важен для построения системы
управленческого учета. Информация руководителям должна поступать вовремя
– ни раньше и ни позже. Как правило, аппарат управления устанавливает
график сбора первичных данных, их обработки и группировки в итоговой
информации.
6. Принцип бюджетного (сметного) метода управления затратами,
финансами, коммерческой деятельностью. Он используется в крупных
организациях как инструмент планирования, контроля и регулирования.
Бюджетный цикл состоит из процедур планирования всех сфер деятельности
организации, суммирования проектных решений всего коллектива, расчетов
проекта бюджета и вариантов плана, внесения корректив, окончательного
планирования,
учета
изменяющихся
условий
и
отклонений
от
запланированного.
Эффективный управленческий учет включает расчет затрат и объемов
производства, ориентированный на управление организацией, а также
инвестиционный и финансовый расчет.
Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее
подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой
себестоимости в сочетании с различными вариантами учета по усеченной
себестоимости и нормативному варианту учета затрат.
2. Под инструментарием оперативного контроллинга понимается –
совокупность приемов исследования, которыми пользуются для принятия
управленческих решений.
Термин «подконтрольные показатели» предполагает определение
должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением.
А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня
подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения
предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние.
Существует единая точка зрения относительно общих принципов их
формирования, а именно:
- ограниченность объема (количества) показателей, т.е. сокращение их
до числа важных, широко интерпретируемых и наглядных.
- многофункциональность изложения, т.е. включение данных всего
предприятия и по центрам ответственности.
- динамизация и перспективность, т.е. исследование показателей в
динамике в целях представления перспектив развития.
- предупредительность, т.е. возможность предупредить (предугадать)
негативность ситуаций или неправомерность пути развития.
- сопоставимость, т.е. обеспечение условий для сравнительного анализа
показателей внутри предприятия.
Составленный бюджет отображает показатели, которые должны достичь
предприятие. Однако в процессе хозяйственной деятельности могут возникать
отклонения.
Отклонения – это разность между бюджетными и фактическими
показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего
реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.
Бюджетный контроль – процесс сопоставления фактических
результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых
корректив.
Бюджетный контроль осуществляют с помощью отчета о выполнении
бюджета, который составляется бухгалтером-аналитиком и предоставляется
менеджеру, который отвечает за принятие соответствующих решений.
Отчет о выполнении – это отчет, содержащий сопоставления
запланированных и фактических показателей и расчет отклонений с указанием
их причин.
Различают следущие виды откланений:
- по харктеру воздействия на результат – благоприятные и
неблагоприятные;
- по причинам возникновения – в результате планирования и вследствие
деятельности;
- по базе сравнения – отклонения от гибкого бюджета и отклонения за
счет объема деятельности.
Управление по отклонениям (Management by Exeption) — принцип,
согласно которому менеджер сосредоточивает внимание только на
значительных отклонениях от плана и не обращает внимания на показатели,
которые выполняются удовлетворительно.
Управление по отклонениям предполагает, что отчет о выполнении
должен привлечь внимание менеджеров только к значительным отклонениям.
Особое внимание следует обращать на следующее: размер отклонений;
повторяемость отклонений; контролируемость; положительные отклонения;
стоимость и полезность исследования.
Польза исследования отклонений — это возможность уменьшить
будущие производственные затраты за счет устранения причин
неблагоприятных отклонений или распространение опыта, связанного с
положительными отклонениями. Сопоставление затрат на исследование и
пользы от него позволяет менеджеру определить целесообразность его
проведения.
Анализ взаимосвязи «затраты – объем – прибыль» (CVP- анализ (costvolume-profit)) – метод системного исследования взаимосвязи расходов, объема
деятельности и прибыли предприятия с целью определения:
 объему продажа, которая обеспечение покрытия всех расходов и
получения ожидаемой прибыли;
 величины прибыли при определенном объеме продажа;
 влиянию изменения величины расходов, объема и цены
реализации на прибыль предприятия;
 оптимальной структуры расходов.
Важным элементом анализа взаимосвязи «затраты – объем – прибыль»
является анализом безубыточности. Анализ безубыточности – заключается в
разделении расходов на переменные и постоянные, а также расчету точки
безубыточности, которая определяет критический объем деятельности. Точка
безубыточности – это объем деятельности при котором: доходы предприятия
равняются его расходам или маржинальний доход (выручка от реализации за
исключением НДС минус переменные расходы) равняется постоянным
расходам.
Анализ взаимосвязи «затраты – объем – прибыль» основана на
выполнении исходных предпосылок:
1. поведение расходов и выручки можно с достаточной точностью выразить
линейной функцией из одной переменной величиной – объем продукции;
2. ассортимент выпуска и реализации остается постоянным;
3. объем производства равняется объему реализации;
4. все расходы можно классифицировать как постоянные и переменные;
5. единственное средство влияния на расходы для руководителя – это
изменение объема или структуры деятельности (випуска, производства);
6. прибыль определяется на основе калькулирования переменных расходов
В практике анализа безубыточности используют в основном два метода:
1. аналитический;
2. графический.
3. Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля
на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного
управления.
Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять,
где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать
или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся.
А бюджетирование является максимально точным выражением всех
планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна
из главных
функций
бюджетирования заключается
в
планировании
финансового состояния.
Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и
использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов
деятельности организации и ее подразделений.
Необходимо четко разделять планирование, программирование и
бюджетирование. План –
система
целей
и
стратегий
по
их
достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации
стратегий.Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и
намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые
финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого
ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны
отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому
необходимо просчитывать различные варианты действий.
Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на
сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования
должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на
неделю, декаду, месяц, квартал, год.
Таблица 2 Основные принципы бюджетирования
Важно
определить
уровни
составления
сводных
бюджетов,
соответствующие
уровням
управленческой
деятельности:
бюджеты
структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой
ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели
определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы
строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так
можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной
деятельности.
Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и
нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и
услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При
превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел
на конкретном участке и найти пути решения проблемы.
Основным объектом бюджетирования является вид экономической
деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство
строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания
может одновременно осуществлять несколько видов экономической
деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.
Основные задачи бюджетирования:
- сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
- выявить, с помощью каких показателей можно контролировать
достижение этих целей;
- определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей,
которые могут быть решены с помощью планирования;
- представить миссию строительной организации в конкретных
показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их
выполнения.
Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме,
начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального
программного обеспечения.
В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные
задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна
из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности –
достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует
сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно
выпускать с точки зрения повышения рентабельности.
Таблица 3 Взаимодействие бюджета с главными целями строительной
организации
Главные
Наиболее
Задачи
бюджетирования
финансовые цели
вероятные
организации
названия
показателей
Быстрорастущ
Рост объема
Контроль
за
дебиторской
ий бизнес
продаж более 20% задолженностью,
определение
в год
обоснованности размеров и условий
привлекаемых
краткосрочных
кредитов, контроль за состоянием
ликвидности организации
Высокорентабе
Обеспечение
Сравнительный
анализ
льный бизнес
годовой
чистой рентабельности (по норме чистой
прибыли в размере прибыли) отдельных видов бизнеса
25%
(продуктов,
услуг),
установление
лимитов затрат и норм расходов с
целью их дальнейшего сокращения,
определение
оптимального
соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастуща
Увеличение
Контроль за доходностью общих
я
стоимость стоимости
активов компании, сравнительный
организации
акционерного
анализ динамики нераспределенной
капитала на 100% в прибыли по видам бизнеса
год
Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих
проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем
более что важной методической проблемой бюджетирования является
традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой
информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту
проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.
Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:
- подготовку концепции, разработку методического обеспечения и
обучение работников;
- внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования,
подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;
- автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной
программы, соответствующих специфике компании и технологии
бюджетирования):
- составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку,
внесение изменений в технологию и процедуры.
Для решения этих задач необходимо изучение методического
обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение
тех,
кому
предстоит
заниматься
бюджетированием.
Поскольку
бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе
планово-экономической
службы
рабочей
группы
по
постановке
бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела.
Наиболее важными организационными проблемами являются:
- непонимание сотрудниками строительной организации необходимости
введения данной системы;
- отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт
практического применения современных бюджетных управленческих
технологий;
- отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;
- внутриорганизационные конфликты;
- отсутствие современной информационной базы.
При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются
кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении
принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной
индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении
намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации.
Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.
Выбор программных средств для информационной поддержки системы
бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании,
которую следует рассматривать в различных аспектах.
Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав
строительной компании входит множество удаленных друг от друга
подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи
между различными подразделениями и головным офисом. Современные
программные продукты класса business intelligence позволяют построить
сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При
наличии хороших каналов связи может быть построена информационная
система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей
независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть
построена децентрализованная система, в которой часть пользователей
работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной
офис за кратковременные сеансы связи.
Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной
точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо
решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая
осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда
холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих
перекрестные владения).
В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения
процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления
построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная
информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью
автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях
приложения класса workflow позволяют:
- описывать бизнес-процессы любой сложности;
- реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки
информации;
- встраивать процессы в приложение (в информационную систему
бюджетирования);
- организовать работу этого приложения в соответствии с описанными
шагами бизнес-процесса;
- отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его
этапов;
- информировать пользователей о состоянии процесса.
С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании
при открытии нового направления, покупке новой компании, построении
сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется
при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного,
оптимистичного и наиболее реального.
Тема 3. Объекты контроллинга
1. Объекты контролинга.
2. Центры ответственности и их классификация.
1. Объектами контроллинга являются:
 контроллинг внешней среды (КВС)
 контроллинг маркетинга и сбыта (КМС)
 контроллинг обеспечения ресурсами (КОР)
 контроллинг производства (КП)
 контроллинг логистики (КЛ)
 финансовый контроллинг (ФК)
 контроллинг персонала (КП)
 контроллинг инвестиций (КИ)
 контроллинг инновационных процессов (КИП).
КОНТРОЛЛИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (КВС)
Цели и задачи КВС. Целевая задача контроллинга внешней среды (КВС)
– ориентация управленческого процесса на избежание рисков, связанных с
внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах.
Задачи КВС:
 проведение мониторинга состояния внешней среды;
 сбор и обработка планово-прогнозной информации;
 оценка контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и
событий).
 прогнозирование состояния внешней среды;
 определение сильных и слабых сторон предприятия;
 подготовка
информации для планирования будущего поведения
предприятия во внешней среде.
Инструменты КВС
Дескрипторы. Целесообразно четко выделить следующие, сегменты
внешней среды:
 законодательство;
 технический прогресс;
 инфраструктуру;
 рынок труда;
 поставщиков;
 международные рынки;
 экономику;
 покупателей;
 окружающую среду и т.д.
Анализ фактов, событий и отклонений. При анализе состояния внешней
среды особое внимание уделяется анализу рынков, анализу уровня
конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится
по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.
Функционально-стоимостный
анализ.
Объектом
функциональностоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и
производственные процессы. Стоимостный анализ позволяет повысить
эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результаты
выполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или
иного продукта.
Бенчмаркинг. По одному из простых классических определений
бенчмаркинг (benchmarking) – это метод современного менеджмента, который
представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения
всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на
собственном предприятии, так и у конкурентов.
PIMS-анализ. Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль
проводится и для предприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе
банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса. При этом
рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида
бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на
показатели ROI и денежного потока (КФ).
Методы прогнозирования. Прогноз состояния внешней среды,
необходимый для планирования оценки микро - и макроокружения, формирует
основу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней
среды.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия – важнейший инструмент
контроллинга для стратегического планирования. Посредством него можно
быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии.
Диагностика по слабым сигналам позволяет на основе ранних и неточных
признаков (слабых сигналов) выявить кризисную ситуацию и своевременно
отреагировать на нее.
Сценарии. Одним из методов контроллинга внешней среды,
соединяющих качественные и количественные методы прогнозирования
состояния внешней среды, является разработка сценариев.
Система раннего предупреждения. В контроллинге внешней среды
применяется также система раннего предупреждения – особая информационная
система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о
потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, с тем
чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы»
соответствующими мероприятиями.
КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА И СБЫТА (КМС)
Цели и задачи КМС. На современном этапе развития рыночной
экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей
организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей
клиентов. Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является
информационная поддержка менеджмента по удовлетворению потребностей
клиентов.
Контроллер в области маркетинга и сбыта участвует в процессах
планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью
предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на
новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.
Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики
маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:




политика в отношении продукта;
сбытовая политика;
ценовая политика;
коммуникационная политика.
В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного
КМС.
Стратегический КМС, включающий в себя стратегическое планирование
и контроль.
Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач:
1.
Формирование
и
контроль
ценовой
политики;
2.
Формирование
и
контроль
сбытовой
политики;
3. Формирование и контроль коммуникационной политики.
Инструменты КМС
GAP-анализ (анализ стратегических «разрывов»). Это классический
инструмент долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в
установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.
GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих
ликвидацию стратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов»
службы маркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск
стратегий относительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в
долгосрочной перспективе "устранить" возникшие «разрывы».
Портфолио-анализ. Термин портфолио, возникший в области финансов,
означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор
инвестиций". По отношению к предприятию портфолио-анализ представляет
собой распределение деятельности предприятия по отдельным стратегиям в
разрезе продуктов и рынков.
Расчет маржинальной прибыли. В краткосрочном плане приоритетной
целью контроллинга является обеспечение экономичности служб маркетинга и
сбыта. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с
оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В задачи
контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам
маркетингово-сбытовой деятельности.
Сравнительные расчеты. При выполнении сравнительных расчетов
ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на
маркетингово-сбытовые
мероприятия
противопоставляется
величина
результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот
подход базируется на том предположении, что результаты деятельности
предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные
причины и факторы.
КОНТРОЛЛИНГ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ (КОР)
Цели и задачи КОР. Целевыми задачами контроллинга обеспечения
ресурсами (контроллинга закупок) являются контроль за экономичностью
издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и
формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.
Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и
предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы,
необходимые для производственного процесса. В узком смысле – это
обеспечение
сырьевыми,
вспомогательными
и
производственными
(основными) материалами.
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь
рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения
производственных ресурсов.
Инструменты
КОР
Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков. Предполагает
непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация
собирается, оценивается и систематизируется.
При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству,
количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также
месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными
критериями при этом являются условия производственного процесса на
предприятии. В зависимости от отрасли и от характерных особенностей
предприятия выделяются основные факторы, влияющие на процесс снабжения.
Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а потом в
соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие
поставщики.
ABC-анализ. Задача ABC-анализа состоит в оказании помощи покупателю
(службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия
материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные
процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами.
Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей
экономической значимостью для производства.
В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость
потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы
товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей стоимостью
(количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы
С - минимальная кумулированная стоимость.
Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства.
Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при
отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть
частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные
прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства
материалами используют понятие «степень готовности поставщика» – критерий
его физической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или
иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень
готовности его поставщика.
Определение верхних границ цен. Под верхней границей цены
понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за
товар. Она зависит от степени необходимости товара для производства. Если
существует товар-заменитель, то его цена и является верхней границей цены. В
случае когда альтернативы товару нет, решение о верхней границе цены
принимает руководство предприятия.
КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА (КП)
Цели и задачи КП. Целевая задача контроллинга производства (КП) –
управление производственными издержками. К задачам КП относятся:
 оптимизация производственных издержек, в том числе программы их
снижения;
 формирование условий эффективности производственного процесса;
 предоставление
информации
другим
подразделениям
о
производственных издержках, загрузке мощностей, параметрах
выполнения производственной программы и др.
Основными критериями оценки производства служат рентабельность, а
также производительность ресурсов в стоимостном и натуральном выражении.
Чтобы проанализировать в сфере производства факторы, влияющие, например,
на отклонение по прибыли, контроллер должен выявить причины отклонения
производственных издержек. С этой целью он анализирует процесс
производства продуктов не только относительно стоимостной оценки, но и на
основе данных о количественном использовании ресурсов, объема выпуска
продуктов и затрат времени, выявляя наиболее значимые факторы.
На основании данных анализа по издержкам определяются допустимые
отклонения по наиболее существенным факторам.
Инструменты КП Анализ отклонений. В рамках анализа отклонений
фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнение осуществляется
как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируются
отклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами
(т.е. отражают результаты работы руководителей производства): загрузка
рабочих и оборудования, изменение технологии обработки, потери рабочего
времени, изменение методов организации работ и т.п.
Анализ отклонений позволяет:
 выявить «слабые места» – области неэффективности, где возникают
неблагоприятные отклонения, например перерасход материалов,
превышение нормативной (плановой) трудоемкости;
 найти
неиспользованные возможности в случае возникновения
благоприятных отклонений;
 оценить качество используемых нормативов.
Основная задача анализа отклонений заключается не в поиске виновных,
а в выявлении причин и факторов, вызвавших нежелательные отклонения. Это
позволяет вести управление по отклонениям, т.е. вырабатывать мероприятия,
направленные на снижение внутрипроизводственных издержек.
Установление предельно допустимых отклонений. В целях повышения
эффективности управления не следует реагировать на все возникающие
отклонения.
Анализ использования мощностей. Хотя этот метод и не позволяет
установить непосредственно связь издержек с уровнем загрузки мощностей
предприятия, однако его целесообразно использовать при оценке степени
загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощью
коэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношение
фактического и запланированного времени работы оборудования. Величина
этого коэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в
структуре себестоимости продукции.
Поиск «узких мест». В случае если сбыт не является «узким местом», т.е.
спрос на определенные виды продукции превышает производственные
мощности, необходимо выявить «узкие места» в производственном процессе.
Факторный анализ. При анализе выпускаемой продукции можно выявить
ряд факторов, влияющих на изменения прибыли: цена продукта, изменение
объемов производства и сбыта, издержки на единицу потребляемого ресурса,
загрузка оборудования, производительность труда и т.д.
КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИКИ (КЛ)
Цели и задачи КЛ. В широком смысле понятие логистики охватывает
все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для
преодоления временных и пространственных расстояний, а также для
управления и регулирования соответствующих процессов.
Логистика применительно к предприятию – это планирование,
управление и контроль за складированием и транспортированием
материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Целевой задачей контроллинга логистики (КЛ) является текущий
контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования
материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство
предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере
логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных
потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Первоочередные задачи КЛ – текущий контроль экономичности и
информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики,
которые существенны для достижения цели предприятия. С помощью
контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности
поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование,
транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на
территории предприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных
стратегий предоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать
оптимальную структуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие
системы складирования. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в
сфере услуг, где значение логистики за последнее время приобрело едва ли не
решающее значение. Это торговля, особенно сетевая, транспортные компании,
организации, работающие в сфере финансов (операционные потоки) и
государственных услуг.
Инструменты КЛ
Планирование потребности в материалах.
Расчет издержек.
Контроль экономичности деятельности службы логистики.
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ (ФК)
Цели и задачи ФК. Основная задача финансового управления
предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении
ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере
финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК)
обеспечивает:
 участие в формировании специфических для предприятия источников
финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по
финансированию с учетом всех планов;
 составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и
убытках, участие в формировании долго - и краткосрочных финансовых
планов;
 текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших
финансовых показателей;
 составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку
предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к
цели «поддержание финансового равновесия», сотрудники финансового
подразделения мыслили в категориях «план – факт».
Инструменты ФК
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент
анализа баланса и отчета о прибылях/убытках.
В качестве инструментов в финансовом контроллинге применяются:
 расчет коэффициентов ликвидности;
 временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в
стоимостном выражении с выявлением причин;
 схема
показателей, часто используемая банками для проверки
платежеспособности своих клиентов (базируется на разбиении позиций,
принятом в балансе и в отчете о прибылях/убытках, и концентрируется в
первую очередь на анализе временных изменений).
Перчислим некоторые инструменты финансового контроллинга,
представляющие перспективный интерес:
 Анализ потоков платежей (КФ-анализ).
 Анализ работающего капитала (РК, Working Capital).
 Баланс движения средств и финансовый план.
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА
Цели и задачи контроллинга персонала. Управление персоналом на
предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы:
планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим
процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в
долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему
контроллинга персонала.
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного
планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает
преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные
мероприятия, а также формировать основные положения по управлению
персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и
предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного
потенциала поддержания необходимой производительности труда на
предприятии.
Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и
интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений.
Задачами оперативного контроллинга персонала являются:
 привлечение персонала
 развитие персонала
 руководство персоналом
 сервис для персонала
 маркетинг персонала
 мотивация персонала
 увольнение персонала.
Инструменты контроллинга персонала
Контроллинг потерь рабочего времени как составная часть всех
вышеприведенных задач должен согласовываться с другими мероприятиями
контроллинга персонала.
Сравнение по показателям. При оценке эффективности работы персонала
могут использоваться как количественные, так и качественные оценки.
КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ (КИ)
Цели и задачи КИ. Главная направленность контроллинга инвестиций
(КИ) – достижение целей предприятия в сфере инвестиционной деятельности.
К числу основных задач деятельности инвестиционного контроллинга
относятся:
 планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках
стратегического и оперативного планирования на предприятии;
 инициирование
новых инвестиционных проектов и выработка
предложений по их реализации; в первую очередь это относится к новым
инвестиционным проектам, обеспечивающим долгосрочные потенциалы
успеха (например, слияние с другими предприятиями, открытие новых
филиалов и т.п.);
 реализация инвестиций, сопровождение проектов (проект-контроллинг);
 контроль за реализацией инвестиционных проектов, включающий
текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета
инвестиционного проекта.
Стратегический
инвестиционный
контроллинг
должен
помочь
менеджерам использовать шансы, снижая будущие риски путём
приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этого
необходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическим
планированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.
Важной задачей инвестиционного контроллинга является проведение
подготовительных работ перед приобретением новой собственности, в том
числе предприятий. Проводится предварительный отбор потенциальных
кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Для
проведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие
методы.
Инструменты КИ
В настоящее время известны следующие методы инвестиционных
расчетов:
 статические методы
 динамические методы
 сценарии и математические модели.
Статические методы инвестиционных расчетов позволяют оценить
отдельные инвестиционные проекты исходя из ожидаемого результата от их
реализации за один период.
Сценарии и математические модели. Общий недостаток статических и
динамических методов заключается в рассмотрении только монетарных
величин. Более широкие возможности открываются при работе с мат. моделями
и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектр факторов
инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияние
изменений по составляющим на общий результат реализации проекта,
например, в виде анализа чувствительности.
КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ (КИП)
Цели и задачи КИП. Главные целевые задачи контроллинга
инновационных процессов (КИП) – ориентация нововведений на
стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация
по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением,
информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.
2. В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и
анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе
которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.
Рассматривается следующая классификация центров ответственности:
центры затрат (центры регулируемых затрат, центры частично регулируемых
затрат (произвольных)), центры прибылей, центры выручки, центры
инвестиций.
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только
за затраты. Можно считать, что центр затрат - самое мелкое подразделение, а
остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с
классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых
затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.
Примером центра регулируемых затрат может служить, например, цех
основного производства. Следует заметить, что помимо достижения
оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров
регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение
необходимого качества продукции. Среди затрат указанных центров
преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов
(например, в цехе основного производства – амортизация оборудования).
Примером центров произвольных (слабо регулируемых) затрат может
служить администрация предприятия.
Центр выручки – структурное подразделение, руководитель которого
отвечает только за выручку, но не за затраты (отвечает в ограниченном объеме).
Например, отдел сбыта на предприятии, руководитель которого отвечает
только за затраты на реализацию продукции.
Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как
за затраты, так и за прибыли (например, предприятие на самостоятельном
балансе в составе объединения). Центр прибыли может состоять в свою очередь
из нескольких центров затрат (предприятие, входящее в объединение, имеет
структуру, состоящую из цехов и подразделений).
Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает
за капиталовложения, доходы и затраты. Например, директор строящегося
производственного объекта или предприятие в составе объединения.
Рассмотренные особенности различных видов центров ответственности
определяются принципами выделения центров ответственности на
предприятии. В основном на практике применяют следующие принципы:
функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре
и сходства структуры затрат.
По функциональному принципувыделяют следующие центры
ответственности:
обслуживающие;
материальные;
производственные;
управленческие;
сбытовые.
Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим
центрам внутри предприятия (вспомогательные центры).
Материальные центры ответственности служат для заготовки и хранения
материалов - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры.
Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на
конкретный вид продукции.
Производственные центры ответственности - это подразделения
основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного
производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты
вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость
продукции опосредованно (через основные центры ответственности).
Тема 4. Финансовый контроллинг
Основная задача финансового управления предприятием заключается в
поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности
предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные
обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере
финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия
источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий
по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупнений планов – балансов и отчетов о
прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных
финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль
важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и
разработку предложений по управленческим мероприятиям.
К задачам финансового контроллинга относятся:

обеспечение ликвидности предприятия;

согласование
финансового
учета
и
внутреннего
производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения
новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в
расчетах результата, но и в плане – балансе и отчете о прибылях/убытках;

прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между
внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно
посредством бюджета осуществляется управление имеющимися
(финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха
(например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических
показателей.
Финансовый контроллинг должен обеспечить ликвидность, т.е.
способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнить
свои обязательства по выплатам денежных средств.
Поддержание ликвидности подразумевает следующие направления
деятельности финансового контроллинга:

структурное поддержание ликвидности;

текущее обеспечение ликвидности;

поддержание ликвидных резервов;

финансирование.
Структурное поддержание ликвидности последует цель удержать
сбалансированную структуру капитала с тем, чтобы обеспечить организации
возможность получения дополнительных финансовых средств. Финансовый
контроллинг в рамках данной подзадачи должен реализовать путем
целенаправленного финансового планирования и контроля согласование
структур инвестиций и финансирования по времени таким образом, чтобы
будущие долгосрочные инвестиции были обеспечены ограниченными
финансовыми ресурсами. При этом следует стремиться к взвешенной структуре
финансирования, когда разумным образом сочетаются внешнее и внутреннее
финансирования, а также заемные и собственные долгосрочные средства.
Структурное
поддержание
ликвидности
–
важнейшая
часть
долгосрочного глобального планирования, связанного преимущественно с
балансом. Финансовый контроллинг должен координировать частичные планы
с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости
стремиться к выравниванию структурного дисбаланса, например, уменьшая
объемы инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения
имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо
краткосрочного.
Текущее, или ситуативное, обеспечение ликвидности ориентировано
исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все
поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию,
инвестированию и собственному капиталу. Финансовый контроллинг должен
координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и
логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.
Все планируемые поступления соотносятся с выплатами. В любой момент
времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с
начальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулированных
выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инвестиционных
средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не учтенные в плане, например,
в виде запаса товаров или ценных бумаг, должны быть учтены финансовым
контроллингом в плане.
Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями,
финансовый контроллинг требует проведения ревизии плана. Ревизия
предполагает перемещение части выплат, для которых это допустимо, на более
поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят
выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не
работают) и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность
краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно
произвести выплаты по имеющимся долгам.
Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для
формирования резервов ликвидности. Вообще, чем больше неопределенность
(понимаемая как вероятность превышения поступлений или выплат), тем
больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые
кредитные линии.
Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает финансовую
безопасность предприятия, но, с другой – снижает рентабельность. Финансовый
контроллинг должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее
подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума
ликвидности, т.е. чтобы платежеспособность предприятия гарантировалась
минимальными издержками.
Основой поддержания ликвидности предприятия является финансовое
планирование. В зависимости от продолжительности планового периода
различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование. Долгосрочное
финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.
При этом большое внимание уделяются планированию структуры капитала и
его связанности. Долгосрочное финансовое планирования базируется на
стратегических и оперативных частичных планах.
Целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для
предприятия возможности финансирования своей деятельности путем
привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и
собственники оценивают предприятия с помощью финансовых показателей и, в
первую очередь, с помощью коэффициентов ликвидности.
Долгосрочное балансовое планирование финансов базируется на
долгосрочном планирование инвестиций, которое устанавливает общий объем
инвестиций. При этом общий объем инвестируемых средств сопоставляется с
объемом финансирования. Сравнение обеих плановых позиций позволяет
финансовому контроллингу выявить избыток или недостаток финансовых
средств. Нежелательный избыток или дефицит в долгосрочном плане требует
ревизии плана. Если инвестиционная деятельность и финансовая деятельность
предприятия структурно в долгосрочном плане должны уравновешивать друг
друга, то плановое долгосрочное внутреннее и внешнее финансирование
должно определять величину долгосрочных инвестиций. Планирование
структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия
и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов
предоставить заемный капитал.
При недостаточном использовании возможностей долгосрочного
финансирования финансовый контроллинг может инициировать развитие и
планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же
возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить
собственный балансовый капитал и /или резервные фонды при улучшении
прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.
Финансовый контроллинг с помощью плана-баланса обеспечивает
предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения
своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия.
Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и
финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результата
деятельности предприятия. Последний строится на базе планируемого оборота
за отдельные плановые периоды согласно оперативным и стратегическим
планам и в зависимости от выручки с оборота (производимое и сбываемое
количество товара) и издержек (затраты на материалы, оплату труда персонала
и др.). При этом учитываются также амортизационные отчисления и
выплачиваемые проценты.
Долгосрочный глобальный план результата деятельности предприятия
является базой для составления долгосрочных глобальных частичных
финансовых планов. В долгосрочном глобальном финансовом плане
сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и
налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой
деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие
промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины
дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным
процессом. Результат – общий текущий избыток платежных средств. Cash flow
(Кеш Флоу - КФ) – идеальная получаемая непосредственно из финансового
плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики
возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего
потенциала ликвидности, для кредитной привлекательности.
Текущий избыток платежных средств может быть использован для
плановых долгосрочных инвестиций, для увеличения резервов ликвидности,
для погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае
возникновения дефицита он должен финансироваться за счет средне- и
краткосрочных финансовых средств.
Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным,
которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их
объемов и сроков. Здесь подходящим плановым инструментов становится
ретроспективный расчет финансовых потоков. Точное планирование
выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с
плановым периодом 3 – 12 месяцев. Если плановый период равен одному году,
то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного
планирования.
Финансовый план – центральный объединяющий план, выполняющий
интегрирующую функцию. Финансовый контроллинг с помощью составления
финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места.
Таким образом, все сферы деятельности предприятия планируются в терминах
выплат и поступлений. При составление финансового плана целесообразно
придерживаться предполагаемого ниже разбиения на секторы планирования.
Сектор 1: оборот. Основной финансовый поток для промышленного
предприятия обеспечивают текущие поступления с оборота, которые
соответствуют основной деятельности предприятия. В данном секторе
учитываются также нетто - выплаты, связанные с обеспечением производства
сырьевыми материалами и энергией, оплата услуг третьих фирм, оплата труда
персонала. Здесь же могут учитываться другие выплаты, например
направляемые на исследование рынка, рекламу и т.п.
Сектор 2: текущие внешние для предприятия платежи. Сюда входят
платежи, не связанные непосредственно с основной деятельностью
предприятия, например, выплата/получение процентов и дивидендов, арендной
оплаты за здания.
Сектор 3: инвестиционная деятельность. В этом секторе содержатся
поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности. Сальдо
платежей по этому сектору – избыток по выплатам – покрывается обычно
поступлениями из внутренних источников финансирования.
Сектор 4: платежи, связанные с заемным финансированием. Здесь
планируются все поступления и выплаты – погашение долгов и получение
новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода.
Сектор 5: платежи от неосновной деятельности. Учитываются поступления и
выплаты от неосновной для предприятия деятельности, влияющие на его
результативность.
Сектор 6: налоговые платежи. Планируются выплаты налогов.
Сектор 7: прочие платежи. Данный сектор включает планируемые
уменьшения капитала, дивидендные платежи для акционерных обществ (в
месяц годового собрания), а также возможные поступления от увеличения
собственного капитала.
Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на
потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет
долгосрочный финансовый план. В секторах 1 и 2 содержатся промежуточные
суммы текущего брутто - избытка платежа (до выплаты налогов и процентов),
который представляет собой избыток оборота, ориентированный на КФ
планируемого внутреннего финансирования предприятия.
Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно
распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Финансовый
контроллинг проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без
изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых
резервов. Такими финансовыми резервами, которые должны быть
предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового
планирования, могут быть:

ликвидные средства, превышающие предусмотренную
заранее величину;

мобилизованное имущество, например средства от продажи
финансовых активов;

использование оговоренных, но еще не использованных
кредитных линий;

расширение кредитных линий (при удовлетворительной
структурной ликвидности);

краткосрочное расширение базы собственного капитала.
Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых
финансовых средств, то финансовый контроллинг должен инициировать
пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации, при
избытке финансовых средств, финансовый контроллинг должен найти
дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую
рентабельность предприятия.
В функции финансового контроллинга включается контроль.
Финансовый контроль включает три основных направления своей
деятельности:

оценку планов на реализуемость;

корректировку планов;

повышение качества планов.
Инструменты финансового контроллинга
Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент
анализа баланса и отчета о прибылях/убытках. Здесь применяются:
коэффициенты ликвидности;

временные сравнения балансов, когда сравниваются
изменения позиций в стоимостном выражении с выявлением причин;

схема показателей, часто используемая банками для проверки
платежеспособности своих клиентов. Такая схема показателей базируется
в основном на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о
прибылях/убытках, и конкретизируется в первую очередь на анализе
временных изменений.
К инструментам финансового контроллинга относятся:

анализ потоков платежей (КФ анализ);

анализ работающего капитала (working capital);

финансовая паутина;

баланс движения средств и финансового маркетинга.

Тема 5. Контроллинг в агропромышленном комплексе
1.
2.
3.
4.
Служба контроллинга и требования к ее созданию
Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия
Структура и состав службы контроллинга
Цели, задачи, содержание экспертной диагностики финансовохозяйственного состояния предприятия.
1. Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать структурное специальное
подразделение — службу контроллинга.
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо
учитывать следующие основные требования:
1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать
необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, плановоэкономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического
снабжения.
2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия
организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной
информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в
существующих документах финансово-экономических служб.
3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые
процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о
выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки
должны решать руководители, для которых предназначена информация службы
контроллинга
4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить
информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной
финансово-экономической службы.
В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают
возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в
организационной структуре предприятия.
2. Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга,
предназначена для заместителя директора по экономике (финансового
директора, коммерческого директора) и генерального директора, целесообразно
подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального
директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный
бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов (ПЭО),
начальник службы сбыта.
Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансовоэкономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения
экономической работы (стратегические задачи).
Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по
оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально
создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая
из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая
организационная форма решения проблем существует во многих западных
компаниях. Однако, аналитическая работа — это системная работа, и она
требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за
сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных
улучшений. Поэтому оптимальным (и часто единственно приемлемым)
вариантом является организация службы контроллинга как отдельного
подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым
отделами.
3. В службе контроллинга, состоящей из 3—4 сотрудников
(контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время
должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное
аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все
вместе, помогая друг другу.
Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий
показывает, что рациональным является следующий состав службы
контроллинга:
• начальник службы контроллинга;
• контроллер-куратор цехов;
• контроллер-специалист по управленческому учету;
• контроллер-специалист по информационным системам.
Начальник службы контроллинга — наиболее квалифицированный
специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который "изнутри"
знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии.
Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и
разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Для
данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалтера или
начальника планового отдела, а также кто-либо из экономистов предприятия.
Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие
документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным
начальником — заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет
повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям
начальника службы контроллинга.
Контроллер-куратор цехов — квалифицированный специалист,
знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия,
понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту
должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по
группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой —
вспомогательного).
Обязанности контроллера-куратора цехов:
•
разработка форм сбора аналитической информации по цехам
предприятия;
• сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов
(центров ответственности);
• обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат
по цехам и поддержание их актуальности;
•
расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в
целом;
• прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики
контроллинга;
• анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление
причин отклонения и установление виновных;
•
составление аналитических отчетов для заместителя генерального
директора по экономике (финансового директора);
•
экспертиза управленческих решений, связанных с затратами
курируемых цехов.
На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно
молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии,
финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность
и желание работать.
Контроллер-специалист по управленческому учету — специалист,
способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и
инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга
велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому
учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения
аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием,
предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое
знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и
недостатков чучёта на данном конкретном предприятии.
Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:
• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу
контроллинга;
• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в
службе контроллинга;
•
разработка предложений по оптимизации учетного процесса в
бухгалтерии с позиции аналитической службы;
• экономическая экспертиза управленческих решений.
Контроллер-специалист по информационным системам — квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий
документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации
контроллинговой работы.
Сбор аналитической информации должен быть максимально
автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений.
Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе
контроллинга свои, специфические, то целесообразно иметь в штате
специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой
работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел автоматизации, учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на
предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией в
целом и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических
служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную
задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллерспециалист по информационным системам должен решать свою задачу
автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей
задачи с задачами автоматизации других служб.
Обязанности контроллера - специалиста по информационным системам:
• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на
отдельных этапах;
•
оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по
автоматизации контроллинговой работы;
• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой
работы;
• разработка форм для автоматизированного сбора информации;
• оптимизация документооборота на предприятии;
• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации
контроллинговой работы;
•
оценка качества функционирования существующих систем
автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и
выработка предложения по улучшению работы этих систем.
4. Экспертная диагностика финансово-хозяйственного состояния
предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия
с целью обнаружения «узких мест», возможностей и опасностей для приятия
оптимальных оперативных и стратегических решений.
Основными целями диагностики являются:
 Объективная оценка результатов коммерческой деятельности,
комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для
повышения экономической эффективности производства в будущих плановых
периодах;
 Постоянный
контроль
рациональности
функционирования
хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль
за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное
выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с
целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;
 Прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование
перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.
Основные задачи, решаемые при проведении диагностики ФХСП:
 Проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов
(в процессе их разработки);
 Объективное
и
всестороннее
исследование
выполнения
установленных планов и бюджетов и соблюдения нормативов по количеству,
структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по
данным учета и отчетности);
 CVP – анализ;
 Оценка эффективности работы структурных подразделений;
 Различного рода анализы (труда и заработной платы, эффективности
использования материальных ресурсов, основных фондов; рентабельности и
прибыли, себестоимости работ и т.д.);
 Выявление и измерение внутренних резервов (на всех стадиях
производственного процесса);
Источники информации для экспертной диагностики подразделяются на
учетные и неучетные (рис. )
Источники
информации
Учетные
Внеучетные
Бухгалтерский учет и
отчетность
Материалы ревизий внешнего и
внутреннего аудита
Статистический учет и
отчетность
Данные лабораторного и
врачебно-санитарного контроля
Управленческий учет и
отчетность
Результаты проверок налоговой
службы
Материалы производственных
совещаний, собраний трудового
коллектива
Рисунок – Источники информации для экспертной диагностики
Бухгалтерский учет и отчетность наиболее полно отражают и
обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для контроля за
выполнением установленных бизнес-планов. Бухгалтерскую отчетность
зачастую ориентирована на внешних потребителей, и поэтому она может
искажать реальное состояние дел на предприятии. Положительным при
использовании данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент,
анализ ФХД может проводить независимый эксперт (что важно для небольших
фирм, не способных содержать собственную аналитическую группу). При
отсутствии на предприятии статистических и оперативных данных у
руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по
данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и
отчетности является обязательным для всех юридических лиц.
Статистический учет и отчетность, отслеживающие определенные
экономические закономерности, служат важным источником анализа.
Применяя специфические для него методы наблюдения, они во многом
опираются на данные бухгалтерского учета. На основе статистических данных
аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических
показателей и т.д.
Управленческий учет и отчетность используются как на отдельных
участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они
обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской
отчетностью получение необходимой информации для анализа. О
возможностях управленческого учета в системе контроллинга мы уже говорили
(см. лекции. № )
Кроме этого анализ ФХСП невозможен без привлечения
соответствующих планово-нормативных данных. Для диагностики ФХСП
применяют специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и
стратегические.
Предприятие
ежедневно
осуществляет
текущую,
оперативную
деятельность, а потому ему необходима оперативная диагностика финансовохозяйственного состояния
.
Методы оперативной диагностики
Анализ
финансов
ого
состояния
Анализ
безубыт
очности
Анализ
материаль
ных
потоков
Анализ
информац
ионных
потоков
Оценка
рисков и
управлени
е ими
Анализ финансового состояния позволяет определить насколько
устойчиво предприятие, способно ли оно своевременно расплатиться со своими
кредиторами, какую прибыль оно получило и почему. Цель ФА – оценка
прошлой деятельности предприятия, его положения на данный момент и его
будущего потенциала.
Анализ материальных потоков осуществляется предприятием для
оптимизации своих затрат на создание материальных запасов, а также для
обеспечения наиболее эффективного использования времени и усилий своих
сотрудников, занимающихся управлением материальными потоками.
Анализ информационных потоков помогает контроллеру понять
механизм работы предприятия. В процессе изучения информационных связей и
информационных потоков служба контроллинга изучает процессы
возникновения, движения и обработки информации, а также направленность и
интенсивность документооборота на предприятии.
Цель анализа информационных потоков на предприятии – выявление
мест дублирования избытка и недостатка информации, причин ее сбоев и
задержек.
Наиболее распространенный и, по-видимому, самый практичный метод
анализа информационных потоков – составление графиков информационных
потоков – составление графиков информационных потоков.
График информационных потоков имеет существенный недостаток большое количество информационных связей затрудняет его чтение и анализ,
но именно анализ информационных потоков и является целью составления
графика. Поэтому в современных условиях наибольшей популярностью
пользуются графики, изображающие не статистические связи между отделами,
а поток документов, связанный с выполнением какой-то определенной задачи.
Составление таких графиков тесно связано с теорией реинжиниринга бизнеспроцессов – самой популярной теорией управления компаниями в последние
годы. Бизнес-процесс – это последовательность работ, направленных на
решение одной из задач предприятия, например, материально-техническое
снабжение, планирование. Реинжениринг бизнес-процессов занимается
анализом и оптимизацией бизнес процессов для достижения целей предприятия
(он является отдельной дисциплиной и его описание выходит за рамки данной
книги). Для моделирования различных бизнес-процессов в организациях
используется специализированное обеспечение.
Оценка рисков и управление ими. Риск – возможность
возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации планов и
выполнения бюджетов предприятия.
Стратегическая диагностика помогает оценить эффективность стратегии
предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из
направлений его деятельность, оценить сильные и слабые сигналы,
поступающие из внутренней и внешней сред. Информация, полученная в ходе
такой диагностики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в
процессе формирования стратегии предприятия. Информация стратегической
диагностики – это основа для принятия стратегических решений.
Методы стратегической
диагностики
эффективности
стратегии
предприятия
метод
анализа
разрыва
стратегической
позиции
диагностика по
слабым сигналам
SWOT - анализ
Матрица БКГ
Матрица Мак-Кинси
Конкурентный анализ
по Портеру
Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим
планом и реальными возможностями предприятия. Анализ разрыва (gap
analysis) – простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии
предприятия.
Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому
направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать
правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную
стратегию перераспределения финансовых потоков между разными
направлениями деятельности.
Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консультационной
фирмой по заказу фирмы «Дженерал электрик» и представляет собой развитие
и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется
комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной
доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия.
Конкурентный анализ по Портеру. Для анализа положения
предприятия в конкуренции М.Портер предложил изобразить своего рода "поле
сил". Проанализировав "поле сил", предприятие может выбрать оптимальную
стратегию. По мнению многих исследователей, существует три универсальных
стратегии — снижение издержек, дифференциация и фокусирование.
Смысл стратегии снижения издержек — низкие издержки позволяют
снизить цену.
Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы выпускать
уникальную, индивидуализированную продукцию с учетом специфических
требований каждой группы потребителей и тем самым перевести конкуренцию
в плоскость качества и технических свойств продукции.
Суть стратегии фокусирования — сосредоточить внимание на одном
сегменте рынка, чтобы ориентироваться на специфические требования именно
этого сегмента.
Диагностика по слабым сигналам
Суть данного метода диагностики состоит в том, чтобы своевременно
определить слабые сигналы — ранние и неточные признаки наступления
кризисных ситуаций — и своевременно отреагировать на них. Необходимость
диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень
нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.
Тема 6. Информационная поддержка контролинга
Контроллинг как система управления будущим играет особую роль в
обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных
единиц. Сердцевиной системы является сопоставление плановых и фактических
значений контролируемых показателей, основанное на плане развития и
бюджетировании предприятия. По мере развития системы управления на
предприятии контроль и управление уступают место самоконтролю и
самоуправлению в конкретной организационной единице. При этом соблюдается
цикл поддержки управленческих решений "план - организация выполнения - учетконтроль - анализ - регулирование" на каждом из трех уровней: стратегическом,
оперативном и тактическом.
Взаимосвязи различных уровней управления, задач определения целей,
планирования, анализа, контроля и регулирования, ответственности между
службами за результаты деятельности по управлению представлены на рис. 1.1.
С информационной т о ч к и з р е н и я стержнем является система
поддержки принятия решений (СППР) - своеобразная надстройка над
оперативными информационными системами, используемыми на предприятии.
Цель разработки и внедрения СППР - информационная поддержка оперативных
возможностей и комфортных условий для высшего руководства и ведущих
специалистов при принятии обоснованных решений, соответствующих миссии
предприятия, а также его стратегическим и тактическим целям.
Рис. - Распределение функциональных обязанностей между
службами менеджмента, контроллинга и информатики
Основой такой системы являются:
• доставка данных и информации аналитического и сводного ха
рактера как из внутренних, так и из внешних источников для
проведения экономических и финансовых оценок, сопоставления
планов, разработки моделей и составления прогнозов в бизнесе;
• формирование во взаимодействии с руководством системы ин
формационных, финансовых, математических и эвристических
моделей
экономических
и
управленческих
процессов.
Концептуально решение поставленной проблемы должно базиро
ваться на обеспечении доступа к данным и информации и формиро
вании адаптивной системы моделей бизнеса. При этом необходимо
обеспечить:
• доступ к данным внутренних и внешних источников информации, использующих серийно выпускаемые базы данных;
•
управление данными и информацией в разнородных (многоплатформенных) комплексах, что позволяет обеспечить их открытость;
•
хранение данных и информации в унифицированных форматах,
пригодных для дальнейшего анализа, синтеза и представления, включая
модели "что..., если...";
•
анализ и синтез финансовой и экономической информации, моделирование состояний, процессов и условий;
•
представление информации в виде диаграмм, графиков и географических
карт в форме, интуитивно понятной и удобной руководству для
выработки решений.
Таким образом, целью создания системы является обеспечение
методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по
ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и
менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и
статистического анализа и прогноза финансовых и экономических показателей.
Это подразумевает использование на постоянной основе методов прогнозирования,
мониторинга, анализа и корректировки деятельности предприятия и его подразделений, а также сведений о состоянии рынков и условиях конкуренции
Одним из основных отличий аналитической системы от системы
оперативной обработки данных является не столько громадный объем
обрабатываемых данных, сколько необходимость поддерживать обработку
произвольных, заранее нерегламентированных запросов из различных источников
информации. Реализация поставленных задач немыслима без широкого
использования
автоматизированных
информационных
систем
(АИС).
Информационное, программное и техническое обеспечение АИС должно
обеспечить оперативный доступ и систематизацию как внутренних, так и
внешних источников информации, формировать единое информационное
пространство.
Под единым информационным пространством понимается совокупность
методических,
организационных,
программных,
технических
и
телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым
информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа
специалистов.
Критическими при разработке стратегии построения интегрированной АИС
следует считать четыре фактора: времени, обеспеченности ресурсами,
потенциального развития, преемственности.
Фактор времени. С учетом стратегической важности своевременности
информационного обеспечения для всех видов деятельности и возрастающего
уровня конкуренции необходимо, чтобы первые этапы создания системы
информационного обеспечения были завершены и первые результаты ее
эксплуатации были получены через максимально короткий срок после принятия
решения о разработке системы и начала ее финансирования. Сама разработка
также должна быть завершена в максимально короткий срок.
Фактор времени должен быть принят во внимание и в процессе
эксплуатации системы, поскольку в условиях возрастающей конкуренции качество
управления бизнесом и своевременность доставки информации пользователю для
ее скорейшего анализа и принятия решений являются стратегическими
составляющими успеха.
Фактор обеспеченности ресурсами. Вложения в финансирование разработки
могут быть значительными, но при этом они должны:
• достигать цели разработки и внедрения системы;
• обеспечивать максимальную выгоду (прибыль) от разработки;
• быть оптимальными по сравнению с другими вариантами реализации.
Для обоснования проекта должен разрабатываться бизнес-план. Требуется
также учитывать экономические тенденции, например, имеющие место в России:
относительно
быстрое
удорожание
труда
высококвалифицированных
специалистов, интенсивное развитие рынка технических средств и
информационных технологий, который по многим параметрам не отстает от
мирового. При этом, как и во всем мире, в России имеет место относительное
удешевление технических средств. С другой стороны, постепенное уменьшение
доли пиратского, или неофициального, использования программных средств, в
особенности для относительно новых технических платформ, приводит к росту
стоимости программных средств при создании интегрированной АИС.
Фактор потенциального развития. Поскольку ситуация в сфере бизнеса в
России
подвержена
быстрым,
порой
скачкообразным
изменениям
(законодательство, политические изменения и решения, макроэкономические
решения, изменяющиеся методики и значения параметров расчетов различных
существующих, а также введение новых показателей, появление новых сфер и
видов деятельности), эти изменения должны легко и оперативно находить
отражение в АИС путем модификации и расширения ее функциональных возможностей. Кроме того, требуется обеспечить переносимость решений на новые
вычислительные платформы, новые технологические и программные средства.
Фактор преемственности. В информационном обеспечении всегда
используются существующие на предприятии средства, а также ноу-хау. Это
объясняется постепенностью перехода на новые технологии, привычками и
наличием в каждом из предшествующих решений положительных компонентов.
Кроме того, преемственность крайне важна в аналитических системах для
непрерывного анализа бизнеса и представления информации из внешних
источников с целью получения существенно новой информации и
принципиального расширения класса принимаемых решений.
Создание информационных систем требует системной ориентации
разработчиков на всех стадиях жизненного цикла системы. Системный подход
предусматривает:
• определение концепции развития АИС;
• выработку технологической платформы на основании концепции развития
системы;
• формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнесправил;
• модернизацию правил работы (регламента) системы управления бизнесом;
• разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых
элементов в работе персонала и всей организации в результате комплексной
компьютеризации.
Успех во многом зависит от организационных мероприятий (включая
усилия по формулировке миссии и целей фирмы, по распределению
ответственности и контролю), к проведению которых должно быть готово высшее
руководство.
Последовательное
использование
системного
подхода
предусматривает:
• принятие решений по разработке архитектуры системы контроллинга,
требующих знаний как в предметной области, так и в области создания
компьютерных систем;
• выбор технологической платформы, системотехнических средств и
технологии проектирования;
• параллельную разработку документации, включая технологическую;
• разработку плана внедрения, сопровождения и развития.
На практике с учетом уровня квалификации обслуживающего персонала и
пользователей, сроков на разработку и внедрение, наличия ресурсов,
необходимости подготовки специалистов возможны модификации общей схемы
при соблюдении основных требований и принципов.
Тема 7. Внедрение системы контроллинга в организации
1. Предпосылки формирования системы контроллинга в организации.
2. Фазы внедрения контроллинга.
3. Темпы внедрения контроллинга.
1. Контроллинг, являясь концепцией системного управления
организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо
хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и
требованиям рынка.
Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в
организации:
 ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями
экономических показателей;
 появление новых или изменение целей в сложившихся условиях
функционирования;
 отсутствие согласования целей;
 устаревшие
методы планирования, калькуляции и анализа, не
удовлетворяющие менеджменту предприятия;
отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как
основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих
решений;
 дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных
ситуаций при их выполнении.
При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще
всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по
направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование,
система информационного обеспечения и отчетность.
Организация:
 плохое представление об организационной структуре предприятия
абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей
предприятия;
 сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
 отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и
ответственности руководителей;
 перегруженность отдельных подразделений;
 организация некоторых служб «под человека».
Продукция:
 устаревшие модели и номенклатура продукции;
 несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных
рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским
свойствам;
 плохие перспективы выпускаемой продукции.
Закупки:
 низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
 необоснованно большие запасы материалов на складе.
Персонал:
 восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов
сотрудников от результатов деятельности компании;
 неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.
Оборудование:
 устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
 отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при
возникновении поломок или выходе из строя.
Система информационного обеспечения и отчетность:
 отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
 заполнение документов вручную;
 ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия
важных решений;
 недостоверность информации;
 отсутствие
или
недостаточность
компьютерной
поддержки
информационного обеспечения;
 отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга
является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных
рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о
внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах,
проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при
выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у
предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе,
складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс
разработки и внедрениясистемы контроллинга при устойчивом финансовом
состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической
точки зрения момент.
Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято
решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители,
начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга.
Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы
контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику
менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным
условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих
инструментов:
 системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в
виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
 методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом,
отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
 методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
 системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей
внутри предприятия;
 методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности
предприятия;
 методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты
контроллинга должны быть признаны пользователями.
2. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке
системы контроллинга на предприятии.
Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга
показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения
системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей
деятельности предприятия.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга
является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для
перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о
внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах,
проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при
выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у
предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не
секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых
денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних
консультантов.
После того как принято решение о разработке системы контроллинга и
назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной
базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения
контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы
контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы
контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику
менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным
условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих
инструментов:
· системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное
и стратегическое планирование);
· методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом,
отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;
· методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
· системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей
внутри предприятия;
· методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности
предприятия;
· методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и
т.п.
Внедрение
контроллинга
на
предприятии
должно
быть
продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты
внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в
практической деятельности.
Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую
деятельность предприятия:
· четкий и ясный язык представления результатов деятельности
анализируемых объектов;
· убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов
деятельности их подразделений;
· появление у контроллеров определенной независимости и элементов
настойчивости в аргументации;
· проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного
отношения к контроллерам;
· готовность к сотрудничеству и коммуникациям.
Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает
достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы внедрения и вживания во
многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны
высшего руководства предприятия иметь систему.
Для многих предприятий наступление фазы в развитии внедрения
контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не
менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально
развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления
фазы роста:
· контроллер выступает в качестве лидера и модератора при
формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый
период;
контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии,
например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях:
возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР
и ОКР и т.п.;
· налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке
долгосрочных целей предприятия;
· в рамках службы контроллинга появлются подразделения
стратегического контроллинга.
Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно
дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями,
происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве отечественных
предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения
контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию
методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности
предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания
системы управленческого учета и находятся в стадии разработки
инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано
говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали
равноправными партнерами менеджеров.
3. Можно выделить три наиболее распространенных подхода к
проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые
темпы» и «планируемые темпы».
Подход к внедрению контроллинга медленными темпами означает
небольшие изменения в старой структуре управления с медленным
продвижением к поставленной цели. Преимущественно такого подхода
заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым
изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания
процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному
прекращению внедрения.
Быстрыми темпами означает интенсивное и решительное изменение
старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое
внедрение элементов системы контроллинга.
Подход, основанный на принципах планирования темпа, дает
возможность в определенной степени использовать преимущества
рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу
внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис.8)
иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании
проект – контроллинга.
Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и
принимается концепция системы контроллинга, на основании которой
разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на
ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению
запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации
планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени,
обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся
корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу
реализации
проекта
могут
возникать
обстоятельства,
требующие
корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом
осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих
ступенях проекта.
Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга
как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных
последовательных проектов по реорганизации системы управления на
предприятии (рис. 9).
ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая
следующие направления:
· организационную структуру фирмы;
· информационное обеспечение процессов производства и управления;
· маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки,
закупки, материальные ресурсы, персонал;
фиксацию количественно выраженных целей предприятия.
ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления
предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на
обследованном предприятии работ принято решение остановиться на
дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры
ответственности.
ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы
оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию
схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой
продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация
документооборота, без которой невозможно построить единую систему
надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную
поддержку.
ПРОЕКТ 4 предусматривает построение системы учета затрат для целей
управления. Помимо учета по видам затрат, который ведется в бухгалтерии,
появляется расчет затрат по местам возникновения и калькуляции в понимании
управленческого учета.
ПРОЕКТ 5 – завершающий проект в данной схеме – ставит целью
построение системы контроллинга на предприятии, которая, по мнению
разработчиков, должна включать планирование, бюджетирование, учет,
отчетность, анализ отклонений.
Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных
оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала,
прибыли, ликвидности и рентабельности.
Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по
отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета
затрат.
Учет и отчетность включают:
· систему показателей оценки эффективности работы предприятия;
· установление периодичности, содержания и форм отчетности по
уровням иерархии управления;
· систему контроля над исполнением плана.
Анализ отклонений предусматривает:
· внедрение инструментария для расчета отклонений фактических
величин от плановых по всем видам планов;
· разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.
Типичные ошибки при внедрении контроллинга
Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не
застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было
бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы
остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на
стадии внедрения и становления контроллинга.
Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга.
К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью
дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое
переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель
предприятия должен сначала понять, что такое контроллинга, затем осознать
его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать
кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет
собственный выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые
высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего
сделать. Сотрудники должны быть убеждены и подготовлены в том, что
контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе,
получать устойчивую и достаточную заработную плату.
Во время семинара по контроллингу в Германии один из участников
задал вопрос: «С какого года у вас внедрен и функционирует контроллинг?»
Референт ответил, что их банк последовательно создает систему контроллинга
уже более 10 лет, все время адаптируя ее к изменяющимся условиям
окружающей среды. Контроллинг нельзя позаимствовать или купить в готовом
виде, чтобы затем моментально внедрить на фирме. Его нужно создавать,
учитывая обобщенный опыт и полученные в результате анализа практики
контроллинга рекомендации.
Ошибки в выборе целей.
Большинство руководителей считают прибыль главной целью
деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия
ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост
объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.
Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно
уточнить временный аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном, либо
долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с
прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит
профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что
сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и
трудностей на будущие периоды.
Чрезмерное увлечение одной из функций контроллинга.
При гиперболизации какой-либо функции система контроллинга
получается ограниченной и не дает того эффекта который от нее можно
ожидать. Чаще других происходит увлечение учетно-контрольными и
аналитическими функциями на основе вторичной информации. Большинство
руководителей предприятий, осознав необходимость применения системы
контроллинга, начинают его внедрение с построения системы управленческого
учета и стараются развивать это направление. Но учет – лишь одна из функций
менеджмента. Ему должно предшествовать планирование, как в оперативном,
так и в стратегическом разрезе. Далее необходима система контроля, анализа и
отчетности, ориентированная на менеджмент. Учет также теряет свой смысл,
если на предприятии не будет создана система анализа отклонений и выработки
корректирующих мероприятий. Поэтому, принимая решение о внедрении
системы контроллинга, следует использовать комплексный, но не островной,
подход к реализации рассматриваемого управленческого нововведения.
Избыточное или недостаточное количество информации.
На многих предприятиях становится практикой ежемесячное
предоставление отчета отдела контроллинга правлению. Зачастую эти отчеты
носят либо описательный характер (например, результаты за прошедший
период ухудшились, так как снизился объем продаж), либо напоминают
подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть.
Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов.
1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины
помешали этому?
2. Какие существуют возможности для устранения установленных
отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?
Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых
показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и
финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы
контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности
большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии.
Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения
контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают
руководителей избыточной текущей информацией. Это приводит к тому, что
высококвалифицированные специалисты – и контроллеры, и менеджеры –
вынуждены тратить большую часть своего рабочего времени на сбор и анализ
статистики, а также подготовку или изучение отчетов. В таком режиме работы
перспективное мышление специалистов падает вниз, на него просто нет
времени.