Угледобывающее предприятие-1

Реклама
Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов
УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ (угольный разрез)
EXECUTIVE SUMMARY
Угледобывающее предприятие-1 (У-1) небольшое предприятие на юге Кемеровской области,
занимающееся открытой добычей угля. На разрезе работает 700 чел. Годовой объем добычи
составляет 1,2 млн. т. угля. Разрез входит в холдинговую компанию по добыче угля, объединяющую 13 предприятия по добыче, переработке и обогащению угля. В холдинге предприятие не играет большой роли, остальные добывают гораздо больше угля.
1
Команда высших менеджеров. Руководство угледобывающего предприятия сменилось недавно – около двух лет назад. В основном это технические специалисты, выходцы с этого
или других подобных предприятий юга Кузбасса. В основном это технические специалисты.
Подбор ведущих специалистов производится директором, который согласовывает свои решения с холдингом.
Системы управления: Информация и контроль. Главной целью предприятия является добыча угля с минимальными затратами. Минимизации затрат жестко требует холдинг он контролирует все виды деятельности – от планирования до сбыта. Процедура планирования
начинается с подразделений, которые должны не только представить план работ, но и обосновать его эффективность прибыльность. Сводные планы утверждаются в холдинге, и затем
их выполнение строго контролируется.
Управление инвестициями/инновациями. Небольшой размер предприятия и его невысокая
значимость не позволяет ему надеяться на централизованные программы инвестиций. Инновационные процессы рождаются на предприятии и силами специалистов находятся инвестиции. Но все это происходит под строгим контролем холдинга. На разрезе реализован крупный инновационный проект, а именно строительство железнодорожной ветки протяженностью 20 км., позволяющей наращивать добычу и уходить от единственного потребителя, а
именно, местной ГРЭС.
Управление производством и дисциплинарный режим. Управление производством носит
традиционный характер – перед сменой рабочие получают задания, которые затем контролируются мастерами и начальниками участков. Новым является строгое следование нормативам на расходование средств и материалов, которых должны придерживаться работники и за
несоблюдение которых они наказываются.
Управление персоналом. Управление персоналом размыто между высшим и средним менеджментом. Руководство предприятия принимает решения о приеме, увольнении, обучении
работников. А средний менеджмент выполняет эти решения, т.е. находит людей, которых
надо принять, обучить, уволить и т.п. На решения руководителей значительное влияние оказывает руководство холдинга, которое пытается контролировать численность через фонд
зарплаты. Отдел кадров выполняет, главным образом регистраторские функции.
Системы оплаты труда и социальная политика. На предприятии используются сдельнопремиальная и повременно премиальная системы. Зарплата дифференцируется в зависимости от того, в каком подразделении числится работник, на какой технике он работает, есть ли
у него нарушения. У работников вспомогательных подразделений выше доля премиальной
части, а, следовательно, и меньше гарантированность заработка. На предприятии существует
социальная программа, предусмотренная профсоюзным соглашением на уровне холдинга.
Участие работников в управлении. На предприятии действует один профсоюз, второй
практически незаметен. Профсоюз предприятия не имеет собственной позиции. А идет в
рамках активной деятельности теркома, действующего на уровне холдинга. Соглашение теркома предусматривает не только обширную социальную программу, но и механизм повышения заработной платы работников всех предприятий холдинга.
Корпоративная культура. Существующая культура построена на использовании традиционных советских индустриальных ценностей. Она выработана в холдинге и оттранслирована
на предприятие. С одной стороны это частичное возрождение соцкультбыта, а с другой культивирование авторитарности и командной системы управления. «Неосоцкультбыт» позволяет работникам считать свое предприятие стабильным, имеющим средства не только для производства, а авторитарность позволяет руководству требовать безоговорочного подчинения и
выполнения любых решений, принимаемых высшим руководством.
2
Динамика добычи угля, тыс.тонн
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 1999 2000 2001 2002
Общее описание предприятия
Угледобывающее предприятие – 1 - дочернее предприятие крупной холдинговой угледобывающей компании, объединяющей разрезы, т.е. предприятия, где уголь добывается открытым способом. На угольном рынке России ведущая роль по-прежнему остается у Кузбасса,
который обеспечивает 47 % всей добычи угля в стране. 40 % этой добычи идет из открытых
забоев холдинга с производительностью, значительно превышающей производительность
подземной добычи. Качество угля достаточно высокое, благодаря чему угли этой компании конкурентоспособны как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Большая часть
угольной продукции предприятий реализуется через Торговый дом концерна.
Угледобывающее предприятие – 1 один из молодых разрезов в составе холдинга. Год пуска в
эксплуатацию 1982. В 1974 году на месте нынешнего разреза, был создан участок горных работ одной из шахт с годовой добычей 100 тысяч тонн. В 1981 году на базе этого участка был
создан разрез, а затем передан в состав производственной объединения по добыче угля открытым способом.
Для открытой разработки приняты 6 пластов, имеющих сложное строение (количество породных прослоев от 1 до 5) и суммарную мощность 25 метров. Угли энергетические марки Т.
Промышленные запасы составляют более 25 млн. тонн.
По сравнению с другими разрезами, входящими в структуру холдинга, УП-1 относится к небольшим, его добыча составила в 2002 г. 1,3 млн. т. Это в несколько раз меньше по сравнению с добычей крупных разрезов, где добывается в год 5-6 млн. т. угля. При создании разреза на нем работало 200 человек, в настоящее время более 700 человек.
Основные технико-экономические показатели работы разреза отражают экономическую стабильность и перспективы увеличения добычи, эффективности работ. Наметились следующие
тенденции в экономике предприятия:
 Объем добычи за период с 2000 года вырос от 1044 до 1243 т.т. в 2002 г., прирост –
23%.
 Производительность труда одного работающего возросла на 1%, за последний год на
0,7%.
 Показатели использования основных производственных мощностей улучшились за
счет организации труда.
 Прибыльность предприятия остается стабильной, рентабельность – 1,2%.
 Обновление основных фондов составило 20%.
 Численность работников увеличивается как за счет вакансий по основным рабочим
специальностям, так и за счет подбора новых специалистов и руководителей.
 Сократилась текучесть кадров, сформировался кадровый состав работников предприятия.
 Заработная плата по всем категориям работников повысилась в среднем на 34%.
Важной целью для разреза стала попытка уйти от единственного потребителя, которым являлась местная ГРЭС. Последние два года разрез пытается найти других потребителей. Без
этого невозможно значительное увеличение добычи, так как ГРЭС имеет фиксированные
объемы потребления, и увеличивать их не будет.
Тем не менее, разрез должен развиваться и повышать объемы добычи и ее экономическую
эффективность. Для него стратегическим ориентиром является увеличение добычи до 2 млн.
3
т. угля в год. Отсюда и политика руководства, направленная на создание производственной
базы, адекватной поставленным задачам.
В 2003 г. была закончена постройка 20-ти километровой железнодорожной ветки, позволяющей увеличить объемы вывозимого угля, а, главное, использовать железнодорожную схему
для вывоза угля. Еще раньше на разрезе была пущена в действие дробильная установка, позволяющая получать сортовой уголь, пригодный для транспортировки железнодорожным
транспортом и для продажи другим потребителям.
Таким образом, создается необходимая производственная база для дальнейшего развития
разреза. Но, сделав весьма важные шаги в области развития производства, руководство пытается подкрепить их организационными изменениями и, прежде всего, в области организации производства и труда.
Внешние отношения
Характеристика позиции собственника.
С момента создания холдинга и прихода новых собственников все разрезы попали под жесткий контроль руководства и практически лишились самостоятельности. Холдинг полностью
контролирует отгрузку и продажу угля, в то же время, холдинг взял на себя все функции,
связанные со снабжением, поставками оборудования и новой техники на разрезы. Почти вся
продукция предприятия реализуется через сбытовую структуру холдинга. Большая часть добытого угля идет на местную ГРЭС – электростанцию, работающую на углях марки Т.
У предприятия есть некоторая доля самостоятельности, позволяющая продавать небольшое
количество добываемого угля для получения средств поступающих в прямое распоряжение
разреза. Часть угля предприятие может продавать самостоятельно (по прямым договорам),
но с разрешения холдинга и для решения конкретных задач снабжения. Так, часть угля была
продана по прямым договорам в оплату приобретения новых компьютеров и ремонта офиса
предприятия.
Поставщики также жестко определены холдингом. Практически все, что поступает на разрез
идет через холдинг. Прежде всего, это оборудование (экскаваторы, карьерные самосвалы и
другое оборудование), причем в последнее время это уже не новое оборудование. Задача
снабженцев предприятия – «защитить» свои заявки и добиться их своевременного выполнения. Все расчеты ведутся через банк, учрежденный холдингом.
Здесь необходимо отметить специфику положения малых разрезов в холдинге. Для холдинга
существование разреза не является стратегически важным. Любой из «разрезов-гигантов»
может увеличить свою добычу на миллион тонн, особенно если ему будет передано оборудование данного разрез. Поэтому есть две причины, по которым разрез продолжает существовать: во-первых, это работающее предприятие со всей инфраструктурой и его закрытие
может оправдаться только в длительной перспективе, а в ближайшие годы это приведет
только к убыткам. Это тем более нецелесообразно, из-за того, что добываемый уголь успешно сбывается на рынке и производство не приносит убытков. Во-вторых, УП является градообразующим предприятием. Здесь, на высокооплачиваемых местах работают люди из двух
близлежащих городов. Закрытие такого предприятие привело к росту безработицы, снижению уровня жизни и социальной напряженности. Учитывая ориентацию руководства холдинга на проведение социальной политики, такой подход просто исключается.
В значительной степени важность и статус предприятия определяет его роль как работодателя. УП является вторым по численности предприятием города с устойчивым экономическим
положением. Большинство опрошенных нами работников подчеркивали градообразующий
характер предприятия.
Участие в политических альянсах ограничено отсутствием реальной экономической самостоятельности. Взаимодействие с местной (городской) властью складывается больше на не-
4
формальной основе – оказывается мелкая разовая помощь в различных направлениях хозяйственной деятельности муниципалитета.
Помощь территории
Как таковой программы помощи территории не существует. Но на практике разрез постоянно сотрудничает с городским руководством. В городе, где проживает около 50 тыс. чел., всего два крупных предприятия - разрез и местная ГРЭС. Без их помощи такой город нормально существовать не может. Поэтому и разрез, и энергостанция оказывают городской администрации различную помощь. Со стороны разреза эта помощь может быть как прямой, так и
косвенной. Прямая помощь это выполнение просьб и решение проблем городской администрации, которые никак не связаны с деятельностью разреза. Например, выделить транспорт
для доставки детей в летние лагеря или выделить деньги на ремонт коммуникаций. Это бывает не часто, ведь разрез ограничен в своих средствах, но, тем не менее, это случается, и такие расходы могут быть признаны руководством холдинга, как целесообразные.
Косвенная форма помощи городу распространена больше. Она связана с тем, что разрез, решая свои проблемы, создает какие-то блага и для города. Самым ярким примером служит
ремонт городского стадиона, на котором проводился финал спартакиады проводимой внутри
холдинга. По словам председателя профкома, разрез вложил один миллион рублей в реконструкцию стадиона и в дальнейшем стадион перешел под контроль городской администрации.
Благотворительные программы
Значительных благотворительных программ на разрезе нет. Но, как и на всех патерналистки
ориентированных предприятиях, здесь есть помощь ветеранам и пенсионерам, помощь детям, больным и т.п. Это выглядит как подарки к праздникам, к каким-то юбилейным датам.
Корпоративное управление
На разрезе существует Совет директоров. Помимо руководителей разреза туда входят представители холдинга, которые играют в нем ведущую роль. Уже то, что Совет собирается по
указанию из холдинга говорит о реальной расстановке сил в Совете. Фактически Совет директоров разреза собирается для того, чтобы узаконить решения, принятые руководством
холдинга. Самостоятельной роли у Совета практически нет. Примером может служить судьба N-ского участка, находящегося рядом с разрезом, который в ближайший год будет выставлен на аукцион. Об этом рассказал один из руководителей разреза. Если этот участок будет куплен разрезом, то он сможет увеличить годовую добычу на 1 млн. т. Причем, средства
могут быть получены без особых проблем – вкладывать деньги в превращение маленького
разреза в разрез средней величины выгодно. В инвесторах недостатка не будет. Но руководство разреза не может принять это решение самостоятельно, и опасаются того, что рядом с
разрезом появится еще один мини-разрез. Холдинг может решить, что есть «нужные люди»,
которым нужно владеть маленьким разрезиком. При этом, «соседи» будут пользоваться всей
инфраструктурой разреза на тех условиях, которые холдинг продиктует разрезу.
Команда высших менеджеров
Команда высших менеджеров
В команду высших менеджеров входят пять человек. Это директор, главный инженер, заместитель генерального директора по производству, начальник планово-экономического отдела
и коммерческий директор. Есть еще влиятельные руководители, например, руководитель
Управления по кадрам и социальным вопросам.
Эта команда появилась после прихода нового генерального директора в октябре 2002 г. Старый директор ушел со скандалом. Его производственная политика последних лет характери5
зуется сейчас термином «свинорой», т.е. усиленной добычей угля в ущерб вскрышным работам. Была подорвана эффективность добычи в последующие годы и нынешнее руководство
фактически «расхлебывает» последствия руководства предшествующего директора. С приходом нового директора была заменена команда управленцев. Как правило, это люди не
старше 45 лет, выходцы из средних управленцев этого и других разрезов. Например, нынешний исполняющий обязанности заместителя директора по производству был начальником
участка на этом же разрезе, а коммерческий директор работал в отделе снабжения соседнего
разреза. На разрезе сменилась не только команда высших управленцев, но и большинство
средних руководителей. Из старых руководителей остался только один начальник бульдозерно-тракторного участка.
Как попадают на должности управленцев высшего звена
Большая часть руководителей была приглашена на свою должность по инициативе нового
директора разреза. По словам нынешнего руководителя Отдела кадров на разрезе достаточно
много людей с образованием, которые могли бы претендовать на должности руководителей.
Но директор, хоть и интересуется тем, кто из нынешних работников мог бы занять вакантные места руководителей, чаще приглашает людей со стороны. Конкурсов на должности руководителей никогда не объявлялось.
Такая ситуация объясняется не только тем, что руководство разреза использует традиционные «закрытые» методы подбора персонала. Дело еще и в том, что здесь нет большого выбора претендентов, обладающих необходимым образованием, опытом и желанием. Поиск
ограничен территориально – могут использоваться только те, кто живет в ближайших городах. Здесь не так уж много людей имеющих специальность «открытчика» т.е. специалиста по
организации и ведению открытых горных работ, имеющих способности и опыт руководства
столь сложным производством. Все эти люди известны и в холдинге и на местах, незнакомых специалистов высокой квалификации просто не существует. Поэтому процесс поиска
новых руководителей напоминает перетасовку колоды карт. Нынешняя политика руководства разреза, при которой чаще приглашаются людей извне, обусловлена тем, что они видят
необходимость «притока свежей крови», хотя и не забывают о том, что на самом разрезе тоже есть подходящие специалисты. Эта ситуация не очень устраивает коренных работников
разреза, привыкших к «камерной» атмосфере, царившей на их предприятии, но новый руководитель, видимо, старается использовать каждый шанс для того, чтобы привести на разрез
новых людей.
Уровень подготовки управленцев
Руководители технических и производственных подразделений имеют достаточно высокий
уровень квалификации. Сейчас все технические руководители, вплоть до начальников участков, имеют высшее образование. Хотя несколько лет назад среди начальников и даже высших руководителей встречались люди, не имеющие высшего образования, так называемые
«руководители-практики». Сейчас даже среди сменных мастеров почти все имеют высшее
образование.
Несколько иная картина среди руководителей экономического блока. Большинство из них
тоже имеют и соответствующее образование, и опыт работы. Однако здесь еще встречаются
«практики» Так одна из ключевых фигур команды управления – коммерческий директор не
имел высшего образования и на момент исследования только заканчивал заочное отделение
экономического вуза в Новокузнецке. Это позволяет сделать предположение о том, что пока
специалисты непроизводственного блока больше ценятся за преданность, нежели за профессионализм.
Структура управления на высшем уровне
Генеральный директор выполняет две важнейших функции: получение заданий от холдинга
и организация их выполнения на разрезе. По сути дела он настоящий наемный менеджер, а
6
не собственник, который занят проблемами развития предприятия, умножения капитала. Думается, что нынешний директор столь же аккуратно будет закрывать разрез и сворачивать
работы, если ему это прикажут в холдинге. Но пока холдинг занимает жесткую позицию в
отношении текущих расходов и мягкую в отношении развития (выделяют средства, но
большой заинтересованности не выказывают).
Главный инженер отвечает за разработку технологического процесса (планирование добычи
и вскрыши в целом по разрезу и по забоям, составление транспортных схем, отвалов и т.п.).
Его задачей, также является энергоснабжение, снабжение теплом, водой и т.п. Разумеется,
что всю свою деятельность главный инженер согласует с холдингом и может самостоятельно
выходить на соответствующие службы. Служба главного инженера отвечает за развитие техники и технологии, составляет обоснования для новой техники и оборудования.
Заместитель директора по производству – это оперативный руководитель, который на основании разработанных планов осуществляет их реализацию. Прежде всего, зам. по производству отвечает за формирование сменных заданий и их выполнение. Эти задания формируются при участии начальников участков, и также при их участии оценивается степень выполнения заданий. Это реализатор разработанных планов и от него зависит, как планы будут выполняться, как и почему они будут корректироваться. Зам. по производству это связующее
звено между высшим руководством, разрабатывающим планы и средними управленцами,
которые ведут работы, выполняют конкретные задачи.
Начальник планово-экономического отдела отвечает за экономическую сторону производства. Фактически он выполняет функции финансового директора. Правда, это финансовый
директор предприятия, работающего под жестким контролем холдинга. Начальник плановоэкономического отдела формирует все планы и утверждает их в холдинге. По словам
начальника отдела, в холдинге урезают практически все планы, которые разрабатывают на
разрезе. Те цифры, которые проходят утверждение, становятся обязательными, и начальник
отдела следит за тем, чтобы и разрез и холдинг соблюдали все договоренности, т.е. чтобы
разрез тратил не больше, чем позволено, а холдинг не задерживал, то, что должен. Он же
должен искать возможности для дополнительного получения (или экономии) средств.
Роль начальника планово-экономического отдела (ПЭО).
Главным основанием для того, чтобы считать начальника ПЭО «финансовым директором дефакто» является следующее. Он не просто разрабатывает планы, по какой-то методике, спущенной ему сверху, как это было в советские времена. Он ищет варианты прибыльных планов. Его «финансовость» заключается в том, что он сам может искать средства заемные или в
виде инвестиций, а также направлений экономии затрат. Например, он вместе с руководством разреза считал затраты на содержание железнодорожной ветки и по его расчетам принято предложение отдать ее в аренду организации, близкой к железной дороге министерства
путей сообщения (МПС). При этом, функция вывоза у разреза сохранится, но большая часть
эксплуатационных затрат ляжет на арендатора, кстати у него эти затраты будут гораздо
меньше, так как в этом будут задействованы централизованные службы местных структур
МПС.
Другое дело, что, разрабатывая и утверждая планы, он не может быть полностью самостоятелен. Например, не от всякого заемщика, готового предоставить средства ему разрешат
взять деньги. Кроме того, любые коррективы планов ему придется согласовывать с холдингом. В целом же главный аргумент в пользу того, чтобы считать его финансовым директором
является тот, что именно он обязан предоставить варианты прибыльного развития разреза.
Холдинг, за прибыльность разреза бороться не будет.
Коммерческий директор1 – новая фигура в команде управления. До последнего времени на
разрезе не было нужды в этой должности. Весь уголь уходил к главному потребителю ГРЭС, и только в последнее время появилась возможность реализовывать уголь другим поВ последнее время в холдинге запрещено иметь на разрезах «коммерческих директоров». Формально эта
должность называется «начальник отдела снабжения и сбыта». Но фактически, со слов человека, который занимает эту должность, он выполняет функцции именно коммерческого директора.
1
7
требителям. В такой ситуации очень важно, чтобы то небольшое количество угля, которое
продается самостоятельно, продавалось максимально выгодно. Кроме того, для разреза стало
необходимым оптимизировать затраты при снабжении материалами и инструментом. Вот
как обрисовывает ситуацию нынешний коммерческий директор: «Я когда стал принимать
дела сразу увидел, что большие средства выделяются на инструменты… Там такие наборы, не только ключи, но и дрели мощные и болгарки… А мне поступают заявки на приобретение инструментов. Я поехал по экскаваторам смотреть – а они все это получили, по домам растащили и снова просят… Я, конечно, с этим бороться буду, я такого нигде не видел...». В целом складывается впечатление, что должность коммерческого директора это попытка регулировать, в рамках дозволенного, вход и выход материальных ценностей с предприятия.
Процесс принятия стратегических решений
Процесс принятия стратегических решений на разрезе зависит от положения разреза в холдинге. Уже говорилось, что холдинг не очень заинтересован в существовании этого разреза.
Его потеря очень просто может быть компенсирована на больших разрезах холдинга, да еще
и с меньшими затратами. Поэтому все стратегические решения исходят от руководства разреза, которое заинтересовано в выживании предприятия. Местные и областные власти могут
помочь, поддерживая инициативу, так как они заинтересованы в сохранении работоспособного предприятия, с высокой зарплатой. Но сами они инициатив выдвигать не могут.
Хорошим примером того, как принимаются и реализуются стратегические решения служит
создание железнодорожной ветки протяженностью 20 км. от разреза до ближайшей станции,
входящей в состав МПС. Одной из причин, почему разрез остался небольшим и не развивался, была его изолированность и привязанность к одному потребителю – ГРЭС. Уголь вывозился автомобильным транспортом (карьерными самосвалами) на расстояние около 20 км.
Идея построить железную дорогу, которая позволила бы наращивать добычу и уходить от
одного потребителя возникла около 10 лет назад. Но средств не хватало, и работы то велись,
то не велись. За все годы было выполнено около 20 % необходимых работ.
Приход нынешнего руководства, ориентированного на развитие разреза сдвинул проблему с
мертвой точки. Руководство не только предложило достроить ветку, но и установить дробильную установку, которая позволит дробить уголь до товарных кондиций и поставлять его
на рынок. Холдинг дал деньги на строительство железной дороги, разрез нашел подрядчиков, которые выполнили за полгода основную массу строительных работ. Кроме того, разрез
нашел и взял в аренду тепловоз и несколько вагонов. Осталось завершить энергооборудование ветки и построить диспетчерский пункт. Таким образом, создана вся инфраструктура для
организации поставок на рынок. При этом остается заказ от ГРЭС, но энергостанция перестает быть монопольным потребителем и у разреза появляется смысл наращивать добычу.
Использование экономических критериев при принятии решений
Руководство разрезов вынуждено работать в условиях жестких экономических ограничений.
Любое решение, касающееся даже очень незначительных затрат, должно согласовываться с
холдингом. Специалисты холдинга не позволяют выходить за рамки затрат, согласованных
на стадии планирования. Разрезу позволяется принять самостоятельное решение, связанное с
риском. Но в этом случае риск должен быть небольшим, потому что неудача будет покрываться за счет средств предприятия. Поэтому авантюры сведены на нет.
Правда, здесь встречаются исключения. Ситуация позапрошлого года2, когда произошло необоснованное увеличение численности, не укладывающееся в рамки затрат и не приведшее к
увеличению добычи, укрепила нежелание рисковать и, одновременно лучше просчитывать
ситуацию. Сегодня управленцы придерживаются мнения, что, успех заложен в системе реа-
2
см. раздел «Управление персоналом»
8
лизации планов, а не в поиске неожиданных решений. В настоящее время у разреза просто не
может быть прорывов – рынок ограничен, да и возможности самого разреза невелики.
Такое положение возникло в силу того, что «живых денег» разрез от реализации угля не
имеет. Все рыночные ориентиры разрез получает от холдинга, потому что через него осуществляется продажа угля. Именно холдинг ставит нормы по качеству и количеству добываемого угля. Как уже говорилось, холдинг планирует все затраты по добыче угля, в том числе
на оплату труда работников.
Стратегия нового руководства разреза на увеличение добычи сопровождается атакой на соответствующие отделы холдинга для обеспечения первоочередных затрат на технику и пуска
ветки железной дороги. Эти запросы представлены в виде программ, которые, все «чаще
удается защитить». Однако, «трудовые затраты», чаще всего, остаются не доказанными, поэтому по итогам года разрез перерасходовал фонд оплаты труда, что стало предметом рассмотрения на балансовой комиссии холдинга.
Качество угля на разрезе за последний год повысилось, этому способствовало организационное решение в виде создания отдела и технологической установки, контролирующего качества отгруженного угля. По мнению специалистов, это решение повысило рейтинг разреза
в холдинге.
Несмотря на то, что снижение затрат на добычу угля поставлено в основу современной экономической политики холдинга, на разрезе, действенных стимулов по экономии не было.
Мало того, исторически сложилось отсутствия должного контроля за расходованием материалов, практика расходования материалов строилась на нормах, а не на реальном износе
оборудования, материалы списывались по предоставлению акта на списание не проверялось
реальное состояние оборудования. В текущем году новое руководство разреза встало на позицию экономии затрат, но это связано не столько с внешними стимулами, сколько с культурой и политикой управления. Снижение затрат – индикатор успешности руководства разрезом и на него ориентированы новые руководители. Практика контроля за расходами разнообразна: от документального контроля, до личной инспекции складов разреза.
Степень сплоченности высших менеджеров
Команда управленцев выглядит достаточно сплоченной. У них есть общая цель – сделать
предприятие устойчивым, нарастить добычу. Для них это означает сохранение источника
благополучия, и возможность сделать в будущем шаг в карьере. Если они сумеют поднять
разрез это даст им высокие шансы для роста, как внутри холдинга, так и за его пределами.
Поэтому управленцы, и не только высшие, действуют сплоченно. Этому способствует еще и
очень жесткая и динамичная работа. Разрез должен ежедневно давать уголь, причем затраты
не должны превышать запланированные. В таких условиях можно работать только при наличии не только взаимного понимания, но и доверия. Наблюдения показывают, что холдинг
ведет такую политику, при которой никто не может расслабиться. В такой ситуации нынешняя результативность управленческой команды является безусловным свидетельством сплоченности. Правда, говоря о рабочей сплоченности, у исследователей нет информации о том,
есть ли между управленцами неформальные дружеские отношения, но можно смело утверждать, что между ними нет серьезных конфликтов.
Системы управления: Информация и контроль
Цели, которые ставятся перед структурными подразделениями
Основная цель подразделений формулируется всеми руководителями практически одинаково, она, видимо, провозглашена как приоритетная для разреза, да и для холдинга в целом.
Она звучит так: «Сокращение затрат по всем направлениям». Задачи соответственно имеют
некоторые особенности в зависимости от подразделения, но обозначены как поиск резервов
и эффективное использование тех ресурсов, которые имеются у разреза или выделены хол9
дингом. Практически все расходы «защищаются» несколько раз: когда сверстывается годовой и месячный планы, и когда контролируется их выполнение.
Например, для основных участков составляются плановые показатели в натуральном выражении по добыче угля и вскрышным работам. При этом дополнительными контрольными
цифрами являются расходы на топливо, запчасти и заработную плату.
Для СМУ (строительно-монтажного участка) натуральные плановые показатели представлены по объектам строительства и по объему СМР (кв. м. штукатурных работ, погонные метры
кирпичной кладки и т.д.). При этом экономия по затратам формируется путем выбора более
качественных и недорогих материалов, строительных технологий и квалификации работников.
Начальники функциональных отделов (ОТиЗ, сбыта, экономического и пр.) ведут постоянный контроль за расходованием средств, они не должны допустить необоснованного перерасхода. Однако это случается постоянно, возникший перерасход по итогам месяца проверяется комиссией холдинга, какие то расходы удается отстоять, какие то остаются как долги
разреза перед холдингом.
Участие руководителей среднего звена в выработке плановых заданий
Планирование на предприятии процесс многоступенчатый. Первичные планы разреза создаются в подразделениях, это ориентировочные планы по добыче, необходимых строительных,
дорожных, технологических работ. Определяются потребности в технике и трудовых затратах. После этого планы посылаются в холдинг и там «перекраиваются». Исторически так
сложилось, что разрез был не в числе мощных, поэтому ему доставалось все по остаточному
принципу. Этот принцип сохранился и до этих пор. По мнению начальника плановоэкономического отдела, планы минимизируются до неузнаваемости, но что-то отстоять удается.
На разрезе часто возникает ситуация, когда горно-геологические условия или технологические особенности (включая природно-климатические) не позволяют выполнить поставленные задания, возникают непредвиденные расходы. Именно эти ситуации и являются предметом торга при корректировке планов на среднем уровне управления.
Например, предметом торга являются коэффициенты на нормы добычи в зимнее время, работы по устранению аварийных ситуаций, незапланированный ремонт крыши АБК и пр. Руководитель должен вовремя показать необходимость тех или иных работ и «выбить» дополнительные деньги, время, материалы и т.п.
Степень централизации расходования денежных средств
Утвержденный план для разреза является рабочим документом, в котором распределены работы для каждого подразделения. Надо отметить, что стоимостными показателями руководители подразделений не оперируют. Перевод работ в денежное выражение осуществляется
в ПЭО, они доводят нормы и контролируют их выполнение, что и обеспечивает выход на
«контрольные цифры».
Все основные и дополнительные денежные затраты осуществляются только с разрешения
или санкции руководства холдинга. Бюджета, как такового у подразделений нет, дополнительных фондов у начальника цеха или у мастера нет.
Респонденты отметили, что с приходом нового директора контроль за расходованием
средств еще больше ужесточился.
Средства мониторинга и контроля над выполнением средним менеджментом политических решений, принятых высшим руководством
За выполнение плановых работ, помимо рядового работника, отвечают, как минимум, еще
три человека: бригадир (или мастер), начальник подразделения и руководитель производства. Отслеживание выполнения задания происходит в течение всего рабочего дня. Бригадир
или мастер осуществляет организационные функции (распределяет работы), следит за вы10
полнением технологических норм, оперативно реагирует на сложившуюся производственную ситуацию. Начальник участка или цеха ведет приемку работы, обязательно параллельно
с мастером отслеживает технологию ведения работ. Также он принимает решение о переделке или дополнительном рабочем времени, если задание осталось не выполненнным.
Начальник по производству отвечает за выполнение плана по всем показателям.
По мнению респондентов на разрезе принята «рабочая самоорганизация». Часто руководители всех уровней в нештатной ситуации доверяют рабочим, они контролируют только результат, не вмешиваясь в ход разрешения производственной проблемы. Рабочие отмечают, что
контроль за выполнение дневного задания очень строгий, особенно это касается оформления
и отметки «рабочих документов» у диспетчеров. Невыполнение плана отмечается не индивидуально, а коллективно, если один из бригады не выполнил или не сделал отметку в документах о своей работе, то вся бригада лишается части или всей премии.
Сочетание самоорганизации с централизацией.
Работники разреза, особенно на элитных, экскаваторных участках отличаются высокой квалификацией. Во-первых, они давно работают здесь и прекрасно знакомы с как с горногеологическими условиями, так и с используемой техникой. Во-вторых, отбор последних лет
привел к тому, что здесь остались лучшие из лучших. Это добросовестные работники, не допускающие брака в работе, аккуратно использующие свое многотонное и очень мощное оборудование. Кроме того, у многих из них достаточно высокий уровень образования – техникум, а то и вуз. Поэтому неудивительно, что многие из них обладают уровнем компетентности в технических и производственных вопросах ничуть не меньшей, чем мастера или даже
начальники участков. Группа таких работников, например, сменный экипаж экскаватора,
может принять обоснованное решение по поводу организации работы в забое. В частности,
экскаваторщики могут указать бульдозеристу, как расчистить место под погрузку самосвалов, хотя это входит в задачи мастера и начальника участка. Потом об этом решении будет
доложено начальнику участка и, если требуется, внесено в техническую документацию. Такого рода кооперация существует в отношениях работников разных участков, экскаваторных, транспортных, бульдозерных, буро-взрывных.
Такие инициативы считаются естественными и, скорее всего, поощряются руководством
разреза. Но это касается только производственного взаимодействия. В других вопросах столь
тесного взаимодействия не наблюдается. В частности, никто не сказал ни одного слова о реакции экскаваторщиков на решение о переводе водителей на 8-ми часовую смену. Т.е. самоорганизация существует и, видимо, поддерживается только в тех рамках, которые не противоречат существующей централизованной структуре управления. Можно сказать, что самоорганизация рабочих признается желательной тогда, когда она позволяет решить те проблемы на местах, до которых «не дотягивается» централизованная система управления.
Информация как инструмент выработки решений
На разрезе существуют три информационных поля. Одно поле создано для обслуживания
информационных потребностей холдинга: ежедневная оперативная информация по плановым показателям передается по электронной почте, а в конце месяца подводятся итоги и
обосновываются отклонения от плана. Со стороны холдинга осуществляется контроль за
добычей угля с помощью новых технологий основанных на аэрофотосъемке 3, поэтому руководство разреза не может скрыть ход добычных работ и фактические объемы вскрыши. Это
информационное поле тщательно контролируется, но большинство показателей работы не
представляют для работников разреза интереса, ими не пользуются, да они и не знают, для
В 2000-м году в холдинге была внедрена принципиально новая технология организации, планирования и контроля за ходом горных работ. Раз в месяц холдинг заказывает самолет, который проводит аэрофотосъемку всех
разрезов. Затем эти снимки, с помощью высокоразрешающего сканера оцифровываются, и на этой основе разрабатывается компьютерная трехмерная модель горных выработок. Точность моделей очень велика и с помощью этих технологий холдинг ведет постоянный контроль за деятельностью разрезов.
3
11
какой цели их считают. По мнению работников разреза, положение сейчас на предприятии
стабильное, однако, руководители холдинга все время указывают на «ухудшение показателей работы».
Второе информационное поле – это показатели работы разреза для руководства самого разреза. На предприятии не считают себестоимость угля, считают только затраты, это дает возможность перераспределять выделенные холдингом средства и как-то решать насущные вопросы, как добычи угля, так и соцкультбыта.
Наконец, третье поле, это информация, предназначенная для рабочих. Формально рабочие
имеют исчерпывающую информацию о работе разреза в натуральных показателях, которая
распечатана и находится на стендах: добыча, вскрыша, автомобильный пробег, объем СМР,
строительство железной дороги и пр. Но фактически, рабочие не довольны своим положением, потому что они видят «крутые иномарки», которые подъезжают к конторе, а реальная
оплата труда снижается, руководство все сильнее «закручивают гайки». При этом, они оценивают работу разреза как успешную, а свое положение – как ухудшающееся. В этом поле
больше слухов и страхов, связанных с новым директором. Хотя и отмечается, что с ним стало больше порядка.
Санкции в случае недостижения поставленных целей
Формальной системы санкций по отношению к управленцам на разрезе не существует. «Решения должны выполняться!» таков общий девиз. Управленцы имеют достаточное время,
для того чтобы обсудить и согласовать свои решения. В такой обстановке невыполненное
решение это результат личной недобросовестности того или иного руководителя. Если это
случается, то рассматривается как сверхординарная ситуация и наказанием, скорее всего, является увольнение руководителя. Но, в последнее время, таких ситуаций на разрезе не было,
и рассказать об этом никто не мог.
В отношении рабочих такие ситуации случаются гораздо чаще. Как всегда, часть нарушений
руководителями подразделений скрывается, и проблема решается на неформальном уровне.
Рабочий, в этом случае попадает в зависимость от руководителя подразделения и становится
обязанным ему. Но это возможно только в тех случаях, когда авария или нарушение не очень
большое. Во всех значительных случаях, связанных не только с недобросовестностью работников, но и обычными поломками оборудования руководитель подразделения должен реализовать определенную процедуру. Во-первых, он требует объяснительную записку от работников, которые допустили небрежность или аварию. Во-вторых, сам руководитель или мастер (если он есть) пишет заключение о причинах возникновения инцидента, и степени виновности участников и их руководителей.
В особо сложных случаях, когда возникает остановка оборудования или технологического
процесса на разрезе может быть создана техническая комиссия из руководителей разреза.
Последним таким инцидентом стал разбор ситуации прокола колеса и карьерного самосвала
грузоподъемностью 100 т. Остановка столь мощного самосвала привела к тому, остановилась вскрыша, а ремонт колеса занял почти три дня. Комиссия рассматривала ситуацию, почему возникла такая ситуация, в каком состоянии было дорожное покрытие, как водитель
соблюдал правила движения, погрузки и разгрузки и т.п. В результате было признано что водитель и тракторист, отвечавший за состояние отвала, частично виновны в аварии. Они были
депремированы, но всю ответственность на них возлагать не стали.
Кроме депремирования работник может получить предупреждение, выговор и строгий выговор – традиционный набор наказаний для советской системы. Разумеется, что в случае очень
грубого нарушения работника могут уволить, но, по словам руководства, на разрезе не осталось работников способных совершить прогул или уйти в запой. Также, за последние годы,
не было столь значительных аварий или нарушений, чтобы за них пришлось кого-то увольнять.
12
В целом информационные потоки на разрезе прозрачны. Даже финансовое положение не составляет большого секрета – все забирает холдинг. А уж все, что касается производства в
коллективе со столь небольшой численностью, становится известным мгновенно. Надо отметить, что руководство разреза достаточно открыто и не скрывает от работников основные
технические и экономические показатели работы предприятия. Частые встречи руководства
с рабочими дают им представление о ситуации на предприятии. Рабочие хоть и не в полной
мере удовлетворены ситуацией, но не могут сказать, что информация скрывается от них.
Управление инвестициями/инновациями
Самостоятельной инвестиционной политики в сфере производства разрез не имеет, так как
не располагает средствами для ее реализации. На уровне холдинга инвестиционная политика
осуществляется в интересах крупных разрезов. Их вложения окупаются достаточно быстро
и повышают эффективность работы холдинга в целом. Приоритеты руководства холдинга в
инвестиционной политике с приходом нового руководства разреза несколько изменились. За
небольшой период времени удалось добиться реализации нескольких проектов по строительству и покупке технологического оборудования (установка для обогащения угля, строительство железной дороги, строительство и ремонт производственных помещений).
Источниками инвестиций являются виртуальная прибыль разреза и целевые средства холдинга.
Формальная процедура получения инвестиций и оценки проектов
По словам респондентов, каждый год разрез готовит проекты, требующие инвестиций. Эти
планы, разрабатываются, прежде всего, на самом разрезе. Для более крупных разрезов ситуация иная. Например, на одном крупном разрезе внедряли новую транспортерную линию и
проводили испытания нового сверхмощного роторного немецкого экскаватора. Все эти дорогостоящие новинки появились на разрезе по инициативе холдинга, и руководство разреза
только исполняло эти планы. Для УП – 1 такие «подарки» невозможны, им приходится искать перспективные направления самим.
После того, как потребность в каком-то проекте осознается, он просчитывается всеми специалистами разреза и оформляется в виде плана. Вероятно, на стадии оформления проекта он в
общих чертах согласовывается с ведущими специалистами холдинга. Затем оформляется
проект, в котором излагается суть инновации, ее влияние на работу предприятия и, что стало
главным в последние годы, экономический эффект. Проект рецензируется всеми службами и
рассматривается на техническом совете холдинга. При оценке учитывается не только эффект
для разреза, но и для всего холдинга. В случае успешной защиты и корректировок проект
включается общий инвестиционный план компании. Специалисты разреза не смогли ответить на вопрос, чем руководствуются в холдинге при выборе «инвестиционных объектов»,
они не знакомы с процедурами выбора или отбора эффективных инноваций.
Включение в общий инвестиционный план холдинга еще не означает осуществления плана.
Главное условие выполнение инвестиционного плана – наличие прибыли по результатам работы разреза. Реализация инновации отслеживается холдингом на всех стадиях реализации и
со всех сторон и с технической, и с производственной, и с экономической.
Система оценки эффективности инвестиций
Нельзя сказать, что на разрезе есть система оценки эффективности инвестиций. Все просчитывается на стадии планирования. На этой же стадии подробно обсуждаются все виды эффекта и процедуры контроля за инновациями. Руководство разреза должно постоянно отчитываться перед руководством холдинга в ходе плановых отчетов, еженедельных и всевозможных проверок, приезжающих для проверок. Собственно в этом и заключается организация системы контроля - в рамках общего всестороннего контроля деятельности разреза.
13
Управление производством и дисциплинарный режим
Распределение рабочих заданий между рабочими
У основных рабочих (экскаваторщиков, машинистов буровых станков, взрывников и водителей) разреза распределение заданий происходит ежедневно на наряде. Работа у них стандартная и ее содержание нормировано и определено технологическим процессом. Так же
определяются задания у шоферов, которые так же входят в разряд основных работников разреза. Должностные инструкции или другие документы, регламентирующие работу основных
рабочих существуют, но рабочие об этом почти ничего не знают.
Рабочие вспомогательных цехов выполняют работу преимущественно по нарядам, но содержание их труда разнообразно. Например, в цехе ремонтно-строительных работ большинство
рабочих совмещают две-три рабочие специальности. Каждый рабочий формально числится,
например, слесарем, а реально выполняет работу еще сварщика и механика. Доплата за совмещение профессий в большинстве случаев не предусматривается, совмещение просто является условием сохранения для них рабочего места.
Рядовые работники отделов в конторе имеют должностные инструкции, но, по их мнению,
довольно часто выполняют работу, которая не регламентирована инструкцией.
В целом, работа рядового состава работников разреза слабо регламентирована. Однако, как
уже говорилось, создаются жесткие контролирующие практики, которые все меньше оставляют возможности для самостоятельных действий работников при решении производственных задач.
Внутренние переводы
Квалификационный и профессиональный состав работников дает возможность производить
передвижения работников внутри предприятия. Однако среди основных работников это не
практикуется, так как разнообразие техники велико, а эффективно работать на сложном оборудовании могут только специалисты. Исключение составляют работники автоколонны, которые иногда вынуждены работать как ремонтники. Но это бывает тогда, когда ломается
машина, ее водители не могут быть переведены на другой автомобиль и вынуждены работать как ремонтники, исправляя неисправность своего же автомобиля.
Контроль за качеством выполнения работ рабочими
Выполнение работ рабочими, как уже говорилось, контролируется несколькими руководителями. Необходимо заметить, что в практику оперативного управления холдинг все сильнее
внедряет нормирование. Этот способ контроля позволяет более четко и объективно оценивать работу и выявлять резервы снижения затрат.
Например, нарушение технологии добычи угля, а также при ремонте или строительстве
производственных помещений ведет за собой увеличение продолжительности рабочего дня
для переделки или доработки «по правилам» за свой счет. Дополнительно, кроме руководителей качество контролируют специалист и (или) сметчик, которые отвечают за расход материалов и оплату труда рабочими.
Дисциплинарный режим: за что наказывают и как, кто налагает и осуществляет наказания.
По словам респондентов, нарушения дисциплины случаются на разрезе редко. Так как это
одно из крупных предприятий, где платят хорошую зарплату для жителей двух близлежащих
городов, то и стимулы для соблюдения правил внутреннего распорядка и технологии очевидны.
Те редкие случаи нарушения трудовой дисциплины, которые бывают среди рабочих, отмечаются руководителем и чаще порицаются устно. Если же нарушение повлияло на результаты работы участка или цеха, то оформляется приказ по снижению или лишению премии. Но
к таким санкциям руководство цеха или участка прибегает редко. Кроме того, в каждом та14
ком случае к ситуации привлекается председатель профсоюза, который отслеживает правильность наложения взыскания.
Управление персоналом
Наличие кадровой стратегии политики
Собственной кадровой стратегии у разреза не существует. Не существует не только в виде
официального документа, но и в виде представлений. Директор, которого до сих пор называют «новым», продемонстрировал только одну особенность – нежелание использовать
внутренние кадровые резервы. Вот как характеризует ситуацию начальник отдела кадров,
негативно оценивающая политику руководства по подбору новых работников и особенно,
руководителей. «У нас очень много рабочих, которые имеют образование и которые учатся. Однако наше руководство предпочитает брать людей со стороны». По ее словам на
разрезе фактически сформирован резерв на выдвижение, но он используется крайне редко.
На разрез время от времени приходят новые руководители, но почему принимается тот или
иной человек руководителю Отдела кадров неизвестно.
Содержание политики управления персоналом
Отдел кадров разреза является частью Управления по кадрам и социальным вопросам. Другими составными частями этого Управления являются Здравпункт, столовая и персонал АБК
(административно-бытового комплекса). Уже из этого видно, сколь незначительное место
занимает Отдел кадров в процессе реального управления. Сам начальник управления выполняет традиционные функции заместителя директора по социальным вопросам и занимается
работой с профсоюзом, обеспечением социальных программ, работой столовой здравпункта
и т.п. Кадровая работа сосредоточена в Отделе кадров.
Но на работу Отдела кадров существенное влияние оказывает дирекция по персоналу холдинга. Оттуда идут контрольные цифры по плановой численности, там решаются вопросы
посылки руководителей на обучение, там принимаются решения о санкциях за нарушения в
кадровой политике и т.п.
Главными функциями Отдела кадров являются регистраторские – оформление приема,
увольнений, перемещений и т.п. В отделе всего два человека – начальник и инженер по кадрам. Начальник работает в отделе около пяти лет, из них последние два в должности начальника. До Отдела кадров она работала в бухгалтерии и перешла в кадровую службу из-за сокращения.
Ведение кадровой документации осуществляется в двух формах – в бумажной и электронной. И та, и другая картотека находятся в полном порядке и регулярно обновляются. Электронная база находится в порядке потому, что с ее помощью готовятся все документы для
службы персонала в холдинге – сводки, текущие данные и т.п. Бумажная картотека сопровождает электронную, это скорее не набор карточек, а своего рода досье, в котором накапливается не только стандартная информация о работнике (документальные данные, данные о
квалификации, перемещениях и др.), но еще и о том, какими благами работник пользовался,
где и какое обучение проходил и т.п.
Ведение документов тесно связано с такой функцией, как взаимодействие со службой персонала холдинга. Отдел кадров готовит типовые (периодические отчеты) и специальные документы для специалистов холдинга и отправляет их в центральный офис. Например, последний запрос на момент интервью был связан с тем, что холдинг запрашивал список руководителей и специалистов среднего звена которых предполагается направить на обучение в холдинг. Другая часть документов готовится для руководства разреза. Часть из них такая же
типовая документация о персонале разреза, другая – специальные запросы, связанные,
например, с персональными делами для тех, кого предполагают продвинуть или, наоборот
уволить или наказать.
15
Немало времени занимает функция текущего оформления дел. Эта функция выполняется
совместно с руководителями структурных подразделений, которые передают информацию о
работниках и соответствующих решениях в Отдел (решения о том, кто, когда уходит в отпуск, кто наказан, кто переведен куда, на сколько, и на каких основаниях). Затем они сами,
или заинтересованные работники контролируют правильность оформления приказов и документов, получают на руки копии, документы под роспись и т.п. Сложилось впечатление, что
сегодня каждая мелочь, имеющая отношение к работнику документируется и фиксируется
определенным образом. Это требует тщательной и аккуратной работы с документами и
большого количества контактов и с самими работниками и с их руководителями.
Прием по категориям персонала
Формально разрез располагает самостоятельностью в вопросе приема и увольнения работников. Но эта функция ограничена контрольными цифрами о плановой численности работников и плановым фондом заработной платы. Холдинг контролирует численность через фонд
зарплаты. Разрез может принять больше, чем запланировано, но на зарплату денег больше
выделено не будет.
В связи с этим следует упомянуть инцидент, возникший в середине 2001 г. из-за резкого увеличения численности работников. Это решение принял специалист холдинга, который три
месяца выполнял функции директора-стажера4. Он обратил внимание на то, что не все оборудование используется максимально, простаивают некоторые экскаваторы, бульдозеры и
т.п. Была дана команда принять необходимое количество работников и загрузить все мощности. К сожалению, не удалось собрать всю информацию об этом инциденте, известно только
то, что большинство специалистов разреза были против этого решения. Но директор-стажер
настоял на своем и дополнительно было принято около 100 чел., таким образом, всего за год
было принято 180 чел., что в 2,5 раза больше, чем обычно. Потом стажер ушел, его решение
оказалось ошибочным – увеличение численности и загрузки не привело к росту добычи, а
разрез был вынужден преодолевать перерасход по зарплате почти целый год. Ситуация
осложнялась еще и тем, что сокращения провести было нельзя и излишнюю численность
пришлось «сбрасывать» постепенно, за счет естественной убыли. В результате в 2002 г. число увольнений выросло более чем на 40 % с 71 чел. в 2001 до 106 чел. в 2002 г.
Другим примером стала ситуация с персоналом железной дороги. На момент исследования
весь персонал этого подразделения (около 40 чел.) не был включен в плановую численность.
Из-за этого сложился перерасход по заработной плате, и возникла задержка зарплаты. Сейчас руководство разреза пытается передать железнодорожный участок подрядчикам, так как
не удается включить расходы на его содержание в план.
На основании этих фактов можно сделать предположение о том, что холдинг пытается контролировать разрез через фонд зарплаты, но это у него не совсем получается. В случае необходимости руководство разреза может увеличить численность. При этом испытывается
определенное давление со стороны холдинга. Но, думается, что если бы оно было очень
сильным, то подобных коллизий просто бы не возникало. Можно смело утверждать, что центром принятия решений о приеме является руководство разреза. Но эта функция контролируется холдингом через плановые показатели численности и фонда зарплаты.
После принятия решения о заполнении (открытии) вакансий вопрос передается руководителям среднего звена. На уровне подразделений подбор рабочих кадров осуществляется преимущественно по знакомству. «Обычно, если есть вакансия, сами рабочие или другие работники цеха предлагают кандидатуру, ссылаясь на опыт совместной работы. Конечно, мы
смотрим, что за человек, но так принимать работника проще, за ним есть ответственный, да и учить уже не надо. Раньше мы много учили, сейчас предпочитаем брать уже
В холдинге существует практика ротации руководителей разрезов и ведущих специалистов. Руководители
разрезов работают в холдинге на местах ведущих специалистов, а те в свою очередь, заменяют их на директорских постах. В данном случае речь идет о том, что один из специалистов производственной службы холдинга
был послан для стажировки на разрез.
4
16
профессионалов…Специалистов мы практически не принимаем, а если есть вакансия, то
это решается уже на высшем уровне, кандидатура обязательно утверждается в холдинге». (начальник цеха РМУ)
Формы трудовых контрактов
Весь основной персонал работает на условиях бессрочного найма. Руководители подписывают контракт, условия которого конфиденциальны. Рабочие при устройстве пишут заявление и принимаются на работу. Функции работника и условия труда оговариваются должностными инструкциями и коллективным договором.
Сокращения персонала
Значительных сокращений на разрезе не было. По статье «сокращения» за последние два года было уволено всего 4 человека. Но руководство предприятия не раз сталкивалось с необходимостью сокращения численности. Условия соглашения с профсоюзом и договоренности
с местными и региональными властями не позволяют широко пользоваться процедурой сокращения. Доступен только один способ – естественный отток, который в совокупности с
неформальным давлением на работников дает возможность за несколько месяцев избавиться
от нескольких десятков работников.
Решения о снижении численности принимает руководство разреза, но под безусловным давлением холдинга, который может снизить плановую численность или плановый фонд зарплаты. Исполнителями этих решений являются начальники участков, которым доводятся задания по снижению численности и которые определяют, кто именно должен быть уволен.
Иногда используются и нетрадиционные способы. Например, несколько респондентов рассказали о том, как в 2002 г. директор разреза обратился к экскаваторщикам пенсионного возраста, чтобы они освободили места и добровольно ушли на пенсию. Около 20 чел. откликнулись на эту просьбу и ушли на пенсию или на вспомогательные участки. Иногда этот переход сопровождался приемом на разрез кого-то из молодых родственников человека, уходящего на пенсию.
Отдел кадров в принятии решений никак не участвует, только оформляет принятые решения.
Система продвижения кадров
Подготовка кадров может считаться одной из самых сильных сторон деятельности Отдела
кадров разреза. На разрезе обучаются и рабочие, и руководители всех уровней. Разумеется,
как и всем остальном, планы по обучению согласовываются с дирекцией по персоналу холдинга. Но и сам Отдел кадров активен в организации обучения и подборе кандидатур для
учебы.
По словам начальника Отдела кадров уже в 2003 г. двое рабочих (помощник машиниста экскаватора и слесарь по ремонту автомобилей) ездили в Люберцы для обучения по специальности «наладка тягового оборудования». Туда же в Люберцы, в центр обучения работников
угольной промышленности, ездят учиться технические специалисты разреза. За последний
год обучение там прошли главный механик, начальник отдела технического контроля и сама
начальница Отдела кадров.
А вот экономическую учебу руководителей и специалистов экономического профиля проводят в центральном офисе. Соответственно, экономические учебы проводятся чаще и охват
обучением больше.
Итоги обучения редко становятся основанием для официального повышения работника в
должности. Скорее всего, это основание для того, чтобы укрепиться на своем месте, участвовать в работе перспективного участка. Для экономических специалистов учеба в Кемерово
связана с изучением новых методик в области учета, планирования, налогообложения.
Остальные работники, безусловно, проходят обучение и инструктажи при поступлении на
работу. Большинство из них будут работать со сложной и очень дорогостоящей техникой,
17
поэтому теоретическое обучение, стажировка и проверка профессиональных навыков здесь
обязательны.
Вместе с тем, начальник отдела кадров пожаловалась на то, что отправить людей на обучение становится все труднее. Во-первых, по ее словам, люди старшего возраста, которых много на разрезе, плохо обучаются, а во-вторых, сложное обучение требует долгих командировок за пределы города. Для многих работников, особенно женщин, это проблематично. Видимо этим, отчасти, и объясняется стремление руководителя предприятия брать готовых
специалистов, которых не надо обучать.
Таким образом, весь процесс управления персоналом рассредоточен между разными акторами. Регистраторские, справочные и учетные функции выполняет отдел кадров. Рекрутинг,
оценку и подбор кандидатур для обучения, увольнения и т.п. выполняют, по большей части
руководители линейных подразделений. Функции стратегического планирования, безусловно, выполняются в холдинге, правда, руководство разреза, выполняющее функции оперативного управления, может на свой страх и риск корректировать стратегию холдинга в отношении персонала.
Системы оплаты труда и социальная политика
Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда
Система оплаты труда на разрезе определена холдингом, она объединила сдельнопремиальную для рабочих и повременно-премиальную для специалистов и руководителей
формы оплаты труда.
Выбор сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда на различных
участках разреза зависит от ряда факторов: характера применяемого оборудования, особенностей технологического процесса, организации производства и труда, требования к качеству угля (продукции, услуг), использование трудовых и материальных ресурсов.
Начисление заработной платы производится следующим образом. Администрация получает
от холдинга план на год по фонду оплаты труда (ФОТ). Затем идет ежемесячная корректировка фонда в зависимости от объема добычи, фонда отработанного времени и численности
работающих. Скорректированный ФОТ согласуется с профсоюзной организацией разреза.
Затем формируются ФОТ по подразделениям разреза. Для расчета индивидуальной заработной платы учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат.
Сумма начисленной заработной платы при сдельно-премиальной системе получается путем
умножения сдельной расценки на объем добычи угля и прибавления премии. А сумма
начисленной заработной платы при повременно–премиальной системе получается путем
умножения тарифа за час на объем отработанных часов, прибавления премии и надбавок.
Последняя премиальная система на разрезе введена в 2001 году с целью «усиления заинтересованности трудящихся в конечных результатах своего труда, а также стимулирования
нагрузки на основное горно-транспортное оборудование». Сдельщикам премия выплачивается на основании контроля за выполнением производственных нормативов, а повременщикам премия выплачивается по итогам работы предприятия.
Начальники участков, цехов и служб имеют право определять размеры премии каждого работника коллектива с учетом реального вклада через механизм КТУ, который может меняться от 0.5 до 1.5. Более подробной информации об использовании КТУ на разрезе получить не удалось. Скорее всего, система используется формально и большого значения на
формирование заработка не оказывает.
Работники, нарушающие производственную или технологическую дисциплины, требования
техники безопасности могут быть лишены премии полностью или частично. Конкретные
размеры премиальных выплат рабочим осуществляется по участкам и службам разреза.
На разрезе применяется поощрительная система, которая увязывает основную оплату с
уровнем выполнения и перевыполнения показателей. К этой системе относятся различные
18
премии за текущие результаты работы (за выполнение плана, за повышение производительности труда, не превышение затрат по себестоимости и т. д.).
Премирование осуществляется по индивидуальной схеме, когда премия начисляется на основную заработную плату отдельного работника (например, за повышение производительности труда), так и по коллективной схеме, когда премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату коллектива в целом (например, за выполнение плана по добыче угля бригадой, участком, предприятием в целом).
Основные условия и размеры премирования рабочих разреза
Категории
рабочих
Основные рабочие:
1. Основные рабочие на сдельной
оплате труда
2. Основные рабочие на повременной
оплате
Вспомогательные рабочие:
1. Рабочие, занятые на ремонте
оборудования, в котельной.
2. Работники ОТК, ОМТС, АБК,
остальные участки
Условия
Премирования
Размер премии
Выполнение производственного норматива за
месяц
За каждый процент перевыполнения норматива увеличивается премия
За каждый процент недовыполнения норматива уменьшается премия
70 %-60%
Выполнение нормированных заданий (где есть
нормы труда)
За каждый процент перевыполнения норматива увеличивается премия
За каждый процент недовыполнения норматива уменьшается премия
40 %
Выполнение графика ППР
40 %
2%
2,5%
2%
2,5%
предельный размер премии 40%
При проверке правильности и обоснованности премиальных выплат балансовой комиссией,
проведенной на некоторых предприятиях холдинга было выявлено, что имеет место несоблюдение показателей и условий премирования, предусмотренных в Положении о премировании, что повлекло за собой необоснованное начисление премиальных выплат. По мнению
рабочих, премиальная система применяется в интересах администрации разреза, а руководство холдинга недовольно перерасходом ФОТ именно по статьям премий по рабочим специальностям.
Основными проблемами в сфере оплаты и стимулирования труда на разрезе являются как
традиционные для дочерних предприятий холдинга: жесткий контроль над формированием и
расходованием ФОТ, ограничение гибкости планирования статей затрат, снижение возможностей в оперативном решении задач формирования кадрового состава и т.п., так и специфические для разреза проблемы. По мнению экспертов, основная проблема в сложившейся
дифференциации в оплате труда основных рабочих, вспомогательных рабочих, специалистов.
Суть проблемы состоит в том, что существующая премиальная система усугубляет разрыв в
оплате труда среди основных рабочих более чем в два раза. Так при выполнении всех условий премиальных выплат при работе с полной нагрузкой один рабочий получит 14 тыс. рублей, а другой в случае ремонта или простоя не по его вине 7 тыс. рублей. Дифференциация
еще связывается и с видом техники, которая используется для добычи угля. То есть существуют объективные обстоятельства снижения объема и времени работы, но за них расплачиваются рабочие.
19
Проблема оплаты вспомогательных рабочих состоит в том, что тарифная часть и премии гораздо меньше, чем у основных рабочих, а выполняемая работа может быть напрямую связана
с производительностью основного производственного оборудования. Разница в оплате труда
основных и вспомогательных рабочих иногда составляет 70% - 80%.
Оплата работы рядовых специалистов разреза находится в зависимости от работы предприятия в целом, при этом квалификация специалистов гораздо выше, чем у рядовых рабочих, но
при этом специалисты получают заработную плату на 20% -30% меньше, чем помощники
машинистов.
Еще одной проблемой в сфере оплаты труда является использование премиальной системы,
например. КТУ используется формально и не отражает индивидуальных затрат, а премиальные выплаты касаются бригады, без учета индивидуального вклада.
Низкие тарифные ставки по некоторым категориям работников создают такие ситуации, когда необходимо стимулировать не просто работу, а закрепление работника на рабочем месте.
Это создает проблему перерасхода по ФОТ.
Перечисленные проблемы снижают эффективность существующей системы оплаты и стимулирования труда и нуждаются в дальнейшем ее реформировании.
Степень централизации принятия решений по оплате труда
Для контроля выполнения плана расходования ФЗП специалистами разреза и холдинга используется помесячный факторный анализ. Отслеживаются факторы комплектности штатного расписания (пере- и недокоплект), соблюдения положения о премировании и использования таких форм оплаты как совместительство и договорная оплата (например, работ требующей уникальной квалификации).
Факторы давления на рост заработной платы
Уровень заработной платы на разрезе последние два года достаточно высокий, задержек заработной платы нет, поэтому выступлений или специальных действий со стороны рабочих
не было. Правда, руководители подразделений постоянно пытаются добавить зарплату своим
людям в связи с большим объемом внеплановых и аварийных работ, которые неизбежны и
возникают достаточно часто. Но специалисты сектора труда и заработной платы ведут постоянный контроль за этими попытками и чаще всего пресекают их. Их заинтересованность в
этом связана с той аналитической работой, которую обязывают вести руководители холдинга
и в случае перерасхода на разрез приезжает комиссия холдинга с проверкой.
По словам специалистов сектора труда и заработной платы, рабочие не имеют никаких оснований жаловаться на зарплату, потому что при выплате им выдают квитки, в которых четко
написано, за что именно произведена оплата. Однако, рабочие высказывали претензии, что
доказать неправильность начисления заработной платы на разрезе нельзя: «Сейчас на разрезе
рабочих не уважают, даже разговаривать не хотят», но это относилось больше к прошлому руководству, по отношению к новому директору таких претензий нет, но напряжение рабочих по оплате труда остается.
По тарифному соглашению повышение заработной платы осуществляется дважды в год для
погашения влияния инфляции, в июле 2003 года будут повышения заработной платы на
7.7%.
Рычаги для поощрения рабочих
Перечень премиальных и дополнительных выплат в системе оплаты труда разреза большой,
поэтому для поощрения своих работников руководители подразделений всегда могут найти
возможность, но фактически, как уже говорилось, осуществляя политику экономии средств,
начальники участков и подразделений используют только «очевидные» доплаты (за отработанное время, квалификацию, особенности рабочего места и пр.)
Дополнительная информация о системе оплаты труда.
20
Зарплата работников, в общем-то, стабильна. Главным образом она зависит от работы подразделений – объема добытого и перевезенного угля, а также вскрыши. Последнее время эти
показатели стабильны и больших скачков в производственных показателях нет, следовательно, нет и скачков в зарплате.
Но есть немало оснований для ее дифференциации, как между подразделениями, так и внутри подразделений. В ходе исследования мы зафиксировали, что основные различия в заработке это межподразделенческие. Работники экскаваторных участков получают больше всех,
меньше все получают работники транспортного участка. Эти различия отражают давнее соотношение по значимости между подразделениями разреза. Руководители не склонны нарушать это соотношение, отчасти потому, что оно привычное и не нарушает традиционных
представлений о справедливости. Внутри подразделений зарплата может дифференцироваться в зависимости от вида техники. Работники более мощных (экскаваторов, самосвалов) или
более новых машин получают больше и на эти рабочие места попадают наиболее надежные,
в профессиональном отношении работники, а также более лояльные. Наконец, еще одной
причиной дифференциации может стать поведение работника. Его участие в авариях, конфликтах и т.п. может привести к тому, что его оштрафуют, лишат премии.
Нестандартной можно назвать ситуацию, когда была задержана выплата зарплаты персоналу
аппарата управления или «конторы». Уже говорилось, что это было вызвано перерасходом
по заработной плате, и аппарат управления был признан ответственным, и подобным образом его наказали.
Использование социальных выплат и льгот
Кроме того, что используется премиальная система, для работников разреза осуществляется
социальная программа. Выполнение социального пакета зависит от прибыли разреза и итогов работы холдинга в целом. Содержание социальных программ имеет в основном стандартный для предприятий холдинга набор льгот, кроме того, включает дополнительные, характерные только для разреза социальные привилегии. К таким положениям социальной
программы относятся:
Компенсации за отопление в год, 14 тыс. рублей.
Оплата проезда к месту отдыха и обратно один раз в три года.
Компенсация пенсионерам за стаж работы на одном предприятии по 20% оклада за каждый отработанный год (примерная сумма – 70-80 тыс. руб.)
Такие льготы имеются и на других разрезах, однако полнота, форма и их обязательность
остаются в ведении каждого отдельного предприятия.
Наличие социальной программы является так же стимулирующим компонентом трудовой
деятельности работников.
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Формально на разрезе существуют два профсоюза Роосуглепроф и НПГ (Независимый
профсоюз горняков). Доминирующим, безусловно, является Росуглепроф, в составе НПГ, по
словам председателя профкома, состоит около 18 чел., остальные являются членами Росуглепрофа. Но думается, что он преувеличивает. Во-первых, на разрезе есть некоторое число
работников, которые не являются членами профсоюза. А, во-вторых, в альтернативных
профсоюзах существует практика скрывания своей численности и членской базы. Это избавляет их членов от давления и преследования. Но, разумеется, большинство работников (80 –
90 %) состоит в Росуглепрофе.
Формы участия работников в управлении
Как и во всем холдинге профсоюз играет заметную роль на предприятии. Правда, в основном
участие принимает председатель профкома. Он участвует во всех совещаниях, которые про21
водит директор и главные специалисты, а также в селекторных совещаниях, которые проводятся руководством холдинга. Его роль на этих совещаниях сводится к тому, чтобы отследить все вопросы, которые касаются работников, отвечать на вопросы, предоставлять информацию, касающуюся работников и их положения. Большое значение, особенно в работе
на уровне предприятия, приходится уделять контролю за соглашением и коллективным договором. Приходится отслеживать, как на предприятии соблюдается Трудовой кодекс, как
предоставляются блага, предусмотренные соглашением и коллективным договором и т.п.
Члены профкома, а тем более, рядовые члены профсоюза к участию в управлении не привлекаются. К ним обращаются для того, чтобы оформить необходимые решения, например, переизбрать профком, подготовить колдоговор и т.п.
Использование коллективного договора для регулирования трудовых отношений
Коллективный договор на предприятии есть, хотя в новой редакции его уже не принимали
два года. Сейчас он действует третий год и в конце года будет перезаключен. Но, по словам
председателя профкома, коллективный договор для разреза имеет меньшее значение. Гораздо больше льгот и благ предусмотрено соглашением, заключенным между теркомом холдинга и руководством холдинга. Там заложены и размеры тарифных ставок, и механизм их повышения. Кроме того, там заложена вся социальная программа, которая обязательна для всех
предприятий холдинга. В частности, там оговаривается порядок предоставления льготных
путевок для работников разрезов и членов их семей, порядок оплаты проезда работников в
отпуск, предоставления им бесплатного угля для отопления, медицинских услуг, питания на
работе и многое другое.
«В Соглашении больше льгот, чем у нас в колдоговоре. Но и у нас свои льготы. Например, у
нас выше процент выплат при выходе на пенсию5. В Соглашении оговорена выплата только
пятнадцати процентов, а по нашему договору 20 %, а тем, кто проработал на разрезе
больше 10 лет то 25 %». (интервью с председателем профкома).
Таким образом, на разрезе действуют сразу два документа – Соглашение и коллективный договор. Оба документа дополняют друг друга, хотя в дальнейшем договора, видимо не будет,
так как разрез может потерять статус самостоятельного предприятия.
Само Соглашение оценивается как наиболее сильное в области. В нем заложена и сильная
социальная программа, и рост зарплаты, и программа улучшения условий труда. Эта программа разработана при участии всех профорганизаций холдинга и, разумеется, теркома. Соглашение стало результатом обсуждения с руководством холдинга и даже с представителями
собственника. Особой борьбы при заключении не было, так все положения Соглашения обсуждались задолго до его заключения.
Предприятия, как таковые в этом процессе не участвовали. Если председатели профкома
участвовали в разработке проекта соглашения, то администрация предприятий холдинга была в стороне от этого процесса – они получили это соглашение только в готовом виде и вынуждены его исполнять.
Роль профкома предприятия в управлении персоналом
В вопросах приема новых работников, как рядовых, так и руководителей профком участия не
принимает. Но вот в вопросах увольнения роль профкома весьма заметна. За последние годы
на разрезе практически не было сокращений, хотя необходимость в них возникала довольно
часто. Заслуга профсоюза заключается в том, что в качестве единственной меры сокращения
численности был принят принцип «естественной убыли». В наиболее сложных случаях
профсоюз сам идет на то, чтобы убедить работников уйти добровольно. «В 1999 г. мы, по
просьбе администрации обратились к работникам пенсионного возраста с экскаваторного
участка, к ветеранам, чтобы они сами ушли. Часть ушли на пенсию, несколько перешли на
участок водоотлива» (интервью с председателем профкома).
Речь идет о пособии при выходе на пенсию, которое составляет 15 % от среднемесячного заработка за последний год за каждый год стажа, отработанного на данном предприятии.
5
22
Но в целом, складывается впечатление, что решающим фактором, определяющим эффективность борьбы профсоюза с увольнениями, стала высокая текучесть кадров. Большое количество увольняющихся позволяет руководству не прибегать к непопулярным мерам. Если возникает потребность сократить численность, то надо просто прекратить прием и немного подождать. А профсоюзу есть возможность гордиться тем, что на разрезе нет сокращений.
Традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров
Индивидуальные споры на разрезе решаются, как правило, без участия профсоюзов. Это
процесс, в который вовлечены работники и руководители среднего звена. На более высокий
уровень такие конфликты, видимо выходят редко. При этом, особенностью индивидуальных
конфликтов является то, что зачастую они инициированы руководителями структурных подразделений. Так руководитель бульдозерного участка поставил под сомнение квалификацию
двух своих работников. «Были два человека, к ним были предъявлены претензии и создана
комиссия, чтобы оценить их квалификацию. В результате один из этих людей ушел, а другой остался работать, хотя ему и понизили разряд». (интервью с начальником бульдозернотракторного участка). Такая же ситуация у автомобилистов: «Если у кого-то спустила шина
– то, будем разбираться6, искать причину, писать объяснительные. Если виновен, то будем
наказывать…» (интервью с мастером автоучастка).
Можно утверждать, что жесткий контроль управленцев за технологией, использованием техники и режимом экономии привел к тому, что конфликты инициируются руководителями.
Сами рабочие, в такой обстановке просто не решаются конфликтовать. Но это же привело к
изменению причин и характера индивидуальных конфликтов. Профсоюзу не остается места
в ситуации, когда руководитель, опираясь на нормативы, инструкции предъявляет претензии
к работникам. Он может вмешаться только тогда, когда руководство выносит наказание с
нарушением. Но в последнее время таких ситуаций почти не возникает.
Процедура разрешения коллективных трудовых споров
В момент проведения исследования на разрезе происходил коллективный трудовой спор.
Суть его заключалась в том, что руководство холдинга решило перевести всех работников
разреза (и не только этого разреза, но и всех других) с 12-ти часового рабочего дня на 8-ми
часовой день. Аргументов в пользу такого решения было несколько. Во-первых, это позволило бы ликвидировать переработки, за которые теперь приходится дополнительно платить.
Во-вторых, это повышает качество работы (рабочие меньше устают) и улучшает использование оборудования. Такие попытки примерно раз в пять лет предпринимались на различных
предприятиях угольной промышленности Кузбасса, и чаще всего на предприятиях с открытой добычей угля.
Со стороны рабочих такие попытки вызывают резкое неприятие. Главным образом, из-за того, что у них увеличивается количество смен, а, следовательно, и времени на дорогу от дома
до работы и назад, которое им не оплачивается. При этом количество дополнительно времени за год эквивалентно месячному фонду рабочего времени.
Профсоюз резко выступил против таких изменений и нашел поддержку, как в коллективе,
так и в теркоме. Правда, после того, как рабочие на собрании выдали своему профкому
«мандат», они перестали получать информацию о том, как складывается ситуация по этому
вопросу.
Профком же, вместе с теркомом в результате длительной и, судя по всему, ожесточенной
дискуссии с руководством холдинга сумел отстоять всех, кроме водителей карьерных самосвалов. Руководство холдинга нашло документ еще советских времен, в котором утверждалось, что водители не имеют права работать более чем 9 часов в день. Но председатель
Речь идет о большегрузных карьерных самосвалах, грузоподъемностью от 45 до 100 тонн. Для того, чтобы
отремонтировать спущенное колесо потребуется не менее одной смены, работы целой бригады ремонтников и
то, при условии что необходимая техника есть в наличии.
6
23
профкома уверен, что в будущем, удастся отстоять и водителей и вернуть им 12-ти часовой
рабочий день.
Но пока водители обижены и возмущены тем, что их одних перевели на 8-ми часовой день. В
этом они видят попытку ущемить себя и оставить привилегии экскаваторным участкам, которые по сравнению с ними и так выглядят, как более благополучные.
Влияние введения Трудового Кодекса на роль представительных органов работников в
управлении предприятием.
Нынешняя система взаимодействия сложилась после прихода новых собственников, а именно почти за год, до принятия нового Трудового кодекса. Процесс «притирки» новых руководителей и профсоюза состоялся, и нарушать его никто не захотел. Поэтому значительного
изменения ситуации просто не произошло.
К числу незначительных изменений можно отнести большую осторожность традиционного
профсоюза в вопросах взаимодействия с администрацией – «стараться не злить», а также почти полное исчезновение альтернативного профсоюза НПГ.
Если оценивать роль профсоюза в процессе регулирования трудовых отношений на предприятии, то можно сделать следующие выводы:
- профсоюз, а точнее терком играет значительную роль в реализации социальной политики, по сути дела он ее исполнитель, хотя роль профсоюза предприятия в выработке
этой политики не очень велика;
- авторитет профсоюза во многом определяется тем, какую роль в холдинге играет терком. Без поддержки теркома, без его Соглашения собственные усилия профкома разреза
выглядят весьма скромными;
- профком отчужден от коллектива, многие работники хоть и пользуются его услугами,
но не могут сказать, чем он занимается, с кем работает.
Корпоративная культура
Наличие общей культуры, идеологии и ее проявления;
Как и на большинстве современных российских предприятий, руководители разреза не смогли создать ничего похожего на корпоративную культуру. Но дело в том, что разрез уже несколько лет является частью холдинга. А там существует очень четкая установка на создание
и поддержание определенной культуры. Суть этой культуры заключается в возрождении
традиционной советской системы отношений на производстве. Это выражается в том,
что, с одной стороны, возрождается, поддерживается и развивается система соцкультбыта на
всех предприятиях, входящих в холдинг. А, с другой, культивируется система крайне жесткого централизованного административного управления.
Причиной возрождения соцкультбыта стал конфликт, возникший между профсоюзом и новой командой управленцев в первой половине 2001 г. После продажи контрольного пакета
акций новому собственнику появившаяся команда управленцев пыталась навязать жесткий
режим экономии, который подразумевал снижение уровня зарплаты, уменьшение численности работающих и полную ликвидацию «непроизводительных расходов» во всех подразделениях холдинга. Однако эта позиция натолкнулась на жесткое сопротивление профсоюза и
даже части руководства тогдашней компании. В частности, руководитель департамента
оплаты труда7 очень резко выступавший против политики снижения зарплаты. В конфликт
было втянуто областное руководство во главе с губернатором, и выход был найден довольно
неожиданный.
За свою позицию он был уволен со своей должности, но тут же был избран председателем теркома Росуглепрофа компании. На этом посту он стал проводить активную и последовательную политику на развитие социальных программ, участвует в их реализации.
7
24
Во-первых, на роль генерального директора холдинга был приглашен руководитель одного
из самых продвинутых в плане соцкультбыта разреза. Во-вторых, новое руководство не
только отказалось от планов всемерной экономии, но и наоборот, взяло курс на возрождение соцкультбыта на предприятиях холдинга. К сожалению, у исследователей нет достоверной информации о том, как возникло это решение, и какие аргументы при этом использовались. Но имеющаяся информация позволяет провести некую реконструкцию тех событий,
которые привели к появлению последующих решений, и создали, в конечном счете, культуру
«нового соцкультбыта».
Профсоюзы и поддерживающие их руководители холдинга, видимо сумели показать новому
собственнику силу профсоюзов и, одновременно, приверженность работников к традиционным для советского производства формам поддержания уровня жизни трудящихся. Одновременно, руководство области подтвердило неприемлемость мер по снижению уровня жизни работников. По словам участников тех событий, новая команда оказалась обучаемой и,
просчитав размеры социальной программы, пришла к выводу, что она не настолько велика,
чтобы существенно повлиять на эффективность бизнеса. Мало того, новые руководители,
видимо поняли, что социальная программа может стать эффективным инструментом в новых
условиях. Для многих рабочих возврат к старым образцам является свидетельством реальной устойчивости и эффективности производства. «Неосоцкультбыт» стал для одних
рабочих признаком возврата к «старым добрым временам», а для других признаком экономической успешности предприятия, при котором деньги есть не только на производство, но
и на социальные программы. Кроме того, такая политика стала знаковой для областных властей, которые стали ставить холдинг в пример другим и создавать им благоприятный режим.
Сконструированность политики «неосоцкультбыта» очевидна. Возрождаются не все направления, а самые актуальные и зрелищные. Прежде всего, это возрождение системы отдыха
работников и их семей. Профсоюз и администрация разрезов предоставляют льготные путевки не только самим работникам, но и членам их семей. Восстановлена работа медицинских пунктов на разрезах, которые предоставляют достаточно обширный перечень медицинских услуг. Восстановлена и поддерживается за счет предприятий система горячего питания
в забоях, правда это существует не на всех предприятиях.
К другим направлениям, не связанным с распределением благ относятся три направления:
спорт, художественная самодеятельность и помощь территориям. Спартакиада холдинга стала самой массовой в области. Все разрезы холдинга выставляют спортивные команды по 12
видам спорта (футбол, волейбол, шахматы, тяжелая атлетика, легкая атлетика, лыжи и др.).
Ежегодно проводится спартакиада по зимним и летним видам спорта, кроме того, на некоторых разрезах сборная команда формируется по итогам внутренних соревнований. Примерно
так же организована работа по художественной самодеятельности. Каждый разрез готовит
своих участников (танцоров, певцов, хоры и др.), которые раз в год выступают на общем фестивале-смотре.
Помощь территориям более разнообразна и рутинна, чем первые два направления. Это и помощь городскому хозяйству (уборка, поддержание коммуникаций, ремонты и т.п.). Иногда
это делают специализированные подразделения разрезов, а иногда действуют по принципу
субботника. Например, центральная улица близлежащего города была отдана разрезу для того, чтобы ее прибрали к майским праздникам. Руководство разреза поручило это аппарату
управления. Каждый отдел получил свой участок, и работники должны были в течение предпраздничной недели вычистить тротуары, собрать грязь с газонов, побелить деревья. Это
направление более трудоемко и затратно, но весьма ценимо местными властями.
Подобная деятельность даже сейчас, когда некоторые крупные предприятия области тоже
стали возрождать соцкультбыт, выглядит очень контрастно. Все-таки на большинстве предприятий картина иная – социальные программы сворачиваются, от традиционных форм отношений с местными властями отказываются. И это позволяет создать чувство некоторой
исключительности у работников – фразы о том, что работать на разрезе престижно перестают быть пустым звуком.
25
Однако картина была бы слишком идиллической, если бы речь шла только о возрождении
соцкультбыта. Новое руководство достаточно прагматично, чтобы не заниматься благотворительностью, только с целью воссоздания имиджа «советской атмосферы». Второй частью
современной корпоративной культуры холдинга является общее усиление авторитарности
управления. Это тоже часть традиционной советской системы управления и она является
наиболее функциональной частью, напрямую связанной с усилением эффективности производства. Уже говорилось, что холдинг централизовал все функции - снабжение техникой и
запчастями, планирование затрат, регламентирует все фонды, включая и фонды оплаты труда, ну, а главное, холдинг жестко регулирует сбыт. Разрез не вправе распоряжаться добытым
углем, а уж тем более прибылью, которую получают от его продажи. Самостоятельность
предприятия стала фикцией, которую, к тому же, собираются устранить, лишив все разрезы
статуса юридического лица. Авторитарность на разрезах стала культивироваться. Руководители ведут себя крайне жестко, не терпя возражений. Все что идет «сверху» подлежит беспрекословному исполнению. Причем, вся эта жесткость поддерживается определенным
набором мер – многоуровневым контролем за расходованием ресурсов, контролем за производством, многоплановые проверки, регулярные совещания отчеты на предприятии и в холдинге. Во время совещаний и собраний подчеркивается субординация, говорят только тогда
когда дадут слово и только о том, о чем спрашивают. Все это заставляет работников помнить
о том, что они находятся под контролем, что на них лежит определенная ответственность.
Кроме того, нельзя не упомянуть о производственном соревновании между разрезами.
Соревнование ведется между бригадами экскаваторщиков, транспортников, бурильщиков.
Информация о том, как работают бригады на разных разрезах, является общедоступной и висит на стендах почти во всех подразделениях разреза. Итоги соревнования подводятся ежемесячно, а по итогам кварталов, полугодий подводятся промежуточные итоги. Основные результаты, за которые награждают и премируют работников и руководителей подводятся по
итогам года. Это направление, которое активно поддерживается администрацией области и
городов, во многом похоже на традиционное социалистическое соревнование. Правда, здесь
убрана худшая сторона соцсоревнования – его политизированность и привязка к каким-то
политически значимым датам.
В целом можно утверждать, что новое руководство холдинга создало определенную культуру, которая базируется на традиционных советских индустриальных ценностях. Важной особенностью является то, что это не просто некий свод правил, а совокупность норм и
практик, работающих на увеличение эффективности производства. Не имея новых эффективных образцов взаимодействия работников с администрацией, руководство холдинга
взяло старые образцы отношений. Они отбросили то, что нерационально, например, политическую идеологию и то, что требует больших затрат, например, программу жилищного строительства хозспособом. Оставшегося оказалось вполне достаточно, для мобилизации работников, формирования у них чувства того, что они находятся в условиях особого предприятия, не такого, как другие, что им нужно дорожить этим. Главная особенность заключается в
том, что этот набор правил является не прихотью управленца, а вполне функциональная
система отношений, работающих на повышение эффективности производства.
Эти нормы не сведены в какой-то единый формальный документ. Большая часть формализована в традиционных документах. Прежде всего, это соглашение администрации холдинга с
профсоюзами коллективные договоры. Большая часть «соцкультбытовской» программы закреплена именно там. Все, что связано с производственным соревнованием закреплено в соответствующем «Положении о производственном соревновании» между предприятиями,
входящими в состав холдинга.
Таким образом, несмотря на то, что подобная культура пришла на разрез извне – она вполне
прижилась там. На разрезе и работники, и руководители всех уровней воспринимают эти
ценности и нормы как приемлемые и готовы участвовать в тех видах взаимодействия, которые предусматриваются этими ценностями.
26
Степень целостности корпоративной культуры
Степень принятия предложенных ценностей рядовыми работниками довольно высока. Они в
полной мере поддерживают все, что связано с возрождением соцкультбыта. «Я не участвую
сейчас в соревнованиях, но раньше я играл и в футбол и волейбол. Сейчас пусть другие играют, которые моложе… Но я всегда хожу смотреть, как наша команда играет и дочку с собой беру…» - так описывает ситуацию с вовлеченностью в спортивную деятельность один из
рабочих бульдозерно-тракторного участка. Руководители и специалисты тоже демонстрируют свою готовность участвовать в традиционных формах опеки предприятия над городом.
«При подготовке к майским праздникам центральная улица города была разбита на участки, и все отделы проводили субботники, чистили свои участки. Моя жена, она работает в
бухгалтерии, вчера под дождем работала два часа – сегодня разогнуться не может» (из
интервью с начальником участка).
Другая сторона, связанная с авторитарностью управления воспринимается как вынужденная
и особенного восторга не вызывает. «В холдинге особо с нами не разговаривают – дали цифры, и крутись, как хочешь. Если не укладываешься в нормативы – то за твой счет» (из интервью с директором по производству). Еще меньше это поддерживается работниками, которые, например, переживают ситуацию с попыткой перевести всех на восьмичасовой рабочий
день. «С руководством теперь не поспоришь» - это мнение всех работников всех уровней.
Об этом говорит, например, начальник участка, но в свою очередь, про него то же самое говорят рабочие. Но такая система отношений, в общем-то, принимается работниками и особого протеста не вызывает. С одной стороны, авторитарность считается неизбежной платой за
высокую (по сравнению с другими предприятиями города) и стабильную зарплату, а с другой, это укладывается в представление о том, как себя должен вести «настоящий хозяин».
Доведение информации о развитии предприятия
Работа по информированию работников видна невооруженным взглядом. По всему предприятию, в здании администрации, в здании, где находятся участки, в подсобках всюду находятся информационные стенды, на которых висит хорошо отпечатанная и, главное свежая информация о жизни предприятия и наиболее актуальных вопросах. Например, повсюду развешана информация об итогах работы за 2002 г. Там перечисляются показатели добычи,
вскрыши, себестоимости работ, численности работников и их зарплате. Причем, все эти данные приводятся в сравнении с предыдущим годом.
Другое направление стендовой информации это информация о стоимости и нормах расхода
ресурсов. На всех участках висят соответствующие таблицы, где указаны нормы расхода
топлива, номы продолжительности работы механизмов и машин, стоимость запчастей и т.п.
Предполагается, что знание этой информации заставит работников экономить и знать, когда
работа считается нормальной, а когда уже неэффективной.
Наконец, третий вид стендовой информации это информация о реализуемых социальных
программах, предоставлении льгот и т.п. Например, на момент исследования на всех стендах
висели списки групп детей работников отправляющихся на летний отдых в Анапу, о возможности поехать на лечение на курорт в Белокуриху и, наконец, о выделении земли для посадки картофеля.
Кроме стендов информация поступает от руководителей, которые непосредственно доводят
ее до рабочих. Во-первых, это традиционные для угольной промышленности наряды перед
началом смены. Там рабочие не только получают свои сменные задания, но еще и информацию о планах предприятия, важных новостях из холдинга и т.п. Во-вторых, Существуют
ежемесячные собрания коллектива и смен, на которых выступают руководители разреза,
рассказывая об итогах, о том, как итоги оценены в холдинге и, разумеется, отвечают на вопросы.
Руководители предприятия и среднего звена являются участниками многочисленных совещаний, ежедневных, еженедельных, ежемесячных. Например, по понедельникам проводится
совещание руководителей разреза, а по вторникам проводится общехолдинговое селекторное
27
совещание, в котором участвуют только первые руководители предприятия и главные специалисты, но присутствовать могут и другие руководители и даже бригадиры. Разумеется, что
при таком обилии собрании и небольшой численности новости довольно быстро расходятся
среди всех работников предприятия.
Социальная структура предприятия
Социальная структура разреза традиционна для предприятий по открытой добыче угля. Здесь
четко прослеживается треугольник: добыча (экскаваторщики), транспортники (автоколонна)
и руководство предприятия.
Работники экскаваторных участков это рабочая элита угольной промышленности. У них
высокая квалификация (как минимум, это техникум), самая высокая зарплата, а, следовательно, это самая престижная группа работников. Бригадиры экскаваторных бригад известные в области люди. Например, в своем интервью, и.о. зам. генерального директора по производству упоминал фамилии бригадиров с других разрезов, и только потом, вспомнив, что
исследователю эти фамилии могут быть неизвестными, уточнял, на каком разрезе они работают. Эти бригады немногочисленны – в смену работают два человека, машинист и помощник машиниста. На участке несколько забоев, всего на разрезе один экскаваторный, а точнее
горный участок, который ведет вскрышные и добычные работы. На нем работает около 100
чел.
Экскаваторщики всегда являются приближенными к начальству работниками. Если какие-то
рабочие и включены в процесс разработки и принятия технических решений, так это бригадиры экскаваторных бригад. Дело в том, что они очень хорошо знают горно-геологические
условия, обладают тем, что называется «чутье» или интуиция. К их мнению, как правило,
прислушиваются главные специалисты, можно сказать, что они работают с ними в контакте.
Напротив, более многочисленные автотранспортные участки, их традиционно называют автоколоннами, считаются «обиженными». Официально на разрезе это подразделение называется участком технологического транспорта и там работает около 200 чел. Там есть две основных категории работников – водители большегрузных самосвалов (БелАЗы грузоподъемностью 40, 75 и 100 тонн) и автослесари, выполняющие работы по ремонту и обслуживанию этих самосвалов. История отношений разрезов с автоколоннами таков: их то объединяли в одно предприятие, то разделяли в разные. Суть работы от этого не менялась, но автоколонна всегда находится на второстепенных позициях8. У них и зарплата ниже почти вдвое и
социальные пакеты им выделяются по остаточному принципу. Узнав, что исследователи отправляются на опрос в автоколонну, один из руководителей сказал: «Ну, сейчас вы там
наслушаетесь…».
Действительно, опрос водителей проходил совсем по-другому. Экскаваторщики отвечали
скупо, обходя острые углы и проблемы, а водители предъявили исследователям огромный
набор проблем. Разумеется, на первом месте стояла проблема переводи их на восьмичасовую
смену. «Вот разрез9 ведь не перевели на восемь часов, а только нас». По их представлению
это очередной акт, демонстрирующий неравноправие между экскаваторщиками и водителями. Хотя, работа водителей не менее сложна, тяжела и ответственна. Кстати, в работе они
должны проявлять высокую степень согласованности с экскаваторщиками, соблюдая правила подачи машин под погрузку, отсыпки отвалов и т.п.
В общем, водители это традиционная оппозиция, существовавшая на разрезах издавна. Автоколонна считается второстепенным подразделением, но водители с этим никогда не были
согласны. Даже председатель профкома, которого они оценивают крайне отрицательно, выходец из с горного участка, «…поэтому он в первую очередь о своих заботится».
Разница в положении проясняется таким историческим фактом. Рабочие экскаваторных участков никогда не
участвовали во многочисленных шахтерских забастовках 90-х годов. В то время, как водители автоколонн и
разрезовских автобаз известны, как активные участники этих акций.
9
В их языке «разрез» это горный и обслуживающие его участки. Себя они «разрезом» не считают, хотя формально являются его участком.
8
28
Руководство предприятия, это не только высшие и средние руководители, но и все специалисты, обслуживающие их, так называемая «контора». На разрезе численность этой группы
составляет около 100 чел. Это руководители, специалисты, служащие, к ним можно отнести
работниц, обслуживающих административно-бытовой комбинат, персонал столовой, медпункта и т.п. Зарплата этих работников, за исключение высшего руководства не очень велика, но близость к начальству, к центрам принятия решений создает им определенные преимущества. Конечно, они получаю меньше, чем экскаваторщики, но уж точно не меньше чем
водители, хотя условия у них намного лучше. Само руководство это центр принятия решений, даже если решение принято в холдинге, а директор разреза выступает в роли проводника этого решения. Тенденцией последних лет стало обособление управленцев всех уровней
от рабочих. Даже сменный мастер автоколонны, отвечая на вопрос, кем он себя больше
ощущает рабочим или руководителем, ответил, что руководителем. Хотя он одет в такую же
промасленную робу и внешне мало отличается от рабочих. Такая ситуация поддерживается
руководством и, видимо, холдингом. Например, у опытных мастеров зарплата не ниже, чем у
рабочих, а у механиков и руководителей участка она намного выше. Кроме того, условия их
вознаграждения (речь идет о руководителях не ниже начальника участка), оговорены особыми контрактами, условия которых рядовым работникам неизвестны.
Четвертую группу составляют работники вспомогательных подразделений, таких как
бульдозерный участок или участок буро-взрывных работ. Численность этих участков составляет около 150 чел., но столь четкой позиции, как у экскаваторщиков или водителей у них
нет. Традиционно эти участки относятся к разрезу, у них достаточно высокая (или специфическая) квалификация, но по уровню зарплаты и по степени отчужденности от руководства
они похожи на водителей. На разрезе эта группа тяготеет к экскаваторщикам. Это обусловлено тем, что в данный момент у них нет веских оснований, проявлять недовольство. Есть
зарплата, сохранен удобный двенадцатичасовой график работы, есть социальные льготы и
т.п.
Существенных различий между работниками по социально-демографическим характеристикам не было замечено. На разрезе доминируют мужчины так называемого «зрелого возраста», т.е. 35 – 50 лет. Женщины играют подчиненную роль, и значительных постов никто из
них не занимает. Для большинства, в том числе и для самих женщин, такая ситуация является нормальной. Единственный дефицит, который ощущается некоторыми руководителями,
так это нехватка молодых специалистов. Высказываются некоторые опасения, что из-за старения коллектива скоро будет некому работать.
Заключение
В целом разрез это стабильно работающее предприятие, у которого есть неплохие перспективы. Правда, самостоятельное развитие может быть прервано политикой централизации,
которую сейчас проводит холдинг. Такая перспектива хоть и приведет к потере юридической
самостоятельности, но вряд ли приведет к исчезновению предприятия.
Из числа негативных последствий такого решения следует назвать перемещение центра принятия решений в центральном офисе. Специалисты холдинга будут решать судьбу разреза и
его работников исходя из соображений всей компании, разбросанной по всей области. Но
даже в этом вряд ли стоит ожидать каких-то радикальных шагов связанных с закрытием или
значительным сокращением добычи на разрезе.
Зато вполне могут реализоваться преимущества централизованных структур. Прежде всего,
это концентрация инвестиций, которая возможна в рамках столь большой компании, как
холдинг. Получить еще один экскаватор, дополнительное оборудование для переработки угля (породы) или самосвалы это вполне реально. Как заметил один из руководителей, рассчитывать на новую технику им вряд ли стоит – ее, скорее получат крупные разрезы. Но вполне
реально, что высвобождающееся оборудование с крупных разрезов, способное работать, будет передаваться на мелкие разрезы. Совершать такую ротацию в рамках единой компании
гораздо проще.
29
Другим преимуществом станет единое руководство. Не секрет, что в малых периферийных
городах уровень управленцев намного ниже, чем на крупных предприятиях или на предприятиях, находящихся в крупных городах. Централизованная структура заставляет унифицировать документооборот, вводить единые управленческие стандарты, выравнивать требования
к экономической и производственной эффективности и в целом поднять качество управления
на предприятии.
Правда, разрез вряд ли получит какие-то особые экономические преимущества. Жесткий
контроль над затратами вряд ли позволит вернуться к советской ситуации, когда слабые
предприятия жили за счет сильных. Наверное, максимум возможного это уравниловка в
предоставлении социального пакет, который будет единым для всех работников холдинга.
Лишение юридической самостоятельности вряд ли станет последним этапом в развитии
предприятия. Многие угольные предприятия, в том числе и разрезы уже лишались самостоятельности в середине 1980-х годов. Но, затем, они вновь приобрели ее. Современное управление компании во многом воспроизводит советские управленческие традиции. Видимо нынешние тенденции следует рассматривать с точки зрения долговременных циклов, связанных
с централизацией – децентрализацией в угольной промышленности. Пока руководству кажется, что децентрализованная структура создает большие проблемы, которые исчезнут при
централизации компании. Но как только идея централизации будет реализована, так начнут
накапливаться проблемы связанные с ней и идея децентрализации снова начнет приобретать
сторонников.
Приложение
Список экспертов:
Должность
Дата
1. Генеральный директор разреза
2. И.о. Заместителя
генерального директора по производству
3. Начальник отдела
снабжения и сбыта
4. Начальник отдела
кадров
5. Начальник сектора
труда и заработной
платы
6. Начальник планово-экономического
отдела
7. Начальник строительного участка
(вспомогательного
производства)
8. Мастер строительного участка
9. Начальник горного
участка
10. Председатель
30.04.03
Общая продолжительность
45 мин.
29.04.03
1час 05 мин.
28.04.03
1 час 30 мин.
28.04.03
1 час 1 мин.
29.04.03
1,2 часа
29.04.03
1 час 45 мин.
28.04.03
55 мин.
28.04.03
45 мин.
28.04.03
45 мин.
29.04.03
50 мин.
30
профкома
11. Начальник бульдозерно-тракторного
участка
12. Мастер автоколонны
28.04.03
1 час 25 мин.
30.04.03
45 мин.
31
Скачать