Эффективность применения совокупности приемов японской и

Богданова Е.А.
к.э.н., доцент Орловского государственного университета
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СОВОКУПНОСТИ ПРИЕМОВ
ЯПОНСКОЙ И АМЕРИКАНСКОЙ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА
КАЧЕСТВА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Некоторые российские компании, образованные при участии иностранного
капитала, имеют опыт использования совокупности приемов одновременно двух
различных систем менеджмента качества – американской и японской. Об этом
свидетельствует пример ООО «КМ Груп», одного из самых крупных и известных
производителей керамогранита и керамической плитки на территории Российской
Федерации.
Компания производит и продает керамическую плитку под брендом «Kerama
Marazzi». Объем производства данного предприятия составляет порядка 26000000
керамической плитки и керамического гранита, 24000000 штук декоративных
элементов. Численность сотрудников данного предприятия составляет около 1500
человек. В течение 1988-2013 гг. контроль над группой предприятий осуществлял
итальянский концерн Kerama Marazzi, а, затем, с 2013 года - американская корпорация
"Mohawk". При этом и в том, и в другом случае руководство концернами предъявляло
свои требования к системе менеджмента качества предприятия. Если группа «Kerama
Marazzi» была ориентирована на применение приемов японского менеджмента
качества, то "Mohawk", не отрицая положительного эффекта от проведенных ранее
мероприятий, внедряет, характерные для американцев, направления соответствия
стандарту ISO 9001:20081. Данное обстоятельство определило выбор приемов
менеджмента качества в ОАО «КМ Груп».
Деятельность
по
управлению
качеством
на японских
предприятиях
и
аналогичная деятельность в американских фирмах имеет кардинальные различия по
многим направлениям, что обусловлено факторами социального, культурного,
традиционного характера. Одним из главных аспектов, отличающих эти две системы,
является отношение к профессионализму. Если в США используются, в основном,
специалисты узкой квалификации, что позволяет работнику достичь высочайшего
На основе данного международного стандарта ISO 9001:2008* Quality management systems Requirements (пер. с англ.: «Системы менеджмента качества. Требования»), приказом Федерального
агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. N 1575-ст, с 1 января 2013
г., введен в действие межгосударственный стандарт в качестве национального стандарта Российской
Федерации ГОСТ ISO 9001-2011.
1
1
уровня в определенной специализации, то в Японии специалист может быть
использован на различных работах в рамках одного предприятия, что дает ему
возможность
устанавливать
логические
связи
между
различными
участками
производства и расширяет диапазон возможности применения его способностей.
Работники американских предприятий должны неукоснительно соблюдать
производственные и технические нормы, что порождает к человеку отношение
исключительно как к рабочей силе и порождает высокую текучесть кадров. В США
существует четкая градация работников на работников умственного труда и
работников, осуществляющих производственную деятельность, считается, что такое
разделение труда повышает производительность. В Японии, где ценится самосознание
и образованность, такой метод не приносит желаемого эффекта, поэтому используется
система «семейного» найма, которая часто гарантирует пожизненный найм и
постоянное
повышение
квалификации
своих
сотрудников.
Каждый
работник
предприятия, согласно японской системе менеджмента качества, должен постоянно
думать, поскольку «думающий работник - это продуктивный работник».1
В отношении экономических сторон функционирования предприятий, при
сравнении двух систем менеджмента качества, также имеется ряд взаимоисключающих
положений.
Изначально японская система исходит из представления о возможности
повышения качества продукции (работ, услуг) при снижении издержек предприятия и
повышении производительности труда работников. Издержки снижаются при
производстве более мелких изделий, при автоматизации, которая позволяет устранить
многие производственные дефекты. Низкое качество на производстве порождает
лишние затраты, что считается неприемлемым. Нельзя считать нормой потери в
затратах, качестве и доставке, их нужно устранять. При этом за качество несет
ответственность весь коллектив рабочих.
В американской модели предполагается, что более высокое качество всегда
сопряжено с более высокими издержками и более низкой производительностью. На
производстве при любых условиях существуют потери, связанные с затратами,
качеством и доставкой продукции. При этом автоматизация, несмотря на то, что
позволяет сократить расходы и снизить количество производственных дефектов,
рассматривается с позиции вероятности возникновения противоречий с профсоюзами,
что часто влечет больше затрат, чем выгод. Контроль качества на американских
Монден Я. Система менеджмента Тойоты: пер. с англ. - М.: Ин-т комплексных стратегических
исследований, 2007. – С. 167.
1
2
предприятиях осуществляется инспектором по контролю за качеством. Само же
качество является гарантом долгосрочного доверия потребителя.
В то время как в Америке сформировалась достаточно мощная теоретическая
база по исследованию методов управления качеством, в Японии сильной стороной
считается правильное и результативное применение на практике разработанных
концепций. Наиболее важные направления обеих концепций, предполагающие
объединение разработанных принципов американских исследователей в данной сфере и
проверенных практическим опытом японских менеджеров подходов, объединены, в так
называемое,
понятие
«всеобщее
управление
качеством»
(англ.
Total
Quality
Management, TQM)1.
Система всеобщего управления качеством получила широкое распространение
на многих мировых предприятиях. В России комплексно она используется достаточно
редко, чаще встречаются отдельные ее элементы. Но, с полной уверенностью можно
сказать, что правильное ее использование служит сильнейшим инструментом в
конкурентной борьбе и дает возможность предприятиям своевременно и оптимально
удовлетворять запросы потребителей.
Рассмотрим подробнее, каким образом две системы управления качеством могут
дополнить друг друга на практике (применительно к ОАО «КМ Груп») и какого
результата можно добиться благодаря таким нововведениям.
Технологии японской системы менеджмента качества Кайдзен комплексно
применяются компанией ОАО «КМ Груп» с 2004 года.
Как показывает практика, система Кайдзен эффективна лишь в том случае, если
внедряется на добровольных началах, насаждение ее насильственным путем не
приведет к желаемым результатам. Поскольку внедрение системы сопряжено с
трансформацией стиля управления и корпоративной культуры организации, то
необходимо, чтобы каждый сотрудник предприятия отбросил свои прежние установки
и понимал, что полезного данная система вносит именно в его деятельность. Людей
необходимо увлечь новыми идеями. Исходя из этого, для того, чтобы сделать процесс
внедрения Кайдзен на орловской фабрике по производству керамической плитки более
эффективным, изменения проводились в несколько этапов.
Первоначально была создана инициативная команда по внедрению, которая
после прохождения соответствующего обучения, начала распространять свои знания
среди
других
сотрудников.
Руководство
процессом
внедрения
осуществляет
Рамперсад Х. К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. –
М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 256 с.
1
3
приглашенный консультант, специалист по практическому введению системы
менеджмента качества в деятельность предприятий различной специализации, который
ежемесячно осуществляет контроль над выполненными изменениями и предлагает
дальнейшие направления и рациональные пути их реализации.
Любые изменения на предприятии начинаются с оценки его текущего состояния
и определения инструментов, которые нужно применять в первую очередь. В «КМ
Груп» первоначально были внедрены элементы системы «Бережливое производство».
Именно с внедрения системы 5S специалисты советуют приступать к введению
технологий кайдзен, поскольку данная система является основой для улучшения всех
процессов1. Систематически поддерживаемый порядок позволяет быстро определить
отклонения от нормы и осуществить улучшения.
Все предприятие разбили на условные рабочие зоны, для каждой из которых
определили ответственных лиц и наметили план мероприятий. Далее в каждой зоне
была проведена сортировка всего содержимого, по итогам которой в зоне оставалось
только необходимое для данного участка работ: инструменты, материалы, приборы и
т.п. Данный период «красных ярлыков» оказался достаточно сложным, ввиду того, что
даже на рационально организованном рабочем месте было много лишних предметов на
столах, в шкафах и других местах.
Вовлечение персонала в процессы изменений на предприятии обусловливает
успех внедрения бережливого производства. Но важно не просто вовлекать
сотрудников в данный процесс, но и формировать у них осознанное желание изменять
среду вокруг себя. Часто новые идеи встречают сопротивление со стороны персонала
предприятия. С этой стороны необходимо изначально пояснить сотрудникам суть
концепции, провести обучение людей основным приемам и способам, и, что самое
важное, вдохновить личным примером2. Сотрудники орловской фабрики посещали и
посещают различные тренинги и семинары, были участниками встречи с основателем
Института Кайзден Масааки Имаи.
Важнейшим моментом при внедрении философии Кайдзен, является прямое
участие руководителя во внедрении изменений. На орловской фабрике первое лицо
стало движущей силой в процессе изменений, сумев создать атмосферу общности в
процессах изменений – и офис, и производство, и закупки, и все службы предприятия –
от рабочего до руководителя принимают активное участие в изменениях.
1
Монден Я. Система менеджмента Тойоты: пер. с англ. - М.: Ин-т комплексных стратегических
исследований, 2007. – С. 128.
2
Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России. // Управление персоналом. 2008. - №
21. - С. 153-154.
4
Результаты внедрения системы 5S уже сейчас проявляются на производстве
значительной
экономией
денег,
энергоресурсов,
времени,
гармонизацией
и
повышением эффективности производственного процесса. Освобождаются временные
ресурсы сотрудников (все необходимое находится под рукой, не нужно тратить время
на поиски).
Исходя
из
технологических
особенностей
производственного
процесса,
потребление энергоносителей на заводе очень велико. В качестве одной из
приоритетных задач ставится задача энергосбережения. С 2012 года на предприятии
введен в действие системный мониторинг потребления энергоресурсов, который
позволяет осуществлять контроль за ежедневными расходами электроэнергии. Исходя
из анализа показателей, на предприятии постоянно разрабатываются и осуществляются
проекты, позволяющие снизить потребление электроэнергии, воды и других
энергоносителей.
Помимо системы 5S на предприятии с 2009 года используется «система
предложений», которая ориентирует и стимулирует всех сотрудников к участию в
процессе изменений. В год предприятие получает около двух тысяч предложений
совершенствования, что составляет примерно 2 предложения от каждого сотрудника в
год. Основная часть предложений включает рекомендации по модернизации
оборудования,
производственных
процессов,
повышению
безопасности
труда,
совершенствованию организации рабочего места и условий труда, снижению затрат и
повышению
производительности
труда,
повышению
качества
продукции
и
выполняемых работ. Работник, желающий внести предложение, заполняет заявку, в
которой излагается не только суть самого предложения, но и ожидаемый эффект от его
внедрения. Данное предложение в определенный срок рассматривается экспертами на
предмет необходимости и целесообразности его внедрения. Сроки зависят от многих
факторов – масштабности предложения, наличия необходимых ресурсов и т.д. Если
предложение принимается к реализации, назначаются лица, ответственные за
внедрение, выделяются необходимые ресурсы, а работник получает не только
материальное поощрение, но и благодарственное письмо от руководства за творческий
подход к своей работе и приобретают возможность выиграть ценный подарок в
розыгрыше призов.
В течение последних четырех лет на фабрике действуют кружки качества, цель
которых
–
решение
возникающих
проблем.
Внедрена
система
визуального
менеджмента. Посредством средств визуального контроля технологический персонал
получает информацию о плановых показателях, которые нужно достичь, о текущей
5
производительности, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения
тех или иных работ. Средства визуального контроля - это любые средства,
информирующие о том, как именно должна выполняться работа, а также такое
размещение
инструментов,
деталей,
тары
и
других
индикаторов
состояния
производства, которые ясно и четко показывают состояние производственной системы
и позволяют судить о норме или отклонении.
На фабрике используется схема рационального использования рабочего
пространства,
рабочие места
организованны,
исходя
из
требований
техники
безопасности, наличия свободного пространства вокруг работающего персонала,
отсутствия препятствий (ничто не должно мешать движениям), снижения временных
потерь при перемещении.
Свести к минимуму неудобства проведения любых работ на предприятии
позволяет тщательный уход за оборудованием. Оборудование должно содержаться в
безупречном состоянии, для чего осуществляется своевременная закупка и установка
нового оборудования, его обслуживание согласно планово-предупредительным
ремонтам и профилактическим осмотрам. На каждом участке разработан и четко
исполняется график профилактических работ по ремонту оборудования.
Важнейшими ресурсами предприятия считаются работники предприятия, а
основной движущей силой в процессе непрерывного совершенствования его
деятельности – является их отношение к работе. В связи с этим, компания беспрерывно
развивает свой персонал путем обучения и повышения квалификации. Предприятие
тратит значительные средства на повышение квалификации своего персонала. Помимо
профессиональных программ обучения, организованы и постоянно действуют курсы
изучения итальянского и английского языков, которые позволяют сотрудникам данного
совместного предприятия устранить языковой барьер при общении с иностранными
партнерами.
Соответствие
международным
требованиям
уровня
подготовки
специалистов орловской фабрики дает возможность работникам не только успешно
делать карьеру на данном предприятии, но и получать назначения на предприятия и
фабрики компании «КМ Груп» в других регионах и странах.
Контроль качества в «КМ Груп» основан на тезисе Парето о том, что 20% видов
дефектов отвечают за 80% проблем1. Особенности производственного процесса
керамической плитки не позволяют применять одну и ту же схему анализа ко всем
Попеско И. Ноль дефектов. Система ZQC. - М.: Ин-т комплексных стратегических
исследований, 2012. - 128 с.
1
6
видам изделий. Поэтому данный процесс различен для старых, уже введенных в
производство артикулов и новых, экспериментальных.
Что
касается
введенных
в
производство
артикулов,
сортировщицы
раскладывают бракованные полуфабрикаты и изделия по видам дефектов. Данные
дефекты разбиваются по участкам, на которых они образуются. Ежедневно в
лаборатории происходит анализ брака, и определяются пути решения проблемы.
Создается сводная карта дефектов, выводится гистограмма выделенных по результатам
анализа дефектов, проблем. Контроль проводят ответственные работники, которые
самостоятельно произвольно выбирают изделия на линии и записывают результаты
обследования в карту качества. Данные карт качества позволяют определять, входят ли
отклонения
по
данному
изделию
в
допустимые
пределы
отклонений.
Производственный процесс может считаться управляемым, пока отклонения в пределах
нормы.
В конце месяца выбираются 3-5 видов артикулов с наибольшим браком. В
следующем периоде к решению выявленных проблем подключается рабочая группа,
которая пошагово, тщательно проверяет артикул и анализирует образование дефектов.
Делаются фотографии
диаграмма,
бракованных
определяются
пути
изделий.
и
способы
Строится
причинно-следственная
решения
проблемы,
которые
документируются и передаются ведущим технологам и мастерам производства.
По новым артикулам в лаборатории разрабатывается технология, проводится
проба, с выявлением проблем и осуществляется первое производство. Если
присутствует брак, бракованные изделия отправляют в технологическую лабораторию,
где применяются различные методики исключения брака, вплоть до замены
технологии.
Результатом внедрения данной системы стало снижение общего количества
брака по всем артикулам на 46%.
На
предприятии
совокупность
внедряется
система
внутрипроизводственных
Канбан,
логистических
представляющая
систем,
собой
использование
которых позволяет разбить организацию поточного производства обработки
полуфабрикатов на определенные этапы. Полуфабрикат «вытягивается» на каждый
последующий этап с предыдущего по мере производственной необходимости.
Канбан1 позволяет рационально организовать и сбалансировать производственные
процессы; осуществлять повсеместный контроль качества, охватывающий все
Луис. Р. Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании. - М.:
Стандарты и качество, 2008. – 389 с.
1
7
стадии производства и поставок; повысить профессиональную ответственность и
трудовую дисциплину персонала.
Все производственные подразделения завода, включая линии обжига и сортировки,
обеспечиваются материальными ресурсами в определенном количестве и к назначенному
сроку, необходимыми для выполнения заказа, определенного подразделением-заказчиком.
То есть на предприятии система «выталкивания»1, при которой на последующий этап
производства передается весь объем изделий, произведенный или обработанный на
предыдущем этапе (независимо от того, готово ли подразделение принять его), заменяется
системой заказов, которая позволяет оптимизировать работу подразделений.
Передача информации между подразделениями осуществляется посредством
использования карточек. Такие карточки используются в качестве эксперимента внутри
предприятия. Применяются два вида карточек – карточки производственного заказа и
карточки отбора. Карточки отбора используются для получения соответствующего
количества полуфабриката, которое должно поступить для обработки на последующий
этап. В карточке производственного заказа указывается количество полуфабриката, которое
должно быть обработано на следующем этапе.
На данном этапе канбан позволил добиться следующих результатов: повышения
качества продукции на всех стадиях производственного процесса и снижения ее
себестоимости; сокращения непроизводительных затрат; более гибкого и быстрого
реагирования в соответствии с требованиями рынка; повышения производительности;
снижения текущих запасов и времени выполнения заказов. Благодаря системе канбан
повысилась оборачиваемость активов; производственные запасы снизились на 43%;
товарные запасы сократились на 6%; снизились издержки хранения производственных
и товарных запасов.
Изменился подход к формированию штата сотрудников предприятия. С целью
оптимизации штата, менеджеру среднего звена необходимо постоянно отслеживать
штатное расписание с целью выявления неэффективных должностей. Прежде чем
ввести новую должность, важно продумать функции, выполнение которых будет
входить в обязанности нового сотрудника, и определить возможность их исполнения
уже имеющимися специалистами или на условиях аутсорсинга. Окончательное
решение о приеме в штат нового специалиста принимает только руководитель
предприятия на основе обоснованного предложения, выработанного менеджером
подразделения, в котором будет работать новый сотрудник.
Попеско И. Ноль дефектов. Система ZQC. - М.: Ин-т комплексных стратегических
исследований, 2012. - С. 84.
1
8
Из американской системы менеджмента качества на предприятии применяется
пока небольшое количество приемов, но и они уже дают свои положительные
результаты.
Первое, что важно отметить – это введение принципа постепенного повышения
заработной платы. Используется практика регулярного увеличения зарплаты на 1015%, при этом, параллельно с ростом заработной платы, повышаются требования к
работнику по соблюдению трудовой дисциплины, увеличивается объем выполняемых
работ, ответственность.
На уровне менеджеров среднего и высшего звена в настоящий момент введена
система
осуществления
проектной
деятельности.
Каждый
менеджер
должен
предоставлять проекты, которые в данный момент осуществляются и которые
предполагается осуществить, с расчетом их эффективности, высшему руководству. Это
позволяет всесторонне оценивать деятельность сотрудников и сосредотачивать
внимание и ресурсы на осуществлении наиболее перспективных проектов.
Таким образом, опыт компании ООО «КМ Груп» показывает, что использование
той или иной системы менеджмента качества в чистом виде на предприятии не
обязательно. Гораздо существеннее, чтобы каждый руководитель подразделения
располагал нужной информацией об основных положениях системы и был способен
остановить свой выбор на том, что наиболее предпочтительно на данном этапе
развития бизнеса. Это имеет отношение к тезисам любых управленческих теорий и
практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное
расширение инструментов контроля качества в работе менеджера. В результате можно
на основе эффективного использования элементов разных систем менеджмента
качества создать собственную, в максимальной степени подходящую именно
конкретной компании или бизнесу.
9