генезис бизнеса и корпоративных отношений в казахстане в

УДК
ГЕНЕЗИС БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КАЗАХСТАНЕ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Косолапов Г. В., г.Ульяновск,
НОУ «Международная академия бизнеса»
Роль и требования к развитию корпоративных отношений в условиях
развивающегося мирового экономического кризиса лишь усиливаются. Многие
эксперты отмечают, что основой финансового кризиса является, прежде всего,
кризис доверия. Поэтому важным направлением выживания и преодоления
кризиса является возврат и формирование климата доверия между всеми участниками бизнеса. Эта задача в полной мере совпадает с требованиями по развитию корпоративных отношений, корпоративного управления и корпоративного
бизнеса в целом. Следовательно, важным элементом новой парадигмы, необходимой бизнесу для преодоления кризиса и дальнейшего развития, является генезис корпоративных отношений и корпоративного управления. В основу формирования и развития корпоративного бизнеса должны быть положены принципы сотрудничества, интеграции, синергизма и устойчивого развития с учетом
конкретных условий развития экономики.
В условиях экономического кризиса для Казахстана не теряют своей актуальности реализация стратегии индустриально-инновационного развития.
Это еще раз было подчеркнуто президентом Н.А.Назарбаевым на майском 2009
г. съезде правящей партии «Нур-Отан». Была поставлена задача приведения
стратегии инновационного развития к условиям кризиса. Реализация этой задачи, также как и преодоление последствий кризиса, невозможны без организационных инноваций. Генезис корпоративного развития, корпоративных отношений, формирование интегрированных структур, соблюдение принципов корпоративного управления не на словах, а на деле необходимо рассматривать как
организационные инновации, которые могут помочь в решении других проблем
инновационного развития, включая разработку и реализацию новых ценностных ориентиров для бизнеса.
Конечно, сказанное отражает общие принципы и общие закономерности
корпоративного бизнеса, корпоративного управления, корпоративных отношений. Это общее проявляется во всех случаях функционирования данных категорий. Они достаточно изучены и апробированы зарубежной практикой. Иное
дело их генезис, становление и развитие в пост социалистических странах, где
вполне определена специфика корпоративного строительства и требуется дополнительная методологическая проработка этих вопросов, поскольку отсутствует необходимая инфраструктура и другие условия для корпоративного
развития. В полной мере это относится и к Казахстану.
Следует также подчеркнуть, что кризис выявил существенные проблемы
корпоративного управления и в развитых странах. Эта проблема отмечалась
многими мировыми экспертами на втором Астанинском экономическом форуме «Экономическая безопасность Евразии в системе глобальных рисков»
11-12 марта 2009 г., Астана, Казахстан. В частности, лауреат Нобелевской
премии Эдмунд Фэлпс к первопричинам финансового кризиса относит «структурулизм» и провал корпоративного управления в банках.
Как показывает мировой опыт, в развитии любой компании (бизнесе)
наступает период, который можно назвать болезнью роста. Компания, добиваясь намеченных целей, ставит перед собой новые задачи, позволяющие выйти
на новые уровень развития. Малый бизнес перерастает в средний, средний
стремится перерасти в крупный. Иного не дано. Или вы растете, или вы уходите с рынка. Выживает сильнейший. Такова логика, конкурентной борьбы, рынка. Этот путь проходит и казахстанский бизнес, но для этого ему отводится исторически меньше времени, чем в развитых экономиках. Генезис корпоративных отношений и корпоративного управления в условиях стресса и в дальнейшем посткризисном развитии могут существенно повлиять на сроки стабилизации и темпы перехода казахстанской экономики к интенсивному развитию.
Генезис бизнеса и корпоративных отношений в Казахстане в условиях
экстенсивного роста можно проследить на примере корпорации «Ордабасы».
Это одна из самых успешных корпораций, созданная путем рыночной самоорганизации и прошедшая свой путь от банальной перепродажи, «спекуляций»
до современной интегрированной и диверсифицированной корпоративной
структуры
Как и многие другие, основатели корпорации «Ордабасы начинали свою
деятельность с торговли. Заработав первоначальный капитал, собственники
компании решили развивать собственное производство. В процессе развития
пришло понимание необходимости структуризации бизнеса и создания организации как системы. В процессе формирования у корпорации «Ордабасы» появились проекты в энергетике, машиностроении, нефтехимии, то есть шел процесс преимущественно горизонтальной интеграции без выстраивания вертикальных цепочек, создания добавленной стоимости. К этому времени у компании была наработана клиентура и, самое главное, репутация добросовестного
партнера, пользующегося доверием клиентов. Был приобретен арматурный завод в г. Усть-Каменогорске, находящийся на грани банкротства, построен завод по производству нефтяного оборудования в г. Актобе. В процессе развития
производственного холдинга приобретены объекты электроэнергетики в Шымкентской и Карагандинской областях, которые объединены в АО «Казахстанские Коммунальные Системы». Восстановлено производство на Шымкентском
шинном заводе, запущен проект «Строительство завода по производству шин
премиум-класса в г. Астане». В 2006–2007годы корпорация вышла на новый
этап развития, превратившись из производственного в инвестиционный холдинг. Разработана долгосрочная стратегия, направленная на устойчивое развитие бизнеса и его расширение за пределы Казахстана. В перспективе IPO и выход на Лондонскую фондовую биржу. Осуществлению этих планов помешал
(приостановил) глобальный кризис.
Успехи корпорации во многом связаны с успешным созданием команды
профессиональных менеджеров, командным духом в управлении, грамотно
выстроенными корпоративными отношениями как внутри холдинга, так и в
дочерних компаниях. В корпорации достаточно грамотно используются меж-
дународные стандарты корпоративного управления. Их внедрение повысило
прозрачность бизнеса, позволило произвести реинжиниринг бизнес-процессов
на принципах корпоративного управления. В результате произошла переориентация производственных ценностей. Когда сотрудники увидели, что результатом их труда стали рост стоимости акций, повышение инвестиционной привлекательности, финансовых показателей компании, что их труд оценивается по
достоинству, они стали относится к себе по-другому. Люди начали работать
сплоченнее, проявилась коллегиальная ответственность за принятие стратегических и тактических решений. У руководства корпорации появилась возможность сосредоточиться на стратегических вопросах, на постановке задач. Выбор путей решения задач отошел на более низкие уровни управления. В результате удалось освободиться от активов, неприносящих добавленную стоимость, часть активов передать в аутсорсинг. В результате компания стала более
компактной. Ряд функций были переданы руководству дочерних предприятий.
Благодаря полученной самостоятельности, они получили мощный импульс для
своего развития. В условиях стресса, когда исчерпаны возможности для экстенсивного роста компании и необходимо задействовать интенсивные факторы
роста целесообразно переходить преимущественно к вертикальной интеграции
путем выстраивания цепочек добавленной стоимости, позволяющих минимизировать издержки производства конечного продукта, получения синергитического эффекта.
В условиях ужесточающейся конкуренции, развивающегося мирового
кризиса и возрастающей потребности в привлечении капитала повышается
роль эффективной системы корпоративного управления в казахстанских компаниях. Наилучшее доказательство этому тезису – пример корпорации «Ордабасы», сохраняющей свою устойчивость и в условиях кризиса. К сожалению мы
имеем не столь много примеров, достойных подражанию, как того хотелось
бы. Но это лишь подчеркивает актуальность рассматриваемых в работе вопросов.
Необходимо подчеркнуть, что в этом направлении на государственном
уровне проводится определенная работа: принят ряд программ, совершенствуется законодательство. Но эти программы и законы часто просто копируют западную практику и внедряются без необходимой адаптации к конкретным
условиям Казахстана. В результате ожидаемый результат не получается. Часто
все сводится к формальному созданию необходимых документов. Не учитывается необходимость эволюционного развития корпоративных отношений и соответствия между ними и корпоративным управлением. На наш взгляд для повышения отдачи от корпоративного развития необходимо разработать теоретическое и методологическое обеспечение с учетом реального состояния экономики, местных традиций и уровня развития корпоративных отношений. Рассмотрим некоторые из этих проблем на примере развития корпоративного бизнеса в Казахстане
В среде крупных предприятий республики сформировалось более ста относительно крупных корпоративных объединений, различающихся по размерам, составу предприятий, структуре собственности, форме организации и со-
стоянию управления. Проявляется четыре устойчивых типа корпоративных
структур: национальные и государственные компании; акционерные компании,
учрежденные государством и приватизированные по индивидуальным проектам; частные корпорации, образованные методами рыночной самоорганизации;
казахстанские отделения ТНК.
В Республике Казахстан проводится большая работа по изменению законодательства в области корпоративного управления. Совершенствуется правовая база, обеспечивающая реализацию принципов корпоративного управления.
Внесены необходимые изменения в законе об акционерных обществах; принят
модельный кодекс корпоративного управления, одобренный советом эмитентов; свод добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений.
Принято постановление Агентства РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН), предусматривающее обязательное требование наличия кодекса корпоративного управления при включении компании в листинг фондовой биржи по наивысшей категории. Введен
статус публичной компании с теми или иными обязательствами. В целях совершенствования уровня прозрачности и публичности структуры собственности банков второго уровня Агентством финансового надзора (АФН) был разработан и подписан 17 банками и 20 страховыми организациями меморандум о
сотрудничестве и взаимодействии по вопросам повышения прозрачности деятельности. Данный документ предусматривает раскрытие компаниями информации о реальных собственниках, перечня контролируемых организаций, аффилированных лиц и совершаемых с ними сделках, о стратегии развития бизнеса в ближайшие пять лет. Предполагается, что доступ к этой информации будет
обеспечиваться при публичном раскрытии информации о деятельности компании через СМИ, интернет-сайты банков.
В Казахстане уделяется достаточно много внимания развитию государственно-частного партнерства. Приняты программы развития социальнопредпринимательских корпораций (СПК), «30 корпоративных лидеров Казахстана». Приняты типовые кодексы корпоративного управления и деловой практики, проведены конкурс годовых отчетов и круглый стол по информационной
прозрачности бизнеса, конференция по корпоративному управлению. Корпоративное управление, IPO и многие другие вопросы, решаемые Казахстанскими
компаниями, позволяют им получать пользу от глобального рыночного пространства: около десятка казахстанских компаний прошли листинг на Лондонской фондовой бирже, банки имеют доступ к международному рынку капиталов. Корпоративные интегрированные структуры бизнеса дают возможности,
например, по консолидации казахстанских компаний, их капиталов, что позволяет им увеличить доступ как к внутреннему, так и международному рынкам
капиталов.
Кризис лишь обострил внимание к проблемам развития корпоративного
управления, анализу и оценке качества внедрения корпоративного управления в
Казахстане. В целях его развития необходимо концентрировать внимание на
имеющихся проблемах, в частности, на практике внедрения международных
стандартов корпоративного управления, стандартах экологической безопасности, устойчивого развития, на соответствие совершенствования законодательных норм и их практической применимости и других проблемах.
Анализом и оценкой развития корпоративного управления в Республике
занимаются как индивидуальные исследователи и консалтинговые фирмы, так
и государственные и международные организации. В частности, при Ассоциации финансистов Казахстана создана активно работающая рабочая группа по
корпоративному управлению. Большой вклад в развитие законодательства вносит Агентство РК по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций (АФН). Большую работу по распространению наилучшей
практики по корпоративному управлению проводит IFC (Международная финансовая корпорация, Группа Всемирного банка) по проекту корпоративного
управления в Центральной Азии, в рамках которого определены пять основных
областей, для исследования в Казахстане:
1) приверженность компании практикам корпоративного управления;
2) реализация принципов корпоративного управления;
3) деятельность совета директоров, разделение труда между представителями менеджмента, контролирующие обязанности;
4) раскрытие информации, предоставление информации, достоверность и
точность информации (кому информация предоставляется);
5) внутренний контроль и мониторинг эффективности внутреннего контроля, права мажоритарных и миноритарных акционеров.
Рассмотрим мнения некоторых специалистов по развитию корпоративного управления в Казахстане.
Данияр Акишев, заместитель председателя Национального банка РК, отмечает следующие проблемы в развитии корпоративного управления: защита
акционерных обществ от недружественных поглощений, рейтинг корпоративного управления, актуальные проблемы деятельности совета директоров, вопросы корпоративного управления при выходе компаний на IPO.
В другом видит проблему и ее решение Карл Бах, руководитель проекта
IFC по корпоративному управлению в Центральной Азии. По его мнению, одной из важных задач внедрения корпоративного управления в Казахстане является выход корпоративного управления за рамки документов, за рамки бумажной работы. Компании должны понимать, что корпоративное управление – это
внутренние инструкции, устав, но самое главное – идти дальше документов,
сделать принципы корпоративного управления образом жизни компании. Тон
задается сверху, важно, чтобы основа корпоративного управления шла сверху и
была поддержана по всей структуре компании до самого нижнего звена сотрудников. Все сотрудники компании должны понимать, что улучшение корпоративного управления важно для каждого сотрудника компании и зависит также от каждого работника. Также и само руководство должно быть готово к переменам.
Одним из наиболее сложных вопросов является воспитание в акционерных обществах такой корпоративной культуры, при которой высшее руководство и сотрудники общества не просто разрабатывают документы, содержащие
положения о стратегических целях и ценностях общества, но действительно
принимают и соблюдают эти положения.
Необходимо иметь ввиду и то, что наличие кодекса корпоративного
управления – это необходимое, но недостаточное условие для дальнейшего развития корпоративного управления, и поэтому, стоит вопрос об оценке корпоративного управления в тех или иных акционерных обществах. В связи с этим
Агентством (АФН) разработана методика оценки корпоративного управления с
учетом наилучшей практики, которая есть в мире (проект методики подготовлен и находится на стадии согласования). Важным является совершенствование
законодательства в области регулирования внутрикорпоративных конфликтов и
споров, предотвращение противоправных захватов корпоративной собственности, активов.
На сегодня более 70 компаний приняли кодекс корпоративного управления, их количество постепенно увеличивается. Около 270 компаний уже имеют
в своем штате независимых директоров, работа в этом направлении продолжается, хотя само наличие независимых директоров в составе совета директоров
не означает, что корпоративное управление в тех или иных компаниях на адекватном уровне.
Толчком к приглашению независимых директоров в Казахстане стал выход отечественных компаний на IPO, так как крупнейшие иностранные биржи
имеют жесткие правила в этой части. Поэтому зачастую приглашение независимых директоров свидетельствовало о планах компании выйти на фондовый
рынок. Для публичных компаний польза независимых директоров очевидна.
Если присутствие независимых директоров в составе советов акционерных обществ в России и на Украине не является законодательным требованием,
а лишь рекомендовано Кодексом корпоративного поведения, то в Казахстане в
2007 году были внесены изменения в закон «Об акционерных обществах», требующие ввод независимых директоров во все советы директоров.
Отношение к этой норме неоднозначно. С одной стороны отмечается
своевременность принятия данной нормы закона, поскольку наиболее продвинутые компании, особенно банки, созрели для этого. Внедрение института независимых директоров банками предполагалось и ранее, но реальные шаги
начали предпринимать после внесения указанных изменений в действующее
законодательство.
В законе оговорено, что независимые директора должны составлять не
менее одной трети от количества членов совета. Однако в данном случае возникает спорная ситуация. Данное требование распространяется на все акционерные общества без исключения. Отсутствие дифференцированного подхода законодателя к вопросам внедрения элементов международной практики в практику нашей страны вынуждает акционерные общества, вне зависимости от стоящих перед ними целей и задач, нести расходы по оплате независимых директоров, зачастую только для того, чтобы выполнять требования законодательства. Такие нормы являются оправданными в отношении компаний, которые
планируют выходить на IPO или стремятся стать публичными, но превращаются в дополнительные затраты для тех, кто этого делать не собирается. Кроме
того, в законе «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» и
в законе «О рынке ценных бумаг» обозначено требование о том, что независимые члены должны составлять не менее 30% совета директоров. Необходимо
привести к единой формулировке требования к минимальному количеству независимых директоров в органе управления.
Во время кризиса выявляется истинное положение корпоративного
управления в стране, экономике или отдельном банке. При стабильном экономическом росте практически всем хорошо, каким бы ни было качество корпоративного управления. Некоторые руководители даже идут на очень крупный
риск, получают громадную прибыль и при этом остаются в безопасности. Это
возможно, когда кругом изобилие. Но именно такой риск приведет к катастрофе, когда экономика проходит стрессовый период. Пример крупнейших казахстанских банков таких как БТА-банк и Альянс-банк наглядно это показывают.
Эти банки в условиях роста экономики росли быстрее, чем другие за счет более
агрессивной стратегии, но они же оказались в наиболее сложном положении в
условиях кризиса. Для их спасения государство вынуждено было стать их основным акционером. Ясно, что банки и инвесторы в трудные минуты увидят
связь между хорошим корпоративным управлением и безопасностью, и предпочтут сотрудничать с партнерами, способными защитить их интересы.
Несомненный практический интерес представляет развитие событий в
строительном секторе, особенно мнение о том, что банки поддержат в первую
очередь компании, принадлежащие высокопоставленным лицам, что указывает
на значительное политическое влияние в экономике. Этот фактор снижает качество корпоративного управления и может вызвать проблемы в будущем.
Одновременно существует беспокойство и об автономном влиянии казахстанских банков. Когда АФН попыталось ограничить заимствования банков на
международных рынках, банки использовали политическое влияние, чтобы
ослабить регуляции. Любая концентрация повышает риск. Казахстанские банки
не оценили наличие или влияние этого риска. Неполноценное управление
риском свидетельствует о слабом корпоративном управлении.
Дополнительный повод для волнения – различие между официальными
заявлениями банков и тем, как обстоят дела на самом деле. Казахстанские банки громко заявляют о своей прозрачности, хотя это зачастую не так. Прозрачность, часто сводится просто к размещению информации на веб-сайте. При
этом даже размещаемая стандартная информация должна утверждаться управлением банка. Для реальной прозрачности банка недостаточно просто заявить,
об этом; это нужно суметь доказать. Настоящие владельцы банков должны
быть известны. Финансовая позиция банка должна быть известна всем, кто
спрашивает о ней. Например, в БТА-банке даже в условиях кризиса так и неопределены конечные собственники банка, скрывающиеся за юридическими
лицами зарегистрированными в оффшорных зонах. Это, естественно, не подразумевает раскрытия конфиденциальной информации о своих клиентах, особенно если банк сильно зависим от одного клиента. С другой стороны, если менеджмент банка усложняет доступ аналитиков к информации о структуре банка
или его владельцах, то возникает подозрение, что банк что-то скрывает, даже
если это не так.
Как отмечает казахстанское рейтинговое агентство KzRating, даже банки
с прозрачными операциями усложняют процесс получения информации. Если
коммерческие партнеры банков сталкиваются с такими же проблемами, то у
них возникают сомнения в корпоративном управлении банка. Таким образом, в
казахстанской банковской системе имеется сильный финансовый регулятор и
хорошая атмосфера для бизнеса. С другой стороны, многие инвесторы считают,
что индивидуальные банки намного слабее, чем год назад.
Рассмотренные вопросы касаются наиболее продвинутого сектора экономики Казахстана – банковской системы. Их в полной мере можно отнести ко
всему корпоративному бизнесу Республики. Отметим при этом, что в других
секторах экономики проблема совершенствования корпоративного управления
стоит более остро.
Как отмечают многие эксперты, одной из проблем в развитии практики
корпоративного управления в странах с транзитной экономикой является высокая концентрация собственности в руках одного, двух акционеров. Казахстан не
является исключением. На раннем этапе существования компании крупному
акционеру выгодна прямая вовлеченность в управление компанией, так как он
сам решает важнейшие вопросы компании. Однако по мере роста и развития
компании прямая вовлеченность теряет свою актуальность и становится фактором, снижающим эффективность управления. Так как один или два человека,
как правило, не могут в полной мере справиться с поступающей информацией о
деятельности компании, они сталкиваются с проблемой нехватки времени.
Кроме того, в данном случае отсутствует взгляд со стороны на управление
компанией.
Данный комментарий подчеркивает актуальность проблемы разделения
функций собственника и управляющего (как свидетельствует западная практика именно с этого и начинается развитие корпоративного управления и бизнеса)
и необходимость работы по воспитанию эффективных собственников для развития наилучшей практики корпоративного управления в странах с переходной
экономикой.
Остановимся более подробно на взаимоотношениях собственников и менеджмента в корпорациях Казахстана. В Республике Казахстан, вследствие
неразвитости фондовых инструментов, юридическое закрепление титула собственности полностью не гарантирует возможности на практике получать часть
прибыли корпорации. Типичным является наличие инсайдерской группы в лице
собственника крупного пакета акций, топ-менеджеров или тех и других, контролирующих основные управленческие решения. Главным преимуществом
данной группы является возможность полного или частичного контроля над
финансовыми потоками. Это позволяет отвлекать средства фирмы на цели, выгодные для контролирующей группы. Извлекаемый инсайдерами доход называют инсайдерской рентой.
В отношениях собственников, менеджеров и рядовых работников всегда
существует неравенство. Эти группы конкурируют друг с другом при распре-
делении дохода фирмы. Однако в странах с развитой корпоративной экономикой подобный конфликт сглаживается благодаря разделению прав собственности и функций управления. Но как показывает мировой кризис, даже в этих
странах в условиях монетарно-либеральной модели экономики это неравенство
обострилось и требуются новые подходы в решении проблемы агентских конфликтов.
В Казахстане, как отмечают международные рейтинговые агентства, из-за
инсайдерского контроля доходы корпораций распределяются чрезвычайно неравномерно. Основная их доля достается той части собственников, менеджеров
и наемных работников, которые влияют на финансовые потоки и имеют доступ
к собственности корпорации. Большая часть доходов извлекается в виде инсайдерской ренты.
Автором предлагается системный подход к решению выявленных проблем, в виде концепции корпоративного строительства бизнеса /1/. Суть этой
концепции заключается в решении комплекса взаимосвязанных проблем по
развитию корпоративного бизнеса и корпоративного управления на основе совершенствования корпоративных отношений, применении наилучшей международной практики с учетом специфики развития экономики Республики. В
условиях кризиса и появления факторов стресса в развитии бизнеса концепция
корпоративного строительства бизнеса становится не только важным фактором
развития, но и фактором выживания.
Цель реализации предлагаемой концепции:
 формирование и развитие крупного корпоративного бизнеса путем создания крупных интегрированных структур,
 взаимодействие партнеров в этих структурах на основе наилучшей практики корпоративного управления и современных методов решения
агентских конфликтов,
 нацеленность на устранение недостатков в сложившейся практике развития крупного бизнеса в Республике, появившихся в период приватизации и спекулятивного роста экономики,
 построение конкурентоспособной, устойчивой экономики Казахстана в
соответствии со стратегическими задачами, определенными государством.
В условиях кризиса особое внимание необходимо уделить вопросам реализации синергетического эффекта и факторам устойчивого развития, а также
проблеме формирования устойчивых вертикально интегрированных структур
для реализации сотрудничества между всеми заинтересованными сторонами в
целях перехода к интенсивным факторам экономического роста.
Усложнение взаимоотношений между собственниками (крупными и мелкими), между собственниками и менеджерами компании, партнерами и бизнес
сообществом в целом в условиях стресса обостряет потребность и интерес к
вопросам корпоративного управления, развитию корпоративных отношений.
На этапе экстенсивного экономического роста начинает складываться корпоративный бизнес и его организационные структуры. Возникает потребность в
развитии корпоративных отношений и корпоративного управления. Их реализация строится, прежде всего, в интересах крупных собственников, в результате
чего растут определенные виды рисков, в том числе обостряются агентские отношения. Мировой кризис усугубляет назревшие корпоративные проблемы.
Возникает потребность вывода корпоративных отношений на новый уровень.
Для их разрешения требуются новые методологические подходы. Для стран с
транзитной экономикой возникает шанс преодолеть разрыв в уровне развития
корпоративных отношений с развитыми экономиками.
Термин «корпоративный бизнес» встречается в научной литературе, но
его определения автор не обнаружил, поэтому предлагается авторское видение
определения данного термина. В процессе исследования данной проблемы
нами также уточнено определение термина «бизнес». Бизнес – это сложная социально-экономическая система с множеством участников, каждый из которых
руководствуется своими интересами, которые реализуются в совокупности их
деловых отношений и процессов.
Корпоративный бизнес – это системный бизнес, который реализуется в
сложной организации (корпорации), действующей на принципах интеграции и
взаимной увязки интересов ее участников, ограниченной ответственности и
корпоративного управления с целью получения синергетического эффекта и
достижения устойчивого развития. Эти принципы реализуются в процессе
формирования сотрудничества его участников, взаимодействия капиталов и отдельных видов бизнеса. Наиболее полно они реализуются при формировании
интегрированных и диверсифицированных структур бизнеса.
Структура корпоративного бизнеса может и не быть оформлена в привычной юридической форме, но общность интересов, как правило, подкрепляется с помощью переплетения капиталов. Она устойчива тогда, когда подкреплена общими интересами. При этом не обязательно наличие единой технологической цепочки. Основой являются общие финансы. Именно возможности по
получению большей прибыли, увеличению стоимости бизнеса при согласованной деятельности определяют устойчивость корпоративной структуры, формируют формы взаимодействия, определяют структуру в целом. В современных
условиях на новом витке генезиса (развития) бизнеса особому вниманию подлежит рассмотрение социальной ответственности бизнеса. Компромисс в социальной ответственности между бизнесом и обществом может быть достигнут на
основе концепций синергизма и устойчивого развития.
Формирование и развитие корпоративного бизнеса – это область стратегических решений:
 о путях развития организации (корпорации) на основе формирования
корпоративных отношений на принципах сотрудничества, взаимной увязки интересов ее участников, интеграции и диверсификации, ограниченной ответственности и корпоративного управления;
 о выборе сегментов рынка, номенклатуре производимой продукции;
 по определению совокупности предпринимательских субъектов (видов
бизнеса), объединяемых для реализации общих целей путем их интеграции и
диверсификации, выстраиванию цепочек ценности позволяющих реализовать
синергитический эффект как для компании так и общества в целом;
 о выборе и формировании организационной структуры корпоративного
бизнеса с целью получения синергетического эффекта и достижения устойчивого развития.
Это проблема избрания сферы деятельности организации (корпорации) и
поиска новых направлений ее развития (роста) на основе формирования и развития корпоративных отношений. При этом мы исходим из предположения, что
корпоративные отношения возникают везде, где есть разделение функций собственности и управления.
Выводы
1. В соответствии с авторской концепцией развития казахстанского бизнеса в настоящее время закончился этап его спекулятивного роста, ускоренной
капитализации и концентрации капитала. Бизнес вышел на этап стрессового
развития. Фактически это означает окончание этапа экстенсивного роста и
необходимость перехода к интенсивным факторам роста, инновационному развитию.
Инновационное развитие, на наш взгляд, целесообразно начинать с организационных инноваций путем выстраивания корпоративных структур бизнеса
посткризисного периода на основе концепций синергизма, устойчивого развития, новой концепции социальной ответственности бизнеса.
2. Государством немало сделано для создания условий по развитию корпоративного управления в Казахстане. Однако развитие отечественных корпораций, корпоративного управления не всегда соответствует наилучшей практике корпоративного управления. Не урегулированы взаимоотношения между
собственниками, между собственниками и менеджментом, другими заинтересованными лицами. Имеется ряд других проблем в развитии корпоративных
отношений, организации сотрудничества между участниками бизнеса. Именно
решение этих проблем и следует рассматривать как важное направление выхода из кризисных ситуаций.
3. Генезис корпоративных отношений, корпоративного управления, корпоративного бизнеса на основе стратегии корпоративного строительства бизнеса – это путь преодоления стрессовых явлений и выхода из кризиса. Корпоративное строительство бизнеса, должно быть направлено на формирование и
развитие интегрированных и диверсифицированных структур бизнеса с целью
получения синергетического эффекта и достижения устойчивого развития на
основе генезиса корпоративных отношений, гармонизирующих интересы всех
заинтересованных сторон.
Литература
1. Косолапов Г.В. Корпоративное строительство в странах с транзитной
экономикой // Информационно – аналитический журнал САЯСАТ – POLICY 10
(146) сентябрь, 2007. С.27, Алматы