ВКР повышение конкурентоспособности фирмы ДЕМОx
реклама
2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................................................ 3 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ ....................................................................................................................................... 8 1.1. Конкурентоспособность: сущность, содержание, роль ........................................................... 8 1.2. Факторы конкурентоспособности ............................................................................................10 1.3. Управление конкурентоспособностью .....................................................................................13 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТАНДАРТ-А»........................................15 2.1. Краткая характеристика ООО «Стандарт-А» .......................................................................15 2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» ...........................................................17 2.3. Анализ управления конкурентоспособностью ООО «Стандарт-А» ....Error! Bookmark not defined. 3. НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТАНДАРТА» ................................................................................................................................................................23 3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» ...................23 3.2. Оценка эффективности мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» .......................................................................................................................................26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................................................................................................................................28 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ...........................................................................29 3 ВВЕДЕНИЕ Конкурентоспособность российской экономики, в значительной степени зависящая от конкурентоспособности российских организаций, сегодня ставится во главу угла во многих правительственных программах, определяющих перспективы развития нашей страны. Особенно важными в этой связи становятся вопросы управления конкурентоспособностью организаций, раскрывающиеся в трудах зарубежных и отечественных ученых (Й. Шумпетер, Ф.А. фон Хайек, М. Портер, Ж.Ж. Ламбен, Ю.Б. Рубин, А.Ю. Юданов, Р.А. Фатхутдинов и др.). Одной из причин недостаточно высокой конкурентоспособности российских организаций является отсутствие у практикующих менеджеров действенных, простых и понятных методик, позволяющих с «реальными» затратами времени и денег решать актуальные вопросы в рамках процесса управления конкурентоспособностью организации. Сегодня многие методики, например по анализу конкурентов, требуют значительных затрат денег и времени, а также такое огромное количество конфиденциальных по сути, но зачастую ненужных данных, что для проведения анализа необходим штат сотрудников, занимающихся конкурентной разведкой (что могут себе позволить не все крупнейшие компании). Это делает их использование не только нереальным, но и достаточно бессмысленным, так как за длительное время сбора и обработки большого количества конфиденциальной и в значительной степени нерелевантной информации, ситуация на рынке может существенно измениться и решения придется принимать на основе очередных необоснованных допущений. В результате на практике применяются либо весьма схематичные и поверхностные методики, либо методики, не охватывающие все важнейшие аспекты. Проблема анализа конкурентоспособности — одна из многих методологических проблем, требующих своего решения. Поэтому развитие теории и методологии управления конкурентоспособностью организаций является актуальным направлением исследований. 4 По мнению известных отечественных ученых, теория управления конкурентоспособностью организаций только начинает формироваться и содержит весьма противоречивые положения по ее основным вопросам. Одной из причин такого положения является множественность подходов к теории конкуренции, в рамках которых это явление трактуется различным образом. На сегодняшний день в теории конкуренции сложилось несколько подходов: поведенческий или деятельностный (А. Смит, Д. Рикардо и др.), структурный (Л. Вальрас, А. Маршал, Э. Чембирлин, Дж. Робинсон и др.), инновационный (Й. Шумпетер, Ф.А. фон Хайек), институциональный (Дж. Гелбрейт). Основными из них, на базе которых развивались все последующие подходы, являются структурный и поведенческий, последний нашел отражение в трудах Й. Шумпетера, Ф.А. фон Хайека, М. Портера, Ж.Ж. Ламбена, Ю.Б. Рубина и др. Если структурный подход рассматривает конкуренцию достаточно статично с позиции определенного состояния рынка (совершенная, несовершенная конкуренция), определяющего установление рыночных пропорций, возможности влияния на цену производителей и покупателей, то поведенческий исследует конкуренцию как рациональную деятельность хозяйствующих субъектов, нацеленную на управление собственными конкурентными преимуществами конкурентоспособностью. Именно и, в на этой рамках основе, собственной поведенческого подхода находятся управленческие, предпринимательские и маркетинговые подходы, нацеленные на обеспечение их рыночной ориентированности. Вопрос обеспечения рыночной ориентированности организаций, с одной стороны, находится в центре внимания известных зарубежных ученых (Ж.Ж. Ламбен, Дж. Дэй и др.), с другой стороны, является достаточно дискуссионным. В отечественной специальной литературе встречаются мнения о том, что управление не может быть нерыночно ориентированным. Так, Р.А. Фатхутдинов отмечает, что менеджмент должен быть ориентирован не на рынок, а на конкурентоспособность. Данная позиция является верной 5 только частично в той мере, в какой различаются между собой стремление осуществлять управление с учетом факторов внешней среды и владение его методологией и технологией, которые являются важнейшими направлениями маркетинг-менеджмента как научно-практической дисциплины. Вопросы конкуренции и конкурентоспособности организаций являются важнейшим предметом исследования современного маркетинг-менеджмента. Именно на основе теории и методологии маркетинга создано большое количество обоснованных методических разработок, способных претворить в реальность идею рыночно ориентированного управления организацией, свойственную менеджменту как научному направлению. Значительный вклад в развитие современного поведенческого подхода наряду с М. Портером, внесли такие ученые, как Ф. Котлер, Ж.Ж. Ламбен, П. Диксон, Дж. Дэй и др. Однако, несмотря на разнообразие теоретико-методологических подходов, в настоящее время отсутствуют единые методики оценки конкурентоспособности предприятия, удовлетворяющие требованиям как самого субъекта хозяйствования, так и других участников рыночных отношений, взаимодействующих с ним. Существенно отличаются друг от друга представленные в экономической литературе критерии оценки конкурентоспособности предприятия и факторы, ее определяющие. Нет единства во мнениях ученых относительно математического аппарата, используемого в расчетах разнообразных показателей, характеризующих различные аспекты конкурентоспособности исследуемого объекта. С учетом изложенного, вопрос управления конкурентоспособностью предприятия приобретает особую актуальность. Чтобы улучшить свое положение на рынке, повысить конкурентоспособность, предприятиям необходимы новые механизмы, которые бы обеспечивали улучшение экономических результатов, укрепление конкурентных позиций на рынке. Поэтому становится актуальным исследование вопросов повышение конкурентоспособности современных предприятий. 6 Цель исследования. Проанализировать современные аспекты управления конкурентоспособностью предприятия, предложить и обосновать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Стандарт-А». Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи: 1. Определить сущность, содержание и роль конкурентоспособности; 2. Исследовать факторы конкурентоспособности; 3. Исследовать особенности управления конкурентоспособностью; 4. Проанализировать конкурентоспособность предприятия ООО «Стандарт-А»; 5. Предложить мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Стандарт-А». Объектом исследования является предприятие сферы услуг ООО «Стандарт-А». Предметом возникающие исследования в процессе являются управленческие повышения отношения, организацией своей конкурентоспособности. Теоретико-методологической основой исследования являются фундаментальные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых посвященные проблемам конкуренции отечественных предприятий: Блинов А. О., Захаров В. Я., Брулев Е.С., Васильева З. А., Воронов А. А., Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И., Герчикова И.Н., Голубков Е.П., Данилов И. П., Зайцев Н. Л., Захаров А. Н., Зокин А. А., Зулькарнаев И. У., Ильясова Л. Р., Мансуров Р. Е., Маракулин М. В., Миронов М. Г., Олливье А., Портер М., Рубин Ю. Б., Шустов В. В., Серова Е. Г., Смолейчук И.М., Томпсон А.А. (мл.), Фасхиев Х. А., Фатхутдинов Р. А. и др. При реализации цели и задач исследования использовались системный, абстрактно-логический, статистико-вероятностный и функциональный подходы, а также методы формализации, дедукции, индукции, анализа и 7 синтеза информации, сравнительного анализа, табличные и графические приемы визуализации эмпирико-фактологических данных. Информационно-эмпирической базой исследования явились монографии, научные статьи, публикации различных авторов в периодической печати, статистические и аналитические материалы Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации и др. В соответствии с целью и задачами исследования, работа состоит из введения, трех глав, восьми параграфов, заключения, списка использованной литературы. Работа содержит графический и табличный материал. 8 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Конкурентоспособность: сущность, содержание, роль Одним из первых ученых, исследовавших конкурентоспособность организаций и стран, является М. Портер. Его работы стали появляться в конце 70-начале 80-х гг. XX в. Именно этот период относят к периоду ренессанса поведенческого трактования конкуренции1. По его мнению, конкурентоспособность — свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Оценка этого свойства позволяет выделять высокий, средний и низкий уровень конкурентоспособности2. Существенным в данном определении, по мнению автора, являются два момента: 1. Быть конкурентоспособным не значит быть лучшим, т.е. присутствовать наравне с другими соперниками на рынке; 2. Конкурентоспособность — относительное понятие, которое может быть выражено при помощи показателя, характеризующего ее уровень. Ж.Ж. Ламбен под конкурентоспособностью понимает способность фирмы удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают конкуренты, соединяя конкурентоспособность и конкурентное преимущество: «Фирма конкурентоспособна, если у нее есть конкурентное преимущество...»3. Таким образом, отличием определения М. Портера от формулировки Ж.Ж. Ламбена является то, что последний соединяет понятие конкурентоспособности с превосходством над конкурентами, наличием конкурентных преимуществ, связывая его со способностью организации лучше удовлетворять нужды потребителей. Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. № 3 (21), С. 49 2 Портер М.Э. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. М., 2010., С. 578 3 Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского - СПб. «Наука», 2012г. С. 39 1 9 Профессор Фасхиев Х. А. по результатам сравнительного анализа более 30 определений конкурентоспособности предприятия предложил поделить их на 3 группы: Определения, в которых акцент делается на товарной составляющей конкурентоспособности субъекта хозяйствования; Определения, учитывающие помимо товарной составляющей конкурентоспособности рыночного агента и его производственную деятельность; Определения, в которых акцентируется внимание на внутренней и внешней деятельности организации, при этом не выделяется товарная составляющая ее конкурентоспособности4. Классификация профессора Фасхиева Х. А., как и любая другая, в некоторой степени условна, однако она позволяет определять выделяемые различными учеными составляющие конкурентоспособности рыночного агента, что может помочь точнее выявлять и в полной мере учитывать факторы конкурентоспособности субъекта хозяйствования, имеющие наибольшую значимость (весомость) в конкурентной борьбе. Это, в свою очередь, позволит разработать надежные и пригодные для практического применения методы оценки конкурентоспособности предприятия. Как результат, повысится эффективность применяемых рыночным агентом инструментов и стратегий конкурентной борьбы, что создаст предпосылки для обеспечения их устойчивого, безопасного функционирования и развития. При определении конкурентоспособности предприятия такие авторы, как Фатхутдинов Р. А.5, Миронов М. Г.6, Васильева З. А.7, Воронов А. А.8, Фасхиев Х. А. Определение конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №4 (72)., С. 75–77 5 Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005., С. 184 6 Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Альфа-Пресс, 2004. 7 Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – №2 (52)., С. 88 8 Воронов А. А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. – 2011. – №5 (60)., С. 24 4 10 Зулькарнаев И. У. и Ильясова Л. Р.9 делают акцент на ее товарной составляющей. Фатхутдинов Р. А. считает, что «конкурентоспособность организации – это ее способность производить конкурентоспособный товар или услугу»10. Автор сводит конкурентоспособность предприятия к способности производить конкурентоспособный товар (услугу), что, по мнению автора, не в достаточной степени обосновано. Во-первых, в настоящее время предприятие может производить различные виды продукции и одновременно реализовывать их на нескольких рыночных сегментах, в результате чего его конкурентоспособность и конкурентоспособность производимой им продукции в каждый данный момент времени может не совпадать, то есть на конкурентоспособным, одном на рынке другом – предприятие может нет11. Во-вторых, быть в приведенно………………………………………………………………………… …………………..СОКРАЩЕНО………………………………………………… ………………………………… .2. Факторы конкурентоспособности Под факторами конкурентоспособности предприятия понимают те явления или процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменения абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате — уровня конкурентоспособности предприятия. В работах исследователей ИМЭМО РАН все многообразие факторов конкурентоспособности сводится к двум основным видам: базовые (ресурсные) и технологические. Рассмотренные классификации факторов в Зулькарнаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом [электронный ресурс]. – 2011. – №4. 10 Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005., С. 184 11 Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Альфа-Пресс, 2004, С. 85 9 11 большей степени имеют значение для формирования конкурентных преимуществ страны или национальной экономики12. Согласно исследованиям известного экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера все факторы конкурентоспособности можно подразделить на несколько групп: основные и развитые; общие и специализированные; естественные и искусственно созданные; внешние и внутренние. Он напрямую связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства13. Воздействие данных факторов на российские предприятия представлено в трудах профессора В.П. Оболенского. Основные факторы конкурентоспособности — это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. К развитым же факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, использование высокотехнологичных производств14. Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, т.е. не являясь источником конкурентного преимущества, в то же время основные факторы должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе создать родственные развитые факторы. По степени специализации все факторы можно подразделить на общие (инфраструктура, персонал с высшим образованием), которые могут использоваться в широком спектре отраслей, специализированные (узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в отдельных отраслях знаний) и другие факторы, применяемые в одной или нескольких отраслях. Общие факторы дают конкурентное преимущество ограниченного характера, а основывающиеся зачастую на них специализированные факторы Смолейчук И.М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты / И.М. Смолейчук, С.Н. Авеличева, Л.А. Серебрякова, Г.Ф. Гарбузова, И.А. Мохирева. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2013. 136 с. 13 Портер М. Конкуренция / М. Портер. М.: Вильямс, 2005. 608 с. 14 Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. М.: Альфа-Пресс, 2004. 160 с. 12 12 образуют более солидную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятий. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным — техника, технология, экономическая среда и др. Французские экономисты А. Олливье, А. Дайан, Р. Усрсе, анализируя факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, предлагают так называемый «гипотетический многоугольник конкурентоспособности»15. Оценка конкурентных возможностей фирм путем наложения «многоугольника конкурентоспособности» дает возможность выявить слабые и сильные стороны предприятий-конкурентов, что позволяет острой конкуренции на рынке с помощью данного многоугольника использовать свои преимущества и слабости конкурента (см. рис. 1.1). Олливье А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Усрсе // Академия рынка: Маркетинг / пер. с фр. А. Дайан, Ф. Буккерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2013. - 560 с. 15 13 ……………………………………………………………………………… ……………..СОКРАЩЕНО……………………………………………………… …………………………… 1.3. Управление конкурентоспособностью Формальных определений управления конкурентоспособностью организации в специальной литературе мало. Анализируя вопросы теории конкуренции, исследователи выделяют весьма обширный круг задач, которые необходимо решать в рамках управления конкурентоспособностью, что позволяет косвенно судить о его сущности как процесса. Ю.Б. Рубин не дает формального определения, однако рассуждая о возможности формирования специальной теории конкуренции, отмечает, что предметом исследования могли бы стать конкурентные стратегии и конкурентные преимущества участников рынка, а также виды, методы и направления конкурентных действий, тактические и ситуационные модели конкурентной деятельности16. Р.А. Фатхутдинов, рассматривая управление конкурентоспособностью как системообразующую теорию, акцентирует, что она должна основываться на анализе экономических законов, базироваться на теории потребностей, ценностей, управления качеством, ресурсоемкостью, интегрированной системе обучения специалистов, учитывать технические, организационные, психологические аспекты управления и др.17 С учетом изложенного, приходим к выводу, что управление конкурентоспособностью коммерческой организации — итерационный процесс по систематическому анализу рыночных возможностей, определению/уточнению целевого рынка, разработке конкурентной стратегии и действий по ее реализации, в рамках которых определяется/уточняется и достигается целесообразная комбинация конкурентных преимуществ актуальных для конкретного сектора экономики, территории и периода Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. № 3 (21)., С. 64 17 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М., 2008. 16 14 времени, позволяющих получить и сохранить наилучшие результаты по уровню прибыли в течение определенного периода. Данное положение позволяет представить концептуальную модель маркетинг-менеджмента как процесса, на основе которой можно осуществлять управление конкурентоспособностью организации (см. рис. 1.2). Центральным звеном в управлении конкурентоспособностью является разработка стратегии позиционирования, которая определяет целесообразные конкурентные преимущества внешнего типа и, по сути, является основой конкурентной стратегии. Рис. 1.2. Концептуальная модель процесса управления конкурентоспособностью организации Связи в концептуальной модели указывают на итерационный характер управления конкурентоспособностью (см. рис. 1.2, двойные стрелки 1-3). 15 Первоначально менеджеры задают направления поиска информации, определяют предмет анализа рыночных возможностей, а затем получают из ……………………………………………………………………………… ……………..СОКРАЩЕНО……………………………………………………… …………………………… 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТАНДАРТ-А» 2.1. Краткая характеристика ООО «Стандарт-А» Объектом практического исследования является предприятие ООО «Стандарт-А». Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт А». Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс. Место нахождения организации: Москва, ул. Воронцовская д.35Б к.2. Организация создана в целях: 1. Доставки блюд из ресторанов «Иль Патио» и «Планета Суши». 2. Технического исполнения договоров, заключенных предприятием, о доставке блюд из ресторанов «Иль Патио» и «Планета Суши». 3. Выполнение всего комплекса организационных и технических мероприятий, предусмотренных действующим законодательством и нормативно-технической документацией по обеспечению безопасной и надежной эксплуатации предоставленного транспорта. 4. Организация планово-предупредительных и восстановительных ремонтов всех транспортных средств. 5. Создание и обеспечение нормальных и безопасных условий труда работникам. Организация работы по охране труда в соответствии с 16 действующими нормами и правилами, законодательством об охране труда. Документами, регламентирующими внутреннюю деятельность организации являются: Должностные инструкции; Положения об организации; Нормативы; Положения о подразделениях. На сегодняшний день ООО «Стандарт А» это динамично развивающаяся компания. ООО «Стандарт А» работает в четырех основных направлениях: Быстрая обработка заказов; Качественное приготовление блюд; Доставка заказов за максимально короткое время; Оперативное устранение всех жалоб. Основными конкурентами на рынке являются отделы доставок «Якитория» и «Тануки». Структура управления определяется составом органов управления, характером их специализации и формами координации их деятельности. Высшим органом управления Общества является общее собрание участников Общества. К исключительной компетенции Общего собрания участников Общества относится: Определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций; Изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала; Внесение изменения в учредительный договор; Избрание и досрочное прекращение полномочий ревизора Общества; 17 Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества. Общее собрание ведет Председатель, избираемый из числа участников. При выборах Председателя каждый участник имеет один голос. Заседания и принятые на них решения оформляются протоколами, которые подписываются председателем собрания и секретарем собрания, избираемыми каждый раз общим собранием большинством голосов присутствующих. Используемая структура управления – линейная, по причине того, что руководитель организации видит в ней простоту, экономичность и эффективность; эту структуру можно отобразить следующим образом (см. рис. 2.1). Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Стандарт-А» Согласно рисунку 2.1, председатель (руководитель) может напрямую, а не через своих непосредственных подчиненных отдавать приказы персоналу. Это благоприятствует ускорению производственного процесса. Председатель общего собрания выполняет следующие функции: руководит работой, председательствует на заседаниях общего собрания, подписывает от имени участников договор о найме, а также ставит вопрос о досрочном расторжении контракта отдельных сотрудников компании, осуществляет иные полномочия, связанные с деятельностью организации. Председатель компании использует смешанный стиль управления, проявляя в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных. Он концентрирует власть «в своих руках», ……………………………………………………………………………………… 18 ……..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………… ……………………2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» Макросреда предприятия оказывает серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды относят: экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социальнокультурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: 1. Она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; 2. Сама организация не может повлиять на макросреду. Макросреда организации вне зависимости от желаний организации косвенно влияет на эффективность деятельности, поэтому необходим постоянный мониторинг и контроль факторов макроокружения. Рассмотрим наиболее значимые для ООО «Стандарт-А» факторы внешней среды. Таблица 2.4 Анализ макросреды организации. Фактор 1.Совершенствование технологий 2.Повышение процентных ставок Степень влияния на организацию 1. Высокая 2. Высокая Действия организации для нейтрализации фактора 1.Приобретение усовершенствованного оборудования 2.Сократить использование заемных средств путем рационального использования собственных средств. Анализируя факторы внешней среды, которые в большей степени влияют на деятельность предприятия, можно сделать следующие выводы: 1. Организация старается приобретать современные технологии, что позволяет улучшать качество оказываемых услуг и ускорить процесс доставки (GPS-навигаторы). 2. Работая со многими клиентами с отсрочкой платежа, приходится использовать заемные средства. Это приводит к дополнительным расходам. Поэтому руководство компании планирует свои расходы исходя из денежных поступлений таким образом, чтобы по большей 19 степени ограничиться собственными средствами и не использовать заемные. Из вышесказанного можно сделать вывод, что несмотря на негативное влияние факторов внешней среды, компания ООО «Стандарт-А» стремится повысить конкурентоспособность оказываемых услуг. Информация о внутренней среде фирмы необходима, для определения внутренних возможностей, потенциала, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо оказания услуг (доставки продуктов питания), организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Анализируя внутреннюю среду фирмы, не следует упускать также тот факт, какие научные подходы применяются в управлении. По мнению автора, руководство предприятия использует маркетинговый подход, но элементы комплексного подхода тоже присутствуют. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: Кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.) Организация организационные управления структуры; (коммуникационные нормы, правила, процессы; процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); Финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); Маркетинг. Система стратегического планирования организации ООО «СтандартА», глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии 20 диверсификации, все подчиняется одной цели - повышение конкурентоспособности фирмы. Рассматривая внутрифирменную среду организации ООО «СтандартА», необходимо учитывать что, структура управления в организации линейная; принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. Данный стиль управления является демократичным. В фирме практикуется прямая связь поощрения работников с их конкретными результатами. Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон предприятия. В рассматриваемом случае - предприятия службы доставки. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. На данный момент одними из сильных сторон организации «ООО Стандарт-А» являются: наличие широкого спектра опций доставки и оплаты, удаленный прием заказов, отлаженные технологии логистики, работа без ……………………………………………………………………………………… ……..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………… 21 …………………… ООО «Стандарт-А» ООО «Якитория» ООО «Тануки» Финансовое положение организации 5 Современное оборудование Качество оказываемых услуг 4 3 2 1 Инфраструктура, создающая удобства для клиентов Ценновая политика 0 Сервис и дополнительные услуги Система доставки Квалификация персонала Рис. 2.2. Многоугольник конкурентоспособности для ООО «СтандартА» Для наилучшего изображения многоугольника оценим факторы конкурентоспособности по бальной системе, где самый высокий бал «5» показывает высокий уровень в деятельности организации, а «1» - полное отсутствие в деятельности организации (см. таблицу 2.12). Баллы проставлены руководителем предприятия по следующим критериям: 1 балл – очень низкое, 2 балла – низкое, 3 балла – среднее, 4 балла – высокое, 5 баллов – очень высокое. Таблица 2.12 Бальная оценка факторов конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» и конкурентов Факторы конкурентоспособности 1.Финансовое положение организации 2. Качество оказываемых услуг 3.Ценновая политика 4. Система доставки 5. Квалификация персонала 6. Сервис и дополнительные услуги 7. Инфраструктура, создающая удобства для клиентов ООО «Стандарт-А» 4 2 5 4 4 4 4 ООО «Якитория» 4 4 4 4 5 4 4 ООО «Тануки» 3 4 4 4 4 4 4 22 8. Современное оборудование 4 4 4 Таким образом, с учетом рисунка 2.2 и таблицы 2.12, было выявлено преимущество исследуемого предприятия над конкурентами, которое заключается в более привлекательной ценовой политике. Такие критерии как, система доставки, сервис и дополнительные услуги, инфраструктура, создающая удобства для клиентов, современное оборудование отражены в равнозначной степени. Согласно полученной диаграмме ООО «Стандарт-А» значительно уступает конкурентам по качеству оказываемых услуг (скорость доставки, время обработки заявок). Соответственно для улучшения конкурентоспособности исследуемого предприятия необходимо сравнять либо обрести преимущество по этим показателям. Проведем более детальный бальный сравнительный анализ (по пятибалльной шкале) показателей ведущих конкурентов ООО «Стандарт-А» (см. таблицу 2.13). Баллы проставлены руководителем предприятия по следующим критериям: 1 балл – очень низкое, 2 балла – низкое, 3 балла – среднее, 4 балла – высокое, 5 баллов – очень высокое. Таблица 2.13 Анализ конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» (балл) Факторы конкурентоспособности предприятия Услуги: Качество оказываемых услуг Скорость оказания услуг Престиж компании Сумма баллов Средний балл Цена: Прейскурантная Процент скидки Срок платежа Условия платежа Балльная оценка фирм ООО «Стандарт-А» ООО «Якитория» ООО «Тануки» 3 3 4 10 3,3 5 5 4 14 4,7 4 4 4 12 4 4 4 4 5 3 3 3 4 3 2 3 3 23 Сумма баллов Средний балл Сфера деятельности: Степень охвата рынка Транспорт Сумма баллов Средний балл Продвижение услуг на рынке: Реклама Упоминание об изделиях в СМИ Сумма баллов Средний балл ИТОГО сумма баллов: 17 4,25 13 3,25 11 2,75 3 4 7 3,5 4 5 9 4,5 2 3 5 2,5 2 3 5 2,5 39 5 5 10 5 46 4 4 8 4 36 Таким образом, на основании полученных в таблице 2.13 данных, можно определить показатель уровня конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» относительно предприятий-конкурентов. Конкурентоспособность исследуемого предприятия на 3 балла весомее конкурентоспособности ООО «Тануки», но на 9 баллов уступает основному конкуренту – ООО «Якитория». Согласно таблице 2.13, подтверждается отставание исследуемого предприятия по отношению к фирмам конкурентам по таким показателям как: Качество оказываемых услуг; Реклама. В связи с тем, что было выявлено отсутствие рекламы, автор рекомендует провести анализ имиджа основных предприятий-конкурентов, что ……………………………………………………………………………………… ……..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………… ……………………3. НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТАНДАРТ-А» 3.1. Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» В результате проведенного исследования было установлено, что основными недостатками компании является слабая узнаваемость на рынке предоставляемых услуг, а также скорость осуществления доставки продукции 24 до потребителя. С учетом изложенного в данном разделе дипломной работы предлагается комплекс вышеперечисленных мероприятий факторов, направленный основным из на устранение которых является совершенствование рекламной деятельности компании. В настоящее время грамотная реклама является одним из основополагающих методов продвижения товаров и услуг. Как показал, комплексный анализ ООО «Стандарт-А», на объекте исследования проводится достаточно слабая рекламная компания. Для охвата широкого круга клиентов автором предлагается воспользоваться услугами разных видов СМИ: телевидение, печатные СМИ, радио и Интернет-реклама. Для этого необходимо разработать широкомасштабную рекламную кампанию, в которой необходимо будет использовать ниже перечисленные средства массовой информации и мероприятия. 1. Телефонные справочные службы города Москвы. При размещении рекламы в справочной службе рекомендуется в целях экономии средств заключить договор на год стоимостью 9000 рублей. При этом рекомендуется использовать услугу «Приоритет» и установить информацию на первое приоритетное место, что обойдется организации дополнительно в 5000 рублей. Всего 14 000 рублей. Суть данной услуги состоит в следующем: потребителю, получающему справку в телефонной службе, в первую очередь передается информация и контакты именно приоритетной организации, а затем всех остальных. Таким образом, получив справку, потребитель позвонит именно, в первую очередь, по телефону ООО «Стандарт-А», а затем по остальным, что повлияет на выбор в пользу данной организации и сформирует положительный имидж организации, как самой популярной. 2. Печатные издания. Рекомендуется размещать объявления и имиджевые статьи в популярных газетах города, например в газете «Аргументы и Факты». Это 25 издание пользуется огромным спросом у всех жителей города, имеет большой тираж. Данное издание распространяется по относительно низким ценам, благодаря чему у всех горожан вне зависимости от материального благополучия есть возможность ее приобретения. Также у газеты есть свой сайт в интернете, что значительно увеличивает круг читателей. Стоимость размещения рекламных модулей в газете составляет 3500 рублей в месяц за минимальный блок 5×5 см. Затраты на рекламные модули за 12 месяцев составят 12×3 500 = 42 000 рублей. А с учетом скидки в 10% данная сумма составит 37 800 рублей. Что же касается имиджевых статей, то их можно давать один-два раза в месяц. В данных статьях можно рассказывать, как о деятельности ООО «Стандарт-А», о преимуществах компании, так и используя скрытые методы рекламы. При заключении договора на весь год в редакции предоставляется 20 % скидка. Стоимость одной полосы – 12 тысяч рублей. При этом можно давать статьи два раза в месяц по полполосы. Итак, в год необходимо будет заплатить 12 000 ×12 = 144 000 рублей. С учетом 20 % скидки данная сумма составит 115 200 рублей. 3. Реклама на телевидении. Рекламу на телевидении можно давать как в формате «доска объявлений», так и видеороликом. Стоимость доски объявлений в месяц составляет 12 000 рублей, при этом в сутки 8 выходов объявления. Предлагается растянуть число прокатов за один месяц на три месяца – чтобы выходили объявления в пятницу, субботу и воскресенье. Тем самым увеличится вероятность просмотра объявления большим числом горожан. Таким образом, в год необходимо будет заказать пакет услуг на 4 месяца, что составит 48 000 рублей, а с учетом скидки в 20 % данная сумма составит 38 400 рублей. Также периодически можно прокручивать видеоролик длительностью в две минуты, в котором будут представлены явные преимущества компании 26 ООО «Стандарт-А». Одна секунда эфирного времени стоит 10 рублей. Следовательно, за 120 секунд необходимо будет заплатить 1200 рублей. В данную сумму входит 5 прокатов в сутки. Прокаты также можно растянуть на несколько дней ввиду дороговизны данной услуги. Рекламный ролик желательно прокручивать в вечернее время, так как большинство горожан в дневное время находятся на работе. В месяц достаточно 10 выходов ролика в перерыве между самыми популярными программами телеканала. Следовательно, данный вид рекламы обойдется в 2 400 рублей в месяц, а в год 28 800 рублей. А с учетом скидки в 20 % она составит 23 040 рублей. 4. Объявления на электронных сайтах. Предлагается размещение рекламных анимаций-баннеров на популярных сайтах и интернет-порталах города, на которых будет размещена контактная информация ООО «Стандарт-А», например размещение баннера на сайте «Rambler» в месяц составляет 300 рублей, а на сайте VK.com 350 рублей. Изготовление рекламного анимационного баннера стоит 500 рублей. Итого за год реклама на этих сайтах ООО «Стандарт-А» обойдется в 500 + 12×300 + 12×350 = 8 300 рублей. Также предлагается разместить рекламную информацию на сайтах города и области, где текстовые объявления являются бесплатными. Рассчитаем общую сумму расходов на мероприятия по рекламной кампании (см. таблице 3.1.): 14 000 + 37 800 + 115 200 + 38 400 + 23 040 + 8 300 =236740 рублей. ……………………………………………………………………………… ……………..СОКРАЩЕНО……………………………………………………… ……………………………3.2. Оценка эффективности мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Стандарт-А» Оценку эффективности рекомендуется следующих взаимосвязанных показателей: Чистый дисконтированный доход - NPV; Индекс доходности или прибыльности - PI; проводить по системе 27 Срок окупаемости – DPP; Внутренняя норма дохода (прибыли) – IRR. 1. Чистый дисконтированный доход. ЧДД дает наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, то есть его конечный эффект в абсолютной сумме. Определяется как разность между суммой приведенных к настоящей стоимости элементов чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестиционных затрат на его реализацию. ЧДД = ∑𝑛𝑖=1(И + П + АО) × Кд, (11) где И – вложенные инвестиции, тыс. руб., П – чистая прибыль, тыс. руб., АО – амортизационные отчисления, тыс. руб., Кд – коэффициент дисконтирования.18 Для обеспечения сопоставимости денег в разные периоды времени используют метод дисконтирования, то есть пересчет будущих поступлений и затрат в текущий базовый масштаб цен. Коэффициент дисконтирования определяется по формуле: Кд=1/(1+i)t , (12) где i – ставка дисконтирования, 15%, t – количество периодов, лет.19 2013 год. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2010., С. 93 19 Там же 18 28 Кд = 1 2014 год. Кд = 1/(1+0,15) = 0,87 2015 год. Кд = 1/(1+0,15)2 = 0,756 Чистый доход: ……………………………………………………………………………………… ……..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………… ……………………ЗАКЛЮЧЕНИЕ На основе анализа, осуществленного в настоящем исследовании, автор делает следующие обобщения, выводы и предложения. Конкурентоспособность предприятия – это оцененная в данный момент времени реальная и потенциальная способность предприятия без нарушения действующего законодательства и в соответствии с принятой бизнес-этикой эффективнее конкурентов: 1. Адаптироваться к условиям динамично развивающейся внешней среды по различным направлениям деятельности компании; 2. Интегрироваться в единое пространство участников рыночных отношений; 3. Реализовывать свой совокупный потенциал. Управление конкурентоспособностью коммерческой организации — итерационный процесс по систематическому возможностей, определению/уточнению целевого анализу рыночных рынка, разработке конкурентной стратегии и действий по ее реализации, в рамках которых определяется/уточняется и достигается целесообразная комбинация конкурентных преимуществ актуальных для конкретного сектора экономики, территории и периода времени, позволяющих получить и сохранить наилучшие результаты по уровню прибыли в течение определенного периода. 29 Концептуальная модель управления конкурентоспособностью организации включает перечень взаимосвязанных шагов и направлений для принятия обоснованных стратегических, тактических и операционных решений и осуществления действий по поиску и реализации как внешних, так и внутренних конкурентных преимуществ. Это, в свою очередь, позволяет сформировать методическую базу для определения требуемого уровня конкурентоспособности организации и производить его мониторинг. Модель предусматривает не линейный, управленческих решений. а итерационный Последнее нацелено характер на принятия обеспечение обоснованности этих решений с точки зрения возможности их реализации. В результате практического исследования, объектом которого выступило предприятие ООО «Стандарт-А», было установлено, что целью деятельности компании является: быстрая обработка заказов; качественное приготовление блюд; доставка заказов за максимально короткое время; ……………………………………………………………………………………… ……..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………… ……………………СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ 3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012) «Об обществах с ограниченной ответственностью» 4. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013) 5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 340 с. 6. Блинов А. О., Захаров В. Я. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №4 30 7. Боровских Н. В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития / Н. В. Боровских // Маркетинг. — 2010. — № 2 (81). 8. Брулев Е.С. Управление конкурентоспособностью предприятий: автореферат / Е.С. Брулев. 2006. 26 с. 9. Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – №2 (52). 10.Воронов А. А. Конкуренция в XXI веке // Маркетинг. – 2011. – №5 (60) 11.Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И. Конкурентоспособность: в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // РЭЖ. – 2008. – №3 12.Герчикова И.Н. Маркетинг / И.Н. Герчикова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. 450 с. 13.Голубков Е.П. Основы маркетинга / Е.П. Голубков. М.: Финпресс, 2013. 688 с. 14.Данилов И. П. Проблемы конкурентоспособности электротехнической продукции. – М.: Пресс-сервис, 2007. 15.Дэй Дж. Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2013. 16.Ефремова А. А., Виннер М. А. Расходы на рекламу и маркетинг. М.: Налоговый вестник, 2012г. – 288с. 17.Зайцев Н. Л. Экономика организации: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2013. – 624 с. 18.Захаров А. Н., Зокин А. А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // Бизнес и банки. – 2004. – № 1–2 19.Зулькарнаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом – 2011. – №4. 20.Ковалев М. Н. Моделирование рыночных ситуаций и стратегий / М. Н. Ковалев // Маркетинг. — 2013. 31 21.Коротков А. В. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации / А. В. Коротков // Маркетинг. — 2012. — № 4. 22.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского - СПб. «Наука», 2012г. 23.Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие для ВУЗов. – М.: Экономика, 2005. – 280 с. 24.Мансуров Р. Е. Об «конкурентоспособность экономической предприятия» сущности и понятий «управление конкурентоспособностью предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – №2 (52) 25.Маракулин М. В. Управление компромиссами как фактор конкурентоспособности компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – №4 26.Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. – М.: Альфа-Пресс, 2004. 27.Олливье А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Усрсе // Академия рынка: Маркетинг / пер. с фр. А. Дайан, Ф. Буккерель, Р. Ланкар и др. М.: Экономика, 2013. 560 с. 28.Портер М. Конкуренция / М. Портер. М.: Вильямс, 2005. - 608 с. 29.Портер М. Международная конкуренция. - М., 2013. 30.Рубин Ю.Б. Дискуссионные вопросы современной теории конкуренции // Современная конкуренция. 2010. № 3 (21). 31.Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. –М.: Маркет ДС, 2011, – 608 с 32.Рубин Ю. Б., Шустов В. В. Конкуренция: реалии и перспективы. – М.: Знание, 2010 33.Рыночная экономика: словарь / под общ. ред. Г. Я. Кипермана. – М.: Республика, 2013 34.Серова Е. Г. Конкурентоспособность промышленных предприятий потребительской кооперации и методика ее оценки: дис. … канд. экон. наук. – М., 2004 32 35.Смолейчук И.М. Оценка конкурентоспособности: теоретические и практические аспекты / И.М. Смолейчук, С.Н. Авеличева, Л.А. Серебрякова, Г.Ф. Гарбузова, И.А. Мохирева. Владивосток: Изд-во ДВГАЭУ, 2013. 136 с. 36.Стратегический менеджмент / под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2012. - 496 с. 37.Томпсон А.А. (мл.) Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А.А. Томпсон (мл.), А. Дж. Стрикленд III. М.: ИНФРА-М, 2011. 412 с. 38.Фасхиев Х. А. Определение конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №4 (72) 39.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник. М.: Бизнесшкола «Интел-Синтез», 2010. 40.Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Эксмо, 2005.