9.1 Конспект лекцииx

Антикризисное управление (конспект лекции)
Мы живем далеко не в идеальном мире. Непредвиденные обстоятельства могут
возникнуть в любое время. Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом
широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация
предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом.
Широко известны факты, когда, скажем, плесень, обнаруженная в пяти или шести
йогуртах, приносила компании, их выпускающей, миллионные убытки. Зачастую
достаточно появления негативной информации о предприятии или его продукции в СМИ
– и репутация может быть утеряна безвозвратно. Вспомнить хотя бы ставшие уже
хрестоматийными примеры компании Source Perrier и Johnson&Johnson. Как
отреагировала Source Perrier, когда в её минеральной воде, продаваемой в пластиковых
бутылках, были обнаружены следы бензина? Высшее руководство принялось
оправдываться и придумывать ложные объяснения, пока исследователи, наконец, не
вынудили их изъять из продажи свою минеральную воду по всему миру. Тогда со
стороны СМИ на головы руководителей компании посыпался град обвинений в
непорядочности и пренебрежении здоровьем потребителей. Source Perrier потеряла и
впоследствии так и не вернула свою первоначальную долю рынка минеральной воды.
Противоположно повело себя руководство компании Johnson&Johnson в известном
кризисе 1982 года, когда кто-то подмешал цианистый калий в производимый ею
«Тайленол» - средство от головной боли. В результате трагедии умерло несколько
человек. На первое место руководство компании сразу же поставило безопасность
потребителей, немедленно изъяв из продажи все запасы препарата по всему миру, хотя
случаи загрязнения были обнаружены лишь в районе Чикаго. Благодаря этому компания
получила поддержку СМИ, которые активно оповещали потребителей о мерах,
предпринимаемых компанией по предотвращению подобных кризисов и поступлении в
продажу безвредного лекарства в новой упаковке. В этом случае определенный
руководством курс позволил компании не только сохранить сою репутацию, но и
завоевать ещё большее доверие потребителей.
Специалисты разделяют кризисы на различные типы и виды. Ниже приведены наиболее
популярные типологии кризисов от самых именитых «профи» из мира пиар и
менеджмента. Сэм Блэк, один из основоположников института PR в Великобритании,
разделял все кризисы на 2 вида: «известное неизвестное» (ИН) и «неизвестное
неизвестное» (НН). Абсолютное большинство кризисов, с которыми сталкиваются
компании, предприятия, организации, страны принадлежат к категории ИН – они в
принципе прогнозируемы и известны.
«Известное неизвестное».
Мы знаем, что такой кризис, в принципе, возможен, но не знаем, произойдет ли он, и
если да, то где именно и когда именно. Пример: в силу своей деятельности многие
предприятия потенциально могут столкнуться с аварией или утечкой ядовитых веществ
(например, предприятия нефтехимии, угольные предприятия, транспортные
предприятия).
«Неизвестное неизвестное»:
Мы не предполагаем, что такой кризис вообще может случиться. Пример: взрыв здания
Торгового Центра в Нью-Йорке, вследствие теракта в 2001 году, наводнение в Германии
и Чехии в 2002 году.
Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы и по динамике их
протекания:
- неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана
действий);
-назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но
вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого
момента;
-непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются
очередной волной слухов). Большинство кризисов, на поверку дня являются
назревающими, а неожиданными для компании или организации они просто «кажутся».
Ньюс, Скотт и Турк предложили матричную систему определения кризисов, исходя из
источника возникновения и последствий кризиса.
Кризисы:
-разрушительные (катастрофические последствия – жертвы и разрушения);
-неразрушительные (неожиданные угрозы, но потери отстрочены или отсутствуют);
-природные (землетрясения, торнадо, ураганы, засухи, эпидемии)
-преднамеренные (акты терроризма, разглашение секретов, умышленные слухи, угрозы
отравления продуктов)
-непреднамеренные (взрывы, пожары, аварии, биржевые крахи, банкротства,
финансовый кризис, проблемы на производстве)
В последнее время, специалисты обратили внимание на то, что в основе многих кризисов
лежат историко-культурные факторы. Для историков ничего нового в этом нет – они
знают, что самые ожесточенные войны будущего – конфликты культур и цивилизаций.
Уже сегодня, на примере противостояния арабского и западного мира, мы видим, какое
огромное значение имеют историко-культурные, этнокультурные и религиозные
факторы, которые часто являются катализаторами экономических и политических
кризисов. Что же делать с кризисом?
Бороться с помощью PR.
Кризис имеет свою динамику развития, в которой прослеживается закономерность:
внезапность возникновения, недостаток информации, эскалация событий, потеря
контроля, нарастание вмешательства внешний сил, ментальность загнанного в угол,
паника.
В то же время, каждый кризис, который происходит с конкретным предприятием в
конкретной ситуации и на конкретном рынке – индивидуален, и предусмотреть его
течение на 100% невозможно. В этом и заключается основная сложность антикризисного
PR.
Типичные ошибки предприятий в кризисных ситуациях, как правило, выражаются в двух
крайностях.
«Пассивная крайность»: «ничего не говорить», «никак не реагировать, «посмотрим, как
ситуация будет развиваться дальше».
«Активная крайность»: «нужно всё отрицать», «мы должны срочно отбросить
обвинения», «воспользуемся теми данными, которые есть, на выяснение нет времени».
Основной фактор в кризисной ситуации – это фактор времени. На практике реакция
наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень
медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие
Антикризисной программы, и плана действий, неподготовленный персонал. На Западе
считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в
течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ – она уже мертва для
общественного мнения. «Имей свою версию. Расскажи все. Расскажи быстро», – вот
принципы, предложенные Майклом Роджестером, которые лежат в основе первых часов
профессиональных действий предприятия во время кризиса. Основные вопросы, на
которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился – это «Что
говорить?» и «Что делать?», а вовсе не любимый славянский вопрос «Кто виноват?»
Основа антикризисных пиар – это разработка Антикризисной программы для компании,
предприятия или организации. Антикризисная программа представляет собой
стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на
случай возникновения различных кризисных ситуаций. Но Антикризисная программа
трактует кризис стратегически – то есть нацелена не только на его преодоление, а и на
профилактику, а также на грамотное посткризисное реагирование. То есть,
Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после
кризиса.
При разработке Антикризисной программы задействуется теория управления
проблемами Чейса, согласно которой основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года
до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на
их возникновение или невозникновение предприятие повлиять не может. Оно может
только прогнозировать своё поведение и действия в обстановке нарастания этих
кризисов. Такой подход наиболее понятен маркетологам, поскольку маркетинговая
стратегия предприятия, например, в части разработки и выведения на рынок новых
продуктов, тоже разрабатывается на 1-3-5 (на Западе – до 25) лет вперед, с учетом
основных тенденций рынка, потребительского поведения и т.д.
Особенность Антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без
подготовки ключевого персонала этот солидный документ останется просто правильным
манифестом. Не случайно самый современный подход к антикризисным пиар
предусматривает комплекс услуг для заказчика в этой области. Так, кроме разработки
Антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия и
консалтинг по вопросам антикризисных пиар.
Что же нужно делать предприятию, когда на него обрушился кризис? Занять четкую
недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную. Централизовать
коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные
заявления). Привлечь к активным действиям руководство. Постоянно поддерживать
связи со СМИ. Подключить «внешнюю группу поддержки» (специалистов, лидеров
мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных
организаций). Не игнорировать своих работников – они должны быть
проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь. Смотреть на
кризис широко (руководство часто «не замечает» начала кризиса, но проявляет
чрезмерную активность во время его пика или нарастания). Осуществлять постоянный
мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не
пропустить момент угасания). Заранее думать о позиционировании компании после
кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).
Почему СМИ являются ключевой аудиторией общественности во время кризиса? Вопервых, СМИ склонны искать и транслировать сенсации, неоднозначные оценки,
жареные факты, слухи, сплетни – это часть их работы. Во-вторых, для СМИ важно, кто
первый обнародует сенсационный факт, кто первый «раскопает» острую тему. В связи с
этим, зачастую, через СМИ может транслироваться непроверенная информация. Природа
СМИ такова, что информация через них транслируется быстро и охватывает широкие
круги общественности. Кроме того, СМИ имеют право на разъяснения и предоставление
достоверной информации – поэтому именно представители СМИ начинают первыми
«осаждать» руководство предприятия, а также обращаться за комментариями в
различные организации.
Но кроме СМИ есть другие ключевые аудитории, которые также нуждаются в активной
работе с ними – например, инвесторы или собственные сотрудники. В зависимости от
сути кризиса, к таким ключевым аудиториям также могут принадлежать местные
жители, общественные организации, государственные органы, поставщики, дилеры и т.д.
Часто, во время серьезных кризисов, возникает «вечная» дискуссия между специалистом
по пиар и юристом на тему «Гласность или закрытость»? Позиция юристов известна: «Все
что вы скажете, может быть использовано против вас». Специалисты по пиар настаивают
на открытости организации (в разумных рамках, конечно). Эта позиция основана на
простой логике: если компания сама не предоставит информацию, это сделают
конкуренты, некомпетентные или предвзято настроенные лица. Общественное мнение не
может быть положительным, если компания закрыта. Общественное мнение важно для
организации, как во время кризиса, так и после него. Например, оно играет важную роль
при судебном разбирательстве и принятии решений государственными органами. Именно
поэтому посткризисное реагирование так необходимо. Как правило, оно выражается в
пиар-кампании по восстановлению или укреплению репутации и тоже предусматривается
в Антикризисной программе.
Расчет и оценка эффективности антикризисных мер на конкретном примере
Рассмотрим антикризисные меры, предпринятые в ООО ЦИТ «Телеком Софт» и
проанализируем их эффективность. ООО ЦИТ «Телеком Софт» основана в 1992 году,
является структурным региональным подразделением компании «Консультант Плюс».
Общероссийская сеть распространения правовой информации «Консультант Плюс» крупнейшая сервисная сеть, работающая на отечественном рынке информационноправовых услуг. Она состоит из 300 региональных информационных центров. За ООО
ЦИТ«Телеком Софт» закреплен порядковый номер 206.
Помимо обслуживания справочно-правовой системы центр так же занимается
распространением ряда программных продуктов. В структуре компании присутствует
четкое распределение функций между отделами. Отдел регионального законодательства
дополняет систему новыми региональными правовыми документами, обрабатывая их. В
отделе работает 5 человек. Отдел прикладных программ занимается продажей и
установкой антивирусных и ряда других систем. В составе отдела 4 человека. Отдел
обучения занимается сертификацией пользователей СПС. В составе данного отдела 4
человека. Юридический отдел возглавляет начальник отдела обучения. Так же
предприятие наняло дополнительного юриста. Отдел продаж занимается
непосредственным сбытом продукции и услуг. Состоит из 18 работников. Технический
отдел обеспечивает работу офисной техники и серверов. (3 чел). Отдел сопровождения –
основной отдел, занимается сопровождением СПС «Консультант Плюс». 25 специалистов.
Всего в фирме работает 60 человек. По своей организационно-правовой форме «Телеком
Софт» является обществом с ограниченной ответственностью.
С ноября 2008 года организация столкнулась с рядом проблем. В том числе: уменьшение
количества клиентов, сокращение прибыли, падение спроса на сопутствующие
программы. Как следствие возник целый ряд внутренних проблем: несвоевременная
выплата заработной платы, нарастание социальной напряженности.
При кризисе важной является проблема управления.
На рассматриваемом предприятии произошел кризис неплатежеспособности.
Предприятие оказалось не способно погасить свои долги. Причиной такого кризиса чаще
всего является несвоевременное поступление средств в бюджет от других уровней
бюджетной системы, разовые незапланированные расходы бюджета, необходимость
формировать резервные фонды. И действительно, задержка в поступлении денежных
средств на счет организации, вследствие несвоевременных «проплат» от клиентов
явилась основной причиной кризиса. Усугубило его то, что непосредственно перед
проблемным периодом был взят кредит на ремонт офисных помещений и открыто
представительство в другом регионе. Кроме того появилась необходимость в
формировании резервного фонда.
По длительности возникший кризис относится к краткосрочному, тем не менее требуется
достаточная программа по выводу предприятия из сложившейся ситуации.
По стадии кризис определяем как обратимый. Администрация предприятия способна
самостоятельно произвести преобразования в экономической, финансовой, социальной
сферах, в результате которых платежеспособность восстановиться.
Руководством ООО ЦИТ «Телеком Софт» были предприняты следующие антикризисные
меры.
1. Прежде всего, была ужесточена ценовая политика. Клиентов обязали оплачивать счета
в срок, предусмотренным договором. Ранее клиентам предоставлялась рассрочка, и
фактически услуги оплачивались только при подписании акта выполненных работ в конце
месяца. С этой целью были внесены поправки в должностные инструкции сотрудников
отдела сопровождения. Менеджеров обязали контролировать своевременность оплаты
счетов. Была предложена новая схема начисления заработной платы: размер ее должен
зависеть от фактического поступления денег. Кроме того, руководители подразделений
лично отвечают за работу с категорией «злостных» неплательщиков, сумма долга которых
превышает размер абонемента за три месяца обслуживания. Бухгалтерия продолжает
вести работу по должникам в обычном режиме. Комплект счетов-фактур и актов
бухгалтерия стала готовить ближе к середине месяца, а не к концу. Это позволяет раньше
оплатить услугу тем клиентам, которые способны провести оплату только при наличие
счет-фактуры.
3. Был нанят дополнительный юрист, специализирующийся на составлении претензий и
ведение дел в арбитражном суде. Эта мера должна повысить эффективность работы с
должниками.
4. Руководство вынуждено было пойти на несвоевременную выплату заработной платы
сотрудникам. Кроме того введена система «депонирования». Она предусматривает
систему накопления части заработной платы, превышающей лимит в 10 тысяч рублей. Это
сделано с целью увеличения накопительного фонда предприятия. В перспективе мера
должна позволить закрыть задолженность перед организацией-поставщиком СПС ранее
планового срока. Это позволит обезопасить фирму от потери права дистрибуции.
Комплекс антикризисных мер охватывает сразу несколько сфер: сфера маркетинга,
производства, управление издержками, управление запасами, управление кредиторской
задолженностью. Рассмотрим весь комплекс мер детально.
Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:
· повышение качества и надежности продукции в результате проведения организационнотехнических мероприятий (усиления трудовой дисциплины);
· разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по
предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров).
Мероприятия в сфере производства:
· укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак,
нарушение технологического режима и т.д. (изменения в должностных инструкциях);
Мероприятия в сфере управления издержками:
· экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, имеющим
наибольший удельный вес в структуре себестоимости (изменение системы оплаты труда с
учетом результатов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья).
Мероприятия по управлению оборотным капиталом:
· ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов,
безнадежной задолженности.
По управлению запасами:
· расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения
нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; (поддержание
накопительного фонда).
По управлению дебиторской задолженностью:
· оценка платежеспособности покупателей и определение политики предоставления
коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции;
· систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным
задолженностям;
· использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату,
оплату по поставке);
· определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение безнадежных
долгов;
· контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.
По управлению кредиторской задолженностью:
· поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; (для отдела
прикладных программ)
· составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
· контроль исполнения бюджетов.
Мероприятия по совершенствованию управления:
·контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;
· разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по
управленческому учету, финансовому планированию и управлению.
Перечисленные антикризисные меры были введены непосредственно в момент появления
первых признаков наступления кризиса. За прошедший период (ноябрь 2008 – май 2009)
были значительно улучшены показатели по дебиторской задолженности, удалось
удержать значительную часть клиентов. В целом предпринятые усилия способствовали
стабилизации ситуации. Удалось предотвратить банкротство и значительно смягчить
неблагоприятный эффект.