Протокол конференции И. Альтшулера

Уважаемые коллеги!
Направляю Вам сделанный мной по собственной инициативе протокол третьей конференции
НИСКУ.
1.
2.
3.
4.
Общие замечания:
Я не профессиональная стенографистка, поэтому возможны ошибки и неточности. Если оные есть
– не судите строго и поправьте.
Я воздержался от собственных комментариев, но старался в большинстве случаев (кое-где не
успел) сохранить авторство – кто что говорил. В некоторых местах я позволил себе выделить
жирным шрифтом мысли, показавшиеся мне лично важными или спорными – на эти пометки
можно не обращать внимания.
У меня есть электронные адреса далеко не всех членов НИСКУ и АКУОР, кроме того, я считаю,
что до внесения необходимых поправок текст этот рассылать не следует, поэтому я направляю его
по тем адресам, которые у меня есть: А.И.Пригожину и О.П.Пригожиной, В.Е.Расщепкиной,
М.А.Иванову, А.А.Штерману.
Не возражаю против использования данного материала (полностью или частично, фрагментарно –
естественно, после уточнения) на сайте НИСКУ, для рассылки членам НИСКУ и любого другого
использования, которое члены НИСКУ сочтут возможным и полезным.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
Игорь Альтшулер (Нижний Новгород)
Третья конференция НИСКУ в Москве 6-8 июля 2005 года
(протокол на 20 стр.)
1.
2.
3.
Пригожин:
АКУОР существует в разных видах с 1976 года. Это открытый профессиональный клуб. Миссия его
себя исчерпала. Сообщество стало уже большим, достаточно профессиональным и в
миссионерских подпорках не нуждается.
ICMCI – the International Council of Management Consulting Institutes. Excom –
исполнительный комитет ICMCI.
Мы пытаемся отстроиться от имитационных, фиктивных систем сертификации, четче определить –
где границы профессии (чем компетентнее собственники и наемные сотрудники, тем выше должна
быть компетенция консультантов).
Barry Curnow, ICMCI Chairman:
Образование и опыт – экономика, индустриальная психология, HR. Консультант с 1974г.
Название доклада: консультанты встречают консультантов: более, чем визитная карточка –
создавать сети и обучающиеся сообщества и способствовать росту бизнеса.
3. Говорить о себе очень не по-британски, но вы можете использовать меня как консультационный
ресурс.
4. Консалтинг – это процесс.
5. Люди – самый интересный ресурс, они живые, они могут расти, они отличаются друг от друга.
6. Политика в ту пору была: каждый должен обучаться в Америке. И там я прочитал первое
тоненькое издание Кубра. Функцией консультанта было детальное прописывание функций.
7. Философия Hay Group – дать людям образование и свободу с профессиональной
ответственностью.
8. «The land between» - есть тип бизнеса, который происходит только в самолете, «между землями»,
в отрыве от земли. Он идет от клиентов, имеющих бизнес, проникающий через границы.
9. Задачи: сертификация консультантов, оценочные институты, аккредитация практик и придание
авторитета обучающим институтам. База – амстердамский стандарт 1999 годаfor СМС. Мы верим
в эти стандарты и работаем из любви к ним. Кроме членов ICMCI, есть еще provisional members –
кандидаты в члены.
10. Все начинается с Competence Framework – требований к компетенции (знание о рынке,
компетенции консультанта, профессиональное поведение). Есть комитет по развитию
профессиональных стандартов, производится оценка соответствия стандарту внутри страны. Все
это связано с клиентоориентацией и способностью консультанта к самоуправлению.
11. CBK, Common body of Knowledge – общие необходимые знания для любых стран.
12. Надо помочь рынкам работать лучше – «making markets work». Хороший вход в рынок – через
консультантов (потому что у консультантов много информации, в том числе «подспудной»).
Консультанты – игроки рынка, и мы пытаемся развивать минимальные международные стандарты
через все границы.
1.
2.
13. Для оценки стандартов качества нужен адекватный инструментарий.
14. Мы стараемся сделать консалтинг центром гравитации на развивающихся рынках России, Китая,
Индии, катализатором интеграционной экономики.
15. Competent = Certificate = Qualification (это и проверка адекватности мировых институтов типа
Всемирного банка, мы направляем туда консультантов).
16. Конкурентная динамика и что делать с конкурентами – способствовать конкуренции или «давить»
ее?
17. Начинается образовательная революция – идет экспоненциальный рост.
18. Для консультантов наступает время тихоокеанского региона.
19. Компетентность с точки зрения стандартов – это сертификация.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Ответы на вопросы:
Когда-то консультанты вообще не давали рекламы, в последнее время все поменялось, но в
любом случае статус профессии несовместим с неадекватной рекламой.
Консалтинг растет, но большой «взрыв» был на проблеме-2000 и аутсорсинге бизнес-процессов,
управленческий консалтинг практически не растет.
В крупных консалтинговых компаниях можно стать даже партнером, не имея знаний
по менеджменту. В других нет партнеров, способных поддержать бизнес-разговор с
гендиректором. Реальная работа с гендиректорами по общему менеджменту идет не от крупных, а
от мелких компаний. Индивидуалы и мелкие фирмы значительно более готовы к консультантклиентским отношениям. Крупные фирмы скорее участвуют в контрактных отношениях (например,
при подготовке к IPO). Люди разочаровались в стандартных решениях. Уже директора переходят
от KPMG к индивидуальным консультантам. (В Италии и Ирландии много таких специалистов).
Есть бюрократические проекты (от бюджетов, фондов) и есть реально-коммерческие, там разные
подходы. Крупная фирма пишет заявка, а реальную работу под ее маркой делают хорошо
известные им фрилансеры.
В Чехии немецкую фирму, специализирующуюся в области управления лесным и сельским
хозяйством, привлекли за 2,6 млн. евро, чтобы они определили - кого из консультантов
привлекать к государственным проектам.
Консультанты – очень информированные люди. Надо уметь подбодрить человека, объяснить, что
он – носитель нужной всем информации.
Чем хороши международные встречи. 120 консультантов рассаживаются по кругу за столиками,
заранее собираются заявки и по 30 минут на каждую встречу.
Ключевые вопросы себе:
 Где мои исключительные компетенции?
 И от чего я получаю удовольствие?
Важно создать правильную атмосферу, обучающее окружение. Консультант должен учиться и
развиваться, тогда и клиенты будут развиваться, и консультационное сообщество.
Я организовал Школу консультантов по управлению. Но клиенты покупают мой опыт в
менеджменте, опыт запуска, управления консалтинговых фирм и продажи их. В последние 15 лет
многие бизнесы запускаются как консалтинговые. Например, HR-менеджеры должны стать
внутренними консультантами по управлению. (С компаниейShell мы работали по реструктуризации
работы их внутренних консультантов).
Мои продукты – это:
 стратегическое консультирование собственников и гендиректоров консалтинговых фирм
среднего уровня
 рекомендации крупным компаниям
 тренинги клиентов – как выбирать и использовать консультантов
Я – тренер тренеров, коуч коучей, консультант консультантов.
Критерии, по которым клиент выбирает консультанта, не связаны с тем, о чем думают сами
консультанты (ТЗ, диагностика и пр. – это технические вещи, их нао уметь делать и все).
Выбирают они: смогут ли они с вами работать? На следующем этапе, естественно, возникает
вопрос цены.
Хорошая личная презентация может спасти жуткое предложение, но идеальное
предложение не спасет плохую презентацию. Именно презентация решает, возникнет ли
«химия» консультант-клиентских отношений.
Бюрократические процедуры в юридическом отделе одинаковы при покупке столов, запчастей и
консультационных услуг. Бесчеловечная стандартная процедура, одинаковая для всех, способна
убить то человеческое, что касается консультант-клиентских отношений. Поэтому создаются
группы опытных клиентов, которые обсуждают специальные процедуры контрактов с
консультантами, не убивающие человеческие отношения и личные обязательства.
Оплата в Англии идет по дням. Если меньше одного дня, цена выше. Больше 20 дней – я даю
скидку. Самый низкий уровень – благотворительный – например, для университетских фондов
(700 фунтов в день), средний – 1300-1500 фунтов в день, крупные (типа KPMG) – это 4-5 тыс.
фунтов в день.
Barry_Curnow@compuserve.com
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Владимир Лобуков, Белгород:
Авиационный институт в Риге, авиабаза в Заполярье.
В Латвии все «зависло на прошлом», надо было решать – двигаться на Запад или на Восток.
Выбрали Белгород.
В 1994 году прочитал книгу Кубра, в 2000 году закончил Школу Пригожина. В Белгороде хотел
иметь весь спектр услуг, но на голом рынке этого сделать нельзя – нет ни клиентов, ни
специалистов (а если и появляются, их сразу скупают крупные клиенты).
Хочется уцепиться за консалтинговое будущее как бизнес, хотя это все-таки нередко больше
похоже на самозанятость.
Общий объем регионального продукта – 3 млрд.руб, из них 2 млрд. приходится на
промышленность. Крупным предприятиям (типа ГОКов) единичные консультанты не интересны. Не
аффилированных с властью или какими-то ФПГ структур практически нет. Извне люди приезжают
на 1-2 проекта, никто не может заякориться (мало платят).
Консультант в регионе больше похож на земского врача – берется лечить любые болезни без
серьезного оборудования, нет возможности узкой специализации. Больше запросов на экспертное
консультирование не глубоких вещей (компания Conart – концептуальное искусство).
Клиенту можно продавать две вещи:
1. Будущее без сегодняшних проблем
2. Или будущее, как его видит себе клиент
Заниматься приходится всем – от диагностики до маркетинговых исследований и постановки
функций маркетинга и продаж. Клиенты – малые бизнесы в самостийном состоянии, от 10 до 80
чел., они не принадлежат кому-то большому, а реальная конкуренция там уже есть. Или
производства, закупившие оборудование (а дальше что?), или торговля или поставщики
профессиональных услуг на начальной стадии.
«Провинциальный» синдром – у нас ничего существенного происходить не может, эксперт – любой
человек из другого города, сначала вас должны признать в Москве и т.п.
За 5 лет выполнили 98 проектов, в базе 42 клиента. Те, с кем начинали в 2000 году, выросли в 5-10
раз. Люди переходят из компании в компанию, перебираются в Москву – и все равно продолжают
работать с нами. Проекты – от 1 мес. Сейчас, например, идет прописание всех процессов для
гипермаркета – это займет месяца 4.
Аргумент жив, пока не найдется более сильный.
Вопрос: как продается оргдиагностика? – Это самый универсальный продукт по продвижению
себя на рынке. Мы берем список всех клиентов, поставщиков и stakeholders и обходим их. Таким
образом, проводя диагностику одной компании, получаем кучу информации и знакомств . Тем более,
что набор проблем для компаний типичен.
Вопрос: что получает ваш клиент? – Новый взгляд на проблемы и людей, ранжирование проблем.
Кстати, узнавая мнение своих клиентов о себе, люди сильно нервничают.
Вопрос: как вы оцениваете качество стратегии? – Стратегия, время, деньги – все в песок. Сначала
надо создать реалистичную стратегию и контур оперативного управления, а потом уже заботиться
о качестве стратегии. Портер показал, что организационная эффективность и стратегия – это не
одно и то же.
Кейс: сеть магазинов крупной бытовой техники. Приходит Эльдорадо. Сессия стратегического
планирования организуется в начале февраля. Группа 15 топов, обязательно участвует хозяин.
Клиенты – не новички, до этого работали с английскими и немецкими консультантами, прогноз от
факта отличались не более чем на 10%. Я как консультант беру на себя прежде всего роль
процедурщика (2-3 недели помогаю топам подготовить доклады, обзоры по рынку России, отрасли,
Белгорода и т.д., готовлю схемы выступлений, презентаций).
На выходе должен быть документ, представляющий управленческую ценность (потому что
поставлена задача расширения горизонтов планирования). 1-ый день – зачтение докладов и
обсуждение (стратегический анализ). За 1 –ый день надо утоптать всю информацию – какой
рынок, какие тенденции, а потом идут стандартные инструменты – СВОТ-анализ, управление
рисками. Итог: понимание рынка и возможностей фирмы в текущей ситуации.
Сначала хозяина не было, увидев сделанное топами очень детальное и оптимистичное Vision, он
сказал: это не Vision, а illusion. Любой собственник больше интересуется рынками, это же его
риски.
Шустерман: обычная ситуация – рынок широкий, но не глубокий, растет 2-3 года и упирается «в
стенку».
Вопрос: как вас воспринимает персонал? – «Замерзшую» часть персонала лучше удалить (если
можно, конечно, - «растопить»).
18. Вопрос: кто обрабатывает все бумаги? – Я. Используя много ПО (матрица идет руководству
компании).
19. Не хочет ли клиент возложить на вас ответственность за стратегию? – Мы сначала обсуждаем и
20.
21.
22.
23.
24.
25.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
утверждаем последовательность действий:
·
сначала – глоссарий и презентации по технологии подготовки стратегии (надо добиться
согласия с подходом и методологией)
·
подготовка к стратегической сессии
·
стратегический анализ
·
образ желаемого будущего
·
поиск и расчет стратегических альтернатив (не останавливаться на первом
попавшемся варианте, ввести персонал в режим итераций. Американцы говорят, что
приготовить индейку можно разными способами.)
·
формулирование стратегических целей и задач
·
перевод их в плоскость конкретных задач и стоимостей (в данном случае 50 задач и
180 мероприятий по году) – в итоге программа в MS Project и реестр поручений
·
целостная презентация (напоминалка консультанта о том, что решили) на час
·
деловой ужин
Все это занимает 7 дней по ½ дня – с 8 утра до 1 часу дня. Еще неделя уходит у
консультанта на оформление документов.
После разработки анонимная процедура – насколько процентов вас лично устраивает
разработанная стратегия (уровень сопричастности).
В бюджете может быть предусмотрена премия топам за участие в сессии стратегического
планирования. Но чаще дело не в премиях, людей больше интересуют карьерные завязки,
сохранение места, связей и т.п.
Реплика из зала: вы вытаскиваете фирму на своей энергетике, а потом она снова скатывается.
Альтшулер: консультантище уходит - фирмешка остается. А идея стратегического ужина хорошая,
надо ее дополнить стратегическими завтраками, обедами и ночами.
Вопрос: была ли уникальность в стратегии? – Нет, это была обычная, добротная, технологичная
стратегия (звездные – потом!). основа стратегии – конкурентные преимущества. Поэтому сначала
надо посмотреть стратегии и конкурентные преимущества конкурентов. На чьем поле можно
поиграть? Импульсивные покупки и продажи для консалтинговых услуг опасны, потом придется
расхлябывать и клиенту, и консультанту.
У нас хорошие связи с белгородскими банками и центром предпринимательства (власть не всегда
знает, куда вложить деньги).
У вас есть помощники? – Нет, не могу завести помощника, буду нервничать, степень доверия не
та.
Если других специалистов скупали, неужели вам не предлагали постов в коммерческих и
госструктурах? – Предлагают регулярно, но я хочу заниматься своим делом. Это дает жизни
смысл, организму – стресс и вообще интерес.
Когда начинал, брался за все. Теперь уже можно от чего-то отказываться, что-то передавать,
концентрироваться на каких-то продуктах, поднять цены. Шустерман: проблема – в отсутствии
компетентного заказчика. В этих условиях большое поле более адекватно рынку.
А.И.Пригожин, 3-дневный практикум для компании:
Растет спрос на сложные консалтинговые продукты, например, «развитие идеологии фирмы».
Что такое оргкультура?
ЭТОС
Ценности и нормы рассогласованы. Надо осознать ценности, а потом перевести их в нормы.
Через развитие фирмы люди могут достичь своих жизненных планов – это первая предпосылка.
Ценности можно разделить на:
·
Идеалы (ценности сами по себе, здесь невозможен вопрос «зачем»)
·
Идеологемы (прикладные ценности типа «качества жизни», их можно выбирать).
Сначала идет введение – что такое идеология фирмы и оргкультура. Потом люди для себя –
чтобы никто не видел – записывают свои жизненные планы и ценности, которые хочется
реализовать через развитие компании. На это выделяется 10-12 минут.
Следующий этап – попробуйте это перевести/ переложить на уровень ваших подразделений. Это
все записывается на листах ватмана – уже можно обсуждать. Параллельно идет оргдиагностика.
После этого – формирование смешанных групп и выход на уровень фирмы (совладельцы
участвовали в процессе). Бизнес – это неравенство, чьи-то риски и интересы много выше.
Совладельцы вышли и подчеркнули, что приоритетно для них.
Потом разбили на группы – кто над реализацией какой ценности собирается работать (типа
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
«качества трудовой жизни»). Такие групп получается 4-5, если какая-то выйдет слишком большой,
нужно разделить ее пополам.
Сначала задается ценность, потом расшифровывается ее содержание. Консультант с группами
работает, поясняя, что речь об уровне жизни, а не просто о дополнительной премии. Можно
давать примеры, не забывая, что хорошие примеры опасны – за них люди хватаются.
Дальше – какие управленческие решения нужны для этой ценности?
Какие договорные правила должны быть введены у нас?
Какие нужны поддерживающие мероприятия – чтобы ценности быстрее приближались к нормам и
какие нормы должны быть в коллективе, по которым будут судить, что ценность стала нормой
(естественной, пусть и не осознаваемой).
Вопрос: в чем отличие норм от правил? – Правила – договорные, нормы – естественные.
Далее консультант вводит критерии качества Кодекса (для его жизнеспособности и
эффективности), например:
·
Правила Кодекса должны быть проверяемыми (отклонения должны легко
фиксироваться), к примеру, не говорить «нет» и предлагать варианты
·
Правила должны быть выше существующего уровня, оно должно нас поднимать,
развивать.
·
Правила должны быть посильны, выполнимы
·
Правила должны быть актуальны для конкретной среды
(хотя девизы тоже работают – «нет ничего, что нельзя было бы улучшить»).
Кодекс корректируют, исходя из критериев. А потом – встаньте те, у кого собственные ценности в
основном реализуются в рамках Кодекса.
Как-то меня спросили – какие вообще оргценности могут быть? Я предложил список из 39
ценностей. Три колонки: первая – для настройки мышления (что вы считаете важным для любой
бизнес-организации), вторая – проникновение в специфику организации (что проявляется у вас),
итоговая третья – направление движения (что надо развивать у вас).
Включаются только развивающие ценности (то есть не «текучка», а «обновляемость»).
Директор одного из лукойловских заводов выбрал стратегичность и достижительность, и пока
расшифровывал и объяснял эти понятия, лучше понял сам.
Проблема – апатия менеджмента в работе над стратегией, есть текущие дела. Кроме того,
приходится разоблачать цинизм лозунгов (типа «мы – одна семья»).
В конце – какие трудности мы встретим при достижении этих ценностей, почему мы потерпим
неудачу?
Вводятся штабные сессии, конкурс на самого проактивного сотрудника (упреждение
нежелательных тенденций, активизация желательных тенденций).
Вводится система поддержки Кодекса - совладельцы с директорами по финансам и персоналу
ежеквартально обсуждают итоги:
·
На какой мы стадии реализации Кодекса?
·
Что получилось?
·
Что не получилось?
·
Что делать? (изменения в Кодексе)
Один из клиентов крупные копии Кодекса повесил в комнатах для совещаний, и там цветом
отмечаются нарушения.
Потом Кодекс (он состоит из нескольких частей, привязанных к высшим и базовым ценностям –
которые и составляют идеологию организации) привязывается к системе мотивации. Новички
получают Кодекс для изучения.
Пример: «уважение своего и чужого времени» преобразуется в правило – «не входить на
совещание после гендиректора». Или «не форсировать голос» (взяли конкретного человека за
образец). Или «за мат отстраняют от работы» (не терпит его хозяин). Нормы имеют
требовательность.
Альтшулер: Кодекс применим на стадии стабильности или в переломные моменты он тоже
полезен? – Конечно, полезен и на этапе перехода, перелома – как культурный ресурс (особенно
когда требуется смена ценностей).
Если фирма готовится к рыночному рывку, милая, доброжелательная атмосфера – это плюс или
минус?
Кодекс должен умереть в нормах. То, что стало привычным, оттуда вычеркивается.
Можно идти от целей к ценностям или наоборот. Но ценностные кризисы клиентов показывают,
что ценности все-таки важнее целей.
Хранителями Кодекса может быть служба персонала или сам гендиректор.
Состав участников этой работы может быть разным – от узкого круга лично приглашенных первым
лицом до конференции на 70-80 человек в большом зале (консультант работает с микрофоном).
Реплика из зала: есть ЭТОС, Логос, нет Пафоса – треугольник надо замкнуть эмоциями.
28. Кодекс – интеграционный инструмент, система координат, это фрагмент моей новой теории
«синергической организации».
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Александр Кулижский, Минск:
В 1988 году закончил психологический факультет Ленинградского университета. Социальнопсихологическая лаборатория большого оборонного завода (около 20 тыс.чел.), потом личный
помощник гендиректора. Посмотрел на советско-американское СП, потом преподаватель –
психолог, тренер.
Тризовцы сделали слишком детальную методику, алгоритмы, нужно было поставить людям
достойные цели.
До 2000 года – консультанты по найму, входили на время в белорусские холдинги (режим
«подводной лодки» в автономном плавании – а клиент в соседнем отсеке).
Сейчас в компании 20 чел., из них 14 консультантов (5 - руководители проектов). Каждый
руководитель проекта должен вести 3 проекта или 1 крупный (от 50 тыс.д). Проекты – до 6 мес.
Бизнес-обучение – способ давления на рынок.
Востребовано выстраивание сквозных функций – от материнской компании к дочкам,
департаментам и т.п. На базе «коробочных» заготовок услуга готовится под клиента (тюнинг).
Кажется, Мейстер сказал, что консалтинговая компания всегда в 3 месяцах от банкротства. У нас
цена 50д в час (а на рынке падают и до 10д в час) + жесткий контроль бюджета времени
(переработка больше 15% - это наша общая беда, платите!).
Павлуцкий показал нам «обучение действием». Мы и подаем это как подарок для лучших
клиентов.
В госструктурах – многоступенчатые взятки и лавины отставок, сметающие все. Наши клиенты – в
бизнесах, непонятных, для государства. Государству непонятно, откуда там могут быть деньги и
оно ими пока не интересуется. Не зря автобизнес из Беларуси удрал в Украину и Россию.
У нас много разных методик и инструментов: почти бесплатная диагностика для входа,
диагностика по Пригожину, большая комплексная диагностика и т.д., вывод компании на
регулярное управление. Ленинградский консультант Ал-р Громов (мы много работаем с
ленинградцами) говорит, что у него есть три продукта: проектная сессия, семинар и
индивидуальный час.
Кейс - комплексная диагностика производителя офисной мебели, расположенного в свободной
экономической зоне Бреста. Последовательность: комплексная диагностика – стратегия –
описание бизнес-процессов – их оптимизация – ТЗ на комплексную автоматизацию.
Описание объекта – 15 тыс.м2, станки по 1,5-2 млн.д, которые сами общаются по Интернету с
Германией. Рабочие в чистых комбинезонах.
Мы предложили:
·
Финансовый анализ – сами сводим баланс и считаем основные показатели
·
Анализ бизнес-процессов. Основные процессы и системы управления.
·
Оценка рыночной позиции (фирма входит в первую десятку в России)
·
Диагностика управленческой команды – посмотреть живых людей (ключевиков),
кадровый аудит.
С нашей стороны работало 5 человек. Все началось с 2 собраний для коллектива. Кроме того,
заказчик запросил конкретную структуру отчета.
Выбор был: формировать свою розничную сеть в России, воюя с Шатурой и Феликсом либо
создавать альянсы с крупными оптовиками (производственная база и партнерство с несколькими
крупными сетями) либо «почистить» и продать бизнес. – По какому бы пути не пошли, идите смело
и быстро. (иначе будет «застрявший на полпути»).
Много инвестпроектов подряд – это управленческое чудо или безрассудный риск. 5 собственников
имели разное мнение, к тому же, они не слушали гендиректора и топов. Надо было создать орган и
систему принятия решений с участием наемных менеджеров. Комплексная диагностика – это
предпроектный этап (собрать и упаковать всю имеющуюся информацию).
Маркетологи говорили про производственников: эти уроды не могут быстро, качественно, в нужных
объемах сделать то, что нужно клиенту. Заводчане не оставались в долгу: эти уроды просто
ложатся под клиента , а нашим станкам нужны не любые заказики, а большие объемы. Лоскутная
автоматизация стала делом молодежи, они обошли зубров и начали «мочить» друг друга. Для
перевода конструкции в технологию нужен архив. Зубры внедрили белорусскую комплексную
систему «Офис-2000», а технолог написал свою программу для передачи деталей в цех. Наверху
об этом и не знают – такие вещи всплывают только через беседы с людьми и их претензии.
Вопрос: не была ли избыточной ваша батарея тестов?
Шустерман: как ваша работа соотносилась с заказом клиента? – Из 352 часов 50 было выделено
на достижение стратегического согласия между собственниками (по 10 час. на каждого).
Иванов: какова структура отчета? – 56 часов – на финансовый анализ (по документам), 190 часов
– процессы и управление (включая беседы с собственниками), рыночное позиционирование (обзор
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
рынка, перспективы, конкурентоспособность – набирали вторичную информацию в Интернете,
беседовали с несколькими российскими экспертами, получили информацию от местной таможни)
– 68 часов, кадры – 60 часов.
Анкеты обрабатывали по контентно-аналитической матрице (как учил проф. Семенов в
Ленинградском университете).
В основном отчете было 44 стр, в общем – 350 стр. В основном отчете были были гиперссылки на
детальные отчеты, основные разделы: Как работать с отчетом, Выводы и рекомендации, Цели и
задачи, Методика исследований, Результаты диагностики и т.д.
Для общей характеристики людей применялась оценка 360 градусов. Тесты отбирали, потому что
некоторые тесты дают псевдоинформацию (погрешность велика).
Шустерман: а что, листа отгрузки нет на фабрике? – Там тоннами все меряли, а не штуками.
Сделали анализ продуктов деятельности. Выделили 10 «главных слов» - глоссарий предприятия
как культурный феномен.
Мы работаем по модели технологической зрелости (стандарт управления проектами CMP3): 1
уровень – есть общий глоссарий, 2 – процедуры и повторяющиеся бизнес-процессы, 3 уровень –
общая методология, 4-ый – управляемое развитие (бенчмаркинг, управление знаниями и т.п.).
В данном случае компания не дожала «этапы» - отличные производственные процессы и сбыт на
коленке. Главный конструктор и главный технолог ненавидят друг друга и создают вокруг себя
кланы (получаются пеньки, переворачивающие воз).
Шустерман: в любой организации масса таких и других проблем и конфликтов – можно засесть на
всю жизнь. А задача, если я правильно понял, была в выборе: двигаться к брэнду, продать
компанию, продавать производственные услуги (или вложить еще 5 млн.евро в завод 3
поколения).
Кочарян: каков социальный эффект широкомасштабной диагностики? – Была интимная часть
отчета – для собственников.
Шустерман: что было записано в контракте? – с клиентом был не контракт, а джентльменское
соглашение. Заказчик выделил 2 контактных лица. Реально клиентами были 3 собственника из 5,
еще 2 заняли холодно-выжидательную позицию, но были готовы к «агрессии». (Лазутчиком к
консультантам поначалу был направлен руководитель одного из инвестпроектов завода).
Иванов: перед процедурой 360 градусов идет процедура разработки компетенций, job description,
проверка на соответствие стратегии и т.д. Вы все это делали? –Что-то делали. После диагностики
у заказчика был ступор на 2 недели, застряли на очевидностях, потом заказали нам обучение
сотрудников описанию бизнес-процессов на ARIS(стратегию они потом разрабатывали сами, Устав
меняли и т.п. – до этого один собственник мог блокировать 4-х).
Шустерман: похоже на корыстный интерес потоптаться на богатом клиенте.
Альтшулер: в какой мере вы исходили из собственных понятных и вполне оправданных
потребностей – испытать свой богатейший (ядерный!) арсенал инструментов и методик,
попробовать своих людей в бою, провести широкомасштабные учения – а в какой (пусть в %) из
задачи клиента? – На 100% или 95% мы шли от клиента, а не от себя.
Чем умнее клиент, тем сильнее он смазывает клиническую картину и тем более полное
исследование ему надо выдать.
Шустерман: надо минимизировать инструменты и конкретизировать контракты .
4 года назад я считал себя терапевтом организации и даже термин придумал «организационный
невроз». Сейчас я иду не как доктор к больному, а как бизнес к бизнесу, добиваясь эффективности
с обеих сторон.
Шустерман: конфликт собственников – не управленческая задача, она возникает потом. Здесь
нужен крупный эксперт. Другое дело – предложить критерии оценки выбора из 3 вариантов. Вас
спросили – какой путь им избрать, а вы начали проводить управленческий анализ. Если у клиента
нет заказа – на что вы подряжаетесь? Что из мириады данных повлияло на стратегический выбор
клиента?
- Изначально – что влияет, вне и снаружи, куда можно двигаться? Что мешает? (Факторный
анализ).
Пригожин: врачи в начале эпохи коммерциализации предлагали все подряд, что у них было, в
ответ на любую жалобу. Почему бы не предложить клиенту все, что есть, и полное обследование?
Я не очень понял, что продавалось: квалификация и время или решение задачи клиента? Одно
дело – оплата и успех у клиента, другое – успех в профессиональном сообществе.
Диагностика – занятный продукт сам по себе. Мы предложили наборы альтернатив: собственники
– демиурги, тяни – толкаи, шалтаи – болтаи, амбициозный перфекционизм или эволюционное
улучшение. Всего дали 15 альтернатив. Это художественный результат, подвигающий людей к
стратегическому мышлению. Были и формальные результаты – ключевые факторы успеха, 15
шагов (часть – в итерациях). В частности, определились, что неэффективно идет разработка
новых коллекций, отстали не только от итальянцев, но и от Шатуры. Между тем первые деньги
заработали именно на эргономичной мебели Рондо, а потом застряли.
35. Пригожин: конечно, иногда консультант встает в позицию эксперта…
36. Иванов: но вы в этом проекте выступали в слишком многих ролях: руководителя проекта,
37.
38.
39.
40.
41.
42.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
методолога, эксперта, консультанта, согласователя интересов, руководителя консалтинговой
фирмы и т.п. А запрос-то был экспертный – определить значимые факторы. И потом – экспертом
можно быть по бизнесу, по управлению, по человеческим ресурсам. Бизнес-эффективность,
управленческая эффективность, психологическая эффективность – это все разные вещи.
Запутали только себя и клиента. Из какой позиции был выдан результат?
Мы нашли то, что внешний их ИТ-шник скрывал от них (ядро системы у него было в FoxPro).
Естественно, из разных позиций получаются разные результаты.
Шустерман: при чем тут ИТ-шник? Как сделать так, чтобы другие позиции у других людей и у тебя
самого молчали?
Существуют модели, позволяющие не потеряться в ракурсах. Зачем тебе рост капитализации
компании в Беларуси, где бизнесы не продаются, а отбираются.
Curnow: Завораживающий пример. Это обсуждение - яркий пример не только консультантклиентских, но и консультант-консультантских отношений.
Пригожин: немногие клиенты понимают алгебру. Все должно быть понятно, доступно и ново.
Можно работать с «линейкой» (на которой все варианты прописаны), а можно стетоскопом
(варианты заранее неизвестны, надо слушать). Может быть, линейка лучше на первой стадии
работы.
Шустерман: консультант может быстро стать «талисманом» для клиента и к нему идут со всеми
вопросами. Главное – зафиксировать границы деятельности и границы ответственности. За что
берешься и за что берешь деньги?
Андрей Гусаковский, Минск, фирма «Ключевые решения»:
5 раз поступал на факультет психологии МГУ и не поступил. Армия, завод, потом 2 года проучился
на факультете психологии в университете Гродно. Прочитал книгу Кубра, увлекся и пошел
консультировать знакомую владелицу художественной галереи. 3 года консультировал, галерея до
сих пор жива.
Был бизнес-аналитиком в финансовой компании , политическим консультантов (в Архангельске и
Нарьян-Маре на выборах губернатора и мэра).
Шустерман: вы учредитель и директор. Что является вашим личным продуктом? – Советы по
управлению.
Шустерман: можно работать с собственником, а можно с организацией собственника. Вы что
даете? – На семинаре – пакет знаний о тематической области (например, как управлять
проектами?), некоторую часть навыков. Есть командообразование, семинар «переживаний» проводим людей через психологическое воздействие.
Шустерман: как проверить – начал ли человек после семинара мыслить иначе? С чем в кармане
уйдем – сухой остаток? Что унесем с собой?
Иногда стратегия и бизнес-план у людей есть, но идет заказ на стратегическое согласие – топы
«разбегаются», надо бы их подсобрать и нацелить на главные вещи. Еще продукт – запуск и
сопровождение процесса изменений. Мы привносим инструментарий, проводим индивидуальное и
групповое обучение. Мы – фасилитаторы, учим проводить совещания, протоколы готовить.
Смотрим также – нет ли «забытого» очага компетенции внутри организации?
Кейс – разработка стратегии в формате BSC. Я считаю, что консультант получает «нашивку»,
когда убеждает клиента закрыть какое-то бизнес-направление (и клиент вам благодарен через
годы).
Выбор был тендерный и клиент разговаривал со мной по системе мотивации и увольнения не как
клиент с консультантом, а как директор с директором. Мы провели 3-4 встречи за месяц, выбирая
– будем делать стратегию для группы или сначала для одного предприятия. Выбрали второй
вариант. Три направления у предприятия – продажа оборудования, продажа пленок и маркировка,
всего 40 сотрудников.
Мы выработали метафору «стратегические медитации», потому что собственник работал очень
неторопливо, делал большие перерывы между встречами.
Альтшулер: видимо, это говорит о его приоритетах.
Было 2 круга людей – стратегическое ядро (генеральный директор, он же собственник, и 3 зама),
туда решили добавить еще руководителей ключевых отделов (это от 2 до 6 чел.). начали с
небольшого семинара – для «въязычивания» в стратегический язык.
Шустерман: у сотрудников в разработке стратегии была чисто экспертная роль? – Да. И директор к
ним прислушивался. Они все давно вместе работают.
Мы предложили им тест: Если б я был собственником, куда бы вложил 3 млн. д. в развитие
компании (для руководителей отделов задавалась цифра в 1 млн.д)?
Провели SNV-анализ, простой PEST-анализ и ABOR-анализ, укрупненно посмотрели основные
бизнес-процессы, типы ресурсов, оргструктуру, бизнес-направления. Они считали себя
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
1.
2.
3.
оптовиками, а на самом деле продавали конечным потребителям (покупателями были
производители пищевого оборудования, типичный B2B) со склада. Вытаскивались на рынок новые
пленки – не дожидаясь, пока клиенты созреют.
Работа над стратегией шла 9 мес. Вопрос был: менять ли рынок? Сколько будет стоить выход на
рынке вне Беларуси? Нужны ли дилеры в регионах республики?
Народ был недоволен, отсутствовала стратегическая определенность. Был сделан анализ – какие
стратегические решения в прошлом привели к нынешнему состоянию. Есть методика
«стратегических окон»: видение, цели, направления развития и т.д., но людей надо готовить
заранее. Данный клиент не любил читать бумаги, он любил разговаривать. Нужно было создать
интеллектуальное напряжение и движение – тем более, что работать приходилось с большими
перерывами и нужно было удерживать контекст.
Шустерман: это что, ваша особенность – не заключать жестких контрактов с клиентами?
Пригожин: как клиент компенсирует свою ненадежность (если ранее запланированное время
переносится)? – Таких случаев было мало, но мы считаем, что заказанное время должно
компенсироваться.
Герчиков: может ли быть качественный продукт, когда стратегия делается в фоновом режиме, в
свободное время?
Раз в три месяца проводилось стратегическое собрание для информирования персонала. Причем
поначалу консультанту приходилось самому задавать вопросы от имени персонала, чтобы
инициировать процесс – «а зарплата будет?». Каждый защищал свой план-график квартальных
действий перед стратегическим ядром.
Еще тест – личные стратегические цели на 3 года.
Инструменты внедрения и популяризации стратегии: собрание, план-график и отчеты за квартал.
Вопрос: вы берете деньги за часы или за этапы выполненной работы? Начинали мы с оценки
стоимости этапов, потом перешли на часы.
Вопрос: что вы считаете своим конкурентным преимуществом? - Мы умеем строить сложные
ответы на простые вопросы интеллектуалов. У нас есть классификация: консультяшки хотят,
консультюги могут, консультанты хотят, могут и консультируют. У нас есть богатый опыт, у нас
меню богаче, чем у других, мы умеем скрещивать вопросы управления и ИТ.
Шустерман: слишком крутая техника для малого бизнеса. Стратегические вопросы хозяину опасно
решать в коллективе – подставляется он или подчиненные. Это игра в стратегию, в которую
вовлекается коллектив.
Пригожин: стратегия – интимное дело первого руководителя, как мотивировать подчиненных на
заинтересованное честное участие в этой работе?
Стало видно, кто не соответствует запалу, заложенному в стратегию. Коммерческий директор,
например, не лидер – это стало ясно в ходе проблематизации. (Альтшулер: странно – 12 лет был
коммерческим директором и вдруг оказался слабым звеном).
Шустерман: прежде, чем приглашать подчиненных участвовать в разработке стратегии, надо
предупреждать руководителя о рисках.
– Собственник собирался отойти от оперативного управления и подготовить стратегический
уровень управленцев.
Вопрос: а зачем вам сертификат? - Клиенты – красные директора – часто требуют оснований, а
тут у нас будет сертификат. Опять же будет куда на нас пожаловаться (у нас любой человек в
республике может на что угодно пожаловаться лично президенту).
Curnow: Что вас удивило в этом проекте? И в собственных действиях?
В.И.Герчиков:
По образованию конструктор. Процедура должна позволить оценить качество через какие-то
показатели. Я хочу придумывать, включать мозги и рвусь в эксперты. Открытия: типология
мотивации и социологическая шкала. А изобретения порождаются всякий раз, когда что-то
делаешь.
В методологии Пригожина руководитель выдвигает несколько задач (измеримых и качественных,
П1,П2,П3 – подчиненные):
задачи
сам
П1
1. …
2. …
3. …
…
Определяется – кто будет получать каждый результат, а потом уже отсюда задачи для
подчиненных.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
Альтшулер: а как быть с теми, кто не подчиняется данному руководителю, но задействован в
достижении этих целей, решении этих задач? – Да, конечно, я рисую упрощенную таблицу, надо
добавить еще ряд столбцов – «внутренние клиенты и поставщики».
Пригожин: разобранное невозможно собрать опять. Этот подход имеет смысл в небольших
компаниях (где сотни человек и высокая, непромышленная динамика). - Функции должны быть
предметом торга и договоренностей, и это надо делать ежемесячно.
Квартал или два не надо спешить, потом можно кинуть мостик к мотивации, люди должны
научиться договариваться о деталях.
Альтшулер: сильное оружие, но руководитель копает и под себя – если часть его подчиненных
останется без задач, их надо будет убирать, а кому это выгодно – уменьшать число
подчиненных? - Самое трудное тут – провести границы (надо – не надо).
Е.Тушкин:
Тренер, проводящий внутрикорпоративные сессии проектирования.
Разрабатываю модель целеустремленной организации.
Каков уровень командности? Как вы его измеряли? Как измерить уровень эрекции проекта
(амбициозности проекта)?
Только вступив в ВТО, Россия поймет, в какой она канаве. Значит, надо создавать и тренировать
«команды проектов». Сделан прибор типа гомеостата Горбова.
Всякая организация начинается с тусовки. Потом механизация, становление коллектива (гербарий
над пирамидальной структурой). Внутрифирменное предпринимательство. Затем качественная
организация, команды, проекты, TQM. Пятая ступень – организация для развития человека.
«Команда» у футболистов измеряется конкретно. Организация – это организм и личность. Можно
ввести «уровень способности к партнерству» (совместная сборка, совместное рисование и т.д.).
Есть я,я,я, а есть новое существо «мы». Его надо растить.
Люди, таскающие диваны по этажам, делают это все более виртуозно.
Круглый стол (вед. - Д.М.Шустерман) 8.07.05:
Пригожин: нужно задать стандарты, развивающие нашу профессию. Идет динамический процесс
прояснения человеческих и профессиональных ценностей.
Хочется, чтобы нас не постигла печальная судьба ИСО в России.
К целому ряду задач мы еще и не подступались – типа аккредитации фирм для сертификации
своих сотрудников.
Так что – желаю вам счастья, личного, наличного и безналичного!
Шустерман: у нас коммуникационный коллапс. Маленькое предприятие, ларек – нужны первые
шаги маркетинга, а на него накладывается могучий язык корпоративного управления, пригодный
для Лукойла. Человек-то еще в колхозе, ему простые слова нужны.
Хороший ход на первом этапе дал обалденный результат, а сейчас уже стал серьезным риском.
Пример хода: сотрудник банка должен привлечь клиента, и получает с этого свою часть прибыли.
Фактически банк продает доверительную банковскую услугу («свои» скажут, когда вынимать
деньги перед кризисом). Начинается безудержное лоббирование. Надо бы расширять клиентскую
базу, а банке нет даже клиентского отдела.
Продуктов в банке много, а что продвигать? Еще проще – какова себестоимость любого продукта
(ведь каждый продукт – это целая технология)? Это предварительная задача для маркетинга, ведь
все считается валом.
Все забыли вещи, привычные в годы советской власти: нормы труда, фотография рабочего дня,
стоимость рабочего места. Смотришь технологию – вылезают регламентные дыры. Бизнеспроцессы надо прописывать во времени и в пространстве, с учетом стоимости рабочих мест. Это
работа долгая.
Другой пример: клиент, потратив все лето, родил супер-технологию продажи компьютерных
деталей. 90% таких фирм не доходят до стратегической стадии, там нужны миллиардные
вложения. У них фактически биржевой товар. Оплата пошла и завтра заказ должен быть получен
клиентом. Средняя номенклатура – 3-3,5 тыс. позиций (до 5 тыс.). Клиенты (сборщики и магазины)
покупают все – идет заказ большому вендору и срочные дозакупки по Москве. А у них по 30-40
основных клиентов + случайные. Клиенты определяют способы выживания фирм.
Технология – игрушка или способ выживания? Когда технология прописана в деталях и в
сценарных вариантах (а что делать, если?...) и с нормами, отсюда вытекают задачи
управления. Нет прописанных бизнес-процессов, нет и задачи для управления. Нужно тупое, нудное
прописывание, просчитывание – для молодых консультантов это просто необходимый этап
работы.
Кочарян: вы, Давид Матвеевич, как камертон для нас. Бизнес-консалтинг – это необходимый этап
для формулирования задачи управления (там уже вопрос «как?»). Формулирование требований и
реализация требований.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Шустерман: управленческие игрушки стоят денег, и больших. В бизнес-процессах организация
деньги зарабатывает, а в управлении она их только теряет. Если с продажи 1 кепки мы
зарабатываем 1 д, сколько кепок надо продать, чтобы взять человека на 700д? Или поставить
собственную службу маркетинга? Денег вне себестоимости нет, значит, любое управление – это
либо удорожание продукции либо выемка из хозяйских денег. Между тем, цену часто просто
нельзя повысить (например, продажи идут по компьютеру).
Управление – это время, деньги и пространство (дополнительное ?!). Отнеситесь как к
инвестициям – окупятся ли? Как изменится время принятия решений? Вопрос о себестоимости
каждого конкретного продукта.
Реплика: с точки зрения здравого смысла солнце ходит вокруг земли.
Пригожин: а клиенты думают, что они все считают.
Шустерман: менеджеры не хотят никаких систем, и ИТ-шников пускают далеко не везде.
Кочарян: собственник взял кредит, чтобы купить автомобиль за 200 тыс.д, и на нем приехать в
банк за кредитом.
Киевская фирма Терасофт организовала в Ростове-на-Дону семинар по CRM в страховых
компаниях. А в городе почти все страховщики – филиалы московских компаний, а в местных
сотрудники приходят и уходят вместе с клиентурой. Терасофт же работает с системой, а не с
людьми. 68 пунктов про клиента в CRM – вплоть до дней рождения детей. Страховщики же
ориентируются на конкурентов (кто внедрил и использует CRM в России?).
Фактически речь идет о переходе от результатных мест к функциональным.
Альтшулер: автоматизаторы посягают на суть бизнеса. Маклеры работают под «крышей»
компаний, все довольны – и маклеры, и компании, CRM повлечет полную перестройку бизнеса –
маклеры превратятся в простых зависимых сотрудников, а компаниям придется заниматься
реальным маркетингом, организацией продаж и массой других не простых вещей. Им всем это
надо? А что если стоматолог будет предлагать людям на улице новый продукт – новый способ
безболезненного удаления зубов? Нельзя так гордиться своим продуктом, надо еще и о клиентах
подумать.
Шустерман: компьютерные системы – это средство борьбы с персоналом, средство защиты
бизнеса от персонала, несущее прозрачность, измеряемость. Значит, надо в порядке компенсации
предложить персоналу «морковку». Хозяин и так может все: прикажет мужикам придти на работу в
юбках - придут, а менеджер и так не знает толком, чего от него хотят.
Люди вели свои тетради, дневники и т.д. Внедрили CRM SalesExpert, люди ушли, а новые в ней
работают нормально – не зная, как было раньше.
Кочарян: крупные ростовские фирмы, как правило, филиалы московских, у них все свое, вплоть до
тренеров и систем мотивации. Глория Джинс – ростовская фирма, но работает только с
американскими консультантами. Нам остается малый бизнес и предпринимательство. Раньше мы
за ними бегали. Теперь они сами приходят – есть проблемы.
Московский капитал, как жадная голодная акула, скупает все. Московские и зарубежные
фирмы сначала набирают дилеров, а потом убирают их и берут клиента напрямую. Дилеры не
могут инвестировать, конкурировать по цене, могут взять лишь отношением к клиенту.
Малый бизнес привык - если чего-то не хватает, дайте мне хороших людей, кредит,
административный ресурс (а тот тоже активно переключается на Москву). При этом «самость»
преобладает – в итоге поглощение идет на полудобровольной основе.
Раньше клиентоориентация была не нужна – отдача-то где?
Раньше 1 фирма могла тянуть 15 направлений и думала, чем бы еще заняться? Теперь: как
выжить, когда москвичи атакуют рынок?
Шустерман: для консультантов круговорот идет и выхода из беличьего колеса нет. Две тенденции:
заказов стало больше, а получить их труднее (люди помешались на конфиденциальности и т.п.).
Кочарян: Я начинаю с клиентом с того места, которое он мне подставляет (но замысел у меня свой).
Формулировать свои продукты в терминах клиента надо четче, начинать с того, что просит клиент,
но делать то, что считаем нужным.
Баранов: рука Москвы достала до окраин. Можно либо работать с малым бизнесом, либо
налаживать отношения с центром, кооперироваться с московскими консультантами.
В начале 90-х основные запросы были на пропаганду рыночной экономики, в середине 90-х – на
регулярный менеджмент в рыночной экономике (как избежать больших ошибок при построении
системы управления). Сегодня идеальная задача – от организаций, претендующих на уровень
совершенства (отслеживание тонкостей бизнес-процессов, постановка и проработка сверхзадач –
так, предприятие Лукойла в Болгарии должно обойти Shell и мы делаем там 25 проектов, а
управленческая команда всяко сопротивляется, несмотря на то, что в нее включили
представителей Пермьнефтеоргсинтеза – своебразной точки роста для Лукойла).
У среднего менеджмента достаточно высокие зарплаты, зачем им сверхзадачи?
Сегодня сталкиваются эффективность (бизнес-эффективность) и развитие потенциала
организации (здесь как эффект мерить?).
16. Много лет назад был озвучен парадокс: внедрение ИТ никогда не приведет к экономической
эффективности. То же для высоких технологий в целом. Там речь о качественном скачке.
17. Шустерман: кроме персонала, в организации нет ничего, чтобы ее развивать. Все начинается с
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
личных изменений хозяина. А у первых лиц – чудовищный перегруз по времени (12-14 часов –
рабочий день). Запросы: вроде бы хочется отодвинуться, заняться личной жизнью. Надо бы
формализовать требования, делегировать полномочия. Но – человек 10 лет все вопросы решал
сам. Все можно прописать, но как это гарантировать, кто это сможет?
Баранов: В серьезных странах консалтинг опирается на науку. А у нас – демонтаж науки.
Опираться можно только на свои исследования, пусть рефлексивные (не академические и даже не
прикладные).
Кочарян: явно возрос спрос на оргдиагностику. Клиентам стало интересно, что же они построили.
Пригожин: много лет назад в журнале ЭКО Валентин Шулимович Раппопорт публиковал статьи о
технологизации на КАМАЗе. Там проводилась идея «управленческой прибыли», возникающей от
нового качества управленческих решений. Это неочевидные решения, вероятно, противоречащие
«здравому смыслу». С точки зрения рассудочной и с точки зрения разумной – это разные вещи.
Назревает, особенно в среднем бизнесе, спрос на креативное партнерство с клиентом, на
интеллектуальный консалтинг (там, где методы и технологии уже не применимы). CRM не может
покрыть организационные разрывы. Решены какие-то задачи, появляются тревоги и сомнения.
Здесь важна роль квалифицированного собеседника (проблема есть, а методов нет, зато есть
опыт и культура мышления).
Соотношение между методическим оснащением и результатами у наших минских коллег
воспринималось не однозначно. Мы здесь обмениваемся своими «умностями». Этот спрос будет
высокооплачиваемым (даже если за хорошую идею бизнесмен ухватится раз в год).
Шустерман: у нас часто идет кухонное обсуждение бизнес-идей. Но риски-то его, бизнесмена. Что
мы ему продаем?
Пригожин: у Дракера был такой жанр «освежающая беседа» - пару часов за 10 тыс.д.
Штерман: консультант – инструмент для решения проблем клиента (если в области управления, то
это консультант по управлению). Еще 150 лет назад в стране существовало такое понятие как
«умный еврей при губернаторе» (реальная национальность этого человека не имела значения). Он
выходил в позицию советчика – советника. Это консалтинговая работа, но она плохо поддается
технологизации.
Шустерман: если «консультант» устраивает детишек богатых людей в элитные садики или школы,
это тоже консультант по управлению? Он же решает проблемы клиентов?
Иванов: есть доверие – и покупают общение с нами. Это не новая тенденция. Первое лицо очень
одиноко. Хочется поговорить с не-подчиненными и людьми, которым доверяет. Такие продукты с
ходу не продаются. Продаем день и спрашиваем: что хотелось бы в течение дня? Сейчас этого
стало больше, потому что тревог больше (начинают консервировать и «сливать» бизнесы из-за
политической ситуации).
Финансовые документы нигде не дают представления о реальной обстановке в компании (Друкера
читайте).
Герчиков: маржа упала, конкуренция усилилась, значит, возросло внимание к факторам
экономичности – персонал и себестоимость, затраты. Еще задача – бизнес становится более белым
+ устанавливается цены бизнесов на рынке (даже партнерам трудно разобраться между собой).
Плюс международная конкуренция. В Москву пришли иностранцы, в Ростов – москвичи, а регионах
– дурная внутренняя конкуренция.
Штерман: эти тенденции уже наблюдались - перед дефолтом 1998 года.
Герчиков: спрос сейчас не на «что лечить?» и даже не на «как лечить?», а на «что можно
вылечить, что реально реализовать?». Думать надо туда, где светло – клиентоориентация,
себестоимость.
Ташбаев: уже есть спрос на технологический (в частности, логистический) аудит.
Штерман: на организационный аудит тоже есть спрос. Под тем ли фонарем ищем? Консультанты
же – не дети лейтенанта Шмидта.
Лобанова: мы сейчас прописываем все процессы операционного блока в банке. Они хотят
сокращать персонал и обслуживать клиентов более экономно. Внедряется система KPI (поначалу
был скепсис по поводу нормирования времени, но это дает эффект).
Шустерман: стратегические заказы исчезли уже года два назад. Идет путаница стратегии и
фантазий. Стратегия начинается с ограничений.
Альтшулер: не очень понятно, зачем ларьку сложные стратегические инструменты?
Штерман: я накропал штук 30 программ организационных изменений. Есть понятие целей хозяина
в условиях неопределенного будущего, системы целей.
Герчиков: на уровне фантазий генерируется набор представлений о будущем.
Curnow: чаще консультант продает продукты, связанные с сервисом, услугами, маркетингом.
Основной вопрос: как мы сами понимаем, что мы делаем? Кто мы такие? И как мы действуем? В
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
каких отношениях мы с клиентами в этом году и в этой экономике? Консалтинговый продукт не
независим. Это внедрение во властную структуру деятельности компании. Каковы реальные
возможности, что можно изменить, и как их воспринимаем?
Одни «очки» - какой продукт мы им можем продать? Часто мы уходим в бизнес-разговоры, бизнесобщение (в контексте отношений с клиентом). В хорошем варианте все это в рамках контракта.
Используется микроскоп или перископ подводной лодки – важно понять, какие тренды, какие
тенденции? В чем разница наших бизнес-обсуждений с клиентами в этом и прошлом году? Как
чувствовал себя клиент с нами вчера и сегодня? Что изменилось в контрактах – они стали шире,
уже, сфокусированнее? Есть 3 линзы, через которые можно взглянуть на новые тенденции.
Продукты, в том числе и консалтинговые, устаревают очень быстро – меняются контракты,
характер бизнес-обсуждений, отношения.
Пригожин: спрос у клиентов на большее взаимопонимание с консультантом. Крупные компании
мало чувствительны к клиентам, в мелких меньше бюрократии, они быстрее, гибче, ближе к
клиенту. Не случайно индивидуальные консультанты получают гонорары в 3-4 раза большие, чем
сотрудники крупных консалтинговых фирм.
Curnow: продукт – это классификация моей интеллектуальной собственности. Есть способ
получать деньги за время. Это время мы можем продать дороже. Адекватное обсуждение бизнеса
клиента, живые отношения с клиентом и контракт позволяют предоставлять клиенту необходимую
ему услугу и предполагают адекватную времени оплату (к которой добавляется оплата продукта!).
Консалтинговый бизнес очень простой – всего 240 дней в году, которые мы можем продать.
Вопрос – сколько из них вы тратите (точнее, инвестируете) на маркетинг своих услуг и продуктов?
Кочарян: у меня нет выходных, 270 дней – на маркетинг, 90 – на работу.
Curnow: Хорошо. Если меньше 25% времени мы тратим на маркетинг, это недостаточно для
непрерывного бизнеса, смены продуктов, клиентов и отношений (нужен баланс маркетинга и
работы). Бизнес редко может получиться, если ты не включен в какое-то сообщество.
Тушкин: Как же тут говорят, что в ларьке не нужна стратегия? Я в свое время стал
консультировать маленькую компанию, в которой было 40 чел., а сейчас там уже 500 чел. и тысячи
м2 площадей.
Было время заказов, связанных с ИСО 9000-2001, потом вышли стандарты 14000, 18000 – охрана
труда и здоровья, 1057 – когнитивная экология (человек и информационные системы).
Шустерман: наверное, не случайно в последние годы начали выходить книги – у Пригожина, у нас
с Ивановым, у Альтшулера. Книга для консультанта сегодня – резюме, замена истории. Солидный
клиент не наймет Бог знает кого. Мы должны быть к себе жестче, мы не можем сравнивать себя с
западными консультантами – у нас нет истории, мы люди с Луны. Только 5 из наших клиентов
вообще разрешили о себе упоминать.
Кочарян: когда клиент сильно интересуется регалиями консультанта, редко получается
нормальный проект.
Шустерман: тебя должны проверить перед началом переговоров. Стоимость обсуждаемых
вопросов уже слишком велика.
Кочарян: не надо уничтожать АКУОР. Пусть в НИСКУ будет институт кандидатства. И АКУОР
нужна.
Штерман: правила диктует ICMCI.
Иванов: НИСКУ не заменяет АКУОР и стоит подумать над промежуточной ступенью. А фильтры
надо не ослаблять, а усиливать. Начинающие консультанты не должны предлагать сложные
сопутствующие товары.
Пригожин: диплом Школы консультантов пожизненный, а сертификат на 4 года, и ежегодно его
надо подтверждать.
Шустерман: АКУОР – это проблема лидерства. Кто-то должен взять это на себя. Как одному
человеку возглавлять одновременно две таких структуры?
Штерман: купцы 3 гильдии получали кредиты под залог имущества, а купцы 1 гильдии могли
получить кредит под честное слово. Почему? Да потому, что Гильдия финансово отвечала за
своих членов. Я думаю, что рано или поздно и наша Гильдия будет финансово отвечать за своих
членов.
Герчиков: НИСКУ должен быть, но вершиной, формой присоединения к мировым стандартам. У
дочки есть Гильдия профессиональных консультантов.
Пригожин: она уже не действует. Это все муляжи. Некое сообщество должно гарантировать некий
уровень консультирования (как профессиональные Палаты в других странах).
ДМШ: НИСКУ может в ближайшее время прекратить расширение, либо придется снижать планку.
А АКУОР может быть школой подготовки к сертификации. Ко мне вот многие обращались, я
объявил семинар, а пришло всего 4 человека – пришлось отменить. Люди должны тратить время и
деньги, если они хотят чего-то добиться. Как могут профессионалы вырасти без обратной связи от
коллег?
Герчиков: АКУОР – известный брэнд, зачем его гробить?
55. Шустерман: хорошо, что есть международные стандарты и слава Богу, что нам не дали
сертифицировать друг друга.