task_19916x


Уважаемые студенты! ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ КАЖДОЙ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ обязательно
давайте организационно-экономическую характеристику предприятия (организационноправовая форма, юридический адрес и место расположения предприятия, учредители
предприятия, ФИО генерального директора, главного инженера, главного бухгалтера,
основные виды деятельности предприятия (не все виды деятельности согласно уставу, а хотя
бы несколько основных видов деятельности), а также укажите основных конкурентов и
сегменты рынка, на которых они работают. Кроме того, укажите основные показатели:
выручку, себестоимость, прибыль, среднесписочная численность работающих, средняя
заработная плата. Без размещения данной информации практические
работы оцениваться не будут!
«Основы стратегического менеджмента»
Практическая работа №2
«Конкурентный анализ организации» (организация по
выбору студента)
Методические указания к данной работе приведены в теме 6 и теме
7 курса лекций. В данных темах приведен алгоритм проведения
конкурентного анализа организации.
Примеры расчетов, необходимых для проведения конкурентного
анализа, выполненных в программе MS Еxcel, приведены в файле
«Prymery raschetovk rabote 2».
Конкурентный анализ организации проведен на примере ООО
«Строительная фирма Спектр» (пример выполнения и
оформления работы).
Портфельный анализ бизнесов ООО «СФ «Спектр»
1. Построение матрицы портфеля деловой активности БКГ
Поскольку строительная фирма ООО «Спектр» г. Радужного является
диверсифицированной организацией, то необходимо выделить основные виды
продукции или работ (СЕБ, или СЗХ) для дальнейшего их позиционирования
на матрице БКГ, разработанной Бостонской консалтинговой группой.
Основными единицами бизнеса ООО «Спектр» по состоянию
на II полугодие 2007г. являются (год введения):
1. Строительство зданий и сооружений в г.Радужный (с 1992г.);
2. Строительство зданий и сооружений в г.Владимире (с 1999г.);
3. Производство столярных изделий и конструкций в г.Радужный (с
2003г.);
4. Производство оконных систем из ПВХ по технологии Monblanc в
г.Радужный (с 2007г.);
5. Производство продукции ЖБИ в г.Радужный (с 2003г.)
Для определения относительной рыночной доли предприятия необходимо
провести анализ основных конкурентов по каждому из видов деятельности.
Характеристика ведущих конкурентов по отношению к предприятию ООО
«Спектр» приведена в Таблице 1.
Таблица 1
Характеристика ведущих конкурентов по отраслям СЕБ
№
п/п
Отрасль
1
Строительство ЗиС в
г.Радужном
2
3
4
5
Строительство ЗиС в
г.Владимире
Производство
столярных изделий и
конструкций
Производство
оконных систем из
ПВХ
Производство
продукции ЖБИ
Название
организации
(конкурента)
Абсолютная доля
рынка, %
ООО «Строитель»
ООО «Спектр»
ООО «Кархарадон»
ООО
«Владжилстрой»
ООО «Спектр»
ООО «СКиД»
ООО
«Стройсервис»
ООО «Спектр»
55
19
20
ИП Терехин
10
ИП Анатольева
ООО «Спектр»
ЗСК
«Стройкомплект»
Дорожностроительное
управление-3
ООО «Спектр»
10
75
17
8
70
Темпы прироста
Относитеотрасли, %
льная доля
рынка
за 2006г. за 2007г.
0,35
12
20
24
5
7
10
25
10
13
0,22
10
5
10
0,06
3,75
35
10
55
1,22
Макроэкономическая ситуация влияет на все отрасли народного
хозяйства. От роста доходов граждан и стабильной экономики напрямую
зависит покупательская способность населения. Поэтому важно понять,
перспективы развития России. За последние 6 лет, Россия кардинально
изменилась, как внешне, так и внутренне. От ослабленной дефолтом страны
она превратилась в полноценного и всеми признанного члена «Большой
восьмерки» (G8). Профицит бюджета России, досрочное погашение долгов
Парижскому клубу и планы по конвертируемости российского рубля, на фоне
постоянного роста цен на нефть, позволяют России претендовать на новую
роль во внешней политике. Экономический рост и стабильность, также
подтверждают авторитетные мировые рейтинговые агентства, как Fitch,
Moody’s S&P. Так, 19 июня 2006 года Fitch вновь повысило суверенный
рейтинг России до уровня «ВВВ+», вплотную приблизив его к категории «А».
В 2005 году Консультационный совет по иностранным инвестициям (FIAC),
объявил Россию в числе наиболее инвестиционно-привлекательных
развивающихся стран, наряду с Китаем, Индией и Бразилией. Только за
первый квартал 2006 года объем иностранных инвестиций в Россию
увеличился на 46% и составил около 8,8 млрд. долларов, причем в такие
сектора экономики как промышленность, торговля и строительство. Поэтому
в дальнейшем при анализе отдельных отраслей закладывается рост их
развития в зависимости от их специфики и стадии LC.
Рынок нового строительства в г. Радужном является по факту
олигополистическим, т.к. не смотря на наличие около десятка строительных
фирм возможность получить участок под застройку имеют только три
участника рынка: ООО «Строитель», ООО «Инженер» и ООО «Сегмент».
Остальные фирмы в силу слабых производственных мощностей, более
низкого качества работ, больших затрат и отсутствия административных
связей вынуждены выполнять СМР по капитальному ремонту и
реконструкции городского жилищного фонда. ООО «Спектр» успешно
функционирует на рынке строительства г.Радужного с 1992г. и по оценкам
аналитиков в 2005г. занимала 34% рынка. С приходом на рынок сильных
конкурентов и одновременным ухудшением административных связей ООО
«Спектр» потеряла свои позиции и по состоянию на начало 2007г. доля рынка
предприятия составила примерно 19%. В настоящее время рынок находится
на стадии стабильного роста и темпы прироста рынка составили в 2006г. –
10%, в 2007г. – 12%. Значения темпов прироста были рассчитаны по объемам
общестроительных работ муниципальных контрактов за каждый год и
являются условными, т.к. не были учтены объемы работ по немуниципальным
заказам.
Кроме того ООО «Спектр» осуществляет свою деятельность на
строительном рынке г.Владимира, достраивая II очередь жилищного 6этажного комплекса «Заречье» в Загородном парке, п.Коммунар. Отрасль
строительства в г.Владимире является монополистической и характеризуется
высоким уровнем конкуренции, сильной сегментацией рынка и большей
прибыльностью за счет высоких объемов строительства, более высокого
уровня цен и эластичностью спроса на жилье и торговые площади по
сравнению со сложившейся конъюнктурой строительного рынка г.Радужного.
Т.к. жизненный цикл строительной отрасли г.Владимира находится на стадии
зрелости, то ежегодные темпы прироста держаться почти на одном уровне. По
данным Росстата РФ за 2006г. темп прироста объемов в строительстве г.
Владимира составил 20%, а за 2007г. по оценкам экспертов «Владимирского
Бизнес Журнала» №4 (16) предполагается рост рынка в среднем на 120%.
Учитывая сегментированность рынка строительства по территориальному
признаку необходимо проанализировать конкурентную ситуацию именно в
районе Загородного парка. Сильными конкурентами по отношению к объекту
«Заречье» (ООО «Спектр») является строительная организация ООО
«Кархарадон» и ООО «Владжилстрой», на долю которых приходится 37%
рынка (в зоне Загородного парка в сумме выполняют строительство трех
крупных объектов). Сильными сторонами данных конкурентов является
большой опыт работы на владимирском рынке жилья, меньшие транспортные
затраты, долгое сотрудничество с наиболее выгодными поставщиками сырья
и материалов, расположение центрального офиса фирмы непосредственно в г.
Владимире по сравнению с ООО «Спектр».
Производством столярных изделий в г.Радужном кроме ООО «Спектр»
занимаются два предприятия: ООО «СКиД» и ООО «Стройсервис». ООО
«Строительные конструкции и изделия» с 1997г. обладают сильной
производственной базой по деревообработке, получают крупные заказы по
отделке интерьеров общественных зданий (филиалов Сбербанка, детсадов),
выполняют индивидуальные заказы горожан. С 1993г. ООО «Стройсервис»
также изготавливает пиломатериалы на сторону, но в связи со слабой
репутацией фирмы и небольшой производственной мощностью доля рынка
составляет 10%. В 2003г. фирмой ООО «Спектр» был приобретен участок по
изготовлению пиломатериалов для собственных нужд (в виде оконных и
дверных блоков в строящиеся фирмой здания и сооружения) и не осуществлял
реализацию продукции внешним потребителям. Экспертным методом рынок
обработки пиломатериалов был поделен между участниками следующим
образом: ООО «СКиД» - 70%, ООО «Спектр» - 5%, ООО «Стройсервис» - 10%.
Остальную долю рынка в размере 15% занимают владимирские фирмы. Это
связано с тем, что многие радужане (а также жители дачных поселков и
деревень Улыбышево, Коняево, Федурново и др.) из-за более низких цен, а
также по причине неизвестности радужных фирм, занимающихся обработкой
древесины, предпочитают заказывать столярку во Владимире.
По
оценкам
отраслевого маркетингового
центра
«О.К.Н.А.
Маркетинг» российский рынок ПВХ-конструкций находится на стадии
бурного развития, что доказывает темп его прироста в 2006г. на 30%. Рост
российской экономики и ее инвестиционной привлекательности, доходов и
покупательской способности населения, климатические особенности России,
развитие
системы
ипотечного
кредитования
по
оценкам
исследователей центра «О.К.Н.А. Маркетинг» являются сильными
предпосылками к росту рынка в среднем на 30% ежегодно. Для рынка ПВХконструкций г.Радужного сотрудниками ООО «Спектр» экспертно был
установлен темп прироста за 2006г. на уровне 10%, а за 2007г. запланировано,
что этот показатель достигнет значения в 25%. Низкий темп прироста рынка в
2006г. объясняется отсутствием на рынке местных фирм-конкурентов.
Остеклением занимались только владимирские фирмы, что было дороже за
счет повышения доли транспортных расходов. В 2007г. кроме ООО «Спектр»
производство ПВХ-конструкций наладили ИП Терехин (технология
производства RIHAU) и ИП Анатольева, занимая на сегодняшний день по 10%
рынка каждый. За счет сильной рекламной политики в виде листовок и частых
объявлений в местной газете «Радуга», привлекательности в уровне
обслуживания (ежемесячных акций в виде подарков двд-плееров,
подоконников, термометров при выполнении заказа, бесплатной доставке
независимо от высоты этажа «до дверей», гарантии 3 года) ООО «Спектр» по
состоянию на 4 квартал 2007г. занимает 75% рынка светопрозрачных
конструкций г.Радужного.
Отрасль производства ЖБИ г.Радужного находится на стадии развития и
является олигополистической. ЖБИ и конструкции в больших объемах
производят ЗСК «Стройкомплект», Дорожно-строительное управление-3 и
ООО «Спектр». ЗСК «Стройкомплект» выполняет небольшие заказы
городской администрации (благоустройство дворовых территорий и дорог
города, автостоянки в АТП, строительство жилья) и области, постепенно
теряет масштабы своей деятельности. В свое время ЗСК «Стройкомплект»
свою продукцию, а это около 500 наименований, завод отправлял по всему
Советскому Союзу, где велось военное строительство. Но за свою долгую
историю существования завод часто менял названия и руководящее
управление (3 раза), что отрицательно сказалось на конкурентоспособности
крупного предприятия. На начало 2007г. доля рынка в г.Радужном ЗСК
«Стройкомплект» составила 35%, Дорожно-строительного управления-3 –
10%, ООО «Спектр» - 55%. Предоставляя железо-бетонные изделия по более
низким ценам, аналогичного качества в соответствии с ГОСТами и СНиПами
как и у ЗСК «Стройкмоплект», бесплатную доставку заказа свыше 30
наименований, ООО «Спектр» смогла занять свое место на рынке ЖБИ
г.Радужного, хотя до 2005г. (кроме весенне-летнего периода: с мая по
сентябрь) приходилось работать себе в убыток.
Для построения матрицы БКГ приведем вспомогательную таблицу 2 по
каждой СЕБ. Темп прироста отрасли принят на основании вышеизложенных
выводов за 2007г. Показатели выручки каждого вида деятельности на конец
2007г. спланированы как показатели на конец 3 квартала 2007г. с учетом роста
на 10% до конца текущего года.
Таблица 2
Исходные данные для построения матрицы БКГ
Наименование вида
оказываемой услуги,
выполнения работ,
производства продукции
1. Новое строительство
зданий и сооружений
(г.Радужный)
2. Новое строительство
зданий и сооружений
(г.Владимир)
3. Производство столярных
конструкций и изделий
4. Производство оконных
систем из ПВХ
5. Производство продукции
ЖБИ
Прочие
Итого
Объем реализации,
тыс. руб.
2006
2007
Доля в
выручке,
К2006
Доля в
выручке,
К2007
Кср
Темп
прироста
отрасли,Тi
12868
10200
15,59
10,83
13,21
12
64365
72600
78,00
77,12
77,56
24
224
70
0,27
0,07
0,17
7
--
4470
0,00
4,75
2,37
25
3801
4200
4,61
4,46
4,53
13
1259
2600
1,53
2,76
2,14
82517
94140
100
100
100
Используя исходные данные таблицы 2 построена матрица БКГ, на
которой по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли
рынка ООО «Спектр» (графа 5 Таблицы 1), а по вертикальной оси – темпы
прироста каждой отрасли за 2007г. в %. Водоразделом по оси Х принято
значение 1, т.к. выше этого значения располагаются доли рынка,
характеризующие лидирующее положение фирмы в соответствующей
отрасли. Точка пересечения по оси Y выбрана в значении 15%, т.к. считается,
что быстрорастущими отраслями признаются с темпом прироста более 15% в
год. Диаметр кружков (Кср) пропорционален объему реализации по каждой
отдельной СЕБ в общем объеме выручки по предприятию в целом.
Рис.1 Матрица БКГ для ООО «Спектр» за 2006-2007гг.
Но основании спозиционированных СЕБ по квадрантам матрицы БКГ
можно определить стратегию развития каждого вида деятельности в будущем
и оптимизировать портфель продукции фирмы (Таблица 3).
Таблица 3
Выбор стратегий по каждому виду бизнеса ООО «Спектр»
Квадрант
матрицы
«знаки
вопроса»
«собаки»
№ СЕБ
2
3
Траектория движения и стратегия
Строительство в г.Владимире занимает самую большую
долю в выручке предприятия в целом (77,56%), низкую
долю рынка (0,22) и имеет высокие темпы прироста
(24%) в связи с благоприятными внешними факторами,
прямо влияющие на платежеспособность населения и
развитие строительства в настоящее время. Поскольку
увеличение доли рынка представляется очень сложной
задачей в условиях монополистической конкуренции, то
необходимо укреплять стратегические позиции данной
СЕБ и не допускать перевода ее в квадрант «собаки», т.к.
потери для предприятия будут слишком большие. Путем
усиления диверсификации (предложения потребителям
набора ценностей, отсутствующих у фирм-конкурентов)
необходимо перевести СЕБ в квадрант «звезды».
По производству столярных изделий (№3) ООО
«Спектр» занимает с каждым годом все меньшую долю
рынка (в 2007г. – 0,06) и темпы роста отрасли также
низкие (7%). Необходимо срочно собрать урожай
«собаки»
1
«дойные
коровы»
5
«звезды»
4
(продать) и ликвидировать этот вид бизнеса, т.к. по
результатам своей деятельности он является убыточным
для предприятия (за ноябрь-март 2006г. убыток цеха
составил -41,3тыс.руб.) и отвлекает свободные
оборотные средства на себя. Таким образом, следует
принять стратегию ликвидации и перевод ресурсов на
укрепление позиций «дойных коров».
Учитывая работу ООО «Спектр» в отрасли
строительства г. Радужного с самых дней его
образования, то нужно разработать стратегию усиления
конкурентных позиций с целью увеличения своей доли
рынка. Следует улучшить отношения с органами
управления города и поддерживать корпоративную
стратегию «сокращения расходов» (поSWOT-анализу)
путем применения новых технологий строительства
(например, возведение внутренних перегородок в здании
не из кирпича, а из железобетонных изделий, которые
предприятие может изготовить самостоятельно по более
низким ценам), применение фиксированных цен в
договорах поставок (при котором поставщики за счет
аванса приобретают запас сырья по ценам сегодняшнего
дня, и они будут уверены в сбыте и долгосрочном
сотрудничестве), применения полученного опыта в
данной отрасли (с 1992г.) и высокого уровня
профессионализма специалистов и руководителей
(текучесть кадров очень низкая, 40% ИТР имеют стаж на
предприятии от 10 до 12 лет). Таким образом, в отрасли
строительства зданий и сооружений
г.Радужного выбирается стратегия укрепления
стратегических позиций путем постепенного снижения
затрат и переход СЕБ в квадрант «дойные коровы».
Ежегодно увеличивается относительная доля
рынка фирмы в производстве ЖБИ(1,22), прибыльность
данной СЕБ также увеличилась на 10,5% (за 2006-07гг.),
но ежегодный темп прироста отрасли низкий (13%).
Необходимо увеличивать объем реализации ЖБИ и
создавать конкурентные преимущества путем снижения
себестоимости выпускаемой продукции (жесткий
контроль накладных затрат, направление на постоянное
снижение себестоимости путем экономии ресурсов,
оптимальной организации работ, эффективное
управление складским хозяйством). Тем самым
увеличится доход с СЕБ, превышающий ее потребности
в реинвестировании и получение возможности
направления высвобождаемых средств на поддержание и
укрепление «звезд» и «перехода «знаков вопроса» в
квадрант «звезды».
Приобретение технологии производства
светопрозрачных конструкций в начале 2007г. позволило
предприятию не только получить дополнительную
прибыль в новой перспективной отрасли (на 3 квартал
2007г. суммарная прибыль СЕБ 4 составила 3120
тыс.руб.), но также стать лидером в г.Радужном
(относит. доля рынка составила 3,75 по отношению к
двум конкурентам (табл.1)). Темпы роста отрасли очень
высоки (25%) и ожидается дальнейший рост рынка в
среднем на 30% ежегодно. Активная политика фирмы в
завоевании покупателей позволяет принимать в
дальнейшем стратегию дальнейшего увеличения
объемов продаж, укрепления лидирующих позиций и
создания высоких барьеров входа на рынок новых
конкурентов. В настоящий момент цены ООО «Спектр»
на 8% ниже, чем у ИП Анатольевой и ИП Терехина. При
снижении темпов роста рынка необходимо
рассматривать расширение границ сбыта продукции в
связи с небольшим масштабом рынка г.Радужного.
(г.Владимир и близлежащие дачные поселки и города).
Можно сделать вывод, что большая диверсифицированность портфеля
продукции позволяет предприятию ООО «Спектр» поддерживать свою
жизнеспособность и финансовую устойчивость даже при убыточности одного
вида деятельности путем прибыльности остальных. Следует ликвидировать
цех по обработке древесины и производстве столярных изделий, и направить
усилия на поддержание СЕБ 2 и 1. Необходимо также не упускать из виду
«дойную корову», т.к. она приносит дополнительные средства фирме на
инвестирование других видов бизнеса. Самый сильный контроль реализации
функциональных стратегий должен быть направлен на СЕБ 1 и 2, т.к. они
являются основными видами деятельности фирмы и приносят в совокупности
87% общей выручки предприятия (2007г.). Переход СЕБ 1 в квадрант «дойные
коровы» путем увеличения доли рынка основываясь на стратегии снижения
затрат в данный момент обязателен для предприятия, иначе потери будут
очень велики.
Из-за наличия недостатков матрицы БКГ в ее упрощенности построения,
недостатков в отражении изменения показателей во времени (не видно
укрепляет или теряет свои позиции фирма), были разработаны альтернативные
подходы,
наиболее
известным
из
которых
является
матрица
«привлекательность рынка – конкурентная позиция». Данный подход был
разработан
консалтинговой
фирмой McKinsey совместно
с
компанией General Electric и позволяет сравнить СЕБ, используя оценки
долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в
конкуренции.
На
первой
стадии
построения
матрицы General Electric/ McKinsey оценивается
отраслевая
привлекательность каждого вида бизнеса в отдельности с помощью оценки
относительной важности её определяющих факторов (Таблица 4). Таким
образом, матрица GE позволяет более точно оценить каждый вид бизнеса и
принять правильное решение при сравнении их между собой.
Таблица 4
Оценка отраслевой привлекательности СЕБ
Удельный
Взвешенная
вес
Оценка[1]
оценка отрасли
фактора
СЕБ 1. Новое строительство зданий и сооружений
в г. Радужном.
1. Емкость рынка и его
0,15
8
0,12
предполагаемый рост
2. Сезонные колебания
0,1
3
0,03
Наименование показателя
3. Интенсивность конкуренции
4. Технологическое состояние
0,2
4
0,08
0,15
7
0,105
5. Потребность в капитале
0,1
6
0,06
6. Трудовые ресурсы
0,1
8
0,08
0,05
10
0,05
0,1
8
0,08
0,05
7
0,035
7. Влияние внешней среды
(экологических, социальных,
политических факторов, гос.
регулирование).
8. Платежеспособность
населения
9. Доходность отрасли
Оценка привлекательности
1
отрасли
СЕБ 2. Новое строительство зданий и сооружений
в г. Владимире.
1. Емкость рынка и его
0,15
8
предполагаемый рост
2. Сезонные колебания
0,1
3
0,64
0,12
0,03
3. Интенсивность конкуренции
0,15
7
0,105
4. Технологическое состояние
0,2
8
0,16
5. Потребность в капитале
0,1
6
0,06
6. Трудовые ресурсы
0,1
8
0,08
7. Влияние внешней среды
0,05
4
0,02
0,05
6
0,03
0,05
3
0,015
0,1
8
0,08
8. Платежеспособность
населения
9. Применение неценовой
конкуренции
10. Доходность отрасли
Оценка привлекательности
отрасли
1,05
0,7
СЕБ 3. Производство столярных конструкций и изделий
1. Емкость рынка и его
0,15
3
0,045
предполагаемый рост
2. Сезонные колебания
0,25
6
0,15
3. Интенсивность конкуренции
0,2
2
0,04
4. Технологическое состояние
0,1
5
0,05
5. Потребность в капитале
0,1
4
0,04
6. Трудовые ресурсы
0,15
3
0,045
7. Влияние внешней среды
0,05
2
0,01
Оценка привлекательности
1
отрасли
СЕБ 4. Производство оконных систем из ПВХ
0,38
1. Емкость рынка и его
предполагаемый рост
2. Сезонные колебания
0,2
8
0,16
0,05
4
0,02
3. Интенсивность конкуренции
0,15
3
0,045
4. Технологическое состояние
0,1
8
0,08
5. Потребность в капитале
0,1
6
0,06
6. Трудовые ресурсы
0,1
6
0,06
7. Доходность отрасли
0,25
9
0,225
8. Влияние внешней среды
0,05
2
0,01
Оценка привлекательности
1
отрасли
СЕБ 5. Производство продукции ЖБИ
1. Емкость рынка и его
предполагаемый рост
2. Сезонные колебания
0,66
0,15
6
0,09
0,1
3
0,03
3. Интенсивность конкуренции
0,15
5
0,075
4. Технологическое состояние
0,2
7
0,14
5. Потребность в капитале
0,1
6
0,06
6. Трудовые ресурсы
0,1
6
0,06
7. Доходность отрасли
0,15
8
0,12
8. Влияние внешней среды
0,05
2
0,01
Оценка привлекательности
отрасли
1
0,585
Удельный вес означает степень важности для руководства в развитии
фирмы. Шкала оценок принята следующая: от 1 до 10 (1-низкое значение, 10высокое значение фактора).
Из вышеприведенных данных Таблицы 4 видно, что наибольшей
привлекательностью для ООО «Спектр» обладают отрасль строительства в
г.Владимире (0,7) и отрасль производства ПВХ-конструкций в г.Радужном
(0,66). Менее привлекательной из всех видов бизнеса является производство
столярных изделий и конструкций (г.Радужный), оценка привлекательности
которого составляет 0,38. Уровень привлекательности отрасли определяет ее
положение в матрице General Electric/ McKinsey по вертикали.
По горизонтальной оси откладываются значения конкурентоспособности
предприятия ООО «Спектр» по каждой анализируемой отрасли.
Количественная оценка степени конкурентоспособности фирмы проводится
по аналогичному принципу, который использовался при оценке
привлекательности отрасли. (Таблица 5 – 9).
Таблица 5
Оценка конкурентоспособности ООО «Спектр» в отрасли строительства
г.Радужного
Наименование показателя
1. Доля рынка
(относительно лидера ООО
«Строитель»)
2. Относительный уровень
издержек
3. Относительное качество
работ
4. Сроки строительства
ООО «Спектр»
Удельный
вес
взвешенная
фактора оценка оценка
ООО «Строитель»
оценка
взвешенная
оценка
0,2
3
0,06
8
0,16
0,2
6
0,12
7
0,14
0,1
4
0,04
6
0,06
0,05
7
0,035
7
0,035
0,05
8
0,04
9
0,045
0,15
7
0,105
9
0,135
0,05
6
0,03
7
0,035
8. Репутация
0,05
7
0,035
9
0,045
9. Рекламная политика
0,05
5
0,025
3
0,015
10. Уровень цен
0,1
6
0,06
6
0,06
5. Значение потребителей и
рынков
6. Технологические
возможности
7. Уровень менеджмента
Оценка
привлекательности
отрасли
1
0,55
0,73
Таблица 6
Оценка конкурентоспособности ООО «Спектр» в отрасли строительства
г.Владимира (Загородный парк)
Наименование показателя
1. Доля рынка
(относительно лидера
ООО «Строитель»)
2. Относительный
уровень издержек
3. Относительное
качество работ
4. Сроки строительства
Уд. вес
фактора
ООО «Спектр»
оценка
ООО
«Кархарадон»
взвешенная
взвешенная
оценка
оценка
оценка
ООО
«Владжилстрой»
оценка
взвешенная
оценка
0,2
0,15
2
0,03
6
0,09
8
0,2
0,15
6
0,09
7
0,105
9
0,1
0,15
6
0,09
5
0,075
7
0,05
0,1
5
0,05
4
0,04
7
0,05
0,05
9
0,045
6
0,03
8
0,15
0,15
6
0,09
7
0,105
8
0,05
0,05
5
0,025
7
0,035
8
8. Репутация
0,05
0,05
7
0,035
7
0,035
8
9. Рекламная политика
0,05
0,05
7
0,035
4
0,02
5
10. Уровень цен
0,1
0,1
6
0,06
5
0,05
7
1
1
5. Значение потребителей
и рынков
6. Технологические
возможности
7. Уровень менеджмента
Оценка
привлекательности
отрасли
0,55
0,585
Таблица 7
Оценка конкурентоспособности ООО «Спектр» в производстве
столярных конструкций и изделий
Наименование показателя
1. Доля рынка
(относительно лидера
ООО «Строитель»)
2. Относительный
уровень издержек
ООО «СКиД» ООО «Стройсервис»
Уд. вес ООО «Спектр»
фактора оценка взвешенная оценка взвешенная оценка взвешенная
оценка
оценка
оценка
0,15
1
0,015
9
0,135
3
0,045
0,15
3
0,045
7
0,105
5
0,075
3. Относительное
качество работ
4. Значение
потребителей и рынков
5. Технологические
возможности
6. Уровень менеджмента
0,1
5
0,05
6
0,06
7
0,07
0,05
2
0,01
9
0,045
6
0,03
0,15
4
0,06
8
0,12
8
0,12
0,05
3
0,015
8
0,04
7
0,035
7. Репутация
0,1
2
0,02
9
0,09
7
0,07
8. Рекламная политика
0,15
1
0,015
5
0,075
6
0,09
9. Уровень цен
0,1
5
0,05
6
0,06
6
0,06
Оценка
привлекательности
отрасли
1
0,28
0,73
0,595
аблица 8
Оценка конкурентоспособности ООО «Спектр» в производстве ПВХконструкций
ООО «Спектр» ИП Анатольева
ИП Терехин
Уд. вес
Наименование показателя
фактора оценка взвешенная оценка взвешенная оценка взвешенная
оценка
оценка
оценка
1. Доля рынка
(относительно лидера
ООО «Строитель»)
2. Относительный
уровень издержек
3. Относительное
качество работ
4. Значение
потребителей и рынков
5. Технологические
возможности
6. Уровень менеджмента
0,1
8
0,08
2
0,02
2
0,02
0,2
8
0,16
4
0,08
6
0,12
0,15
8
0,12
7
0,105
7
0,105
0,1
10
0,1
4
0,04
6
0,06
0,15
8
0,12
6
0,09
6
0,09
0,05
9
0,045
4
0,02
6
0,03
7. Репутация
0,1
9
0,09
5
0,05
6
0,06
8. Рекламная политика
0,05
9
0,045
5
0,025
7
0,035
9. Уровень цен
0,1
8
0,08
3
0,03
4
0,04
Оценка
привлекательности
отрасли
1
0,84
0,46
аблица 9
Оценка конкурентоспособности ООО «Спектр» в
производстве продукции ЖБИ
0,56
Наименование
показателя
Уд. вес
фактора
ООО «Спектр»
оценка
1. Доля рынка
(относительно лидера
ООО «Строитель»)
2. Относительный
уровень издержек
3. Относительное
качество работ
4. Значение
потребителей и рынков
5. Технологические
возможности
6. Уровень
менеджмента
7. Репутация
ЗСК
«Стройкомплект»
взвешенная
оценка
оценка
Дорожностроительное
управление-3
взвешенная
оценка
оценка
взвешенная
оценка
0,1
7
0,07
5
0,05
3
0,03
0,2
6
0,12
7
0,14
8
0,16
0,15
6
0,09
6
0,09
5
0,075
0,1
8
0,08
9
0,09
4
0,04
0,15
6
0,09
9
0,135
5
0,075
0,1
5
0,05
7
0,07
4
0,04
0,05
4
0,02
4
0,02
2
0,01
8. Рекламная политика
0,05
5
0,025
3
0,015
2
0,01
9. Уровень цен
0,1
4
0,04
3
0,03
3
0,03
Оценка
привлекательности
отрасли
1
0,585
0,64
0,47
По проведенной оценке привлекательности и конкурентоспособности
видов
деятельности
ООО
«Спектр»
строится
матрица General Electric/ McKinsey, которая позволит наглядно представить
результаты сопоставления позиции фирмы и конкурентов. При фиксировании
водоразделов по двум показателям матрицы «привлекательность отрасли» и
«конкурентная позиция фирмы» были приняты следующие значения: от 0 до
0,3 – «низкая» или «слабая», от о,03 до 0,7 – «средняя», от 0,7 до 1 – «высокая»
или «сильная».
Рис.2. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в
отрасли строительства г.Радужного
Из построенной матрицы General Electric/ McKinsey для СЕБ №1
видно, что в связи со средней конкурентной позицией фирмы (0,55) и средней
привлекательностью отрасли (0,64) рекомендуемой стратегией для ООО
«Спектр» является укрепление стратегических позиций (ограничение
инвестиций) и пытаться следовать за лидером.
Рис 3.1. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в
отрасли строительства г.Владимира
По матрице GE/ McKinsey для отрасли строительства г.Владимира
(привлекательность отрасли почти высокая – 0,7) фирме ООО «Спектр»
необходимо придерживаться стратегии укрепления стратегических позиций
(средний уровень инвестиций). Т.к. на матрице GE конкурирующие между
собой фирмы расположено близко к друг другу, то дополнительно может быть
построена карта стратегических групп конкурентов. Как видно на карте (рис.
3.2.), ООО «Владжилстрой» и ООО «Кархарадон» на данном рынке находятся
в одном стратегическом пространстве и являются одной стратегической
группой (на карте обозначена как №1). ООО «Спектр» отличается от своих
конкурентов большим выбором сервисных услуг (индивидуальная
перепланировка квартир, отказ и выполнение определенных работ по желанию
клиента, строительство подземного паркинга и возможность строительства
двухэтажных квартир и др. дополнительные услуги) и направляя свою
деятельность полностью на ориентацию на максимальное удовлетворение
пожеланий клиентов.
Рис.3.2.Картра стратегических групп конкурентов
«производственная мощность – набор сервисных услуг» на рынке
строительства г. Владимира (Загородный парк).
Доля рынка стратегической группы №1 будет равна сумме долей
рынка ООО «Владжилстрой» и ООО «Кархарадон» и составляет 37% (это и
есть площадь кружка стратегической группы). Доля рынка стратегической
группы №2 (ООО «Спектр») равна 8% (пропорциональна площади второго
кружка). ООО «Спектр» надо стремится увеличивать производственную
мощность, но и одновременно поддерживать высокий уровень сервисного
обслуживания и широкого набора предоставляемых дополнительных услуг.
Иначе возникнет жесткая конкурентная борьба между стратегическими
группами и ООО «Спектр» может потерять конкурентные позиции на рынке.
Рис.4. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в
отрасли производства столярной продукции
По производству столярной продукции ООО «Спектр» имеет слабую
конкурентную позицию (0,28) по сравнению с ведущими конкурентами ООО
«Стройсервис» (0,59) и ООО «СКиД» (0,73). Для рынка производства
столярной продукции г.Радужного был определен средний уровень
привлекательности (0,38). В такой сложившейся ситуации стратегией ООО
«Спектр» должна быть ликвидация, т.е. отказаться от неэффективного
инвестирования в этот вид бизнеса.
Рис.5. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в
отрасли производства ПВХ-конструкций
Отрасль производства ПВХ-конструкций характеризуется средней,
приближенной к высокой, привлекательностью отрасли (0,66), большой долей
рынка ООО «Спектр» и ее сильной конкурентной позицией на данном рынке
(0,84). По методике матрицы General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр»
оптимальной стратегией является реинвестирование прибыли (высокий
приоритет для инвестирования) и удержание позиций на прежнем уровне в
долгосрочной перспективе, стараться взять контроль над пока что слабыми
конкурентами, продолжая стимулировать увеличение объема сбыта, находить
новые сферы применения продукта.
Рис.6. Матрица General Electric/ McKinsey для ООО «Спектр» в
отрасли производства ЖБИ
В отрасли ЖБИ г.Радужного на матрице (рис.6) видно, что все ведущие
конкуренты и ООО «Спектр» находятся рядом друг с другом в квадранте
«средней» конкурентной позиции. Привлекательность отрасли (0,59) является
средней. Руководству ООО «Спектр» рекомендуется принять стратегию
защиты и укрепления стратегических позиций (ограниченные инвестиции).
Матрицы БКГ и General Electric оптимизируют деятельность фирмы в
краткосрочном периоде и не определяют набор СЕБ на длительную
перспективу, какие виды бизнеса руководству необходимо стремится освоить
или покинуть.
Модель
«ADL/LC»,
разработанная
консалтинговой
компанией Arthur D. Little , представляет собой инструмент анализа
портфельных стратегий для определения разумной диверсификации
деятельности многоотраслевой организации и ее отдельных СЕБ,
находящихся на различных стадиях жизненного цикла (LС). На матрице
располагаются все виды бизнеса (СЕБ) фирмы в зависимости от ее
конкурентной позиции (горизонтальная ось) и стадии жизненного цикла
производства (вертикальная ось).
Обозначение точек
на матрице:
1 – Строительство в
г.Радужном
2 – Строительство в
г.Владимире
3 – Производство
столярных
конструкций и
изделий
4 – Производство
ПВХ-конструкций
5 – Производство
ЖБИ
Рис.7. Матрица «ADL/LC» для портфеля бизнесов ООО «Спектр»
Для точек 4 и 1 на матрице «ADL/LC» может быть принят любой путь
стратегического развития. Для точек 5 и 2 принимаются конкурентные
стратегии с осторожностью и развивать их необходимо выборочно, с учетом
возможности достижения поставленных задач. Для точки 3 определена
стратегия ликвидации, т.к. доказывать жизнеспособность и отвлекать усилия
руководства не имеет смысла из-за малой прибыльности, низкой
конкурентоспособности и слабой привлекательности отрасли (из выводов
матриц БКГ и GE). Корпоративной стратегией в SWOT-анализе была
определена стратегия «сокращения расходов». В рамках этой стратегии
разработчиками матрицы «ADL/LC» было предложено выбрать для каждой
СЕЗ одну из 24 «уточненных» стратегий. Так, для точки 4 лучше всего
подойдет стратегия «проникновения на рынок» и увеличение своей доли на
рынке. Для точки 1 рекомендуется стратегия «традиционной эффективности
снижения стоимости», т.е. завоевание старого рынка путем предложения на
тендерных конкурсах проектов по более низким ценам, проводить постоянные
мероприятия по снижению себестоимости работ, жесткий контроль затрат и
экономии ресурсов. Для точек 5 и 2 лучше всего подойдет стратегия
«рационализации ассортимента продукции», означающая выпуск продукции и
реализация только тех проектов, которые являются для предприятия наиболее
прибыльными и выгодными. Для точки 3 несмотря на ее расположение в зоне,
где необходимо доказывать свою жизнеспособность, однозначно выбрана
стратегия «отказа от производства», что подтверждается принятыми
решениями по матрицам БКГ иGE.
Оценка показателей и распределение весов осуществлялась экспертным методом. В качестве экспертов
выступили специалисты ППО и отдела маркетинга ООО «Спектр».
[1]