7.3 Конспект лекции №1 (внутрикорп.пиар)x

Основы внутрикорпоративного PR (конспект лекции)
1.Роль PR в системе менеджмента
В деятельности PR можно выделить 2 направления:
- работа с внешней общественностью, включающей клиентов, партнеров, конкурентов,
властные структуры и т.д.
- работа с внутренней общественностью – сотрудниками самой фирмы.
Второе направления и обуславливает важнейшую роль PR в системе менеджмента.
Программы приобщения сотрудников к деятельности компании разработанные и
осуществляемые PR, позволяют улучшить психологический климат на предприятии,
минимизировать конфликтные ситуации, вызванные не информативностью или
недопониманием, решить многие другие проблемы. Важное место PR в системе
менеджмента обусловлено тем, что усилия PR необходимы для поддержки самой системы
менеджмента. Это заключается, во-первых, в работе с персоналом, а во-вторых, в работе с
руководством.
Главная цель внутренней управленческой работы PR-специалиста - добиться того, чтобы
все ощущали свою принадлежность к организации. Речь идет о своеобразном духе,
скрепляющем персонал компании в единое целое, составляющем корпоративную
культуру или культуру организации. Корпоративная культура – это система
материальных и духовных ценностей, характерных для определенной компании.
Корпоративная культура проявляется, прежде всего, в поведении ее адептов, их
взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Культура организации – одно из
самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только люди удовлетворяют
свои материальные потребности, возникают новые желания. Они хотят достойного
положения в коллективе, признания, самореализации. И здесь на первый план выходит
корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого
члена коллектива, раскрытие его индивидуальности.
Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых
коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов
поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или
иных ситуациях определенным образом.
Формирование внутрикорпоративной культуры - это процесс весьма длительный и его
можно разделить на этапы:
- определение миссии организации и определение базовых ценностей;
- формулировка стандартов, норм и правил поведения членов организации, исходя из её
базовых ценностей. Описание традиций и символики;
- формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании:
формальными и неформальными;
- объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата, рост по службе
и т.п.) для достижения общей цели (прибыль и процветание организации);
- Обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое
общение с клиентами);
-установление взаимопонимания между руководством и персоналом. В этом
существенную помощь может оказать именно PR-специалист, который будет служить
неким мостиком между руководством и персоналом фирмы, доносить предложения и
пожелания от рабочих руководству и наоборот;
Интерес, который вызывают различные аспекты корпоративной культуры и внутренних
коммуникаций в России и за рубежом, велик как никогда, с той лишь разницей, что
внутренние коммуникации, ставшие для западных компаний обычной практикой, в
России находятся в начале своего пути. Когда рассуждают о состоянии российской
внутрикорпоративной PR-индустрии, традиционно говорят об отставании. Действительно,
сегодня вы вряд ли обнаружите западную компанию, которая не ведет систематической
информационной работы со своим персоналом и не имеет соответствующей службы.
Совершенно обратная ситуация у нас: такие компании в России – пока редкость. Тем не
менее, при всей традиционности и «накатанности» западной практики внутренних
коммуникаций, руководители и PR-менеджеры вынуждены признать, что и там до сих пор
диалог с работниками собственных компаний доставляет чуть ли больше хлопот, чем с
внешними аудиториями.
Всемирное исследование консалтинговой группы AT Kearney, проведшей анализ 115
сделок по слиянию предприятий и коммерческих кампаний, констатирует, что одним из
важнейших факторов успешных слияний является внутренняя коммуникация.
Что такое слияние с точки зрения PR? Это способность каждой из компаний убедить свой
собственный персонал в том, что это слияние необходимо, снять страхи и негативные
ожидания; это способность осознать культурные различия двух команд и не позволить
межкультурным конфликтам взять верх, затянуть или вообще развалить альянс; это
стимулирование формирования единой команды, работающей ради единого результата.
Выводы AT Kearney поражают: в двух случаях из трех подобные следки не оправдали
ожиданий своих творцов и не принесли запланированного экономического эффекта.
Недостаточное внимание к страхам и сопротивлению персонала, - неизбежных в случае
серьезных структурных перестроек, - и пренебрежение различиями корпоративных
культур занимает здесь не последнее место. Хрестоматийным примером «того, как не
надо делать», специалисты и западные СМИ называют альянс Daimler Chrysler,
объявленный в мае 1998 года. Отмечают, что педантичные немцы, уважающие иерархию
и исполнительность, и американцы, которые полагаются на частную инициативу
работников, не достигли желаемой синергии в результате объединения своих команд –
разница в культурах бизнеса оказалась слишком значительной. В конце 2000 года
стоимость Daimler Chrysler на Нью-Йоркской фондовой бирже составляла порядка $370
млрд., то есть меньше, чем один Daimler-Benz до слияния.
К первой российской очень крупной сделке по слиянию можно отнести ЮКСИ - альянс
ЮКОСа и Сибнефтью. Такие сделки по слиянию в России пока прецеденты, но процесс
консолидации бизнеса на микроуровне проходит непрерывно: отдельные предприятия
интегрируются в отраслевые холдинги. И здесь не всё так просто. Для примера вернёмся
в недавнее прошлое. Вот довольно типическая для 90-х годов картина: новый
собственник приходит на предприятие после затяжной борьбы со старым директором. Для
новых собственников PR - инструмент борьбы со старым директором, для директора же –
инструмент работы с рабочими и населением (особенно в случае городов с
монопрофильной экономикой). После того, как директор побежден и отправлен в
отставку, новый собственник ощущает по отношению к себе враждебный настрой: к нему
уже сформировано резко негативное отношение. Частая и по сей день метафора «враги»,
«захватчики» характеризует отношение работников к новым хозяевам.
Будучи неудовлетворенным тем, как велись дела на предприятии, новый хозяин начинал
реструктуризацию, которая зачастую сопровождается сокращением рабочих мест, отказом
от финансирования социальной сферы, оптимизацией налоговых отчислений.
Реструктуризация – это непонятное для российских рабочих иностранное слово стало
синонимом нестабильности, угрозы потерять место, перемен, к которым они не успевают
адаптироваться. Все это становилось благодатной почвой для социального недовольства и
формирования антикорпоративной оппозиции (в том числе и политической).
В 2000 году Центр PRОПАГАНДА проводил исследование в ряде городов Западной
Сибири с монопрофильной экономикой (предприятия включены в ряд крупных
компаний). В каждом из этих городов, несмотря на то, что с момента их приватизации
прошло от трех до пяти лет, от 15 до 25% населения по-прежнему разделяют
антикорпоративные настроения. И, хотя накал страстей значительно поубавился, картина
выглядит следующим образом. Начало совместной истории с головной компанией
воспринимается как «захват», «потеря лица» («до них мы делали тоже самое сами», «с
нами не считаются» - по материалам групповых интервью); четкое «мы - они» («мы –
работники предпрития, а не компании»), соответственно, срабатывают характерные
механизмы восприятия «чужаков»; менеджерское звено «из местных» смирилось, но не
приняло новых хозяев – существует скрытый конфликт между «белыми воротничками» и
управленцами на местах и т.д.
Очевидно, что сфера отношений с персоналом и внутренний PR станут важным пунктом
стратегического интереса российских корпораций на ближайшие годы. Внутренний PR
часто сравнивают с сердцем, которое обеспечивает жизнедеятельность всей системы.
Действительно, за ним стоят и некоторые вопросы кадровой политики, и мотивирование
персонала, и фундамент для устойчивой репутации. Казалось бы, займись внутренним PR,
и система заработает как по маслу. Однако сложность заключается как раз в том, что
внутренний PR эффективен только тогда, когда он подкреплен серьёзным анализом
ситуации и реальными управленческими решениями. В прошлом году руководитель
одной крупной компании пожаловался, что его тяготит плохое отношение к компании в
дочерних предприятиях, и хотя его московский офис настроен на диалог с работниками,
на местах он встречает непонимание. После месячной диагностики консультанты
констатировали, что ситуация прямо противоположная. Именно работники головной
компании выстроили «китайскую стену» между собой и региональными центрами. На
протяжении многих лет они ежедневно сталкивались с враждебным отношением к себе и
это привело к установлению директивного стиля общения. Специалисты на местах,
напротив, продемонстрировали стремление к тому, чтобы их оценили и дали возможность
проявить свои профессиональные навыки.
На старте задача была сформулирована как улучшение отношения к компании со стороны
рядовых работников «дочек», а оказалось, что первой аудиторией воздействия должны
стать именно «белые воротнички». Очевидно, что решение задачи должно привести к
изменению управленческого стиля в компании. И здесь важна позиция лидера и первых
лиц. Как и внедрение любого управленческого решения, эффективная внутренняя
коммуникация выстраивается «сверху вниз»: от первого лица вниз по вертикали. Лидер
формулирует новые подходы, «заражает» ими в первую очередь свое окружение.
Предложенная последовательность действий должна гарантировать, что слова компании о
готовности к диалогу и поведение ее менеджеров не будут друг другу противоречить.
Конечно, существует огромный соблазн разделить управление и внутренний PR, сказать
себе: управление – это управление, а PR – это PR, механически перенести методы работы
с внешними целевыми группами на взаимодействие с внутренней общественностью. Но,
во-первых, работники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации на
порядок выше, чем у любого самого заинтересованного внешнего наблюдателя. Вовторых, они всегда более эмоционально оценивают действия компании потому, что это их
затрагивает непосредственно. И, наконец, новости в компании, особенно плохие,
распространяются молниеносно и абсолютно неконтролируемо. Если с внешними
группами может пройти попытка что-то приукрасить, что-то замять или обойти, то с
работниками компании - нет.
И, конечно же, с работниками необходимо говорить на понятном им языке и в доступных
моделях понимания. Один руководитель решил сообщить своим работникам, что
намеченные им экстренные преобразования должны привести к совершенствованию
кредитной политики компании. Работники сочли, что компания нуждается в кредитах,
потому, что испытывает серьезные трудности. Ведь люди берут друг у друга взаймы не от
хорошей жизни. Возникло совершенное непонимание того, что творится в фирме.
Появились негативные слухи. Началась паника… Некоторые начали подыскивать себе
рабочие места в фирмах-конкурентах. Исправлять положение дел пришлось долго!
Не случайно тема внутреннего PR, еще несколько лет назад совершенно
невостребованная, сегодня громко звучит в тех компаниях, которые пришли к реальному
пониманию стратегического управления. Внутренний PR – это путь к устойчивым
репутациям.
2.Советы и рекомендации
Внутренний PR может быть применим в любой организации вне зависимости от
численности ее персонала, структуры, вида деятельности и географического положения.
Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан. Приступать к
разработке концепции внутреннего PR вашей компании следует только после определения
ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые Вам предстоит решать,
может быть сколько угодно много.
Пример 1. Цель вашей внутренней PR кампании — стереть территориальный барьер
между подразделениями и филиалами вашей организации. Для ее достижения Вам
придется решить несколько задач.
Задачи: наладить коммуникационные каналы связи между всеми подразделениями,
создать и донести до них единую культуру общения. Создать источники информации
понятные всем, учитывая культурные, национальные, психологические и возрастные
особенности вашей аудитории. Наладить обратную связь.
Пример 2. Цель PR кампании — формирование единой рабочей команды из сотрудников
двух или более юридических лиц, входящих в одну структуру, но занимающихся разными
видами деятельности и считающими себя совершенно отдельными компаниями.
Задачи: выявить причины нежелания совместной работы на разных уровнях (от
руководства до менеджеров среднего звена). Провести анализ сходств и различий
служащих этих компаний (от профессиональной деятельности до личных качеств).
Разработать систему взаимодействия компаний на разных уровнях в бизнес среде и вне
офиса.
Внутренний PR помогает предотвращать кризисы, решать конкретные внутренние и
внешние задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование
внутреннего PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR
технологий в повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает
внутренний PR неотъемлемой частью бизнес процесса. Поддерживающий PR направлен
на достижение глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств
персонала к компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь
уже выбор цели зависит от стратегии развития компании.
Инструменты внутреннего PR
Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в
области связей с общественностью. Разница только в их специфике, продиктованной
вашей аудиторией.
Внутренние СМИ.
Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и
потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании.
Если на крупном промышленном предприятии (более 1000 человек сотрудников)
становится целесообразным создание внутренней радиостанции, то в офисе, в котором
работают не более 100 человек, достаточно еженедельного информационного листка или
ежемесячного журнала. Не забывайте, что нам посчастливилось жить в ХХI веке, поэтому
используйте электронные СМИ. Приучите персонал общаться в intranetе, создавайте
электронные внутренние СМИ.
Руководство по корпоративной культуре или корпоративные стандарты.
Данное руководство должно затрагивать аспекты поведения как внутри компании, так и
вне ее. При написании корпоративной «библии» лучше избегать догм и подойти к этому
процессу творчески. Не нужно бояться использовать нетрадиционные жанры. Ведь
большинству сотрудников скучно будет читать сухой текс правил поведения.
Фирменный стиль.
Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Постарайтесь добиться того,
чтобы продукцию с символикой Вашей организации каждый сотрудник компании носил с
гордостью и всегда мог отличить подделку от оригинала. Знание персоналом основных
отличий (цвет, логотип, оформление офисов, указатели и т.д.) способствует объединению
команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному. Создавайте символы —
это древнейший способ объединения народных масс.
Массовые мероприятия (спорт, искусство, туризм и т.д.)
Здесь все зависит от вашей фантазии, но не увлекайтесь. Если вы всю жизнь мечтали
научиться кататься на водных лыжах или ваш начальник обожает оперу, то совсем не
значит, что коллектив тоже готов слушать «Царскую невесту» в 4-х действиях, даже в
Большом театре. Выбирайте мероприятия, в которых могут быть задействованы как
можно больше людей.
Доска объявлений.
Доска объявлений — открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а,
следовательно, способствующий общению людей в коллективе. Даже при наличие
электронной доски объявлений желательно оставить традиционную доску и разместить ее
в месте наибольшего проходного потока (столовая, вход и.т.д.).
Доска почета.
Не нужно считать эту старую советскую традицию пережитком прошлого. Компания,
которая гордится своими сотрудниками - достойная компания. А для многих, особенно не
молодых коллективов доски почета остались очень сильными средствами мотивации.
Тренинги.
Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях
реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в коллективе
в сложной ситуации. Не забывайте, что даже самым талантливым сотрудникам иногда
нужна помощь. Тренинги лучше всего осуществлять с привлечением внешнего
специалиста.
Собрания.
В зависимости от специфики вашего коллектива это могут быть ежеквартальные собрания
в актовых залах с докладами о проделанной работе или еженедельные пятиминутки в
подразделениях, на которых руководитель ставит новые задачи коллективу, распределяет
работу и подводит итог предыдущей недели.
Социальные программы.
Необходимы, но должны быть экономически оправданы и действительно
востребованными сотрудниками организации.
Здесь перечислены только классические инструменты PR, но Ваша креативная мысль
может изменить их до неузнаваемости. Главное не переусердствуйте и прислушивайтесь к
советам коллег. При формировании собственной стратегии внутреннего PR используйте
только приемлемые для вашей организации инструменты. Чем лучше они будут
адаптированы для решения поставленных перед вами задач, тем быстрее вы ощутите
результат от своей работы.
В период быстрого развития экономики и стремительного роста большинства российских
компаний внутренний PR может стать локомотивом работы с персоналом. Давайте людям
пищу для обсуждений, не держите вечно в секрете от персонала важные решения,
перемены, победы и неудачи компании. Дайте персоналу возможность ощутить, что не
каждый из них в отдельности и не руководство без коллектива добились успеха или
совершили ошибку, а вся компания — единая команда вырвалась вперед или оступилась.