Лекция №5 Тема: Стратегия предпринимательской деятельности

Лекция №5
Тема: Стратегия предпринимательской деятельности
1. Сущность и значение стратегического планирования предпринимательской
деятельности ..................................................................................................................... 1
2. Анализ окружающей среды ....................................................................................... 3
3. Миссия и стратегические цели ................................................................................. 4
4. Разработка стратегических инициатив и стратегический план ....................... 6
1. Сущность и значение стратегического планирования предпринимательской деятельности
В настоящее время у ученых не существует четкого понимания термина «стратегия», как результата стратегического планирования.
За более чем 40-летний период развития в стратегическом планировании сложилось несколько научных направлений. Выделяют 9 школ, разделенных на 2 группы.
Первая (по времени возникновения) группа получила название предписывающей (прескриптивной). Она включает 3 школы (школы дизайна, планирования и позиционирования). В рамках именно этих трех школ было заложено понимание сущности и принципов стратегического планирования, обозначены этапы разработки стратегии, сформированы методики. Еще шесть школ объединены дескриптивным (описательным)
направлением. Школы дескриптивного (описательного) направления объединяет,
прежде всего, попытка дополнить формальные аспекты стратегического планирования
социально-психологическими факторами, объяснив, таким образом, как неудачи отдельных компаний, применяющих стратегическое планирование, так и успехи тех организаций, где формально этот инструмент управления не используется.
Стратегический подход к управлению предприятием требует систематического
анализа ключевых аспектов для выработки эффективной стратегии. Планирование
стратегии для предприятия – это дело, в котором принимают участие собственники,
правление, исполнительная дирекция предприятия.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно
он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и
укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических
проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить
внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются
при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить
своевременное переформулирование стратегии.
Двумя составными частями общего планирования деятельности предприятия являются стратегическое и оперативное планирование. Решение стратегических задач
предприятия отражается в его стратегическом плане. Он может не включаться в полном объеме в состав бизнес-плана, но определяет его основные направления. Некоторые предприятия не составляют стратегических планов. Для решения тактических за-
2
дач составляются операционный план (производственная программа) и финансовый
план, который позволит определить экономический эффект от предполагаемых изменений. Они обычно непосредственно формируют бизнес-план.
Стратегическое планирование – это определение общих институциональных
задач, которые выражаются в миссии предприятия, его целях и задачах. Разработка
общего стратегического плана должна осуществляться каждые 3-5 лет, но с изменением внутренней и внешней среды требуется его корректировка.
Оперативное планирование разрабатывает пути достижения поставленных целей и задач, определяет сроки реализации разработанной стратегии, этапы ее воплощения в жизнь, контроль за выполнением поставленных оперативных задач.
Основу стратегического подхода к планированию составляет ряд положений:
отказ от экстраполяции (продления сложившихся тенденций) в пользу прогнозирования изменений внешней среды на основе обобщенной и неточной информации;
адаптационная направленность плана, т.е. учет возможностей приспособления к изменяющимся условиям;
активный и опережающий характер планирования;
постановка четких целей и изменение вектора планирования: вместо «из настоящего к будущему» процесс «из будущего к настоящему»;
формирование и развитие конкурентных преимуществ, обеспечение потенциала для будущей
успешной деятельности организации;
разработка общих направлений развития без их детализации;
выбор одного из нескольких возможных вариантов развития.
Поэтому слова «перспективное», «долгосрочное», «стратегическое» не являются синонимами, и общим для них является только длительный горизонт планирования. Наиболее последовательно основные моменты стратегического планирования
можно рассмотреть по этапам разработки стратегии. В литературе основным этапам
стратегического планирования уделено много внимания, причем различные авторы
по-разному определяют как их количество, так и содержание каждого этапа.
Укрупненно выделяют 3 этапа: стратегический анализ, целеполагание, стратегический выбор. Есть различия и в определении
Элементы
Методы
стратегического плапоследовательности этапов: ряд авторов преднирования
SWOT – анализ
Анализ внутренней среды:
лагают начинать процесс стратегического пла выявление
конкурентных преБенчмаркинг
нирования с целеполагания, другие считают,
имуществ
 выявление слачто целеполаганию должен предшествовать
бых сторон
Метод выработки
видения
стратегический анализ.
Постановка целей
Проблемный анализ
На этапе целеполагания необходимо выделить формулировку миссии организации,
Разработка системы показаСистема сбалансиротелей оценки достижения
ванных
стратегический анализ подразделить на этапы
целей
показателей
анализа внешней среды и внутренней среды
Разработка стратегических
Анализ разрыва между
потребностями и
инициатив
организации, отдельно провести анализ стратевозможностями
гических альтернатив.
Некоторые авторы предлагают выделить
дополнительно три таких этапа как определение объема и структуры потребностей
объекта планирования, выявление объема и структуры ресурсов, согласование потребностей и ресурсов. Предлагают также отнести к этапам стратегического планирования процессы реализации намеченного плана, а также контроля над его выполнением. Действительно, современные менеджеры все более склоняются к тому мнению, что
«способность претворить стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия».
3
2. Анализ окружающей среды
Существует два основных метода анализа окружающей среды при стратегическом планировании SWOT-анализ и "бенчмаркинг".
SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также
возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения.
– Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
– Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
– Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых
создаст преимущества Вашей организации на рынке;
– Угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение
вашей организации на рынке.
Таким образом, SWOT-анализ объединяет характеристику внешней и внутренней
среды предприятия. Алгоритм проведения SWOT-анализа:
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия:
Сильные и слабые стороны отражают внутреннюю среду деятельности предприятия, которая находит отражение в анализе:
- рынка потребителей продукции или услуг предприятия, ассортимента предложения, структуры собственников, возможности привлечения новых участников;
- кадров, отражающих их профессиональную подготовку, опыта работы;
- финансов (структура активов, пассивов, возможности увеличения пассивов);
- материально-технических ресурсов (наличие необходимых ресурсов и оргтехники и программного обеспечения).
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду деятельности предприятия, которая находит отражение в следующих позициях:
- состояние экономических процессов в обществе, уровень инфляции, структурные сдвиги в
экономике страны в целом и в экономическом развитии региона;
- законодательство и политика государства (законы, налоговая политике, политика Центрального банка);
- состояние рынка (уровень спроса на товары, предложение, конкуренты);
- форс-мажорные обстоятельства (стихийные бедствия, погодные условия, экономический кризис).
Шаг 3. Итоги анализа структурируются в форме так называемой SWOT-таблицы.
SWOT - анализ предприятия
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
УГРОЗЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Шаг 4. После завершения оценки внешнего и внутреннего положения разрабатывается стратегический обзор, который должен:
–
–
–
–
показать направления использования сильных сторон кооператива;
определить направления улучшения ситуации, связанной со слабыми сторонами;
определить, каким образом использовать потенциальные возможности развития;
отразить пути минимизации потенциальных угроз, с которыми может столкнуться кооператив.
Откуда взять информацию для проведения SWOT-анализа?
Большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации имеется
в распоряжении руководства предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных
и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать – это собрать все эти разроз-
4
ненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов по работе с пайщиками, переговорив
с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет
лучше, если к сбору и анализу информации будут привлечены несколько ключевых сотрудников предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.
Информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее.
Вот несколько источников, из которых вы можете почерпнуть полезные сведения:
1. результаты маркетинговых исследований, обзоры вашего рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах (например, «Деловой Петербург», «Ведомости» и др.) и журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);
2. отчеты и сборники Госкомстата (информация о численности населения, уровне смертности и
рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
3. наконец, необходимую информацию можно получить, заказав маркетинговое исследование
у специализированной компании.
SWOT-анализ поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.
Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую
высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле "бенчмаркинг" - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным
как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.
Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную
на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.
На основе анализа ситуации и опыта других предприятий формулируются миссия
и стратегические цели предприятия. Те, кто считает анализ вторым этапом, полагают,
что миссия должна быть сформулирована ранее, а анализ - это промежуточное звено
между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач.
3. Миссия и стратегические цели
Процесс постановки целей в стратегическом планировании, состоит из определения миссии и непосредственно процесса формулирования стратегических целей
развития организации.
Античный философ Аристотель определял миссию как «то, ради чего нечто существует», и получение прибыли, как одна из важнейших целей развития предприятий,
не является здесь единственной. Основной, определяющий направление развития организации вопрос, на который должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?»; «Что компания намерена делать и чем стать?» – в этом и состоит миссия. Официально провозглашенная миссия должна отразить необходимость и законность существования данного предприятия, полезность его продукции и услуг для различных
групп населения. Специалисты полагают, что по тому, как предприятие формулирует
свою миссию, можно судить о том, насколько ясна его стратегия действий.
Заявление о миссии определяет характер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководи-
5
тели должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Она должна
быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного (на 5-10
лет) направления ее развития. Под видением понимается замысел будущего бизнеса,
без которого организация становится бесформенной. Выработка
- это творческий слабоформализуемый процесс, для которого нужна специальная методика.
не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать, но оно придает управленческим действиям целенаправленность. В рамках стратегического планирования ви дение – это то будущее, которое
предопределяет настоящее.
Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и обосновывают направления
ее развития в будущем. С этой точки зрения миссия - это своеобразная философская,
социальная установка организации, описанная с помощью коротких броских изречений.
Миссия должна получить развитие в формулировке стратегических целей. Без
этого она не станет частью стратегии и обычно недостижима. Основное отличие цели
от миссии или видения состоит в то, что она должна быть более определенной и достижимой в обозримой перспективе.
Главной стратегической целью организации является не рост прибыли, а ее
устойчивость, выживание, связанное с решением существующих проблем.
В процессе постановки стратегических целей необходимо использование проблемного похода. Именно направленность на выявление проблем и разработку путей
их решения даст возможность установления не только важных, но и реальных целей.
Американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют для этого классифицировать направления анализа и постановки целей по четырем основным сферам деятельности, которые есть у каждого предприятия:
- финансы;
- клиентская (сбытовая) составляющая;
- внутренние бизнес – процессы (производство);
- обучение и развитие (кадры).
В соответствующей форме указываются те проблемы, решение которых позволит приблизиться к желаемому состоянию и зависит во многом от самого предприятия. Затем по каждой из выявленных проблем намечаются направления ее решения и
формулируются соответствующие цели.
Стратегические цели по различным направлениям должны быть согласованы
между собой. Стратегические цели организаций должны включать в себя общественные цели, согласовываться с ними. Для конкретизации стратегических целей и обеспечения действенности стратегического управления разрабатывается система показателей, позволяющих оценить достижение цели. На их основе формируется стратегический план.
Р. Каплан и Д. Нортон создали перспективную методику, основанную на системе сбалансированных показателей. Они утверждают, что данная методика показывает свою эффективность в организациях самых разнообразных сфер и масштабов деятельности. Система сбалансированных показателей предполагает установление по 25 показателей (индикаторов), позволяющих измерить усилия по достижению намеченных целей в каждой из четырех основных сфер деятельности. Важным принципом
методики является широкое использование нефинансовых показателей оценки целей, которые дополняют финансовые и позволяют сбалансировать их недостатки.
6
Авторы предлагают подразделять такие индикаторы на опережающие и отсроченные. Опережающие индикаторы позволяют определить факторы достижения целей, измеряемых отсроченными индикаторами. На основе опережающих индикаторов можно построить систему оценки и поощрения рядовых работников и специалистов для вовлечения всего коллектива в процесс выполнения стратегического плана.
4. Разработка стратегических инициатив и стратегический план
При завершении стадии разработки базовой стратегии развития наступает стадия
стратегического планирования, т.е. воплощения основных стратегических целей в
стратегические инициативы.
При этом под стратегическими инициативами понимаются мероприятия, проекты и программы, реализация которых необходима для ликвидации разрыва между
стратегическими целями и имеющимися возможностями.
Дальнейшая работа в области планирования связана с:
- конкретизацией стратегических инициатив,
- формированием функциональных стратегий развития предприятия,
- разработкой бизнес-проектов,
- составлением годового плана.
Стратегия, таким образом, – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение
иных результатов деятельности, определяемых стратегическими целями. Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.
Вырабатывая стратегию, необходимо ответить на вопросы:
–
–
–
–
–
как достичь поставленных целей по производительности,
как победить конкурентов,
как обеспечить устойчивую конкурентоспособность,
как укрепить долгосрочную деловую позицию организации,
как сделать реальным стратегическое видение компании.
Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды и проценты по вкладам и займам) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию.
Формирование стратегии - задача не только для старших руководителей. На
диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных
организационных уровнях. На 1-м уровне разрабатывается стратегия для Компании и
для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На 2-м - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной
(стратегия бизнеса), на 3-м – стратегия для каждой функциональной службы внутри
бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия,
стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На 4-м уровне формируются более
узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков
и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).
Для недиверсифицированных предприятий стратегия может разрабатываться для
меньшего числа уровней (2-3). Для небольших предприятий достаточно 2-х уровней:
стратегия бизнеса и функциональная стратегия для каждой службы.
Под термином стратегия бизнеса (или стратегия на уровне бизнеса) понимается
управленческий план одного конкретного рода деятельности. Центральным моментом
7
в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную
конкурентную позицию предприятия на рынке. Для этого стратегия бизнеса должна
рассматривать в основном:
а) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике
в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях;
б) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности;
с) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений;
д) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.
Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой способность его разработчика
установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества. При наличии конкурентного преимущества компания имеет
перспективы добиться успеха в отрасли и получить прибыльность выше средней по отрасли. Формирование стратегии, создающей устойчивое конкурентное преимущество,
имеет три грани:
1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного
преимущества;
2) разработку таких услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить СКПК среди конкурентов;
3) нейтрализацию конкурентных действий компаний-соперников.
Разработка стратегического плана на уровне предприятия может опираться на
существующие методики:
1) А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили в группе конкурентных стратегию оптимальных
издержек, направленную на повышение ценности товара за счет более высокого качества.
2) М. И. Кныш предложил классифицировать конкурентные стратегии по четырем типам: «силовые», «нишевые», «приспособительные» и «пионерские».
3) У Р. Каплана и Д. Нортона в обзоре типичных стратегий упомянуты доверительные отношения с клиентами, лидерство продукта, «система замкнутости», «стоимостное новаторство» и т.д.
4) Л. Е. Басовский рассматривает в качестве универсальных стратегии роста, ограниченного
роста и сокращения.
5) Дальнейший обзор позволяет обнаружить такие виды стратегий, как захват рынка, развитие
рынка, совместное предприятие, развитие продукта, формирование «точек роста», выживания, разворота, отделения, и т.д. Есть даже вариант стратегии сочетания всех альтернатив.
Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. Некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентов, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.
К 3 наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся:
1) стремление стать производителем с самыми низкими затратами в отрасли (т.е. стремление
получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издержек);
2) индивидуализация или дифференциация услуг, лучшее обслуживания потребителей;
3) внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей.
Хорошая стратегия должна максимально соответствовать внешней ситуации, а
если во внешней окружающей среде происходят значительные изменения, то корректировка стратегии осуществляется исходя из реальной потребности. Некоторые внешние изменения могут потребовать незначительной реакции или не потребовать вообще
никакого ответа, тогда как другие предполагают существенный пересмотр стратегии.
Иногда изменения внешних условий могут создать непреодолимые стратегические барьеры.
8
На внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы,
продажи, маркетинг и распределение).
Функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая
стратегия компании представляет собой управленческий план работы маркетингового
отдела. Необходимо иметь функциональные стратегии для каждого основного подразделения и важной части бизнеса: научных исследований и разработок, производства,
отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д.
Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегических проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и
ее внутренней ситуации. Например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять устаревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования или
снизить бремя расходов на выплату процентов.
К еще более узким стратегическим инициативам и подходам при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение (рекламные кампании, приобретение материалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки) относится оперативная стратегия. Оперативные стратегии, хотя они имеют еще
меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса.
Стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны
быть согласованы, а не служить только своим узким функциональным целям.
В качестве завершающего шага формирования стратегии Р. Каплан и Д. Нортон рекомендуют разработку стратегической карты – визуального представления
причинно-следственных связей между элементами стратегии предприятия. По их мнению, такая модель взаимосвязей между стратегическими компонентами позволяет
оценить синхронность развиваемых направлений, баланс усилий в процессе создания
будущего предприятия.
Появление данной методики можно расценивать как серьезный вклад в создание механизма
реализации стратегического плана, необходимость формирования которого и привела в свое время к
смене теории стратегического планирования на парадигму стратегического менеджмента.
Формирование стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям.
По мере возникновения событий внутри и вне компании, которые могут быть вызваны, в том числе и реализацией стратегического плана, стратегия корректируется.
Фактическая стратегия компании может отличаться от первоначального плана.
Фактическая стратегия компании обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события
и изменения. Динамичность и отчасти непредсказуемый характер конкуренции, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост
или падение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных
предприятий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество других факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими.
Всегда имеется что-то новое, требующее адекватного ответа. Поэтому задача создания
стратегии не имеет конца.
Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надежные при-
9
знаки хорошего управления.