Организационное поведение как область знаний

МУРМАНСКАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Менеджмент
Конспект лекций по дисциплине
по направлению
080500.62 «Бизнес-информатика»
Мурманск,
2013
1
Менеджмент: конспект лекций по дисциплине для обучающихся по
направлению подготовки 080500.62 «Бизнес-информатика» / сост. доцент
кафедры экономики и финансов, канд. экон. наук, доцент Т.К.Хурумова. –
Мурманск: МАЭУ, 2013. – 112с.
 Мурманская академия
экономики и управления, 2013
2
Лекция 1. Виды управленческих решений
Классификация УР необходима для определения общих и конкретноспецифических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить
их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы
самыми разнообразными способами (Приложение 1). Наиболее распространенными
являются следующие принципы классификации:
1)
по функциональному содержанию;
2)
по характеру решаемых задач (сфере действия);
3)
по иерархии управления;
4)
по характеру организации разработки;
5)
по характеру целей;
6)
по причинам возникновения;
7)
по исходным методам разработки;
8)
по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по
отношению к общим функциям управления, например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления,
однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной
функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея
комплексный характер.
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин:
компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач,
ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления в
определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере
производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного
производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
3
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки
УР. К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей
и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию представлений,
отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок,
разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и
развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе
отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим
принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные
решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически
относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде
чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные
идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить,
оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными,
принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот
контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в
таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не
нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не
испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех
вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные,
отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного
управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы
системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах
экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Лекция 2. Внутренняя и внешняя среда организаций.
Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде
(внутренней и внешней). Любое действие организации возможно только в том случае,
если среда допускает его осуществление. Состояние и деятельность организации в любой
момент времени - есть результат действия ее внутренних факторов и воздействий внешней
среды.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она
заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а
следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но
внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в
том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.
4
При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней
среды организации, адаптация ее к рынку.
Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание
следующих составляющих: структура; внутриорганизационные процессы; технология;
кадры; организационная культура.
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение
отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение
подразделений в единое целое.
Технология, включающая в себя технические средства и способы их
комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого
организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны
менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их
наиболее эффективного использования.
Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации.
Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в
организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний
климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации
являются для менеджмента «предметом номер один».
Организационная
культура,
являясь
всепронизывающей
составляющей
организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее
положение во внешней среде. Организационная культура складывается из следующих
составляющих:
- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к
сотрудникам и клиентам;
- преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые
относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
- нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие
принципы взаимоотношений в организации;
- правила, по которым ведется «игра» в организации;
- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует
атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
- поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных
церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных
действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и
вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие
могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако, несмотря
на большое разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп
функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и
которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются:
производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ
хозяйственной деятельности).
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. При этом
организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты
своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в
состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.
Существенное препятствие нормальной работе организаций - хозяйствующих
субъектов создают также недостаточный объем деловой информации, хроническая
асимметричность информационного пространства, что крайне затрудняет формирование
сделок на закупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск и требует
применения в деловых отношениях не столько жесткости и однозначности, сколько
взаимного «компромисса», гибкости и многовариантности.
5
Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать,
приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечивать выживание и
достижение поставленных целей.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в
окружении, выделяется два типа управления организацией: механистический и
органический.
Механистический тип управления организацией характеризует следующее: четко
определенные и устойчивые задачи; негибкая структура; сопротивление изменениям;
иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций, содержащий
преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Для органического типа управления организацией характерны: динамичные задачи;
гибкая структура; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций, содержащих
информацию и советы.
Лекция 3. Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции.
Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и
наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности
организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные
позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида
работ, начальник, заведующий и т.д.), решают далеко неодинаковые задачи, выполняют
разные функции.
Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют
следующие функции:
- устанавливают связи между отдельными операциями в организации;
- обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;
- осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;
- выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя
авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;
- разрабатывают стратегию деятельности организации;
- несут ответственность за результаты деятельности организации;
- обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;
- выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением
(властью, партнерами и т.д.);
- создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают
членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;
- выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях,
умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное
изобретение или ноу-хау;
- генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть
в суть проблемы, докопаться до истины;
- анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению
положения дел;
- представляют организацию в различных мероприятиях. Функции менеджера и
ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три
основные.
Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы
распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет
ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только
6
уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести
руководимый им коллектив в определенном направлении.
Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде,
распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер
владеет информацией, зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего
отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение
целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя
организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные
функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый
менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает
руководителем организации.
Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее
и высшее
Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно
рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа
характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для
реализации решений весьма короткий.
Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших
начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются
своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для
организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный
риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их
труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.
Профессионализм менеджера заключается прежде всего в овладении
специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и
управления, способности работать с людьми в различных сферах.
К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Они должны
обладать следующими основными качествами:
- наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;
- компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой
относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований,
техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);
- владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства,
умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять
ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
- умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой
динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими
руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых
решений;
- наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической
ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или
намеревается работать;
- высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;
- умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;
- способность и умение управлять ресурсами организации;
- умение прогнозировать и планировать работу организации;
- владение способами повышения эффективности управления и функционирования
организации;
7
- умение использовать современные информационные технологии, средства
коммуникации и связи;
- способность и умение работать с людьми, влиять на подчиненных, обладать
необходимой для этого общительностью, справедливостью, знанием «человеческих
отношений»;
- умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры,
особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в
других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои
позиции.
Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми
понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющие
человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать.
К организаторским способностям относятся:
- адаптационная мобильность, т.е. склонность к творческим формам деятельности,
углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к
обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и
др.;
- контактность, т.е. общительность, способность располагать к себе людей, умение
выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на
конфликтную ситуацию глазами собеседника;
- стрессоустойчивость, т.е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в
проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;
- доминантность, т.е. властность, честолюбие, стремление S к личной
независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.
Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять
людьми. Сюда относятся:
- знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и
возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
- знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и
других на справедливой основе;
- психологическая компетентность менеджера;
- умение устранять неспособных с целью удержания единства коллектива и
обеспечения эффективности функционирования фирмы.
Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является
руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджераадминистратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те
выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Лекция 4. Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на
объект управления (на работника, коллектив. организацию) для достижения поставленных
целей.
К традиционным относятся три группы методов:
-экономические;
-административные (организационно-распорядительные);
-социально-психологические (воспитательные).
Экономические - способы воздействия на экономические интересы объекта управления,
основанные на сознательном использовании требований экономических законов:
-методы, используемые федеральными и региональными органами (налоговые системы и
кредитно-финансовые механизмы страны, региона, т.е. экономические факторы внешней
среды предприятия);
8
-методы, используемые предприятиями (организациями) - система материального
поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы;
стимулирование персонала, направленное на повышение качества и эффективности
работы каждого и осуществляемое путем использования инструментов мотивации. К
современным формам экономического стимулирования относятся: формирование системы
заработной платы в зависимости от количества и качества труда, премии, надбавки к
основной зарплате; участие работников в распределении прибыли организации;
предоставление работнику льготных и кредитов, предоставление работнику льгот в оплате
транспортных услуг, аренды жилья, детских учреждений, организация лечения и отдыха
работника и членов его семьи и т. д.
Административные методы включают:
-систему законодательных актов страны и региона (законы, указы, постановления,
стандарты, положения и др. документы, утвержденные федеральными и региональными
органами для обязательного применения на соответствующей территории);
-систему нормативных и методических документов организации (стандарты. положения,
инструкции и подобные документы долговременного использования; также приказы,
распоряжения, указы, утвержденные руководителем предприятия);
-система оперативного управления (система власти) - распоряжения, участие в
управлении, передача полномочий и ответственности.
Социально-психологические методы направлены на управление социальнопсихологическими процессами в коллективе для достижения поставленных целей при
условии сохранения здоровья работников, хорошего морально-психологического климата
в коллективе, соблюдения законодательства. Элементы морального стимулирования:
благодарственная запись в труд. книжку, слова благодарности на собрании коллектива,
почетные грамоты, памятные медали и т.п. Надо помнить, что моральное поощрение, не
подкрепляемое материальным, быстро теряет свою силу. Важной задачей соц.психологич. методов является обеспечение благоприятного морально-психологического
климата в коллективе. Важнейшие его признаки: доброжелательная и деловая критика;
взаимопомощь; наставничество; отсутствие в коллективе затянувшихся конфликтов;
свободное выражение мнения при обсуждении вопросов; взаимная требовательность и
общая ответственность; отсутствие давления руководителей на подчиненных.
На практике система методов управления постоянно изменяется. при переходе от
административно-командной системы к рыночной получили развитие экономические
методы управления. В результате демократизации общества возросла роль человеческого
фактора, больше внимания стало уделяться социально-психологическим методам. В
практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными
(используются в комплексе), они учитывают одновременно экономические интересы,
моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы.
Лекция 5. Разработка и принятие управленческих решений. Миссия и цели
организации
4.1 Миссия и цели организации
4.1.1 Миссия
Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей
философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус,
декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики
организации.
В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление
руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также
9
дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о
рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии,
обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны
соответствовать концепции общественного развития.
Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат
формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение
коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных
канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе;
защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть
понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства
людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих
философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку»,
«либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по
истечении которого возникает их отторжение.
Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из
факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То
же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не
определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались
сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных
правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них — обнародование миссии
организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для
окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли
отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного
видения будущего развития.
Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо
прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее
положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых
людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной
организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и
мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила,
применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие
рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:
миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее
«безвременной»;
миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и
методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут
направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря
на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой
коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно
ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в
конечном счете приведет к негативным последствиям;
миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную
ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей
организации;
между миссией организации и более общей системой, частью которой она
является, не должно быть противоречий.
Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию,
отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями,
принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на
вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место
10
предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и
будущих).
В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как
«предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область
деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также
ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее
влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее
деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание
позже, — это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от
других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.
Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают,
что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту
или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы
отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания
производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.
Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как
«использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит
телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться
довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того,
что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в
направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать
рыночный иммунитет.
Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам,
выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и
обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции
(они практически полностью вытеснили с рынка наши знаменитые «Мурзилку» и
«Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха — обнародование простой и ясно
выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» — это создание иллюзии, что в этом
мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на
самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В
соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание,
осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока,
как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в
основу их изданий, и это одна из причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт,
18 мая 1998, N 18, с. 60—63).
Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные
ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную
деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.
Так, в системе ценностей американской компании 3М имеется «одиннадцатая
заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке
миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки,
как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях, продукции,
услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество — неотъемлемая часть нашей
продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в
единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели
возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она
поддерживает и признает индивидуальные достижения».
В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных
из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения
основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.
Таблица 5.1
Примеры формулировок миссий отечественных предприятий
11
Организация
Миссия
Содействие становлению и развитию среднего и малого
бизнеса в России путем предоставления широкого
Коммерческий банк
спектра
банковских
услуг,
высокого
качества
обслуживания клиентов и эффективного развития с
учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Производство и реализация изделий из драгоценных
Ювелирно-художественная
металлов и камней, доступных широкому кругу
фирма
потребителей с разным достатком
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие
научно-технического потенциала России, поддержание
Опытно-конструкторское
высокого уровня разработок, создание новых рабочих
бюро
мест с высокой культурой производства, сохраняющей и
защищающей окружающую среду
Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем
Производство оборудования решать административные, научные и человеческие
для офисов
проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях
вашего труда
Мы готовы инвестировать капитал в любую область,
работающую прибыльно и имеющую потенциал
Инвестиционная компания
дальнейшего роста, направленного на приумножение
национального богатства
Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ
«Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных
направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и
развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и
интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании
стабильной, экономически безопасной среды.
Таблица 5.2
Философия АООТ "Кировский завод"
Важнейшие
направления
Принципы работы
деятельности
Путем целенаправленного совершенствования продукции,
расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого
Производство
уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать
потребностям рынка
Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность
Капитал
использования акционерного капитала, увеличивать доходность
акций
С уважением относиться к деловым партнерам и активно
Сотрудничество
работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений
Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам,
Персонал
способствовать росту отдачи труда
Всемерно содействовать формированию стабильной в
Внешняя обстановка
экономическом и социальном плане, экологически безопасной
внешней среды
12
4.1.2. Видение и цели
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее
подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы,
персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие
из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполагания в современном
менеджменте считается определение главной картины развития организации на
ближайшие 10-20 лет или так называемого в дения того, чем организация должна стать
для общества в обозримый период.
Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители
компании, ставя перед собой такие вопросы:
o
Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
o
В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
o
Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу
покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
o
Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции
для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них
базируется последующая работа по установлению целей организации.
Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для
управления процессом их реализации.
Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при
разработке целей организации. Это:
четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные);
конкретность содержания и реальная достижимость целей;
непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с
ресурсами, потребными для их достижения;
адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе
реализации целей.
Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют
несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями
существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как
систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на
разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п.
Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация)
по определенным критериям (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Группировка целей организации
Критерии классификации
Группы целей
Период времени
Стратегические, тактические, оперативные
Экономические,
социальные,
организационные,
Содержание
технические, научные, политические, экологические
Приоритетность
Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость
Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда
Внутренние, внешние
Организационная структура
Цели организации, цели подразделений
Маркетинг, инновации, производство, финансы,
Функциональные подсистемы
персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла
Создание, рост, зрелость, завершение
13
Одним из важнейших критериев является период времени, на который
устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:
стратегические,
устанавливаемые
на длительный период
(его
продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития
экономики от одного года до 5-10 лет);
тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и
устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий
стабильного развития);
оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и
тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в
своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).
Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития,
определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как
отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того,
они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли,
региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.
В период социалистического строительства вся иерархия целей народного
хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в
масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например,
«Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация»,
«Выполнение пятилетних планов», «Восстановление народного хозяйства после
окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и
общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.
В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической
цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социальноэкономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных
интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и
безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым
условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого
капитала окажется безвозвратно утерянной.
Важным моментом разработки стратегических целей организации является
ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации
в острой конкурентной борьбе.
Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более
коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий,
которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе
стратегических целей немало чисто качественных установок.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов
организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы,
то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда
работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей
организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.
Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы
людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение,
взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые
организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления),
преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.
По значимости цели подразделяются на:
особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых
связано получение общего результата развития организации;
приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания
руководства;
14
остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного
контроля.
Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на
основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для
этого все задачи делятся на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах
следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие
дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с
плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным
подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим
руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно
пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи
четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И.
Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки
способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как
правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.
Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную,
структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее
разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или
разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново
создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том
числе информационных.
Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях
меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная
тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются
сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с
определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с
другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее
прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на
внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми
агентствами и пр.
Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с
группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее
состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственноцеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно
функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели
устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции,
обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на
этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими
целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения
заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция
целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания
подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке
согласованных и реально достижимых целей.
Функциональный подход к управлению организациями требует установления
целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала,
15
финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего
уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями
развития организации.
Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей
функциональных подсистем организации.
Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет
целевую направленность данной подсистемы:
определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;
разработка и спецификация параметров новой продукции;
освоение новых рынков;
распределение и доставка продукции потребителям;
контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;
сбор и анализ информации о товаре;
рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и
предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того,
должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому
работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по
прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и
методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от
возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую
высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь
внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии,
рекламе и т. п.
Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:
получение, хранение и распределение оборудования и других средств
производства;
преобразование ресурсов в конечный продукт;
хранение и распределение продукции;
послепродажное обслуживание.
При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие
видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой
товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само
производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных
работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с
конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых
товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям.
Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации
поставки запасных частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой
сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих
объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели
нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:
поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;
определение целей проведения научных исследований и разработок;
введение новшеств;
модернизация всех сфер деятельности предприятия.
Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует
свою систему целей по:
найму,
расстановке,
обучению,
16
продвижению,
оплате труда работников,
созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении
задач предприятия.
Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:
финансирования,
кредитования,
выполнение налоговых обязательств,
составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и
программам).
Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи
активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее
нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание
концентрируется на:
управлении межличностными отношениями;
организации информационных потоков внутри организации и с внешней
средой;
разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих
оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для
достижения целей организации.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:
создания, роста, зрелости и завершения (спада).
На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:
выйти на рынки;
установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми
организациями и пр.);
изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации
бизнеса;
выжить.
Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее
успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
Среди них отметим:
дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер
бизнеса;
совершенствование
структуры
управления,
привлечение
квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;
стратегическое планирование деятельности;
поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны с:
контролем за финансами;
использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и
высокими темпами роста;
дальнейшим совершенствованием структуры управления;
организацией, введением новых систем и методов управления (по целям,
качеству, контролю и др.).
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих
проблем:
полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и
увольнение работников;
продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного
цикла новой организации.
17
Дерево целей
Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без
комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может
обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм
собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную
иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели
организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:
главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание
конечного результата;
при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей
соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые
результаты, а не способы их достижения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не
выводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в
заранее установленные сроки.
Рис. 5.3. Дерево целей функциональных подсистем по уровням (на примере
производства)
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения
ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только
иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов
организации.
Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и
видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является
основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая
важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание
реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с
18
перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их
гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся
новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой
стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и
делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения
ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом,
материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.
4.1.3. Процесс управления
В чем сущность процесса управления? Как устроено взаимодействие управляющих
и управляемых подсистем организации?
Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели
управления в согласованную деятельность управляемого коллектива.
В менеджменте существуют два противоположных взгляда на сущность процесса
управления или процесса менеджмента. Это противопоставление сводится к определению
процесса управления через категорию воздействия или категорию взаимодействия. Что же
в процессе управления главное, более первичное, исходное воздействие субъекта
управления на объект управления или взаимодействие между ними? От ответа на этот
вопрос и зависит представление о сущности процесса управления, и глубина
теоретической проработанности взглядов на управление и менеджмент.
Процесс управления – это процесс воздействия субъекта управления на
деятельность объекта управления, это последовательность действий, из которых
складывается воздействие менеджера на коллектив. Менеджер (управленец) всегда
предопределяет, переопределяет и организовывает деятельность своих подчиненных. От
его указаний и распоряжений зависят их действия, результат их деятельности, их
существование. Поэтому все действия в управлении, все операции сводятся к одному - к
воздействию на деятельность объекта управления, поэтому и процесс управления
называют процессом воздействия, согласующего труд исполнителей.
Процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей
в совместной деятельности.
В результате управленческого воздействия на деятельность объекта управления
складывается ситуация, которую субъект управления должен учитывать и на которую он
должен реагировать.
Процесс управления - это процесс воздействия управляющего на управляемых. С
другой стороны, можно наблюдать многочисленные явления взаимодействия менеджеров
и управленцев с подчиненными. При изучении любого взаимодействия в управлении
всегда выделяются два типа взаимонаправленных воздействий: управляющего на
управляемого и управляемого на управляющего. Любая управляемая система в силу
наличия собственной субъективности стремится оказать воздействие на управляющую.
Это вторичное воздействие обязательно должно учитываться в системе управления,
подчиняться целям существования организации и оно может выполнять роль обратной
связи в организации. Как дерево состоит из корней, ствола, веток и листьев, так и
управленческая деятельность состоит из воздействий на подчиненных и взаимодействий с
ними. Но процесс воздействия в этой деятельности играет роль корней и ствола, а
взаимодействия с управляемым коллективом накладываются на процесс управления,
закрывают его от неискушенного взгляда, как листья и ветки закрывают от прямого
наблюдения ствол дерева. Поэтому при изучении нашей темы мы и уделяем такое
внимание управленческому воздействию.
С другой стороны мы можем наблюдать многочисленные явления привлечения
подчиненных к управлению, в предельном случае передачи управленческих полномочий,
до внедрения самоуправления. Это порождает вполне естественный вопрос: как же при
наделении управленческими полномочиями персонала или при самоуправлении
происходит процесс управления, и не изменяется ли при этом его сущность? Конечно же,
19
она остается той же самой. При самоуправлении, полном или частичном,
самоуправляемые самостоятельно, целенаправленно воздействуют на свою деятельность,
на свой труд, чтобы согласованно существовать с другими членами организации или
общества в целом. Процесс управления в сути своей остается одинаковым при
осуществлении его специально назначенным менеджером или при самоорганизации
персонала в современных организациях.
Вывод: Сущностью процесса управления является воздействие субъекта
управления на объект управления, на управляемую деятельность под влиянием
складывающейся ситуации.
4.1.4. Этапы процесса управления
Что такое этап процесса управления? Из каких основных этапов состоит процесс
управления? Какое значение имеет каждый этап процесса управления?
Что такое процесс? Процесс - это явление, протекающее во времени.
Чтобы принять решение, любой руководитель должен представлять, для
достижения какой цели это решение принимается. Исходя из этого, можно сказать, что акт
воздействия начинается с этапа постановки цели воздействия, целеполагания. При
определении цели совершенно логично определить ситуацию, в которой цель будет
реализовываться. Только изучив ситуацию, мы можем выявить реалистичность цели. Ну, а
после определения ситуации логично осуществить поиск противоречий между ситуацией
и целью, то есть определить проблемы, которые необходимо решить. Таким образом, мы
можем крупноблочно выделить четыре этапа процесса управления: целеполагание,
определение ситуации, определение проблемы, решение.
Этап процесса управления – это часть процесса управления.
Целеполагание является исходным этапом процесса управления. Каждое решение
должно быть определенным и понятным, соответствовать цели управления.
При целеполагании необходимо ответить на вопросы: почему принимается
решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к
достижению цели управления.
Управление является целенаправленной деятельностью, поэтому менеджеру
необходимо всегда представлять цель своих действий, осуществлять целеполагание. Мы
говорим о целеполагании как технологическом этапе процесса управления, а не как о
функции управления. Цель необходима для ответа на вопросы: Почему принимается
решение в организации? Какую роль это решение будет играть в развитии организации?
Какие действия необходимо совершить управленцу? Цель необходима для
самоорганизации менеджера в процессе управления. Любому руководителю необходимо
знать главную цель управления и правильно осуществлять ее формирование целеполагание.
Главная цель управления – это идеальный образ желаемого, возможного и
необходимого состояния управляемой системы.
Чтобы определиться в ситуации менеджеру необходимо оценить ее, понять
значение ситуации, выделить в ситуации важные и второстепенные составляющие, понять
роль и значение действующих в ситуации факторов. Все это менеджер может сделать,
только сопоставив представление о ситуации со своим целевым представлением. Только
так можно определить, что в ситуации благоприятно для деятельности организации, а что
вредно, на что следует обращать внимание, а что игнорировать, что в ситуации главное, а
что второстепенное и незначительное.
Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
Ситуация никогда не может быть тождественна цели управления. Отличие
ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их
разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой.
Поэтому необходимо найти ведущее противоречие. Это и будет определение проблемы.
20
Проблема - это ведущее противоречие в несоответствии ситуации и цели
управления.
Обнаруженные при изучении ситуации расхождения с целевым представлением,
мешающие достижению цели, требуют пристального изучения, и нахождения причин
расхождений. При этом обычно истинные причины невозможного целедостижения
скрыты и загадочны. Менеджеру необходимо потрудится, чтобы найти ведущее
противоречие, мешающее достижению цели. Неверное определение ведущей проблемы
приводит к ошибочным действиям и неэффективному воздействию на управляемый
коллектив. Акт воздействия необходим для разрешения ведущего противоречия, для
приближения состояния управляемой системы к главной цели управления.
Процесс управления заканчивается принятием и реализацией управленческого
решения. Пока решение не реализовано, акт воздействия не может считаться до конца
завершенным. Возможен возврат на предыдущие этапы, для окончательного достижения
результата. Управленческое решение это главный и завершающий этап в процессе
управления. Решение это связь процесса управления с процессом исполнения, с
производственным процессом. Конечным продуктом деятельности менеджера
(управленца), или как говорил К.Маркс «продуктом труда» является реализованное
решение. Именно реализованное решение и является результатом деятельности любого
менеджера (управленца), и с его достижением завершается процесс управления.
Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия в
несоответствии ситуации и цели, практическое решение проблемы.
4.1.5. Типология процессов управления
Разобравшись с сущностью процесса управления, его основными этапами,
необходимо понять, как на практике осуществляются процессы управления? В чем
особенность реализации процессов управления? Как различаются условия осуществления
этих процессов?
Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по
особенностям каждого из них, можно вывести следующие типы процесса управления:
линейный процесс управления,
корректируемый процесс управления,
разветвленный процесс управления,
ситуационный процесс управления,
поисковый процесс управления.
Линейный процесс управления - характеризуется строгой последовательностью
осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная
определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность
уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу.
Корректируемый процесс управления - характеризуется необходимостью
дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после
прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует
неопределенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего
этапа процесса управления, посредством корректировки уже пройденного.
Разветвленный процесс управления - заключается в методологическом разделении
действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность
обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, либо принятия
единственного решения по всей совокупности проблем.
Ситуационный процесс управления отличается тем, что он начинается как бы с
оценки ситуации, из которой главным образом исходит и поиск проблемы и разработка
решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия,
которая устраняется после прохождения последующих этапов.
Поисковый процесс управления исходит из полной ясности цели воздействия, но
невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно
21
данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда
нет соответствующих показателей. Тогда решение разрабатывается на основе цели и уже
на основе решения уточняется ситуация, проблема и цель.
Вывод: таким образом, в различных условиях процесс управления осуществляется
по-разному, сохраняя общие черты, последовательность и отличаясь непосредственными
проявлениями. Основными типами процесса управления являются: линейный,
корректируемый, разветвленный, поисковый и ситуационный процессы управления.
Обозначим кратко основные тезисы первой подтемы.
Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели
управления в согласованную деятельность управляемого коллектива. Вместе с тем
процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей в
совместной деятельности. Главное в процессе управления – это воздействие субъекта
управления на объект управления, на управляемую деятельность под воздействием
складывающейся ситуации.
Этап процесса управления – это часть процесса управления, В этапах процесса
управления последовательно формируется замысел и характер воздействия. Процесс
управления состоит из четырех этапов: целеполагания, определения ситуации,
определения проблемы, и управленческого решения, которое и направленно на
осуществление желаемой, возможной и необходимой управляемой деятельности.
Современная теория управления рассматривает пять основных типов процессов
управления: линейный (простой, прямо и равномерно осуществляемый процесс),
корректируемый (процесс в котором после прохождения этапа корректируется
предыдущий этап), разветвленный (процесс в котором происходит разделение действий
после прохождения этапа), ситуационный (процесс,
начинающийся с оценки ситуации, в котором цель постоянно доопределяется), и
поисковый (осуществляемый в условиях большой неопределенности ситуации).
Какие главные понятия раскрывают природу управленческого решения? Что такое
методология управленческого решения? Что включает в себя методология
управленческого решения? Как происходит проектирование управленческих решений?
Что такое альтернатива? Зачем необходимы альтернативные решения? Какую роль в
процессе управления играют критерии? Как производится выбор альтернатив? Чем
определяется качество управленческого решения?
Принятие решения – сущность работы менеджера. Управленческое решение
направлено на разрешение противоречия между ситуацией и целью, путем
конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является этапом и
результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность объекта
управления.
Управленческое решение - это формула действия исполнителей, по которой
реализуется управляемый процесс, некая форма, которая включает в себя и ограничивает
в действиях управляемую систему. Управленческое решение представляет собой
разрешение противоречия, противопоставления сложившейся ситуации и цели
управления, практическое решение проблемы в управляемой деятельности. Оно
существует как главный этап технологии процесса управления, так и ее результат,
кульминация в процессе осуществления управленческого воздействия.
Что необходимо для понимания сущности управленческого решения? На чем
основано формирование решения руководителя, менеджера?
Во-первых, это методология управленческого решения, раскрывающая логические
основания управленческих действий по разработке и принятию решения. Во-вторых, это
понятие о проектировании управленческих решений, о процессе создания формулы
определяющей течение управляемого процесса, управляемой деятельности, которая
всегда конструируется в сознании менеджера, руководителя. В-третьих, это понятие об
альтернативах, об инвариантности, о взаимоисключающих возможностях осуществления
22
деятельности исполнителей. В-четвертых, это понятие о критериях, о средствах оценки
применяемых на различных этапах процесса управления. В-пятых, это представление о
процессе выбора альтернативы, процессе сведения к безальтернативности в способе
осуществления управляемого процесса. В-шестых, это понятие о качестве
управленческого решения.
Методология управленческого решения – это логическое основание действий по
разработке и принятию управленческих решений. Методология включает: методы,
подходы, принципы, приоритеты, ограничения, ориентиры, и т.п.
Если решение это формула действий, то методология это свод теорий, правил и
алгоритмов создания формул действия. Методология управления – это воплощение
искусства управления, это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать
зависимости, которые раскрывают содержание, сложность проблем и подсказывают,
раскрывают, обосновывают пути их решения.
Методология управления – это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать,
и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание проблем и подсказывают пути
их решения.
Методология управленческого решения включает весь арсенал, применяемый для
логической организации процессов разработки и принятия решений.
Это, во-первых, методы – обобщенные, абстрактные способы организации
процессов, которые всегда для применения необходимо конкретизировать до уровня
технологий или методик.
Во-вторых, подходы – «ракурс» управления, исходная, начальная позиция, которая
определяет выбор средств и методов управления, пути и организацию его проведения.
В-третьих, принципы или средства конкретизации, уточнения подхода
выступающие в качестве опорных моментов в процессах управления.
В-четвертых, приоритеты – предпочтения изменяющие решения, влияющие на
выбор альтернативы.
В-пятых, ограничения – запреты на определенные типы решений.
В-шестых, ориентиры – средства самоопределения в незнакомой, неясной,
неопределенной ситуации, средство определения предпочтительных направлений
действия.
Это основные составляющие методологии процесса разработки и принятия
решения. Методологическая сложность управленческого процесса зависит от уровня
управления, чем выше иерархический уровень управления, тем большая обоснованность
требуется от решения и тем сложнее должно быть его методологическое обоснование.
Решение всегда содержит формулировку действия исполнителей. Что, как, кому,
когда, почему надо делать - вот элементы этой формулировки. Поэтому решение
называют - формулой деятельности.
Решение - это реальное разрешение проблемы стоящей перед менеджером, перед
системой управления, это изменение ситуации, это получение нового качества
управляемой деятельности. Принимая управленческое решение всегда необходимо
определить что, как, кому, когда и почему необходимо делать. Любое управленческое
решение должно содержать организационный механизм его реализации. Оно должно быть
понятным для исполняющих решение по целям, ресурсам, средствам, способам и
возможности реализации поступившего решения. Любая формула конструируется или
проектируется, поэтому управленческое решение необходимо проектировать, используя
научные знания, а не «гадания на кофейной гуще». Разрабатывая, проектируя
управленческое решение всегда необходимо определять: что будут делать исполнители
решения, как они будут исполнять решение, кому необходим результат их деятельности,
когда и где будет реализовываться решение, почему необходимо выполнять это решение.
Альтернативы - взаимоисключающие друг друга возможности, они отражают
многовариантность общественного развития. Как правило, редко бывает в реальной
23
практике управления одно единственное решение. Всегда существуют возможные
варианты, среди которых приходится выбирать один.
Альтернативы – это противоречащие друг другу варианты возможных решений.
Альтернативы отражают возможность многовариантности развития объекта управления,
управляемой деятельности. Как правило, редко бывает в реальной практике управления
одно единственное решение. Всегда существуют возможные варианты, среди которых
приходится выбирать один, и чтобы не пропустить лучший, наиболее оптимальный
вариант, необходимо рассматривать существующие возможности.
Критерии - элементы, параметры или средства оценки управленческих решений,
которые применяются на различных этапах процесса управления.
Главное применение критериев происходит при выборе альтернатив. В процессах
принятия управленческих решений применяются разнообразные критерии и системы
критериев. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хорошо
структурируемых проблем, позволяющих применять экономико-математические методы.
Часто критерии применяются при принятии программируемых решений в повторяющихся
ситуациях.
Выбор – это интеллектуально-мыслительный или эмоционально-чувственный акт
признания доминирования в действиях одной из альтернатив и совершение действий в
соответствии с этой доминантой.
Выбор осуществляется в ситуации ряда равнозначных альтернатив и приводит к
единственному варианту в действиях и деятельности. Процедура выбора, может быть,
простой, одномоментной, интуитивной и может быть предельно сложной, насыщенной
интеллектуально, растянутой во времени, отягощенной применением разнообразных
критериев. Определяется это в зависимости от значимости решения, ресурса времени и
уровня управления.
Качество управленческого решения - это степень соответствия свойств
управленческого решения, реальным ценностям организации и общества.
Качество – это категория сравнения требуемых и реальносуществующих
характеристик. Качество управленческого решения - это степень соответствия свойств
управленческого решения совокупности объективно существующих требований к
управленческой деятельности. Качество решения отражает степень совершенства
управленческой деятельности и организации управления.
Вывод: принятие и реализация решения является самым ответственным этапом в
процессе управления. Решение аккумулирует всю сложность и противоречивость во
взаимодействии управляющей и управляемой системы. Оно переводит процесс
управления в пространство реализации, в пространство управляемой деятельности.
Решение является составляющей, относящейся не только к управляющей системе, но и к
управляемой. Решение принимается не только в управлении, после принятия
управленческого решения оно, переходя в управляемую систему, принимается
управляемыми.
4.2.2. Классификация и методы разработки управленческого
решения
Понятно, что на основании критериев классификации управленческих решений
строится сама классификация. В соответствии с классом управленческого решения
необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации
управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут
зависеть его характеристики, качество и соответственно признаки, по которым это
качество необходимо оценивать.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений,
различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки,
направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной
24
обеспеченности и т. д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений,
требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия
решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.
Критерии классификации управленческих решений – это основания, с помощью
которых делят управленческие решения на классы или виды решений.
Управленческие решения можно различать по степени структурированности,
содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения,
уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию,
направлению решения.
Одним из важных критериев классификации управленческих решений является их
группировка в соответствии со степенью структурированности на программируемые и
непрограммируемые (высоко структурируемые и слабо структурируемые), требующие
разного подхода к разработке и реализации.
Управленческие решения могут быть направлены на ту или иную сферу
управления или деятельности организации: экономическую, социальную, техническую,
организационную, научную и т.д. Есть свои особенности разработки и реализации
управленческих решений в каждой из этих сфер.
Особое место в классификации управленческих решений занимает деление по
количеству целей на моноцелевые и многоцелевые. Хотя существует знаменитая русская
пословица «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь», и ее необходимо
учитывать, в управлении умение с помощью одного решения достигать нескольких целей
свидетельствует о высоком управленческом мастерстве. Существует предание о том, что
Александр Македонский не принимал ни одного решения, если оно не вело к достижению
как минимум двух целей.
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в
организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и
стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими
являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие
оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего
и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат
времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий
существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Управленческие решения можно различать по способу принятия решения на
индивидуальные и групповые. При этом процесс принятия групповых решений требует от
участвующих высоких коммуникативных способностей, владением культуры ведения
дискуссий, ораторских способностей.
По уровню принятия решения можно разделить на общие, относящиеся ко всей
организации в целом и принимаемые на самом высоком уровне управленческой иерархии,
и частные, относящиеся к структурным подразделениям, функциональным службам и
отдельным работникам.
По глубине воздействия на организацию выделяют одноуровневые –
охватывающие один уровень организационной иерархии, и многоуровневые –
охватывающие несколько уровней в организации управленческие решения. От глубины
воздействия засвистит структура решения и следовательно сложность его
проектирования. Решения могут иметь так же различную направленность – внутрь
организации как системы, и за ее пределы, во внешнюю среду.
В процессе управления управленческое решение может возникать по-разному.
Иногда оно появляется спонтанно, как некая ответная реакция на возникновение
типичной ситуации или известной проблемы, имеющей очевидное, доказанное
многочисленным опытом решение. В практике управления таких решений бывает мало, и
они не всегда оказываются успешными.
25
Решение чаще всего разрабатывается, и в его разработке используются операции
анализа, оценок, выбора, измерения, операции информационной работы, исследования
проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования,
идентификации, конструирования системы контроля и многих других. Арсенал методов
разработки управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль в
управлении играет систематизированное использования этих методов.
Метод разработки управленческого решения – это способ организации
мыслительной деятельности руководителей, менеджеров, приводящий к получению
решения.
Всю совокупность методов можно разделить на методы индивидуальной работы и
методы групповой (коллегиальной, коллективной) работы.
Например, к индивидуальным методам относится метод расчетов. Он заключается
в вычислении полезности альтернативных решений и выборе наиболее полезной, к
примеру, по величине прибыльности или рентабельности.
К коллективным – метод мозгового штурма, заключающийся в специальной форме
организации обсуждений. При его реализации совещание делится на две фазы. В первой
фазе разрешается высказывать любые версии и запрещается критика. Она служит для
стимулирования творческой активности, воображения и выдвижения нестандартных
решений. Во второй фазе все высказанные решения оцениваются и критикуются для
выбора наиболее приемлемого.
Для оценки управленческих решений необходимо знать их характеристики,
которые определяют требования к разработке решений.
Наиболее важными из них являются:
1. Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно
быть определенным и понятным относительно цели управления. Цель отвечает на вопрос:
почему принимается реализацию?
3. Близкой к этой характеристике, но в чем-то все-таки отличной, является
организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный
организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом
не должно быть, но иногда такое бывает, элементов дезорганизации. Вспомним изречение
"Благими намерениями усыпана дорога в ад". Не встречается ли оно в реализации
некоторых управленческих решений?
4. Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывчатые,
половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие, типа усилить,
умножить, обратить внимание и т.д., решения не могут быть эффективными.
5. Важной характеристикой является своевременность управленческого решения.
Как правило, решения принимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема.
Но процессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если во
время не принять соответствующее решение. Но что означает во время, чем определяется
и измеряется своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления,
возможностями ее решения в данной ситуации. Все это можно установить в процессе
анализа.
6. Полномочность управленческого решения отражает восприятие его
организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с
позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение
принимает не только менеджер, его принимает также и персонал. И здесь важно, какие
полномочия стоят за управленческим решением, насколько "сильны" эти полномочия.
Конечно, решение может быть и неформального типа. Но и оно должно быть
полномочным, только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное
"неформальное полномочие".
7. Одной из характеристик управленческого решения является и его исполнимость.
Она означает наличие или предоставление необходимых ресурсов, учет ситуации или
26
компетентных возможностей персонала. Практика показывает, что решения могут быть и
неисполнимыми или могут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое
отражение возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тайные
намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо невыполнимое
задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу, или заручиться
дополнительным "аргументом" его некомпетентности. Такой прием иногда используется.
8. В качестве характеристики решения выступает и контролируемость решения. В
каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения. Эта
возможность зависит от других характеристик - конкретность, адресность и др. Но при
этом она может быть отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие
решения, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают контроль.
9. Любое решение предполагает наличие ресурсов. Ничего нельзя сделать не имея
ничего. Но для различных решений необходимы различные ресурсы (временные,
информационные, людские, экономические, технические и пр.), в различном количестве и
соотношении. Поэтому важность такой характеристики как ресурсоемкость
управленческого решения трудно переоценить.
10. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления,
поэтому можно назвать в качестве характеристики функциональную определенность
управленческого решения. Какие функции оно охватывает? Как "ложится" на
функциональную структуру системы управления? Несет ли в себе определенность
относительно ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность того, что для
реализации решения в системе управления нет той или иной функции. В этом случае
возникают сложности методологического и организационного характера.
11. Управленческое решение можно представить в виде импульса трудовой
активности, импульса изменений. Не всякое решение представляется мгновением в
воздействии. Многие решения "действуют" продолжительный срок. Отсюда возникает
еще одна характеристика - срок действия управленческого решения. При разработке
решения такой срок должен быть рассчитан. Каждый этап его реализации
предусматривает определенную продолжительность.
12. Система ответственности по управленческому решению. Существует
постоянная система распределения ответственности. Управленческое решение может или
вписываться в нее, или потребовать некоторой ее корректировки, дополнения. Все зависит
от типа решения, его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает
возможность оценивать решение.
13. Технология разработки и практического осуществления управленческого
решения - одна из его характеристик. Это оценка того, как вписывается технологическая
схема управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколько она
рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени,
использования методов и технических средств и т.д.
14. Аргументация также может быть рассмотрена как характеристика
управленческого решения. Она раскрывает необходимость, полезность решения,
показывает его своевременность и особенность. Аргументация способствует лучшему
восприятию и осознанию решения персоналом. Она несет заряд активности персонала.
Решение исполнять легче, если понятно, почему оно разработано, если ясен его смысл и
назначение.
15. Еще одной характеристикой управленческого решения является формулировка
решения. На первый взгляд эта характеристика кажется второстепенной и не очень
важной, однако многое зависит от формулировки в исполнении решений. Формулировка
решения отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу.
Ведь решение, помимо всего прочего, - психологический акт. Об этом нельзя забывать.
Выводы: классификация управленческих решений позволяет выделить классы или
виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления. Это
27
позволяет применять адекватные методы разработки и принятия решений и эффективно
использовать имеющиеся ресурсы. Управленческие решения можно различать по степени
структурированности, содержанию, количеству целей, длительности действия, способу
принятия решения, уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную
иерархию, направлению решения и в соответствии с этим классифицировать. Вся
совокупность методов разработки и принятия управленческих решений делится на методы
индивидуальной, групповой (коллегиальной, коллективной) работы. Для оценки решений,
определения
качества
управленческих
решений
необходимо
использовать
соответствующие характеристики.
Подведем некоторые итоги второго раздела темы.
Формирование управленческого решения основано, во-первых, на методологии
управленческого решения, раскрывающей логические основания управленческих
действий. Во-вторых, на понятии о проектировании управленческих решений, процессе
создания формулы определяющей течение управляемого процесса. В-третьих, на понятии
об альтернативах, взаимоисключающих возможностях осуществления деятельности. Вчетвертых, на понятии о критериях, средствах оценки применяемых на различных этапах
процесса управления. В-пятых, на представлении о процессе выбора альтернативы,
процессе сведения к безальтернативности в управляемом процесса. В-шестых, на
представлении о качестве управленческого решения.
Критерии классификации управленческих решений - это основания, с помощью
которых делят управленческие решения на классы или виды решений. Управленческие
решения можно различать по степени структурированности, содержанию, количеству
целей, длительности действия, способу принятия решения, уровню принятия решения,
глубине воздействия на организационную иерархию, направлению решения.
В соответствии со степенью структурированности, управленческие решения делят
на программируемые и непрограммируемые, по направленности на сферу управления
различают: экономические, социальные, технические, организационные, научные и т.д.
По количеству целей решения разделяют на моноцелевые и многоцелевые, по
длительности воздействия - на тактические, оперативные и стратегические, по способу
принятия решения - на индивидуальные и групповые. По уровню принятия решений
можно выделить общие, относящиеся ко всей организации в целом, и принимаемые на
самом высоком уровне управленческой иерархии и частные, относящиеся к структурным
подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам. По глубине
воздействия на организацию выделяют одноуровневые и многоуровневые решения, они
могут иметь так же различную направленность – внутрь организации как системы, и за ее
пределы, во внешнюю среду.
Метод разработки управленческого решения – это способ организации
мыслительной деятельности руководителей приводящий к получению решения. Всю
совокупность методов можно разделить на методы индивидуальной и групповой
(коллегиальной, коллективной) работы.
Управленческое
решение
характеризуют:
целенаправленность
решения,
соответствие его цели, адресность управленческого решения. Близкой к этой
характеристике, но в чем-то все-таки отличной, является организационная четкость
решения. Конкретность решения также является его характеристикой. Важной
характеристикой является своевременность управленческого решения. Полномочность
управленческого решения отражает восприятие его организацией (исполнителем, группой,
социально-экономической системой и пр.) с позиций исполнительства, важности,
ответственности. Одной из характеристик управленческого решения является и его
исполнимость. В качестве характеристики решения выступает и контролируемость
решения. Любое решение предполагает наличие ресурсов. Поэтому важность такой
характеристики как ресурсоемкость управленческого решения трудно переоценить.
Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому можно
28
назвать в качестве характеристики и функциональную определенность управленческого
решения. Многие решения "действуют" продолжительный срок. Отсюда и возникает еще
одна характеристика - срок действия управленческого решения, его продолжительность.
Система ответственности также характеризует управленческое решение. Технология
разработки и практического осуществления управленческого решения еще одна из его
характеристик. Аргументация тоже может быть рассмотрена как характеристика
управленческого решения. И еще одну характеристику управленческого решения следует
назвать. Это формулировка решения.
Лекция 5. Разработка и принятие управленческих решений. Миссия и цели
организации
4.1 Миссия и цели организации
4.1.1 Миссия
Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей
философию и смысл ее существования. В ней обычно детализируется статус,
декларируются принципы работы и приводятся самые важные характеристики
организации.
В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление
руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также
дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о
рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Основные положения миссии,
обосновывающей необходимость существования организации для общества, должны
соответствовать концепции общественного развития.
Концепции систем более высокого уровня, чем организация, как правило, содержат
формулировки миссии в виде долговременных целей развития. Например, построение
коммунизма или социализма в той или иной стране; постоянное выполнение религиозных
канонов и обрядов как условие совершенства личности в глубоко религиозном обществе;
защита интересов нации и т. п. Формулировки на общенациональном уровне должны быть
понятными и не противоречить глубинным интересам и потребностям большинства
людей. Выдвижение ложных концептуальных положений и идей развития, не имеющих
философского и здравого смысла (типа «перестройка», «переход к рынку»,
«либерализация экономики»), способно увлечь общество лишь на короткое время, по
истечении которого возникает их отторжение.
Отсутствие единой и понятной обществу миссии развития является одним из
факторов, сдерживающих преодоление системного кризиса в Российской Федерации. То
же относится и к предприятиям, которые при централизованном управлении не
определяли свою миссию, а цели и задачи им устанавливались и жестко диктовались
сверху. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных
правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них — обнародование миссии
организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для
окружающей среды, людей и общества в целом. Это довольно быстро поняли
отечественные организации, которые формулировали свои миссии исходя из собственного
видения будущего развития.
Определение миссии имеет не только идеологический смысл, но и носит сугубо
прагматический характер. Миссия помогает компаниям добиваться успеха, если ее
положения заинтересовывают другие организации, поставщиков, потребителей, простых
людей, вызывают доверие и мотивируют их поступки по отношению к данной
29
организации. Кроме того, она должна быть жизненно важной для сотрудников и
мобилизовать людей на действия по достижению поставленных целей, объединять их.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила,
применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие
рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них отметим следующие:
миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее
«безвременной»;
миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и
методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут
направляться усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря
на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой
коммерческой организации. Но фокусирование на прибыли может существенно
ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в
конечном счете приведет к негативным последствиям;
миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную
ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей
организации;
между миссией организации и более общей системой, частью которой она
является, не должно быть противоречий.
Существует множество подходов к определению миссии и ее содержанию,
отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями,
принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на
вопрос: Какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место
предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и
будущих).
В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как
«предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область
деятельности компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также
ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее
влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее
деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание
позже, — это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от
других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.
Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают,
что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту
или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: «кто мы и чем мы
отличаемся от других». Другими словами, значение имеет не то, что компания
производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.
Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как
«использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит
телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться
довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того,
что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в
направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать
рыночный иммунитет.
Использование такого же подхода обеспечило иностранным издательствам,
выпускающим ежемесячные журналы (для женщин и мужчин, а также развивающие и
обучающие для детей), быстрое распространение на российском рынке своей продукции
(они практически полностью вытеснили с рынка наши знаменитые «Мурзилку» и
«Картинки-раскраски»). Одна из причин их успеха — обнародование простой и ясно
выраженной миссии: для женского журнала «Лиза» — это создание иллюзии, что в этом
30
мире все доступно, журнал Cosmopolitan пропагандирует идею права женщины на
самоопределение, «Мики маус» демонстрирует лучший отдых после школы. В
соответствии с этим журналы устанавливают цели и задачи, выстраивают содержание,
осуществляют инновационную и маркетинговую деятельность. Российские журналы пока,
как правило, не имеют таких сильных и просто сформулированных миссий, заложенных в
основу их изданий, и это одна из причин того, что они теряют позиции на рынке (Эксперт,
18 мая 1998, N 18, с. 60—63).
Многие компании вводят в миссию положения, подчеркивающие ценностные
ориентации, стимулирующие работу персонала и наполняющие повседневную
деятельность смыслом и осознанием ее благородной цели на благо людей.
Так, в системе ценностей американской компании 3М имеется «одиннадцатая
заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции», а в формулировке
миссии одной из компаний Японии подчеркиваются такие общечеловеческие установки,
как: «Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях, продукции,
услугах, людях и нашем стиле жизни»; «Качество — неотъемлемая часть нашей
продукции, нашего рабочего окружения и людей»; «Честность и открытость, работа в
единой команде, свободный обмен информацией»; «Мы хотим, чтобы люди имели
возможность сказать, что наша компания — это превосходное место для работы и что она
поддерживает и признает индивидуальные достижения».
В табл. 5.1 приведены примеры различных формулировок миссий, заимствованных
из практики отечественных предприятий. Их объединяет краткость и четкость выражения
основной идеи наряду с ориентацией на определенный круг потребителей.
Таблица 5.1
Примеры формулировок миссий отечественных предприятий
Организация
Миссия
Содействие становлению и развитию среднего и малого
бизнеса в России путем предоставления широкого
Коммерческий банк
спектра
банковских
услуг,
высокого
качества
обслуживания клиентов и эффективного развития с
учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
Производство и реализация изделий из драгоценных
Ювелирно-художественная
металлов и камней, доступных широкому кругу
фирма
потребителей с разным достатком
Наша деятельность направлена на сохранение и развитие
научно-технического потенциала России, поддержание
Опытно-конструкторское
высокого уровня разработок, создание новых рабочих
бюро
мест с высокой культурой производства, сохраняющей и
защищающей окружающую среду
Наша цель - решение ваших проблем. Мы помогаем
Производство оборудования решать административные, научные и человеческие
для офисов
проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях
вашего труда
Мы готовы инвестировать капитал в любую область,
работающую прибыльно и имеющую потенциал
Инвестиционная компания
дальнейшего роста, направленного на приумножение
национального богатства
Примером другого подхода является формулировка миссии (философии) АООТ
«Кировский завод» (табл. 5.2). В ней руководство завода выделило пять главных
направлений деятельности, обеспечивающих его эффективное функционирование и
развитие. В их числе не только производство, ориентированное на потребителя, но и
31
интересы акционеров, деловых партнеров и сотрудников, а также забота о формировании
стабильной, экономически безопасной среды.
Таблица 5.2
Философия АООТ "Кировский завод"
Важнейшие
направления
Принципы работы
деятельности
Путем целенаправленного совершенствования продукции,
расширения ее номенклатуры, поддержания необходимого
Производство
уровня выпуска в максимально возможной мере отвечать
потребностям рынка
Постоянно и гибко перестраиваясь, повышать эффективность
Капитал
использования акционерного капитала, увеличивать доходность
акций
С уважением относиться к деловым партнерам и активно
Сотрудничество
работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений
Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам,
Персонал
способствовать росту отдачи труда
Всемерно содействовать формированию стабильной в
Внешняя обстановка
экономическом и социальном плане, экологически безопасной
внешней среды
4.1.2. Видение и цели
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее
подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы,
персонал и т. п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие
из общей цели предприятия. Не менее важным моментом целеполагания в современном
менеджменте считается определение главной картины развития организации на
ближайшие 10-20 лет или так называемого в дения того, чем организация должна стать
для общества в обозримый период.
Формулировку видения осуществляет высшее руководство или учредители
компании, ставя перед собой такие вопросы:
o
Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?
o
В чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?
o
Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу
покупателей организация будет ориентироваться в будущем?
o
Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции
для потребителей?
Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них
базируется последующая работа по установлению целей организации.
Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для
управления процессом их реализации.
Наукой и практикой наработаны требования, которые необходимо учитывать при
разработке целей организации. Это:
четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные);
конкретность содержания и реальная достижимость целей;
непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с
ресурсами, потребными для их достижения;
адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе
реализации целей.
32
Организации - это многоцелевые системы, которые одновременно реализуют
несколько ключевых целей, важных для их существования. Между всеми целями
существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как
систему целей организации. В ее состав входят цели разного уровня, рассчитанные на
разные периоды времени, отличающиеся по содержанию, сфере влияния, значению и т. п.
Для упорядочения всего множества целей применяется их группировка (классификация)
по определенным критериям (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Группировка целей организации
Критерии классификации
Группы целей
Период времени
Стратегические, тактические, оперативные
Экономические,
социальные,
организационные,
Содержание
технические, научные, политические, экологические
Приоритетность
Особо приоритетные, приоритетные, остальные
Повторяемость
Постоянно решаемые, разовые (новые)
Деловая среда
Внутренние, внешние
Организационная структура
Цели организации, цели подразделений
Маркетинг, инновации, производство, финансы,
Функциональные подсистемы
персонал, менеджмент
Стадии жизненного цикла
Создание, рост, зрелость, завершение
Одним из важнейших критериев является период времени, на который
устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:
стратегические,
устанавливаемые
на длительный период
(его
продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития
экономики от одного года до 5-10 лет);
тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и
устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3-5 лет для условий
стабильного развития);
оперативные, представляющие собой конкретизацию стратегических и
тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в
своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня).
Ключевая роль принадлежит, несомненно, целям стратегического развития,
определяющим главные целевые установки организации на длительный период. Как
отмечалось выше, их фундаментом являются положения миссии и видения; кроме того,
они не должны входить в противоречие с целями систем более высокого уровня (отрасли,
региона, страны), что является важным условием их последующей реализации.
В период социалистического строительства вся иерархия целей народного
хозяйства подчинялась стратегическим целям, устанавливаемым централизованно в
масштабе всего народного хозяйства. В отдельные периоды это были, например,
«Восстановление народного хозяйства после гражданской войны», «Индустриализация»,
«Выполнение пятилетних планов», «Восстановление народного хозяйства после
окончания Великой Отечественной войны». Конкретность их формулировок и
общенародная значимость укрепляли веру в реальность их выполнения.
В переходных условиях развития экономики отсутствие общей стратегической
цели затрудняет переход Российской Федерации на модель устойчивого социальноэкономического развития, обеспечивающую совпадение личных и государственных
интересов, полное раскрытие потенциала людей, достижение социальной стабильности и
безопасности общества. В результате процесс адаптации нашей экономики к новым
условиям может настолько затянуться, что заметная часть материального и человеческого
капитала окажется безвозвратно утерянной.
33
Важным моментом разработки стратегических целей организации является
ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации
в острой конкурентной борьбе.
Тактические и оперативные цели организации характеризуются не только более
коротким временным горизонтом планирования, но и конкретизацией плановых заданий,
которые чаще всего получают количественное измерение, тогда как в составе
стратегических целей немало чисто качественных установок.
Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов
организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы,
то есть стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда
работающим и т. п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей
организации, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли.
Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы
людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение,
взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т. д.), планируемые
организационные изменения (в структуре самой организации и ее системе управления),
преобразования в области научных исследований и технологий и т. п.
По значимости цели подразделяются на:
особо приоритетные (так называемые ключевые), с достижением которых
связано получение общего результата развития организации;
приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания
руководства;
остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного
контроля.
Выделение целей по их приоритетности И. Ансофф называет управлением на
основе ранжирования стратегических задач и предлагает схему установления рангов. Для
этого все задачи делятся на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах
следующего планового цикла;
в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие
дальнейшего рассмотрения. Эту работу производит высшее руководство совместно с
плановой службой, после чего срочные задачи передаются специализированным
подразделениям для изучения и принятия решений, которые контролируются высшим
руководством с позиций возможных последствий. Высшее руководство непрерывно
пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность, при этом задачи
четвертой группы после соответствующего анализа «отбраковываются» (Ансофф И.
Стратегическое управление. М., 1989, с. 56—57).
Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки
способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как
правило, разрабатываются методики, имеются ресурсы и люди, способные их реализовать.
Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную,
структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее
разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или
разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново
создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые виды ресурсов, в том
числе информационных.
Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях
меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная
тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются
34
сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей, решаемых с
определенной повторяемостью.
В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с
другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее
прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на
внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми
агентствами и пр.
Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с
группой целей для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее
состав структурных подразделений. Если на предприятии сохраняется производственноцеховая структура, то для каждого производства и цеха как самостоятельно
функционирующих единиц устанавливаются свои цели. При дивизионной структуре цели
устанавливаются для подразделений, специализированных по выпускаемой продукции,
обслуживаемым рынкам или категориям потребителей. Специфика разработки целей на
этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими
целями организации в целом, с другой - в учете реальных возможностей распределения
заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Декомпозиция
целей осуществляется путем движения сверху вниз. Логика процесса целеполагания
подчеркивает важность координации усилий управленческого аппарата в постановке
согласованных и реально достижимых целей.
Функциональный подход к управлению организациями требует установления
целей работы всех функциональных подсистем - маркетинга, производства, персонала,
финансов и т. д. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего
уровней, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями
развития организации.
Рассмотрим в качестве примера возможный круг интересов и целей
функциональных подсистем организации.
Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и это определяет
целевую направленность данной подсистемы:
определение потребности клиентов в продукции и услугах предприятия;
разработка и спецификация параметров новой продукции;
освоение новых рынков;
распределение и доставка продукции потребителям;
контроль за изменением вкусов и спроса потребителей;
сбор и анализ информации о товаре;
рекламирование фирмы и ее продукции и т. д.
Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и
предложения на продукцию, выпускаемую предприятием и проектируемую. Кроме того,
должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому
работу должны выполнять квалифицированные специалисты по исследованию рынка, по
прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и
методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от
возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую
высокого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо привлечь
внешних консультантов, специалистов по нововведениям, информационной технологии,
рекламе и т. п.
Подсистема производство включает такие виды деятельности организации, как:
получение, хранение и распределение оборудования и других средств
производства;
преобразование ресурсов в конечный продукт;
хранение и распределение продукции;
35
послепродажное обслуживание.
При установлении целей этой подсистемы необходимо учитывать разнообразие
видов выполняемых работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой
товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, с управлением запасами. Само
производство требует организации процесса преобразования, выполнения сборочных
работ, контроля качества, упаковки, технического обслуживания рабочих систем. Работа с
конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых
товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой продукции покупателям.
Послепродажное обслуживание требует проведения ремонтных работ, организации
поставки запасных частей, учета неисправностей конечной продукции и пр. Цели этой
сложнейшей подсистемы устанавливаются в виде системы показателей, отражающих
объемы, ассортимент и качество продукции, производительность, затраты и т. д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели
нововведений на предприятии. Ее целевая направленность, это:
поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших;
определение целей проведения научных исследований и разработок;
введение новшеств;
модернизация всех сфер деятельности предприятия.
Подсистема персонал нацелена на работу с трудовым коллективом и формирует
свою систему целей по:
найму,
расстановке,
обучению,
продвижению,
оплате труда работников,
созданию благоприятного климата и общей заинтересованности в решении
задач предприятия.
Подсистема финансы направляет свою деятельность на организацию:
финансирования,
кредитования,
выполнение налоговых обязательств,
составление бюджетов (по предприятию, его подразделениям и
программам).
Подсистема менеджмент (администрация) имеет в качестве своей ключевой задачи
активизацию работников на эффективное достижение целей организации, исключающее
нерациональные затраты времени, ресурсов, талантов. Для этого внимание
концентрируется на:
управлении межличностными отношениями;
организации информационных потоков внутри организации и с внешней
средой;
разработке методов принятия управленческих решений, обеспечивающих
оптимальное использование человеческих и прочих ресурсов, необходимых для
достижения целей организации.
Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:
создания, роста, зрелости и завершения (спада).
На первой стадии любая компания нацелена на то, чтобы:
выйти на рынки;
установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми
организациями и пр.);
изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации
бизнеса;
выжить.
36
Для второй стадии - роста - приоритетными являются цели, которые отражают ее
успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
Среди них отметим:
дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер
бизнеса;
совершенствование
структуры
управления,
привлечение
квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам и т. д.;
стратегическое планирование деятельности;
поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
На стадии зрелости цели организации связаны с:
контролем за финансами;
использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и
высокими темпами роста;
дальнейшим совершенствованием структуры управления;
организацией, введением новых систем и методов управления (по целям,
качеству, контролю и др.).
Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением следующих
проблем:
полное прекращение деятельности и, как следствие, - продажа имущества и
увольнение работников;
продажа компании другому собственнику и адаптация к стадии жизненного
цикла новой организации.
Дерево целей
Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без
комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может
обойтись ни одно предприятие, независимо от размеров, специализации и форм
собственности. На практике для этого используется построение целевой модели в виде
древовидного графа - дерева целей. Дерево целей позволяет описать упорядоченную
иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели
организации (рис. 5.3). При этом используются следующие принципы:
главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание
конечного результата;
при развертывании главной цели в иерархическую структуру целей
соблюдается правило: реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, принятой в организации структуры, иерархии ее менеджмента;
при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые
результаты, а не способы их достижения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не
выводимы друг из друга;
фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенными способами и в
заранее установленные сроки.
Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности
поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения
ее менеджмента. Важным моментом целеполагания является моделирование не только
иерархии целей, но и их динамики, особенно при разработке стратегических планов
организации.
37
Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и
видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Она является
основанием для разработки системы планов, на базе которых осуществляется следующая
важнейшая общая функция управления - организовывание. Ее задачей является создание
реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это связано с
перестройкой структуры организации и ее системы управления для повышения их
гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики. В структуру вводятся
новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка, и разработкой
стратегии организации. Организовывание включает также разделение на части и
делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения
ответственности и полномочий, а также обеспечение всем необходимым - персоналом,
материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т. п.
4.1.3. Процесс управления
В чем сущность процесса управления? Как устроено взаимодействие управляющих
и управляемых подсистем организации?
Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели
управления в согласованную деятельность управляемого коллектива.
В менеджменте существуют два противоположных взгляда на сущность процесса
управления или процесса менеджмента. Это противопоставление сводится к определению
процесса управления через категорию воздействия или категорию взаимодействия. Что же
в процессе управления главное, более первичное, исходное воздействие субъекта
управления на объект управления или взаимодействие между ними? От ответа на этот
вопрос и зависит представление о сущности процесса управления, и глубина
теоретической проработанности взглядов на управление и менеджмент.
Процесс управления – это процесс воздействия субъекта управления на
деятельность объекта управления, это последовательность действий, из которых
складывается воздействие менеджера на коллектив. Менеджер (управленец) всегда
предопределяет, переопределяет и организовывает деятельность своих подчиненных. От
его указаний и распоряжений зависят их действия, результат их деятельности, их
существование. Поэтому все действия в управлении, все операции сводятся к одному - к
воздействию на деятельность объекта управления, поэтому и процесс управления
называют процессом воздействия, согласующего труд исполнителей.
Процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей
в совместной деятельности.
В результате управленческого воздействия на деятельность объекта управления
складывается ситуация, которую субъект управления должен учитывать и на которую он
должен реагировать.
Процесс управления - это процесс воздействия управляющего на управляемых. С
другой стороны, можно наблюдать многочисленные явления взаимодействия менеджеров
и управленцев с подчиненными. При изучении любого взаимодействия в управлении
всегда выделяются два типа взаимонаправленных воздействий: управляющего на
управляемого и управляемого на управляющего. Любая управляемая система в силу
наличия собственной субъективности стремится оказать воздействие на управляющую.
Это вторичное воздействие обязательно должно учитываться в системе управления,
подчиняться целям существования организации и оно может выполнять роль обратной
связи в организации. Как дерево состоит из корней, ствола, веток и листьев, так и
управленческая деятельность состоит из воздействий на подчиненных и взаимодействий с
ними. Но процесс воздействия в этой деятельности играет роль корней и ствола, а
взаимодействия с управляемым коллективом накладываются на процесс управления,
закрывают его от неискушенного взгляда, как листья и ветки закрывают от прямого
наблюдения ствол дерева. Поэтому при изучении нашей темы мы и уделяем такое
внимание управленческому воздействию.
38
С другой стороны мы можем наблюдать многочисленные явления привлечения
подчиненных к управлению, в предельном случае передачи управленческих полномочий,
до внедрения самоуправления. Это порождает вполне естественный вопрос: как же при
наделении управленческими полномочиями персонала или при самоуправлении
происходит процесс управления, и не изменяется ли при этом его сущность? Конечно же,
она остается той же самой. При самоуправлении, полном или частичном,
самоуправляемые самостоятельно, целенаправленно воздействуют на свою деятельность,
на свой труд, чтобы согласованно существовать с другими членами организации или
общества в целом. Процесс управления в сути своей остается одинаковым при
осуществлении его специально назначенным менеджером или при самоорганизации
персонала в современных организациях.
Вывод: Сущностью процесса управления является воздействие субъекта
управления на объект управления, на управляемую деятельность под влиянием
складывающейся ситуации.
4.1.4. Этапы процесса управления
Что такое этап процесса управления? Из каких основных этапов состоит процесс
управления? Какое значение имеет каждый этап процесса управления?
Что такое процесс? Процесс - это явление, протекающее во времени.
Чтобы принять решение, любой руководитель должен представлять, для
достижения какой цели это решение принимается. Исходя из этого, можно сказать, что акт
воздействия начинается с этапа постановки цели воздействия, целеполагания. При
определении цели совершенно логично определить ситуацию, в которой цель будет
реализовываться. Только изучив ситуацию, мы можем выявить реалистичность цели. Ну, а
после определения ситуации логично осуществить поиск противоречий между ситуацией
и целью, то есть определить проблемы, которые необходимо решить. Таким образом, мы
можем крупноблочно выделить четыре этапа процесса управления: целеполагание,
определение ситуации, определение проблемы, решение.
Этап процесса управления – это часть процесса управления.
Целеполагание является исходным этапом процесса управления. Каждое решение
должно быть определенным и понятным, соответствовать цели управления.
При целеполагании необходимо ответить на вопросы: почему принимается
решение, каково его значение в развитии организации, каким образом оно ведет к
достижению цели управления.
Управление является целенаправленной деятельностью, поэтому менеджеру
необходимо всегда представлять цель своих действий, осуществлять целеполагание. Мы
говорим о целеполагании как технологическом этапе процесса управления, а не как о
функции управления. Цель необходима для ответа на вопросы: Почему принимается
решение в организации? Какую роль это решение будет играть в развитии организации?
Какие действия необходимо совершить управленцу? Цель необходима для
самоорганизации менеджера в процессе управления. Любому руководителю необходимо
знать главную цель управления и правильно осуществлять ее формирование целеполагание.
Главная цель управления – это идеальный образ желаемого, возможного и
необходимого состояния управляемой системы.
Чтобы определиться в ситуации менеджеру необходимо оценить ее, понять
значение ситуации, выделить в ситуации важные и второстепенные составляющие, понять
роль и значение действующих в ситуации факторов. Все это менеджер может сделать,
только сопоставив представление о ситуации со своим целевым представлением. Только
так можно определить, что в ситуации благоприятно для деятельности организации, а что
вредно, на что следует обращать внимание, а что игнорировать, что в ситуации главное, а
что второстепенное и незначительное.
Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели.
39
Ситуация никогда не может быть тождественна цели управления. Отличие
ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их
разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой.
Поэтому необходимо найти ведущее противоречие. Это и будет определение проблемы.
Проблема - это ведущее противоречие в несоответствии ситуации и цели
управления.
Обнаруженные при изучении ситуации расхождения с целевым представлением,
мешающие достижению цели, требуют пристального изучения, и нахождения причин
расхождений. При этом обычно истинные причины невозможного целедостижения
скрыты и загадочны. Менеджеру необходимо потрудится, чтобы найти ведущее
противоречие, мешающее достижению цели. Неверное определение ведущей проблемы
приводит к ошибочным действиям и неэффективному воздействию на управляемый
коллектив. Акт воздействия необходим для разрешения ведущего противоречия, для
приближения состояния управляемой системы к главной цели управления.
Процесс управления заканчивается принятием и реализацией управленческого
решения. Пока решение не реализовано, акт воздействия не может считаться до конца
завершенным. Возможен возврат на предыдущие этапы, для окончательного достижения
результата. Управленческое решение это главный и завершающий этап в процессе
управления. Решение это связь процесса управления с процессом исполнения, с
производственным процессом. Конечным продуктом деятельности менеджера
(управленца), или как говорил К.Маркс «продуктом труда» является реализованное
решение. Именно реализованное решение и является результатом деятельности любого
менеджера (управленца), и с его достижением завершается процесс управления.
Управленческое решение представляет собой разрешение противоречия в
несоответствии ситуации и цели, практическое решение проблемы.
4.1.5. Типология процессов управления
Разобравшись с сущностью процесса управления, его основными этапами,
необходимо понять, как на практике осуществляются процессы управления? В чем
особенность реализации процессов управления? Как различаются условия осуществления
этих процессов?
Анализируя взаимодействия этапов цели, ситуации, проблемы, решения по
особенностям каждого из них, можно вывести следующие типы процесса управления:
линейный процесс управления,
корректируемый процесс управления,
разветвленный процесс управления,
ситуационный процесс управления,
поисковый процесс управления.
Линейный процесс управления - характеризуется строгой последовательностью
осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная
определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность
уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу.
Корректируемый процесс управления - характеризуется необходимостью
дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после
прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует
неопределенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего
этапа процесса управления, посредством корректировки уже пройденного.
Разветвленный процесс управления - заключается в методологическом разделении
действий на некоторых этапах. Он используется тогда, когда существует невозможность
обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, либо принятия
единственного решения по всей совокупности проблем.
Ситуационный процесс управления отличается тем, что он начинается как бы с
оценки ситуации, из которой главным образом исходит и поиск проблемы и разработка
40
решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия,
которая устраняется после прохождения последующих этапов.
Поисковый процесс управления исходит из полной ясности цели воздействия, но
невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно
данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему. Это бывает, когда
нет соответствующих показателей. Тогда решение разрабатывается на основе цели и уже
на основе решения уточняется ситуация, проблема и цель.
Вывод: таким образом, в различных условиях процесс управления осуществляется
по-разному, сохраняя общие черты, последовательность и отличаясь непосредственными
проявлениями. Основными типами процесса управления являются: линейный,
корректируемый, разветвленный, поисковый и ситуационный процессы управления.
Обозначим кратко основные тезисы первой подтемы.
Процесс управления или процесс менеджмента - это процесс превращения цели
управления в согласованную деятельность управляемого коллектива. Вместе с тем
процесс управления - это целенаправленное воздействие, согласующее труд людей в
совместной деятельности. Главное в процессе управления – это воздействие субъекта
управления на объект управления, на управляемую деятельность под воздействием
складывающейся ситуации.
Этап процесса управления – это часть процесса управления, В этапах процесса
управления последовательно формируется замысел и характер воздействия. Процесс
управления состоит из четырех этапов: целеполагания, определения ситуации,
определения проблемы, и управленческого решения, которое и направленно на
осуществление желаемой, возможной и необходимой управляемой деятельности.
Современная теория управления рассматривает пять основных типов процессов
управления: линейный (простой, прямо и равномерно осуществляемый процесс),
корректируемый (процесс в котором после прохождения этапа корректируется
предыдущий этап), разветвленный (процесс в котором происходит разделение действий
после прохождения этапа), ситуационный (процесс,
начинающийся с оценки ситуации, в котором цель постоянно доопределяется), и
поисковый (осуществляемый в условиях большой неопределенности ситуации).
Управленческое решение
4.2.1. Основы формирования управленческого решения
Рассмотрев подтему 4.2.1.необходимо будет найти ответы на следующие вопросы:
Какие главные понятия раскрывают природу управленческого решения? Что такое
методология управленческого решения? Что включает в себя методология
управленческого решения? Как происходит проектирование управленческих решений?
Что такое альтернатива? Зачем необходимы альтернативные решения? Какую роль в
процессе управления играют критерии? Как производится выбор альтернатив? Чем
определяется качество управленческого решения?
Принятие решения – сущность работы менеджера. Управленческое решение
направлено на разрешение противоречия между ситуацией и целью, путем
конструирования «формулы» деятельности исполнителей. Оно является этапом и
результатом процесса управления, предопределяя и оформляя деятельность объекта
управления.
Управленческое решение - это формула действия исполнителей, по которой
реализуется управляемый процесс, некая форма, которая включает в себя и ограничивает
в действиях управляемую систему. Управленческое решение представляет собой
разрешение противоречия, противопоставления сложившейся ситуации и цели
управления, практическое решение проблемы в управляемой деятельности. Оно
существует как главный этап технологии процесса управления, так и ее результат,
кульминация в процессе осуществления управленческого воздействия.
41
Что необходимо для понимания сущности управленческого решения? На чем
основано формирование решения руководителя, менеджера?
Во-первых, это методология управленческого решения, раскрывающая логические
основания управленческих действий по разработке и принятию решения. Во-вторых, это
понятие о проектировании управленческих решений, о процессе создания формулы
определяющей течение управляемого процесса, управляемой деятельности, которая
всегда конструируется в сознании менеджера, руководителя. В-третьих, это понятие об
альтернативах, об инвариантности, о взаимоисключающих возможностях осуществления
деятельности исполнителей. В-четвертых, это понятие о критериях, о средствах оценки
применяемых на различных этапах процесса управления. В-пятых, это представление о
процессе выбора альтернативы, процессе сведения к безальтернативности в способе
осуществления управляемого процесса. В-шестых, это понятие о качестве
управленческого решения.
Методология управленческого решения – это логическое основание действий по
разработке и принятию управленческих решений. Методология включает: методы,
подходы, принципы, приоритеты, ограничения, ориентиры, и т.п.
Если решение это формула действий, то методология это свод теорий, правил и
алгоритмов создания формул действия. Методология управления – это воплощение
искусства управления, это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать и учитывать
зависимости, которые раскрывают содержание, сложность проблем и подсказывают,
раскрывают, обосновывают пути их решения.
Методология управления – это умение видеть, распознавать, понимать, оценивать,
и учитывать зависимости, которые раскрывают содержание проблем и подсказывают пути
их решения.
Методология управленческого решения включает весь арсенал, применяемый для
логической организации процессов разработки и принятия решений.
Это, во-первых, методы – обобщенные, абстрактные способы организации
процессов, которые всегда для применения необходимо конкретизировать до уровня
технологий или методик.
Во-вторых, подходы – «ракурс» управления, исходная, начальная позиция, которая
определяет выбор средств и методов управления, пути и организацию его проведения.
В-третьих, принципы или средства конкретизации, уточнения подхода
выступающие в качестве опорных моментов в процессах управления.
В-четвертых, приоритеты – предпочтения изменяющие решения, влияющие на
выбор альтернативы.
В-пятых, ограничения – запреты на определенные типы решений.
В-шестых, ориентиры – средства самоопределения в незнакомой, неясной,
неопределенной ситуации, средство определения предпочтительных направлений
действия.
Это основные составляющие методологии процесса разработки и принятия
решения. Методологическая сложность управленческого процесса зависит от уровня
управления, чем выше иерархический уровень управления, тем большая обоснованность
требуется от решения и тем сложнее должно быть его методологическое обоснование.
Решение всегда содержит формулировку действия исполнителей. Что, как, кому,
когда, почему надо делать - вот элементы этой формулировки. Поэтому решение
называют - формулой деятельности.
Решение - это реальное разрешение проблемы стоящей перед менеджером, перед
системой управления, это изменение ситуации, это получение нового качества
управляемой деятельности. Принимая управленческое решение всегда необходимо
определить что, как, кому, когда и почему необходимо делать. Любое управленческое
решение должно содержать организационный механизм его реализации. Оно должно быть
понятным для исполняющих решение по целям, ресурсам, средствам, способам и
42
возможности реализации поступившего решения. Любая формула конструируется или
проектируется, поэтому управленческое решение необходимо проектировать, используя
научные знания, а не «гадания на кофейной гуще». Разрабатывая, проектируя
управленческое решение всегда необходимо определять: что будут делать исполнители
решения, как они будут исполнять решение, кому необходим результат их деятельности,
когда и где будет реализовываться решение, почему необходимо выполнять это решение.
Альтернативы - взаимоисключающие друг друга возможности, они отражают
многовариантность общественного развития. Как правило, редко бывает в реальной
практике управления одно единственное решение. Всегда существуют возможные
варианты, среди которых приходится выбирать один.
Альтернативы – это противоречащие друг другу варианты возможных решений.
Альтернативы отражают возможность многовариантности развития объекта управления,
управляемой деятельности. Как правило, редко бывает в реальной практике управления
одно единственное решение. Всегда существуют возможные варианты, среди которых
приходится выбирать один, и чтобы не пропустить лучший, наиболее оптимальный
вариант, необходимо рассматривать существующие возможности.
Критерии - элементы, параметры или средства оценки управленческих решений,
которые применяются на различных этапах процесса управления.
Главное применение критериев происходит при выборе альтернатив. В процессах
принятия управленческих решений применяются разнообразные критерии и системы
критериев. Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для хорошо
структурируемых проблем, позволяющих применять экономико-математические методы.
Часто критерии применяются при принятии программируемых решений в повторяющихся
ситуациях.
Выбор – это интеллектуально-мыслительный или эмоционально-чувственный акт
признания доминирования в действиях одной из альтернатив и совершение действий в
соответствии с этой доминантой.
Выбор осуществляется в ситуации ряда равнозначных альтернатив и приводит к
единственному варианту в действиях и деятельности. Процедура выбора, может быть,
простой, одномоментной, интуитивной и может быть предельно сложной, насыщенной
интеллектуально, растянутой во времени, отягощенной применением разнообразных
критериев. Определяется это в зависимости от значимости решения, ресурса времени и
уровня управления.
Качество управленческого решения - это степень соответствия свойств
управленческого решения, реальным ценностям организации и общества.
Качество – это категория сравнения требуемых и реальносуществующих
характеристик. Качество управленческого решения - это степень соответствия свойств
управленческого решения совокупности объективно существующих требований к
управленческой деятельности. Качество решения отражает степень совершенства
управленческой деятельности и организации управления.
Вывод: принятие и реализация решения является самым ответственным этапом в
процессе управления. Решение аккумулирует всю сложность и противоречивость во
взаимодействии управляющей и управляемой системы. Оно переводит процесс
управления в пространство реализации, в пространство управляемой деятельности.
Решение является составляющей, относящейся не только к управляющей системе, но и к
управляемой. Решение принимается не только в управлении, после принятия
управленческого решения оно, переходя в управляемую систему, принимается
управляемыми.
43
4.2.2. Классификация и методы разработки управленческого
решения
Понятно, что на основании критериев классификации управленческих решений
строится сама классификация. В соответствии с классом управленческого решения
необходимо применять соответствующие методы разработки и реализации
управленческого решения. От того, каким способом разрабатывать решение, будут
зависеть его характеристики, качество и соответственно признаки, по которым это
качество необходимо оценивать.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений,
различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки,
направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной
обеспеченности и т. д. Их классификация позволяет выделить классы или виды решений,
требующих различного подхода к организации процесса управления и методам принятия
решений, а также неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.
Критерии классификации управленческих решений – это основания, с помощью
которых делят управленческие решения на классы или виды решений.
Управленческие решения можно различать по степени структурированности,
содержанию, количеству целей, длительности действия, способу принятия решения,
уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную иерархию,
направлению решения.
Одним из важных критериев классификации управленческих решений является их
группировка в соответствии со степенью структурированности на программируемые и
непрограммируемые (высоко структурируемые и слабо структурируемые), требующие
разного подхода к разработке и реализации.
Управленческие решения могут быть направлены на ту или иную сферу
управления или деятельности организации: экономическую, социальную, техническую,
организационную, научную и т.д. Есть свои особенности разработки и реализации
управленческих решений в каждой из этих сфер.
Особое место в классификации управленческих решений занимает деление по
количеству целей на моноцелевые и многоцелевые. Хотя существует знаменитая русская
пословица «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь», и ее необходимо
учитывать, в управлении умение с помощью одного решения достигать нескольких целей
свидетельствует о высоком управленческом мастерстве. Существует предание о том, что
Александр Македонский не принимал ни одного решения, если оно не вело к достижению
как минимум двух целей.
Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в
организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и
стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими
являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие
оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего
и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат
времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий
существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Управленческие решения можно различать по способу принятия решения на
индивидуальные и групповые. При этом процесс принятия групповых решений требует от
участвующих высоких коммуникативных способностей, владением культуры ведения
дискуссий, ораторских способностей.
По уровню принятия решения можно разделить на общие, относящиеся ко всей
организации в целом и принимаемые на самом высоком уровне управленческой иерархии,
и частные, относящиеся к структурным подразделениям, функциональным службам и
отдельным работникам.
44
По глубине воздействия на организацию выделяют одноуровневые –
охватывающие один уровень организационной иерархии, и многоуровневые –
охватывающие несколько уровней в организации управленческие решения. От глубины
воздействия засвистит структура решения и следовательно сложность его
проектирования. Решения могут иметь так же различную направленность – внутрь
организации как системы, и за ее пределы, во внешнюю среду.
В процессе управления управленческое решение может возникать по-разному.
Иногда оно появляется спонтанно, как некая ответная реакция на возникновение
типичной ситуации или известной проблемы, имеющей очевидное, доказанное
многочисленным опытом решение. В практике управления таких решений бывает мало, и
они не всегда оказываются успешными.
Решение чаще всего разрабатывается, и в его разработке используются операции
анализа, оценок, выбора, измерения, операции информационной работы, исследования
проблем, социально-психологической подготовки, организационного проектирования,
идентификации, конструирования системы контроля и многих других. Арсенал методов
разработки управленческого решения очень богат и разнообразен. Большую роль в
управлении играет систематизированное использования этих методов.
Метод разработки управленческого решения – это способ организации
мыслительной деятельности руководителей, менеджеров, приводящий к получению
решения.
Всю совокупность методов можно разделить на методы индивидуальной работы и
методы групповой (коллегиальной, коллективной) работы.
Например, к индивидуальным методам относится метод расчетов. Он заключается
в вычислении полезности альтернативных решений и выборе наиболее полезной, к
примеру, по величине прибыльности или рентабельности.
К коллективным – метод мозгового штурма, заключающийся в специальной форме
организации обсуждений. При его реализации совещание делится на две фазы. В первой
фазе разрешается высказывать любые версии и запрещается критика. Она служит для
стимулирования творческой активности, воображения и выдвижения нестандартных
решений. Во второй фазе все высказанные решения оцениваются и критикуются для
выбора наиболее приемлемого.
Для оценки управленческих решений необходимо знать их характеристики,
которые определяют требования к разработке решений.
Наиболее важными из них являются:
1. Целенаправленность решения, соответствие его цели. Каждое решение должно
быть ?
2. Адресность управленческого решения. Эта характеристика отвечает на вопросы:
Кому оно предназначено? Кто, какие звенья в системе управления являются объектом
воздействия? Кто реализует решения и отвечает за его реализацию?
3. Близкой к этой характеристике, но в чем-то все-таки отличной, является
организационная четкость решения. Решение несет в себе определенный
организационный потенциал, иногда оно изменяет организацию деятельности. При этом
не должно быть, но иногда такое бывает, элементов дезорганизации. Вспомним изречение
"Благими намерениями усыпана дорога в ад". Не встречается ли оно в реализации
некоторых управленческих решений?
4. Конкретность решения также является его характеристикой. Расплывчатые,
половинчатые решения, не отработанные по проблеме и ситуации, общие, типа усилить,
умножить, обратить внимание и т.д., решения не могут быть эффективными.
5. Важной характеристикой является своевременность управленческого решения.
Как правило, решения принимаются тогда, когда становятся ясными ситуация и проблема.
Но процессы, в которых наблюдаются эти проблемы, могут стать необратимыми, если во
45
время не принять соответствующее решение. Но что означает во время, чем определяется
и измеряется своевременность? Зрелостью проблемы, наивысшей остротой ее проявления,
возможностями ее решения в данной ситуации. Все это можно установить в процессе
анализа.
6. Полномочность управленческого решения отражает восприятие его
организацией (исполнителем, группой, социально-экономической системой и пр.) с
позиций исполнительства, важности, ответственности. Ведь управленческое решение
принимает не только менеджер, его принимает также и персонал. И здесь важно, какие
полномочия стоят за управленческим решением, насколько "сильны" эти полномочия.
Конечно, решение может быть и неформального типа. Но и оно должно быть
полномочным, только здесь роль полномочий играет авторитет лидера, это своеобразное
"неформальное полномочие".
7. Одной из характеристик управленческого решения является и его исполнимость.
Она означает наличие или предоставление необходимых ресурсов, учет ситуации или
компетентных возможностей персонала. Практика показывает, что решения могут быть и
неисполнимыми или могут реализоваться лишь частично. В решениях находит свое
отражение возможное или только желательное. Часто решения могут скрывать тайные
намерения менеджера. Например, можно дать исполнителю заведомо невыполнимое
задание (решение), чтобы проверить его отношение к делу, или заручиться
дополнительным "аргументом" его некомпетентности. Такой прием иногда используется.
8. В качестве характеристики решения выступает и контролируемость решения. В
каждом из решений должна быть заложена возможность контроля его исполнения. Эта
возможность зависит от других характеристик - конкретность, адресность и др. Но при
этом она может быть отдельным предметом анализа и оценки. Бывают в практике такие
решения, которые трудно контролировать или которые и не предусматривают контроль.
9. Любое решение предполагает наличие ресурсов. Ничего нельзя сделать не имея
ничего. Но для различных решений необходимы различные ресурсы (временные,
информационные, людские, экономические, технические и пр.), в различном количестве и
соотношении. Поэтому важность такой характеристики как ресурсоемкость
управленческого решения трудно переоценить.
10. Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления,
поэтому можно назвать в качестве характеристики функциональную определенность
управленческого решения. Какие функции оно охватывает? Как "ложится" на
функциональную структуру системы управления? Несет ли в себе определенность
относительно ответов на эти вопросы? Ведь не исключена возможность того, что для
реализации решения в системе управления нет той или иной функции. В этом случае
возникают сложности методологического и организационного характера.
11. Управленческое решение можно представить в виде импульса трудовой
активности, импульса изменений. Не всякое решение представляется мгновением в
воздействии. Многие решения "действуют" продолжительный срок. Отсюда возникает
еще одна характеристика - срок действия управленческого решения. При разработке
решения такой срок должен быть рассчитан. Каждый этап его реализации
предусматривает определенную продолжительность.
12. Система ответственности по управленческому решению. Существует
постоянная система распределения ответственности. Управленческое решение может или
вписываться в нее, или потребовать некоторой ее корректировки, дополнения. Все зависит
от типа решения, его важности, характера и содержания. Эта характеристика также дает
возможность оценивать решение.
13. Технология разработки и практического осуществления управленческого
решения - одна из его характеристик. Это оценка того, как вписывается технологическая
схема управленческого решения в общую технологию менеджмента и насколько она
46
рациональна по критериям последовательности операций, экономии времени,
использования методов и технических средств и т.д.
14. Аргументация также может быть рассмотрена как характеристика
управленческого решения. Она раскрывает необходимость, полезность решения,
показывает его своевременность и особенность. Аргументация способствует лучшему
восприятию и осознанию решения персоналом. Она несет заряд активности персонала.
Решение исполнять легче, если понятно, почему оно разработано, если ясен его смысл и
назначение.
15. Еще одной характеристикой управленческого решения является формулировка
решения. На первый взгляд эта характеристика кажется второстепенной и не очень
важной, однако многое зависит от формулировки в исполнении решений. Формулировка
решения отражает энергию деятельности, подход к проблеме, отношение к персоналу.
Ведь решение, помимо всего прочего, - психологический акт. Об этом нельзя забывать.
Выводы: классификация управленческих решений позволяет выделить классы или
виды решений, требующих различного подхода к организации процесса управления. Это
позволяет применять адекватные методы разработки и принятия решений и эффективно
использовать имеющиеся ресурсы. Управленческие решения можно различать по степени
структурированности, содержанию, количеству целей, длительности действия, способу
принятия решения, уровню принятия решения, глубине воздействия на организационную
иерархию, направлению решения и в соответствии с этим классифицировать. Вся
совокупность методов разработки и принятия управленческих решений делится на методы
индивидуальной, групповой (коллегиальной, коллективной) работы. Для оценки решений,
определения
качества
управленческих
решений
необходимо
использовать
соответствующие характеристики.
Подведем некоторые итоги второго раздела темы.
Формирование управленческого решения основано, во-первых, на методологии
управленческого решения, раскрывающей логические основания управленческих
действий. Во-вторых, на понятии о проектировании управленческих решений, процессе
создания формулы определяющей течение управляемого процесса. В-третьих, на понятии
об альтернативах, взаимоисключающих возможностях осуществления деятельности. Вчетвертых, на понятии о критериях, средствах оценки применяемых на различных этапах
процесса управления. В-пятых, на представлении о процессе выбора альтернативы,
процессе сведения к безальтернативности в управляемом процесса. В-шестых, на
представлении о качестве управленческого решения.
Критерии классификации управленческих решений - это основания, с помощью
которых делят управленческие решения на классы или виды решений. Управленческие
решения можно различать по степени структурированности, содержанию, количеству
целей, длительности действия, способу принятия решения, уровню принятия решения,
глубине воздействия на организационную иерархию, направлению решения.
В соответствии со степенью структурированности, управленческие решения делят
на программируемые и непрограммируемые, по направленности на сферу управления
различают: экономические, социальные, технические, организационные, научные и т.д.
По количеству целей решения разделяют на моноцелевые и многоцелевые, по
длительности воздействия - на тактические, оперативные и стратегические, по способу
принятия решения - на индивидуальные и групповые. По уровню принятия решений
можно выделить общие, относящиеся ко всей организации в целом, и принимаемые на
самом высоком уровне управленческой иерархии и частные, относящиеся к структурным
подразделениям, функциональным службам и отдельным работникам. По глубине
воздействия на организацию выделяют одноуровневые и многоуровневые решения, они
могут иметь так же различную направленность – внутрь организации как системы, и за ее
пределы, во внешнюю среду.
47
Метод разработки управленческого решения – это способ организации
мыслительной деятельности руководителей приводящий к получению решения. Всю
совокупность методов можно разделить на методы индивидуальной и групповой
(коллегиальной, коллективной) работы.
Управленческое
решение
характеризуют:
целенаправленность
решения,
соответствие его цели, адресность управленческого решения. Близкой к этой
характеристике, но в чем-то все-таки отличной, является организационная четкость
решения. Конкретность решения также является его характеристикой. Важной
характеристикой является своевременность управленческого решения. Полномочность
управленческого решения отражает восприятие его организацией (исполнителем, группой,
социально-экономической системой и пр.) с позиций исполнительства, важности,
ответственности. Одной из характеристик управленческого решения является и его
исполнимость. В качестве характеристики решения выступает и контролируемость
решения. Любое решение предполагает наличие ресурсов. Поэтому важность такой
характеристики как ресурсоемкость управленческого решения трудно переоценить.
Любое решение реализуется в рамках определенных функций управления, поэтому можно
назвать в качестве характеристики и функциональную определенность управленческого
решения. Многие решения "действуют" продолжительный срок. Отсюда и возникает еще
одна характеристика - срок действия управленческого решения, его продолжительность.
Система ответственности также характеризует управленческое решение. Технология
разработки и практического осуществления управленческого решения еще одна из его
характеристик. Аргументация тоже может быть рассмотрена как характеристика
управленческого решения. И еще одну характеристику управленческого решения следует
назвать. Это формулировка решения.
Лекция 6.. Мотивация деятельности в организации
7.1. Мотивация. Процесс мотивации
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
В торговой фирме, торгующей широким ассортиментом товаров, произошло
затоваривание склада. Факторы, влияющие на затоваривание достаточно многообразны,
но мы рассмотрим только один фактор – систему оплаты труда сотрудников отдела
продаж. Оплата строится по принципу: постоянная часть плюс переменная часть, причем
переменная выплачивается по результатам выполнения и перевыполнения плана продаж в
денежном выражении. В отделе молодые, энергичные сотрудники, конкурирующие между
собой, стремящиеся к высоким заработкам. Значит, они стремятся продавать больше,
чтобы получить большую заработную плату, а на складе копятся товары! Можно ли
изменить ситуацию с продажами в лучшую сторону, изменив систему оплаты труда?
Что такое мотивация? В основе мотивации лежит сложный и непрерывный процесс
психологического выбора человеком того или иного типа поведения, механизмов его
«запуска» и оценки результатов. Это означает, что человек постоянно находится в
состоянии ситуационного выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих
действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение. Стоит ли вкладывать свои
сбережения в рубли или в доллары, на банковский депозит или в собственное дело, в
недвижимость (имущество) или "в чулок". Продолжать ли учебу в вузе или прервать ее в
связи с необходимостью зарабатывать на жизнь. Платить налоги или укрываться от них,
увеличивать или уменьшать процентную ставку. Выбирать либерально-рыночную или
иную модель общесистемного развития. Эти и многие другие, и альтернативные задачи
возникают перед каждой системой (человеком) постоянно.
На основании чего человек делает выбор? Действует в жизни тем или иным
образом?
48
В основе человеческого поведения лежат потребности .
Первоначально изучение поведения людей базировалось на наблюдении их
реакций на различные внешние воздействия (стимулы) .
Однако выяснилось, что одни и те же факторы вызывают разное поведение и
наоборот, одинаковое поведение вызывается разными факторами. Подобная
неопределенность привела к необходимости исследовать внутренние причины действий
людей в различных ситуациях. Что движет человеком?
Потребность – нужда в чем-либо или в ком-либо. Потребности невозможно
наблюдать. Можно наблюдать только поведение людей. Психологи, наблюдая за людьми,
определили, что потребности служат мотивом к действию.
Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную
направленность. Она сконцентрирована на достижении цели. Цель в этом смысле – это
нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние
устремленности.
Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается
удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если
человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться
достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, он
может обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как он предполагал.
Это может заставить его работать с меньшим усердием или искать другое место, на
котором эта потребность будет удовлетворена.
Мотив – это осознанное внутреннее побуждение личности к определенному
поведению для удовлетворения потребности.
Различают внутренние и внешние мотивы. Характеристика мотивов. Особенности
мотивационной сферы .
Как же возникает мотив? Что влияет на потребностно-мотивационную сферу
человека?
Процессы и факторы мотивации.
Стадии процесса мотивации.
1)
Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде
нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от
человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Потребности условно можно разбить на три группы:
физиологические;
психологические;
социальные.
2)
Поиск путей устранения потребности. Человек начинает искать
возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.
3)
Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими
средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:
«что я должен получить, чтобы устранить потребность»;
«что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;
«в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;
«насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».
4)
Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы
осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность
получения чего-то, чтобы устранить потребность.
5)
Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия
напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление
49
мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой
потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности .
Факторы мотивации.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в
управлении этим процессом.
Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать,
догадываться о том, какие мотивы действуют, но в чистом виде их «вычленить»
невозможно.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса.
Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его.
Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом
взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действие
отдельных потребностей. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной
структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в
поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие
воздействия.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс непредсказуемым,
является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния
одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия
одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может
быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае
данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая
ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у
одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата
любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на
соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя подругому.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Такое рассмотрение процесса
носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого
разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.
Обобщим всё вышесказанное по первому подразделу темы.
Тезаурус (основные понятия) по данной теме: потребности, мотив, процесс
мотивации. Термин «мотивация» представляет собой более широкое понятие, чем термин
«мотив». Слово «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему
факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения,
стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и
поддерживает поведенческую активность на определенном уровне). Рассматривая
мотивацию как процесс, мы выделили шесть стадий этого процесса (Возникновение
потребностей.. Поиск путей устранения потребности. Определение направления действия.
Осуществление действия. Получение вознаграждения за осуществление действия.
Удовлетворение потребности).
Итак, отметим, что истинные побуждения, которые лежат в основе поведения
человека, трудно определить – они чрезвычайно сложны. Для ученых важно было
систематизировать представления о том, что движет человеком. Так появились
многочисленные теории мотивации.
7.2. Мотивационные теории
Вопрос о мотивации деятельности возникает каждый раз, когда необходимо
объяснить причины поступков человека. Вспомним пример о торговой фирме.
Сотрудники хотят получать большее вознаграждение за труд. Вознаграждение связано с
выполнением и перевыполнением определенных показателей. Сотрудники стремятся
продать больше, а товаров на складе – избыток. Как же так происходит? На что
50
направлена трудовая активность сотрудников? Пока зададим себе этот вопрос и
задумаемся, что же движет человеком?
Мотивационные теории . Существует достаточно большое количество теорий,
пытающихся дать объяснение тому, что же движет человеком. Мы рассмотрим наиболее
популярные теории. Теории мотивации подразделяются на содержательные,
процессуальные и параллельные.
Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних
побуждений, которые заставляют человека действовать так, а не иначе. В этой связи
рассмотрим теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга. Более современные –
процессуальные теории. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения (Важно:
процессуальные – распределение усилий для достижения различных целей). Существуют
и так называемые, параллельные теории (Важно: параллельные – включают элементы
процессуальных и содержательных теорий).
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются
взаимоисключающими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и
связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории
рассматривают мотивацию в ином плане: в них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид
поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но
считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным
теориям, поведение личности является также функцией его восприятия, ожиданий,
связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Содержательные теории мотивации.
Одним из ведущих исследователей моивационно-потребностной сферы является
Абрахам Харольд Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы 20 века, Маслоу
признавал, что люди имеют множество различных потребностей. Эти потребности можно
условно разделить на пять основных категорий.
Автор теории А. Маслоу исходит из того, что на человека влияет целый комплекс
ярко выраженных потребностей, которые можно объединить в группы, расположив их по
принципу иерархии. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего
подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в
обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения
эффективности его деятельности.
1)
Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище,
одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания
жизни, выживания. Применительно к производству они проявляются как потребности в
заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных
рабочих условиях, освещении, отоплении, вентиляции и т.п. Работники, поведение
которых детерминируется этими потребностями, мало интересуются смыслом и
содержанием труда, их заботит, главным образом, его оплата и условия.
2)
Потребности в безопасности . Имеются в виду и физическая, и
экономическая безопасность. Они отражают желание сохранить положение, которое уже
достигнуто, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от
опасности или лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы
трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы, создание и (или) сохранение
профсоюзов, социальное страхование, выходное пособие и т.п.
3)
Потребность в причастности . ориентируются на общение и
эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе. Будучи
существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим
51
и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и
неформальные группы, или сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный
социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности
всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского
партнерства.
4)
Потребности в уважении (личностные потребности), К ним относятся
потребности, как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе
потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение
обычно формируется при достижении цели; кроме того, оно связано с наличием
самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей
ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации,
статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение
признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.
5)
Потребности в самореализации (самовыражении) . Они включают в
себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации
индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные,
эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации
более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень
проявления человеческой активности.
Согласно модели А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует
иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.
А. Маслоу. Правило. Рекомендации руководителю Для того, чтобы следующий,
более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не
обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Однако,
прежде всего следует стремиться удовлетворить потребности нижних уровней «пирамиды
Маслоу». Это приемлимый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность
труда . После этого можно приступить к удовлетворению потребностей более высокого
уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.
Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до
того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены
физиологические потребности.
Теория мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория
мотивационных потребностей Д. Мак-Клелланда.
Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности
биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников,
Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей»,
которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.
Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности
реализовать три потребности высшего уровня: во власти, в успехе, в принадлежности.
Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и
принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или
существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо
прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека. Потребности во
власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах. Основные
мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени.
Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что
стремление к власти растет с повышением степени алкоголизации сотрудников.
1) Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность
положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты
целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди
52
обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены
делом, и работают, не считаясь со временем.
2) Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников.
Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов
нести ответственность за результаты своей работы. Такие люди стремятся ставить реально
достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не
столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от
ее успешного завершения. Потребность в успехе подвержена развитию, что можно
использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех,
чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны
учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им
соответствующие задания.
3) Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в
принадлежности . Она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с
другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают
высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого
уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
Теория двух факторов Ф. Герцберга.
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория «двухфакторной
модели» трудовой мотивации Фредерика Герцберга. Он исследовал двести инженеров и
бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим
задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на
работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы
чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не
одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Ф. Герцберг назвал
гигиеническими факторами, вторую — мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется
здесь как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе
гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает
неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но
когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой
разумеющееся, то нет и удовлетворенности.
К гигиеническим факторам относятся:
отношения с коллегами, начальством и подчиненными ;
вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты) ;
способности руководителя;
физические условия труда .
Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые непосредственно
вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых
достижений.
К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание труда,
самостоятельность и ответственность, профессионально-должностной рост, потребности
самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и
мотиваторами относительны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к
факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также
подразумевает повышение зарплаты.
Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, достаточно наличия
гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда
достигается с помощью мотиваторов.
Ф. Герцберг сделал ряд выводов:
53
1)
Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности
трудом .
2)
Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно
компенсировать отсутствие факторов гигиены.
3)
В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается
как естественное и не оказывает мотивационного воздействия,
4)
Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с
помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она
отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов
на удовлетворенность трудом. Например, теория человеческих отношений однозначно
определяет их взаимосвязи.
Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что
руководители должны весьма осторожно подходить к использованию различных
стимулов, и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать
ставку на гигиенические факторы. И им не следует тратить время и средства на
использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности
сотрудников.
В качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать
следующие:
1)
сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных
результатах своей работы ;
2)
им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и
уважения (психологического роста) ;
3)
им следует предоставить возможность самостоятельно составлять
расписание своей работы;
4)
они должны нести определенную материальную ответственность ;
5)
они должны иметь возможность открытого и приятного общения с
руководителями всех уровней управления;
6)
они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.
Процессуальные теории мотивации.
В менеджменте используются также процессуальные теории мотивации, которые
акцентируют внимание на процессе мотивации. К ним относятся теория В. Врума, теория
справедливости и теория Портера – Лоулера.
Основное содержание теории В. Врума (Важно: Теория ожиданий В. Врума,)
состоит в том, что мотивация определяется ожидаемым результатом деятельности,
ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. Эту теорию
называют теорией ожиданий и представляют в виде следующей схемы.
Сторонники теории справедливости (Важно: теория справедливости) исходят из
того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно и сопоставляют его с
вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если работник находит свое
вознаграждение несправедливым, то он существенно снижает производительность и
качество труда.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали теорию мотивации (Важно: комплексная теория
Портера –Лоулера, которая включает теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно их теории уровень приложенных усилий определяется ценностью
вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий
действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения.
Параллельная теория мотивации Макгрегора и ее развитие.
К параллельным теориям мотивации относится наиболее простая и широко
распространенная (классическая) теория мотивации труда - концепция Д. Макгрегора. Эта
54
концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию
«Y» .
Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника:
средний человек стремится избегать работы;
работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят,
чтобы ими руководили ;
для достижения целей предприятия надо принуждать работников
трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;
строгое руководство и контроль являются главными методами
управления;
в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация,
основанная на страхе наказания .
Теория «Y» , являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных
принципах:
нежелание работать – это не врожденное качество работника, а
следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду ;
при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся
брать на себя ответственность;
лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение
и личностное развитие;
при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в
себе самодисциплину и самоконтроль ;
трудовой потенциал работников выше, чем принято считать .
Вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы
для проявления самостоятельности и творчества .
«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное
состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться
развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию
«Y».
Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом,
полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.
Краткие выводы по второму подразделу.
Теории мотивации дают представление о том, что движет человеком, как
формируются его мотивы. Теории мотивации подразделяются на содержательные,
процессуальные и параллельные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних
побуждений, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию,
особенно при определении объема и содержания работы. (Теории Абрахама Харольда
Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда.).
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как
ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория
справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера).
К числу параллельных теорий мотивации принадлежит концепция Д. Макгрегора.
Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y» .
Теория «X» во многом отражает основные воззрения Ф. У. Тейлора на работника. «XYтеорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и
мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она
недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния
«экономического человека» к «человеку социальному».
55
7.3. Мотивационный менеджмент
Рассмотрим: соотношение между категориями «мотивация»-«менеджмент»«мотивационный
менеджмент»;
национальные
особенности
мотивационного
менеджмента , рекомендации для менеджеров.
Соотношение между категориями
«мотивация» –
«менеджмент» –
«мотивационный менеджмент».
Мотивация – это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее
результатам, отношению к работе, качеству и пр. Мотивация определяется
существованием потребностей и созданием условий их реализации.
Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над
администрированием и жестким контролем.
Мотивация – необходимый элемент всякого управления. (Важно: мотивация –
необходимый элемент управления) Есть ли смысл говорить о мотивационном
менеджменте? Как уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека.
Иногда вопреки мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценностей, например, может противоречить мотивам деятельности.
Самая распространенная система мотивирующих факторов – «кнут» и «пряник»:
страх, дисциплинарная ответственность – доверие, авторитет, вознаграждение.
Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени выраженности
мотивационного менеджмента.
Поэтому в менеджменте большую роль играют приоритеты.
Вообще в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют
приоритеты, которые должны выбираться менеджером сознательно в соответствии с
масштабами управления, конкретной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это
главная идея использования механизма менеджмента.
Но мотивационный менеджмент – это не только установление мотивов
деятельности, это построение управления на основе приоритетов тех или иных мотивов,
это опора на мотивы как средства управления.
Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее
представление о мотивации. В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы,
которые могут рассматриваться как приоритетные . Выбор этих факторов определяется
пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конкуренции,
особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр. В современных условиях
развития экономики России наиболее важными приоритетами, из которых следует делать
выбор, являются стабильность развития, экономия времени, экономия ресурсов,
эффективность, производительность, качество. Важными приоритетами мотивирования в
современных условиях являются образование работников, творчество, групповая
динамика.
При этом опорой мотивации может быть либо поиск альтернатив поведения, либо
исследование возможностей мотивации с точки зрения персонала, организации работы,
особенностей менеджера, условий работы и цели фирмы.
При понимании мотивации следует иметь в виду, что существует мотивация на
уровне топ -менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они
отличаются масштабами деятельности менеджера, масштабами управления. В первом
случае надо разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, а для мотивации
непосредственного управления главным приоритетом является каждый человек в
отдельности. В топ-менеджменте это оказывается технически невозможным, хотя и здесь
существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно
непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Рассмотренные выше концепции мотивирования отражают главным образом
американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностную
конкуренцию. В России иные ценности и, следовательно, ключи мотивации. Модели
56
мотивации должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение,
социальную обстановку, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость. Здесь
мотивирование отдельного работника чревато конфликтными ситуациями в коллективах.
Поэтому следует помнить, что все модели мотивации в практике российского
менеджмента должны учитывать внутриличностную культуру, семейное положение,
социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к
патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Замечено, что материальные потребности и потребности в безопасности
доминируют в странах с переходной экономикой. В промышленно развитых странах на
первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению авторитета и
уважения, получению творческой удовлетворенности.
В современном мире люди – главный источник эффективного развития.
Говоря о национальных особенностях мотивационного менеджмента стоит
отметить, что недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в
организациях – существенный недостаток руководства российских предприятий
Практические рекомендации для менеджеров.
Предполагая, что управление функционированием и развитием опирается на
разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для
менеджеров по управлению этими процессами.
Для управления функционированием организации рекомендуется:
•
Устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но
реалистичный для сотрудника (В. Врум).
•
Устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В.
Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Адамсон).
Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л.Портер – Э.Лоулер)
•
Сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника.
•
Обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу) .
•
Создавать и контролировать рабочие условия: освещенность,
отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу).
•
Разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные
виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А.Маслоу, Ф. Герцберг).
Для управления процессами развития необходимо учитывать ситуацию
неопределенности, в которую попадают сотрудники при разработке и внедрении
изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется:
•
Делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной
работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д.
(А. Маслоу).
•
Привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой
сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной
деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в
постановке целей) (А. Маслоу).
•
Обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А.
Маслоу).
Основные положения третьей подтемы.
Как же построить управление с учетом приоритетов мотивации?
Одним из эффективнейших типов современного управления является
мотивационный менеджмент. Это объясняется значительным повышением роли
человеческого фактора в управлении, отражает одну из главных тенденций развития
производства и общества. Мотивационный менеджмент — это управление, в котором
главные приоритеты отданы мотивированию творческой, производительной,
инициативной и профессиональной деятельности человека.
57
Специфика российского мотивационного менеджмента определяется российским
менталитетом, склонностью к патриотизму и энтузиазму, терпеливостью. В основе
американского менеджмента лежат ценности индивидуализма, рационализма,
межличностной конкуренции.
Существует множество различных моделей мотивирования. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание
мотивов поведения и деятельности человека и учитывать жизненный цикл организации (
стадии функционирования и развития)
Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей,
учета особенностей и степени знания персонала.
Без решения вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и
качественное управление в России.
Люди – это главный источник эффективного развития. В современных условиях
весь персонал организации должен действовать как сплоченная команда с четким
видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на
самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный
и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.
Мотивация является с одной стороны – ведущей и специфической функцией
управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от
стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.
С развитием рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями,
где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит
от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие
внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям.
Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и
в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и
организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к
удовлетворению и развитию потребностей работников.
Мы начали знакомиться с этой интересной и актуальной темой. Такие понятия как
мотив, мотивация, ее процесс и факторы рассмотрели в общей структурно-логической
схеме темы. Особое внимание уделили мотивационным теориям. Сгруппировали их на
содержательные, процессуальные и параллельные и выделили их отличия.
Опора в менеджменте на мотивацию дает новый тип управления – мотивационный
менеджмент, приоритетами которого являются стабильность развития, экономия времени
и ресурсов, эффективность деятельности, производительность, качество. Национальные
особенности мотивационного менеджмента характеризуются российским менталитетом,
склонностью к патриотизму и энтузиазму, терпеливостью.
Главная задача менеджера – достижение целей организации на основе учета
интересов и потребностей ее сотрудников. Практические рекомендации для менеджеров о
том, как это возможно, мы тоже рассмотрели сегодня. Перечень этих рекомендации,
безусловно, может быть продолжен. На практических занятиях Вы можете составить свои
рекомендации для менеджеров на основе полученных знаний.
Лекция 7. Научные школы менеджмента.
Подход с позиций выделения разных школ в управлении. Он включает, в свою
очередь, пять разных школ, при которых управление рассматривается с различных точек
зрения: научного управления, административного управления, человеческих отношений,
науки о поведении, а также науки управления, или количественного метода.
Школа научного управления. Становление и развитие этой школы, получившей
широкую известность во всем мире под названием «научная организация труда», совпали
с началом XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер - практик и
менеджер Ф. Тейлор (1856 -1915), решавший в своей повседневной работе проблемы
58
рационализации производства и труда с целью повышения производительности и
эффективности. Учение его стало основным теоретическим источником современных
концепций менеджмента.
Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации
труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» смогут
заменить устаревшие авторитарные методы управления.
Ф. Тейлор ратовал за превращение научного управления в отрасль
индустриального труда по типу инженерного. Его система заключалась в
последовательном проведении принципа разделения труда на труд исполнительский и
труд распорядительский. В производственной системе, работающей как слаженный
механизм, каждый работник должен быть ответственен за свои функции. При этом
следует стремиться достичь соответствия типов работников видам работ.
Для данной школы характерны также следующие черты:
- использование научного анализа для определения лучшего способа решения
хозяйственных задач;
- целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения
задач, их обучение;
- обеспечение работников ресурсами;
применение
материального
стимулирования.
Классическая,
или
административная, школа управления.
Наибольший вклад в ее развитие внес французский ученый А. Файоль.
Представители этой школы пытались определить общие характеристики и
закономерности организаций. Их целью было создание универсальных принципов
управления, которые затрагивали два аспекта. Первый - разработка рациональной системы
управления организацией. Определив основные функции бизнеса, эти теоретики были
уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения.
Такими функциями они считали финансы, производство и маркетинг. Второй аспект построение структуры организации и управления работниками. Примером может служить
принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от
одного начальника и подчиняться только ему одному.
Школа человеческих отношений в управлении. Самыми крупными ее авторитетами
являются М. Фоллетт (Англия), Э. Мэйо (США). Представители этой школы полагали, что
если руководство повышает заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности
работников должен возрастать, что
неизбежно приведет
к
увеличению
производительности.
Они
рекомендовали
использовать
приемы
управления
человеческими
отношениями,
включающие
более
эффективные
действия
непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более
широких возможностей общения на работе.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих
отношений. Согласно этому подходу работнику в большей степени должна оказываться
помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепций
поведенческих наук к управлению организациями.
Школа науки управления, или количественный метод, базируется на
использовании в управлении данных точных наук - математики, статистики, инженерных
наук - и предполагает широкое применение результатов исследований операций и
моделей ситуаций. Однако до Второй мировой войны количественные методы
использовались в управлении недостаточно.
Ситуационный подход. Разработка этого подхода внесла большой вклад в теорию
управления, так как появилась возможность прямого приложения науки к конкретным
ситуациям и условиям. Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.
конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в
данное конкретное время.
59
М. Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Однако должным образом
этот подход был разработан лишь в конце 60-х гг.
Системный подход. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг.
явилось важнейшим вкладом в менеджмент школы науки управления и, в частности,
американского ученого Дж. Пола Гетти.
Определение переменных и их влияния на эффективность организации является
основным вкладом в менеджмент системного подхода, являющегося логическим
продолжением теории систем.
Процессный подход. Этот подход широко применяется в настоящее время. Он был
впервые предложен представителями школы административного управления, которые
пытались описать функции менеджера. Первоначальную разработку этой концепции
приписывают А. Файолю. Согласно этому подходу управление рассматривается как
процесс непрерывных взаимосвязанных действий (функций), каждое из которых, в свою
очередь, также состоит из нескольких взаимосвязанных действий. Они объединены
связующими процессами коммуникации и принятия решений. При этом руководство
(лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает
возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении
достижения целей.
Из краткого обзора подходов видно, что управленческая мысль постоянно
развивалась и способствовала зарождению новых идей об эффективном управлении
организацией.
Лекция 8. Тема 10. Организационная культура. Имидж организации
Философия предприятия
Организация работы с персоналом представляет собой систему нравственных
ценностей и правила взаимоотношения людей в коллективе, структуру персонала в виде
состава органов управления и взаимосвязей между работниками, совокупность
документов, регламентирующих деятельность персонала, методы и средства научной
организации труда, методологию лидерства и формирования эффективно работающего
коллектива.
Философия предприятия - это совокупность внутрифирменных принципов и
правил взаимоотношению рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и
убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом
предприятия. Можно сказать проще - это "моральный кодекс поведения на предприятии".
Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях
персонала и эффективное развития. Несоблюдение философии предприятия ведет к
развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и
потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и
разорению предприятия, так как люди - главное богатство.
Английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и
теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника,
искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений,
обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение
квалификации, гарантии достойного заработка.
Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и
поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и
зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокая
60
оплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в
обществе, социальные гарантии.
Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к
старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает
теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный найм
сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для
эффективного коллективного труда.
Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы
собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия,
акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой
дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и
сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.
Нужна ли отдельная философия предприятия, ведь на предприятии и так
множество нормативных документов?
Приведем аргументы "за":
Нет одинаковых людей, но отношения между персоналом должны строго
регламентироваться общими для всех принципами;
На предприятии существует текучесть кадров и новые сотрудники должны
быстро изучить систему моральных ценностей и требования администрации:
Разнообразие вероисповеданий влияет на отношения людей к работе, пище,
поведению, семье, привычкам, поэтому нужно иметь универсальные правила;
Следует четко определить взгляды на выборность, самоуправление,
единоначалие, роль трудового коллектива, централизацию управления;
Собственник (владелец, хозяин) предприятия хочет проводить свою
политику в отношении персонала, иногда отличную от общепринятой и государственной;
Руководители предприятия и менеджеры меняются, но это не должно сильно
"раскачивать корабль" предприятия, работники должны жить по общим правилам.
Приведем аргументы "против" разработки философии предприятия:
Неформальные группы сами разрабатывают нормы поведения; их не стоит
административно регулировать;
На современном этапе развития в России сложилась двойная мораль, и часть
людей полагает, что лучше не фиксировать систему взаимоотношений в коллективе ("в
мутной воде рыбка лучше ловится");
Разработка философии предприятия и ее корректировка отнимают много
времени и сил, поэтому не стоит тратить время и средства на разработку еще одного
нормативного документа;
Людям в коллективе свойственно разрабатывать свои правила поведения и
быстро к ним адаптироваться. Разработать можно лишь "микрофилософию" для
небольшого коллектива.
Какие документы следует положить в основу разработки философии предприятия?
Конституцию (основной Закон). Гражданский кодекс. Кодекс законов о труде.
Декларацию прав человека. Коллективный договор. Религиозные писания (Библию,
Коран). Программу правящей партии. Устав предприятия. Опыт лучших компаний.
Необходимо учитывать национальный состав сотрудников; региональную
специфику (область, город); тип производства, отрасль народного хозяйства;
количественный состав предприятия; уровень жизни работников; культурный уровень
персонала; взгляды и позицию собственника (хозяина): личные убеждения директора.
10.2 Понятие организационной культуры
Организационная культура - это междисциплинарное направление исследований,
которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент,
организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно
61
многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с
одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного
плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало
изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы
начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время
серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной
культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и
специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских
проектов.
То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие
костюмы сотрудников Ай-Би-Эм и джинсы их основных конкурентов Эпл Компьютерз;
исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками Тойоты;
таблички с именем на груди персонала Макдональдса - это лишь верхний слой
организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из
базисных ценностей организации. Некоторый компании излагают свои базисные
ценности в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем-то
нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия
с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение
внутренних изданий и т.д. [12, стр. 22-23]
Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает
климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят:
некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы,
формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп;
философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или
заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Если рассматривать вопрос: “Почему процветающее предприятие является
таковым с точки зрения культуры предпринимательства?”, то здесь можно прийти к
выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур,
высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают
сильной культурой и особым стилем, четко выработанным имиджем и корпоративным
духом. Все это вместе способствует достижению ведущих позиций на мировом рынке и
сохранению конкурентных преимуществ.
Наши фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и
будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о
ценностях пришли в движение. Неясно осознают наши предприниматели и то, что на
смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как: дисциплина, послушание,
иерархия, власть; приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие
личности, творчество.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает
та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические
перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его
материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив
которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков
во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет
успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о
том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная
культура.
В современной литературе существует довольно много определений понятия
организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих
дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения.
62
Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые
всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но
целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное
распространение, нет.
Термин “культура” у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива.
Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно
устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются “со
стороны”, т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере.
Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности
определения для них обусловлены, конечно, не ограниченностью их взглядов, а хорошо
осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания,
пересечением с другими концепциями и т.д.
Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной
культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной
трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Вообще, как считает П.
Фрост, организационная культура - концептуально “скользкое” понятие. К тому же
научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения,
которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих
даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных - Гэласа,
Мейера, Гэша и др. - о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и
приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной
культуре.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет
собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся
формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.
Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью
организации философия и идеология управления, предположения, ценностные
ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений
и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
С. Мишон и П. Штерн: “Организационная культура есть совокупность поведений,
символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим
предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта”.
П.Б. Вейлл: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая
выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества
довольно уникальную общую для них психологию”.
Е.Н. Штейн: “Организационная культура есть набор приёмов и правил решения
проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших
себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность”.
Н. Лемэтр: “Культура предприятия - это система представлений, символов,
ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами”.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной
культуры, в них есть общие моменты.
Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых
предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и
действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы,
организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство,
время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение
применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид,
являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение
организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение
следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях
63
считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за
неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в
том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен
действовать в конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры
считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются”
членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех
документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако
содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через
“ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В
результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности,
которые записаны в рекламном буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать
организационную культуру следующим образом.
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти
ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства
духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время
известный голландский учёный Хофстиде, назвав её “психологическим активом
организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых
результатов деятельности фирмы через пять лет”.
Если классическая теория менеджмента под термином «организация» понимает
прежде всего деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса
организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название “корпоративная культура”
Уровни организационной культуры
Для решения сложной проблемы дуализма корпоративной культуры Э. Шайн ещё в
1981 г. предложил рассматривать её по трём основным уровням. Эта модель,
усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной, широко
цитируемой и стоит более детального освещения.
Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого,
“поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние
факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и
времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной
коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через
известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их
достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания
других её уровней.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её
второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности,
верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем,
насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе
смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит
сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной
культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо
подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или
преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как
на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, “глубинный”,
уровень
включает
новые (“фундаментальные”)
предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без
64
специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых
предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил
отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к
человеку и работе.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление
организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная
организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности,
убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда
включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации,
мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу,
восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования
управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями
проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид
организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим
окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель,
применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для
автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п.
Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект
создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми
и между организациями.
Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая
существует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании,
выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей.
Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней
контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в
конечном итоге - полным крахом компании.
Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В
реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и
неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур.
Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов
поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу.
При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура
её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой
организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои
субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей”
общей культуры компании.
Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные
интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления,
отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии
соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения,
которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.
Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться
в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать
как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором
приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей
мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой
центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во
втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются
членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто
65
неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии
организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти
приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным
условиям (территориальные отделения).
В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно
упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих
организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
х доминирующей культуры организации;
организационной культурой.
Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или
группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им
привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные
контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда
существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть
какой-то контроль над своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные”
группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций,
связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере
организации.
Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем,
совсем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества
самых разных организаций.
Сильные и слабые организационные культуры
Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если
она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое
мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь
стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет
право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами
состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития
и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.
Силы культуры организации определяется тремя моментами:
“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных
предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и
ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их
относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других
культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так
ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение
людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать
в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом
работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое
влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь
в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути
проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому
считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
66
Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления
недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным
фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая,
унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия,
формы и нюансы.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными,
открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на
предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются,
одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции:
гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу
того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть,
например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной
мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.
Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное
предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на
высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и
прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими
на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в
определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и
удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.
Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”,
должен бы, например, висеть на стене плакат: “Лучший или никакой”. Качество и сервис
являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость
качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти
невероятным явлением.
Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно,
желанию выделиться в группе, быть на своём месте в понимании собственных и
окружающих. Человек стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху
доставляет больше удовольствия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума
это просто огромная разница, говорит ли он себе: “Я собираю автомобили” или “Я
работаю на “Даймлере”.
При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте
собственной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных
таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно
актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение
наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные
сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ
врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они
прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную
опору для развития самопонимания.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные
представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные
культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей,
которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять
ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на “БМВ”, или
скромное высказывание шефа “Тандем-Компьютерз”: “Мы исходим из того, что наши
сотрудники взрослые люди”, - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо
серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Именно реализация этих максим во
многих местах даётся непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает
понятие “сотрудник”. Политические, иерархические и организационные тиски, давление
67
производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают
противоположное.
Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности
предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы
несвязанные с культурой.
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и
несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если
субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в
конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может
играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие
дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в
определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке
краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение
всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным,
важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда
отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия
накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут
являться войны между заместителями и скрытая борьба между “сильными на
предприятии”.
представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются
в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать
между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством,
внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.
делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а
что нет.
Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно
смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют
совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником
поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как
недисциплинированность. Что же в действительности верно?
Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и
в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, “герои” которых
отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях
рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более
глубоко взглянуть на культуру предприятия.
Открытые организационные культуры
Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.
Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим,
существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять
единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки
собраний.
Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро
приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В
действительности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена “группового
мышления”. Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать
68
противоположные точки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство,
разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хотя давно уже
следовало побеседовать о том, что здесь в действительности “проигрывается”, - всё это
отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабости.
Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут
опосредованно сказываться на общей работе целых организаций. Поражённые своего рода
внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, нестабильность
атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные
недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о
них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной
уверенности.
Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание формальной
коммуникации может быть исправлено:
мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль
управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность
выражать своё недовольство и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом
внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определённого
количества данных, а практические, призываемые сотрудниками выводы. Опрос,
результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознакомился узкий круг лиц, не
приводил к достижению поставленной цели.
начительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически
быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с
другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных
бесед на актуальные темы, в “беседах у камина” с представителями правления или с
помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен
мнениями о видах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности
совершенствования.
Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед
руководящими кадрами, какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная
проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль
управления использует такой метод, как оценку сотрудников, т.е. форму
регламентируемой открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное
преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует
повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые
шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотрудниками
больше не является темой сегодня.
Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть
даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании “мы теперь все
абсолютно открыты и честны - и вы будете такими же!” является не предпосылкой для
подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура
развивается лишь постепенно.
Ещё раз повторю: гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры
чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и
общества.
Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены
опасности, то сила всё больше порождает невежество. Порождённые собственным, годы
удерживаемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются
определённое самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют
также клиенты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных
заводов о клиентах, нерегулярно покупающих его самолёты, как о “непостоянной
клиентуре”, регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полёта
69
словами: “С восемнадцати часов мы разрешим пассажирам садиться”, - эффект остаётся
таким же: на заднем плане остаётся безмолвный клиент, который пока вынужден
переваривать такую надменность.
Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У
предприятий на этой стадии отчётливо проявляется феномен, который иногда называют
“энтропией организации”: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере
энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается
как никогда не замедляющийся вечный двигатель.
В среде, которая постоянно меняется, предприятие утрачивает силу меняться
самому. Одна треть предприятий, которые в 1982 году представлялись Питерсом и
Уотерманом в их бестселлере “Поиск сверхдостижений” как “отличные”, сейчас
испытывают затруднения.
“Энтропия организации” означает зачастую также, что предприятие с точки зрения
его самосознания отталкивает всё приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно всё
больше ведёт себя как эгоцентричный человек с его собственной “частной логикой”: с
ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит,
обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и
способность к выживанию.
Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим
предприятиям особенно трудно даётся учёт общественного развития. Они охотнее
полагаются в этом на законодательные органы.
Положительные и отрицательные организационные культуры
Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура
организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и
производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и
может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование
отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали
следующие отношения:
Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. (“Когда ктото “раздувает пар”, все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не
задевает”).
Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На
собрании: “Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были
бы все согласны, что лучше не будить зверя”.)
Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда
ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. (“Все мои коллеги теперь
полагаются на “Небеса” - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не
случается”.)
Консерватизм. “Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь”. (“Вы никогда не
измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать”.)
Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других
людей. (“Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и
нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать”.)
Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем
союзниками. (“Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы
отвернётесь, они на вас нападут”).
Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной
и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой
мере будет страдать общая производительность.
Характеристики структуры организационной культуры по Харрису и Морану
70
Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих
и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф.
Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на
основе десяти характеристик:
осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие
работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной,
невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к
организации);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ,
спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают
наличие множества микрокультур);
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания
работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на
питание, периодичность и продолжительность питания);
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и
относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);
взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти,
мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);
ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти
ценности сохраняются);
вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в
этическое поведение);
процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение
работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё,
качество и оценка работы, вознаграждение).
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают
и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя
веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения,
совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые
всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять
и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и
действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами,
вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
10.3 Развитие организационной культуры
Формирование организационной культуры
На формирование организационной культуры, её содержание и отдельные её
параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном
взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Однако, как
свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же
окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой
коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.
Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это
должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция? Как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации проблемы.
ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ (ПО Э. ШАЙНУ)
ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ
МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и её главных задач;
выбор стратегии для исполнения этой миссии.
ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
71
СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение
согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам
стимулирования и подчинённости.
КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и
группами результатов; создание информационной системы.
КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не
выполнивших задания.
ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ
ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов
коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП.
Установление критериев членства в организации и её группах.
ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и
потере власти; определение и распределение статусов в организации.
ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере
социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение
допустимого уровня открытости на работе.
НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и
нежелательного поведения.
ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся
объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Формирование культуры организации связано с внешним окружением:
Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или
учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения
внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности
(продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды
для организаций:
лиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных
факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное
сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации.
Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры,
пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.
Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на
организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной
среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и
формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы.
Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать
свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды
зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии,
политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени
изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.
Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей
ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению.
Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями
72
внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к
выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают
общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию
своей организации, а не то, что так красиво декларируется с высоких трибун для
акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение
организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их
достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким
образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники
участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может не
быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
Согласно теории Р. Акоффа можно выделить следующие типы культур как
отношение власти в организации.
ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ
1. Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой.
2. Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения).
3. Кооперативы, творческие союзы, клубы.
4. Организации, управляемые “по целям” или “по результатам”, компании со
структурой “перевёрнутой пирамиды”.
В любой организации её работники склонны участвовать в следующих процессах:
Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения
до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях,
преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих
сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.
Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда можно допустить неудачу. Для
этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на
которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается
проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием
эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения
способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней
интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что
относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу
организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.
На всех стадиях развития организации управленческая культура её лидера (его
личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В
очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование
культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только
создаётся.
Таблица
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ.
Организационные
Предпринимательска
Административная
переменные
я культура
культура
Система контроля
Изнутри
Извне
Отношения собственности
Собственник имущества
Собственник процесса
Отношения к возможностям Ведёт поиск
Ждёт момента
Преимущественное решение Интуитивное
Рационально-логическое
73
проблем
Делегирование полномочий
Организационная структура
Отношения субординации
Организационный фокус
Децентрализация
Сетевая
“Взрослый” - “взрослый”
На человека
Дифференциация
Производственная стратегия
производства
Главные цели
Эффективность
Подход к управлению
Ситуационный
Работа
проектируется
с
Автономии
позиций
Выполнение работы
Творческое
Проводимые изменения
Радикальные
Основополагающий
курс
Делать правильное дело
действий
Централизация
Иерархическая
“Взрослый” - “ребёнок”
На организацию
Снижение стоимости
Производительность
Системный
Интеграции
По правилам
Модификация
Делать дело правильно
Таким образом, принятие компанией определённой культуры может быть связано
со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других
изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям
отраслей “высокой технологии” присуще наличие культуры, содержащей инновационные
ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в
организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках
которой функционирует та, или иная компания.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что
последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.
При этом в силу “глубинности” базовых предположений и их “устойчивости” указанные
процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в
психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть
не меньше усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение
структурных преобразований.
Поддержание организационной культуры
Обычно организация растёт за счёт привлечения новых членов, приходящих из
организаций с другими культурами. Новые члены организации, хотят они этого или нет,
заносят в неё “вирус” другой культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит
от её силы, так как последнее влияет на интенсивность определённых образцов поведения.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся
только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов
являются следующие:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это
один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими
повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и
что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В
данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную
культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах
кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо
введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в
случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две
альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том
же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”,
74
видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в
организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в
компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной
культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы
обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может
концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также
демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или
умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер
помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации
может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к
определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников
приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных
менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных
позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение,
более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный
метод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных
способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её
руководство, регулируя весь кадровый процесс, становиться быстро известно её членам по
движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь,
а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая
конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие
компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на тележечную
сборку в рамках комплексной бригады.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности,
лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги,
становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает
самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства
сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и
рядовых служащих.
Изменение организационной культуры
По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура
является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она
также претерпевает изменения.
Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под
воздействием изменений, происходящих во внешней среде.
Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена
руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является
исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств,
настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.
Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные
преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует
отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена
организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы
подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только
общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания
новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные
75
изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную
психологию.
Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры.
Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований
того, как отдельные организации были или не были способны изменить организационную
культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте.
Не удивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой
последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры
возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс.
Существует ряд постулатов возникших в этой связи:
1.
Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно
диагностированы, ими невозможно управлять или изменять.
2.
Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время,
чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в
изменении культуры практически бессмысленны.
3.
Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется
невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.
4.
Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для
уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться
изменениям культуры.
Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены,
если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто
считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и
быстро могут быть сделаны эти изменения.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может
претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда.
Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:
ны менеджера;
сти.
Подготовительный этап изменений включает:
часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);
дуальный,
групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой
будет связана реализация изменения;
изменения;
зможных причин такого
сопротивления и способов преодоления его;
эффективно управлять.
Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный
процесс.
К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:
76
На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении
первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей
(систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема
второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного
планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы
изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и
неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне
приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе
новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по
осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если
цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка
возможна, хотя сделать её и нелегко.
Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является
основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь
управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен
осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен
заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает
от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное
мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то
получите положительную, а не отрицательную реакцию.
Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их
количество имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в
процесс изменения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы
усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может
быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.
При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности
эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно
заметным, когда изменения начинают затрагивать
глубинное содержание
организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено,
что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной
культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение
медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении
изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом
степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине
изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в
организации культуры.
Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение
изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно,
что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной
ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе
изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не
сделаете этих изменений?
Типы изменений разнообразны:
подчинённости и контактов;
а оплаты труда;
77
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в
культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано
с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование
поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре
в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от
нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения
культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
10.4. Влияние организационной культуры предприятия на
эффективность организации
Определение “эффективной” организационной культуры
Если говорить об эффективности организационной культуры, встаёт вопрос
определения этой эффективности. Какая именно культура может быть названа
эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур?
Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную
компанию по управлению МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х
годов, консультанты компании провели исследование в организациях с высокими
показателями производительности. Исследование, которое было основано на ряде
интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных,
необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но всё же это
исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её
отношения к организационной эффективности. Консультанты МакКинзи, проводившие
это исследование - Томас Питерс, Роберт Уотерман и Алан Кеннеди - сформировали
впоследствии различные ассоциации, уйдя из МакКинзи в другие организации, но
разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений с того
времени. Результаты этого исследование описаны указанными авторами в ряде
опубликованных работ.
Исследование Питерса и
Уотермана
сосредоточились
на причинах
организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний,
которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Среди них оказались такие
известные компании, как:
Digital Equipment
Emerson Electric
Hewlett-Packard
IBM
Procter & Gamble
Texas Instruments
Eastman Kodak
Caterpillar Tractor
Dana Corporation
Minnesota Mining & Manufacturing
Delta Airlines
Marriott
McDonald`s
Boeing
После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению,
привели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные.
Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие
компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою
организационную культуру.
78
Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании
МакКинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать
оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в
основном, как истории рассказываемые в компании. И практически не было
количественных сравнений. Их идеи относительно культуры и успеха представляют
необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности,
лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить
действительно ли их культуры существенно отличаются.
Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:
1.1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести
себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких
затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией;
соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому
положению, должна иметь положительные экономические следствия.
2.2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики,
которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
3.3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является
поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха,
делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда
оставаться на втором плане делая подобные усилия.
Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении
одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и
развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае
будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует
организация.
Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на
эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления
культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения
неблагоприятно сложившейся культуры.
Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры
(метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже)
Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским
учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые
в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры:
дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализмколлективизм и мужественность- женственность.
Следствием различий индекса “дистанция власти” являются глубокие различия в
структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и
т.д., представленные в таблице.
Таблица
Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса
“дистанция власти”.
Низкий индекс
Высокий индекс
Тенденция к децентрализации
Тенденция к централизации
Организация
имеет
форму Организация имеет форму высокой
сплюснутой пирамиды
остроконечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный Большое
количество
управляющеконтролирующих сотрудников
Сравнительно
небольшая Большая дифференциация заработной
дифференциация заработной платы
платы
Высокая квалификация сотрудников Низкая
квалификация
сотрудников
низшего уровня
низшего уровня
79
Гармония
между
работниками “Белые воротнички” обладают более
низшего и высшего уровня
высоким статусом по сравнению с “синими
воротничками”
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее
организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе
этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой,
отличающейся от повседневности ситуации.
Понятие “неопределённость” является одним из ключевых для современной теории
организации и управления.
На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в “мужских
организационных культурах” гуманизация труда рассматривается как фактор быть
признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и
запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных
культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания
к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление
приемлемого единения.
В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной
культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания
можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности
возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.
Изменение влияния организационной культуры
Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое - это
культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только
на то, что люди делают, но и на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством
которых прослеживается влияние культуры на организацию. Набор переменных,
выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно
с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа,
организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения
интересов организации, так и удовлетворённость. Кроме того, каждая из указанных групп
переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно
ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая
“теоретизированная” трёхмерная модель определения влияния культуры на организацию
сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской
работе.
Модель Сате
В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь
процессов:
При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем
организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие три
- со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим “ценностную” основу. От того, как
эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию, как образец поведения в организации, нельзя установить только с
помощью формальных управленческих мер, т.к. нельзя предусмотреть все возможные
80
случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от
разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей
ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря
другими словами, всё зависит от того, какая философия преобладает:
индивидуалистическая или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые
верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых
предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать
сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более
эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в
направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три
механизма контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно в организациях
присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме
контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение
заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые
изменения в организации.
Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам
процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе
данного механизма лежат два предположения:
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и
ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих
действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации,
знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации
клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое это отсутствие необходимости взаимодействовать в делах, по которым имеются
разделяемые предположения. В этом случае определённые действия совершаются как бы
без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и
оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании
работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации
или роботизации не вызовет в нём шока.
Индивид чувствует себя посвящённым организации тогда, когда он отождествляет
себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура
делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также
работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или того, что он видит,
обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги,
разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая
членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится
своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы
не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к
клиенту. В противоположном случае - клиент может серьёзно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая
оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идёт на него, зная, что
в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.
Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно
когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для
изменения самой культуры. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить,
чтобы люди не могли бы оправдать своё новое поведение “старой” культурой.
81
Модель Питерса - Уотермана
Авторы известного бестселлера “В поисках успешного управления” Т. Питерс и Р.
Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за
образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они
“вывели” ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти
компании к успеху:
эффективности;
простая структура и немногочисленный штат управления;
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях
недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель
представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация
для организации. Удовлетворённость потребителя составляет сердцевину их
организационной культуры.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком
нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие, управленческие части и
предоставляют им, а также отдельным индивидам определённую степень
самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная
норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих
собственных “эдисонах” и “фордах”.
Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека
наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется
через удовлетворённость её членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и
достоинством ведёт к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой
успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов
руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через
непосредственные контакты с подчинёнными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной
из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не
приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих
компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно
небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение
менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчинённых, а его
влиянием на дела организации и, главное, на её результаты. Согласно этой культурной
ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчинёнными
своей работы. А не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Парадокс это атрибута
организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом.
Высокая организованность в них достигается за счёт того, что все работники понимают и
верят в ценности компании. Это их жёстко связывает и интегрирует. Гибкость
обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и
минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и
82
стремление брать на себя риск. В итоге жёсткая структура разделяемых культурных
ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Парсонса
В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности
организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель
разработана на основе спецификации определённых функций, которые любая социальная
система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название этой
модели - AGIL:
интеграция;
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая
организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям
внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои
части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются
наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели.
Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться,
достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям,
то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Квина-Рорбаха
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в
их модели “Конкурирующие ценности и организационная эффективность”, объясняющей
влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие
модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трёх
измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых “конкурирующих
ценностей”.
Данная модель включает следующие три измерения:
Интеграция - Дифференциация: относится к проектированию работ и организации
в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор
либо в сторону контроля (предпочитают стабильность, порядок и предсказуемость), либо
в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения).
Внутренний фокус - Внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в
организации интереса либо к устройству её внутренних дел (скоординированность и
удовлетворённость работников), либо к укреплению положения организации во внешней
среде.
Средства /Инструменты - Результаты /Показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры
(планирование, установление целей и др.), а с другой, на окончательные результаты и
показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).
1. подход “человеческих отношений”, отражающий состояние поддержания
системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации
через развитие сплочённости и квалификационных навыков у работников;
2. подход “открытой системы”, отражающий состояние децентрализации и
дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей
организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению
необходимых ресурсов;
3. подход “рационально-целевой”, отражающий усиление конкурентной позиции
организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через
акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;
83
4. подход “внутренних процессов”, отражающий состояние централизации и
интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных
отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым
отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного
подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели КвинаРорбаха производиться с помощью “шкалированных” вопросников. Поэтому модель
может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В
отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить “единственно верный
ответ” об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырёх
своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
Управление организационной культурой
Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Жизненный
потенциал её деятельности обеспечивает организационная культура: то ради чего люди
стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие принципы и
методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает
не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и
выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между
людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры,
оказывающей влияние на поведение человека - с другой.
Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо
действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию
людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы),
поддержание, или изменение культуры.
Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится
организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.
Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать
энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и
претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие
очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в
которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её
нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни
в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней
происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых
ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации
они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-“затворники”
могут постичь все “технические” тайны управления, но они не могут воздействовать на
культуру организации, оставаясь “невидимыми”. Отсюда следует, что первый способ
может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример,
свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям
рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с
проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом
компании.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни
организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование
символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов
поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой
предполагает
возможность
через
постоянное
манипулирование
атрибутами
поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения
базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации
84
находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно,
способствует развитию культуры и её усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом.
Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой
частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни
организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода
“клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если
части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким.
Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь
могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож
на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в
сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий
срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов
организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации,
неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным
деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность
управления культурой в организации.
аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и
ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и
структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять
организационное “зазеркалье”.
трансплантации или трансформации культур.
ять значимость важных организационных символов.
их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
ю
базовых идеалов и усиления культуры.
своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких
идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы
вниз по уровням организации.
10.5 Модель имиджа организации
Рост внимания к проблеме формирования сильного (способного оказывать
положительное для фирмы влияние на маркетинговое окружение) имиджа организации не
случаен. Сильный корпоративный имидж становится необходимым условием достижения
фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха. И этому есть вполне разумное
объяснение. Во-первых, сильный имидж организации дает эффект приобретения
организацией определенной рыночной силы, в том смысле, что приводит к снижению
чувствительности к цене. Во-вторых, сильный имидж уменьшает заменяемость товаров, а
значит, защищает организацию от атак конкурентов и укрепляет позиции относительно
товаров-заменителей. И, в-третьих, сильный имидж облегчает доступ фирмы к ресурсам
разного рода: финансовым, информационным, человеческим и т.д.
Осуществляя процесс управления корпоративным имиджем, необходимо иметь
четкие представления о структуре имиджа организации и особенностях психологических
процессов формирования имиджа в сознании индивидов.
85
Имидж организации есть целостное восприятие (понимание и оценка) организации
различными группами общественности, формирующееся на основе хранящейся в их
памяти информации о различных сторонах деятельности организации.
Другими словами, содержание понятия имиджа организации включает две
составляющие. Описательную (информационную) составляющую, которая представляет
собой образ организации, или совокупность всех представлений (знаний) об организации.
И составляющую, связанную с отношением, или оценочную составляющую. Оценочная
составляющая существует в силу того, что хранящаяся в памяти информация не
воспринимается безразлично, а пробуждает оценки и эмоции, которые могут обладать
различной интенсивностью, поскольку конкретные черты образа организации могут
вызывать более или менее сильные эмоции, связанные с их принятием или осуждением.
Люди оценивают организацию через призму своего прошлого опыта, ценностных
ориентаций, общепринятых норм и моральных принципов.
Образ и оценка поддаются лишь условному концептуальному различению. В
реальности они неразрывно связаны и образуют единое целое.
Таким образом, имидж организации можно рассматривать как существующую в
сознании людей систему представлений (образов) и оценок, объектом которых она
является.
Неотъемлемым атрибутом любой системы является структура. Структура имиджа
организации имеет иерархическое строение (рис. 1). Каждый уровень иерархии оказывает
воздействие на соседний верхний уровень посредством композиции соответствующего
вклада (приоритетов) элементов нижнего уровня по отношению к элементу верхнего
уровня. Ранжирование по приоритету обусловлено тем, что элементы одного уровня
характеризуются разной степенью важности для различных индивидов. Тот или иной
элемент приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в
соответствии с обстоятельствами, в которых данный индивид находится.
Рис. 1. Структура имиджа организации
Исходя из этих общих соображений, можно перейти к моделированию имиджа
организации. В табл. 1 приведены различные элементы, составляющие модель.
Комбинируя эти элементы, можно получить отклик индивида, представляющий оценку им
полного впечатления об организации.
Отметим, что предлагаемая модель основана на принципе интеграции информации,
выдвинутом Н.Андерсоном для описания процесса формирования впечатлений.
Для применения этой модели необходимы в качестве исходной информации
численные величины сравнительной “благожелательности” к организации по каждому
стимулу – шкальные значения стимулов, а также значения субъективных весов. Отметим,
что компонентам предшествуют факторы (см. табл. 1), которые и определяют их
восприятие. Здесь существенно также и то, что как веса, так и шкальные значения
специфичны для каждого субъекта. Получить шкальные значения стимулов можно при
помощи интервальной шкалы.
Таблица 1 Модель имиджа организации
Оценка компонент
Частные
Полное
Факторы
Компоненты
впечатления
впечатление
Важность
Значения
... F1i ...
S1
W1
Ф (s1)
R1
... F2i ...
S2
W2
Ф (s2)
R2
...
...
...
...
...
... Fni ...
Sn
Wn
Ф (sn)
rn
Восприятия
Представления
Элементы
структуры Приоритеты
86
R
имиджа
Исследование
Шкала
на
Шкалирован основе метода Интегративная
ие
парных
интервалов
сравнений
модель
Относительная важность стимулов определяется посредством ранжирования
методом парных сравнений. Надежность парных сравнений существенно повышается,
если предлагается оценить наибольшую важность одного из двух стимулов не
дихотомически (либо-либо), а в пяти–девятибалльной шкале. Такой способ применили Т.
Саати в методе анализа иерархий и В.А. Лосенков при разработке методики изучения
социальных установок.
Рассмотрим детально различные элементы структуры имиджа, определяющие
восприятие организации индивидом.
Структуру имиджа организации составляют представления людей относительно
организации, которые условно можно разделить на восемь групп (компонент):
1. Имидж товара (услуги). Имидж товара составляют представления людей
относительно уникальных характеристик, которыми, по их мнению, обладает товар.
Вставка 1. дает, в соответствии с концепцией мультиатрибутивного товара, описание
различных характеристик, определяющих глобальное восприятие товара.
Характеристики товара
Функциональная ценность товара – основная выгода или услуга, которую
обеспечивает товар.
Дополнительные услуги (атрибуты) – то, что обеспечивает товару отличительные
свойства:
необходимые атрибуты: название, дизайн, упаковка, качество, набор
свойств;
подкрепляющие атрибуты:
условия платежей, послепродажное
обслуживание, гарантия, доставка, установка.
2. Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж
пользователей товара включает представления о стиле жизни, общественном статусе и
характере потребителей.
Стиль жизни представляет собой одну из характеристик образа жизни –
индивидуальные социально-психологические особенности поведения и общения людей.
Специалисты по социальной психологии выделяют три основных детерминанты стиля
жизни: индивидуальные личностные ценности, или ценностные ориентации; интересы и
мнения личности, демонстрирующие ее систему ценностей; активность личности.
Ценностные ориентации – твердые и стойкие убеждения в том, что определенная
жизненная цель и определенные способы ее достижения являются наилучшими.
Интересы личности – актуальные потребности личности, то, что она считает для
себя важным в окружающей среде.
Мнения касаются идей личности, того, что она думает о себе, об окружающей
среде, политике, промышленности, экологии и т.д.
Активность личности – ее характерное поведение и манера проводить время.
Общественный статус потребителя – показатель положения потребителей товара в
обществе, который основан на существовании таких социальных позиций, как пол,
возраст, образование, профессия, жизненный цикл семьи и т.д., а также оценке
значимости указанных позиций, выражаемых в понятиях “престиж”, “авторитет” и др.
87
Характер потребителей представляет собой совокупность устойчивых
психологических черт личности, оказывающих влияние на ее поведение. Так, характер
человека, можно описать при помощи таких присущих ему черт, как: жизнерадостность,
коммуникабельность, уверенность в себе, консерватизм и т.д.
3. Внутренний имидж организации. Под внутренним имиджем организации
понимают представления занятых о своей организации. Занятые рассматриваются здесь не
только как фактор конкурентоспособности организации, одна из ключевых групп
общественности, но и как важный источник информации об организации для внешних
аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура
организации и социально-психологический климат.
Культура организации. Управление персоналом в организации носит
многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. Первый уровень
– уровень социальной адаптации – включает системы подбора и обучения персонала,
способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной
деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей). В случае
успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в
последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления
персоналом может быть назван “уровнем отношений”, так как его составляют система
власти, или отношений руководства и подчинения; система внутренних коммуникаций,
опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между
работниками; и система взаимодействия (отношений) с внешней средой. И третий уровень
– уровень мотивации – включает систему аттестаций – оценки работы персонала на
основании принятых в организации критериев; систему вознаграждений; систему
социальных трансферов (трудовых и социальных льгот); систему идентификации.
Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей
организацией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и
ценностями организации, работник предан организации и испытывает чувство
причастности к общему делу. Человек, разделяющий цели и ценности организации, при
выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей
дополнительного стимулирования. Такой результат во многом достигается благодаря
культивированию внешних признаков принадлежности к организации (элементов
фирменного стиля, объектом которых может стать униформа), а также ряда других
символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и
т.д.
Культура как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в
организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности
которого определяют отношение занятых. Системы, являясь продуктом культуры
организации, в свою очередь воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть
названы элементами культуры организации.
Социально-психологический климат в организации. Социально-психологический
климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной
деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько
объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении, и ее
удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат организации
можно рассматривать как удовлетворенность/неудовлетворенность членов организации
межличностными отношениями, которая проявляется, по мнению Бойко В.В.4 в таких
групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие
и оценка условий жизни и работы личности в коллективе.
Во вставке 2 представлены основные факторы, определяющие характер
(положительность, индифферентность, конфликтность и т.д.) взаимоотношений людей в
организации.
Факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива
88
Сходство/различие социально-демографических характеристик, систем ценностных
ориентаций и социальных установок (имеющих для субъектов взаимодействия
принципиальное значение), а также наиболее важных психологических черт
взаимодействующих индивидов.
Экологические переменные, или ситуативные факторы: температура окружающей
среды, скученность в помещении, освещенность и т.д.
Культурный контекст, или субкультура группы, в которую включены общающиеся
индивиды.
4. Имидж основателя и/или основных руководителей организации. Имидж
основателя и/или основных руководителей (речь идет об индивидуальном имидже
каждого руководителя) включает представления о намерениях, мотивах, способностях,
установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках основателя
(руководителей) на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких
как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и
невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности, или точнее
контекст, в котором действует(ют) основатель (руководители) организации.
Внешность. Внешность является наиболее открытой для наблюдения
характеристикой человека, не требующей для своего опознания длительного времени,
представляет собой один из источников невербальной информации о человеке. Внешность
– понятие собирательное, внешний облик человека создают одежда, прическа, физические
характеристики (тип телосложения и т.д.). Внешность в значительной мере влияет на то,
что думают о человеке другие, так как люди склонны связывать отдельные внешние
характеристики с определенными характерологическими чертами.
К особенностям вербального и невербального поведения относятся мимика,
жестикуляция, улыбка, контакт глаз и, наконец, речь, которая характеризуется тембром,
тоном, громкостью голоса, артикуляцией и произношением.
Социально-демографические характеристики – пол, возраст, уровень образования,
доходы, жилье, жизненный цикл семьи и т.д.
Поступок – форма поведения человека в определенной ситуации. Именно поступки
служат основой для выделения черт личности.
Параметры неосновной деятельности составляют социальное происхождение,
этапы профессиональной карьеры, семейное окружение, интересы, мнения, активность
личности вне работы (спорт, хобби, манера проводить отпуск и т.д.). Заполнить эту
информационную ячейку очень важно, ибо, как считают западные имидж-мейкеры:
“Имидж строится не на абстрактных понятиях, а на небольших, но убедительных фактах
из жизни личности”.
5. Имидж персонала. Имидж персонала – собирательный обобщенный образ
персонала, раскрывающий наиболее характерные для него черты (см. табл. 2.).
Таблица 2 Характерные черты персонала организации и их основные переменные
Компетентность
Социально-демографический
профиль
Культура
Степень
доброжелательность
подготовленности человека к
аккуратность
различным
видам
вежливость
возраст
деятельности, или знания
терпимость
уровень образования
владение
широким
внимательность
соотношение мужчин и
классом навыков
эрудиция
женщин
опыт
ответственность
умение общаться с
свободное
владение
людьми и т.д.
языками и т.д.
89
Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с
работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как “лицо”
организации, по которому судят о персонале в целом.
6. Визуальный имидж организации. Визуальный имидж организации –
представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения,
фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и
демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также фирменной символике
(элементах фирменного стиля).
На визуальный имидж организации оказывают влияние индивидуальные
(эстетический вкус), психологические и этнические (символика цвета в различных
национальных культурах) особенности восприятия предметов, в том числе одежды,
помещений и их оформления. Кроме того, визуальный имидж организации находится под
воздействием социальных факторов, таких как мода, мнение значимых других.
7. Социальный имидж организации. Социальный имидж организации –
представления широкой общественности о социальных целях и роли организации в
экономической, социальной и культурной жизни общества. Социальный имидж
формируется посредством информирования общественности о социальных аспектах
деятельности организации, таких как спонсорство, меценатство, поддержка общественных
движений, участие в решении проблем экологии, занятости, здравоохранения и т.д.,
содействие конкретным лицам.
8. Бизнес-имидж организации. Бизнес-имидж организации – представления об
организации как субъекте определенной деятельности. В качестве основных детерминант
бизнес-имиджа предпринимательских организаций выступают: деловая репутация, или
добросовестность/недобросовестность (соблюдение этических норм бизнеса) в
осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность
организации, индикаторами которой являются: объем продаж; относительная доля рынка;
инновационность технологии и степень ее освоения; патентная защита; разнообразие
товаров; гибкость ценовой политики; доступ к сбытовым сетям.
Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуется длительное
время и большие усилия, чтобы изменить представления людей, так как человек всегда
идет по пути достижения максимальной внутренней согласованности. Согласно теории
когнитивного диссонанса (Фестенгер, 1957 г.), представления, чувства и идеи,
вступающие в противоречие с другими представлениями, чувствами и идеями индивида,
приводят к нарушению гармонии личности, к ситуации психологического дискомфорта.
Испытывая потребность в достижении внутренней гармонии, человек готов
предпринимать различные действия, которые способствовали бы восстановлению
утраченного равновесия. Поэтому очень важно, чтобы каждый элемент структуры имиджа
был информационно заполнен самой организацией. В противном случае, массовое
сознание, в силу определенных стереотипов, наполнит содержанием недостающий
элемент самостоятельно, что не всегда может пойти на пользу организации: в
последующем, внедряя в массовое сознание новую информацию, придется преодолевать
барьер уже существующей установки.
В качестве практического примера приведем оценку организационной культуры на
примере банка “Возрождения и развития” (структуры организационной культуры банка)
Содержание этого раздела составлено на основе интервью, проведённого по
разработанным вопросам. Респондентами были работники разных уровней квалификации
банка.
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно
важной для деятельности любой организации, и банка, в частности. Но под
организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и
обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством.
90
Среди положительных черт организационной культуры банка “Возрождения и
развития” можно выделить:
1.
Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение
испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации
на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в
специфике работы;
2. Традицию отмечать День Рождения банка;
3. Символику банка, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек,
календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки
(торжественное вручение дипломов, сертификатов);
5.
Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи
работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.
6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни банка: конференций,
семинаров, торжественных мероприятий и др.
7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со
средствами массовой информации и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают
миссию, цель, стратегию и структуру своего банка, хотя информацию о них они получили
из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной
культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и
прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее
негативно. К этим чертам относится отсутствие:
1. Закреплённых письменно правил поведения;
2. Рекламного слогана или лозунга;
3. Легенд и мифов о банке и его создателях;
4. Конкурсов профессионального мастерства;
5. Кодекса чести сотрудника банка;
6. Собственной столовой или буфета;
7. Медицинского или оздоровительного центра;
8. Униформы или даже каких-то её деталей.
Большинство этих недостатков обусловлено небольшим количеством работников
(чуть больше 20), или сравнительно небольшой историей банка (4 года). Пока не резонно
строить свою собственную столовую или проводить конкурсы профессионального
мастерства, тем более, что работников одной профессии и квалификации всего 1-2
человека.
На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в
целом банк обладает основными составляющими организационной культуры.
Результаты диагностики банка по главным параметрам организационной культуры
Анализируя ответы сотрудников банка, можно прийти к некоторым выводам.
Параметр “дистанция власти” определяется по вопросам № 1, 2, 3. В данном банке
он имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с
руководством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного
типа (70 %), а при ответе на вопрос: “Каков реальный тип вашего руководителя?” мнения
разделились ровно пополам. Поэтому по этому параметру очень сложно оценить
организационную культуру банка и сказать о каких-то его характерных чертах, но
ориентируясь ещё на некоторые данные можно сказать, что для банка характерно
завышенное значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в банке
придерживаются следующих мнений:
1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто
вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
91
2) иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других
людей;
4) подчиненные рассматривают своих руководителей как “других” людей;
5) высшее руководство недоступно;
6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву;
7) тенденция к централизации;
8) организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
9) большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;
10) большая дифференциация заработной платы;
11) низкая квалификация сотрудников низшего уровня;
12) “белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с
“синими воротничками”.
Параметр “тенденция к избежанию неопределённостей” определяется через ответы
на вопросы № 4, 5, 6: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нельзя
нарушать (60 %); все хотят работать в этом банке ещё очень долго (95 %); многие часто
испытывают стресс на работе (45 %). Таким образом, этот параметр имеет явно
завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:
1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) низкая мотивация на достижение целей;
6) боязнь неуспеха;
7) слабая готовность к риску;
8) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
9) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
10) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно
соблюдаться;
11) конфликты в организации нежелательны;
12) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
13) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
14) неготовность к определенной работе;
15) руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они
ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле
управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность;
16) низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное
явление.
Показатель
“индивидуализм-коллективизм”. Анализ данного параметра
проводится на основе ответов на вопросы №№ 7, 8, 9 и 10. Все 100 % сотрудников
ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65
% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85 % опрошенных большое значение
придают приемлемым условиям труда и 90 % респондентов считают важным работать в
коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Таким образом, параметр
индивидуализм-коллективизм имеет также среднее значение, однако банк ближе к
индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими
чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную
инициативу каждого;
92
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной “стоимости”
индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их
воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми
отношениями и в достаточной степени дистанционны;
9) отношения между администрацией и служащими
основываются
преимущественно на учёте личного вклада сотрудника;
10) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;
11) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом,
реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Параметр “мужественность-женственность” оценивается по результатам ответов на
вопросы №№ 8, 9, 11, 12, 13. 85 % сотрудников придают большое значение возможности
продвижения по службе, 80 % считают важным возможность работы в данном банке так
долго, как желает работник, и 95 % опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений
научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная
культура банка ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими
ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
Рекомендации по корректировке значений основных параметров организационной
культуры
Итак, банк обладает организационной культурой мужского индивидуалистического
типа, которая имеет завышенное значение параметра “дистанция власти” и высокое
значение параметра “стремление к избежанию неопределённости”. В целом, это довольно
хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для
руководителей и сотрудников.
По изменению значения первого параметра “дистанция власти” один лишь совет:
перераспределить власть в организации:
1) уменьшить количество управленческого персонала;
2) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми
сотрудниками;
3) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться
действовать, учитывая предложения работников;
4) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
5) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более
внимательно отнестись к процедуре найма персонала.
Для того, чтобы изменить значение второго параметра “тенденция к избежанию
неопределённости” можно использовать следующие рекомендации:
1) чаще идти на риск;
2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых
сотрудников;
3) повышать мотивацию на достижение целей;
93
4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся
нерешённой;
5) усилить конкуренцию между сотрудниками.
Третий параметр “коллективизм - индивидуализм”. Для того, чтобы развить
коллективистические чувства в организации можно использовать следующие
рекомендации:
1) предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;
2) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
3) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей
организации;
4) взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;
5) осуществлять продвижение исключительно внутри организации;
6) при повышении в должности учитывать стаж работы.
По корректировке четвёртого параметра “мужественность-женственность” можно
предложить следующие рекомендации:
1) приветствовать солидарность;
2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
3) надо сочувствовать неудачникам.
4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать
5) главным должно стать получение морального, а не материального
удовлетворения от работы.
Рекомендации по формированию организационной культуры банка
Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора
необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни
данного банка, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему банку,
коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения,
правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам,
определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности,
указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам,
государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих
услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры,
чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры
облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на
основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является
её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их
личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем
которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи
формирования организационной культуры.
ень
приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; организация
адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников;
обучение новичков).
банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего,
массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение
“человека года” банка. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с
приглашением членов семьи.
передвижении).
94
качественной программой обучения, получением банковских специальностей).
е льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке
определённое число лет, например, 5 и более.
информационной,
сотрудникам.
технической,
транспортной,
расчётно-кассовой
и
др.)
своим
сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
возможности).
кредитования по крупным покупкам и вложениям
(обучение, лечение сотрудников).
коллективных выездов на отдых (с участием руководителей банка).
видеоматериалов о банке.
достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с
выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
банка (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие
мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к
банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём
долго и плодоворно.
Этический кодекс корпорации Procter & Gamble (P&G). Декларация цели
компании.
Производить товары наивысшего качества и ценности для максимального
удовлетворения запросов покупателей во всем мире.
Достижение этой цели требует создания организации и условий работы,
привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их
талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и
развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.
Путем успешного применения наших принципов мы сможем добиться
лидирующего положения наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к
процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и
работаем.
1. Соблюдение сотрудниками P&G законов и правил деловой этики и поведения.
Компания P&G ожидает и требует от своих сотрудников во всех странах мира соблюдения
всех законов и принципов, относящихся к деятельности компании. В связи с этим мы
направляем вам экземпляр настоящих Правил, в котором в сжатой и доступной форме
изложены принципы поведения сотрудников P&G. У своего непосредственного
начальника вы можете получить экземпляр более полного свода Правил, а также
конкретные документы, относящиеся к вашим непосредственным обязанностям. Каждый
сотрудник должен знать и понимать организационно-правовые требования,
предъявляемые к его должности, и информировать руководство, если он считает, что
допущено нарушение закона или основных принципов деятельности P&G.
95
На сотрудников, допускающих нарушения закона или основных принципов
деятельности P&G либо действующих вопреки полученным ими рекомендациям юристов,
налагаются дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.
Каждый работник обязан оберегать престиж и честное имя P&G. Если вы считаете,
что какой-либо сотрудник компании (включая работающих неполный рабочий день и
временных сотрудников), консультант или работающий по контракту нарушает закон или
принципы деятельности P&G, вы обязаны довести это до сведения вашего руководства.
Если по какой-либо причине вы не желаете обсуждать этот вопрос с вашим руководством,
то вам необходимо обратиться в (а) Отдел безопасности компании, (b) к любому
руководящему сотруднику Отдела по работе с персоналом или (с) к любому
юрисконсульту P&G.
При желании сохранить анонимность вы можете позвонить по нашему
бесплатному телефону "Горячая линия P&G". Все бесплатные телефонные линии
работают круглые сутки, и звонки принимаются внешней организацией Alertline. Для того
чтобы выйти на Alertline, необходимо сначала вызвать оператора AT&T. Номер AT&T для
вашего места работы - 155-5042. После соединения попросите оператора набрать телефон
Alertline 800-683-3738. Если вы желаете сохранить анонимность, то можете не называть
свою фамилию. Однако мы просим вас предоставить достаточно информации для
проведения действенного расследования по вашему сообщению.
Если вы считаете нужным назвать себя при сообщении о каких-либо действиях,
которые, по вашему мнению, имеют противоправный характер, то вам необходимо
помнить, что в компании категорически запрещены любые запугивания или
преследования со стороны руководителей или коллег. Естественно, если вы сами
нарушили какой-либо закон или принцип деятельности компании, то несете личную
ответственность за свои действия.
2. Этические принципы. В Декларации цели нашей компании указывается, что
P&G стремится неукоснительно соблюдать все законы и выполнять правила,
существующие там, где мы осуществляем свою деятельность. Компания ожидает, что вы
изучите правовые положения и принципы, относящиеся к вашей работе в P&G, и будете
трудиться с безупречной честностью и добросовестностью. Это является неотъемлемой
частью вашей работы в компании.
Совершенно очевидно, что некоторые стороны предпринимательской деятельности
не регламентируются законами, а требования, изложенные в отдельных законах и
правилах, значительно уступают тем, которые P&G устанавливает для самой себя. В этих
случаях до принятия какого-либо решения вы должны поставить перед собой следующие
вопросы:
- будет ли мой поступок "наилучшим в данной ситуации"?
- выдержат ли мои действия публичную огласку?
- будут ли мои действия способствовать укреплению репутации P&G как компании
с высокими этическими принципами?
Если на эти вопросы нельзя безоговорочно ответить "да", не делайте того, что вы
собирались сделать.
3. Политика в отношении конфликта интересов. Политика компании в отношении
возможного конфликта интересов основывается на том принципе, что при принятии
сотрудником решений по деловым вопросам он должен руководствоваться
исключительно интересами P&G. При этом сотрудник не должен принимать во внимание
какие-либо личные или семейные соображения, которые могут явным или неявным для
него образом повлиять на его суждения о том, какие действия в наибольшей степени
соответствуют интересам компании.
Конфликт интересов может возникнуть, если у сотрудника P&G есть личная или
семейная финансовая или иная заинтересованность в какой-либо иной организации,
которая может получить выгоду от решений, принимаемых этим сотрудником при
96
исполнении им служебных обязанностей; либо от осведомленности сотрудника
относительно действий компании или ее планов на будущее.
Каждый сотрудник обязан избегать внешних финансовых или иных связей,
которые могли бы отрицательно сказаться на интересах P&G, создать раздвоенность в его
отношении к компании или ее интересам и препятствовать эффективному выполнению им
служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов.
В качестве руководства ниже указываются области, в которых сотрудники P&G
могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов. Каждый
сотрудник P&G должен руководствоваться приведенным ниже перечнем применительно к
самому себе и считать это одной из своих важнейших задач. В случае вероятного
возникновения конфликта интересов этот вопрос необходимо обсудить с
непосредственным начальником, который затем проконсультируется с юридическим
отделом. Надлежащее информирование и рассмотрение устранят опасность
возникновения конфликта или укажут возможные способы его решения. При
возникновении сомнений обращайтесь за консультацией.
a) Вложение денежных средств. Как правило, сотрудник и его ближайшие
родственники не должны иметь имущественной или финансовой заинтересованности в
деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы,
поставщика или заказчика, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе своей
работы. Номинальная доля участия в какой-либо зарегистрированной компании, в том
числе в форме портфельных инвестиций, а равно небольшая косвенная доля участия при
посредстве инвестиционного фонда или трастовой компании обычно не считаются
конфликтом интересов при условии, что это не сказывается на работе сотрудника,
действующего от имени P&G. Сотрудник, который участвует в приобретении какого-либо
товара для компании или же непосредственно связан с такими закупками, не должен
лично заниматься торговлей этим товаром.
b) Исполнение служебных обязанностей в компании или внеслужебная
предпринимательская деятельность. Сотрудники P&G должны с полной отдачей работать
на благо компании. Сотрудникам не разрешается иметь посторонние деловые интересы,
которые отвлекали бы существенную часть их времени или внимания от выполнения
должностных обязанностей в P&G или каким-либо иным образом отрицательно
сказывались на деятельности P&G.
c) Развлечения/подарки. Ни при каких обстоятельствах вы не имеете права
принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения,
путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный
отдых, личные подношения в денежной форме и т.д. Действия такого рода могут быть
расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны P&G и
вовлечь вас в конфликт интересов. Конечно, это не относится к таким малоценным
предметам, как дешевые ручки и календари. Кроме того, как в связи, так и вне связи с
деловой встречей сотрудник P&G может время от времени принимать билеты на
развлекательные мероприятия, если он платит за них сам. Допустимы также деловые
встречи в ресторанах при условии, что в некоторых случаях сотрудник P&G оплачивает
счет. За исключением этого ограниченного перечня случаев, никаких иных личных
подарков принимать от посторонних лиц не следует.
d) Выполнение служебных обязанностей/предпринимательская деятельность
родственников. Если супруг(а) или близкий родственник сотрудника P&G работает в
какой-либо компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом P&G, либо
владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии
решений, касающихся деловых отношений P&G с такой компанией. Сотрудник не должен
также обсуждать с этими лицами конфиденциальные действия P&G и знакомить их с
конфиденциальными документами или материалами P&G. Если у сотрудника есть
близкий родственник, также являющийся сотрудником компании, то данный сотрудник не
97
должен иметь возможности оказывать какое-либо воздействие на решения относительно
работы своего родственника, например на его назначения по службе, повышение
заработной платы и т.д.
e) Поставка товаров и услуг для P&G. Конфликт интересов также может
возникнуть в том случае, если сотрудник P&G или его родственник поставляет товары и
услуги для компании в качестве независимого поставщика. Аналогичным образом личная
или семейная заинтересованность в деятельности поставщика может привести к
возникновению конфликта интересов, если сотрудник имеет возможность оказывать
воздействие на решения какой-либо фирмы, даже если он и не участвует непосредственно
в деловых отношениях P&G с данной фирмой. Как правило, необходимо избегать
возникновения подобных ситуаций и во всех случаях испрашивать предварительную
санкцию компании.
4. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информация. В
процессе своей работы в компании P&G сотрудник будет сталкиваться с информацией и
материалами, имеющими конфиденциальный характер. Многие из этих информационных
материалов должны рассматриваться как коммерческая тайна. Их защита от
несанкционированного доступа жизненно важна для успеха деятельности компании в
будущем и, таким образом, может иметь существенное значение для сохранения рабочих
мест всех сотрудников.
При поступлении на работу в P&G, как, впрочем, и в любую иную компанию,
новый сотрудник принимает на себя этическое и правовое обязательство не разглашать
конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в
дальнейшем он примет решение уйти из данной компании. Суды уже давно считают
такую информацию собственностью компании и полностью признают отношения
взаимного доверия и лояльности, существующие между работодателем и его служащими.
Аналогичным образом если сотрудник ранее работал в иной организации, он должен
осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего
работодателя.
Для сотрудника, которому доверена конфиденциальная информация, наиболее
надежным и по сути дела единственным гарантированным способом избежать ее
случайного разглашения является твердое решение не обсуждать ее в общественных
местах. Такая информация не должна обсуждаться с кем-либо, за исключением
сотрудников P&G, которым она необходима для выполнения служебных обязанностей.
Следует также воздерживаться от обсуждения подобной информации с членами семьи,
так как это обсуждение налагает на них обязательство хранить эту информацию в тайне. К
тому же они могут не понимать причин такого запрета. Кроме того, нельзя ожидать, что
эти лица будут помнить, что именно не следует разглашать.
Все сотрудники компании должны хорошо знать и соблюдать правила
безопасности, созданные для защиты конфиденциальной информации от разглашения.
Это самый действенный способ избежать случайного раскрытия конфиденциальной
информации.
5. Поведение на рабочем месте. Наша принципиальная политика заключается в
том, что мы относимся ко всем нашим коллегам в компании с уважением. Компания
стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулирующие высокую
производительность труда условия. Каждый сотрудник несет личную ответственность
перед коллегами и компанией за содействие в устранении причин и обстоятельств,
подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе.
P&G руководствуется правилом приема на работу на основе оценки
профессиональных качеств кандидатов и с учетом требований, предъявляемых к данной
должности. Более того, необходимо всемерно стремиться к тому, чтобы все кандидаты
имели равные возможности при поступлении на любую работу на любом должностном
уровне.
98
P&G ожидает, что при приеме на работу каждый сотрудник будет поддерживать
компанию в ее стремлении создать равные условия для всех кандидатов. P&G берет на
себя обязательство соблюдать все действующие законы и правила в отношении равных
возможностей при приеме на работу, недопущения дискриминации и соблюдения иных
положений трудового законодательства.
Для успеха своей деятельности P&G считает необходимым, и это является нашей
политикой, создавать на своих предприятиях моральный климат, который полностью
исключил бы не только дискриминацию, но и любые преследования или запугивание по
причине расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, национального происхождения,
гражданства, сексуальных склонностей или физической неполноценности. Сотрудникам
рекомендуется информировать свое руководство о любых проблемах или конфликтах
такого рода. Непременным условием работы каждого сотрудника в компании является
недопущение подобного поведения. При нарушении этого правила принимаются строгие
дисциплинарные меры воздействия, вплоть до увольнения.
Не допускается нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного или
наркотического опьянения, так как это может поставить под угрозу безопасность труда.
Должны быть приняты надлежащие меры для недопущения того, чтобы употребление
сотрудниками алкоголя или наркотических средств оказывало отрицательное воздействие
на безопасность и успешное ведение нашего бизнеса.
P&G преисполнена решимости создать на работе обстановку, в которой будут
исключены любые преследования по причине расы, пола, цвета кожи, религии,
происхождения, возраста, сексуальных склонностей, физической неполноценности или
любых иных качеств, не влияющих на выполнение должностных обязанностей.
Категорически запрещаются какие-либо действия любого сотрудника P&G по отношению
к другому сотруднику, заказчику или поставщику, которые могут быть квалифицированы
как преследование, вне зависимости от того, где такие действия имеют место. Такая
политика, включая нижеследующие положения, должна быть разъяснена всем
сотрудникам.
Преследованием является поведение, ущемляющее достоинство какого-либо лица и
имеющее характер оскорбления, в случаях, когда человек, отдающий себе отчет в своих
действиях, понимал бы, что его поведение вызывает отрицательную реакцию. Такое
поведение может сказываться на способности сотрудника в максимальной степени
проявить свои возможности на работе в компании или же может создать в коллективе
обстановку вражды.
Если сотрудник считает, что является объектом преследования, ему рекомендуется
незамедлительно информировать об этом компанию с целью возбуждения расследования
и принятия соответствующих мер. При возникновении такой ситуации сотрудник может
по своему усмотрению поставить в известность своего непосредственного начальника,
руководителя на следующем должностном уровне или же сотрудника отдела по работе с
персоналом. P&G оперативно проведет тщательное расследование любых заявлений о
преследовании, примет в случае необходимости действенные меры и защитит сотрудника
от мести или иных враждебных действий по причине обоснованной жалобы.
Такая политика означает, что для каждого сотрудника непременным условием
работы в компании является недопущение действий, квалифицируемых как
преследование. Если в нарушение этой политики имеют место действия такого рода, эти
действия рассматриваются исключительно как поступок виновного сотрудника, а не
какая-либо акция, осуществленная P&G либо от ее имени. При нарушении этого правила в
необходимых случаях принимаются строгие меры дисциплинарного воздействия, вплоть
до увольнения. В отдельных случаях виновный сотрудник будет обязан возместить
соответствующие затраты компании или понесет материальную ответственность,
определенную судом.
99
Каждый сотрудник P&G обязан поставить администрацию в известность о
ситуациях, в которых на месте работы возникают или могут возникнуть акты насилия, и, в
частности, о применении силы или угроз применения силы в отношении сотрудников, а
равно о действиях, которые могут повлечь за собой имущественный ущерб. Руководители
должны оперативно и действенно реагировать как на сообщения такого рода, так и на
предупреждения сотрудников относительно возможных актов насилия. В указанных
ситуациях для действенного урегулирования таких инцидентов должны также
незамедлительно привлекаться служба безопасности и отдел по работе с персоналом
(отделение трудовых отношений).
Если руководству становится известно о ситуации, в которой вероятны акты
насилия, оно должно принять надлежащие предупредительные меры для устранения или
сведения к минимуму возможности таких действий. При этом руководители должны
действовать таким образом, чтобы не допустить ущемления профессионального и личного
достоинства своих подчиненных, и в особенности избегать любых провоцирующих
действий, которые вместо ликвидации конфликтной ситуации могут привести к ее
обострению.
Любой человек, который угрожает насилием или же фактически применяет силу в
помещениях, принадлежащих P&G, должен быть как можно быстрее удален из этих
помещений (но с учетом общей безопасности сотрудников) и не должен допускаться в эти
помещения P&G вплоть до завершения расследования соответствующего инцидента.
6. Подкуп в коммерческих отношениях. Во многих странах, и в том числе в США,
подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом и карается как
уголовное преступление. Выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся
на службе у заказчиков либо поставщиков P&G, a равно получение взяток или принятие
денежных сумм сотрудниками P&G влечет за собой строгие дисциплинарные меры в
отношении виновного со стороны компании, вплоть до возбуждения уголовного дела.
Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не
считаться противоправными, компания их категорически запрещает. В условиях
конкуренции P&G всегда должна действовать честно и прежде всего полагаться на
высокое качество своей продукции.
7. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты
окружающей среды. P&G соблюдает все действующие законы и правила, относящиеся к
нашей продукции и деятельности. Нарушения законов влекут за собой личную и
корпоративную ответственность и могут поставить компанию перед необходимостью
возмещения убытков. Сотрудники P&G должны знать законы, которые регламентируют
их деятельность, и выполнять их, используя все надлежащие средства, имеющиеся в
распоряжении компании. Более того, каждый сотрудник должен знать и соблюдать в
своей повседневной работе правила безопасности труда и охраны окружающей среды.
Сотрудники, в обязанность которых входит оценка безопасности наших продуктов,
должны принимать все возможные меры для того, чтобы характеристики продуктов, их
изготовление, а также оценка результатов исследований соответствовали наивысшим
профессиональным и научным стандартам, а компания и потребители были уверены в
полной безопасности нашей продукции.
Не менее важно, чтобы при оценке безопасности изделий руководители и
разработчики учитывали все имеющиеся мнения. Руководители должны избегать
действий, препятствующих свободному обмену мнениями или направленных на его
ограничение. Ниже излагаются основные принципы, которыми мы руководствуемся при
осуществлении мероприятий по обеспечению безопасности нашей продукции:
- наши изделия должны быть безопасны для людей и окружающей среды при
условии их правильного использования в предусмотренных целях;
- программа испытания предлагаемых покупателям изделий должна гарантировать
их безопасность;
100
- наши программы должны опираться на все более глубокое научное изучение
продуктов и их компонентов. Для того чтобы в наших исследованиях и оценке
безопасности продукции учитывались наиболее профессиональные научные заключения,
в том числе и критические, необходимо привлекать к этой работе независимых экспертов,
как состоящих, так и не состоящих на службе в компании;
- P&G взяла на себя обязательство выполнять все законодательные и нормативные
требования в отношении разработки и маркировки изделий или же вводить еще более
жесткие внутренние нормативы.
P&G традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях в различных
странах мира безопасных условий работы и экологически чистой рабочей среды. Эта
политика обеспечивается соблюдением внутренних нормативных требований,
действующих на всех предприятиях. Эти требования нередко превышают по своей
жесткости дух и букву местных законов и правил. Работа по поддержанию таких условий
ведется на предприятиях в рамках программ по охране окружающей среды, в
осуществлении которых участвуют специалисты юридического, инженерного и
производственного отделов.
Политика P&G, направленная на создание благоприятной экологической
обстановки на всех предприятиях компании в различных странах, предусматривает, что
мы будем непрерывно стремиться к улучшению условий, в которых работают наши
сотрудники. Для достижения этой цели P&G проводит следующую политику:
- выполнение требований всех законов и правил или еще более жестких
нормативов;
- обеспечение безопасности производственной деятельности наших работников,
работников соседних предприятий, а также на территориях, прилегающих к нашим
производственным объектам;
- уменьшение или полное устранение отрицательного воздействия нашей
производственной деятельности на окружающую среду;
- оценка нашей работы по охране окружающей среды, ставя своей целью ее
непрерывное совершенствование;
- предоставление заказчикам конкретной информации относительно воздействия
наших производств на окружающую среду;
- обеспечение понимания нашими сотрудниками правил охраны окружающей
среды и их выполнения в ходе повседневной деятельности;
- подготовка рабочих нормативов, программ и материально-технических средств,
необходимых для реализации этой политики.
Ответственность за нарушение экологических нормативов. Как указано в
Принципах экологической политики, определяющим в этой деятельности является
соблюдение соответствующих законов, что составляет наиболее важную задачу
экологических программ P&G. Компания обеспечивает строгое соблюдение законов
независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами. При
выявлении каких-либо отклонений от требований законов необходимо направлять о них
надлежащие уведомления и незамедлительно устранять эти отклонения еще до того, как
они приобретут серьезный характер. Руководители предприятий должны разрабатывать и
осуществлять план мероприятий на будущее, обеспечивающий соблюдение
соответствующих нормативов. При отсутствии надлежащих законодательных норм или в
случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не
регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для
обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних
предприятий и районов, а также для окружающей среды.
С целью создания условий, обеспечивающих соблюдение экологических
нормативов в долгосрочном плане, подразделения P&G во всех странах разработали
производственные стандарты и типовые методики, в частности:
101
- определяющие ответственность исполнителей на местах, на региональном уровне
и в центре, предусматривающие наличие на каждом предприятии квалифицированного
специалиста по вопросам экологии, а также необходимую подготовку сотрудников и
персонала подрядчиков, работающих на местах;
- обязывающие предприятия контролировать объем выбросов и обеспечивать
удаление отходов экологически безопасным способом;
- обязывающие предприятия иметь средства, обеспечивающие минимизацию вреда
от случайных выбросов и (или) утечек, и разрабатывать специальные планы мероприятий
по недопущению опасных ситуаций;
- обязывающие предприятия ежегодно проводить обследования и (или) оценки
основных факторов риска и разрабатывать целевые планы повышения экологической
безопасности с учетом таких факторов, как отходы, затраты, долгосрочные риски и
функциональные возможности систем.
Каждые
полгода
производится
оценка
экологических
мероприятий,
осуществляемых как на региональном уровне, так и в масштабе всей компании, о чем
представляется отчет руководству. Благодаря такой системе обеспечивается разработка
соответствующих планов совершенствования и выделение ресурсов, необходимых для их
реализации.
Привлечение к уголовной ответственности за нарушения законов охраны
окружающей среды стало сейчас весьма распространенным явлением. Для соблюдения
этих законов государственные органы всех уровней широко используют практику
привлечения предприятий и их сотрудников к судебной ответственности. В некоторых
случаях даже неуведомление о каком-либо факте, создающем угрозу окружающей среде,
может повлечь за собой строгую уголовную ответственность. Помимо штрафов,
взыскиваемых по уголовным делам, и тюремного заключения нарушения
природоохранного законодательства могут повлечь за собой большие штрафы по
гражданским искам.
8. Честность в отношениях с заказчиками и поставщиками. P&G ставит перед
собой задачу производить товары наивысшего качества и потребительской ценности для
максимального удовлетворения запросов покупателей. Успех нашей деятельности зависит
от создания благоприятных отношений с нашими заказчиками, основанных на
добросовестности, соблюдении этических норм и взаимном доверии. P&G осознает, что у
наших заказчиков имеются индивидуальные потребности и запросы, которые создают
превосходные возможности для успешного взаимодействия на благо обеих сторон.
В своих взаимоотношениях с поставщиками в любой стране мира компания
руководствуется принципами честности, справедливости, взаимного уважения и
отсутствия дискриминации. P&G стремится создать систему всесторонней поддержки
поставщиков, способствующую общему процветанию, а также долгосрочному
сотрудничеству на прочной основе.
Все сотрудники, которые взаимодействуют с уже существующими или
потенциальными поставщиками, вне зависимости от того, осуществляется ли такое
взаимодействие периодически или эпизодически, непосредственно либо через третьих
лиц, должны руководствоваться политикой компании в отношении конфликта интересов
(раздел 3), а также нижеследующими положениями:
а) приобретение материалов и услуг производится на основе оценки преимуществ
предложений (с учетом их общей стоимости) конкурирующих поставщиков;
b) все переговоры с уже имеющимся или возможным поставщиком должны
ограничиваться исключительно потребностями компании, а также материалами/услугами,
предлагаемыми данным поставщиком либо запрашиваемыми у него. Никакого
обсуждения взаимоотношений компании с иными поставщиками в настоящем или
будущем не допускается;
102
c) компания не практикует и не одобряет принцип взаимности во
взаимоотношениях с поставщиками по любому направлению нашей деятельности.
Материалы и услуги, необходимые компании, приобретаются исключительно на основе
их качества; продукция, реализуемая компанией, также предлагается исключительно на
той же основе;
d) сотрудники P&G, принимающие решения относительно закупок, не должны
обращаться к действующим или потенциальным поставщикам от имени
благотворительных, общественных или иных организаций с просьбами о предоставлении
денежных пожертвований или иных услуг.
9. Достоверность учетной документации компании. Вся документация
относительно деловой активности компании должна быть точной, достоверной и полной
без каких-либо ограничений или оговорок. Это означает, что достоверность любой
документации определяется как ее фактической точностью, так и этической оценкой и
соответствием этическим нормам.
Сотрудники P&G, участвующие в подготовке, оценке и ведении документации
компании, должны помнить, что компания придает достоверности своей документации
первостепенное значение. Все сотрудники должны также учитывать, что компания не
допускает и не санкционирует наличия какого-либо фонда денежных средств, который не
отражен в бухгалтерской документации, вне зависимости от целей, для которых эти
средства могут быть предназначены. Это означает, без всяких исключений, что все
средства компании должны быть отражены в официальной учетной документации
компании и что каждая проводка и счет должны быть точно и полно определены по
своему характеру и назначению.
Компания категорически не допускает сокрытия каких-либо платежей посредством
их проведения через бухгалтерские книги и счета третьих лиц, и в частности агентов или
консультантов.
Подразделения P&G во всех странах обязаны соблюдать все местные и
государственные законоположения в отношении точного и полного ведения
бухгалтерских книг и документации компании.
При ведении учетной документации, так же как и при исполнении иных
обязанностей, сотрудники должны действовать честно, объективно и добросовестно.
Добросовестность предполагает, что сотрудник ни при каких обстоятельствах не должен
соглашаться на участие в противоправных или неэтичных действиях. Никаких оправданий
для создания умышленно искаженного или вводящего в заблуждение учетного документа
компании быть не может.
10. Правительство как заказчик. Продукция P&G часто закупается
государственными организациями для собственного использования или поставки
соответствующим потребителям в вооруженных силах. Политика P&G требует строгого
соблюдения законов и правил, регулирующих приобретение товаров и услуг
государственными организациями как в Соединенных Штатах, так и в любой другой
стране.
Сотрудники, принимающие участие в поставках государственным организациям,
должны знать эти законодательные акты и правила, часто выходящие за рамки чисто
коммерческих функций (к таким вопросам относятся, например, система найма на работу,
содействие поставщикам, относящимся к национальным меньшинствам или же
являющимся предприятиями малого бизнеса и т.д.). Сотрудники, участвующие в
заключении и выполнении государственных контрактов, должны следить за точностью и
достоверностью всех статей и обязательств, включая данные о стоимости и иные
финансовые сведения, представляемые должностным лицам, ведающим закупками.
11. Отношения с государственными служащими. Политика P&G предусматривает
соблюдение всех действующих законов, правил и положений, касающихся лоббирования
или попыток оказать влияние на государственных служащих. Предоставляемая
103
государственным органам информация должна быть точной, взаимодействие с
государственными служащими должно осуществляться в строгом соответствии с
этическими нормами. Любые действия, которые могут рассматриваться как лоббирование
или попытка оказать влияние на государственных служащих, должны быть сначала
согласованы с руководством вашей организации и юридическим отделом.
12. Выводы. В настоящих Правилах обобщены основные принципы, которые уже в
течение многих лет регламентируют деятельность и решения сотрудников P&G. Этот
документ напоминает всем нам, что работники P&G, вне зависимости от места и
характера своей деятельности, должны вести себя как представители компании в
соответствии с самыми строгими этическими нормами.
Совершенно очевидно, что в краткой брошюре такого рода или даже в полном
варианте "Правил деловой этики" невозможно предусмотреть все ситуации, в которых
сотруднику придется решать вопросы, связанные с соблюдением законов и этических
норм. В компании уже имеются подробные указания и инструкции по большинству тем,
затронутых в настоящей брошюре, и эти документы должны быть основой для действий и
(или) решений. В случае если ни в этой брошюре, ни в инструкциях нет достаточно четких
указаний в отношении какой-либо конкретной ситуации, сотрудник должен
проконсультироваться со своим руководителем и иными компетентными должностными
лицами компании.
С первых лет существования компании P&G ее основатели положили начало
традиции честности и добросовестности во взаимоотношениях как внутри компании, так и
вне ее. Этот принцип - "стремиться поступать наилучшим образом" - составляет основную
черту всей деятельности компании. Наше руководство неоднократно подчеркивало, что
именно такой характер компании составляет основу, которая позволяет ей оставаться
монолитной во времена перемен или испытаний.
Ввиду того что в конечном счете характер компании представляет собой лишь
отражение деятельности ее коллектива, каждый сотрудник несет постоянную личную
ответственность за то, чтобы в своих отношениях с заказчиками, поставщиками,
коллегами, акционерами и общественностью компания, как и ранее, продолжала свое
стремление "поступать наилучшим образом".
Примечание. Принимая и публикуя принципы, положенные в основу настоящих
Правил деловой этики, P&G со всей определенностью заявляет, что (1) в некоторых
отношениях эти принципы выходят за рамки требований законов и отраслевой практики;
(2) ни одно положение, содержащееся в настоящем документе, не может рассматриваться
или применяться как имеющее обязательную силу толкование или определение правовых
норм либо отраслевой практики; (3) любое умышленное противоправное действие,
совершенное сотрудником или агентом P&G, выходит за рамки полномочий такого лица и
не является действием, совершенным самой компанией или от ее имени; (4) ни одно
положение, содержащееся в настоящем документе, не направлено на предоставление
сотрудникам каких-либо договорных прав, которые могут быть реализованы в
принудительном порядке; (5) ни одно положение настоящего документа не заменяет и не
отменяет местных должностных инструкций и (или) аналогичных правил.
Лекция 9. Проектирование организации. Типы организационных структур
Функциональная структура
Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить
управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие
признаки.
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, продукт
процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой
104
часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Наибольшее
распределение получила классификация по общности предмета управления (качество,
труд и зарплата, НТП, охрана труда) и производственных ресурсов (трудовые,
материальные, технические, финансовые и др.), обычно выделяется от 10 до 25 функций.
Комплекс задач является частью функции управления и выделяется по признаку
основных функций (нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование).
Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции, и,
как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением (отделом, бюро,
группой). Число комплексов задач составляет не более 200 для уровня предприятия.
Например, планирование подбора персонала для предприятия.
Задача
управления
представляет
собой
совокупность
организованно
взаимосвязанных операций переработки информации, осуществляемых персоналом с
помощью технических средств, результатом выполнения которых является принятие
управленческого решения. Например, расчет потребности в персонале на год по
предприятию. Задача является основным элементом процесса управления, а в ее
реализации участвуют, как правило, несколько работников управления. В управлении
предприятием решается несколько тысяч задач.
Операция управления представляет собой совокупность трудовых действий,
направленных на изменение формы или содержания информации, выполняемых одним
работником с помощью определенного набора технических средств. Операция
конкретизирует содержательную часть задачи и может быть представлена в виде типовой
схемы.
В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение
функций управления меду руководством предприятия, функциональным и линейным
подразделениями. Наиболее простым и наглядным методом является матричный.
Матрица
распределения
функций
управления
между
структурными
подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные
функции управления производством, а столбцами - структурные подразделения аппарата
управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции
управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное
подразделение. Условные обозначения операций:
Ц - постановка цели, формирование задачи;
Р - принятие решения, утверждение, координация;
П - подготовка решения, составление, расчет:
С - согласование, рассмотрение;
И - исполнение, доведение, выполнение, контроль;
У - участие, информирование, сбор данных;
"-" - неучастие в выполнении операции.
Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их
между руководством предприятия и подразделения аппарата управления, определить
технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции
за конкретными руководителями или специалистами.
В НИМБ разработаны классификаторы функций управления:
Промышленного предприятия:
Строительной организации;
Образовательного учреждения:
Оздоровительного учреждения:
Органа государственной власти (администрации).
105
Виды ролевых структур
Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих,
коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является
важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам
характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиск
альтернативных решений и вариабельности мышления.
Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в
информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией, процессе принятия
решений.
Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на
производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль
в коллективе.
Основными методами для определения ролевой структуры являются социальнопсихологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых
данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении
коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности
коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому
применению "мозгового штурма" при принятии сложных решений.
Социальная структура
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как
совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту,
национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются:
Листки по учету кадров:
Результаты социологических исследований;
Материалы аттестационных комиссий;
Приказы по кадровым вопросам.
Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по
учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими
документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список
научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит
ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы
исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.
Регламентация управления
Термин "регламент" французского происхождения - это совокупность правил,
определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения,
организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.
Существующие регламенты можно классифицировать для предприятия в
зависимости от элементов системы управления:
Регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого
юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего
трудового распорядка и др.);
Регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемого, в свою
очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о
подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);
Регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство,
документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);
Регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления
(размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);
106
Регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, график
процессов, технологические карты и др.).
8.3 Построение организационно-функциональной структуры компании
Для построения организационно-функциональной структуры, используется всего
два типа элементарных моделей:
Древовидные модели (классификаторы) - точные иерархические
списки выделенных объектов управления (организационных звеньев, функций, ресурсов
(в том числе исполнительных механизмов для бизнес-процессов), документов и их
структуры, и т.п.). Каждый элемент классификатора может быть дополнительно
охарактеризован рядом атрибутов: тип, шкала, комментарий и т.п. Фактически,
классификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащих, в
основном, неколичественную информацию, совокупность которых задает систему
координат для описания деятельности компании. Количество таких списковклассификаторов определяется целью построения модели.
Матричные модели (проекции), задающие систему отношений между
классификаторами в любой их комбинации. Связи могут иметь дополнительные атрибуты
(направление, название, индекс, шкала и вес).
Причем, в начальной модели применяется всего несколько классификаторов
предметной области:
Основные группы продуктов и услуг компании
Ресурсы, потребляемые, компанией в ходе своей деятельности
Функции (процессы), поддерживаемые в компании
Организационные звенья компании
В самых простых моделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.
Зато в классификаторе функций, обычно, выделяют три базовых раздела:
Основные функции – непосредственно связанные с процессом
преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги предприятия.
Функции менеджмента – или функции управления предприятием.
Функции обеспечения – поддерживающие производственную,
коммерческую и управленческую деятельность. Эти функции создают условия для
реализации основных функций и функций менеджмента.
Надо также иметь ввиду, что главной функцией Компании является предоставление
продуктов и услуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование и
утверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направлений
коммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешним
контрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а для внутренних
целей - ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.
В результате этих операций производится идентификация функционала и создается
единая терминология описания функций предприятия, которая должна быть согласована
всеми ведущими менеджерами.
Составление классификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно не
останавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функций соответствовал
уровню детализации звеньев.
После формирования всех базовых классификаторов производится их закрепление
за оргзвеньями предприятия. Делается это с помощью матричных проекций:
Основные группы продуктов и услуг компании - > Организационные
звенья компании
Функции (процессы), поддерживаемые в компании ->
Организационные звенья компании
По – научному это называется формирование матрицы-распределителя функций по
оргзвеньям. А на практике напоминает игру в крестики- нолики .
107
По строчкам таблицы указываются подразделения, по столбцам - функции,
составляющие содержание процесса управления или бизнес-процесса в данной компании.
На пересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнение
функции, ставится крестик или для проекций большой размерности используется
механизм расстановки связей между двумя классификаторами, представленных списками.
После расстановки всех связей может быть использован специальный генератор
отчетов, который формирует окончательный вид документов, готовых для утверждения (в
том числе и организационную диаграмму компании)
Таким образом, процесс создания Положения об организационно-функциональной
структуре Компании состоит из вполне определенных этапов и доступен для понимания и
самостоятельного освоения.
Приведенный пример построения организационно – функциональной модели
компании продемонстрировал только минимальный набор необходимых возможностей по
конструированию бизнес-модели. Для эффективного построения бизнес -моделей
необходим гораздо более мощное множество операций. Кроме того, эти операции
постоянно совершенствуются и пополняются (в том числе и по предложениям
многочисленных пользователей продукта!)
Таким образом, так же как пространственный объект любой сложности (например,
здание) может быть представлен конечным числом двумерных (плоских) проекций чертежей, так и несколько матриц дают возможность строить многомерные структурные
описания системы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми.
Каждое предприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И, тем
не менее, все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п.
решаются методом парных проекций регистров-классификаторов.
Выбирая количество классификаторов и глубину иерархии, мы можем получать
модель бизнеса той или иной степени точности.
Лекция 10. Процесс и функции управления.
Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления - это
совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий
по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих
целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются
управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей
суммой всех функций.
Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные и
обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой,
функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный
механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее
организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые
должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит
от типа организации (административная, общественная, образовательная и т.д.), от
размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от Уровня в
управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли
внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других
факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации,
существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые
разработал эту концепцию, писал, что существует, пять исходных функций: управлять
означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и
контролировать. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого
108
процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы
собственности и т.д.) той или иной организации, поэтому их называют общими.
Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных
управленческих функций: планирование, организация, распорядительство (или
командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация,
исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение
переговоров или заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению
перечень основных управленческих функций несколько отличается от других.
Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций
управления:
- планирование (выбор целей и план действий по их достижению);
-организация (распределение задач между подразделениями или работниками и
установление взаимодействия между ними);
- мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных
действий и достижению поставленных целей);
- контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с
запланированными);
- координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными
частями управляемой системы путем установления рациональных связей).
Эти пять общих функций управления объединены связующими процессами
коммуникации и принятия решений.
Функции менеджмента: планирование, организация.
Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если
плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни
работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно
сформулированных принципов планирования зависит качество управления.
К главным принципам планирования относятся все научные подходы к
менеджменту:
системный,
комплексный,
интеграционный,
маркетинговый,
функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный,
количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение
является обязательным условием разработки обоснованного плана.
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют
последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения
поставленных целей. Соответственно, планирование включает:
- установление целей и задач;
- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность
за их реализацию.
Следующей функцией управления является организация. Задача ее - формирование
структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части
и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения
ответственности и полномочий.
При этом важное значение имеет рациональная организация управленческих
процессов. Эти процессы подразделяются на основные, вспомогательные и
обслуживающие. При этом в качестве предмета труда выступают управленческое
решение, информация, документы. Если операция направлена на изменение параметров
предмета труда, то процесс является основным. К обслуживающим управленческим
процессам относятся накопление, контроль и передача предмета труда, к
вспомогательным - операции, в результате которых создаются нормальные условия для
выполнения основных и обслуживающих процессов.
109
Основными условиями рациональной организации управленческих процессов
являются: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий,
устойчивость, разделение труда, соблюдение норм управляемости, делегирование
обязанностей и полномочий, параллельность, прямоточность, ритмичность, концентрация
однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов.
Так, при пропорциональности достигается равная пропускная способность разных
рабочих мест одного процесса, соразмерное обеспечение рабочих мест информацией,
материальными ресурсами и т.д., при параллельности - совмещение операций во времени,
при прямоточности - оптимальный путь прохождения предметов труда, информации и
т.д.; при ритмичности - равномерность выполнения управленческих процессов во
времени; при непрерывности - максимальное использование рабочего времени для
выполнения управленческих процессов.
Для соблюдения этих условий необходимо повышать повторяемость процессов и
операций, что достигается путем унификации и типизации разнохарактерных частичных
процессов.
Функция менеджмента – мотивация.
Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для
достижения целей организации и личных целей.
Руководители всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет.
В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных - награды.
До XX в. было распространено мнение, что люди будут работать лучше, если им
предоставить возможность зарабатывать больше. Считалось, что мотивация в основном
заключается в предложении соответствующих денежных вознаграждений в обмен на
прилагаемые усилия. Однако последующие исследования выявили экономическую
несостоятельность такого подхода и показали, что мотивация является результатом
сложной совокупности потребностей. Для того чтобы мотивировать работников,
руководителю следует определить их потребности, которые удовлетворяются через
хорошую работу.
Методы управленческой мотивации можно разделить на:
методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в
прибылях, пакет акций, доплата и др.;
методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность,
восхищение, обожествление, презрение и т.д.;
методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости,
безразличие, ущербность, ненужность и проч.;
методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление
дополнительных полномочий и проч.;
социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен
опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.;
методы моральной мотивации - личное или публичное признание, похвала и
критика;
целевой метод;
метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод);
методы изучения мотивации и мотивов - экспериментальные методы, методы
оценки поведения и его причин со стороны, методы изучения (беседа, опрос,
анкетирование) и проч.
Мотивацию по целесообразию рассматривают как процесс. В связи с этим ее
можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: возникновение
потребности; поиск путей устранения потребности; определение целей (направления)
110
действия; осуществление действия по удовлетворению потребности; получение
вознаграждения за осуществление действия; удовлетворение, устранение потребности.
Процесс мотивации объясняют прежде всего содержательные теории мотивации. В
них выявляются основные потребности, побуждающие людей к действию, особенно при
определении объема и содержания работы. При разработке концепций мотивации
наибольшее значение имели работы А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда.
По теории американского психолога А. Маслоу (1908 - 1970) все потребности
можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Он считал, что потребности
нижних уровней влияют на поведение человека прежде, чем потребности более высоких
уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той
потребности, которая для него является более важной или сильной. Потребность
следующего уровня станет наиболее мощным фактором в поведении человека, когда
будет удовлетворена потребность более низкого уровня.
В теории Мак Клелланда рассматривается три потребности, мотивирующие
человека: потребность в успехе, стремление достигать поставленных целей более
эффективно, чем прежде; потребность в причастности, которая реализуется через поиск и
установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее
удовлетворения обладателям необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность
информацией и пр.; потребность во власти (административной, авторитета, таланта и т.п.),
состоящая в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя
ответственность за их действия.
При этом подчеркивается, что в настоящее время особенно важны эти потребности
высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже
удовлетворены (в развитых странах).
Согласно теории Ф. Герцберга потребности подразделяются на гигиенические
факторы и мотивации. Гигиенические факторы (заработная плата, условия, отношения,
режим и безопасность на работе, статус) не являются мотивирующими, так как
обеспечивают человеку лишь нормальные условия и фактически не приводят к
удовлетворенности. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высшего
уровня по А. Маслоу и МакКлелланду, активно воздействуют на поведение человека. Для
того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в
сущность работы.
Приведенные теории показывают, что на сегодня отсутствует какое-либо
канонизированное учение, однозначно объясняющее то, что лежит в основе мотивации
человека и чем определяется мотивация. Каждая теория имеет определенное
принципиальное отличие. Причем в этих теориях лишь анализируются факторы, лежащие
в основе мотивации, но практически остается без внимания процесс мотивации.
Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна
учитывать элементы всех рассмотренных теорий. Действия по мотивации должны
включать экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания
труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их
саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать
на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь
относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной
квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение
ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и
т.д.
111
112