Свиридова ,статья - Высшая школа экономики

Индекс УДК 658.3:001.895
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ
ПОТЕНЦИАЛ
В
ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНИИ
Свиридова Л.В.
Россия, Нижний Новгород
Аннотация
Привлечение персонала к управлению организацией является
серьезным мотивирующим фактором в деятельности организации.
Использование личностного потенциала и мотивации персонала к
командной деятельности в условиях инновационных изменений позволяют
получить определенный экономический результат. В зависимости от
определенных технологий и приемов мотивации персонала возможно
увеличение экономической эффективности работы организации на 2030%.
Проведенные исследования с организациями в условиях
инновационных изменений позволил автору разработать конкретную
совокупность методов исследования системы управления организацией,
позволяющих провести оценку компетенций, профессионально важных и
личностных качеств для последующего развития человеческого
потенциала в организации.
Annotation
Staff involvement in corporate management is a huge motivating factor in
company functioning. Using personal potentials and stuff motivation to team
activities under innovational changes conditions makes it possible to achieve a
certain economic effect. Depending on certain technologies and methods of staff
motivation it is feasible to increase a company cost-performance to 20-30%.
Researches carried out in companies being in conditions of innovative changes
enabled the author to work out the whole set of specific methods of company
system management research allowing to evaluate competences, skills and
personal qualities for the subsequent development of human potential in
organizations.
Максимальная
производительность,
конкурентоспособность,
эффективность и качество в условиях инновационных изменений в
организации могут быть обеспеченны при вовлечении каждого сотрудника
в совершенствование инновационных процессов, происходящих в
организации. Лидер отрасли добивается высокого положения, когда есть
ряд причин определяющих критический фактор успеха (КФУ). КФУ,
относящийся к персоналу - талант, наличие уникальный способностей и
возможностей персонала. Компетентности персонала (знания, опыт,
способы коммуникаций в конкретной области деятельности, способность
1
выполнять особые виды работ и роли) являются набором взаимосвязанных
навыков, способностей и технологий организации, обеспечивающих
эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций)
персоналом компании, что обеспечивает в свою очередь успешные
инновационные изменения и делает организацию конкурентноспособной.
Анализируя опыт исследования компетентностей человеческого
ресурса таких организаций как Северсталь-Авто (ОАО Заволжский
моторный завод»), ОАО Судоходная компания «Волжское пароходство»,
ОАО «Павловский автобус», Группа компаний «РИДА» и ряд других
организаций Нижегородской области и Приволжского федерального
округа, можно сделать вывод, что человеческие ресурсы Нижегородской
области обладают выраженными компетентностями для успешной
деятельности компании, причем уровень компетенций компаний тем
выше,
чем
активнее
компания
занимается
профессионально
организованной оценкой персонала, вовлечением персонала в
инновационную деятельность компании и профессиональным развитием
персонала. Следовательно, рассматривая компетенции компании как
рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на
большом промежутке
времени, которыми обладают работники
организации, можно сделать акцент на взаимосвязь обучения и ключевых
компетенций компании.
Используемые организацией знание можно классифицировать как
коренные, специфические, обеспечивающие успех, и инновационные.
Коренные знания –это необходимый минимум, позволяющий действовать
на определенном рынке или в секторе экономики. Эти знания, как правило,
имеют все участники рынка или отрасли. Специфические знания
обеспечивают компании конкурентный потенциал и помогают
использовать стратегию дифференциации. Инновационные знания
позволяют организации стать лидером в отрасли, когда организация может
влиять на положение в экономике или на рынке и изменять правила игры.
Основным
преимуществом
организации,
обладающей
инновационными
знаниями
является
возможность
создавать
инновационные продукты. Это позволяет ей иметь стратегическое
преимущество.
Во многих обзорах деятельности зарубежных компаний за
несколько последних лет способность к инновациям названа среди первых
десяти приоритетов
управления. Так, в 1996 г. исследовании 150
американских фирм показало, что темпы роста у фирм – инноваторов в 4
раза выше, чем у фирм, не осуществляющих инновации. Отсюда следует
вывод: - саморазвивающиеся организации в условиях инновационных
изменений не только должны формировать в среде персонала вообще и
среди менеджеров различного уровня в частности творческую активность
и креативный потенциал, но и должны иметь модель инновационного
2
проектного
управления,
обеспеченную
социологическим,
психологическим и управленческим (менеджериальным) инструментарием
для выработки инновационных идей и разработки инновационных
проектов.
Накопление знания должно быть первой стадией инновационных
изменений, далее следует активизация инновационной деятельности и
творческой активности персонала, менеджеров различного уровня
управления как носителей этих инновационных знаний. Для процесса
активизации необходим свободный доступ персонала к информации о
желаемых инновационных изменениях, система вознаграждения за
творческое участие в инновационной деятельности и готовность
организации к риску в процессе реализации инновационных проектов,
способствующих инновационным изменениям в компании.
Таким образом, управление человеческими ресурсами может быть
представлено как управление компетенциями организации с реализацией
практики ее приобретения, стимулирования и развития в настоящем и
будущем. Организации необходимо приобрести те компетенции, которые
необходимы для реализации ее стратегии в условиях инновационных
изменений.
Успех компании во многом зависит от того как компания способна
использовать свою основную составляющую компетенции – знания, чтобы
использовать их в управлении организацией и сделать их уникальными
организационными способностями.
Инновационные знания делают компанию конкурентной во внешней
среде и наделяют ее ключевыми и ведущими компетенциями.
С учетом опыта оценки менеджеров различного уровня управления
(свыше 6000 респондентов) на предприятиях Нижегородского региона,
можно выделить следующий показатели компетентностей:
А.Личностные характеристики
1.Уверенность в себе, эмоциональная стабильность, высокий
коэффициент стрессоустойчивости
2.Положительная мотивация и активная установка
3.Социальная смелость, способность браться за решение задач любой
сложности
4.Эмоциональная зрелость, способность принимать решения в
сложных ситуациях
5.Интуиция
6.Познавательная активность и достаточный уровень интеллекта
7.Способность брать на себя ответственность
8.Готовность к сотрудничеству и взаимодействию
9.Тенденция к доминированию (лидерские качества)
10.Мотивация к достижению успешных результатов в деятельности
В. Особые навыки
3
1.Способность работать в сложных условиях внешней среды
2.Коммуникативные качества, способность к налаживанию
межличностных отношений
3.Навыки выбора стратегии реагирования и эффективного поведения
в конфликтных ситуациях
4.Способность
стратегического
мышления,
составляющая
стратегическую компетентность, т.е. навыки гибкого реагирования на
изменения для реализации выработанной стратегии
5.Навыки командной работы, умения формировать команды, знания
проблемных областей и особенностей деятельности проектных и других
команд
6.Перспективное прогнозирование – способность на основании
современных знаний и стратегического мышления прогнозировать
развитие ситуации
7.Понимание процессов – оценивать стратегические перспективы
развития организации и предпринимать необходимые усилия для
управления процессом
8.Умение объединять людей для эффективной деятельности,
привлекая их к управлению организацией
9.Наличие эмоционального интеллекта – умение распознавать
эмоции других людей по их внешним проявлениям, умение выражать
собственные эмоции так, чтобы другие люди понимали их, умение
управлять собственными эмоциями, справляться с эмоциональными
стрессами.
С. Особый опыт
1.Осознание собственной Я – концепции, т.е. четкой системы
взглядов и представлений о себе самом
2.Участие в проектах развития организации, по созданию и развитию
продукта или услуги в условиях инновационных изменений
3.Умение формировать сотрудничество в организации на уровне
участия, вовлеченности
группового профессионального развития и
формирования командного духа
4.Наличие опыта ведения ответственных собраний, массовых
мероприятий, работы с командами большой численности и сложности
5.Опыт консультационной работы
D.Специальные знания
1.Психология управления
2.Психология личности социальная психология
3.Организационное поведение и управление организационными
изменениями (в т.ч. инструментарий, технологии, методы)
4.Мотивация персонала
5.Теория организации
6.Стратегический и оперативный менеджмент
4
7.Управление рисками
Как показали исследования, у руководителей продуктивного уровня
профессиональной деятельности преобладают профессиональные знания,
имеющие тесную связь с психологическими (коэффициент корреляции
r=0,75), социально – политическими (r=0,67), методическими (r=0,52)
знаниями
и умеренную корреляционную связь со специальными
знаниями.
На основании изложенного следует сделать вывод, форма контроля
за профессиональным ростом и деловой квалификацией менеджеров
различного уровня управления, а так же форма оценки имеющихся
уровней профессионализма и продуктивности имеет свой социально –
психологический аспект, заключающийся в выявлении профессионально
важных и личностных качеств и умений, их оценки (шкальной, ранговой и
т.п.). Уровень выраженности профессионально важных и личностных
качеств оценивается с помощью совокупности методов исследования (
рис.1, рис.2, рис.3,).
В ходе выполнений ряда оценочных проектов автором разработана
модель профессионализма менеджеров различного уровня управления, в
основе описания которой лежат профессионально важные и личностные
качества и умения, мотивация достижений успешных результатов в
деятельности.
В данном контексте профессиональные качества
рассматриваются как проявление психологических особенностей
личности,
необходимых для усвоения знаний, умений, навыков.
Профессионально важные качества - это качества человека, влияющие на
эффективность осуществления его труда по основным характеристикам
(производительность, надежность, качество и др.).
Разработанная
динамическая
трехуровневая
модель
профессионализма деятельности менеджера с сочетанием приемлемого,
требуемого и желательного уровня компетентности, предполагает
разработку программ внутрифирменного обучения, адаптированных к
быстроменяющимся условиям деятельности предприятия в условиях
организационных изменений. Предложенная в исследованиях модель
позволила обосновать требования к менеджеру как к субъекту
деятельности и сформировать перечень компетенций, необходимых для
успешной деятельности менеджера в условиях инновационных изменений.
Мировой опыт свидетельствует, что одним из первых условий
формирования профессионально успешного менеджера эффективного,
профессионально компетентного, готового к изменениям, приверженного
целям и ценностям организации) является неукоснительное соблюдение
принципа отбора и продвижения менеджера на основе объективной оценки
его профессиональной пригодности. В этой связи создание системы
оценки менеджера с использованием социально-психологической модели
трудно переоценить.
5
Рис.1 Методы исследования
Совокупность методов исследования
Социально –
психологическое
исследование
персонала
организации
Тестирование
Анкетирование
Биографически
й метод
исследования
личности
Технологии
метода Центр
оценки
Анализ
профессиональ
ного развития
персонала
Социометричес
кое
исследование
Инновационная
деловая игра
«Стратегия
развития
организации»
Исследования
по документам
Метод «
Мозговой
штурм»
(Синектика)
Выявление
проблем
Анализ
годового
финансового
отчета
Аудит
кадровых
процессов
Наличие
критических
факторов
успеха
компании
Качественные и
количественные
характеристики
персонала
Разработка
идей
Выявление
альтернатив
Наличие
стратегии
развития
компании
SWOT - анализ
STEP - анализ
SPACE - анализ
Наличие
ключевых и
ведущих
компетенций
компании
Технология
« Future Search»
Экспертная
оценка
участников
деловой игры
Экспертная
оценка проекта
6
Организации
онно –
кадровый аудит
Аудит
организацион
ной
структуры
Тестирование
Оценка ПВК
( комплексный
личностный
опросник на
базе Кеттелла)
Психодинамичес
кая сфера
личности
Эмоциональная
сфера личности
Волевая сфера
личности
Коммуникативна
я сфера личности
Мотивационная
сфера личности
Система
отношений ( к
работе, к
руководителю, в
коллективе, в
семье)
Оценка
предпринимат
ельских
способностей
Психоди
намическая
сфера
BMQ1
Оценка стиля
лидерства
( Тест
Ф.Фидлера)
Межличностные
отношения
Восприятие
личности
Стиль лидерства
Адекватность
самооценки
Тест Томаса
«Конфликтность»
Стили поведение
в конфликтной
ситуации
Оценка
ценностных
ориентаций
личности
Оценка
типологии
личности
Тест MBTI
Ценностные
ориентации
личности: на
труд общение,
познание, общ
– пол. деят-ть,
материальные
ценности
16 типов
личности
Ролевое
поведение в
команде
Средства
достижения
цели:
нравственные,
волевые,
деловые,
моральные
Методики
экспресс
диагностики
Психо
геометрия
Тест Вудкока
« Слаженность
моей команды»
Асимметрия
полушарий
головного
мозга
Оценка
успешного
взаимодействи
я в командной
работе
Тест
Люшера
Встраивание результатов
тестирования в модель
профессионализма
Волевая
сфера
Интеллекту
альная
сфера
Коммуника
тивная
сфера
Мотивации
онная
сфера
CEGQ3
BMQ1
AHLNQ2
УП+УЦ
7
Самостоятель Способ
ность в при
ность к
нятии решен. обучению
H Q2
B+Q1
Рис.2.
Процедура тестирования, используемая в социально –
психологическом исследовании профессионализма
Анкетирование
Анкета №1
Анкета №2
Анкета №3
Персональная
анкета
Уровень
развития
предприятия
Для
руководителей и
резерва
Анкета №4
Удовлетворенность
трудом
Анкета №5
Анкета №6
Анкета № 7
Качество
трудовой жизни
Я- менеджер,
Мой менеджер
Уровень
организационной
культуры
Встраивание результатов анкетирования в модель развития организации в
условиях инновационных изменений
Анализ уровня развития предприятия
Анализ уровня организационной культуры
Анализ уровня развития персонала организации
Анализ готовности персонала к инновационным изменениям
Анализ готовности персонала к профессиональному развитию
Анализ внутренней мотивации персонала
Анализ уровня профессиональной компетентности менеджеров различного уровня
управления и ее соответствия ключевым компетенциям компании
Рис. 3. Процедура анкетирования для анализа уровня развития
индивида, группы, организации в условиях инновационных изменений
8
Использование личностного потенциала и мотивации персонала к
командной деятельности в условиях инновационных изменений позволяют
получить определенный экономический результат. В зависимости от
определенных технологий и приемов мотивации персонала возможно
увеличение экономической эффективности работы организации на 2030%. Алгоритмом инновационной деловой игры, как было показано выше,
может служить следующая последовательность процесса:
- генерация идей;
- отбор идей и постановка стратегической цели;
- проверка концепции развития организации и постановка
тактических задач;
- защита и утверждение командами инновационного проекта с
разработкой бизнес плана, маркетинговыми исследованиями;
- коммерциализация, т.е. авторское сопровождение проекта
командой участников, осуществление производственного процесса и т.п.
Конкретными мероприятиями программы вовлечения персонала в
совершенствование
инновационных процессов, происходящих в
организации,
становится
поэтапное
вовлечение
персонала
с
использованием социально – психологической мотивации персонала в
интеллектуальной коллективной деятельности:
1 этап - расширение гласности управления, создание системы
информирования персонала организации о состоянии, проблемах,
действиях планах и стратегии организации в рамках, обеспечивающих
экономическую безопасность организации.
2 этап – активизация коллектива, эффективное командообразование.
Выбор мероприятия, которое привлечет персонала организации к решению
коллективной задачи проблем организации в условиях инновационных
изменений. Таким мероприятием может быть деловая игра по стратегии
социально – экономического развития организации, способная развить
инициативу «снизу» по инновационным изменениям. Примером
содержательного аспекта деловой игры могут стать конкретные игровые
модули:
- тренинг «Анализ- социально – экономического положения
организации»;
- тренинг «Ранжирование проблем управления организацией»
- тренинг «Целевое управление организацией»;
- работа с инструментами стратегического менеджмента (STEP –
анализ, SWOT – анализ, SPACE – анализ) для анализа внешней и
внутренней среды организации, определения места организации во
внешней среде;
- мозговой штурм «Определение конкурентных преимуществ
организации»;
9
- деловая игра « Маркетинговая стратегия организации»;
- тренинг «Организационно – правовая форма и система управления
организацией»;
- деловая игра «Аукцион идей стратегического развития
организации»;
- тренинг «Прогноз социально – экономического развития
организации»;
- анкетирование «Качество трудовой жизни», «Анализ кадрового
потенциала в условиях инновационных изменений», «Анализ потребности
в профессиональном развитии и карьерном росте персонала» и др.
Социально – психологическая мотивация коллектива обеспечивается
на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием
сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления
о миссии организации, ее развитии и стратегических мероприятиях в
организации в условиях инновационных изменений.
Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр и специальных
упражнений
идей и их предположительная реализация заставляют
постепенно подключаться к участию в инновационных изменениях всех
сотрудников организации.
3 этап – создание и функционирование механизма анализа и
реализации предложенных в ходе деловых игр идей и проектов по
инновационным изменениям. Необходимо делегировать полномочия по
работе с персоналом руководителю организации, занимающемуся
стратегией развития организации, лучше всего иметь специалиста по
работе с персоналом для обеспечения функционирования механизма сбора,
анализа и реализации предложения сотрудников.
4 этап – создание системы морального и материального
стимулирования наиболее активной составляющей персонала (конкретных
команд).
Необходимо организовать информационное обеспечение
командной деятельности по управлению изменениями, по управлению
проектной деятельностью команд и по реализации выполненных проектов.
Наиболее успешные командные проекты по стратегии развития компании
необходимо использовать в развитии организации. Изначальным условием
социально – психологической мотивации коллективной деятельности
являются:
- гласность управления, информированность персонала о
деятельности руководства, текущих перспективах и планах,
- информированность о внутренних и внешних проблемах
предприятия, финансовом положении организации.
На данном этапе принципы синергетического подхода обеспечат
возможность многопланового видения проблем организации и с позиции
ее персонала. Главное на этом этапе – создать «дух обновления» в
организации.
10
Вместе с тем существует проблема эффективности реализации
стратегии.
Во многих компаниях как в России, так и за рубежом методы
разработки и реализации стратегии оставляют желать лучшего. По данным
журнала Harvard Business Review (HBR), «95 % сотрудников не понимают
стратегию своей компании… более чем у 90 % рядовых сотрудников
компании и более чем у 70% менеджеров среднего звена их
компенсационные пакеты не зависят ни от успешной, ни от провальной
реализации стратегии… регулярные совещания менеджеров, система
корпоративной коммуникации в целом. Система управления знаниями
почти всегда – не фокусируются на реализации стратегии…»1. Справиться
с этой проблемой поможет кардинальное изменение системы управления
стратегической деятельностью.
В настоящих условиях компаниям необходимо перенести центр
тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии.
Основное внимание может уделяться не столько контролю над текущей
деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития
организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить
коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого
необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы,
особенно у специалистов операционных структурных единиц.
Стратегический менеджмент становится прерогативой исполнителей, то
есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и
воплощения стратегии. В компании создается отдел стратегического
развития, функционирующий на профессиональной постоянной основе.
Подчиняется он непосредственно первому лицу компании. Основными
функциями этого отдела являются:
 Становление, функционирование и развитие стратегического
менеджмента
в качестве особой органической подсистемы
профессиональной системы менеджмента компании.
 Постановка и развитие эффективных стратегических позиций – как
постоянных элементов профессиональной деятельности - различных
уже существующих специализированных подразделениях компании,
в том числе: 1) в департаменте продаж и маркетинга; 2) в
финансовом департаменте; 3) в службе планирования; 4) в бизнес –
единицах и ключевых производственных звеньях.
 Сведение
стратегических
наработок,
подготовленных
подразделениями компании, в соответствующую редакцию единой и
целостной стратегии.
1
HBR, 2005, October, p.72-74
11
 Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, выводы
и предложения по коррекции реализуемой общей стратегии
компании.
 Формализация коррекции первого и следующих форматов общей
стратегии в соответствии с поправками, которые представляются ее
менеджерами и специалистами в процессе реализации стратегии.
 Анализ эффективности конкретных моделей, мероприятий и
методов; а также рефлексия всей деятельности, связанной с
разработкой и реализацией общей стратегии (стратегической
конструкции), т.е. всей стратегической деятельности компании.
 На втором этапе реформирования стратегического управления в
компании создается Штаб Управления Стратегией (ШУС) и вместе с
ним – аппарат штаба. Наряду с представленными функциями отдела
стратегического развития штаб выполняет дополнительные задачи и
осуществляет более широкий набор функций. Основной приоритет в
деятельности
Штаба
Управления
Стратегией
отдается
сбалансированной системе показателей (ССП или BSC).
Особое значение человеческого потенциала в управлении
инновационным развитием организации заключается в том, что именно на
основе человеческого потенциала строятся этапы развития
многих
российских и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве
конкретных бизнес - ситуаций начать любые значимые стратегические
изменения можно только посредством человеческого потенциала. На
современном
этапе
создание
и
эффективное
использование
высококачественного человеческого потенциала организации является
главным фактором для достижения бизнес - успеха в конкурентной борьбе
как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Список литературы:
1. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: Как сформировать
человеческий ресурс организационных изменений. Учебное пособие.
Издательство: М., Аспект Пресс,2008.– 352 стр. ISBN 978-5-75670487-7
2. Попов С.А., к.э.н., директор проекта «Стратегический менеджмент»:
Высшая школа фин. менеджмента Академии народного хозяйства.
Из
выступления
«Институционализация
стратегической
деятельности и закон необходимого разнообразия», 21.11.08,
Москва.
3. Свиридова Л.В. Проблемы формирования профессиональных
управленческих команд в условиях инновационного развития
организации. Монография. Нижний Новгород: ООО «ВЕК», 2009.184 с.:илл. ISBN 978-5-9901479-3-5
12