Компетенции, необходимые руководителю для эффективного

Реклама
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
Компетенции, необходимые руководителю
для эффективного управления
изменениями
"Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им
делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам".
Стив Джобс
Именно такой бизнес-философией обычно пользуются работодатели, начиная поиск кандидатуры на пост
управленца среднего или топового уровня. Однако эффективному руководителю мало знать, как улучшить работу
компании, он должен уметь реализовывать намеченные изменения.
По словам руководителя группы подбора персонала КЦ "ЮНИТИ" Александры ЖУКОВОЙ, чем выше уровень
нанимаемого управленца, тем более крупные цели для него формулирует работодатель. Однако широта стоящих
перед специалистом задач не подразумевает того, что так же обобщенно стоит подходить к оценке его
компетенций. "Анализируя обращения наших клиентов за помощью в подборе персонала, можно сделать вывод,
что обычно решение о смене действующего руководителя обосновано его непониманием целей и задач текущей
стратегии компании, нежеланием или неспособностью их достигать. Таким образом, работодателю на этапе
оценки необходимо, с одной стороны, понять, насколько близки претенденту стратегические взгляды компании.
Это совпадение очень важно, но измерить его конкретными показателями непросто. Вместе с тем следует оценить
компетенции, которые позволят кандидату достичь тех самых целей, которые перед ним ставятся", - поясняет
А.Жукова.
По ее мнению, руководство компании не ждет от нового сотрудника копирования подходов его предшественника.
Наоборот, предполагается, что он преобразует работу вверенного ему подразделения или всей компании, сделает
ее более эффективной. Соответственно, при рассмотрении кандидатуры претендента в первую очередь важно
понять, насколько успешно он справится с задачами по внедрению изменений. Наиболее точную картину дает
оценка по компетенциям, которую можно провести в рамках интервью. В качестве отправной точки
целесообразно взять предыдущий опыт кандидата. В ходе беседы стоит задать вопросы о конкретных
практических ситуациях, в которых специалист был вынужден внедрять изменения, выяснить в чем конкретно
состояли преобразования, какие действия были предприняты для их внедрения, что удалось или не удалось, каков
оказался конечный результат и в какие сроки все было реализовано. Анализируя ответы кандидата, следует
оценить, насколько его модель поведения соответствует набору компетенций, необходимых для управления
коллективом в условиях проведения изменений. Для этого эксперт КЦ "ЮНИТИ" при построении схемы
собеседования предлагает отталкиваться от структуры процесса.
Подготовка
Несмотря на заинтересованность руководства в улучшении работы, необходимость изменений оно воспринимает
с осторожностью. И первое, на что надеется работодатель, - новый управленец не будет рубить с плеча, отметая не
только плохое, но и хорошее в предыдущей работе предприятия. "Прежде чем начинать изменения, руководитель
должен оценить ситуацию - мотивы и причины, которые, собственно, и подталкивают к идее изменений, - поясняет
Владимир СМЕТАННИКОВ, консультант консалтинг-центра "Шаг". - Все ли необходимые факты собраны, а
требуемые параметры учтены? Возможно, проблема решаема настройкой/заменой каких-либо элементов, что
позволит избежать системных изменений. Поэтому в начале беседы с кандидатом стоит попросить его подробно
остановиться на причинах, которые привели к необходимости внедрения изменений". По мнению А.Жуковой,
если кандидат обладает умением вычленять необходимые факты и анализировать информацию для принятия
управленческих решений, то его рассказ будет подробным, а выводы конкретными и четкими.
В.Сметанников предлагает оценить, насколько претендент способен к "созидательному разрушению", ведь
внедрение любого изменения - это прежде всего отказ от старой модели. Таким образом, стоит поставить "плюс"
кандидату, который позитивно относится к экспериментам и готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи. Предупреждающим сигналом об ограничениях кандидата могут служить сожаления, высказанные им по ходу беседы, о том; что пришлось переделывать то, что было выстроено ранее.
Определение целей
Следующим этапом на пути к внедрению изменений будет определение итоговых результатов изменений постановка цели. Поэтому работодателю необходимо оценить способность управленца "оцифровывать" свои
планы. Для этого эксперт "ЮНИТИ", в частности, советует предложить кандидату решить короткий кейс, в котором
он должен будет перечислить финансовые документы, необходимые для реализации конкретной задачи, и
содержащиеся в них целевые показатели.
Этот же этап, по словам В.Сметанникова, предполагает и проведение декомпозиции целей. То есть кандидат
должен разбить путь к цели на этапы и зафиксировать для каждого промежуточные задачи, что поможет
определить зоны ответственности и критерии успеха подчиненных. Представляется полезным задать вопросы о
том, какие KPI были установлены для ключевых исполнителей проекта и к каким целям они привязаны.
Составление планов
Планирование, по представлению эксперта консалтинг-центра "Шаг", носит характер "дорожной карты", которая
со временем уточняется, детализируется и приобретает вид "планового задания" для каждого менеджера.
"Руководитель в первую очередь должен уметь грамотно обозначить временной коридор преобразований: сроки
должны быть реальными, но сжатыми". - поясняет Татьяна ПОНОМАРЕВА, генеральный директор компании
"Интеруорлд Продактс" (эксклюзивный дистрибьютор компании THE BINATONE в России). По ее словам, именно
этот параметр обычно имеет отклонения от плана.
"Руководителю важно не только видеть ситуацию "сверху", но и продумывать детали, - соглашается Марианна
СКАБИЦКАЯ, директор по персоналу компании "Артпласт", - упущенная мелочь может сыграть роковую роль.
Основные точки риска на этапе планирования изменений - это правильная оценка и распределение ресурсов". В
качестве примера эксперт приводит ситуацию, в которой компания не учитывает ограниченную численность
работников и их недостаточную квалификацию для выполнения нового объема или качества работ. В этом случае
кандидат позднее рискует столкнуться с конфликтами на почве переработки, эффектом усталости, переходящей в
демотивацию, частыми конфликтами и, как результат, невозможностью качественно и в срок выполнить задачу.
"Общее представление о навыках планирования претендента можно получить, если попросить его вспомнить
рабочую ситуацию, когда развитие событий происходило не по разработанному им сценарию", - предлагает
А.Жукова. - Рассказ претендента поможет оценить, насколько тщательно он подходит к разработке планов, а также
к анализу собственных ошибок".
Коммуникация и мотивация коллектива
Цель поставлена и уже в принципе понятно, как до нее добраться. Однако, по уверениям экспертов, любые, даже
самые гениальные идеи могут разбиться о сопротивление коллектива. "Многие преобразования требуют от
сотрудников изменений в их привычном распорядке и правилах работы, возможно, дополнительных трудовых и
временных затрат (например, дополнительного обучения), - замечает Оксана МЕНЬШИКОВА, руководитель
предприятия "Нонсалтингдонсервис", - поэтому без грамотной мотивации персонала вместо преобразований
можно получить не просто саботаж, а активное противодействие изменениям. Для эффективного внедрения
преобразований в компании руководителю требуются знания не только в профессиональной сфере, но и в
психологической". По мнению эксперта, на первое место выходит необходимость понимания целей и стремлений
коллектива, оценка сильных и слабых сторон сотрудников. При этом каждый член команды должен быть
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
мотивирован индивидуальными способами и быть уверен в том, что в результате изменений он будет более
эффективным. "Исследования факторов успешности организаций, проведенные в прошлом году в США, доказали,
что от личности руководителя зависит примерно 30% успеха компании", - подчеркивает Т.Пономарева. Как
замечает эксперт "Интеруорлд Продактс", если руководитель обладает харизмой и лидерскими качествами, имеет
активную жизненную позицию, то многие будут готовы последовать за ним.
"Для того чтобы вся команда с энтузиазмом подхватила идеи изменений и доблестно реализовала поставленные
перед ней задачи, руководитель должен свято верить в необходимость изменений и в успех проводимых
преобразований. Даже если у него у самого есть какие-то сомнения, а решение принято, он должен сыграть свою
уверенность в успехе так, чтобы Станиславский сказал: "Верю!", - считает В.Сметанников. По его словам, сотрудников надо заинтересовать, вовлечь в процесс, провести идеологическую и разъяснительную работу, поднять
"боевой дух". Стало быть, руководитель должен быть дня своих сотрудников и "командиром", и "политруком".
"Стоит оценить то, как будущий руководитель видит себя в коллективе. Попросите, например, описать идеальную
команду и назвать его собственное место в ней. Обращайте внимание на такие позитивные маркеры, как
высказывания: "я добиваюсь, чтобы подчиненные четко понимали цели работы всей компании и свои
собственные", "я считаю себя хорошим наставником и вкладываю много сил в развитие моих подчиненных", "я
влияю на то, какие решения принимают сотрудники", "я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из
моего коллектива были заинтересованы в работе", - поясняет А.Жукова. При оценке данной компетенции она
также советует предложить небольшие вопросы-кейсы. Например, попросить рассказать, каким образом новый
руководитель будет определять основные факторы, мотивирующие сотрудника.
Любопытно будет выслушать и ответ на вопрос о недовольстве работников, возникшем в процессе внедрения
изменений. Его уверения в том, что недовольных не было, должны стать поводом усомниться в его честности, так
как процесс изменений всегда сопряжен с необходимостью решения если не конфликтных, то непростых
психологических, ситуаций. Поэтому для положительной оценки кандидата важнее не факт возникновения трений
в коллективе, а его умение решить проблему. Для этого можно поставить его в похожую ситуацию, попросив
решить такой кейс. "Среди ваших подчиненных есть неформальный лидер. Судя по его действиям, он пытается
конкурировать с вами за влияние. Опишите свои действия"
Оценивая ответы, надо учитывать, что, несмотря на
обязанность руководителя минимизировать
напряженность в коллективе, решать конфликты он должен, не идя на поводу у подчиненных. Поэтому необходимо
выяснить, готов ли он идти на непопулярные решения и обладает ли твердой волей, стрессоустойчивостью.
Создание команды
А вот на следующем этапе, по мнению М.Скабицкой, важно соблюдать баланс между жесткостью и гибкостью,
уметь поощрять хорошие идеи и стремления подчиненных. Именно это поможет руководителю успешно пройти
следующий этап: формирование команды изменений - коллектива ключевых сотрудников, которые станут точкой
опоры и будут транслировать идеи и задачи на более низкие уровни иерархии. "Позиция "я сказал", конечно,
хороша, но в данном случае стратегия сотрудничества более эффективна, - поясняет эксперт. - Руководитель
должен уметь создавать поле для сотрудничества и модерировать его, уметь слушать и слышать собеседников
(причем не только то, что говорят напрямую, но и "между строк"), уметь разрабатывать справедливую оценку
вклада участников проекта".
Рассказывая об ошибках, которые могут привести к провалу, М.Скабицкая упоминает пренебрежение
действительными интересами служб и сотрудников, участвующих в преобразованиях. В качестве иллюстрации она
предлагает следующую ситуацию Коммерческий директор решает увеличить объемы продаж определенного вида
продукции. Он продумал систему мотивации, каналы сбыта, ценовую политику и т.д. Приходит к менеджерам и
объявляет, что со следующего месяца надо продавать данный товар по более высоким ценам. Что он получает?
Конечно, мгновенное сопротивление - "почему именно этот товар и данные каналы сбыта", "у нас регион такой,
что этот товар не пойдет...", "почему цена такая высокая". В результате часть сотрудников начинает искать
лазейки в новой системе, другая - занимает выжидательную позицию, а третья -задумывается об увольнении.
Успешный руководитель должен уметь тонко работать с коллективом и приводить команду к "самостоятельному"
правильному решению, что и следует оценить при собеседовании. Наиболее предпочтительно, чтобы, описывая
свой предыдущий опыт по преодолению негатива в процессе внедрения изменений, кандидат в качестве
решения упомянул проведение общего совещания. "Снизить сопротивление в данном случае можно, например,
за счет презентации участникам собрания интересных для развития товаров (с акцентом на нужный товар) и
дальнейшей совместной разработки стратегии", - отмечает М.Скабицкая. С подобным мнением согласен и
В.Сметанников' "Руководитель должен суметь организовать работу в группе и командное взаимодействие.
Отличной мотивацией для коллектива является сопричастность к принятым решениям, вовлеченность в процесс
генерации идей и составления планов. Поэтому стоит уточнить, проводил ли кандидат совместные с подчиненными
сессии стратегического планирования и мозговые штурмы. Считает ли он возможным и правильным подход к
управлению, при котором сотрудники участвуют в сборе и анализе предварительной информации, могут вносить,
защищать и обсуждать идеи, то есть они чувствуют не только сопричастность к происходящему, но и
ответственность за результат".
Организация и контроль
Дальнейший этап внедрения изменений - организация процесса и контроль над ходом выполнения поставленных
перед каждым сотрудником задач и корректировка отклонений "Это вполне стандартные для руководителя задачи,
и для оценки нужных компетенций в первую очередь необходимо обратить внимание на стиль управления,
навыки самоорганизации и тайм-менеджмента", - говорит А Жукова. Кроме того, она акцентирует внимание на
завершающем этапе внедрения изменений, а именно - на подведении итогов и оценке результатов, которых
достигла компания, реализовав преобразования. "Среди руководителей есть немало тех, кто крайне эффективен
на старте нового проекта, но быстро перегорает в процессе, из-за чего окончание работы пускается на самотек, замечает эксперт. - Это недопустимо в проекте по внедрению изменений".
"Анализ эффективности проведенных изменений следует провести в обязательном порядке, причем в
максимально формализованном виде и максимально открыто. Параметры оценки должны учитывать и
объективную реальность, и субъективный вклад каждого участника этого процесса". - подчеркивает М.Скабицкая.
Эксперт поясняет, что людям необходимо видеть свое участие в процессе и участие других членов коллектива,
причем не только в моральной, но и в материальной плоскости.
Так, по словам Т.Пономаревой, оценка эффективности преобразований обязательно должна быть учтена в
дальнейшей работе и мотивации сотрудников. Конечно, не всегда можно определить исключительно количественные цели по всем критериям изменений, но чтобы оценка была объективной, необходимо установить хотя
бы несколько таких параметров в проекте.
"Оцените, как презентует кандидат итоги своей деятельности по внедрению изменений, проведенному на
предыдущем месте работы, - советует А.Жукова. - Уточните, была ли проведена корректировка мотивационной
системы. Обратите внимание, насколько подробно он может рассказать о том, что принес проект отдельному
сотруднику, отделам и всей компании в целом. Сбивчивые ответы и общие фразы, любые "уходы" от темы должны
предупредить о том, что кандидат может не довести начатые преобразования до логического конца".
Процесс внедрения изменений требует от руководителя широкого спектра компетенций. Поэтому, выбирая
кандидата на должность управленца, следует ориентироваться не только на его стратегическое видение, но и на
конкретные навыки управления, которые станут залогом успешной реализации преобразований.
Похожие документы
Скачать