СТАНДАРТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

СТАНДАРТЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА - ФАКТОР
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ.
Астафьева Дарья Сергеевна,
специалист по рекрутингу ООО «БТС»
[email protected]
http://www.bts-piter.ru/
Компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с
падением производительности труда. Конечно, в деле налаживания отношений между
работником и работодателем важную роль играет позиция не только компании, но и
самого сотрудника, однако сегодня мы поговорим в большей мере о позиции компании.
На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развитии
персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала. Но очень мало
активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала, а ведь это
необходимый этап после найма и обучения сотрудников.
Приведем общий алгоритм работы по подбору, обучению и адаптации персонала.
1. Анализ потребности в кадрах. Планирование процедуры поиска и отбора кадров.
1.1. Планирование численности персонала
При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению
поставленной цели.
1.2. После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня
функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько
человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их
квалификация.
2. Анализ и проектирование рабочего места (должности)
2.1. Анализ должности (рабочего места)
Анализ должности (описание рабочего места) включает в себя выяснение следующих
сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, входящие и
сходящие
информационные
потоки,
зоны
ответственности
и
прав,
способы
стимулирования труда сотрудников в данной должности, на основе которых составляется
подробное описание.
2.2. Должностная инструкция
Должностная инструкция служит для того, чтобы: исключить дублирование и "провисание"
функций; объективно оценивать результаты труда; избегать конфликтных ситуаций из-за
несогласованности действий руководства и подчиненных; выработать систему критериев
оценки, определять параметры/квалификационные характеристики для подбора и отбора
персонала и т. д. Должностная инструкция пишется на основании анализа должности
(описания рабочего места).
3. Поиск, подбор и отбор персонала (рекрутинг).
Подбор персонала — это одна из основных обязанностей внутренних менеджеров по
персоналу
или
внешних
агентов.
Правильный
выбор
сотрудника
способствует
увеличению производительности, прибыли компании. Неправильный выбор обычно
сказывается на
общем уровне профессионализма персонала, финансовом состоянии
компании, большой текучке персонала.
3.1. Примерный алгоритм рекрутинга.
Подбор персонала начинается с определения квалификационных требований и
параметров желаемого сотрудника, анализа соответствия сложившейся на кадровом
рынке ситуации. При необходимости требования корректируются. Например, в нашей
компании, вместе с работодателем заполняется квалификационная анкета, обсуждаются
все требования и условия.
Далее начинается этап поиска кандидатов: анализируется собственная база, СМИ,
Интернет, размещаются объявления о вакансии, используются деловые связи. В поиске
используется весь спектр доступных источников, что позволяет значительно расширить
базу потенциальных кандидатов.
Затем наиболее подходящие по формальным критериям кандидаты приглашаются
на собеседование, при необходимости используются дополнительные методы оценки –
тесты, опросники, кейсы.
После этого,
данные о кандидате – резюме, анкета, характеристика личности
направляются для рассмотрения работодателю. Уточняются вопросы по кандидату, и
назначается собеседование непосредственно в компании. При собеседовании, как
правило, присутствует и рекрутер, по крайней мере, в нашей компании это так. Данный
стандарт подбора дает возможность непосредственно после собеседования обсудить
итоги, да и кандидатам придает больше уверенности и спокойствия.
Если принимается положительное решение и кандидат становится сотрудником,
отношения с компанией на этом не заканчиваются. Отслеживается прохождение
новичком испытательного срока до его окончания. Кроме того, если есть явные признаки
того, что испытание не будет пройдено и сотрудник будет уволен, начинаются поиски
замены. Чаще всего, если компанию устраивают подобранные сотрудники, она
обращается за услугами рекрутинга и далее.
4. Адаптация нового сотрудника. На этом этапе остановимся подробнее.
Почему необходимо заботиться о новых сотрудниках?
Согласно
исследованиям,
целенаправленную
работу,
работодатели,
получают
больше
которые
отдачи
ведут
от
новых
с
новичками
работников.
Производительность их труда повышается. Они реже покидают компанию в первые
месяцы работы и чаще проявляют инициативу.
Вариантов адаптационных программ несколько: в некоторых компаниях в течение
первой недели новичок проходит вводный курс. Ему подробно объясняют, как работает
компания, показывают внутренние документы и знакомят с представителями разных
отделов. Только после этого новый сотрудник приступает к работе. Первый месяц он
работает под руководством наставника, которым чаще всего становится опытный
сотрудник, проработавший в компании не менее двух-трех лет.
Некоторые компании заключают договоры с ВУЗами и набирают на работу
студентов. Летом студенты работают в компании, а зимой учатся. Причем по желанию
компании в программу их обучения вводятся не только теоретические, но и практические
занятия, студенты знакомятся с будущими коллегами. Как правило, такое практикуют
производственные компании.
Последнее время все чаще и чаще службы персонала стали говорить о создании
механизмов удерживания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, очень редко
можно услышать о том, что же делать с вновь приходящими кадрами. Считается, что
если специалист проработал в компании 1 год и более, он представляет ценность для
компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он
владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы
самой компании. Но если специалист вновь прибывший, и не вписался в компанию в
течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку
рынок труда велик, и можно найти другого.
Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется
драгоценное время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически влияет
на команду сотрудников, в-третьих, это отражается на производительности. Кроме того,
такой подход экономически не выгоден – поиск, найм одного менеджера среднего звена
обходится компании порядка 50-60 тысяч рублей (это минимум!).
Как только в компании, по той или иной причине, образовалась вакантная
должность - это уже мини стресс для руководства и коллектива, имеется в виду прямое
руководство и непосредственный коллектив. Если из компании уходит какой-либо
сотрудник, то у всех, кто находился рядом с ним, происходит переоценка ценностей и
осознание своего места в данной структуре. Они переживают некую волну изменений и
желания поменять что-то и в своей жизни. Чаще всего, это проходит абсолютно
бессознательно, но вполне наблюдаемо и прогнозируемо. Возможно, что вслед за
уходящим специалистом, потянутся и другие сотрудники.
Что значит НОВЫЙ ЧЕЛОВЕК? - это значит, что никто не знает, что он любит, что
нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться или чтонибудь еще. Важно как пройдет адаптация нового сотрудника в коллективе и адаптация
команды к новому сотруднику.
Очень часто специалист, приходящий в новую компанию оказывается буквально
брошенным в неизвестное пространство. Ему надо осваиваться в абсолютно новой
среде, как профессиональной, так и коммуникативной. Он переживает самый обычный
стресс. Он испытывает страх и сомнение - правильно ли он выбрал новое место работы,
сможет ли он этим заниматься, найдет ли общий язык с начальством, будут ли ему
платить те деньги, что обещали при приеме на работу, хороший ли у него коллектив и
тому подобное. Все это звучит весьма банально, но это - реальность и все это
переживается вновь прибывшим сотрудником.
Статистика говорит о том, что большое количество принимаемых на работу людей
покидают компанию в течение первых 2-4 недель. Почему??? - именно потому, что никто
не обратил внимания на эту проблему, именно потому, что никто не задумался о том, что
данному
человеку
необходимо
просто
уделить
внимание,
и
компании
нужна
адаптационная программа.
О какой адаптационной программе идет речь? - прежде всего о вводе человека в
должность, в компанию. Одну - две недели он тратит только на то, чтобы обжить
пространство, привыкнуть к маршруту движения на работу, к тому распорядку и
правилам, которые существуют. Новичок присматривается ко всему, что его окружает и
впитывает эту обстановку. Именно тогда с ним на связи и должен быть человек,
отвечающий за адаптацию нового персонала. В каждой компании своя программа
адаптации, самое главное - все должно быть абсолютно прозрачно и понятно новому
сотруднику. При этом, новичок должен понимать, что все сомнения и страхи, которые у
него возникают, нормальны и естественны, и что на данном этапе было бы удивительно,
если бы их не было. В силу темперамента и типа личности, они просто могут по разному
проявляться и переживаться, но то, что они имеют место в данной ситуации - это
совершенно точно. Нового специалиста необходимо обучать тем коммуникативным
нормам, которые приняты в компании, той связи, которая существует внутри компании. В
современно мире, когда вокруг случается множество сложных и напряженных ситуаций,
когда ритм жизни стремителен, люди волей неволей тянутся работать в те компании, где
им легко и просто могут все объяснить и показать, где у них есть возможность диалога.
После 10-15 дней первичной адаптации наступает следующий этап, который
длится до 2 месяцев - это уже конкретное вхождение в должность, познание рабочих
моментов и особенностей. Здесь важно иметь поддержку тех специалистов, которые
могут помочь адаптироваться новому сотруднику именно с профессиональной точки
зрения. Уже не нужна такая скрупулезная опека, нужно дать понять человеку, что ему
верят и доверяют, что он не один, но вместе с тем, его мнение важно.
Если новый специалист остался работать в компании после 2-3 месяцев, можно
говорить об успешной адаптационной программе. А самое главное, о том, что заложена
основа того, что человек останется в компании надолго, и будет воспринимать ее как
живой и понимающий механизм. Безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и после 3
месяцев первичной адаптации, нужно заботиться об их развитии, следить за мотивацией.
Все это будет уже значительно проще делать, если сделано все, о чем говорилось ранее.
Критерии адаптации сотрудника
Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма и адаптации путем анализа
ряда простых критериев. Эти критерии нужно разработать и описать количественно и
качественно до того, как взяли на работу нового сотрудника и обязательно с ними
ознакомить при найме. Типичные критерии успешного прохождения адаптационного
периода для управленческого персонала:

качество и количество выполненной работы;

соблюдение стандартов и регламентов;

способность влиться в коллектив;

заинтересованность в работе;

интерес к повышению квалификации и служебному росту.
Для того, чтобы программы адаптации были регламентированы и стандартизированы
для всех подразделений компании, полезно придерживаться следующей структуры:
Структура программы адаптации:
Организационно – административная общая адаптация:
1. Общее представление о предприятии:
цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты;
организация, структура, связи компании;
продукция и ее потребители, принципы доведения продукции до потребителя;
и т.п.
2. Кадровая политика предприятия:
принципы кадровой политики;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
и т.п.
3. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них
и т.п.
4. Работник и его отношения с предприятием:
сроки и условия найма, испытательный срок;
принципы назначения, перемещения, продвижения;
каналы коммуникации
и т.п.
5. Служба быта:
организация питания;
и т.п.
6. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
и т.п.
7. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев;
и т.п.
Организационно – административная специализированная адаптация:
8. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
взаимоотношения с другими подразделениями;
и т.п.
9. Рабочие обязанности и ответственность:
права и обязанности работника;
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
дополнительные ожидания от работника (например, замена отсутствующего работника,
участие в внутрифирменных мероприятиях и т.п.).
и т.п.
10. Требуемая отчетность:
правила, формы отчетности регулярной и периодической;
и т.п.
11. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
гигиенические стандарты;
правила поведения на рабочем месте;
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
и т.п.
Социально-психологическая адаптация.
Сложившийся стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.
Традиции, существующие на предприятии (писанные и неписанные);
Наличие столовой, буфетов.
и т.п.
Профессиональная адаптация.
Наставничество.
Критерии успешности прохождения испытательного срока
Перспективы роста, обучения.
Резюме:
1) Адаптация вновь принятого персонала эффективна для бизнесов, работающих в
разных отраслях промышленного производства, торговли и сферы услуг.
2) Собственно адаптационные программы могут быть разными: ограничиваться только
информацией об истории компании, ее прошлых и настоящих достижениях, ее
оргструктуре,
периодических
основных
клиентах
тренингов
и
и
поставщиках,
экзаменов,
либо
позволяющих
состоять
из
достичь
системы
требуемого
профессионального уровня у всех сотрудников. Главное – что бы это было система.
3) Наставничество полезно, продуктивно, экономически выгодно для компаний разных
масштабов и разных отраслей. Это – проверенный годами способ передачи знаний,
создания
и
сплочения
команды,
преемственности
корпоративных
традиций.