внедрение sap erp 6.0:опыт и рекомендации

ВНЕДРЕНИЕ SAP ERP 6.0:ОПЫТ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Об успешном проекте внедрения типового решения по автоматизации финансовохозяйственной деятельности на базе SAP ERP 6.0 мы беседуем с заместителем директора по
развитию бизнеса компании IBA-Гомель, одного из центров разработок альянса IBA Group,
Игорем Бордаком.
– Как начинался проект IBA Group, реализованный для российского ОАО «МРСК
Урала», что стало причиной его инициации?
– В июне 2009 г. между IBA и ОАО «МРСК Урала» был подписан договор, и стартовал
проект по разработке и тиражированию типового проектного решения (ТПР) создания
автоматизированной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью компании
(АСУ ФХД). Проект включал автоматизацию бухгалтерского учета, налогового учета, учета
основных средств, управления материально-техническим снабжением, сбытом в части прочей
реализации, персоналом и расчетом заработной платы. Система внедрялась в филиале
«Свердловэнерго» и исполнительном аппарате ОАО «МРСК Урала», с последующим
тиражированием ТПР в филиалах «Пермэнерго» и «Челябэнерго».
Предыстория проекта достаточно интересная. Дело в том, что в «Свердловэнерго» еще в
1995 году было выполнено внедрение решения SAP R/2 – первой версии системы SAP.
Фактически, «Свердловэнерго» – это первая в СНГ энергокомпания, которая стала использовать
решения SAP. На протяжении последующих 14 лет система успешно эксплуатировалась,
подвергаясь периодической модернизации. Однако за это время произошли существенные
изменения в энергетической отрасли. В процессе реформирования РАО «ЕЭС России»
энергокомпании разделились по типам бизнеса на сбытовые, электросетевые и генерирующие,
были созданы холдинговые структуры. В рамках ОАО «Холдинг МРСК» сформировалась
«Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала» в составе трех филиалов –
«Свердловэнерго», «Челябэнерго» и «Пермэнерго» и нескольких дочерних и зависимых обществ.
Основной деятельностью компании стала передача электроэнергии по электрическим сетям и
технологическое присоединение потребителей к электросетям.
– И, видимо, актуальным стал вопрос дальнейшего сопровождения ИТ- системы и ее
кардинального обновления?
– Получилось так, что объединение энергопредприятий произошло в сфере управления, а
системы автоматизации у всех трех филиалов остались собственные: SAP в «Свердловэнерго» и
другие системы в остальных филиалах. В результате у заказчика появилась необходимость в
унификации бизнес-процессов и стандартов управления в подразделениях новой структуры
компании. Эта потребность и стала импульсом к новому ИТ-проекту. Мы рассматривали разные
варианты решения задачи. В частности, предлагалось «механически» обновить существующую в
«Свердловэнерго» систему SAP R/3 до последней версии (как это делалось ранее) и затем
тиражировать ее. Но этот вариант вызывал сомнения, поскольку дальнейшее развитие «старой»
системы представлялось проблематичным. Заложенная 14 лет назад основа не отвечала новым
требованиям по ряду причин.
– Решено было пойти другим путем?
– Да. В итоге сделан выбор в пользу внедрения «с нуля» на основе SAP ERP 6.0. Анализ
будущих затрат на поддержку различных систем показывал, что использование SAP во всех трех
филиалах позволит значительно сократить расходы. А выбор именно SAP был обусловлен тем, что
благодаря своей масштабируемости, гибкости и широкой функциональности эта система
позволяет делать гораздо больше, чем остальные представленные на рынке. По сути SAP
фактически является стандартом в энергетике стран СНГ. Еще одним важным аргументом в
пользу SAP стал и тот факт, что заказчик, имея опыт эксплуатации предыдущей версии системы,
понимал, какие возможности она предоставляет. Этот опыт также привел заказчика к выводу, что
внедрение необходимо осуществлять, ориентируясь на максимальное использование стандартной
2
функциональности программного продукта. Нецелесообразно существенно переделывать и
адаптировать его под запросы пользователей, так как система становится уникальной, а это
является серьезным препятствием к ее обновлению и развитию. Компания SAP постоянно
развивает свой продукт, вводит в него новые возможности и функциональность, в том числе
отраслевую, и не воспользоваться всем этим было бы неправильно.
– Как шло внедрение? Подозреваю, что в тех филиалах, где ранее не было систем SAP,
оно происходило сложнее…
– Проект условно был разбит на две фазы. Первая предусматривала разработку типового
проектного решения и внедрение его в одном филиале «Свердловэнерго». Вторая фаза
предполагала тиражирование типового решения на оставшиеся филиалы. И тут я должен
отметить, что предстояло решить не только техническую задачу, но и психологическую,
поскольку работникам филиалов пришлось существенно менять практику своей работы в связи с
унификацией бизнес-процессов. К счастью, руководство заказчика и лидеры проекта адекватно и
четко понимали возможность неприятия персоналом предстоящих перемен и использовали
грамотный подход. Где-то вопросы были решены административными, а где-то – иными
методами.
– И что получилось в результате?
– Вообще, по плану проекта тиражирование предполагалось осуществлять последовательно:
было отведено по полгода на каждый филиал. Однако во время реализации проекта работодатель
и профсоюзы подписали новый коллективный договор, который предусматривал изменения в
порядке расчета заработной платы. Эти изменения были заложены в проектные решения новой
ИТ-системы, что подстегнуло заказчика внедрить ее быстрее. Совместными усилиями
тиражирование одной из подсистем нашего проекта (управление персоналом и расчет заработной
платы) проводилось досрочно – сразу во всех филиалах. И это было существенное изменение в
проекте. Компаниям IBA Group пришлось мобилизовать все свои внутренние ресурсы для того,
чтобы выполнить поставленную заказчиком задачу. С вводом новой подсистемы в промышленную
эксплуатацию во всех филиалах, в компании была создана стабильная устойчивая платформа,
фундамент для последующего развития информационной системы управления всего предприятия.
При этом в ее основе лежали базовые учетные задачи.
– Можно об этом рассказать подробнее?
– «Фундаментный» блок состоял из семи базовых и абсолютно необходимых для развития
системы составляющих, прежде всего, бухгалтерского учета. В качестве отдельных составляющих
мы выделили учет основных средств и налоговый учет в части налога на прибыль. Еще одна
составляющая – управление материально- техническим обеспечением и сбытом в части прочей
реализации (то есть реализация всего, что не касается непосредственно передачи электроэнергии).
Очередные две составляющие – это управление персоналом и расчет заработной платы. Седьмая
составляющая – это контроллинг или учет затрат и формирование фактической себестоимости,
который детально раскрывает различные показатели функционирования предприятия по видам
деятельности.
– И все эти «кубики» были взаимоувязаны между собой, так?
– Внедренное нами решение SAP – это ERP-система, основанная на ряде принципов,
ключевым из которых является принцип однократного ввода данных. То есть все документы
бухгалтерского учета, управления материально-техническим обеспечением, приема на работу и
увольнения сотрудников и так далее, не нуждаются в повторной «ручной» обработке в смежных
модулях.
– Что в результате внедрения системы получило руководство компании?
– Полный и прозрачный учет всего, что происходит в компании. Каждый день во всех
филиалах совершается множество хозяйственных операций, руководство при этом видит
3
движение материалов, человеческих ресурсов и финансовых потоков. То есть оно получило
оперативный «срез» ситуации. Кроме того, поскольку это информационная система управления,
каждая задача соотносится с планированием: в онлайн режиме идет регистрация фактических
значений, и сразу видно отклонение от планового значения, можно сделать анализ по
материальным, финансовым или иным потокам, произвести необходимую управленческую
корректировку.
– Как предполагается развивать данную ИТ-систему?
– Следующий шаг – создание на имеющемся фундаменте более широкой информационной
системы управления. В частности, первый подпроект, связанный с развитием, это автоматизация
процессов управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования. Он направлен на
управление активами компании. Далее планируется автоматизировать контур управления
инвестиционной деятельностью. Это вторая по значимости задача в энергетике. Если текущая
эксплуатация и ремонты составляют до 80% всех затрат электросетевых компаний, то около 10% –
это реконструкция и строительство электросетевых активов за счет собственных средств,
оптимальное использование которых представляется достаточно серьезной задачей. Для всего
вышеупомянутого в системе SAP есть специальные компоненты, встроенные модули. Еще одно
значимое направление развития – автоматизация учета по международным стандартам
финансовой отчетности (МСФО), что необходимо внешним пользователям для принятия ими
экономических решений в отношении предприятия.
– Мы говорим о пошаговой стратегии внедрения. Насколько эффективно создавать
ИТ-инфраструктуру предприятия именно пошагово, а не «одним махом»?
– Для того чтобы действовать пошагово, важно иметь четкую концепцию развития ИТсистемы заказчика. В случае «МРСК Урала» были и четкое представление о назначении системы
SAP ERP, и определенность, какие действия и в какой последовательности должны
осуществляться. При внедрении каждого компонента заказчик требовал предусмотреть
последующие шаги по проектированию и реализации того или иного контура. В частности, когда
мы внедряли решение по автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, заказчик уже
знал, что далее он будет внедрять решение по управлению ремонтами для эксплуатационных
служб, и это позволило спроектировать правильную, адекватную структуру учета затрат для
управленческого учета. Пошаговое внедрение наиболее безрисковое.
– Все ли, о чем мы говорили, справедливо в белорусских реалиях? Все ли элементы из
российской практики можно перенести на белорусскую землю?
– Почти все. Мое мнение основано на конкретных примерах. В частности, аналогичное
внедрение на базе SAP ERP наша компания проводила на белорусском предприятии
«Гомельэнерго». Могу отметить очень правильное восприятие проекта со стороны заказчика.
Бизнес-пользователи и ИТ-служба пришли к пониманию важности первоочередной реализации
ключевых потребностей. Это способствовало весьма эффективному внедрению ИТ-системы.
Причем это внедрение состоялось раньше, чем в «МРСК Урала», так что можно сказать, что в
России мы использовали опыт, накопленный в том числе и в Беларуси.
Владимир Вернич
№ 1-2 за 2012 г. журнала «ИТ-Бел»