Как изменить систему оплаты труда, чтобы компания

Как изменить систему оплаты труда, чтобы компания работала эффективнее
Руслан Ильясов | HR-директор. Компания «Эльдорадо», Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
 Какой процент от выручки целесообразно направлять на оплату труда
 Как изменение оплаты труда сказалось на продажах «Эльдорадо»
 Нужно ли сегодня спрашивать согласия персонала на изменение системы оплаты труда
 Чего достиг Генеральный Директор компании «Трансгазсервис», сократив рабочий день персонала на 1,5 часа
Система оплаты труда – живая система, она должна эволюционировать даже в кризисные периоды. Понимая, что теперь нам придется отчитываться за
каждую копейку затрат, мы решили платить сотрудникам в зависимости от того, сколько они смогут заработать для компании. Поэтому с декабря 2008 года
мы изменили систему оплаты труда продавцов (численность которых составляет 85% от общей численности персонала компании) – перевели их с
повременной оплаты на сдельную (в торговле она называется комиссионной). Кроме того, нам пришлось сократить мерчандайзеров, и теперь их
обязанности выполняют продавцы.
Стимулом для продавцов должны быть именно продажи
Раньше работник просто отбывал положенное время (у него была норма в соответствии с производственным графиком) и получал зарплату около 30 тыс.
руб. (в Москве). Сейчас он гарантированно получает 8 тыс. руб. (в Москве), а остальное – это комиссия от проданных им товаров. Перед тем как принять
решение о переходе на комиссионную систему оплаты труда, мы изучили опыт конкурентов. В большинстве компаний людям платят комиссию от
коллективных продаж (распределяют доход по специальным принципам, например по коэффициенту трудового участия). Мы установили другую
комбинацию: 75% комиссии от продажи товара идет сотруднику, который его продал, а 25% – в фонд директора магазина, из которого он сам
дополнительно назначает премии.
Новая система оплаты труда позволяет управлять продажами
Главный принцип новой системы следующий: фонд оплаты труда составляет ровно такую часть от выручки компании, которую мы хотим направить на эту
статью расходов. На рынке розничной торговли хороший показатель – примерно 5–6% от выручки. Однако это не значит, что Вы продали телевизор и
получили 5% и продали холодильник и получили те же 5%. Не все так просто. У нас все товары (а их несколько десятков тысяч) поделены на группы по
маржинальности. Четыре группы: «черная техника» (hi-fi-оборудование: музыкальные центры, телевизоры; названы так за цвет корпуса), «белая техника»
(кухонная: холодильники, стиральные машины и мелкая бытовая техника; также названы по цвету), цифровая техника и аксессуары, товары для
развлечений. В сегмент цифровой техники входят компьютеры, сотовые телефоны, цифровые фотоаппараты. К «аксессуарам» в «Эльдорадо» относятся
диски (игры, фильмы, музыка), игровые консоли, плееры и т. п. В группах товары поделены на категории. Размер комиссии зависит от того, что именно
продал работник. Какой размер процента установить на тот или иной товар, мы решаем в зависимости от того, что сегодня хотим продвигать. Кстати, в
декабре 2008 года, после введения новой системы оплаты труда, у нас резко подскочили продажи (более чем на 20%). Новая система сохранится в таком
виде до конца 2009 года, потом, возможно, она подвергнется корректировкам.
Во время войны и кризиса демократия не работает
У нас не было ни времени, ни ресурсов на то, чтобы опросить 30 тысяч человек и узнать их мнение о новой системе. Однако во время войны и кризиса
демократия не работает – только автократия. Чтобы предотвратить негативное отношение, мы проводим адаптацию сотрудников при помощи внутренних
СМИ (портал, газеты, листовки), тренингов. Каждое утро в магазинах проходят собрания, на которых подводятся итоги вчерашнего дня, ставятся задачи на
сегодняшний день. На них мы показываем, как будет работать новая система, объясняем, какова прибыльность компании, сколько компания может себе
позволить платить сотрудникам.
Для людей важна не система оплаты, а ощущение ее справедливости
Мы попытались сделать нашу новую систему оплаты труда максимально прозрачной – в ней сложно кого-то обмануть. Кроме того, чтобы показать
сотрудникам, что сейчас все работают в одинаковых условиях, с января 2009 года топ-менеджеры «Эльдорадо» добровольно сократили себе базовую часть
зарплаты.
Избежать ощущения несправедливости нам помогают также следующие действия. Ежедневно мы вывешиваем рейтинг продаж в каждом магазине
(составляем и ежемесячные рейтинги). Каждый видит, сколько продал он, а сколько – остальные сотрудники. Можно сказать, что у нас теперь работают
принципы соцсоревнования, где прежде всего важны гласность и наглядность результатов. И многих людей вдохновляет именно этот фактор – находится
ли он наверху или в хвосте. В системе мотивации, основанной на этом принципе, обижаться можно только на себя.
Комиссионная система оплаты позволила отсеять неэффективных сотрудников
Если сегодня поделить фонд оплаты труда на количество людей, то получится, что их заработная плата осталась прежней. Но важно, что произошло
перераспределение доходов. Получилось, что небольшой процент сотрудников стали «звездами» – они получают в разы больше других. Недавно один
продавец заработал в месяц 180 тысяч! Это в шесть раз больше его зарплаты до изменения системы оплаты труда. В среднем продавец в Москве получает
сегодня примерно 25–35 тыс. рублей. Кроме того, лучшим продавцам мы выплачиваем дополнительные бонусы и вешаем их портреты на Доску почета в
магазинах. Тех, кто пока не умеет хорошо продавать, но хочет научиться, мы прикрепляем к продавцам-лидерам, которые должны за несколько месяцев
вывести их на верх рейтинга. С теми же, кто не может и не хочет работать, мы расстаемся. Некоторые уходили сами, просто потому что ничего не
продавали и не получали комиссии. Другие получают мало, но и увольняться не хотят, их это устраивает. И тогда уже директор магазина должен говорить с
таким сотрудником: либо он работает, либо мы с ним расстаемся.
Говорит Генеральный Директор
Надир Сабанчиев Генеральный Директор компании «Трансгазсервис», Махачкала
Мы пересмотрели систему оплаты труда большинства сотрудников по двум причинам: в связи с кризисом, а также в связи с сезонными
колебаниями в работе нашей компании (с конца ноября по март наблюдается снижение спроса на услуги, а стабильная работа начинается примерно с
апреля). С декабря 2008 года мы сократили на 1,5 часа продолжительность рабочего дня инженерно-технического, ремонтного и вспомогательного
персонала. Они, конечно, могли бы и 8 часов находиться на работе, с перекурами и дремотой, но теперь налажен персональный учет рабочего времени.
Часть этих сотрудников (более 70 человек из 160) мы вывели за штат. Сейчас мы нанимаем сотрудника по контракту, если его услуги востребованы
заказчиком. Это позволяет оплачивать работнику именно то время, которое он занят на предприятии или на объекте. Всем, кто переведен на контрактную
систему, я дал личные гарантии, что, как только стабилизируется ситуация на рынке, мы вернем всех обратно в штат (за исключением людей пенсионного
возраста).
Фонд оплаты труда благодаря этому удалось сократить почти на 20%, снизились также затраты на коммунальные услуги (газ, электроэнергию,
воду). Кроме того, есть и положительный психологический эффект – люди постепенно избавляются от иждивенческой психологии, начали работать
интенсивнее, стали меньше ходить без дела по территории. Конечно, для тех сотрудников, которые работают на финансовый результат (повышение
доходов компании), мы не могли ввести такое ограничение. Для них у нас внедрен суммарный учет рабочего времени, при котором фонд рабочего времени
учитывается в разрезе полугодия. Это позволяет нам в необходимых случаях увеличивать продолжительность рабочего времени на объекте или у клиента
до 10–11 часов за смену.
Сокращение зарплат не означает, что мы отказались помогать работникам в решении личных проблем. Ни одно важное событие в жизни
сотрудника, будь то свадьба, рождение детей или похороны близких, не остается без нашего внимания. При обращении работника выдается краткосрочная
(до одного месяца) беспроцентная ссуда. Сейчас у многих проблемы с выплатой кредитов, в таких случаях мы идем навстречу – можем раньше
установленной даты выдать аванс. При этом никаких различий между штатными работниками и контрактниками мы не делаем. Кроме того, сейчас у любого
сотрудника есть возможность дополнительного заработка – мы начали активно искать клиентов, и каждый может заработать, найдя заказ. Например,
сотрудник нашел работу на 150 тысяч – он сам может участвовать в выполнении этой работы, а мы дополнительно поощряем его процентом от заказа
(10%). Люди стали более старательными. Я не скажу, что это кардинально повлияло на нашу финансовую устойчивость, но подвижки уже есть, потому что
сейчас люди как никогда настроены на поиск дополнительных средств. Главный результат – сотрудники начали чувствовать свою сопричастность к
будущему компании.
Возможно, мы будем еще что-то менять, если ухудшится ситуация на рынке. Но при сокращении выплат сотрудникам важно помнить, что всегда
есть предел, ниже которого опускаться нельзя, иначе люди попросту перестанут держаться за компанию. Генеральный Директор должен определить этот
предел, в том числе и с житейской позиции: можно ли на сумму, которую он платит конкретному сотруднику, содержать семью. ?
Опубликовано в журнале «Генеральный Директор» №4 2009г.