и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО - G

Анализ существующей практики стратегического планирования в
геологоразведочных компаниях Восточного Казахстана
Я.А. Кайгородцев , магистрант
Научный руководитель: А.А. Кайгородцев
Геологоразведочная отрасль Казахстана является одной из наиболее
привлекательных для вложения капитала как отечественными, так и
иностранными инвесторами.
При оценке перспектив развития отрасли следует иметь в виду, что
переход Республики Казахстан к рыночным отношениям сопровождался не
только позитивными, но и негативными процессами.
К очевидным негативным явлениям можно отнести:
– отсутствие ясных целей и понимания миссии геологоразведочных
компаний у их руководства;
– неумение выявлять и оценивать открывающиеся перед компаниями
рыночные возможности;
– разобщенность плановых и финансовых служб;
– отсутствие системного видения функционирования и развития
современного предприятия и др.
Руководители компании могут считать, что возможности предприятия
ограничены. Однако на деле это может оказаться всего лишь результатом
неумения мысленно увидеть будущее того бизнеса, которым они занимаются,
и осознать сильные стороны возглавляемой ими компании. Вместе с тем, как
показывает практика, перед любым предприятием открыто множество
рыночных перспектив.
В настоящее время все большее число руководителей отечественных
предприятий приходит к выводу, что для обеспечения успешного
функционирования и развития их компаний необходимо разработать и
реализовать эффективную стратегию.
При этом следует искать компромисс между многими, на первый
взгляд, заведомо противоречивыми альтернативными возможностями. Для
этого необходимо решить проблему разработки методики формирования
согласованной стратегии предприятия, действующего в условиях динамично
развивающейся внешней среды.
В условиях постоянно возрастающей изменчивости окружающей среды
функционирования казахстанских предприятий, успешно развиваются только
те компании, для которых стратегическое планирование стало реальным
инструментом
управления
их
производственно-хозяйственной
деятельностью.
Подобных предприятий в сфере геологоразведки мало. Руководители
большинства геологоразведочных компаний значительную часть своего
рабочего времени уделяют оперативной деятельности, в то время как
стратегическому анализу, определению перспективных направлений
развития компании, формированию системы стратегических и тактических
целей и разработке стратегического плана уделяется недостаточное
внимание.
В ходе проведения диссертационного исследования необходимые для
анализа данные были получены с помощью двух аналитических методов:
– интервью руководителей и ведущих специалистов ТОО «ГРК
«Топаз»;
– анкетирование.
Проведенный автором анализ показал, что в ТОО «ГРК «Топаз»
отсутствует методология оценки существующей системы стратегического
планирования. Исключение составляют общеметодические вопросы самого
процесса стратегического планирования. В связи с этим нами были
разработаны:
– аналитические листы-вопросники с пятнадцатью позициями оценки
общих рыночных тенденций и оценки руководством компании ее внешнего
окружения;
–вопросник для анализа механизма принятия стратегических решений;
– вопросник для идентификации социальной стратегии компании;
– сводная аналитическая таблица для определения качества
действующей в компании системы стратегического планирования;
– таблица для анализа системы управления компанией.
Было опрошено 18 человек, в том числе:
– генеральный директор и его заместители;
– начальники отделов;
– линейные руководители.
Обследование показало, что 44,4 % руководителей и ведущих
специалистов ТОО «ГРК «Топаз» имеют некоторый опыт стратегического
планирования. При этом 11,1 % респондентов принимают непосредственное
участие в разработке стратегического плана компании и практически
используют методы стратегического планирования.
Отвечая на вопрос о том, почему стратегические планы не
разрабатывались в 1990-е и 2000-е годы, почти треть (27,8 %) респондентов
называет отсутствие возможности: «надо было выживать, а не строить
планы», почти каждый пятый (16,7 %) ссылается на быструю изменчивость
окружающей среды и 11,1 % – на отсутствие необходимых знаний и
специалистов в области стратегического планирования.
Обращает на себя внимание достаточно большой удельный вес тех, кто
в качестве причины пренебрежения стратегическим планированием называет
быструю изменчивость как внешней, так и внутренней среды компании. Это
свидетельствует о не правильном понимании участниками опроса функций
стратегического планирования, так как последнее как раз и является
средством борьбы с негативными последствиями быстрой изменчивости
внешней среды.
Те из опрошенных, которые имеют опыт стратегического
планирования, к числу связанных с этим проблем относят:
– отсутствие методических пособий и рекомендаций;
– неподготовленность работников предприятия;
– невозможность освободиться от каждодневной текучки.
Основными зонами внимания в действующих стратегиях компании
являются:
– продвижение работ и услуг на рынок;
– надежность финансового состояния;
– обновление ассортимента работ и услуг;
– совершенствование технологического процесса.
Это соответствует оценкам значимости проблем, с которыми
систематически сталкиваются руководящие работники компании. Такое
соответствие свидетельствует о корректности ответов на вопросы анкеты.
В понимании респондентами роли стратегического планирования как
инструмента повышения эффективности работы компании ведущую роль
играют четыре основных мотива:
– возможность организовать работу с учетом перспективы (38,9 %);
– возможность организовать работу менеджмента компании с учетом
разделяемой всеми перспективы ее развития (22,2 %);
– дать всему коллективу компании ясное видение перспективы
(33,3%);
– возможность обоснованно принимать текущие решения (33,3%).
Отвечая на вопрос о значимости для руководителей компании наличия
стратегий у предприятий-партнеров, большинство респондентов отметили,
что наличие у партнеров стратегии в целом важно для руководителей ТОО
«ГРК «Топаз».
Перейдем к непосредственному анализу общих рыночных тенденций и
влияния внешней среды на ТОО «ГРК «Топаз» (таблица 1).
Как видно из таблицы, все сравниваемые предприятия указали на рост
рынка в целом или его отдельных сегментов в качестве основной рыночной
тенденции для геологоразведочной отрасли в Казахстане и мире.
Таблица 1 – Сводная оценка респондентами общих рыночных
тенденций и влияния внешней среды
Позиции оценки
ГРК
«Топаз»
ГРК
ТОО
«Электрум» «Корпорация
ВОСТОКПРОМГЕО»
1 Общие рыночные тенденции для отрасли в
Казахстане и мире:
– быстрое сокращение рынка
– стабилизация рынка
– рост рынка в целом или отдельного
сегмента
+
+
+
2 Каким ключевым термином можно
охарактеризовать существующую стратегию
компании на казахстанском и мировом рынке:
– мировой уровень
– стабилизация
+
– выживание
– вытеснение конкурентов
+
+
+
+
– содружество
– другое
3 Рыночное преимущество компании по
сравнению с конкурентами (можно выделить
несколько групп):
– технологическое преимущество
– организация общего управления
+
– в области издержек и цены
– в области организации управления в
подразделениях
– в области эффективности и производительности труда
– рыночные и маркетинговые преимущества
+
+
+
– в области внедрения инноваций
– другое
4 Какое место при ранжировании компаний
отрасли Вы бы отвели своей компании:
– безусловное лидерство
– в первой десятке
– средний уровень
– отстающие
5 Цель стратегического развития компании в
будущем:
– мировое лидерство
– стабильность на внутреннем рынке
– сохранение минимального уровня
– цель установить трудно, поскольку
ситуация непредсказуема
– цель не видна; прогноз для рынка
неблагоприятный
– обеспечить экономическую и финансовую
устойчивость в изменяющихся экономических
условиях
– обеспечить тесную увязку личных целей
сотрудников с требованиями производства и
целями компании
– другое
6 Преграды существуют на пути достижения
стратегической цели компании (можно выде-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
лить несколько групп):
– отсутствие стратегии и тактики развития
компании
– отсутствие единства персонала компании
– нехватка финансовых ресурсов
+
+
– отсутствие инновационной политики
– неэффективная организация управления
– неэффективная организация труда
– неэффективная система материального и
нематериального стимулирования
–
отсутствие
должного
уровня
профессионализма
– неэффективный процесс принятия решений
+
–
отсутствие
должной
корпоративной
культуры
7 Проводится ли формализованный анализ
внешней среды:
– да, систематически
– периодически
+
+
– нет
+
– другое
8 Факторы внешней среды, которые
заслуживают
пристального
внимания
руководства компании (систематически «с»,
периодически «п»):
– экономические
–
технологические
(новые
открытия,
изобретения)
– политические
с
с
с
п
с
п
с
п
с
–
законодательство
и
деятельность
государственных органов
– структурные отраслевые сдвиги
с
с
с
с
с
с
– конкуренты
с
с
п
Примечание – составлено автором.
В настоящее время ТОО «ГРК «Топаз» и ГРК «Электрум» (Семей)
придерживаются стратегии вытеснения конкурентов, а ТОО «Корпорация
ВОСТОК-ПРОМГЕО» – стратегии стабилизации, хотя на Западе многие
ведущие компании являются сторонниками стратегии сотрудничества, так
придерживаются современной концепции маркетинга – маркетинга
отношений.
Маркетинг отношений – «практика долгосрочных взаимовыгодных
отношений с ключевыми партнерами, взаимодействующими на рынке:
потребителями, поставщиками, дистрибьюторами в целях установления
длительных привилегированных отношений» [1, с. 43].
Мы считаем, что для казахстанских компаний реализация стратегии
сотрудничества в настоящее время является преждевременной. В связи с
этим стратегия вытеснения конкурентов, которую реализуют ТОО «ГРК
«Топаз» и ГРК «Электрум» является для них оптимальной.
Все три компании обладают хорошей материально-технической базой,
а следовательно, у них имеется технологическое преимущество.
Преимущества в организации общего управления отметили
предприятия ТОО ГРК «Топаз» и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО»,
так как эти предприятия возглавляют талантливые руководители. Кроме того
у ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» имеется преимущество в области
организации управления в подразделениях.
ГРК «Электрум» и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» имеют
преимущества в области эффективности и производительности труда.
ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» имеет преимущество в
области внедрения инноваций.
ТОО ГРК «Топаз» и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» входят в
первую десятку геологоразведочных компаний Казахстана, а ГРК
«Электрум» находится в середине списка геологоразведочных компаний
страны.
Цель стратегического развития ТОО ГРК «Топаз» и ТОО «Корпорация
ВОСТОК-ПРОМГЕО» в будущем является обеспечение экономической и
финансовой устойчивости в изменяющихся экономических условиях, что
позволить им усилить свои конкурентные позиции.
ГРК «Электрум» планирует обеспечить тесную увязку личных целей
сотрудников с требованиями производства и целями компании. Это будет
способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности
компании.
Преградами на пути достижения стратегической цели компании
являются:
– для ТОО ГРК «Топаз» – нехватка финансовых ресурсов;
– для ТОО ГРК «Электрум» – отсутствие формализованной стратегии и
тактики развития компании, а также неэффективная система материального и
нематериального стимулирования.
ТОО ГРК «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО», по мнению ее
руководства, не имеет преград на пути достижения стратегической цели. Мы
считаем, что это свидетельствует о переоценке возможностей данной
компании.
Все три компании систематически находятся под влиянием
экономических, политических факторов внешней среды, а также подвержены
воздействию изменения законодательства.
В настоящее время мировая экономика так и не оправилась от
последствий глобального финансово-экономического кризиса. Падают цены
на мировых рынках, и в целом замедляется экономический рост [68]. В этих
условиях компаниям следует принять меры к сохранению существующего
финансового состояния и улучшению финансовой устойчивости. Кроме того,
необходимо проводить систематический анализ внешней среды, что в
настоящее время характерно только для ТОО ГРК «Корпорация ВОСТОКПРОМГЕО».
Что касается политических факторов, то все три компании, учитывая
продекларированную руководством страны важность геологоразведочной
отрасли, могут рассчитывать на усиление государственной поддержки в
рамках реализации программы «Нұрлы жол» [2].
ТОО ГРК «Топаз» и ГРК «Электрум» постоянно сталкиваются с
воздействием конкурентов, для ТОО ГРК «Корпорация ВОСТОКПРОМГЕО» воздействием конкурентов не является критическим фактором,
так для этой международной компании рынок Восточного Казахстана не
основной.
Воздействие технологических факторов для всех трех компаний
является периодическим, так как для сферы геологоразведки
технологические прорывы не характерны.
Как следует из представленной таблицы 2 наличие системы
стратегического планирования отмечено во всех трех предприятиях.
В ходе опроса руководителям высшего звена управления
предприятиями были заданы уточняющие вопросы.
Так, на вопрос как вы понимаете: «Что означает стратегическое
планирование и какую основную задачу оно призвано решать на уровне
Вашей компании?» заместитель генерального директора по внешним связям
Таблица 2 – Сводная оценка исследуемыми
потребности в системе стратегического планирования
ГРК
ГРК
ТОО
«Топаз» «Электрум» «Корпорация
ВОСТОКПРОМГЕО»
Позиции оценки
1 Осуществляется ли в Вашей
стратегическое планирование:
предприятиями
компании
– да
+
+
на 20 лет
– нет
– считаем достаточным годовое бюджетное
планирование
– в будущем хотели бы перейти к использованию
данного инструмента
2 Существует ли в Вашей компании отдел
стратегического планирования
– да
– нет
3 человека
– эту функцию выполняют специалисты из
разных отделов, в рамках рабочей группы на
периодической основе
3 Считаете ли Вы перспективным для Вашей
компании расширение перечня производимых
работ:
– да
– возможно в будущем
– нет
4 Производится ли в Вашей компании разработка
перспективных планов развития:
– да, в рамках существующей товарно-рыночной
позиции
– только по наиболее важным функциям
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
– нет
– возможно в будущем
5
Организация
эффективной
«системы
стратегического планирования» в Вашей компании
возможна:
– силами специалистов компании
– требуется привлечение профессиональных
консультантов
6 Что мешает созданию «системы стратегического
планирования» в компании:
– отсутствие специалистов с необходимой
подготовкой
– отсутствие методического обеспечения
–
отсутствие
культуры
стратегического
планирования
– недостаточное внимание со стороны высшего
руководства
– другое
Примечание - составлено автором.
ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» ответил: «с минимальными
затратами добиваться максимального результата».
Генеральный директор ГРК «Топаз» отметил: «Стратегическое
планирование определяет способы достижения целей компании, а его
основная задача – выполнение плана предприятия».
Мы считаем, что подобные ответы и соответствующее им понимание
руководителями высшего звена управления не совсем верно отражает
понятие и основное предназначение стратегического планирования.
С нашей точки зрения, основная проблема стратегического
планирования – это создание потенциала для получения прибыли там, где его
раньше не существовало. Содержание стратегического планирования
заключается в замене устаревших товаров, работ и услуг на новые, имеющие
более высокий потенциал получения прибыли в будущем.
С этой целью компания определяет области нового спроса,
разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые для этого
производственные и сбытовые способности, исследует рынок сбыта и
представляет на нем новые товары.
В настоящее время функцию стратегического планирования в ГРК
«Топаз» и ГРК «Электрум» выполняют специалисты из разных отделов в
рамках рабочей группы на периодической основе на предприятиях. При этом
основная работа выполняется в планово-экономическом отделе.
В ТОО ГРК «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» в структуре
управления предприятием выделен «отдел стратегического развития» в
составе трех специалистов: финансовый директор, экономист, геолог. На
данном предприятии стратегическое планирование осуществляется на 20 лет.
В своих ответах на последующие вопросы руководители исследуемых
предприятий оказались практически единодушны.
Все три исследуемых предприятия осуществляют производственнохозяйственную деятельность не только в рамках существующей товарнорыночной позиции, но и вне их. В частности, ГРК «Топаз» проводит не
только геологоразведку, но и проводит наблюдения за сейсмической
ситуацией в ВКО на сейсмопосту в Зыряновском районе, используя для этого
современные компьютерные программы.
Для динамично развивающихся отраслей, к числу которых относится
геологоразведка, характерна стратегия роста. При формировании данной
стратегии предприятия фактически рассматривают три уровня направления
усилий:
– в сфере традиционной деятельности (интенсивный рост);
– в сфере горизонтальной или вертикальной интеграции
(интеграционный рост);
– за пределами отрасли (диверсифицированный рост) [3].
Ответы на шестой и седьмой вопросы показывают, что руководители
исследуемых предприятий хорошо понимают всю сложность организации и
эффективного функционирования системы стратегического планирования.
Поэтому они указывают на необходимость привлечения внешних
консультантов.
На основе данных таблицы 3 проведем анализ организационного
механизма принятия стратегических решений и их особенностей на каждом
из рассматриваемых предприятий.
Во всех трех исследуемых компаниях президент и функциональные
руководители инициируют решение стратегических проблем. При этом ТОО
«Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» прибегает к помощи внешних
отечественных консультантов.
Таблица 3 – Анализ
стратегических решений
организационного
Позиции оценки
механизма
принятия
ГРК
ГРК
ТОО
«Топаз» «Электрум» «Корпорация
ВОСТОКПРОМГЕО»
Группа 1. Распределение функций в процессе принятия управленческих решений
1 Кто инициирует решение проблемы:
+
+
– президент компании
+
+
– функциональные руководители
– внешние консультанты
2 Кто готовит (прорабатывает) решение:
– президент компании
– функциональные руководители
+
+
– линейные руководители
3 Кто обсуждает возможные варианты решения:
+
– президент компании
+
+
– функциональные руководители
+
– линейные руководители
– работники
4 Кто принимает решение:
+
+
– президент компании
– вице-президенты компании
– функциональные руководители
– линейные руководители
Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений
5В чьих интересах принимаются основные решения:
– президента
+
+
– президента и его команды
– коллектива
– ядра коллектива
– собственников
– деловых партнеров компании
– представителей административной среды
– компании как функционального субъекта
6 Как принимаются решения:
– в ходе коллегиального обсуждения президентом
– в ходе коллегиального обсуждения голосованием
+
+
– в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
– президентом компании без коллегиального обсуждения
Примечание - составлено автором.
Однако линейные руководители и работники фактически не вовлечены
в процесс инициирования решения стратегических проблем своих
предприятий.
Обсуждение
стратегических
проблем
предприятий
непосредственно без присутствия линейных руководителей выливается в
парадоксальную ситуацию, когда проработка решения этих проблем
возлагается на них.
С целью выявления предпосылок эффективной реализации стратегии
исследуемых предприятий мы провели изучение затрат рабочего времени
руководителей: ГРК «Топаз» и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО»
(таблица 4).
Таблица 4 – Структура затрат рабочего времени руководящего состава
ГРК «Топаз» и ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО»
Представители уровней
управления
Стратегические
задачи
факти- рекоменчески
дуемое
ГРК «Топаз»:
50
60
генеральный директор
Начальник
планово50
25
экономического отдела
ТОО «Корпорация ВОСТОКПРОМГЕО»:
20
60
генеральный директор
Примечание - Таблица составлена автором.
Тактические
задачи
факти- рекоменчески
дуемое
Оперативные
задачи
факти- рекоменчески
дуемое
40
25
10
15
20
50
30
25
20
25
60
15
Как видно из таблицы 4, структура затрат рабочего времени
представителей руководства высшего и среднего звена управления
предприятиями весьма разнообразна. Структура затрат рабочего времени
генерального директора ТОО ГРК «Топаз» более близка к рекомендуемым
нормам чем у соответствующего руководителя ТОО «Корпорация ВОСТОКПРОМГЕО». Это можно объяснить тем, что ТОО «Корпорация ВОСТОКПРОМГЕО» является более децентрализованной компанией и основной
перечень стратегических вопросов решается на уровне штаб-квартиры.
Исследуемые предприятия по-разному подходят в учете интересов при
выработке и принятии стратегических решений. В частности, ТОО «Топаз» и
ТОО «Корпорация ВОСТОК-ПРОМГЕО» исходят из интересов всего
коллектива, тогда как ГРК «Электрум» лишь из интересов руководителей
верхнего и среднего звена и наиболее квалифицированных работников.
Подобные особенности процесса принятия стратегических решений
отражают ценностные установки руководства данных предприятий.
Исследуемые предприятия в процессе управления коллективом и
достижения
своих
стратегических
целей
определяют
систему
экономического стимулирования работников за счет сильной зависимости
оплаты от финансовых результатов труда. Однако, с нашей точки зрения,
стимулируя конкурентоспособность своих предприятий, то есть способность
приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде, топменедменту исследуемых предприятий не следует забывать и об
эффективности и конкурентоспособности в долгосрочном периоде.
Стратегическое планирование осуществляется небольшой группой
специалистов при постоянной поддержке и стимулировании со стороны
высшего руководства, которое концентрирует свое внимание на разработке
долгосрочных решений, принимаемых на основе анализа рыночной
ситуации.
Литература
1 Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб, 1999. – 310 с.
2 Нұрлы жол. Послание Президента Республики Казахстан
Н.Назарбаева народу Казахстана. 11 ноября 2014 г. [Электронный ресурс]. –
http://akorda.kz/ru/page/page_218341_poslanie-prezidenta-respubliki-kazakhstann-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-11-noyabrya-2014-g. (доступно 15.11.2014).
3 Кайгородцев А.А. Управление маркетингом (опыт Казахстана).–
Усть-Каменогорск: Изд-во КАСУ, 2006. – 144 с.