ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО,
advertisement
НАЧИНАЮЩЕМУ ИННОВАТОРУ ИННОВАЦИОННОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, ЕГО РИСКИ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ Под общей редакцией А.С.Кулагина Грачева Марина Владимировна, доктор экономических наук, Кулагин Андрей Сергеевич, доктор экономических наук, академик РАЕН, Симаранов Сергей Юрьевич, доктор технических наук, профессор В популярной форме рассматриваются вопросы организации инновационного предпринимательства, основные риски этого вида предпринимательства и обеспечения его безопасности. Расчитано на начинающих (а также продолжающих) предпринимателей, предшествующая интеллектуальная деятельность которых привела их к мысли о создании своего бизнеса. ГЛАВА I Инновационная деятельность Что такое инновация? Всего десять–пятнадцать лет назад термин "инновация" упот-ребляли лишь экономисты, занимающиеся проблемами научно-технического прогресса. Инженеры и управленцы промышленных предприятий использовали понятия "новая техника" или просто "новшество". И хотя сегодня слово "инновация" используется более широко (оно стало просто модным), необходимо все-таки разобраться в различиях этих понятий. Термин "инновация" впервые был введен экономистом И.Шумпетером в 1912 году в работе "Теория экономического развития". Под инновацией понимается новшество, которое применено в области технологии производства или управления некоторой хозяйственной единицы. Такие понятия, как "новая техника", "открытие" или "новшество", близкие по смыслу, не являются синонимами инновации. Наиболее существенные отличия состоят в следующем: во-первых, инновация производится на уровне технологи-ческого, т.е. прикладного порядка, тогда как изобретение или открытие делается, как правило, на фундаментальном уровне; во-вторых, инновация как продукт коллективного труда разрабатывается комплексными промышленными лабораториями, а изобретение может быть сделано изобретателем-одиночкой; в-третьих, инновация направлена на совершенствование процесса деятельности или его результатов при применении этого нововведения в производстве или управлении, что чаще всего не свойственно открытию, которое по своей сущности является "бескорыстным" актом; в-четвертых, инновация интегрирует в себе результаты комп-лексного использования таких элементов, как систематические технические разработки, научно-исследовательские программы и т.д., а открытие, вообще говоря, может произойти случайно. За прошедшие 90 лет по мере развития экономики понятие "инновация" приобрело более 1 широкий смысл и относится теперь не только к области технологии производства, а распространяется на организационные, финансовые и любые другие методы, которые содействуют функционированию предприятия. Развиваются инновации в области управления кадрами, в области кассовых расчетов, использования функциональных структур, торговой политики и т.д. Например, в основу создания компании Dell был поло-жен новый способ продажи компьютеров, придуманный ее основателем Майклом Деллом. Сами же компьютеры, производимые этой компанией, не отличались от компью-теров других фирм. Но именно инновация в методах их продажи позволила компании Dell занять лидирующее положение на рынке вычислительной техники. В экономике совершенствование процесса деятельности ориентировано на снижение себестоимости производства (прямо или косвенно), а совершенствование результатов деятельности – на улучшение потребительских свойств производимого предприятием товара. Таким образом, целью инноваций в экономике является повышение конкурентоспособности на рынке, которое, как извест-но, и состоит в том, что потребитель отдает предпочтение той продукции, которая дешевле или лучше продукции конкурентов. Согласно Шумпетеру, инновация является одним из главных двигателей, генераторов прибыли. Чаще всего инновация генери-руется научно-исследовательскими и опытноконструкторскими разработками, изменением перспектив рынка. Можно ли эффективно заниматься инновациями? Очевидно, что заниматься любой, в том числе и инновацион-ной деятельностью рыночные структуры (да и отчасти госу-дарство) будут только тогда, когда эффективность деятельности (в инновации – нововведения) такова, что превышает возможный риск процесса деятельности. Предприниматель, собирающийся заниматься инновациями, должен прежде всего понять, что от него хочет общество. В конечном счете, эффективность (а для предпринимателя – доход-ность) его компании зависит от степени удовлетворения общест-венных интересов. С другой стороны, каждая инновационная компания действует на рынке не в одиночку, а является составной частью большой инновационной системы. Инновационная компания взаимодействует с некоторыми эле-ментами инновационной системы, с другими не взаимодействует. Если каких-то элементов системы недостает, эффективность естественно снизится. Поэтому содержание понятия эффективности обусловливается функциями инновационной системы, а с другой стороны, – требо-вание эффективной деятельности определяет состав и структуру системы. Таким образом, задачи обеспечения эффективной инно-вационной деятельности – центральный вопрос при определении функций инновационной системы, частью которой является ваша компания. Прежде всего следует позиционировать инновационную систему относительно системы большего масштаба, его надсистемы – народного хозяйства или, как теперь принято говорить, реальной экономики. Лишь в таком контексте можно понять функции системы инноваций, а тем самым – определить ее организационную структуру, наиболее полно отвечающую задаче осуществления ее функций в надсистеме. Для более полной и точной постановки задачи необходимо ответить по меньшей мере на четыре вопроса: какова структура инновационной системы? каковы функции системы в целом, ее отдельных блоков и элементов? какие блоки и элементы в наибольшей степени влияют на эффективность инновационной деятельности (прежде всего – каковы "узкие места")? 2 каков смысл понятия эффективности применительно к реализации этих функций и к деятельности инновационной системы в целом? Ответы на эти вопросы тесно увязаны друг с другом, поскольку инновационная система по сути своей является функциональной: те или иные элементы относятся к ней по признаку участия в инновационном процессе, а не в связи с ведомственной (административной) принадлежностью либо другими формально-организационными признаками. В общей форме функцию инновационной системы можно охарактеризовать как обеспечение более полного удовлетворения потребностей общества в изменяющихся внешних условиях за счет материализации новых знаний в средствах удовлетворения потребностей и способах их производства, распределения, обмена и потребления. В централизованно планируемой экономике, а также в развитой рыночной экономике с высоким уровнем монополизации производства подавляющее большинство инновационных ситуаций неизбежно оказывается пассивным. Объяснение этому хорошо известному из практики факту связано с наличием противоречия между высоким уровнем детерминированности и низкой степенью мобильности производственных процессов, с одной стороны, и принципиальной недетерминированностью технологий создания новшеств, с другой. Новшества выступают, как легко видеть, в роли возмущающих воздействий на упорядоченный ход производства, в роли помехи, требующей дополнительных (не планировавшихся) издержек для своего устранения. Экономические стимулы к использованию новшеств в упомянутых типах хозяйственных систем возникают крайне редко, лишь в тех случаях, когда стартовые затраты на применение новшества невелики, а эффект возникает практически мгновенно. Гораздо чаще причиной реализации новшества в названных "застойных" экономических системах оказываются внеэкономи-ческие факторы. В качестве характерного примера можно привести процесс совершенствования автомобильной техники, произошедший в последние годы в Европе и вызванный принятием чрезвычайно жестких экологических требова-ний. Сами же эти требования были приняты Европейским парламентом под влиянием политических сил, известных как Партия зеленых. Инновационные структуры являются чаще всего активными в конкурентных рыночных экономических системах с преоблада-нием мелких и средних предприятий, как раз и образующих конку-рентную среду. Гибкость и неустойчивость их производственных программ вполне сочетается с недетерминированностью процессов возникновения новшеств, а высокая степень конкурентного давления заставляет, несмотря на значительный риск неудачи, стремиться воспользоваться даже малыми экономическими преимуществами, которые может обещать то или иное новшество. Побудительные мотивы к инновациям подразделяются для предприятий на внутренние и внешние. Внутренний стимул инно-вационной активности – необходимость замены устаревшего обо-рудования с целью повышения конкурентоспособности продукции предприятия на рынке. При неразвитости рыночных отношений, тем более в условиях экономического кризиса, решающим стимулом к инновациям могут выступать стимулы внешнего характера, обусловленные экономической политикой государства. Кто заинтересован в развитии инноваций? Конечный потребитель, который благодаря инновациям, имеет возможность пользоваться более качественными товарами и услугами. Компании, которые, внедряя инновации, получают конку-рентное преимущество и улучшают свои позиции на рынке. Государство, которое, способствуя развитию инноваций, формирует стратегическое 3 преимущество для экономики своей страны на мировом рынке. Если все так заинтересованы в инновациях, то почему постоянно ведутся разговоры о трудностях инновационного процесса, порой даже о бесперспективности занятия инновациями? Дело в том, что инновации, как автомобиль, могут помочь быстрее добраться до цели. Но если вы не умеете водить или не знаете куда ехать, результаты будут плачевными. Также и в инновационном предпринимательстве. Если вы пренебрегаете особенностями инновационной деятельности или двигаетесь недостаточно быстро и целеустремленно, вы не достигнете цели или вас обгонят, а ваши результаты будут никому не нужны. Причем эти опасности грозят не только новичкам. Компания Polaroid вложила значительные средства в разработку кинокамеры, основанной на том же принципе, что и знаменитый фотоаппарат Polaroid. Компания добилась результата. Было сделано несколько кинокамер. Но пока они проходили испытания, на рынке появились видеокамеры. В результате кинокамеры Polaroid остались примером великолепного, но никому не нужного научного результата. К сожалению, компания неправильно определила, кто является ее истинным конкурентом. Какие бывают инновации. Классификация инноваций Проектируя механизмы управления компанией, предприни-матель должен понимать особенности инновационных процессов, преобладающих в данной компании. Для того чтобы разобраться в этом отправном вопросе, приведем, не претендуя на новизну, классификацию инноваций по ряду основополагающих признаков. По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические. Реактивные инновации – реакция фирмы на нововведения, осуществленные конкурентом. Эти инновации фирма вынуждена производить вслед за конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке. Стратегические инновации носят упреждающий характер, имеют инициативный характер, направлены на получение конкурентных преимуществ в перспективе. На рис. 1 и 2 показана взаимосвязь затрат и эффективности соответственно для реактивных и стратегических инноваций. В первом случае конкурент вводит инновацию, в результате чего точка стандартного (среднего) соотношения между затратами и эффективностью (точки эффективности) перемещается из А в В. Чтобы не отстать, фирма вынуждена произвести дополнительные затраты, обновить процесс и переместиться в точку эффективности В (на кривую эффективности конкурента). В случае стратегической инновации предприятие разрабаты-вает новый процесс, в котором стандартная точка эффективности (В) достигается с меньшими затратами. Отсюда вывод: быть активным – выгодно! В целом инновации могут быть сгруппированы по 12 основ-ным признакам (рис. 3), большинство из которых рассмотрены различными авторами. По данным признакам определено 39 типов инноваций. Некоторые признаки частично перекрываются между собой, отдельные виды инноваций, выделенные по тем или иным признакам, частично дублируют друг друга. Несмотря на это рассмотренные признаки в целом позволяют дать объемную характеристику совокупности инноваций. Эффективность Обновленный процесс B Старый стандарт Новая цель 4 A Новый стандарт Дополнительные затраты для выживания Затраты K H Рис. 1. Реактивная (адаптивная) инновация Эффективность Новый процесс C Новая цель Перспективный (благоприятный) стандарт A B Старый стандарт Экономия H K Затраты Рис. 2. Стратегическая инновация 5 значимости Инновации, разработанные силами данного предприятия Внешними силами Для создания новой отрасли 2 – По направленности 5 – По отношению к разработке 3 – По отраслевой структуре жизненного цикла Инновации Инновации лидеры 10 – По времени выхода на рынок Инновации последователи 11 – По причинам возникновения 6 – По масштабам распространения Применение во всех отраслях 7 – По роли в процессе производства первоначальных способов 4 – По глубине изменения Реактивные Стратегические 12 – По предмету и сфере приложения 8 – По характеру удовлетворяемых потребностей Основные (продуктовые и технологические) Новые потребности Дополняющие (продуктовые и технологические) Существующие потребности 9 – По степени новизны На основе нового Научного открытия На основе нового способа применения к открытым явлениям Продукты Новые продукты Новые материалы Рынки Новые сферы применения Научнотехнические Социальнокультурные Процессы Производства Управление и администрирование Новые рынки Рис. 3. Система инноваций и ее структура Предмет и сфера приложения инноваций. Этот классифика-ционный признак предполагает деление инноваций на продуктовые (новые продукты и новые материалы), рыночные (инновации, открывающие новые сферы применения продукта и позволяющие реализовать продукт на новых рынках), инновации – процессы (технологии, организация процесса производства и управленческие процессы). Степень новизны. Инновации могут быть основаны на новых открытиях или созданы на основе нового способа применения ранее сделанного открытия. Техническое обновление 80-х годов в области электро-ники коренным образом отличается от всех предыдущих тем, что оно зарождалось не в русле освоения новых изоб-ретений, а в повышении эксплуатационных характеристик изобретенного ранее. Затем произошел резкий скачок, на-чалось использование микрочипов. И далее опять относи-тельно плавное развитие, основанное на этой новой технологии. Характер удовлетворяемых потребностей. Инновации могут быть ориентированы на существующие потребности или создавать новые. Место и роль в процессе производства. Можно выделить основные и дополняющие нововведения. Основные продуктовые нововведения создают новые рынки и лежат в основе новых отраслей, дополняющие продуктовые, – расширяют рынок в соответствующих областях. Основные технологические – состав-ляют базис крупных технологических систем, дополнительные технологические – развивают имеющиеся базисные технологии. Данная классификация предложена Ван Дейном. Масштаб распространения. Могут быть выделены иннова-ции, ставшие основой для новой отрасли, производящей одно-родный продукт, и инновации, которые находят применение во всех 6 отраслях и сферах народного хозяйства. Часто эти два типа инноваций во времени следуют друг за другом. Электротехническая промышленность и электрифи-кация народного хозяйства; автомобилестроение и автомобилизация; производство ЭВМ и компьютеризация. Значимость инноваций. Классификация по этому признаку предполагает выделение базисных (отраслеформирующих, прони-кающих в другие отрасли, основных) инноваций; видоизменений (существенное усовершенствование базисных) и псевдоинновации, представляющие незначительные изменения базисных. Направленность воздействия на процесс производства. Инно-вации могут быть расширяющие, рационализирующие и заме-щающие. Расширяющие инновации нацелены на более глубокое проникновение в различные отрасли и рынки имеющихся базисных инноваций (например, компьютеризация – переход от ограничен-ного использования больших ЭВМ к массовому применению персональных компьютеров). Рационализирующие инновации по сути близки к видоизменениям. Замещающие инновации предназ-начены для замены одних (старых) продуктов или технологий другими (новыми), основанными на выполнении тех же функций. Например, замена газовых светильников на электрические. Глубина вносимых изменений. Классификация затрагивает многие из выше рассмотренных признаков. Тем не менее она может присутствовать в рассматриваемой системе, так как позволяет последовательно проследить переходы от инноваций более низкого уровня к более высокому, в какой-то мере развить классификацию по другим признакам. Данная классификация предложена чехословацким экономистом Ф.Валентой. Всего обычно выделяют восемь уровней глубины изменений: Инновации нулевого порядка – регенерирование первона-чальных свойств системы, сохранение и обновление ее существующих функций. Инновации первого порядка – изменение количественных свойств системы. Инновации второго порядка – перегруппировка составных частей системы с целью улучшения ее функционирования. Инновации третьего порядка – адаптивные изменения элементов производственной системы с целью приспособления друг к другу. Инновации четвертого порядка – новый вариант, простейшее качественное изменение, выходящее за рамки простых адаптивных изменений (первоначальные признаки системы не меняются, но происходит некоторое улучшение их полезных свойств). Пример: оснащение существующего электровоза более мощным двигателем. Инновации пятого порядка – новое поколение (меняются все или большинство свойств системы, но базовая структурная концепция сохраняется). Пример: переход от электродвигателей серии "А" к серии "АИ". Инновации шестого порядка – новый вид (качественное изменение первоначальных свойств системы, первоначальной концепции без изменения функционального принципа). Пример: возникновение безчелночного ткацкого станка. Инновации седьмого порядка – новый род (высшее изменение в функциональных свойствах системы и ее части, которое меняет ее функциональный принцип). Примеры: переход к полупроводникам и транзисторам, замена классического воздушного транспорта транспортом на "воздушной подушке". Мы настоятельно рекомендуем предпринимателям придер-живаться трех следующих правил. Первое. Стратегия любой фирмы зависит от преобладающего типа инноваций. Поэтому очень 7 важно осуществлять "привязку" своей стратегии к типу инноваций, которыми вы собираетесь заниматься. Второе. Организационные формы управления фирмой, ее внутрифирменные экономические механизмы, следует менять в зависимости от типа преобладающих инноваций. Гибкость фирмы на рынке определяется не тем, что она выбирает инновации под свою структуру управления, а тем, как она приспосабливает свою структуру к применяемым инновациям. Третье. Для различных инновационных проектов следует определять индивидуальные формы реализации и продвижения на рынке. Инновационный процесс и его этапы Чтобы читатель не забыл, еще раз обратим его внимание на то, что термин "инновация" применяется к новшествам не только в производственной сфере (новые орудия труда, новые материалы, новые технологии), но и в организационной, финансовой и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим эконо-мию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Соответственно инновационный процесс – это период от получения идеи до ее коммерческой реализации. Инновационный процесс объединяет науку, технику, экономику, предпринимательство и управление и охватывает таким образом весь комплекс отношений производства, обмена, потребления. Для каждой конкретной инновации существует понятие жизненного цикла. Жизненным циклом называется период времени, начинаю-щийся с выполнения теоретических и прикладных исследований и заканчивающийся моментом, когда инновация исчерпала себя на рынке. В составе жизненного цикла можно выделить шесть этапов: 1. Базовые (фундаментальные) исследования. 2. Научно-исследовательские работы, включая испытания прототипа. 3. Опытно-конструкторская разработка (технология, способы и методы, ноу-хау). 4. Коммерциализация и производство (маркетинг, бизнес-планирование, инвестиции, оборудование, выпуск). 5. Продажа товара (а также лицензий и патентов), организация системы эксплуатации и сервиса, техническая помощь. 6. Завершение инновации (сворачивание производства, переоборудование, переквалификация и т.п.). Теперь немного подробнее об этих этапах. Исходной сферой, где рождаются наиболее революционные инновации и доводятся до стадии практического внедрения в производство, является наука. От момента зарождения идеи до ее практического применения научная разработка проходит ряд стадий. Процесс создания и освоения новой техники начинается с фундаментальных исследований, направленных на получение новых научных знаний и выявление наиболее существенных закономерностей. Цель этого этапа – раскрыть новые связи между явлениями, познать новые закономерности развития природы и общества безотносительно к их конкретному использованию. Фундаментальные исследования делятся на теоретические и поисковые. К теоретическим относятся исследования, задачей которых являются научные открытия, обоснование новых понятий и представлений, создание новых теорий. Задачей поисковых исследований является поиск новых принципов создания изделий и технологий, новых, неизвестных ранее, свойств материалов и их соединений, методов анализа и синтеза. В поисковых 8 исследованиях обычно известна цель намечаемой работы, более или менее ясны теоретические основы, но отнюдь не конкретные направления. В ходе таких исследований находят подтверждение теоретические предположения и идеи, хотя они иногда могут быть отвергнуты или пересмотрены. Фундаментальная наука выступает в качестве генератора идей, открывает прорывы в новые области. Но положительный выход фундаментальных исследований составляет менее 5 %. Ясно, что в условиях рыночной экономики заниматься этими исследованиями фирменная наука, как правило, не может себе позволить. Во всем мире большая часть фундаментальных исследований финанси-руется за счет бюджета государства. На следующей стадии проводятся прикладные научно-исследо-вательские работы (НИР). Они направлены на исследование путей практического применения открытых ранее явлений и процессов. НИР прикладного характера ставит своей целью решение техни-ческой проблемы, уточнение неясных теоретических вопросов, получение конкретных научных результатов, которые в даль-нейшем будут использованы в опытно-конструкторских работах (ОКР), т.е. на третьей стадии развития научной разработки. ОКР – завершающая стадия исследований, это своеобразный переход от лабораторных условий и экспериментального производства к промышленному производству. Цель ОКР – создание (модерни-зация) образцов новой техники, которые могут быть переданы после соответствующих испытаний в серийное производство или непосредственно потребителю. На этой стадии производится окончательная проверка результатов теоретических исследований, разрабатывается соответствующая техническая документация, изготовляются и испытываются образцы новой техники. Завершающей стадией процесса исследования является опыт-ное производство, подтверждающее, с одной стороны, технологи-ческую реализуемость результатов прикладных исследований, а с другой, – востребованность этих результатов обществом (потреби-телями). Этой стадией заканчиваются работы, связанные со сферой науки, и начинается процесс промышленного производства. В производстве знания материализуются, а исследование нахо-дит свое логическое завершение. Это самый капиталоемкий этап. Следующий этап – реализация новой продукции потребителям. В условиях строго централизованного управления народным хо-зяйством это осуществляется путем распределения производимой техники. Заботу о реализации брало на себя государство. В рыноч-ной экономике реализация – прежде всего забота самой фирмы. На этапе "обслуживание" осуществляется два одновременно протекающих процесса: непосредственное использование потреби-телями материальных и культурных благ и технические и орга-низационные мероприятия, обеспечивающие поддержание новой техники в работоспособном состоянии в течение срока службы. Эта стадия является наиболее актуальной в машиностроении и автомобильной отрасли. Каждое звено жизненного цикла относительно самостоятельно, имеет определенные закономерности, выполняет специфическую роль. Центральными этапами в жизненном цикле являются этапы освоения новой техники и организации ее широкого выпуска. Процесс внедрения новой техники, переход к практическому использованию фундаментальных знаний и научных достижений является и по структуре, и по внутренним и внешним взаимосвязям длительным многосложным явлением и связан с решением обшир-ного ряда проблем, причем не только научно-технического, но также и социально-экономического и организационного характера. Можно показать жизненный цикл на примере некоторых комплексных научных разработок Научно-исследовательского автомобильного и автомоторного института (НАМИ). 9 Так, НАМИ на основе разработанной ранее теории повышенной проходимости автотранспортных средств в 1952–1956 годах разработал конструкцию трехосного автомобиля НАМИ-020 – прототипа семейства автомо-билей "Урал". Опытноконструкторские работы по созда-нию конкретной модели Урал-375 проводились совместно с автозаводом в 1956–1962 годах. В 1962 году конструкция была предложена для промышленного производства. УралАЗ начал освоение модели в 1962 году, и в 1966 году началось промышленное производство. В 1991 году автомобиль был с производства снят. Жизненный цикл процесса этой продукции к тому моменту составил 39 лет. Однако эта техника еще продолжает эксплуати-роваться, выпускаются запасные части, функционируют предприятия по ремонту и сервису. То есть полный цикл (до утилизации) еще не закончился! В 1965–1969 годах НАМИ совместно с Волжским автомобильным заводом проводил комплекс работ по автомобилю ВАЗ 2113, который был поставлен на производство в 1970 году и снят с производства в 1981 году. Однако и в этом случае (через 16 лет!) полный жизненный цикл не закончился, поскольку эксплуатация и все ей сопутствующее продолжается. Безусловно, инновация, идущая непосредственно от фундамен-тальных исследований, может привести к революционным изменениям на рынке и принести гораздо большие результаты, нежели эволюционная инновация, незначительно меняющая конечный продукт. Но с другой стороны, чем длиннее путь, тем больше препятствий и опасности встречаются на нем. И очень многие хорошие начинания так и не смогли их преодолеть (эту тему мы еще продолжим в третьей главе). Поэтому совершенно необязательно, чтобы инновационный процесс прослеживался от законов Ньютона до выпуска автомо-биля с новым типом тормозов. Главное, чтобы он заканчивался на рынке. Причем, на рынке, где не только продают, но и покупают, поскольку именно приобретение, покупка технологического продукта позволяет окупить понесенные затраты. Раньше инновационный процесс часто проходил либо на одном предприятии (вспомним, например, Эдиссона или Форда), либо в рамках устоявшейся кооперации (НИИ – КБ – завод). С ускорением научно-технического прогресса и открытием границ возник мировой инновационный рынок, направленный на ско-рейшее внедрение результатов интеллектуальной деятельности. Для этого рынка характерно мировое разделение труда по всем эта-пам инноваций. Например, результаты исследований европейских ученых в лабораториях США реализуются в Японии в виде производственных линий, на которых в Таиланде собирают новые модели телевизоров. Важно, что этапы реализации любого инновационного проекта отражают определенные качественные изменения. Завершение этапа характеризуется как определенными достижениями в разви-тии проекта, так и снижением соответствующих рисков на пути его реализации: надо же, моя идея работает и в железе – оказывается, наш товар кому-то нужен – объем продаж и норма прибыли превзошли наши ожидания. В литературе эти этапы называют по-разному, но их суть, их последовательность остается одной: идея, прототип, опытная партия, массовое производство, реализация. На рис. 4–6 представлены типичные зависимости изменения уровня рисков, потока денег и вероятности получения инвестиций на разных этапах развития инновационного проекта. "Впадины" на рис. 5 и 6 носят название "долина смерти", так как именно на этих этапах умирает подавляющее большинство инновационных проектов. 10 Уровень рисков НИР ОКР Прототип Опытное производство Серийное производство Время Рис. 4. Изменение уровня рисков на разных этапах развития проекта Движение средств НИР ОКР Прототип Опытное производство Серийное производство Время Рис. 5. Изменение денежного потока на разных этапах развития проекта Вероятность получения инвестиций НИР ОКР Прототип Опытное производство Серийное производство Время 11 Рис. 6. Изменение вероятности получения инвестиций на разных этапах развития проекта Наиболее опасный этап Особая опасность для инновационного проекта – переход от прототипа к серийному производству. Это связано с рядом причин. Во-первых, это самый капиталоемкий этап. Во-вторых, это последний этап, на котором деньги только тратятся, и все уже устали жить ожиданием будущих продаж. В-третьих, это психологически трудный этап для компании, требующий переключения с решения технических и техноло-гических проблем на проблемы бизнеса. До этого момента главным было сделать. Теперь – главное продать. И в добавлении ко всему это этап, на котором труднее всего найти деньги. На этапах развития идеи и создания прототипа можно найти финансовую помощь у государства, у различных фондов, поддерживающих научно-техническую деятельность. На начальном этапе требуется относительно мало денег, и многое можно сделать самому или с помощью друзей и знакомых (так, кстати, принято во все мире). Источников финансирования исследований на начальных стадиях достаточно много даже в России: программы Министерства науки и технологий РФ, Российский фонд фундаментальных исследований, Российский фонд технологического развития, Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере и др. Но вся их помощь ограничивается созданием прототипа, поскольку дальше начинается непосредственно бизнес, в который государство старается не вмешиваться, чтобы не давать повода быть обвиненным в нарушении условий честной конкуренции. С другой стороны, при переходе от успешного опытного производства, подтвердившего как возможность промышленного производства инновационного продукта, так и потребность рынка в этом продукте, перед разработчиком раскрываются кошельки частных инвесторов. Именно на этом этапе, этапе масштабирования бизнеса работает большинство венчурных компаний. Безусловно могут быть неудачи. Рынок может оказаться гораздо меньше ожидаемого, менеджмент компании может не справиться с возросшим масштабом производства. Да мало ли с какими опасностями может столкнуться любой, даже очень крупный бизнес. Но все же, умение производить и продавать свою продукцию делает компанию очень привлекательной для любого инвестора. Середина же пути, как уже говорилось выше, является, как правило, самым трудным этапом большинства инновационных проектов. И здесь нужно или постараться сделать большой задел на начальных этапах проекта, когда есть еще финансирование, или найти инвестора-попутчика, согласившегося вместе с вами перейти "долину смерти", или самому в одиночку правдами и неправдами, находя по чуть-чуть финансирование, отправиться в дорогу. Но зато как хорошо будет, когда (и если) вы преодолеете этот этап, и уже не вы, а за вами будут гоняться инвесторы, предлагая деньги за участие в вашем бизнесе. Роль государства в развитии инновационной деятельности В разных странах по-разному государство стимулирует инновационную деятельность. С каждым годом новая техника, новое оборудование, новые технологии становятся все дороже, производственный риск все большим, и государство просто обязано помогать предприятиям в осуществлении инновационной деятельности, ибо сильные предприятия – это сильное 12 государство. Формы этой помощи многочисленны и разнообразны. Это и прямая помощь в субсидиях и кредитах, и косвенная, выражающаяся в льготных налогах на инвестиции, имеющие своим назначением приобретение техники и технологии, техническую модернизацию и реконструкцию. На первый взгляд кажется, что наибольшую помощь в инновационном деле оказывает государство в странах, где государственный сектор занимает прочные позиции в экономике, т.е. во Франции, Австрии, Израиле, Скандинавских странах. Но это не совсем так. В чисто рыночных странах, таких как США, Германия, Англия, эта помощь также очень отчетлива, хотя и выражается в других формах, например, в создании инновационных и страховых фондов с долевым участием государства, в выдаче грантов на научные исследования, в прямом государственном субсидировании военных и аэрокосмических исследований и разработок и, наконец, в стимулировании использования полученных результатов в гражданских отраслях, в том числе и в частных, акционерных компаниях. То есть во всем мире государственная инновационная политика направлена на создание благоприятного климата для инновационных процессов и является связующим звеном между сферой научно-технической деятельности и производством. Функции государства в области поддержки инновационной деятельности включают следующее: 1. Финансирование фундаментальных разработок, которые определяют экономику и уровень развития страны после-завтрашнего дня. В силу чрезвычайной рискованности такие проекты, как правило, не привлекают частный капитал и являются уделом именно государственного финансирования. Известно, что атомная энергетика, если включить в нее все затраты, начиная с проведения фундаментальных исследований, убыточна. Благодаря тому, что государство в свое время проводило финансирование исследований в этом направлении, мы имеем сегодня атомную энергетику как отрасль экономики. 2. Организация подготовки научных и инженерных кадров. 3. Финансирование разработок, определяющих и обеспечи-вающих необходимый уровень безопасности страны, в том числе в области экологии. 4. В этой сфере государство выступает как конечный пот-ребитель необходимой ему продукции. 5. Привлечение инвестиций в наукоемкие отрасли промыш-ленности. Во всем мире объем частных инвестиций несопоставимо выше объема государственных средств, например, в США государствен-ный рынок с его армией, космосом, социальными программами и многим другим составляет около 12 % от общего внутреннего рын-ка. Частные инвестиции имеют особенность: они идут только туда, где им удобно и выгодно работать. Политика государства в этой сфере, как правило, направлена на страхование рисков инвестиций, в том числе включая следующие пути разделения этих рисков. Введение налоговых и прочих инструментов государствен-ного регулирования, формирующих активное воздействие на эффективность инновационных решений. Посредничество во взаимодействии академической, вузовской и прикладной науки, стимулирующее кооперацию в области НИОКР. Продвижение научных разработок через программы нацио-нального развития и государственные фонды, предоставляющие на конкурсной основе гранты на научные исследования, и путем создания инфраструктуры инновационного рынка для снижения барьеров на пути инвестиций. 13 Государство создает благоприятный климат для инновацион-ных процессов и именно в этом смысле является важнейшим элементом инновационного рынка, связующим звеном между наукой и производством. Оно содействует развитию науки, в том числе прикладной, подготовке научных и инженерных кадров, разрабатывает и осуществляет программы повышения инновацион-ной активности в сфере производства, финансирует академическую и фундаментальную науку, формирует государственные заказы на НИОКР, использует налоговые и иные экономические и административные рычаги воздействия на инновационное предпринимательство. Следовательно, стержнем развития науки является научно-техническая политика государства. Объектом этой политики является деятельность по созданию и реализации инноваций во все элементы и звенья общественного развития, а также научно-техническая деятельность – один из основных источников инноваций. Субъектами научно-технической политики государства выступают государственные и негосударственные структуры, охватывающие весь научнотехнический и инновационный цикл. Основные задачи государственной научно-технической и инновационной политики состоят в выработке стратегии и приоритетов развития науки, техники и технологии, их содержательной направленности. Государственное регулирование предполагает осуществление принципов стратегического и тактического управления исходя из стратегических и тактических потребностей народного хозяйства в продукции, воплощающей научно-технические достижения. Одним из направлений этого регулирования являются государственные заказы на исследования, разработки и выпуск приоритетной продукции для государственных нужд, а также ориентиры народнохозяйственных потребностей в определенных видах и группах товаров, носящие рекомендательный характер. Кроме выполнения данных функций государство разрабаты-вает концепции рынка инновационной продукции, программирует этапы его создания и антимонопольного регулирования, обуслов-ленные выбранной моделью развития рыночных отношений. В условиях перехода к рынку, сопровождаемого инновацион-ным кризисом, политика государственного регулирования должна быть подчинена задачам сохранения накопленного научно-технического потенциала и его мобилизации для осуществления структурной перестройки всей промышленности. Разумеется, отдельный предприниматель мало может повлиять на государственную политику. Мы не будем тратить время читателя на разъяснение принципов демократии, механизмов учета общественного мнения при принятии государственных решений. Здесь мы хотим обратить внимание на совершенно другой аспект. Вопреки распространенному у нас мнению о жесткой конкуренции в капиталистическом мире и о технологической войне между крупными предприятиями, известны многочисленные случаи помощи одних компаний другим с целью иметь мощного союзника в борьбе за рынки сбыта, а не "умирающего льва". Два японских автомобильных концерна – "Toyota" и "Mitsubishi" помогли в технической реконструкции компа-нии "Nissan", что позволило последней наладить прибыль-ное производство современных автомобилей, занимающих призовые места во многих соревнованиях и на выставках. Компания BMW, купившая в 1998 году компанию Rover, несмотря на явную убыточность производства, не идет на его остановку, поскольку более 10 тысяч человек окажутся лишенными работы. Предприниматель должен понимать, что "умирающий лев" потянет за собой большие субсидии из общественных социальных фондов. В итоге, ограниченность государственных фондов (даже если эта ограниченность определяется весьма большой суммой) скажется и на 14 вашем бизнесе. Поэтому существует правило для предпринимателя: конкурента добивать не следует. Итак, государство важный участник инновационного рынка. Но разумеется отнюдь не единственный. Но прежде чем говорить об участниках инновационного рынка, важно понимать его общие принципы. Инновационный рынок Инновационные процессы в большей степени, чем другие элементы научно-технического прогресса, связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных и коммерческих задач. Следовательно, инновации ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность. Инновационная способность экономики определяется возмож-ностью распространять во всех сферах новые продукты и техноло-гии, завоевывать соответствующие области рынка. Инновационная способность зависит от действующего экономического уклада, от наличия и характеристики научно-технического и производствен-ного потенциала, организационной структуры, в рамках которой осуществляется инновационная деятельность. Восприимчивость экономической системы к инновациям также зависит от экономического уклада и научно-технического потен-циала, от степени соответствия им организационных структур. Определяющим фактором в данном случае является наличие секторов рынка, с одной стороны, предлагающих инновации в качестве товара, а с другой, – заинтересованных в их потреблении, а также соответствующей инфраструктуры, обеспечивающей продвижение инноваций к потребителю. Инновационный рынок можно разделить на первичный и вторичный. На первичном рынке продавцы (производственные компании) продают конечным потребителям продукцию, называемую средствами потребления. Это практически все, что продается на потребительском рынке: телевизоры, чайники, автомобили, продукты и пр. Часть продукции закупает государство: от танков до учебников для школьников. На вторичном рынке продаются средства производства, необходимые для выпуска конечной продукции: станки, лицензии, производственные линии, научные отчеты, зубоврачебные кресла, спутники связи, "ноу-хау" и многое другое. Этот рынок является вторичным, так как он, вопервых, возникает из потребностей первичного рынка (например, увеличилось потребление хлеба и поэтому нужно купить новую машину для выпечки) и, во-вторых, ориентирован на удовлетворение потребностей производителя товаров для первичного рынка (например, генная инженерия ориентирована на улучшение качества, повышение урожайности и снижение себестоимости сельхозкультур). Инвестор заинтересован в быстрейшем выполнении всех предварительных этапов инновации, чтобы результаты были внедрены в практику и приносили доход (т.е. были бы реализованы потребителю). Если все будет удачно, то инвестор (в том числе и промышленное предприятие-инвестор) вновь будет заинтересован заключить договор с этой научной организацией. Таким образом, для компании, специализирующейся на разработках, удачно выполненная работа гарантирует стабильные заказы, рабочие места для сотрудников с соответствующей оплатой труда. В этом заключается стимул ускорения и качественного выполнения прикладных НИР и ОКР. В рыночных экономических условиях не надо никого директивно принуждать. Инновационные проекты реализуются в условиях неоднознач-ности протекания реальных социально-экономических процессов, разнообразия способов и вариантов превращения 15 возможностей в действительность, многообразия возможных ситуаций реализации проектов. Нестабильность политической и экономической ситуа-ции в переходный период в России (неослабевающая экономичес-кая рецессия, политическая нестабильность, беспрестанные изменения институциональных правил хозяйствования и т.д.) самым непосредственным образом влияет на инновационную деятель-ность. Естественно, это необходимо учитывать каждому участнику инновационного рынка. Участники инновационного рынка Начнем с финансовых участников инновационного рынка. Эти участники рынка выходят на него либо только с финансовыми ресурсами (государство, венчурные компании и финансово-кредитные институты), либо с финансовыми и производственными ресурсами (стратегические инвесторы). Производственные компании (стратегические инвесторы) Это компании, которые умеют производить и продавать про-дукцию. Они выходят на инновационный рынок за новыми идеями и разработками, которые позволят повысить конкурентоспо-собность на рынке, т.е. снизить себестоимость или выпускать продукцию с новыми потребительскими свойствами. Обратим внимание, что если бы не дышащие в затылок конкуренты, многие производственные компании не нуждались бы ни в каких инновациях. Вспомним, например, практику скупки новых технологий (причем далеко не только в России), прежде всего для того, чтобы конкуренты не смогли воспользоваться этими технологиями. Купленные технологии кладут в ящик и может быть воспользуются ими, но только после того, как полностью окупят ту продукцию, которую сегодня продают на рынке. Таким образом, стратегические инвесторы преследуют на инновационном рынке, как правило, следующие цели: получение прибыли непосредственно от продажи старой продукции, изготовленной с использованием новой технологии, или от нового товара, выпускаемого предприятием, или и то и другое одновременно, для расширения своего ассортимента или использования в качестве полуфабриката в своем основном производстве; получение прибыли опосредованной путем контроля над использованием (или не использованием) разработанной технологии или выпускаемого товара. Венчурные компании Бизнес венчурных предпринимателей основан на инвестирова-нии в перспективные инновационные предприятия в обмен на пакет (как правило, неконтрольный) акций этого предприятия. Расчет строится на получении прибыли за счет продажи своего пакета акций после значительного, в случае успеха бизнеса, увеличения их стоимости. Чаще всего венчурного финансиста совершенно не интересует существо разработки, а если и интересует, то только для оценки возможности реализации бизнеса. Российский разработчик из Сибири занимался исследо-ваниями в области дисплеев. Как всегда ни денег, ни обору-дования не хватало. Поэтому для проведения экспериментов приходилось использовать максимум смекалки и подручных средств. В результате был придуман дисплей, который потреблял на порядок меньше электроэнергии, чем обычные. Придумано было во многом от бедности, а оказалось как раз на магистральном направлении развития дисплеев, причем далеко впереди от остальных. Реализо-вана идея 16 была в виде небольшой полоски, показывающей достигнутый эффект. В результате многих приключений, вполне достойных отдельной книги, автор оказался в США, где ему помогли разработать и начать успешно реализовывать бизнес. С самого начала нужно было найти 3 миллиона долларов для изготовления прототипа уст-ройства, т.е. полномасштабного дисплея, подтверждаю-щего результат, показанный на полоске. Автор нашел инвестора (на рис. 7 – Инвестор I), который согласился дать необходимые деньги в обмен на 40% акций компании. Таким образом, инвестор оценил для себя показанную ему полоску и возможный бизнес на ее основе в 3 миллиона долларов. Через 2 года был разработан прототип, и уже с большим дисплеем автор стал искать инвестора, который дал бы 20 миллионов для организации опытного производства. Предполагалось отдать этому инвестору (Инвестор II) 40% акций компании. При этом доля остальных участников пропорционально уменьшалась. После организации опытного производства и начала успешной работы на рынке предполагалось превратить компанию в корпорацию и выпустить на фондовую биржу акции для привлечения денег для постройки заводов для массового производства дисплеев. С этой целью предполагалось продать 40% акций компании на общую сумму 200 миллионов долларов. При успешном развитии событий эти акции должны были за год увеличить свою стоимость на 20%. В это время инвесторы и собирались выйти из бизнеса, продав свои пакеты акций на бирже. Эти ожидания сбылись практически в полном объеме. Разработчик идея, изобретение Инвестор I $2 млн. Инвестор I 40% Разработчик 60% Прототип (2 года) Инвестор II $20 млн. Портфельные инвесторы $200 млн. $5 млн./1% акций Инвестор II Инвестор I 40% 24% Разработчик 36% Опытное производство (3 года) П.И. 40% Инвес. II 24% Инвес. I 14,4% Разраб. 21,6% Серийное производство (1 год) Портфельные инвесторы П.И. 78,4% $6 млн./1% акций Инвестор I $86,4 млн. Разраб. 21,6% Инвестор II $144 млн. Рис. 7. Механизм венчурного бизнеса Такие финансовые результаты, безусловно, впечатляют. Однако следует помнить, что далеко не все венчурные проекты оказываются настолько успешными. В среднем можно считать, что на 17 этапе разработки прототипа успешным оказывается каждый четвертый проект, а на этапе опытного производства – каждый второй. И это, безусловно, при тщательном отборе проектов для финансирования. С учетом статистики средняя доходность венчурного бизнеса оказывается несколько ниже (см. таблицу). Таблица Доходность венчурного бизнеса Этап инвестирования Прототип Опытное производство Массовое производство Инвестиции в удачный проект $2 млн. $20 млн. $200 млн. Общие инвестиции $8 млн. $40 млн. Доходность в удачном проекте 80% / год 60% / год Средняя доходность 40% / год 35% / год $200 млн. 20% / год 20% / год Следует обратить внимание на следующие моменты: Инвестор I и Инвестор II, как правило, разные инвесторы. Венчурные инвесторы специализируются на начальных этапах вхождения в бизнес, заранее оговаривая для себя или для тех, кто дает деньги в их управление, на какие риски они будут готовы идти. Именно поэтому инвесторы и выходят из вроде выгодного дела, продавая акции компании, которые растут на 20% в год, так как это не их бизнес. Разработчик при работе с венчурными инвесторами может рассчитывать на реальные деньги за свое изобретение только после выхода компании на фондовый рынок. Если для стратегических инвесторов продажа технологии является конечной целью сделки, то для венчурных инвесторов инвестиции в технологию являются промежуточными и направ-лены на повышение стоимости компании, а не на вознаграждение автору. Поэтому окончательной сделкой при работе с венчурными инвесторами является продажа бизнеса, основанного на технологии, а не самой технологии. Венчурные инвесторы работают только с бизнесообра-зующими технологиями. Если технология направлена на улучше-ние известного процесса и составляет только его небольшую часть, это может представлять интерес непосредственно для страте-гического инвестора, работающего в этом бизнесе. В России работает несколько венчурных компаний. В основном, все они созданы при участии Европейского Банка Реконструкции и Развития для того, чтобы показать эффективность венчурного инвестирования в России. Любой венчурной компании прежде чем начинать бизнес нужно понять, как из него выйти. При существующем российском фондовом рынке делать основную ставку при инвестировании на рост курсовой стоимости акций инновационного предприятия через 5–7 лет и их ликвидность на бирже могут только отчаянные оптимисты. Поэтому в наших условиях при выборе объектов инвестирова-ния венчурные компании, как правило, заранее ориентируются на тех или иных стратегических инвесторов, т.е. промышленные ком-пании, которые выкупят принадлежащий венчурной компании па-кет акций инновационного предприятия в случае его успеха на рынке. В России венчурные компании обычно работают с пред-приятиями, которые уже выпускают готовую продукцию и нуждаются в средствах для 18 расширения производства. То есть компании берут на себя только риски, связанные с выведением товара на рынок, не связываясь с рисками доведения разработки до готового изделия. По данным Российской ассоциации венчурного инвестиро-вания, инвестиции в наукоемкие инновационные проекты сос-тавляют менее 1 % от общего объема инвестирования венчурных компаний в России (в мире в среднем около 25 %). Финансово-кредитные институты Финансово-кредитные институты работают в инновационной сфере так же, как и в любой другой: дают кредиты для пополнения оборотных средств или закупки оборудования и ожидают своевременного возврата предоставленных средств вместе с заранее договоренными процентами. Чем крупнее компания, чем лучше ее кредитная история и ликвиднее залог, тем кредит взять проще, и наоборот. Теперь вторая группа участников, те, кто выходит на рынок собственно с результатами интеллектуальной (научно-техничес-кой) деятельности. Исследовательские центры Они могут называться по-разному: лаборатория, НИИ, КБ и т.д., и иметь разную подчиненность: государственный НИИ твер-дых сплавов, Исследовательский центр General Electric, лаборато-рия математического моделирования МГУ, АО "Красный лапоть", Государственная лаборатория Лос-Аламоса и пр. Общим для всех является то, что результат их деятельности – это продукт научный, научно-технический или просто технический. Некоторая часть этих продуктов, обычно небольшая, может быть превращена в иннова-ции, т.е. оказаться востребованной обществом, еще меньшая часть, обычно гораздо меньшая, действительно, станет инновацией. Многие исследовательские центры полностью или частично финансируются правительствами, в основном, своих стран. А пос-кольку, как было сказано выше, одной из функций правительства является поддержка фундаментальных исследований как питательной среды для инноваций, для многих ученых результат их исследований становится конечной целью, а не промежуточным этапом инновационного процесса. "Чистый" ученый редко стремится к реализации своего результата. В СССР этот недостаток в определенной степени компенси-ровался усилиями системы, цепочка от Академии наук до промыш-ленного предприятия работала под присмотром государства и партийных органов. Теперь же этот подход стал одним из главных замедлителей процесса инноваций. Такая же опасность есть даже в корпоративных исследо-вательских центрах. В шестидесятые и семидесятые годы исследовательс-кий центр General Electric финансировался из специаль-ного бюджета, формируемого из отчислений подразде-лений компании. Центр был известен на весь мир уровнем научных исследований, количеством нобелевских лауреа-тов, многочисленными научными публикациями. Однажды руководство компании проанализировало эффективность внедрения результатов деятельности центра в производство. Результаты оказались плачевны. Блестящие научные достижения очень слабо влияли на деятельность компании, на выпускаемую ей продукцию. Тогда изменили принцип финансирования исследовательского центра, переведя его на прямые договоры с подразделениями, которые теперь точно знали, за что они платят (или не платят) деньги. Неизвестно, как это отразилось на числе нобелевских лауреатов, но сейчас General Electric является компанией номер один в мире. 19 На научном языке это означает, что бизнесмен должен заниматься повышением коэффициента преобразования результа-тов научных исследований в инновации. Действенным методом такого повышения является создание дочерних малых инновационных предприятий (компаний), ориентированных именно на преобразование научных результатов в бизнес, т.е. на внедрение научных результатов в производство. Малые инновационные предприятия часто выделяются из крупных исследовательских центров, при этом во главе компании становится, как правило, ведущий ученый, под чьим руководством получены научные результаты, которые собирается реализовывать малая компания. Такие компании образуются тысячами в ведущих странах мира и как мотыльки летят на свет большого бизнеса. И как мотыльки тысячами сгорают на этом пути. Но некоторые долетают. И их-то все хорошо знают: Microsoft, Apple, Dell. Тех, кто не долетел, не знает никто. Поэтому очень распространена вера в то, что долетают все. Другим действенным методом повышения инновационной активности является развитие инновационной инфраструктуры, ориентированной на профессиональную помощь в наиболее слабых точках инновационного процесса. Одним из распространенных элементов инновационной ин-фраструктуры стали инкубаторы и технопарки, представляющие собой, как правило, льготные "отели" для малых предприятий. В этих "отелях" малым инновационным компаниям на льготных условиях предоставляются офисные помещения и элементы дело-вой инфраструктуры, что существенно помогает начинающим компаниям сосредоточиться на главном направлении своего бизнеса. В некоторых инкубаторах эффективно поставлена работа по привлечению венчурных компаний и стратегических инвесторов к перспективным начинающим компаниям. Особенно интересно в этом плане организована эта деятельность в инкубаторах Израиля. Как известно, успех инновации определяется сочетанием трех равноправных компонент: технология, финансы и менеджмент. С технологиями в исследовательских центрах все в порядке, по крайней мере должно быть, в деньгах разбираются рассмотренные выше финансовые участники инновационного рынка. Кто же занимается менеджментом инновационных проектов? Традиционные НИИ, КБ, НПО и другие подобные предприятия и организации эффективным менеджментом не отличались и в старые времена. Обычно подобные структуры возглавлял крупный ученый или человек со связями, главной задачей которого было выбивать деньги и лимиты из государства. Экономический результат деятельности не интересовал никого. С того времени ситуация по крайней мере не улучшилась. Известные всем исключения только подчеркивают общее правило. Неэффективный менеджмент характерен для исследовательских центров во всем мире. Достаточно вспомнить государственные лаборатории США. Малые инновационные предприятия, отпочковавшиеся от крупных институтов, состоят, как правило, из специалистов, поставивших себе целью капитализировать собственные знания и разработанные ранее технологии. Такие предприятия могут иметь и имеют успех тогда, когда разработанные ими технологии оказываются востребованными рынком, т.е. когда предприятия строят свою стратегию на продвижении конкретного товара на рынок. Именно малые инновационные предприятия сегодня являются объектом пристального внимания венчурных компаний, которые внимательно следят за процессом естественного отбора на рынке. И те единицы из многих тысяч, которые выживают, и являются кандидатами на получение инвестиций. Производственные компании, внедряющие инновации на соб-ственном производстве, безусловно, имеют квалифицированный менеджмент, способный внедрить в производство инновацию, доведенную, например, до уровня конструкторской документации. Однако специалистов, способных вести проект от идеи до техноло-гической линии в большинстве компаний нет, особенно в России. 20 Именно на управлении проектами и организации высокотех-нологичного бизнеса специализируются инжиниринговые компании. Штат таких компаний составляют менеджеры, а не специалисты в конкретных областях. Для работы по конкретным проектам инжиниринговые компании привлекают, как правило, на конкурсной основе необходимых ведущих специалистов и субподрядные организации. Такая организация работы позволяет инжиниринговым компаниям строить свою деятельности с учетом рынка, определять потребности рынка в том или ином товаре или услуге и удовлетворять эти потребности за счет реализации соответствующих проектов. Это позволяет значительно снизить риски, связанные с продвижением товара на рынок. За счет эффективного менеджмента такие компании позволяют многократно сократить стоимость и сроки разработок по сравнению с традиционными структурами. Сегодня все больше и больше зарубежных промышленных компаний, ценя собственные нервы, время и деньги, предпочитают иметь дело именно с инжиниринговыми компаниями при развитии своего технологического бизнеса, в том числе и в России. Венчурные фонды используют инжиниринговые компании в качестве управляющих, что позволяет минимизировать риски, эффективно управлять средствами фондов. Наибольшую мировую известность инжиниринговые компании приобрели в области программного обеспечения, организуя выполнение заказных работ в странах с более низкой стоимостью рабочей силы. Одной из наиболее продвинутых в этом отношении стран является Индия. Часть инжиниринговых компаний является виртуальной, не имеет собственных производственных мощностей, а формирует свою производственную цепочку под выполнение конкретного заказа с промышленными компаниями, арендуя у них помещения или оборудование или закупая необходимые комплектующие. В России, где самыми узкими местами являются маркетинг и менеджмент, такая практика может оказаться выигрышной для инновационной деятельности в целом. Инвестиционные сети и технологические брокеры Эти участники достаточно распространены, особенно в развитых странах. Их задача – свести между собой продавцов и покупателей инноваций. Их существование на рынке обусловлено следующими причинами: Открытостью мирового инновационного рынка. Технология, нужная компании, расположенной на Восточном побережье США, может быть разработана в университете, расположенном в Западной Сибири. Нестандартностью процедуры поиска продавцов и покупателей. Технология производства пластика нового поколения для бутылок под безалкогольные напитки была найдена в институте, разрабатывающем упаковку для артиллерийских снарядов. Очевидно, что без технологического брокера, который широко и нестандартно подходит к технологиям, продавец и покупатель сами никогда не нашли бы друг друга. Разными языками и культурой разработчиков и бизнесменов. Разница между языком ученого и языком бизнесмена больше, чем разница между английским и русским. Попытки договориться без переводчика недопустимо часто заканчиваются безрезультатно. Кроме того, существует достаточно много юридических, консалтинговых, маркетинговых и других компаний, оказывающих услуги по конкретным вопросам. А я-то кто? (классификация инновационных предприятий) 21 Важнейшим фактором выбора правильной стратегии своего поведения на инновационном рынке является четкое понимание предпринимателем своего места на нем. Мы, естественно, имеем в виду не принцип "своего шестка", а выбор реальной модели поведения, вытекающей из осознания своего места сегодня и желаемого места в будущем. Итак. Научно-техническая организация может осуществлять: полный цикл НИОКР: фундаментальные исследования (как теоретические, так и поисковые), прикладные НИР и ОКР; поисковые, прикладные НИР и ОКР; прикладные НИР и ОКР; только ОКР. Указанные работы могут быть выполнены как собственными силами, так и внешними научными организациями, причем предприятие может быть собственником или совладельцем интеллектуального продукта, или не быть таковым. Проведенная выше классификация типов предприятий является традиционной. В новых условиях повышение эффектив-ности инновационной деятельности требует новых подходов к этой проблеме, учитывая аспекты рыночной конкуренции, степени новизны продукции, выводимой на рынки, и ряд других. Ключевыми признаками классификации предприятий по характеру инновационной деятельности с учетом рыночных и маркетинговых аспектов являются преобладающие типы инноваций, реализуемых предприятием. В зависимости от преобладающего типа инноваций предприятия могут быть разбиты на следующие классы: 1. Лидеры и последователи. Лидеры – это предприятия, являющиеся инициаторами инно-ваций, которые затем подхватываются другими предприятиями – последователями. Лидеры работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации инноваций, носящих упреждающий (стратеги-ческий) характер, имеют запас "экономической прочности", кото-рый выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства. Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на инновации лидеров, но имеют более низкие экономические показатели и показатели конкурентоспособности. 2. Предприятия, ориентирующиеся на новые научные открытия или пионерные изобретения, и предприятия, создающие инновации на основе нового способа применения ранее сделанных открытий и изобретений. Реализация новых научных открытий и пионерных изобрете-ний в производстве характерна для предприятий, имеющих полный цикл НИОКР (например, открытие полупроводников и их реализация в Белл-лаборатории) или, по крайней мере, развитую базу прикладных НИОКР, но инновации такого типа достаточно редки. Основная масса предприятий создает инновации на основе новых способов применения ранее сделанных открытий. 3. Предприятия, создающие новые потребности, и предприя-тия, способствующие развитию и более полному удовлетворению существующих потребностей. Типичными примерами инноваций, создающих и удов-летворяющих новые потребности, являются: радиоприем-ник, магнитофон, телевизор, телефон, видеомагнитофон, видеотелефон, калькулятор, ЭВМ, в том числе ПЭВМ. Развитию существующих потребностей способствуют иннова-ции по реализации новых поколений указанных товаров. Естест-венно, что требования к инновационному развитию 22 предприятий, различающихся по характеру удовлетворения потребностей, также неодинаковы. 4. Предприятия, создающие базовые инновации и предприя-тия, деятельность которых направлена на создание инноваций-видоизменений. Базовые инновации могут быть реализованы как на основе новых открытий, так и посредством применения новых способов к "старым" открытиям. Этот вид инноваций связан с созданием новых поколений техники, которые впоследствии будут совер-шенствоваться путем разработки инноваций-видоизменений. 5. Предприятия, создающие инновации с целью последующего их применения в одной отрасли, и предприятия, реализующие инновации для всего народного хозяйства. Во втором случае требуется более мощная база НИОКР, как правило, проведение полного их цикла, но, главное, значительно усложняется реализация результата. 6. Предприятия, реализующие замещение ранее созданных продуктов и технологий новыми, и предприятия, специализи-рующиеся на рационализирующих и расширяющих инновациях. Разработка замещающих инноваций требует привлечения значительного исследовательского потенциала. 7. Предприятия, создающие основные (продуктовые и технологические) инновации, и предприятия, разрабатывающие дополняющие инновации. 8. Предприятия, реализующие инновации – продукты, и предприятия, реализующие инновации – процессы. 9. Предприятия, создающие инновации для новых рынков, и предприятия, ориентирующиеся на инновации, создающие новые сферы применения на старых рынках. По глубине создаваемых нововведений предприятия делятся следующим образом: 1. Предприятия, занимающиеся регенерированием первонача-льных свойств продуктов и процессов. Инновации такого рода можно лишь условно назвать инновациями. Как правило, это разного рода нововведения, способные лишь восстановить уже действующие процессы. Предприятия такого рода находятся на низшей ступени "инновационной лестницы". Их положение на развитом рынке крайне неустойчиво. В условиях России такие компании в основном занимаются восстановлением "лежащих" производств. 2. Предприятия, инициирующие инновации по увеличению производительности и количественной интенсивности действую-щих процессов, т.е. инновации первого порядка. Положение этих предприятий на рынке может быть устойчивым только по узкой группе товаров. 3. Предприятия, ориентирующие свою деятельность на внедрение новшеств, связанных с перегруппировкой отдельных элементов существующей производственной системы. Это может проявляться в создании новых изделий (с незначительной степенью новизны) за счет различной комбинации уже сущест-вующих в данном производстве элементов, в организационных перегруппировках производства. 4. Предприятия, создающие адаптивные инновации на отдель-ных, как правило, дополняющих элементах производственной системы. Эти инновации не обладают значительной степенью новизны, так как изменения отдельных элементов чаще всего этого не требует (например, замена в станке одного типа электро-двигателя на другой, производимый на других предприятиях). 5. Предприятия, осуществляющие инновации, направленные на частичное улучшение элементов данной производственной системы без существенного изменения функционирования системы в целом. Это в основном улучшения отдельных элементов продукта (например, установка нового более мощного двигателя для автомобиля и т.д.). 6. Предприятия, разрабатывающие новые поколения техноло-гий и продукции, без изменения их базовых конструкций и структур. 7. Предприятия, инициирующие новые виды производствен-ных систем (продуктов и 23 технологий), содержащих качественные изменения первоначальной концепции, но сохраняющие функ-циональный принцип. 8. Предприятия, создающие новые роды техники и технологии. Это высший тип инновационной деятельности. Каждый из перечисленных типов инновационной деятельности предприятий существует одновременно с другими, если говорить о данном предприятии. Поэтому, говоря о типе предприятия, следует иметь в виду структуру и преобладающие типы инноваций, реализуемые на этом предприятии. В экономической литературе широко исследованы понятия технического уровня производства. В меньшей степени это коснулось научно-технического уровня, и практически не рассмот-рен вопрос о показателях уровня инновационного развития. Понятие инновационного развития отличается от технического развития и даже научно-технического тем, что содержит элемент динамизма, характеризует способность хозяйственной единицы развиваться на собственной основе в будущем. Соответственно этому различаются и показатели, измеряющие инновационное, научно-техническое и техническое развитие. Главное различие заключается в том, что в состав показателей инновационного уровня включаются элементы, которые дают возможность определить: перспективную потребность предприятия в научно-технических разработках; структуру затрат на перспективную ориентацию НИОКР; инновационную структуру трудового потенциала, показы-вающую кадровые возможности инновационного развития собственными силами; соответствие инновационных возможностей и инновацион-ных потребностей предприятия; перспективы предприятия в ускорении научно-технического развития, перспективные возможности упрочения его положения на рынке. ГЛАВА II Управление инновациями Взаимоотношения разработчиков и инвесторов Если у вас есть достаточно средств, чтобы воплотить свой проект, вы можете не читать этот раздел. Для остальных попытаемся прояснить чрезвычайно запутан-ные взаимоотношения между инвесторами и "инвестируемыми" (термин не наш, но должен понравиться любителю преферанса), попробуем ответить на простые вопросы. Кто такой инвестор? У российских разработчиков существуют два представления об "инвесторе". В глазах, точнее в головах большинства, инвестор – это "лопух", которому почему-то достались деньги. И задача состоит в том, чтобы быстренько его уговорить отдать деньги. Для этого нужно подсунуть ему бизнес-план, причем обязательно составленный по методике ЮНИДО. Тогда инвестор должен (просто обязан) поверить и дать денег. А что с деньгами делать, мы знаем гораздо лучше него. Причины этого понятны. Раньше деньги давало государство. Потом оно отпустило всех (почти) на волю и перестало давать деньги. И все стали думать, кто же теперь вместо государства должен эти деньги давать. И когда появилось непонятное слово "инвестор", многие решили, вот он-то теперь и обязан вместо государства давать деньги. Отсюда идет очень горячее желание построить инвесторов строем и скомандовать им, куда складывать деньги. Из выступления одного регионального руководителя: "В результате большой 24 проведенной работы наша область готова ежегодно осваивать 10 миллиардов долларов инвестиций". Остается вспомнить незабвенное – съесть то он съест, да кто ему даст. Альтернативной моделью является также достаточно распространенное представление об инвесторе как о жулике, который обобрал весь мир и теперь добрался до меня. Из выступления директора одного НИИ в конце 1998 года (!) на круглом столе, посвященном проблеме привлечения инвестиций: "Я обратился в американский банк за кредитом, а он мне отказал. Поэтому я вас заверяю – с Западом работать нельзя!". А инвесторы не умеют ходить строем и предпочитают сами принимать решения. Да, у них есть деньги, и они хотят вложить их таким образом, чтобы заработать еще. Поэтому инвесторы гораздо более отзывчивы не тогда, когда у них просят денег, а тогда, когда им предлагают: у тебя есть деньги, у меня – технология, давай объединим наши ресурсы и вместе заработаем. И при этом долго говорят о возможных рисках проекта и способах их минимизации. Сердце инвестора тает, и он начинает скрупулезный due diligence, т.е. рассмотрение вашего проекта под экономическим микроскопом. Таким образом, мы подошли к ответу на второй вопрос: зачем инвестор вкладывает деньги – чтобы заработать больше денег. И в этом нелегком деле ему нужны партнеры, обладающие недостающими у него ресурсами, а не просители, которым не хватает денег на зарплату. Все, о чем сказано выше, относится к частным инвесторам: венчурным фондам и компаниям и стратегическим инвесторам, которые вкладывают деньги непосредственно из своего кармана или из кармана людей, которые им доверили свои деньги. Если говорить об инвестициях из государственных или об-щественных фондов, то у них могут быть не только экономические интересы. Поэтому прежде, чем идти за деньгами в такой фонд, поинтересуйтесь, какая у него целевая функция, т.е. зачем он вкладывает деньги. И постарайтесь максимально подстроиться под эту целевую функцию. Во что инвестор вкладывает деньги? Инвестор не вкладывает деньги ни в технологии, ни в предприятия как таковые. Инвестор вкладывает деньги в бизнес, т.е. в создание механизма зарабатывания денег. Поэтому при анализе любого предложения он интересуется только тем, получится ли в результате его реализации построить механизм зарабатывания денег, насколько он будет надежным и эффективным. В кого инвестор вкладывает деньги? Как уже говорилось, инвестору нужны партнеры, обладающие недостающими ресурсами для построения эффективного бизнеса. Инвестор всегда предпочитает иметь дело с теми, кто умеет работать, умеет достигать результатов, решать проблемы, т.е. с сильными партнерами. Поэтому инвестору нужно рассказывать о ваших победах, достижениях, успехах, а не о проблемах и трудностях. Помогать "сирым и голодным" – это удел государства. Поэтому странно бывает видеть, когда разработчик после "плача Ярославны" в каком-нибудь министерстве продолжает ту же "песню" на переговорах с иностранной компанией. Чего боится инвестор? Больше всего инвестор боится не мало заработать, а потерять свои деньги, которые он собирается инвестировать. И потому, что жалко денег, и потому, что потерять деньги – это свидетельство его непрофессиональной работы, это удар по репутации, которая стоит дороже денег. Поэтому инвестор очень чувствителен к партнерам, которые аккуратно и внимательно относятся к его деньгам, заботятся о его прибыли. Нужно всегда помнить, что любой бизнес делается всегда конкретными людьми и от их взаимоотношений зависит очень многое. Кому и зачем нужен проект (бизнес-план)? В этом вопросе все зависит от того, с кем вы имеете дело. Для чиновника из министерства, государственного или общественного фонда форма бизнес-плана значит по крайней мере не 25 меньше содержания, так как для него крайне важно иметь оправдание, что он дал вам деньги правильно. А получилось потом у вас или нет, это другой вопрос. Поэтому при подготовке бизнесплана для такого инвестора нужно с самого начала точно узнать форму представления материалов и точно ей следовать, как бы вам ни хотелось ее улучшить. Для частного инвестора ваш бизнес-план – это план бизнеса, в котором вы предлагаете ему участвовать. Поэтому форма такому инвестору никогда не заменит содержания. И ваши ссылки на то, что принято именно так представлять информацию, а не так, как удобно в данном конкретном случае, не вызовут у него положительных эмоций. Для инвестора важно понять, как будет построен механизм зарабатывания денег, какие риски существуют у этого бизнеса и как их можно вовремя распознать и предотвратить. Ключевой вопрос большинства бизнес-планов – это рынок, будут или нет покупать товар, с которым вы предлагаете инвестору вместе выйти на рынок. Разница между государственными и частными инвесторами проявляется и в предпочтениях к формам описания рисков в бизнес-плане. Для государственного инвестора ключевым является интегральная численная оценка риска, поскольку у него где-то записано, что финансировать нужно проекты с уровнем риска не выше, например, 0.8. Для частного инвестора оценка уровня риска проекта 0.8 не говорит ни о чем. Инвестор является активным участником проекта, и для него важны конкретные составляющие факторов риска, чтобы он мог понять, как их можно уменьшить или обойти. Поэтому частный инвестор предпочитает сценарные варианты оценки рисков. А интегральные выводы он сделает сам. Кроме того, для частного инвестора крайне важна ваша внутренняя уверенность в успешной реализации проекта, а не только и не столько ваше желание получить его деньги. Одному из авторов довелось присутствовать при обсуждении бизнес-плана, предполагающего инвестиции в 1 миллион долларов. После продолжительного обсуждения инвестор предложил разработчику вложить 20 тысяч долларов, пообещав тотчас же внести оставшиеся 980 тысяч. На вопрос, а где взять 20 тысяч, инвестор сказал: "Если ты так уверен в успехе, возьми кредит под залог своей квартиры". Немая сцена... Мы не призываем к подобным экспериментам, но ваша внутренняя уверенность в успехе должна не только передаться инвестору, но и стать основой действительного успеха в реализации проекта. В США издается много книг, в которых анализируется, как нужно писать бизнес-планы, чтобы получить финансирование. Среди множества советов есть, например, такие. В бизнес-плане описание рынка должно быть больше по объему, чем описание технологии, чтобы инвестор понимал, что вы бизнесу уделяете большее значение, чем производству. Так что, оказывается, что частные инвесторы тоже люди. Не забывайте этого. И последнее. Сегодня на рынке есть достаточно много компьютерных пособий по составлению бизнес-планов. После вышесказанного относитесь к ним не как к волшебным палочкам, а как к умным калькуляторам, которые могут помочь посчитать то, что вы сочтете нужным. Что такое инвестиционно привлекательное предприятие? Привлекательность бизнеса, в который вы уговариваете инвестора вложить деньги, важнейшее, но не единственное условие его положительного решения. Второй вопрос, на который он хочет получить ответ, – является ли ваше предприятие инвестиционно привлекательным? Наивно пытаться привлечь инвестиции, если вы не собираетесь объяснять на что пойдут средства, если ваша бухгалтерия запутана, если к вам тянутся руки налоговой инспекции и т.д. 26 Инвестиционно привлекательное предприятие – это компания прежде всего с прозрачной внутренней финансовой системой, у которой видно, из каких бизнесов она состоит, какова рентабельность отдельных бизнесов и как можно увеличить их объемы. Другой важный момент – ваша компания должна обладать так называемой "уникальной компетентностью", т.е. той отличитель-ной особенностью, по которой инвестор должен работать именно с вами, а не с вашим конкурентом. К сожалению, до сих пор у многих директоров предприятий осталось совершенно неадекват-ное представление о месте своего предприятия на рынке. Крупное предприятие, переживающее трудные времена, имело не уникальное, но достаточно современное опытное производство, которым заинтересовалась зарубежная компания. Компания предложила контракт на проведение ряда работ и попросила директора посчитать, сколько это будет стоить. Директор решил, что наконец он дождался своего звездного часа и посчитал сколько ему нужно для полного счастья. Полученная сумма оказалась на порядок больше стоимости выполнения аналогичного заказа на предприятиях Германии, где он в результате и был размещен. Российское же предприятие продолжает разваливаться, потеряв, возможно, свой последний шанс на спасение. К сожалению, зарубежная компания не попросила развернутую смету расходов, чтобы задать вопросы, из чего складывается стоимость работ. Возможно, дискуссия смогла бы привести к разумной цене. В свою очередь директор российского предприятия даже не пытался узнать о стоимости аналогичных работ в мире. Он исходил из того, что его предприятие лучшее в области, может быть даже в регионе. А то, что есть компании в других странах, которые являются его прямыми конкурентами, ему в голову не приходило. И эта ни на чем не основанная уверенность в собственной уникальности губит очень много проектов. Вспомним известную историю с компанией Philips в Воронеже, когда компания вложила достаточно большие средства в местный завод по производству телевизоров. Но местная администрация решила, что знает лучше, чем Philips, как управлять заводом. Оказалось, как в известном анекдоте, Philips весь мир удовлетворяет, а Воронежскую администрацию нет. И Philips ушел. А завод развалился. Очень много приходится слышать о привлекательности российских предприятий из-за низкой стоимости рабочей силы. Но стоимость рабочей силы неотрывно связана с производитель-ностью труда. По производительности наша страна отстает от очень многих. По данным швейцарского института Beri, "для России оценка соотношения уровня заработной платы и производи-тельности труда – всего лишь пятая часть максимально возмож-ного уровня" (см. Эксперт № 15 от 19.04.99, с. 14). Причем основная причина низкой производительности труда состоит не в низкой квалификации рабочей силы, по этому показателю в России все в порядке (если не считать сферу строительства), но в крайне низком уровне организации производства. Одна иностранная компания купила на действующем российском производстве технологию для постройки ана-логичного завода в своей стране. Компания построила завод, который в 4 раза превышает по мощности российское производство. Но на этом заводе работает в 6 раз меньше людей, чем на действующем в России. Если разделить среднюю месячную заработную плату в западных странах (около 2000 долларов) на производительность труда, нетрудно убедиться, что в России зарплата даже слишком высокая. Только квалифицированный менеджмент в сочетании с квалифицированной рабочей силой может сделать российские предприятия действительно инвестиционно привлекательными. Скептики утверждают, что уровень капитализации российских технологий на мировом рынке 27 пока удручающе мал по сравнению со средствами, когда-то вложенными в их создание. После того, как зарубежные компании получили доступ к российским технологиям, многие ожидали бурного расцвета международного сотрудничества на основе объединения опыта мирового бизнеса и российских разработок. Но Клондайка не получилось. Это произошло по следующим причинам: Большинство компаний интересовалось в первую очередь не поиском пригодных для коммерциализации технологий, но сравнением своего технологического уровня с российским. Поэтому, в частности, ответственными за Россию в большинстве компаний были, а во многих и остаются, исследовательские департаменты, а не департаменты развития бизнеса. То есть в Россию пришли ученые, но не бизнесмены. Убедившись, что их собственный уровень не ниже российского, либо поняв, в каком направлении следует двигаться, эти компании ушли из России. Часть компаний была настроена на быстрый успех. Они искали готовые технологии, которые могут принести деньги прямо сегодня. Таких технологий оказалось очень мало. Во многом потому, что они разрабатывались для совершенно других целей, а адаптация требовала сил, времени, средств. Абсолютно разной оказалась экономическая культура российских специалистов и зарубежных менеджеров. Эйфория сменилась разочарованием. Оказалось, что уникальная компетентность российской науки и наукоемкой промышленности состоит не в готовых технологиях и не в дешевой рабочей силе (особенно по сравнению со странами Юго-Восточной Азии), но прежде всего в мало реализованном научно-техническом заделе (полуфабрикатах и приспособлениях для разработок) и высокой квалификации среднего уровня научных сотрудников. При капитализации такой уникальной компетентности более выигрышным оказывается не поиск технологий с последующей попыткой их продажи, но обратный подход: удовлетворение потребностей рынка с использованием российского научнотехнического потенциала и российских специалистов. Поэтому сейчас многие зарубежные компании перестраи-ваются с тактики быстрого успеха на стратегию долговременного высокотехнологичного бизнеса в России. Характерным свидетельством этого является то, что для компаний ключевыми фигурами на российском инновационном рынке все больше становятся не ученые, а менеджеры, которые могут организовать, нацелить российских специалистов на достижение нужных результатов и капитализировать их научный потенциал. Об "уникальной компетентности" (формирование стратегии развития компании) Как создается компания? Собрались несколько человек, назвали себя учредителями, оформили необходимые документы, внесли деньги в уставной фонд и получили в регистрационной палате "свидетельство о рождении". Каждый день в России рождается достаточно много таких компаний, во всем мире и того больше. Большинство из них умирает в первый же год, немногие выживают и совсем единицы становятся крупными компаниями. Вряд ли учредители смирятся с такой статистикой. Скорее всего они будут прикладывать максимум усилий, чтобы опровергнуть статистику и оказаться не в плачевном большинстве, но в счастливом исключении. Для этого, прежде всего, необходимо определить, в чем состоит уникальная компетентность вашей компании, т.е. те долговременные принципиальные предпосылки, которые позволят выделиться именно вашей компании среди других, на том сегменте рынка, где вы собираетесь работать и получить тем самым конкурентное преимущество. На чем основана ваша уверенность? На том, что вашему товару потребители отдадут предпочтение по сравнению с товарами 28 ваших конкурентов. Если же вы не видите никаких своих преимуществ, то, может быть, лучше вообще пока не начинать бизнес, по крайней мере, вы сэкономите свое время и, возможно, деньги для чего-нибудь более полезного. Уникальная компетентность может быть очень разной. Напри-мер, ваши специалисты умеют делать самые устойчивые покрытия для корпусов кораблей или печь самый вкусный хлеб, у вас есть хороший иностранный партнер или ваш магазин расположен в "спальном" районе, ваш дядя – президент нефтяной компании или вам принадлежит единственный в районе песчаный карьер. После того, как определена уникальная компетентность компании, остается самое "простое" – как ее капитализировать, и тогда "ваша щетина превратится в золото". Далее необходимо определить стратегию деятельности компании. Для чего существует компания: чтобы работать или чтобы зарабатывать (рис. 8). Вполне возможно, что ваша главная цель – работать, ваш главный интерес – в творчестве или в производстве. Тогда продавать свою, а в некоторых случаях и чужую продукцию ваша компания вынуждена только для того, чтобы обеспечить вам возможность заниматься любимым делом, либо обеспечить воспроизводство технологического процесса. ЦЕЛЬ Производство или Удовлетворение потребностей рынка СРЕДСТВА Продажа продукции или Производство СТРУКТУРА Закрытая или Открытая ВНУТРЕННИЕ ПОКАЗАТЕЛИ Натуральные или Финансовые ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ Товар – деньги – товар или Деньги – товар – деньги Рис. 8. Стратегия развития компании Авторам известно несколько примеров компаний, которые занимаются быстроокупаемым бизнесом, напри-мер торговлей, а все заработанные деньги вкладывают в исследовательский процесс. В этом случае компания стремится максимально изолировать себя от внешнего мира, чтобы ничто не отвлекало ее от произ-водства того, что ей интересно производить. Таким образом, стратегией компании является реализация цепочки: товар – деньги – товар, иными словами, компания продает товар, чтобы иметь воз-можность изготовить партию другого товара, часто экономически малоэффективного. Вопрос о том, кому и зачем нужна выпускае-мая продукция (товар № 2), становится во многом риторическим. Если же целью деятельности вашей компании является, как, кстати, записано в ее уставе, извлечение прибыли, то главным для нее становится продажа продукции для удовлетворения потреб-ностей рынка. При этом само производство становится средством, необходимым для 29 удовлетворения рынка. Из этого следует, что компания должна иметь открытую структуру, чтобы точнее улав-ливать все нюансы рыночной конъюнктуры. Соответственно и эффективность подразделений определяется не изготовленной, но проданной продукцией. Стратегией компании становится цепочка: деньги – товар – деньги, т.е. компания тратит деньги на изго-товление товара только для того, чтобы заработать больше денег. Может показаться, что при постоянно воспроизводимой цепочке деньги – товар – деньги – товар – деньги и т.д. становится непринципиальным, с чего цепочка начинается и чем заканчивается. Однако непринципиально это только для стороннего наблюдателя. Для компании же есть большая разница, с чем она в результате окажется: со складом, забитым нереализованной продукцией, или же с выручкой от продаж. И руководство должно помнить об этом каждый день, принимая решения по управлению бизнесом компании. Большие проблемы малых компаний. Болезни роста Несмотря на то, что каждая компания, как и каждый человек, безусловно, уникальна, в развитии компаний, также как и в развитии человека, есть общие закономерности. Причем и у человека, и у компании эти закономерности проявляются объективно, независимо от воли или желания ее владельцев и управляющих. Закономерности связаны в первую очередь с динамикой организационной структуры и методов управления в компании. Их объективная природа обусловлена тем, что любая компания является открытой системой, на которую оказывает большое, зачастую решающее влияние рынок. Рынок, будучи общей средой функционирования компаний, является, согласно Адаму Смиту, той "невидимой рукой", которая направляет на первый взгляд независимую деятельность компаний на удовлетворение общественных потребностей. Наряду с этим рынок оказывает такое же объективное влияние на внутреннее развитие компаний, поскольку только компании с эффективным менеджментом могут быть лидерами на рынке. Причем право на лидерство нужно доказывать каждый день, что придает еще большую динамику внутрифирменным процессам. Руководство компании может не обращать внимания на эти закономерности. Тогда их конкретные проявления будут казаться случайностями, которые можно легко исправить. Однако незнание истинных, объективных причин этих проявлений может привести к тому, что лечение затянется, компания может потерять свое положение на рынке. С другой стороны, прогнозируя развитие компании и осуществляя упреждающие действия, руководство может упрочить положение компании. Организационные и струк-турные изменения в компании неизбежны, если компания хочет оставаться конкурентоспособной. Необходимость структурных изменений может и должна предсказываться и планироваться заранее. Организации, в которых руководство неспособно понять необходимость организационного развития, могут остановиться в своей эволюции на определенном этапе и потерпеть неудачу или не воспользоваться предоставляемыми рынком возможностями. Организационное развитие компании в литературе принято характеризовать следующими основными параметрами: возраст организации; размер организации; этап эволюционного развития; этап революционного развития; динамика развития сектора рынка, в котором работает компания. Выделяют пять этапов эволюционного развития компании, каждый из которых заканчивается кризисом, для преодоления которого требуется провести структурную перестройку внутри 30 компании. В ходе этих периодов кризиса многие компании терпят неудачу, если оказываются не в состоянии изменить старую структуру и практику менеджмента и найти другой способ управления, более соответствующий новым требованиям. Причем нужно понимать, что найденный способ организации и управления, который помогает компании успешно развиваться сегодня, завтра неизбежно приведет к новому этапу революционных изменений. "То, что является решением сегодня, завтра станет проблемой". Безусловно, внешние факторы, особенно развитие рынка, ока-зывают влияние на скорость изменений в компании. Быстрый рост секторов рынка приводит к сокращению периодов эволюционного развития. Также большое значение имеет норма прибыли сектора рынка. С ростом прибыльности периоды эволюционного развития удлиняются, революционные кризисы задерживаются. Револю-ционные кризисы становятся более жесткими и трудными для разрешения в секторах рынка с низкой эффективностью. Рассмотрим основные периоды роста и кризиса (терминология по Грейнеру). Зарождение компании На начальном этапе вопросы менеджмента представляются второстепенными. Основным движущим фактором является энтузиазм и надежды на будущий успех, поскольку рассчитывать на материальное удовлетворение текущих потребностей, как правило, не удается. Самым важным является изготовление и продажа продукции. Качество труда оценивает непосредственно рынок: продукцию или покупают, или не покупают. Структура компании может быть любой, главное, чтобы она была неформальной, а информационные каналы – короткими и прямыми. Эта фаза характеризуется длинными часами работы и активным вниманием к заказчику. По мере роста компания увеличивает объемы производства и использует больше людей. Неформальное взаимодействие становится все более сложным, возникает необходимость в дополнительном контроле. Усложняются задачи, решаемые сотрудниками. Часть сотрудников успевает расти и повышать свою квалификацию с ростом компании, другие начинают отставать. Начинают возникать проблемы взаимодействия между новыми квалифицированными специалистами, принимаемыми в компанию, и менее квалифицированными, но "стоящими у истоков". Для многих компаний сложной оказывается проблема распределения первых денег, поскольку к ее решению заранее не готовились. Кто-то должен взять на себя решение этих вопросов. Возникает кризис лидерства. Для разрешения возникающих проб-лем может потребоваться даже привлечение профессионального менеджмента, неотягощенного предыдущей историей и способного принимать решения исключительно из экономической целесо-образности. Это трудный период для основателей компании, трудный в том числе и тем, что это первый внутренний кризис. Много компаний в России, стойко отражавших многочисленные внешние угрозы, оказались совершенно неподготовленными к первому кризису и не пережили его. А какие были надежды... Директивное управление Разрешив благополучно первый кризис, т.е. не уйдя из бизнеса, компания переходит на второй этап – развития компании как эффективного механизма удовлетворения потребностей определенного сегмента рынка. Компания научилась продавать, и ее уже не удивляет, что ее продукцию покупают. Ключевыми становятся вопросы конку-рентоспособности продукции и доходности бизнеса. Достаточно быстро руководство компании начинает понимать, что решение этих вопросов связано в первую очередь со снижением издержек и повышением качества продукции, поскольку возможности повы-шения цен и увеличения объема продаж быстро исчерпываются. Добиться этого можно за счет введения жесткой функциональ-ной структуры со специализацией отдельных подразделений. Связи внутри компании становятся более 31 формальными и, возможно, обезличенными. Строится иерархия. Компания все больше становится похожа на конвейер, где каждый сотрудник имеет четко определенные функциональные обязанности и строгие показатели отчетности. Становится необходимым внедрение системы внутренних показателей качества, поскольку становится трудно оценить непосредственное влияние на итоговую продукцию труда конкретных сотрудников. Это позволяет компании повысить производительность труда, расширить свое положение на рынке. В то же время по мере роста компании руководство начинает разрываться между работой вовне по укреплению и расширению положения компании на рынке и организацией работы внутри компании. Кроме того, централизованная иерархия приводит к разочарованию и демотивации сотрудников на нижних уровнях. Особенно это относится к руководителям среднего звена, у которых постоянно растет дисбаланс между объемом их обязанностей и правами. В жесткой структуре управления становится сложнее органи-зовать работу над новыми проектами. Структурное подразделение, отвечающее за новые проекты, слабо взаимодействует с теми подразделениями, которые будут потом их реализовывать. А "реализаторы" не знают стратегию развития компании и предложения по развитию того раздела бизнеса, за который они непосредственно отвечают. Возникают предпосылки развития кризиса автономии. Делегирование полномочий Кризис разрешается после осознания руководством невозмож-ности одновременной работы на два фронта и вовлечение непо-средственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятель-ности подразделений с натуральных показателей на экономические. То есть руководитель подразделения отвечает за доход-ность, самостоятельно решая вопросы своего направления бизнеса. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопро-сы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделе-ния. Руководство компании получает возможность сконцентриро-ваться на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Постепенно связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости. Делегированная свобода с течением времени ведет к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании. Следующие этапы координация и сотрудничество – пока являются светлым будущим для российского бизнеса. Поэтому описание их преждевременно. Руководству любой компании важно: знать, где находится компания в последовательности развития; определить предельный уровень сегодняшних решений; распознать, что сегодняшние решения приводят к завтрашним проблемам. 32 "Маленькие" проблемы больших НИИ После значительного сокращения государственного рынка многим научно-исследовательским институтам и предприятиям стало не хватать средств на выплату заработной платы и текущие расходы. Выпускаемая ими продукция, особенно в виде отчетов, оказалась никому не нужна. Почему-то все решили, что это уникальный случай, неизвестный мировой практике. На самом деле, главная проблема российских предприятий, особенно научного и научнотехнического комплекса, – это проблема структурной перестройки, т.е. перестройки деятельности компании с государственного сектора на свободный рынок. Проблема эта хорошо известна в мире, ее называют "проблемой реорганизация бизнеса". В частности, такие проблемы были и остаются характерны для многих оборонных компаний США в связи со значительным сокращением объема военного государственного заказа. Трудности такой перестройки во многом проистекают из того, что: у государственных НИИ отсутствуют знания о свободном рынке и его потребностях, а зачастую даже нет службы маркетинга; руководство не умеет работать в условиях конкуренции с другими компаниями; их продукция имеет слишком высокую себестоимость. Кроме того, в последнее десятилетие оборонная промыш-ленность стала во всем мире уступать гражданской по качеству. Миф о высоком качестве советской конверсионной продукции мог возникнуть только в сравнении с советской же гражданской продукцией. И он был легко развеян хлынувшим на российский рынок западным товаром. И еще один момент. Большинство научно-исследовательских институтов записали в своих уставах, что они являются предприятиями. А главной целью предприятия должно быть извлечение прибыли. Желание сохранить "непорочность" науки и обязанность думать о прибыли создали пороховую бочку, которая рано или поздно взорвется. Преодоление перечисленных трудностей требует внутренней перестройки всей компании для организации рентабельной деятельности в определенных сегментах рынка. К сожалению, столкнувшись с кризисной ситуацией, руко-водство большинства институтовмонстров ограничилось космети-ческими методами, не затрагивающими внутреннюю организацию деятельности предприятия в целом. Это привело к активизации деятельности снизу. Прежде всего в форме увольнений. Причем уходили и уходят не те, кого было бы необходимо уволить для оздоровления деятельности предприятия (им-то уходить некуда), но наиболее способные, которые могут найти себе применение и в других местах. Потом коллективы отдельных подразделений начали выде-ляться в отдельные малые компании как по причине невоз-можности самореализации в старой структуре, так и потому, что для поддержания исследований на мировом уровне необходимо тратить заработанные подразделением деньги на развитие, в том числе на закупки нового оборудования, но не на зарплату соседней лаборатории, перспективы которой безнадежны. К процессу выделения из предприятия малых инновационных компаний руководство предприятий относится по-разному. В од-них случаях – категорически не приемлет и всячески препятствует, что приводит к необратимости ситуации. В других – старается не замечать, подвешивая ситуацию в состоянии неопределенности. Наиболее мудрые руководители, наоборот, помогают подразде-лениям в самоорганизации, преследуя и достигая (!) решения важных для них задач: 1. При выделении подразделения в самостоятельную компа-нию с руководства предприятия снимаются все проблемы, связан-ные с его финансированием. Тем самым появляется возможность достаточно безболезненно предоставить подразделениям само-стоятельно решать свою судьбу: одни, к сожалению большинство, потерпят неудачу (но вне стен предприятия), остальные 33 выживут. 2. Руководство предприятия может проводить на малых ком-паниях, как на подопытных кроликах, различные эксперименты, связанные, например, с поиском новых рынков, совершенство-ванием финансовых и управленческих механизмов. Анализируя опыт малых компаний, руководство определяет перспективные направления развития предприятия в целом. Такая практика позволяет предприятию быстрее и точнее ориентироваться на рынке. Эксперименты же в рамках всего предприятия могут привести к непредсказуемым последствиям. 3. Деятельность малых компаний – великолепная школа воспитания и отбора управленческих кадров, которых так не хватает на подавляющем большинстве предприятий. Сейчас есть уже целый ряд примеров, когда руководители успешных малых компаний приглашаются на высшие должности назад в свое родное предприятие. Для достижения перечисленных целей руководству институтов необходимо проводить действительно мудрую политику, строя взаимовыгодные отношения с малыми инновационными компаниями на тактическом и стратегическом уровнях. Ну а нужен ли крупный институт малой фирме? Безусловно. На тактическом уровне малые фирмы заинтересованы в крупном предприятии из-за его инфраструктуры, используя которую можно проще и дешевле решать свои проблемы. На стратегическом уровне руководители малых фирм должны понимать, что у малой компании есть только три пути: стать большой, влачить полунищенское существование или умереть. Потому что малые фирмы – это продвижение монопродукта на монорынке, и любое колебание конъюнктуры рынка сметает сотни и тысячи таких мотыльков. А стать большой компанией гораздо проще и надежнее, имея рядом крупное "родное" предприятие, чем в одиночку. Правда за последние годы в России стали появляться специализированные структуры поддержки малого научного и инновационного бизнеса: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.д. Если в вашем городе есть такая структура, то вопрос о выживании под ее крылом или крылом НИИ зависит от экономической целесообразности, от стоимости обеспечения вашего бизнеса. Зачем нужен инновационный проект? До сих пор мы говорили о проблемах компании в целом. Каждая компания есть совокупность бизнесов, совокупность реализуемых ей проектов. Теперь нам предстоит рассмотреть проблемы отдельного бизнеса, а если уж говорить на строго научном языке – проблемы реализации проектов. А поскольку мы описываем инновационный бизнес, то естественно речь идет об инновационных проектах. Итак, зачем нужен инновационный проект? Инвестору – для того, что бы понять, что вы от него хотите. Вам – для того, что бы разобраться в том, что вам конкретно нужно (по принципу "объяснялобъяснял, сам наконец понял, а он все не понимает"). Инновационный проект должен являться системным, целостным и многогранным документом, так как: во-первых, отражает основную часть жизненного цикла инновации: от момента зарождения идеи до стадии ее материализации в реальных объектах (будь то промышленные предприятия или объекты социальной инфраструктуры, занятые выпуском продуктов или услуг); во-вторых, проект доказывает целесообразность и возмож-ность воплощения новшества, а также оценивает его эффектив-ность в техническом, коммерческом, социальном, институциональном, экологическом, финансовом и экономическом аспектах (это, кстати, предполагает 34 комплексную экспертизу проекта). Любой проект внедряется в реально существующую внешнюю среду: на входе проект черпает из нее ресурсы для создания про-дукции или оказания каких-либо услуг, а на выходе – среда прини-мает результаты проектной деятельности. Для успеха проекта нельзя не учитывать его взаимодействие с внешней средой, что осуществляется путем комплексной экспертизы проекта – систем-ного, взаимосвязанного исследования внутренней и внешней среды проекта. Всякий проект для своего осуществления нуждается в ресурсах – финансовых, материальных, трудовых, информацион-ных – для осуществления как процесса производства, так и процесса управления. На самом раннем этапе работы с проектом возникает необходимость в сборе максимально полной информации о сфере реализации проекта, о его возможных участниках, о правовом обеспечении нормального хода производственного процесса. На стадии разработки проектной документации эта информа-ция дополняется и становится комплексной, что позволяет с большей степенью обоснованности прогнозировать ход реализации и эксплуатации проекта. Период времени, за который реализуются поставленные цели, называется жизненным циклом проекта. Очень укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на такие глобальные стадии (фазы): прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную. Для удачного осуществлении всего инвестиционного проекта наибольшее, можно даже сказать решающее, значение имеет прединвестиционная фаза. Нормативные документы по составлению проектов Основным нормативным документом, регламентирующим всю инвестиционную деятельность, являются "Методические рекомен-дации по оценке эффективности инвестиционных проектов" (М., "Экономика", 1999). Первая редакция рекомендаций была принята в 1994 году. Это принципиально новый для отечественной инвестиционно-проектной теории и практики документ, разработанный в соот-ветствии с Постановлением Совета Министров – Правительства РФ (№ 683 от 15 июля 1993 года). Его жизнеспособность в российских условиях подтверждается, в частности, тем, что к середине 1996 года ряд отраслей (нефтегазовая, путей сообщения, связи, энергетики) использовали его принципы для разработки своих методик определения эффективности инвестиционных решений. В настоящее время имеются также аналогичные Положения в области инновационного проектирования. Рекомендации, с одной стороны, согласуются с подходами, используемыми в методике ЮНИДО (и тем самым решается вопрос о его признании иностранными инвесторами), а с другой, – учитывают специфические российские условия. Методические рекомендации содержат систему показателей, критериев и методов оценки эффективности инвестиционных проектов в процессе их разработки и реализации, применяемых на различных уровнях управления. Примерно 4/5 объема рекомендаций в новой редакции занимают конкретные расчетные примеры, что делает его весьма полезным для практиков и проектных аналитиков. Рекомендации декларируют использование следующих главных принципов при разработке, анализе и экспертизе инвестиционных проектов: 1. Использование принципа альтернативности. 2. Моделирование потоков продукции (услуг) и разнообразных ресурсов (в том числе и денежных) в виде потоков денежных средств. 3. Разработка и экспертиза проекта по ряду обязательных разделов или аспектов таких, как: технический, коммерческий, институциональный, экологический, социальный, финансовый 35 (микроуровень) и экономический (макроуровень). 4. Использование принятых в мировой практике критериев оценки эффективности проектов на основе определения эффекта сопоставлением предстоящих интегральных результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на капитал и других показателей и приведение при этом предстоящих расходов и доходов к условиям их соизмеримости с учетом теории ценности денег во времени. 5. Учет неопределенности и рисков, связанных с осуществлением проекта. Читатель может быть уверен в том, что общие принципы, положенные в основу Методических рекомендаций, применимы независимо от отраслевых или региональных особенностей. Различие между уровнями прединвестиционных исследований достаточно условно, и глубина проработки каждого уровня зависит от сложности проекта, временных ограничений, требований потенциального инвестора и множества других факторов. Стоимость проведения предпроектных исследований также различна и варьируется от 0,8 % для крупных проектов и до 5 % для проектов с небольшими объемами инвестиций. Инновационный проект и инвестиционный проект: в чем различие Читатель разумеется обратил внимание, что в первом разделе этой главы мы говорили об инновационных проектах, а рекомендации посвящены инвестиционным проектам. В различии этих двух понятий следует разобраться. Методические рекомендации определяют инвестиционный проект как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных результатов). Другими словами, инвестиционный проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение ограниченного периода времени и при установленном бюджете поставленных целей. Принято выделять три стадии (уровня) проведения пред-инвестиционной фазы инвестиционного цикла проекта: изучение инвестиционных возможностей проекта (opportunity studies); предпроектные исследования (pre-feasibility study); оценка осуществимости инвестиционного проекта (feasibility study). Инновационный проект представляет собой частный случай инвестиционного, а его характерными особенностями являются значительная протяженность по времени прединвестиционной стадии и связанная с этим неопределенность на всех стадиях инновационного цикла: и на первичной стадии проработки идеи, и при отборе проекта, и при реализации инновации. Именно эти особенности инновационного проекта сильно затрудняют его разработку. Однако инновационные проекты имеют и неоспоримое пре-имущество: они могут быть прерваны при меньших финансовых потерях уже на ранних стадиях разработки. Менеджеры предпочитают схематично представлять стадии жизненного цикла инвестиционного проекта следующим образом: Замысел. Анализ проблемы (цели, требования, задачи). Разработка концепции (анализ выполнимости, альтернатив-ные концепции). Детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы). Выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка). 36 Использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация). Ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие). Для инновационного проекта, основой которого является непосредственно инновация, в отличие от обычного инвестицион-ного проекта, характерно непрерывное совершенствование на всех этапах жизненного цикла проекта, выражающееся, например, в возможном улучшении конструкции изделия по мере накопления опыта его производства, внесении изменений в конструкцию на стадии проникновения в другие производства в целях более успешного применения и т.д. Практика проектного анализа в организациях Мирового Банка по формированию определенной последовательности этапов традиционного проектного цикла следующая: определение (идентификация); разработка (подготовка); экспертиза; финансовое обеспечение; реализация проекта; эксплуатация; завершающая оценка. Содержательно перечисленные этапы означают следующее. Определение: формулируются цели экономического развития, определяются задачи проекта, подготавливается предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта. С этой целью вырабатываются идеи проекта, идет его эскизная предварительная проработка, анализ осуществимости, рассматриваются альтерна-тивные проекты. По окончании работ по этапу будущий кредитор и заемщик составляют совместный отчет (резюме). Разработка: изучение технических, экономических, правовых, институциональных, финансовых аспектов проекта с точки зрения его осуществимости. Составляется ТЭО. На этой стадии работу ведет либо заемщик, либо специальное агентство. Экспертиза: это детальное изучение всех аспектов проекта (его коммерческая жизнеспособность, технологическая прогрес-сивность, финансовые результаты, экологические последствия, народнохозяйственный эффект, социальная и культурная приемлемость, институциональная осуществимость). Такой анализ проводится либо специальным агентством, либо совместно кредитором и заемщиком. При этом анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом, т.е. технический план и степень его завершенности, воздействие на природную и социальную среду, коммерческие (рыночные) перспективы, экономический аспект последствий проекта для государства, финансовые обстоятельства проекта как такового и его влияние на состояние осуществляющего его агентства и т.д. (Об этой стадии мы расскажем ниже.) Финансовое обеспечение: это поиск инвесторов, проведение встреч "кредитор – заемщик", выработка условий финансирования и кредитования, утверждение кредита, подписание всех документов, после чего происходит выдача кредита под проект. Реализация проекта: закупки и размещение заказов, строите-льство, монтаж оборудования, мониторинг, сдача в эксплуатацию. Эксплуатация: проведение непосредственной проектной деятельности, надзор за ходом и управление проектом. Завершающая оценка проводится через некоторое время после осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа. В тех случаях, когда один и тот же проект предстоит реализовать в нескольких местах Мировой Банк рекомендует дополнительно включать еще одну фазу – пилотный проект. Пилотный проект осуществляется раньше по времени, что позволяет учесть возможные ошибки 37 уже на этой стадии и, соответственно, снизить риск проекта в целом. Жизненный цикл инновационного проекта непосредственно связан с продолжительностью планируемого жизненного цикла самого нововведения. У инноваций, имеющих короткий жизненный цикл, сохраняется высокая степень зависимости от длитель-ности стадии НИОКР, от появления конкурирующих новых пред-ложений и разработки нововведения, замещающего используемый технический принцип. Таким образом, финансовый результат является величиной, зависящей как от длительности цикла жизни инновации за счет увеличения сроков ее полезного функционирования, так и от времени выхода данного инновационного продукта на рынок. Следовательно, развитие любого инновационного проекта с самой первой стадии должно продвигаться с учетом необходимых и достаточных условий и рациональных ограничений: четкая формулировка цели проекта, определение критериев его успеш-ного осуществления, схема главных этапов его реализации. Для любого инвестиционного проекта главным критерием является его финансовая целесообразность, ориентирующаяся на производст-венные и ресурсные возможности, техническую осуществимость, эффективность, социальную целесообразность. В дополнение к перечисленным критериям для инновацион-ных проектов не менее важны такие показатели, как принципиаль-ная новизна, патентная и лицензионная чистота, приоритетность направления инноваций, конкурентоспособность внедряемого новшества. К факторам осуществимости инновационного проекта следует отнести следующее: а) выбор надежной базы прогнозирования и анализа инновации; б) привлечение к участию в проекте команды специалистов-профессионалов высокого класса (высококвалифицированные исполнители, ответственные учредители и кредиторы). Сравнение поступающих денежных средств (выгод) и их расходов (затрат) позволяет определить так называемый чистый денежный поток (net cash flow). Первый этап реализации проекта, как правило, характеризуется отрицательной величиной чистого денежного потока (осуществляется инвестирование денежных средств). Затем, с ростом доходов по проекту, его величина становится положительной. Протяженность жизненного цикла проекта во времени предо-пределяет, что будущая величина затрат и выгод, производимых в различные временные интервалы, имеет различную ценность с точки зрения сегодняшнего дня (т.е. момента принятия решения об инвестировании средств в проект). Конкретные проектные расчеты возможны на основе использования теории ценности денег во времени (time value of money). Каждый инновационный проект в принципе предполагает участие следующих непосредственных экономических агентов: 1) разработчик (собственник) содержания проекта; 2) инвесторы, осуществляющие финансирование разработки и реализации проекта; 3) предприятие или группа предприятий, на улучшение деятельности которых направлен инновационный проект; 4) потребители (рынок) продукции, в разработку, производство или реализацию которой вносит изменение выполнение инновационного проекта. Перечисленные четыре группы агентов характерны для любой экономики, как плановой (включая планово-рыночную), так и неплановой (включая "дикий" рынок России). В зависимости от стадии реализации и характера возникновения инновационного проекта все проекты можно разделить на четыре группы: 1) проекты, не связанные однозначно ни с конкретным исполнителем, ни с конкретным потребителем (проект типа А); 2) проекты, изначально связанные с определенным пред-приятием-производителем новых 38 товаров и услуг (проект типа Б); 3) проекты, предназначенные для удовлетворения потребнос-тей конкретного потребителя (проект типа В). Пример такого проекта – проект реконструкции предприятия, представленный на конкурс, объявленный этим предприятием; 4) проекты, содержание которых изначально и однозначно определяет как производителя, так и потребителя продукции (проект типа Г). Здесь речь может идти, скажем, о выполнении договора с заказчиком на производство на данном предприятии определенной продукции. Все сказанное позволяет еще раз подчеркнуть сложность, многогранность реального процесса прохождения от идеи проекта до стадии подведения итогов. Совершенно очевидно, что на начальных этапах развития компании у учредителейэнтузиастов недостаточно знаний, чтобы полно и качественно разработать и представить инвестору проект. Это общемировая проблема. Именно для ее решения и появились организации, поддерживающие малый бизнес: инкубаторы бизнеса, технопарки и т.п. Мы уже говорили, что такие структуры есть и в России. Пренебрегать этим не следует. Небольшое отступление на тему конкурентоспособности В тексте уже столько раз употреблялся термин "конкурентоспособность", что наверное следует более внимательно разобраться, что за ним скрывается. К сожалению, конкурентоспособность иногда понимают в самом примитивном смысле: нигде больше не делается, наш товар единственный в мире. На самом деле вопрос не в том, уникален ли ваш товар, а в том, нужен ли он кому-либо. Конкурентоспособность (Competitiveness) – это способность товара (услуги) выдержать открытую, добросовестную конкуренцию и выиграть у конкурентов ввиду того, что они в большей степени соответствуют требованиям рынка и покупателей в данный период. То есть соль именно в соответствии требованиям рынка, а не в уникальности. В свою очередь конкуренцию можно выдержать, а еще лучше выиграть, либо за счет цены товара (ценовая конкуренция), либо за счет его качества (неценовая конкуренция). Ценовая конкуренция. Ваш товар не лучше, а может быть даже и хуже, но его цена значительно меньше, чем у аналогичных товаров того же назначения. Здесь есть несколько чрезвычайно важных моментов. Для рыночных условий, в отличие от социалистической системы ценообразования, характерен значительный разброс цен на конкретный товар одной и той же фирмы в розничной торговле в зависимости от расположения торговой точки, вида магазина (супермаркет или специализированный магазин) и от множества других факторов. Поэтому речь идет, естественно, здесь не о розничной, а о вашей отпускной цене. За исключением весьма ограниченного перечня товаров (нефть и нефтепродукты, некоторые виды металлов и др.) практически невозможно говорить о цене рынка, не поняв, что это за рынок: в вашем городе, в области, в регионе, в стране и т.д. Конкурентоспособная в пределах, например Москвы, цена может оказаться совсем неконкурентоспособной в Кинешме, куда осуществляет поставки ваш конкурент. Значительное изменение тарифов на перевозки, произошедшее за последние годы, заставляет рассматривать стоимость доставки товара до потребителя как важный компонент цены. И, наконец, последнее. Чрезвычайно важен, особенно в условиях инфляции, порядок, формы и сроки платежей. Неценовая конкуренция. Это попытка достичь преимущества за счет качества товара в своей ценовой группе. 39 Качество товара (продукции) часто также пытаются рассматривать в отрыве от рынка. В социалистической системе хозяйствования параметры и нормативы качества даже включались в государственные стандарты. Теперь Россия по соглашениям с Всемирной торговой организацией (ВТО) отказалась от обязательности стандартов. Вместо этого введена система сертификации продукции на требования безопасности. Таким образом, между этапом производства и этапом реализации появился новый этап – подтверждение соответствия нормативным требованиям безопасности продукции и услуг. Движение товаров на потребительском рынке на всех трех этапах регламентируются разными законодательными актами (рис. 9). Сегодня качество продукции рассматривается как степень ее соответствия требуемым покупателем параметрам и свойствам. Но покупатели и то весьма разные. Что хорошо для одного, совершенно не подходит для другого. Часто покупатель "сам не знает, что хочет". Но в любом случае он хочет получить за свои деньги наивысшее возможное качество. Качество стоит денег. И деньги, которые вы тратите, чтобы создать единицу товара, делятся на две части. Закон РФ "О стандартизации" Закон РФ "Об обеспечении единства измерений" Продукция Закон РФ "О сертификации продукции и услуг" Закон РФ "О защите прав потребителей" Закон РФ "О качестве и безопасности пищевых продуктов" Закон РФ по однородным видам продукции Подтверждение соответствия нормативным требованиям Контроль в торговой сети Крупный опт Производители Мелкий опт Госконтроль и надзор Розничная торговля Потребитель – посредник Рис. 9. Движение товаров на потребительском рынке России Часть денег, т.е. часть стоимости товара, должна обеспечить соответствие товара требованиям по безопасности. Это тот минимум, без которого товар на реализацию вообще не попадет. Вторая часть средств вкладывается в остальные элементы качества: модность (цвет, фасон), упаковку, производительность, ремонтопригодность и т.д. Именно здесь есть широкий простор деятельности. Одинаковый по назначению товар может стоить и 1 рубль, и 10 рублей, и 100 рублей. На каждый из них найдется свой покупатель (рис. 10). Соответственно, вы можете выбрать одну из следующих стратегий: ориентация на товар одной определенной ценовой группы; 40 ориентация на выпуск товаров разных ценовых групп путем варьирования не регламентируемых параметров товара. Все эти нюансы следует оговаривать в бизнес-плане. 1 рубль Качество 10 рублей Потребители 100 рублей Требования безопасности едины Рис. 10. Соотношение цены и качества Бизнес-план инновационного проекта В сегодняшней российской инвестиционной практике сложилась ситуация, в которой использовавшиеся в прошлом термины и понятия, встраиваясь в рыночную экономику вместе с их носителями, мешают делу. Так произошло с традиционным понятием "технико-экономическое обоснование" (ТЭО), которое порой пытаются выдать за "инвестиционный проект" или "бизнес-план". К чему это приводит, становится ясно уже при первых контактах с иностранными, а теперь уже и с отечественными инвесторами. Даже для такой привлекательной отрасли, как нефтегазовая, главной преградой, мешающей получению кредитов, является то, что российские предприятия порой понимают ТЭО как набор чертежей – без расчетов оку-паемости, экономической эффективности проектов и т.д. По мировой практике инвестиционный проект должен быть подтвержден независимой экспертизой, но предприятия зачастую даже не знают, где найти консультантов. Естественно, что это происходит прежде всего по причине отсутствия опыта работы в новых условиях. Отсюда правило: проект должен соответствовать международным нормам. Понятия "инвестиционный проект" и "бизнес-план" часто употребляются как синонимы, хотя между ними, особенно с точки зрения проектного анализа, имеются существенные отличия. Конечно, во многих случаях все начинается с бизнес-идеи, порождаемой одним или несколькими людьми, но во всех этих случаях от бизнес-идеи до осуществления проекта и стадии его эксплуатации требуется преодолеть множество барьеров. Одним из инструментов такого преодоления является хорошо подготов-ленный бизнес-план. Термин "бизнес-план" стал использоваться в нашей практике с начала девяностых годов, когда страна вступила в эпоху перестройки экономики и сама жизнь потребовала изменить 41 подходы к принципам управления предприятиями. Предприниматель, озабоченный развитием своей предприни-мательской деятельности, должен ясно представить цели и вытекающие из этого задачи, объективно оценить внешние и внутренние условия, определить ресурсы, необходимые для достижения этих целей, описать все это языком цифр и доказать эффективность данного решения для всех вовлеченных в бизнес участников (начиная с потребителей и тех, кто вложил в него деньги, и заканчивая обществом, которое вправе также ожидать положительного результата – будь то социальный эффект, например – рабочие места, или фискальный – поступления налогов в бюджеты разного уровня). В латинском языке слово "documentum" означает как "документ", так и "доказательство" ("свидетельство"). К бизнес-плану применимы оба эти определения: это документ, доказывающий будущий успех проекта, причем доказательство, которому следует верить, считается необходимым, чтобы бизнес-план был подписан ответственными лицами. Бизнес-план предназначен для донесения деловой информации до всех заинтересованных лиц и организаций: потенциальных участников и помощников в бизнесе, местной администрации, возможных инвесторов, экспертов и т.д. Понимание бизнес-плана как документа связано также с конфиденциальностью всей содержащейся в нем информации, о чем, как правило, свидетельствует соответствующая запись. Доказательства эффективности предлагаемых решений вы-текают из комплексности (полнота содержащейся маркетинговой, экономической, технической, правовой, финансовой, автобиографической, исторической и т.д. информации) и системности (изложение по определенной схеме) в соответствии с внутренней логикой описания бизнеса. Общепризнанной в мире является методика ЮНИДО ("UNIDO Manual for the preparction of Industrial Feasibility Studies", Vienna, UNIDO, ID/206,1986). Однако ее применение на первых порах в России встретило определенные трудности. Дело в том, что методика ЮНИДО хорошо работает только в отсутствие инфляции. В условиях значительной инфляции точность методики весьма мала. В условиях гиперинфляции она совсем неработоспособна. Мы надеемся, что ситуация с уровнем инфляции 1992–1994 годов больше не повторится, однако от дефолтов застраховаться нельзя. Сказанное привело к тому, что в процессе внедрения цивилизованных принципов ведения дела в России был разработан ряд специфических методик подготовки бизнес-планов. Не претендуя на полноту списка укажем, для примера, некоторые: в 1994 году Комитетом Российской Федерации по маши-ностроению, РИНКЭЦЭ и АО "Информприбор" опубликована "Методика разработки бизнес-плана предприятия"; в том же году АО "Московский Комитет по науке и техно-логиям" выпустил для целей получения иностранных инвестиций "Методические рекомендации по составлению бизнесплана"; в 1995 году Москомархитектурой разработаны и распоряже-нием Правительства Москвы рекомендованы к широкому использованию заказчиками (инвесторами) "Рекомендации по составлению бизнес-планов для территорий, отдельных объектов, комплексов нового строительства и реконструкции"; в 1996 году Государственный комитет по экономике и прогнозированию Республики Татарстан разработал "Бизнес-план предпринимательского инвестиционного проекта. Методика планирования и обоснования." Прежде всего бизнес-план используется при обосновании дол-госрочных инвестиционных решений, связанных с привлечением внешних источников финансирования для осуществления выпуска новой продукции путем создания новых производственных мощ-ностей или увеличения 42 ее производства на основе модернизации производства, его реконструкции, технического перевооружения. В бизнес-плане, во всех таких случаях, речь идет о долгосрочных инвестициях в реальные активы – здания, сооружения, машины, оборудование и т.д. Главной целью, стоящей перед разработчиками бизнес-планов, является привлечение инвесторов. Практически каждая финансовая структура (потенциальный инвестор) имеет свои стандарты (форматы) по подготовке документов с целью кредитования заемщиков, однако цель всюду одна – необходимо обеспечить доказательство финансовой эффективности проекта, другими словами, необходимо доказать, что вложенные в проект деньги принесут ожидаемую прибыль. Для этого сначала формируется доходная часть проекта (продукция, цены, рынок, продажи), затем расходная (затраты на приобретение оборудования, сырья, материалов, заработную плату). Учитывая возможные варианты организационно-правового обеспечения бизнеса и схемы финансирования проектные аналитики переходят к расчетам эффективности и ее анализу, а далее к анализу рисков. Еще одно определение бизнес-плана звучит так: бизнес-план – это документ планового характера, определяющий цели нового бизнеса (или развития уже существующего), задачи управления им, его организации и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех возникающих при этом проблем. Бизнес-план следует разрабатывать не только при обосновании нового вида деятельности в области предпринимательства, но также в ряде других случаев, в том числе: при выходе как с новой, так и с уже выпускаемой продукцией на внешние рынки; при привлечении инвесторов; при получении кредитов; при составлении планов финансовой деятельности; при росте объемов производства продукции. Бизнес-план должен быть тщательно документирован, так как может детально изучаться будущими инвесторами, кредиторами и т. п., поэтому он должен готовиться теми, кто его будет исполнять. К созданию бизнес-плана следует привлекать в ряде случаев специалистов сторонних организаций – экспертов, консультантов в области права, рекламы, исследования рынка и т.д. В зависимости от значимости (масштабов) будущей производственной деятельности наряду с будущими инвесторами и другими заинтересованными лицами бизнес-план может привлечь внимание отдельных лиц и организаций, чье внимание нужно использовать для помощи в становлении нового вида бизнеса. Как и всякий перспективный документ, бизнес-план должен периодически пересматриваться в зависимости от ситуации, действующей и возможной конъюнктуры и корректироваться. Этого требуют интересы дела для успешных отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами. Поэтому бизнес-план следует рассматривать не как незыблемый документ, описывающий инвестиционный проект, но как важнейший инструмент управления проектом. Требования к бизнес-плану, как инструменту управления бизнесом, предъявляются те же, что и к аналогичному организационно-правовому документу планового характера. К требованиям, которые должны максимально учитываться разработчиками, следует в первую очередь отнести: достоверность (отражение истинного состояния дел на предприятии); своевременность (составление и соответственно исполь-зование по назначению в нужное время); достаточность (наличие минимально необходимого объема информации); понятность и доступность для восприятия. 43 Наряду с указанными требованиями материалы бизнес-плана должны также обладать: четкостью и логической последовательностью; убедительностью аргументации; конкретностью и краткостью; обоснованностью всех положений и их привлекательностью. Считается, что нельзя составлять бизнес-план большого объема и перегружать его лишней информацией, так как он обычно просматривается и используется многими деловыми людьми. Однако объем связан, прежде всего, с самим характером бизнеса. Единственно, что ясно, так это необходимость придерживаться определенной логической структуры построения бизнесплана. Движение от бизнес-идеи через бизнес-план к инвестицион-ному проекту означает необходимость прохождения ряда согласований-этапов, в том числе очень важного – экспертизы. Для процесса движения от бизнес-плана к инвестиционному проекту характерно постепенное расширение круга и глубины анализа факторов, оказывающих воздействие на конечные показатели его эффективности. Одни из них объективно оказываются вне поля зрения инициаторов проекта – например, региональная эффективность, которая неважна для разработчиков этого уровня, но вопрос о которой встанет при согласовании ряда вопросов с местной администрацией. Влияние других факторов не может быть досконально ими исследовано в связи с отсутствием необходимой информации и/или высокой стоимостью ее получения. В связи с этим порой "доведение" проекта до необходимых требований осуществляется потенциальным инвестором, который ясно видит те выгоды, которые сулит ему реализация данного инвестиционного предложения. Разработка обоснования инвестиционного проекта весьма трудоемкий и "времяемкий" процесс. Укрупнено бизнес-план состоит из аналитической записки и расчетной части. Бизнес-план служит двум целям: во-первых, он доказывает привлекательность проекта для инвестора и представляет собой определенную форму товара; во-вторых, он является документом, необходимым для менеджера проекта. Если бизнес-план – это товар, то многое зависит от его упаковки, т.е. от оформления. Созданию такой "товарности" способствуют используемые для проведения расчетов специализированные программные продукты. При разработке бизнес-планов зачастую возникает проблема сбора и организации информации. Существенную помощь на этом этапе может оказать так называемая "Рабочая тетрадь", разработанная Морозовским проектом (представленная как на бумажном носителе, так и в электронном виде). В случае инновационного проекта его разработка инициатором (разработчиком) также начинается с процедуры подготовки технико-экономического обоснования проекта (бизнесплана). Деятельность по разработке бизнес-плана инновационного проекта включает в себя сбор, обработку информации и предварительное изучение жизнеспособности проекта. Эта процедура включает оценку основных целей учредителя проекта, проверку подготовленных учредителем инвестиционных планов, сроков осуществления проекта, предложений по альтернативным путям достижения поставленных целей и является обязательной, так как именно ее результат позволяет решить дальнейшую судьбу проекта до его представления инвестору. На предварительной стадии разработки инновационного проекта происходит разработка технических заданий на исследовательские работы, осуществляется подбор потенциальных подрядчиков, обговариваются условия заключения соглашений с потенциально заинтересованными лицами. Затраты по выполнению работ, согласованные с потенциаль-ным подрядчиком, а также инвестиционный план и условия привлечения капитала, скоординированные с потенциальными 44 инвесторами, – являются основой для разработки бизнес-плана инновационного проекта. Подготовительная стадия проекта чаще всего проводится его инициатором (полностью или частично): она базируется на разработке НИОКР и подготовке производства. Эти мероприятия, называемые инициативными инвестициями, включают: организацию и создание структуры предприятия для производства инновационного предложения; проведение научноисследовательских и лабораторных работ; разработку проектной, конструкторской и технологической документации; создание, изготовление и испытание образцов новой продукции; проведение необходимых строительных и монтажных работ и организацию опытного производства; производство и изготовление техноло-гической оснастки; предварительные мероприятия по освоению рынка и разработке каналов сбыта. В том случае, когда предприятие-инициатор инновационного проекта уже приступило к производству новой продукции (или даже к ее сбыту), эту производственную стадию проекта также необходимо отразить в инвестиционном плане. Первая часть бизнес-плана инновационного проекта представляет собой его техникоэкономическое обоснование и включает следующие разделы. Общая информация о проекте содержит сведения об основных целях, достоинствах проекта, истории и этапах разработки новшества. Необходимо привести полную характеристику объекта разработки инновационного проекта – внедряемого новшества с указанием проведенных исследований и результатов, а также проиллюстрировать данными об основных параметрах создаваемого вновь промышленного предприятия. Указываются необходимая мощность и сроки осуществления проекта. В основных сведениях о проекте даются подробные характеристики главных акционеров (учредителей), характер деятельности и финансовое состояние предприятия. Анализ рынка включает подробное описание потенциальных внешних и внутренних рынков сбыта внедряемой продукции, объемы предполагаемого спроса и предложения. Дается характеристика ожидаемого типа конкуренции, предполагаемой динамики мировых, внутренних оптовых и первоначальных цен, а также прогнозируются наличие и объем налогов, акцизов, дотаций. В этом разделе определяется потенциальная доля рынка, анализируются данные по позициям на рынке разработчика и его партнеров, конкурентов, а также состояние соответствующей отрасли производства или услуг. Кроме того, анализируются взаимосвязи рыночных показателей с соблюдением требований международных и отечественных стандартов качества имеющихся аналогов или субститутов данного новшества. Особое внимание уделяется факторам, влияющим на цену исследуемого инновационного продукта, в том числе возможное применение уровня цен в зависимости от колебаний конъюнктуры, от политической и экономической ситуации, от сезонности и т.п. Технологический анализ представляет собой важнейшую часть технико-экономического обоснования. Подробно исследуется применяемая технология и обосновывается выбор конкретных технологических решений. Особое внимание уделяется экологическим характеристикам применяемой технологии и соответствию государственным природоохранным требованиям. Специально проводится анализ затрат на разработку или приобретение технологии через патенты, лицензии, ноу-хау и т.д. Исследование внутренних факторов производства включает анализ обеспечения производства зданиями, сооружениями, сырьем, материалами, энергией. Акцентируется внимание на подборе необходимого оборудования для внедрения и производства новой продукции (обоснование всех параметров комплектующих узлов и деталей, монтажа и пусконаладочных операций). Технологические этапы осуществления инновационного проекта достаточно разнообразны и требуют для своего осуществления разных работников: изготовление лабораторного образца по привлекаемому персоналу сильно отличается от разработки технологии, а изготовление опытно45 промышленного образца – от его испытания, разработка технического проекта – от подготовки конструкторской документации и тем более проектно-сметной документации. Тем более это справедливо применительно к стадиям строительства, монтажа и пусконаладочных работ, выхода на проектную мощность. Именно по этой причине важным разделом бизнес-плана инновационного проекта является обоснование потребности в трудовых ресурсах с описанием их количественного и качественного (раздельно рабочих и служащих, в том числе менеджеров проекта) состава. Бизнес-план содержит также общие сведения о проекте (например, его длительность, географическое положение пред-приятия, инфраструктура, транспортные вопросы), информацию о нормативных актах и поддержке со стороны государственных и административных органов. Вся необходимая информация концентрируется в финансовом обосновании эффективности инновационного проекта. Особое место в таком обосновании занимают план производства новой продукции, планирование и учет издержек. Планирование объемов производства происходит в соответствии с временными периода-ми. При этом масштаб временной сетки плана производства продукции должен соответствовать временной сетке плана продаж. Каждый инновационный проект, как указывалось выше, для своей реализации и даже для полноценного существования в качестве проекта требует, по нашему мнению, вполне определенной формы описания, по возможности единообразной для различных инновационных проектов. В этих целях мы предлагаем частично структурированную схему описания инновационных проектов (бизнес-план проекта), основанную на известной форме бизнес-плана предприятия, однако обладающую рядом специфических отличий и дополнений, направленных на более точную оценку риска проекта. Эти отличия существенно зависят от того, к какому типу принадлежит проект. Для описания проектов типа А в виде бизнес-проекта наиболее целесообразно использовать формы и методы составления технико-экономических обоснований, рекомендованные ЮНИДО. В этом случае бизнес-проект должен состоять из 9 разделов: Раздел I. Исходные данные и условия проекта. Здесь в вербальном виде описывается основной замысел, цель проведения проекта, очерчивается круг возможных исполнителей проекта и потребителей его предполагаемых результатов (товаров или услуг). Раздел II. Технико-экономический анализ рынка. Основное назначение этого раздела – дать описание сферы потребления результатов проекта. Во-первых, должна быть выде-лена рыночная зона – совокупность сегментов рынка, в которых будет потребляться продукция. Эти сегменты обязательно должны быть охарактеризованы по следующим признакам: а) географичес-кому, б) социальному, в) отраслевому (если речь идет о продукции производственно-технического назначения), г) функциональному (т.е. в соответствии со способами применения продукции – в виде средств труда, предметов труда, предметов потребления и т.д.). Надлежит оценить как статику, так и динамику сегментов рынка, учитывая возможность их деформации, слияния, уменьшения, сокращения доходов и т.п. Должны быть построены кривые жизненного цикла потребности в каждом из видов товаров и услуг. Тем самым определяется фактор спроса на продукцию проекта. Фактор предложения на рынке следует оценивать, опираясь на характеристики существующих в данной отрасли предприятий, их производственные мощности, анализ перспектив их снабжения, динамику их рентабельности, котировки отраслевых акций. Имеет значение общая динамика числа предприятий отрасли (или нескольких отраслей – для полиотраслевых проектов). Фактор конкуренции лучше всего оценивать, пользуясь схемой Портера, отражающей "рыночную силу" поставщиков, потреби-телей, конкурентов из данной отрасли, возможных 46 конкурентов из других отраслей и товаров. В итоге раздела дается возможный состав и объемы производства и реализации продукции. По нашему мнению, в этот раздел следует включать также описание фрагментов вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия, реализующего проект (речь идет о фрагментах, связанных с выполнением проекта). Это объясняется тем, что даже в случае наличия высокого и надежного спроса на продукцию необходимо осуществить продвижение продукции к месту потреб-ления. Здесь формулируются стратегические решения по ценовой, объемной, ассортиментной, диверсификационной политике, обсуждаются методы рыночной экспансии, фокусирования усилий и т.д. Предпочтительно было бы выделить в бизнес-проекте специальный раздел, посвященный изменению товарно-рыночной стратегии предприятия в целом после завершения проекта. Раздел III. Материальные факторы производства. По существу в данном разделе должен быть дан такой же анализ рыночной зоны, как и в разделе II, но применительно к рынку товаров и услуг, необходимых для реализации проекта. Целесообразно привести здесь не только объемы, структуру, цены и стоимости средств и предметов труда, но и возможные рычаги интеграционной политики для обеспечения устойчивого материально-технического обеспечения. Раздел IV. Трудовые ресурсы. В данном разделе приводятся требования к структуре, квалификации и размерам трудовых ресурсов (с учетом реализации проекта). Прогнозируются затраты на заработную плату и другие социальные цели. Оценивается локальный рынок труда, уровень жизни и притязаний кадров. Раздел V. Географическая (территориальная) локализация проекта. Приводятся требования, ограничения и рекомендации по размещению проекта. Он может быть сосредоточен на одном предприятии или распределен по нескольким предприятиям, причем в принципе круг затрагиваемых предприятий для проектов этого типа может меняться. Если данный проект относится к сфере нового капитального строительства, в этом разделе приводится стоимость земельного участка, аренды и т.п. Раздел VI. Проектно-конструкторская документация. Данный раздел характеризует технологическую сторону проекта как материализованную в необходимом оборудовании, оснастке, инструментах, так и воплощенную в результатах НИОКР, лицензиях, различных видах ноу-хау и т.д. Здесь должна быть обоснована патентная чистота технологии, а также указано место применяемых технологических процессов в структуре "рынка технологий". В последние годы в мире вообще и в бизнес-планах, в частности, уделяется особое внимание правам на интеллектуаль-ную собственность. Поэтому о всех объектах интеллектуальной собственности (изобретениях, товарных знаках, знаках обслуживания, полезных моделях и т.д.), используемых в проекте, следует специально оговорить правовую основу их использования в данном проекте. Это может быть и договор о приобретении прав, и договор о переуступке прав, и патент на имя данной компании, и договор франчайзинга, и любые другие формы. Но ни один объект интеллектуальной собственности нельзя оставить без внимания. Методика ЮНИДО рекомендует включать в этот же раздел расчет стоимости приобретаемого оборудования и лицензий, СМР, капитальных вложений. По нашему мнению, эти данные более логично было бы включать в раздел "Финансово-экономические оценки проекта". Раздел VII. Организация реализации проекта и накладные расходы. Указываются возможные и наиболее целесообразные варианты организации проекта, включая производственную, снабженческую, маркетинговую стороны. Приблизительно определяются связанные с проектом накладные расходы. Раздел VIII. Планирование сроков реализации проекта. 47 Здесь определяются возможные варианты взаиморасположе-ния (эшелонирование) во времени этапов проекта: сроков строительства, монтажа, пусконаладки. Для каждого варианта определяется смета затрат, что позволяет выбирать оптимальный по затратам и результатам вариант. Раздел IX. Финансово-экономическая оценка проекта. Основной обобщающий раздел бизнес-проекта, содержащий его полный финансовый профиль, т.е. затраты и финансово-эконо-мические результаты по всем статьям реализации и освоения проекта. Кроме того, раздел содержит ряд показателей эффектив-ности, соизмеряющих результаты проекта с затратами, в том числе: кумулятивная чистая текущая стоимость (разность между совокупным доходом от реализации за весь период существования проекта и всех видов расходов за этот период с учетом их разновременности, а также аналогичный показатель за каждый год); рентабельность (отношение прибыли к инвестициям или акционерному капиталу) с учетом и без учета налогообложения; срок окупаемости с учетом дисконта и без него; максимальный денежный отток (максимальное по абсолютной величине из отрицательных по знаку ежегодных кумулятивных значений чистой текущей стоимости). Определяются также некоторые характеристики, косвенно описывающие эффективность: внутренний коэффициент эффек-тивности (пороговое значение рентабельности, обеспечивающее равенство нулю кумулятивной чистой текущей стоимости за весь период существования проекта), норма безубыточности (мини-мальный объем продукции, обеспечивающий нулевую прибыль, предполагается, что с ростом объема производства переменные затраты растут, а постоянные – не меняются). В этом же разделе следует привести возможные варианты реинвестирования средств, получаемых как дивиденды или возвратные платежи. По нашему мнению, количественные показатели финансово-экономической оценки проекта должны быть дополнены рядом качественных характеристик, определяющих также результаты проекта как накопленный опыт (и, соответственно, иное положение предпринимателя на "кривой опыта" после реализации проекта, даже неудачной); проникновение в новую отрасль и преодоление отраслевых барьеров; завязывание связей в деловом мире и в сфере найма трудовых ресурсов и др. Дополнительно, как представляется, должен быть раздел о страховых гарантиях риска кредиторов, инвесторов и акционеров, финансирующих проект. Необходимо дать прогнозы котировок акций проекта и ясно указать те этапы проекта, в которых максимален и минимален риск, а также моменты, после которых изъятие капиталов из проекта уже не грозит его провалом. Описание проектов типа Б и В должны быть более объемными документами, чем бизнеспланы проекта типа А. Это связано с тем, что эти проекты должны быть "вписаны" в общий ход функциони-рования конкретного предприятия (для проектов типа Б – производителя, для проектов типа В – потребителя продукции). Поэтому к перечисленным выше разделам должны быть добавлены следующие (нумерация разделов не связана с прежней): Раздел I. Общее описание предприятия (фирмы). Здесь приводятся краткие исторические сведения о создании предприятия, динамике его специализации в области технологии и рынка. Важно выделить те направления деятельности, которые предполагается развивать в дальнейшем, дать общее описание зоны хозяйствования и потенциала предприятия. На основании этого раздела инвестор должен понять, соответствует ли проект сложившемуся облику предприятия, не слишком ли велик риск провала проекта именно на 48 данной фирме. Раздел II. Технико-экономические показатели предприятия. Здесь следует привести не только сами прошлые и ожидаемые значения показателей, но и факторы, влияющие на их уровень, в том числе так называемые "узкие места". Важно оценить технико-экономическую устойчивость предприятия, чтобы понять, сможет ли оно довести до реализации данный проект при неблагоприятном развитии других областей деятельности: сможет ли предприятие осуществлять необходимую доработку продукции после ее освоения и т.д. Раздел III. Место данного проекта в структуре производ-ственно-коммерческой деятельности предприятия. В разделе должна быть детально охарактеризована доля данного проекта в производстве, материально-техническом снаб-жении, финансовых и иных результатах деятельности предприятия. Необходимо оценить соответствие реализации проекта общей стратегии предприятия, в том числе направлениям его технологического развития. Раздел IV. Управление предприятием и реализацией проекта. Цель данного раздела – обосновать возможность и целесообразность реализации проекта с точки зрения управления. Как вписывается управление проектом в имеющуюся структуру руководства текущей и перспективной деятельностью фирмы? Обычно именно этот вопрос является "камнем преткновения" при выборе оптимального сочетания "проект – предприятие". Кроме перечисленных новых разделов в каждый из разделов, указанных при описании бизнеспроекта типа А, необходимо доба-вить сведения, относящиеся к функционированию предприятия. В целом задача составления бизнес-плана состоит в такой подаче материала, которая позволяла бы потенциальному инвестору сделать обоснованный вывод как о перспективности предприятия, на базе которого реализуется проект, так и о целесообразности реализации самого проекта. Все сказанное, вероятно, уже убедило вас в том, что составление бизнес-плана процесс сложный и творческий. Для того чтобы план получился качественным, во многих случаях приглашают специалиста по бизнес-планированию. А это не всегда хорошо, поскольку в секреты вашего бизнеса посвящается посторонний человек. Поэтому наиболее целесообразно использовать современное программно-компьютерное обеспечение. Еще лучше, если это обеспечение позволит создать хороший бизнес-план работнику, не являющемуся специалистом по бизнес-планированию или хотя бы не являющемуся специалистом высокой квалификации в данном вопросе. Такое обеспечение есть, чему и будет посвящен следующий раздел. Компьютерная поддержка проведения расчетов бизнес-плана Принципы методики UNIDO легли в основу разработки специального программного продукта COMFAR (computer model for feasibility analysis and reporting), первая версия которого была создана еще в 1982 году. Данный пакет был переведен на русский язык, но его практическое использование не нашло широкого применения в силу высокой стоимости и неадаптированности к конкретным российским условиям переходной экономики. Однако необходимость иметь "товарный" внешний вид бизнес-плана и возможности компьютеризации рутинных операций расчетов привели в начале 90-х годов к появлению на рынке программного обеспечения ряда разнообразных отечественных продуктов. Проведение проектных расчетов возможно, как уже указывалось, с помощью форматов электронных таблиц (таких, как например, Lotus123, QPRO, EXСEL). Модель таких расчетов "программируется" аналитиком проекта и должна быть кратко обоснована в бизнес-плане. Среди производителей программных пакетов наиболее известны три фирмы: "Альт" (Санкт49 Петербург, пакеты Альт-Инвест, Альт-Финансы), "ПроИнвестКонсалтинг" (Москва, пакеты Biz Planner, Project Expert 4, Project Expert 5, Questionnari&Risk, Forecast Expert и др.) и фирма "ИнЭк" (Москва, пакет Инвестор). На выходе большинства этих пакетов чаще всего формируются расчетные таблицы о реализующем проект предприятии в виде отчетов о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозных балансов, таблиц финансовых коэффициентов и критериальных показателей непосредственно проекта. Не проводя анализ структуры, возможностей, преимуществ и недостатков каждой из упомянутых программ, авторы, исследовав предложения вышеперечисленных фирм, рекомендуют остановить свой выбор на работе с продукцией фирмы "ПроИнвестКонсалтинг". Характерной особенностью разработок этой фирмы является полная закрытость продукта – пользователь не имеет возможности вмешиваться в алгоритмы расчетов. Это очень удобно: можно не предъявлять высоких требований к квалификации пользователя, нужно только уметь правильно формировать исходную информа-цию, т.е. загружать данные, и программа выдаст необходимый результат. Кроме того, и это проверено уже на практике работы с Project Expert, одно из преимуществ "закрытости" заключается в возмож-ности сравнения различных проектов между собой при принятии инвестиционного решения. Существует мнение о некоторой "недружественности" Project Expert по отношению к пользователю. По мнению авторов, это только первоначальное впечатление и оно полностью снимается наличием большого числа пособий, разработанных создателями Project Expert, в которых подробно и доходчиво описана внутрисистемная методологоя расчетов. Отличительной особенностью системы Project Expert, кроме закрытости, является представление результатов вычислений в виде готовых разделов бизнес-плана. Программа содержит блок оценки риска (анализ чувствительности) – таблицу, содержащую возможные факторы риска. Оценка каждого фактора осу-ществляется пользователем на основе субъективного опыта, а программа в результате выдает интегральную оценку рискованности осуществления проекта. Это позволяет еще на этапе планирования заложить в инвестиционный проект механизмы, обеспечивающие снижение факторов риска: предусмотреть дополнительное финансирование, создать запас материалов или, наоборот, распродать излишние запасы. Структурно Project Expert имеет несколько уровней. Первый – разработка стратегического плана развития предприятия, в том числе специальные процедуры описания действующего предприятия (стартовый баланс), развязанные планы сбыта и производства, мощный генератор отчета. Это важно для проектов типа Б и В. Второй уровень Project Expert позволяет не только осуществ-лять финансовое планирование предприятия или проекта, но и контролировать выполнение планов. Это достигается с помощью процедуры ввода актуальных данных и соответствующего инструментария для контроля рассогласований. Предусмотрена также возможность агрегации (объединения) в рамках одного предприятия нескольких проектов в один на уровне единого отчета о движении денежных средств и дисконтированных критериев эффективности. Итак, лицу, принимающему инвестиционное решение, предоставляется на современном рынке программных продуктов широкий спектр специальных инструментов, которые позволяют не только автоматизировать рутинные расчеты, но и разработать бизнес-план проекта, отвечающий всем сегодняшним требованиям, в том числе содержащий раздел анализа проектных рисков. Уже указывалась важность представления бизнес-плана проекта в современном содержательном и внешнем исполнении, включающем и аналитическую и расчетную части. Таким образом, еще раз подчеркивается тот факт, что разработка бизнес-плана инвестиционного проекта представляет собой человеко-машинный процесс создания товара. 50 Экспертиза инновационно-инвестиционных проектов Ни один крупный инвестор не будет рассматривать бизнес-план, не прошедший соответствующую независимую экспертизу. На экспертизе специализируется значительное количество как чисто российских, так и совместных, или даже чисто западных компаний. Отделение компании Ernst & Young в России в 1994 году даже выпустило специальное пособие для российских предпринимателей по составлению бизнес-планов. Экспертиза инновационного проекта, как уже указывалось, включает ряд этапов: Техническая экспертиза призвана проанализировать местопо-ложение предприятия и вспомогательных производств, масштаб и сроки осуществления проекта, выбор технологического процесса, осуществление инжиниринговых мероприятий, график реализации проекта и схему предприятия, оценку затрат, соответствие стандартов и норм, вопросы снабжения, технической инфраструк-туры и эксплуатации оборудования. Маркетинговый анализ оценивает коммерческие аспекты проекта, включающие закупочную деятельность и непосред-ственно маркетинг. Институциональная экспертиза проекта посвящена анализу и оценке деятельности агентства, ответственного за осуществление и эксплуатацию проекта, а также проблемам технической помощи и обучения. Социальные аспекты освещают вопросы социокультуры и демографии, приемлемости проекта для местной культуры, его социальной организации и стратегии. Экологические проблемы проекта находят свое отражение в соответствующем разделе его экспертизы. При этом может быть проведена как полная, так и ограниченная оценка воздействия проекта на окружающую среду . Финансовые аспекты экспертизы связаны с изучением проекта на микроуровне. Анализируется рентабельность проекта, финансо-вые последствия для его участников, степень финансовой автоно-мии агентств, осуществляющих проект и стандарты финансовой деятельности (более подробно эти аспекты изложены далее). Экономические вопросы экспертизы проекта анализируют проект на макроуровне и оценивают справедливость привлечения и использования проектом национальных ресурсов в условиях их ограниченности и конкуренции. Анализ рисков позволяет на основе экспертизы проекта качественно описать и количественно оценить его возможные риски и, кроме того, наметить пути их снижения. При проведении экспертизы инновационного проекта необходимо в первую очередь провести его тщательную оценку. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т. п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно. Поэтому их целесообразно учитывать на стадии отбора проектов. Так как на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет. Вместе с тем можно выделить ряд факторов, которые имеют отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии при проведении экспертизы инновационных проектов, которые включают в себя: цели, стратегия, политика и ценности предприятия; маркетинг; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; 51 финансы; производство; анализ рисков. В чем же состоят критерии и условия экспертизы инновационного проекта? Цели, стратегия, политика предприятия. Основной результат анализа инновационного проекта состоит в оценке непротиворечия целей и задач инновационного проекта целям и направлениям стратегий развития предприятия. Маркетинг. Маркетинговые исследования рынка, связанные с данным инновационным проектом, призваны подтвердить потреб-ность рынка, выявить конкретных потенциальных потребителей. Если же конечный результат инновационного проекта – продукто-вая или технологическая инновация, то цель маркетингового исследования – спрогнозировать спрос на этот новый продукт или продукт улучшенного качества, учитывая, что в начальный период предложения его на рынке благодаря патентной или иной временной монополии данного предприятия на новый продукт, спрос на него будет одновременно спросом на продукцию предприятия. Необходимо подчеркнуть, что проведение маркетин-гового исследования по инновационному проекту, предлагающему принципиально новый продукт или услугу, является очень сложным процессом, так как в некоторых случаях вследствие "новизны" такой продукции инновационного проекта потенциаль-ные потребители еще не полностью осознали свою потребность в ней, что может привести маркетинговое исследование в такой ситуации с большой долей вероятности к ошибочному или даже отрицательному результату. Непосредственно технологические инновации, предполагаю-щие повышение производительности продукта или ориентирован-ные на резкое снижение себестоимости его производства, позволяющие снижать оптовые и розничные цены и вытеснять конкурентов, требуют проведения комплексных маркетинговых исследований по оценке резервов емкости рынка предлагаемого инновационным проектом продукта или услуги. Объем продаж – результирующий показатель успеха проекта, поэтому целью маркетингового исследования инновационного проекта является не только оценка спроса, но и прогноз объема продаж данного товара или услуги. Для расчета возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, срок выпуска новой продукции, вероятность коммерческого успеха. При оценке инновационного проекта важным является выявление действительных, а также потенциально возможных конкурентов. При этом надо сравнивать с аналогами конкурентов не только продукт как результат инновационного проекта, но и ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов. НИОКР – начальная стадия инновационного проекта. Необходимо оценить вероятность достижения требуемых научно-технических показателей проекта и влияние их на результаты деятельности предприятия. Инновационный проект может быть как изолированной разработкой, так и родоначальником семейства новых продуктов, определяющим дальнейшую специализацию предприятия. Отсюда вытекает целесообразность выявления и учета возможных перспектив производства семейства продуктов и применения соответствующей технологии для дальнейших разра-боток продукта, учитывая смежные сферы его приложения. Инно-вационный проект, обладающий долгосрочными перспективами, имеет для предприятия большую привлекательность. Оценивая инновационный проект с точки зрения достижения научнотехнических критериев, следует учитывать не только вероятность технического успеха, но и влияние этого проекта на его бюджет. Очень важным при оценке эффективности инновационного проекта является анализ соблюдения прав на интеллектуальную собственность. Необходимо выявить всех 52 патентодержателей, чьи идеи реализуются в данном проекте, а также выяснить, не поданы ли конкурирующие заявки в Патентное ведомство. Стоимость приобретения лицензий (особенно – исключительных) в последнее время стремительно растет, потому оформление ваших прав на использование объектов интеллектуальной собственности может вылиться в весьма значительную сумму. Анализ взаимовлияния инновационного проекта и окружающей среды также очень важный элемент экспертизы. В ряде случаев научно-технический проект может повлечь негативные экологические последствия, такие проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации, или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под сомнение эффективность инновационного проекта. Финансы. При оценке инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться не изолированно, а в совокупности с уже разрабатываемыми и реализуемыми инновационными проектами (портфелем), которые также требуют финансирования. Проекты, требующие значительных капитальных ресурсов, могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных, но связанных с меньшими капитальными затратами, поскольку финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Не всегда целесообразно концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке только одного проекта. Это следует делать лишь в двух случаях: когда иннова-ционному проекту гарантирован стопроцентный технический и коммерческий успех, что вообще говоря маловероятно, либо в случае, когда компания создана специально для реализации отдельно взятого проекта. В других случаях выгоднее дивесифицировать ресурсы, тогда неудача при разработке одного из проектов может быть компенсирована успехом от реализации других инновационных проектов из портфеля предприятия. В процессе финансовой экспертизы следует количественно оценить все затраты, связанные с разработкой инновационного проекта. Основные затраты, предпринимаемые до того момента, когда продукт или технологический процесс начнет давать отдачу, включают затраты на научноисследовательские и опытно-конструкторские работы, на создание опытного образца, капитальных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем величина этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Одновременно необходимо выбрать возможный способ (способы) финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта. Одной из важных проблем, стоящих перед любым предприя-тием, является правильное планирование денежной наличности, так как иногда рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате нехватки запланирован-ных финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необхо-димо сопоставить во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимых финансовых затрат. Производство. Стадия производства, являясь завершающей стадией реализации инновационного проекта, требует тщательной экспертизы. Исследуется комплекс вопросов, связанных с обеспе-чением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Детально анализируется производ-ственный процесс с точки зрения организации системы выпуска проектируемой продукции, осуществления контроля за соблюдением технологических процессов, обеспечения оборудованием, достижения требуемого качества нового продукта и т.д. В тех случаях, когда предприятие не может выполнить самостоятельно некоторые работы по инновационному проекту, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков и получить примерную стоимостную оценку этих работ. К моменту завершения стадии НИОКР и внедрения иннова-ционного проекта в производство, требуется, в первую очередь, оценить потребность производства в специализированном 53 оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг. Если на предшествующей стадии уже были выявлены те характеристики нового продукта, достижение которых, вероятнее всего, приведет к дополнительным производственным затратам, то, оценив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства. На стадии реализации инновационного проекта необходимо еще раз уточнить издержки производства нового продукта, вызванные многими факторами: цены на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологией, уровнями оплаты труда работников, капитальных вложений и объемами выпуска. Определяющее значение для успеха реализации инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу. Анализ рисков. Построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз окажется неверным. Поэтому наиболее важной частью анализа становится учет последствий такой ошибки, основным инструментом которого является анализ рисков, проводимый в ходе экспертизы инновационного проекта. В современной отечественной практике инвестиционного проектирования сравнительно недавно появилось такое понятие, как анализ проектных рисков, но, учитывая накопленный ранее весь международный опыт и основательную российскую теорети-ческую базу, анализ рисков очень быстро стал обязательным разделом любого бизнес-плана инвестиционного проекта. В этом исследовании, завершающем экспертизу, используется почти весь массив информации по проекту (как входной, так и расчетной), сформированный на предшествующих этапах. Конечно, при проведении всей целостной проектной экспертизы необходимо использование только комплексной и достоверной информации. Но именно на этапе анализа рисков проходит проверка этой достоверности и оцениваются возможные негативные последствия ошибок. Кроме того, анализ рисков является своеобразным "переходным мостом" от экспертизы проекта к управлению его реализацией. Методам оценки рисков будет посвящена следующая глава, а пока следует изучить вопрос управления реализацией инновационных проектов. Управление реализацией инновационных проектов В России в новых экономических условиях перехода к рыночным отношениям существуют особенности управления инвестиционными проектами, связанные со спадом производства, неустойчивостью функционирования экономики, определенной политической нестабильностью, спадом инвестиционной актив-ности, устойчиво высокой инфляцией, недостаточной развитостью кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающей оборот инвестиций и капиталов, отсутствием надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных и т.д. Тем не менее, условия использования современной методоло-гии управления инвестиционными (в том числе инновационными) проектами постепенно формируются. До завершения этого процесса достаточно далеко, так как современные методы еще не стали средством эффективной реализации реформ на федеральном и региональном уровнях, а также на уровне среднего (основного) звена управления. Формирование инвестиционных компаний и консалтинговых фирм в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов, создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные и венчурные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), – есть основное условие реализации программных методов. Одной из характерных особенностей управленческого процесса в настоящее время является 54 возрастание сложности управления проектами в связи с увеличением числа участников. Очевидно, что между участниками проекта есть объективные противоречия. Консенсусные решения, как правило, менее эффективны, чем радикальные. Чрезвычайно трудно найти лезвие бритвы, по которому следует идти, чтобы достичь максимальной эффективности проекта. Другой особенностью является то, что современная инвестиционная политика направлена на получение максимальной прибыли в минимальные сроки. Отсюда сложности с реализацией инновационных проектов, имеющих значительную длительность. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами как метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем позволяет экономить до 20 % стоимости проекта. Особо следует сказать об администраторах проекта. Принятая на Западе практика управления проектами состоит в том, что помимо руководителя проекта есть еще администратор проекта. Институт администраторов проекта способствует освобож-дению руководителей проектов от рутинного административного бремени (но не от ответственности). Статистика свидетельствует, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % его времени непосредственной деятельности по управлению проектом. Обязанности администратора проекта многогранны и важны, а качество его работы связано с удовлетворенностью руководителя проекта иметь возможность контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения, используя информацию администратора. В случае с инновационным бизнесом такую координирующую роль администратора может взять на себя технопарк или инкубатор инновационных технологий. Успех реализации инновационного проекта во многом зависит от его организационной структуры, включающей, во-первых, орга-низационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом. Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организацион-ная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса. При решении проблемных задач, переориентирующих цели организации или изменяющих пути их достижения, наиболее эффективной организационной формой является проектное управление. Эта форма в наибольшей степени реализует требования системного подхода к управлению. Суть проектного управления состоит в том, что вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии управления компанией, а с позиций достижения именно конкретной цели или решения конкретной проблемы. Эта идея реализуется двумя способами. Либо для управления данным инновационным проектом и программой создается специальный комплексный орган (отдел, сектор, департамент), наделенный всеми необходимыми полномочиями. Либо такой орган может быть виртуальным – в должностные инструкции сотрудников разных подразделений включаются задачи по реализации конкретного проекта. Понятно, что в малой фирме трудно специализировать работника на конкретном проекте. Однако и ситуацию, когда один и тот же работник одновременно занимается разными проектами, допускать не следует. Продолжительность жизни такой организационной формы определяется временем достижения поставленных перед фирмой цели и задач. Еще раз обращаем ваше внимание на то, что в компании кроме обычных организационных 55 уровней и структур управления появляются новые организационные структуры (реальные или виртуальные), построенные по принципу проектного управления. Появляется задача распределения функций между этими двумя типами структур, т.е. требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр переведет на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на организационном уровне. Кроме того, важной составляющей процесса реализации инновационного проекта является снижение риска или использование компенсирующих мероприятий, так как избежать его в инновационном предпринимательстве невозможно, поскольку инновации и риск – две взаимосвязанные категории. Наконец, необходимо еще раз подчеркнуть роль бизнес-плана инновационного проекта как действенного динамичного инструмента контроля управления проектом на всех стадиях его жизненного цикла. 56 ГЛАВА III Риски инновационного предпринимательства и обеспечение его безопасности Что такое риск? На бытовом уровне каждый из нас хорошо понимает, что такое риск. Мы рискуем, садясь в самолет, рискуем, покупая продукты питания у малоизвестной компании, рискуем обнаружить свою квартиру залитой соседями сверху, рискуем не обнаружить утром оставленную вечером у подъезда машину и т.д. Существует достаточно развитая система, позволяющая нам более или менее спокойно жить в условиях бытовых рисков. Эта система базируется на статистических данных, показывающих, с какой частотой происходит то или иное событие. Эти данные помогают нам принять осознанное решение, например оставлять машину у подъезда или поставить в гараж, лететь самолетом или поехать поездом. Система включает соответствующие правила, например, дорожного движения, позволяющие снизить риск и структуры, следящие за выполнением этих правил. Наконец, в эту систему входят теперь уже многочисленные компании, которые с удовольствием возьмут ваши деньги в обмен на страховой полис, т.е. разделят ваши риски и даже, возможно, выплатят вам компенсацию при наступлении страхового случая. Хотя это тоже связано с рисками. Любое предпринимательство, особенно инновационное, не-отъемлемо связано с рисками, можно сказать, что риски являются имманентным свойством предпринимательства. Горькая истина состоит в том, что при принятии решений практически невозможно получить точные и полные знания о среде развития компании или реализации инновационных проектов, всех действующих или потенциально могущих проявиться факторах как в момент принятия решения, так и в период реализации этих решений. Все это суть выражения неопределенности как объективной формы существования окружающего мира. Независимо от наших усилий может оказаться, что результат реализации выбранного проекта не соответствует поставленной цели. Под риском инновационной деятельности будем понимать возможность такого результата осуществления выбранного инновационного проекта, при котором поставленная цель не достигается. Отметим четыре важных момента в этом определении: 1) риск рассматривается по отношению к цели, на достижение которой направлен инновационный проект; 2) риск представляется как возможность не достичь выбранной цели; 3) риск как возможность не достижения цели является следствием объективно существующей неопределенности; 4) риск является следствием неверных управленческих решений, не учитывающих эту неопределенность в ходе выполнения проекта. Риск инновационной деятельности никогда не бывает равным нулю и существует объективно, независимо от того, осознают это или нет лица, принимающие принципиальные решения о реализации данного инновационного проекта или локальные решения в ходе его выполнения. Для предпринимателя, решающего для себя принимать или нет некий инновационный проект или уже решившего воплотить его в жизнь, игнорирование риска может проявиться в ряде нежелатель-ных хозяйственных результатов. Например, образование сверхнор-мативных запасов нереализованной продукции, уменьшение размеров прибыли по сравнению с ожидаемым, снижение эффективности инвестиций по сравнению с планируемым уровнем, неэффективные 57 затраты материальных, трудовых или финансовых ресурсов, экономические потери типа упущенной выгоды (связанные с запаздыванием при осуществлении выбранного варианта решения), утрата материального имущества и т.п. Масштабы возможных отрицательных последствий решений, реализуемых без учета риска, могут оказаться весьма болезнен-ными. Очевидно, что для успешности целенаправленной хозяйст-венной деятельности необходимо сознательное рациональное отношение к проблеме риска. Необходимо принимать во внимание наличие риска и учитывать риск как при принятии принципиального решения о воплощении проекта, так и при формировании стратегии и тактики его реализации. Итак, под риском понимается потенциальная, численно измеримая возможность потерь при осуществлении проекта. Однако риск проекта не ограничивается опасностью для успешного осуществления самого проекта. Понятием риска харак-теризуется неопределенность будущности компании, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. В настоящее время наиболее адекватным инструментом учета риска является концепция приемлемого риска. Современная кон-цепция приемлемого риска трактует понятие риска как характе-ристику целенаправленной деятельности. Главной особенностью целенаправленной деятельности является то, что она осуществ-ляется в соответствии с заранее сформулированным замыслом. Концепция приемлемого риска применительно к анализу иннова-ционной деятельности должна исходить из признания того факта, что риск не реализовать намеченный план всегда существует, ибо всегда остаются неустранимые полностью потенциальные причины, которые могут привести к нежелательному развитию событий и, в результате, к отклонению от выбранной цели. Концепция приемлемого риска включает в себя два компонента: "оценку риска" и "управление риском". Оценка риска – это выявление и анализ источников происхождения риска, его генезис и определение масштабов риска в конкретной ситуации. Управление риском – это анализ ситуации, выработка и реализация рекомендаций или мероприятий, направленных на снижение риска до приемлемого (оптимального) уровня. Оценка риска инновационной деятельности строится на научном, техническом, технологическом, маркетинговом и социологическом изучении объекта как источника риска (рискового потенциала источника), анализе внешних и внутренних факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также в установлении механизмов или моделей взаимосвязи показателей и факторов риска. Управление риском опирается на технико-технологический и экономический анализ, экономико-математические методы, нормативные регламенты, изучение рынка и другие исследования. Объектом оценки и управления риском является иннова-ционный проект. Бизнес-план проекта содержит ряд утверждений относительно будущего развития внешней, по отношению к данному проекту среды, рекомендаций по взаимодействию субъектов-участников проекта, по образу действий каждого субъекта (руководства и коллектива предприятия), прогнозных высказываний о реакциях потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и т.п. на мероприятия, осуществляемые в рамках реализации проекта. Интегрально же инновационный проект нацелен на изменение соответствующего экономического потенциала предприятий. Следовательно, показатель уровня риска должен характери-зовать возможное отклонение от запланированного данным проектом приращения потенциала предприятия и тот ущерб, который с этим отклонением связан. Инновационная деятельность как объект оценки риска обладает рядом особенностей, которые 58 во многом обусловлены значительной отдаленностью результатов реализации запланиро-ванных инновационных проектов. Это обстоятельство существенно осложняет анализ последствий принятых инновационных решений и вынуждает искать индикаторы в области более близких плановых горизонтов. Удаленность результатов делает крайне трудной количествен-ную их оценку. Поэтому при анализе инновационной деятельности к количественным оценкам риска следует относиться весьма осторожно, скорее как к качественным индикаторам. Центр тяжести усилий при исследовании риска решений в области инновационной деятельности разумнее перенести от построения сложных моделей к поиску, подробному описанию факторов риска и разработке компенсирующих мероприятий по каждому из них. Известно, что работы по анализу риска и построению необходимых моделей являются весьма трудоемкими и дорогостоящими, что вынуждает иногда ограничивать объем этих работ качественным уровнем – выявлением источников риска и перечислением потенциальных способов снижения риска. Однако даже в таком прагматически ограниченном виде изучение риска приносит несомненный эффект. Люди, принимающие решения, получают объективную информацию о наличии подстерегающих их на пути реализации стратегических планов проблем, трудностей и опасностей, а также более ясное представление об имеющихся возможностях уменьшения риска. Для обеспечения безопасности инновационной деятельности концепция приемлемого риска используется в процессе принятия решения: при упорядочивании и выборе предпочтительного для данной компании инновационного проекта; после принятия решения о выборе наилучшего (в некотором смысле) инновационного проекта полученные интегральные оценки риска используются в качестве исходной информации для разработки мероприятий по уменьшению риска в ходе реализации проекта. Важно, чтобы окончательные стратегические решения в рамках инновационной активности предприятия принимались на таком уровне его управления, на котором стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслонялись промежуточными целями отдельных подразделений. Следует подчеркнуть, что при планировании мероприятий по уменьшению риска в процессе воплощения уже принятого инновационного проекта содержание работ по обеспечению экономической безопасности инновационной деятельности сохранится, но эти работы должны быть повторены на всех ответственных стадиях реализации инновационного проекта, например в узлах сетевого графика внедрения проекта. О рисках инвестора мы будем говорить несколько ниже, здесь же важно подчеркнуть следующее. По сути картина, с точки зрения инвестора, та же самая. Инвестора можно рассматривать как своеобразное предприятие, исходными ресурсами которого являются средства, возвращаемые при реализации инвестиционных проектов или операций с ценными бумагами, а выходные потоки образуются из инвестируемых средств. Инвестором также может быть и само производственное предприятие, осуществляющее процесс расширенного воспроизводства. Риски инвестора в первую очередь связаны с опасностью невозвращения инвестируемых средств и отстранения от заведомо выгодных инвестиционных проектов. Обычно считается, что риск второго рода не играет существенной роли, хотя следует иметь в виду, что по мере накопления и концентрации финансовых ресурсов инвестиционная конкуренция также будет нарастать. Уже сейчас тендеры на освоение месторождений, строительство крупных 59 транспортных магистралей и иных сооружений являются предметом острого соперничества. Инвестор не должен избегать риска. Цель инвестиционной стратегии – распределить по возможности равномерно риск во времени и в пространстве, обеспечить оптимальное соотношение между эффективностью инвестирования отдельных инвестицион-ных проектов и стабильностью потока возвращаемых средств. Для компенсации и предотвращения ситуаций, в которых возникает опасность неблагоприятных для инвестора исходов, применимы те же методы, которые приведены выше при описании видов инновационного риска в деятельности предприятий. Факторы риска инновационного предпринимательства Первым по появлению в ходе инновационной деятельности фактором риска будет ошибочная трактовка предприятием-инвестором собственных целей, которые затем будут консультантом или разработчиком проекта заложены в основу разработки инновационного проекта. Далее, поскольку решение о принятии или отклонении инвестиционного проекта основывается на оценке потенциала предприятия, то следующим фактором риска будут возможные ошибки в оценке этого потенциала. Происхождение этого фактора риска может быть обусловлено неточностью исходных данных о техническом и технологическом потенциале предприятия, отсутствием достоверной информации о назревающем техноло-гическом скачке, грубостью или неадекватностью выбранного метода социологического обследования и т.п. Например, относительно технологического потенциала может быть высказано утверждение о начальной фазе жизненного цикла той или иной технологии, реализованной на предприятии, в то время как на самом деле в недалеком будущем произойдет смена технологии, информация о которой не была известна аналитикам риска. Другой важный фактор риска инновационной деятельности обусловлен возможной потерей или искажением информации при переходе к тактическим планам реализации инновационного проекта. Нетрудно представить себе, что при разработке конкретных тактических решений цели проекта стратегического уровня могут оказаться смещенными под воздействием как случайносубъективных причин, так и преднамеренно. Неустойчивый характер экономики России не позволяет построить адекватные математические модели взаимосвязи показателей и факторов риска в сжатые сроки. Поэтому для получения практически полезных результатов анализа риска целесообразно ограничиться построением простых качественных моделей, делая основной упор на как можно более полное выявление факторов риска и их идентификацию. После этой небольшой прелюдии остановимся подробнее на общей характеристике факторов риска. Их можно разделить на внешние и внутренние факторы риска. К внешним относятся факторы риска, не связанные с деятель-ностью предприятия, на котором предполагается реализация инновационного проекта: политические, экономические и др. В современных условиях России именно внешние факторы играют существенную роль в общей картине риска. Среди внешних факторов риска выделим политические факторы, наиболее характерные для современной ситуации на пространстве бывшего СССР: нестабильность политической власти, возможность массо-вых беспорядков, негативное отношение к дезинтеграционным процессам и т.п.; опасность свертывания экономических и политических реформ; конфликты между бывшими республиками – ныне суверенными государствами, в 60 частности: территориально-пограничные споры; противоречия в разграничении экономических прав, компетенций и ответственности по бывшей союзной собственности, выплате внешнего долга; ликвидации взаимной задолженности предприятий различных республик и пр.; военные проблемы (контроль над ядерным оружием и ракетными войсками стратегического назначения, формирование собственных ВС, их техническое оснащение, разработки в интересах оборонного комплекса и т.п.). Заметную группу составляют внешние факторы риска неполитического характера, такие как: нестабильность правил хозяйствования, постоянное (и непредсказуемое) изменение размера налогов, пошлин, кредитных ставок и т.п.; колебания конкурентоспособного уровня цен на продукцию в сегментах рынка анализируемого инновационного проекта; непредвиденное падение цен на традиционную продукцию предприятия, например, обусловленное вторжением замещающего импортируемого продукта. Существенную роль для современной инновационной деятель-ности играют факторы риска, обусловленные региональными условиями: политические, связанные с противодействием в регионе малой приватизации; экологические, связанные с уровнем загрязнения в городах и степенью радиоактивного заражения территорий; социальные: наличие беженцев, существенное в регионах различие уровней безработицы и реальных доходов населения; экономические: масштаб превышения произведенного на-ционального дохода над использованием, уровень самообеспе-чения территории основными продуктами питания, наличие трудовых ресурсов, экономико-географическое положение, освоен-ность и заселенность территории; нерыночный тип поведения населения региона. Внимательный читатель уже обратил внимание на то, что мы не выделяем отдельно криминальные риски, столь характерные для многих отраслей промышленности в России в настоящее время. Только инновационные предприятия, открывшие "золотые жилы", могут многое рассказать о криминальных рисках в России. В целом же инновационное предпринимательство имеет некоторую имманентную защиту от этих рисков, поскольку: в России оно больше ориентировано на корпоративный рынок, чем потребительский. В любом случае оно, как правило, не имеет большого количества наличных денег, что в первую очередь привлекает криминальные структуры; инновационное предпринимательство, как правило, слиш-ком сложное для криминальных структур. Они привыкли иметь дело с более простыми видами бизнеса; инновационное предпринимательство в условиях России, к сожалению, не столь доходное, как многие другие, более простые виды бизнеса. Внутренние факторы риска возникают в ходе деятельности каждого из участников проекта. Они подразделяются на факторы риска основной и вспомогательной деятельности участников. Первые образуют наиболее заметную и представительную группу – это производственные факторы риска нарушения персоналом технологической дисциплины, неплановые остановки оборудова-ния, аварии, нарушения поставок сырья и комплектующих, экономические преступления. К факторам риска вспомогательной деятельности относят перебои энергоснабжения, 61 непредвиденное удлинение по сравне-нию с плановыми сроков ремонта оборудования, аварии вентиля-ционных устройств и систем канализации, нарушение смежниками своих договорных обязательств и т.п. Из сказанного понятно, что инновационный бизнес всегда и везде относится к категории риска, но в России к традиционным рискам, присущим инновационному предпринимательству, добав-ляется ряд других. Инвестор и инвестируемый: "искрение" на стыке Мы уже обращали внимание читателя на некоторые особенности взаимоотношений инвестора и инвестируемого в России. Разговор о рисках вообще был бы не полон, если бы мы не обратили внимание читателя на некоторые специфические риски, проистекающие именно из этих особенностей взаимоотношений. Анализ инновационного бизнеса в России именно с точки зрения рисков для инвестора позволяет найти пути их снижения до уровня, при котором вложение денег в российские высокие технологии становится хотя бы немножко более осмысленным и менее рискованным, чем "русская рулетка". Итак, инвестор, обративший свое внимание на российские высокие технологии, должен учитывать традиционные особенности инновационного бизнеса помноженные на российскую действительность. В итоге получаем следующие виды основных рисков: Риск оригинальности. Он заключается в том, что инвести-рование в "прорывные технологии" является весьма рискованным с точки зрения гарантии получения необходимого результата, т.е. действительно новой интересной технологии или продукта. Особенно рискованными являются инвестиции в фундаментальную науку, именно поэтому они относятся, как правило, к трансфертной компетенции государства. Вместе с тем наиболее интересны именно инвестиции в оригинальные технологии, но только тогда, когда существует возможность их практического применения и когда рынок готов принять продукцию, связанную с использованием высоких технологий. Для тех, кто готов идти на такой уровень рисков, перспектив-ным представляется путь не от научной, а от "рыночной" идеи, реализация которой гарантированно будет иметь успех на рынке. Поясним на примере. В супермаркетах всего мира есть один общий недостаток – многочисленные очереди в кассу, которые в значительной мере снижают главное преимущество супермаркетов: возможность быстро купить все, что нужно. Если бы кто-нибудь придумал "черный ящик", в который помещается тележка с покупками, и через минуту пробивается стоимость всех товаров, то проводить маркетинговые исследования перспективности такой инновации не пришлось бы. Эффективность очевидна. Расчеты показали, что принципиальным в этом изобретении была бы не стоимость самого ящика, а цена расходных материалов – этикеток, наклеиваемых на товар для идентификации. Попытки сделать такое устройство пока не получаются, так как цена этикеток оказывается сопоставимой со стоимостью товаров. Значит, нужны более фундаментальные исследования. Зато какие перспективы... Риск информационной неадекватности. В России есть достаточно много технологий, которые были разработаны давно, но интерес к ним появился только сегодня. Разработчики, часто вполне искренне, говорят об этих технологиях как о реально существующих, и даже демонстрируют образцы, полученные 5–10–15 лет назад. Однако зачастую оказывается, что оборудование, на котором были сделаны образцы, за прошедшие годы пришло в негодность, часть коллектива разработчиков уволилась, и технология, увы, уже не воспроизводима. Разработчик в области микроэлектроники в течение года успешно продавал по заказу (!) иностранных компаний свои изделия, последнее из которых было сделано в 62 начале восьмидесятых годов. Время, которое разработчик брал у компании, якобы для производства изделия нужной конфигурации, было нужно ему для поиска образцов у коллег, друзей и знакомых, которым он в свое время раздал огромное количество образцов в качестве сувениров. Ситуация выяснилась буквально накануне подписания договора о продаже технологии. К сожалению, оказалось, что технология не воспроизводима, так как люди ушли, а полного описания технологического процесса нет. Часто разработчики для того, чтобы больше заинтересовать инвестора, пытаются выдать прототип за опытную партию, идею за лабораторный образец и т.д., не понимая, что до того, как инвестор даст хотя бы рубль (доллар, юань, марку ...), он обязательно проверит, что же есть на самом деле. И если он увидит, что с самого начала отношения складываются информационно неадек-ватно, вряд ли он будет вникать в суть технологии. Если же инвес-тор видит, что реальное состояние соответствует тому, о чем вы ему говорили, разговор перейдет на то, где вы наиболее сильны – к сути предлагаемой технологии. Риск технологической неадекватности. Существует принци-пиальная разница между технологией как продуктом интеллек-туальной деятельности и технологией как объектом инвестиро-вания. Технология становится инвестиционно привлекательной не тогда, когда она есть, и даже не тогда, когда она может быть воплощена промышленно (что не всегда возможно обеспечить), а тогда, когда она будет востребована рынком. Когда разработчик с гордостью сообщает, что его уникальная технология не имеет аналогов, возникает естественный вопрос, а может быть эта технология вообще не нужна, если в этом направлении никто в мире не работал. Одному из авторов пришлось рассматривать проект установки по переработке отходов макулатуры на корм скоту. Разработчики уверяли, что нигде в мире подобной установки нет. Это утверждение скорее всего соответ-ствовало действительности, кому же еще кроме русских вообще придет в голову идея кормить коров макулатурой. Вопрос о том, купит ли психически нормальный западный фермер такую установку разработчиком не рассматри-вался. То, что ее не купит российский фермер следовало из ее стоимости – цены шестисотого "Мерседеса". Всестороннее сопоставление предлагаемой технологии с мировым научно-техническим уровнем в этой области позволяет определить не только степень оригинальности и эффективности предлагаемого решения, но и вероятность ее технологической реализации. Хорошее знание разработчиком аналогов прежде всего ясный сигнал для инвестора, что разработчик четко понимает место своей технологии на рынке. Именно это дает инвестору реальное представление о перспективности технологии. Рынок может оказаться неготовым к восприятию технологии не только в прагматическом технологическом смысле, но и в пси-хологическом. Хорошо известны классические примеры с застеж-кой "молния" и шариковой ручкой, которые были изобретены намного раньше, чем они завоевали мир. Менее известно, что, например, все основные изобретения в электричестве были сделаны на десятилетия раньше, чем в окнах домов зажглись электрические лампочки. Для потребителей это действительно не принципиально. Для разработчиков же это означает, что придумывают и изобретают одни люди, а зарабатывают на этих изобретениях впоследствии, когда эти изобретения оказываются востребованными обществом, совсем другие люди. Риск юридической неадекватности. Сочетание недостаточ-ной правовой защищенности интеллектуальной собственности с неопределенностью прав на разработки, особенно на созданные при советской власти, и элементарной правовой безграмотностью зачастую приводит к случаям, когда авторы технологии или отказываются раскрыть какие-то особенности своего продукта, тем самым препятствуя возможности инвестирования в него, или не соблюдают своих обязательств, особенно в части эксклюзивности и конфиденциальности. 63 Неопределенность с правами на интеллектуальную собствен-ность проистекает из Патентного закона, который определил права автора (изобретателя) и работодателя, но не государства, которое при советской власти финансировало все разработки, а сейчас их львиную долю. Поэтому когда речь идет о разработке, выполнен-ной за государственный счет, права разработчика сомнительны. Важно понимать, что технология не есть простая совокупность изо-бретений. Даже в случае, если автором получены патенты на свое имя, это еще не подтверждает его права на технологию в целом. Компания (малое предприятие при крупном инсти-туте) продала в Китай технологию, заключив соглашение о разделе будущей прибыли. После того, как предприятие в Китае было запущено и начался реальный выпуск продук-ции, китайские партнеры попросили уточнить, за счет каких средств была разработана технология. Оказалось – за счет бюджетных средств. В итоге соглашение о разделе прибыли было опротестовано и расторгнуто. Теперь предприятие работает и приносит прибыль, но отнюдь не российской компании. Достаточно распространенным является подписание автором соглашений об эксклюзивности одновременно с несколькими компаниями в расчете на то, что тем самым он повышает для себя вероятность успеха, а победит тот, кто придет, т.е. подпишет контракт первым. При этом автор не понимает (так как не имеет ни соответствующих знаний, ни собственного опыта), с какими неприятностями он может столкнуться. Из высказываний разработчиков в ходе переговоров с инвесторами: "Рекламные материалы по нашей технологии являются секретными". "Номер моего патента на технологию относится к коммерческой тайне". Достаточно часто возникают взаимные непонимания при изменении уровня отношений между российским и зарубежным партнерами. Например, вы работали с иностранной компанией, и ваши отношения строились на определенных устных договоренностях, аккуратно соблюдаемых обеими сторонами. На определенном этапе развития вы с партнером решили оформить ваши отношения письменно. После того, как договор подписан, иностранная компания будет руководствоваться только им, и ваши ссылки на предыдущие устные договоренности, не внесенные в текст договора, будут встречаться с непониманием. Не потому, что вас хотят обмануть, а потому, что это не принято. Поэтому не стесняйтесь вносить в договор все, что вы считаете необходимым. И если по поводу какого-либо пункта, который будет вами предложен, вы скажете, что это нужно для минимизации ваших рисков, такая позиция найдет понимание и вносимый вами пункт станет предметом конструктивного обсуждения. К сожалению, помня старые времена, у нас многие ищут некий универсальный "типовой" договор, который оградит от всех неприятностей. В мире же принято к договору относиться в изначальном смысле этого слова: стороны договорились. И о чем договорились, то и написали. Нужно адекватно понимать также роль юриста при состав-лении договора. Юрист не может за вас придумать содержание договора, т.е. то, о чем вы хотите договориться с вашим партнером. Юрист только может облечь ваши договоренности в адекватную форму, предусмотреть и предупредить вас о возможных рисках, следующих из текста договора, и предложить варианты их минимизации. Риск финансовой неадекватности. Состоит в несоответствии содержания инвестиционного проекта и финансовых средств, необходимых для его реализации. Основные причины возникновения финансовой неадекватности следующие. Первая состоит в том, что авторы технологии не умеют считать деньги, переоценивая собственный вклад и недооценивая другие расходы. Распространенной является точка зрения: "Я разработал лучшую в мире технологию, а вы только дали деньги". При этом автор плохо 64 понимает, что в себестоимости готового изделия на рынке технологическая часть составляет в лучшем случае единицы процентов. Кроме того, разработчики часто переоценивают желание ин-вестора вложить средства именно в их технологию. У инвесторов наверняка есть альтернативные предложения по вложению средств. Поэтому инвесторы всегда определяют для себя требо-вания по уровню рисков и доходности, но лишь изредка сферу инвестирования. Наконец, очень важно понять психологически разный уровень рисков инвестора и разработчика, вкладывающего в дело выстраданное дитя – технологию. Первый в случае неудачи теряет деньги, второй же – только собственное время и иллюзии, оставаясь со своей технологией. Перечисленные причины являются общими для разработчиков во всем мире, поскольку отражают общие закономерности человеческого характера творческих личностей. Другая группа рисков отражает уже российскую специфику и состоит в умышленной тактике "затягивания" инвестора, которая предполагает сознательное занижение или исключение ряда статей расходов в расчете на то, что проект станет более привлекательным, и инвестор начнет вкладывать деньги. После того, как инвестор втянулся в проект, ему постепенно показывают истинные размеры бедствия, предполагая, что отступать бедолаге уже некуда. В то же время, известно достаточно много случаев, когда иностранный инвестор как только понимает, что разработчику было заранее известно о предстоящих расходах, которые сегодня выдаются как непредвиденные, тут же отказывается иметь дело вообще с данным проектом, независимо от степени его выгодности. Потому что нечестный бизнес слишком дорогое (в прямом смысле этого слова) удовольствие. Другой проблемой является разная скорость принятия решений на Западе и России. Мы говорим: "Русский мужик медленно запрягает, но быстро ездит". На практике все как раз наоборот. Директор российского предприятия, в принципе поняв суть предложения и удостоверившись в надежности партнера, предлагает тут же подписать контракт и начать работу. При этом его не очень беспокоит, что недостаточно организованный процесс будет неизбежно растянут во времени. И ему очень трудно понять, что процесс принятия решения в западной, особенно крупной, компании включает много этапов внутренних согласований, и подписать контракт можно не раньше, чем через 6 месяцев (оптимальный случай), а деньги на финансирование программы запланированы только во второй половине следующего года. Отчасти излишняя торопливость русского директора объясняется тем, что во второй половине следующего года не только российского директора, но и предприятия может не оказаться на прежнем месте. Риск неуправляемости проектом. Как известно, одинаково значимыми составляющими, необходимыми для успешной реализации инвестиционного проекта, является оригинальность и проработанность самого проекта, квалификация и сплоченность команды, которая будет проект реализовывать. В России, да и не только эти составляющие находятся в определенном противоречии друг с другом, поскольку профессиональные качества, необходи-мые для разработки оригинальной технологии и промышленного ее внедрения, очень разные. Сбалансированное же сочетание специалистов разной квалификации в одной команде встречается достаточно редко. Научный лидер, который вел свою команду к разработке уникальной технологии, вполне может оказаться несостоятельным как лидер в бизнесе, где от него потребуется способность решать совершенно другие проблемы. Достаточно часто заниматься техническими (тем более – финансовыми) вопросами научному лидеру становится неинтересно, он по-прежнему основное внимание уделяет научным исследованиям. Все остальное получается как-нибудь и заканчивается ничем. Очень важным является также личная мотивация разработ-чиков в реализации проекта. Коммерческий успех на рынке, создание высокорентабельной компании во многом коррелируют с целями инвестора. А стремление любой ценой увидеть свою идею реализованной "в железе", 65 доказать собственную уникальность могут при определенных условиях вступить в противоречие с интересами инвестора. Риск неуправляемости проектом встречается не только в молодых компаниях. Иностранная компания заинтересовалась инновацион-ной разработкой российского предприятия. Разработка была доведена до опытного образца и хорошо встраива-лась в технологическую цепочку компании, позволяя улучшить потребительские свойства конечного изделия. Прежде чем сделать большой заказ на регулярные поставки, компания решила заказать опытную партию продукции. Директор попросил предоплату, ссылаясь на отсутствие оборотных средств. Компания перевела 300 тысяч долларов на счет предприятия и через 4 месяца пришла за продукцией. Директор заявил, что не смог выполнить заказ из-за отсутствия денег. На вопрос, а где же перечисленная предоплата, директор ответил, что деньги со счета были сняты за долги по налогам и электроэнергии. Компания, безусловно, не стала больше иметь дело с этим предприятием. Директор в свою очередь обиделся на менеджеров компании за то, что те подумали, что он украл эти деньги. В то же время, если бы директор вместе с представителями компании с самого начала продумал, какие комплектующие необходимы для выполнения заказа, компания могла бы оплатить счета непосредственно поставщиков комплектующих, и заказ был бы выполнен. Более того, могла бы начаться долговременная программа сотрудничества российского предприятия с одной из ведущих зарубежных компаний. Риск неуправляемости бизнесом. Состоит в возможной разности конечных целей инвестора и руководства предприятия, реализующего проект. Инвестор хочет, как правило, или завтра, но много, или не очень много, но каждый день, т.е. преследует стратегические цели. У руководства предприятия, к сожалению, дыхание бывает значительно короче, оно хочет хоть что-нибудь, но сегодня. И инвестору бывают необходимы достаточно серьезные усилия для проведения своей стратегии на предприятии. А с учетом российского законодательства, тем более российской практики, когда фактическим хозяином предприятия является его директор, а не владелец, эти трудности редко становятся преодолимыми. Крупное предприятие закупало важную комплектую-щую деталь на небольшом заводе в глубине страны. Раз в месяц прилетал самолет. Его загружали подготовленными изделиями, расплачивались с директором, и самолет уле-тал. Так продолжалось несколько лет. Однажды самолет прилетел, а грузить было нечего. Оказалось, что директор решил для увеличения прибыли перестать платить рабочим зарплату. А в восторге от своего "гениального" решения еще и запил. На этом для завода и для его директора все закончилось навсегда. Но и предприятие-заказчик имело достаточно серьезные неприятности, так как закупаемая комплектующая была встроена в его технологическую цепочку. И время, потраченное на поиск замены поставщика этой достаточно уникальной комплектующей, привело к нарушению обязательств по ряду контрактов на поставку конечного изделия. Это произошло из-за того, что предприятие не уделяло должного внимания мониторингу состояния своего поставщика. А ведь достаточно было во время каждого прилета пройтись по заводу, поговорить с людьми, понять общую атмосферу на заводе. Методы оценки рисков В этом разделе мы не ставим себе цели сделать из инновационного предпринимателя крупного знатока проблемы рисков. Но для того, чтобы разговаривать с соответствующим специалистом, предприниматель должен хотя бы в общих чертах представлять, какие есть методы 66 анализа рисков и зачем этот анализ вообще нужен. Анализ рисков позволяет на основе экспертизы проекта качественно описать и количественно оценить его возможные риски и, кроме того, наметить пути их снижения. В стабильной экономике для оценки факторов риска исполь-зуются обычно фиксированные виды зависимостей при статисти-чески оцениваемых параметрах. Для нестационарной экономики факторные характеристики риска сами являются объектом выбора и статистической оценки. В этом случае концепция измерения риска не может базироваться на классических вероятностных принципах, использующих возможности неограниченного повторе-ния одних и тех же событий в одних и тех же или сходных условиях. В связи с этим изменяется сам инструментарий изме-рения (шкалы, показатели, алгоритмы), сужается область примене-ния линейных показателей типа математического ожидания, расширяется область использования субъективных оценок. В качестве исходных данных для построения факторных оценок риска локальных инноваций используются: сведения об инновациях, произведенных к настоящему времени у конкурентов или планируемых к внедрению; последствия для фирм-конкурентов, вызванные произведен-ными инновациями; стоимостные оценки "имитации" на данном предприятии произведенных у конкурентов инноваций; прогнозы локальных и системных последствий внедрения инноваций на данном предприятии; оценки финансового и производственно-хозяйственного состояния предприятия, внедряющего инновацию; характеристики комплексной социально-экономической и технологической стратегии предприятия-инноватора; субъективные особенности предпринимателя (руководите-ля)-инноватора, его личное имущественное состояние, склонность к краткосрочному и долгосрочному риску, степень диверсификации форм и направлений его деятельности и др. Подчеркнем еще одно важное обстоятельство: анализ рисков проекта базируется на осуществленном расчете всех его показателей и критериев, так называемом базисном варианте (на основе фактической и прогнозной информации), доказавшем эффективность проекта. Методы анализа, применяемые для оценки рисков проекта, можно условно разделить на качественные и количественные. Важная специфическая особенность качественного анализа инвестиционных рисков состоит в его количественном результате: процесс проведения качественного анализа проектных рисков должен включать не только чисто описательный, идентифика-ционный или "инвентаризационный" аспект определения тех или иных конкретных видов рисков данного проекта, выявление возможных причин их возникновения, анализ предполагаемых последствий их реализации и предложений по минимизации, нейтрализации или компенсации выявленных рисков, но и стоимостную оценку как последствий, так и всех "антирисковых" мероприятий. Первым шагом в проведении качественного анализа проектных рисков является четкое определение (выявление, идентификация, описание – "инвентаризация") всех возможных рисков проекта. Эта процедура основывается на использовании существующих клас-сификаций рисков. В число проектных рисков обычно включаются такие, как: технические риски, риски участников проекта, политические, юридические, финансовые, маркетинговые, экологи-ческие, военные, строительно-эксплуатационные риски, риски обстоятельств непреодолимой силы и др. Наиболее часто встречающимися методами количественного анализа рисков проекта, являются анализ чувствительности (уязвимости), анализ сценариев и имитационное 67 моделирование рисков по методу Монте-Карло. Проведение количественного анализа проектных рисков, как и качественного анализа, опирается на базисный вариант расчета проекта. Но если в ходе качественного анализа были определены проверяемые на риск факторы (переменные) проекта, то задача количественного анализа состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов проекта, проверяемых на риск, на поведение критериев эффективности проекта. В ходе анализа чувствительности (уязвимости) происходит последовательно-единичное изменение каждой переменной: только одна из переменных меняет свое значение на прогнозное число процентов, и на этой основе пересчитывается новая величина используемого критерия. Простейшим способом, позволяющим проводить грубую оценку риска проекта по методу чувствительности, является анализ точки безубыточности (breakeven point analуsis), широко используемый в международной практике. Под анализом безубыточности понимается исследование взаимосвязи объема производства, себестоимости и прибыли при изменении этих показателей в процессе производства. В качестве другого способа анализа чувствительности проекта можно использовать задачу математического программирования, сформулированную, например, следующим образом. Определить объемы производства продукции, максимизирующие чистый дис-контированный доход данного проекта, учитывая ограниченность используемых ресурсов. На основании теории двойственности можно построить задачу, двойственную к данной, а полученные при ее решении так называемые двойственные переменные (объективно обусловленные оценки, теневые цены, скрытые цены) позволяют определить альтернативную стоимость используемых в проекте дефицитных ресурсов и судить о возможных границах изменений целевой функции прямой задачи. Вторым методом анализа, применяемым при количественной оценке риска проекта, является анализ сценариев (Scenario analysis). Он представляет собой развитие методики анализа чувствитель-ности проекта в том смысле, что одновременному непротиво-речивому (реалистическому) изменению подвергается вся группа переменных проекта, проверяемых на риск. Таким образом определяется воздействие одновременного изменения всех основных переменных проекта, характеризующих его денежные потоки. Важным преимуществом метода является тот факт, что отклонения параметров рассчитываются с учетом их взаимозависимостей (корреляции). Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) воз-можного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. В соответствии с этими расчетами определяются новые значения критериев чистого дисконтированного дохода (NPV), внутренней нормой доходности (IRR), индекса прибыльности (PI). Эти показатели сравниваются с базисными значениями и формулируются необходимые рекомендации. В основе рекомендаций лежит определенное "правило": даже в оптимистическом варианте нет возможности оставить проект для дальнейшего рассмотрения, если рассчитанное по варианту значение NPV проекта отрицательно, и наоборот: пессимисти-ческий сценарий в случае получения положительного значения NPV позволяет эксперту судить о приемлемости данного проекта, несмотря на наихудшие ожидания. Анализ чувствительности и сценарный анализ являются последовательными шагами в количественном анализе рисков, при этом последний позволяет избавиться от некоторых недостатков метода анализа чувствительности. Однако метод сценариев наибо-лее эффективно можно применять, когда количество возможных значений NPV конечно. Вместе с тем, как правило, при проведении анализа рисков инвестиционного проекта эксперт сталкивается с неограниченным количеством различных вариантов развития событий. Поэтому на практике используется метод оценки инди-видуального риска проекта, помогающий разрешить эту 68 проблему (имитационное моделирование), в основе которого лежит вероятностная оценка возникновения различных обстоятельств. Одним из наглядных приемов анализа рисков, основанных на вероятностной оценке конкретного события, является так назы-ваемое дерево решений. Кроме того, этот метод используется в процессе принятия управленческих решений в ходе реализации данного проекта. Как правило, производимые во время реализации проекта затраты требуют осуществления финансовых вложений не едино-временно, а в течение определенного, достаточно длительного промежутка времени. Такое положение вещей дает менеджеру возможность проводить переоценку своих вложений и оперативно реагировать на изменение конъюнктуры реализации проекта. Риск по проектам, при реализации которых инвестирование средств происходит в течение длительного периода времени, также часто оценивается с помощью дерева решений. При этом менеджеры могут значительно сократить риск реализации проекта, если структура дерева принятия решений будет иметь больше, чем одну точку принятия решений. И даже если реализация проекта началась, отказ от проекта и прекращение производства могут значительно сократить риск. В реальном мире бизнеса фирмы часто прибегают к таким решениям. Издержки отказа от реализации проекта значительно сокращаются, если компания имеет альтернативу для использования активов проекта. Наконец, отметим, что финансирование инновационных проектов – это динамичный процесс. В каждой узловой точке дерева решений условия реализации проекта могут измениться, что приводит к изменению NPV. Основное преимущество метода экспертных оценок состоит в возможности использования опыта экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния разнообразных качественных факторов. Формальная процедура экспертной оценки чаще всего сводится к следующему. Руководство проекта (фирмы) разрабатывает перечень критериев оценки в виде экспертных (опросных) листов, содержащих вопросы. (Разумеется будет лучше, если такие опрос-ные листы составит не сам предприниматель, а специалист по оценке рисков.) Для каждого критерия назначаются (реже – исчис-ляются) соответствующие весовые коэффициенты, которые не сообщаются экспертам. Затем по каждому критерию составляются варианты ответов, весовые доли которых также не известны экспертам. Эксперты должны обладать полной информацией об оцениваемом проекте и, проводя экспертизу, анализировать поставленные вопросы и отмечать выбранный вариант ответа. Далее заполненные экспертные листы обрабатываются соответствующим образом, на основании известных статистических (компьютерных) пакетов обработки информации, и выдается результат или результаты проведенной экспертизы. Субъективная вероятность является предположением относительно некоторого результата, которое основывается на суждении оценивающего, на его личном опыте. Можно условно считать данный подход частным случаем метода экспертных оценок. Преимуществом метода субъективных вероятностей яв-ляется возможность их применения для неповторяющихся событий и в условиях отсутствия достаточного количества статистических данных в отличие от объективных вероятностей, что и определяет их сферу применения в анализе проектных рисков. Следующий подход базируется на определении периода (срока) окупаемости инвестиций или сроке возврата (возмещения) первоначальных инвестиционных расходов и трактуется как период, требуемый для возмещения первоначального капитала за счет накопленных чистых потоков реальных денег, генерирован-ных проектом. Недостатком данного подхода является выделение из всего потока затрат только объема первоначальных инвестиций, т.е. начальной фазы периода реализации проекта. Классическое определение срока окупаемости проекта, ориентирующееся на всю совокупность затрат, связанных с конкретным проектом, свободно от указанного недостатка. В этом случае, во-первых, речь идет только о сроке окупаемости инвестиций и, во-вторых, инвести-ционное решение принимается не только на основании этого критерия, а в совокупности 69 с другими – чистым дисконтированным доходом, внутренней нормой доходности, индексом прибыльности. Поэтому эксперты-аналитики инвестиционного проекта, понимая ограниченность этого подхода, тем не менее используют его на практике. Лицам, принимающим решение о вложении денежных средств в инвестиционный проект, необходима ориентировочная информация о сроке окупаемости инвестиций, что поможет оценить риск проекта. Сущность метода аналогий состоит в анализе всех имею-щихся данных, касающихся осуществления фирмой аналогичных проектов в прошлом с целью расчета вероятностей возникновения потерь. Наибольшее применение метод аналогий находит при оценке риска часто повторяющихся проектов, например в строительстве. Если строительная фирма предполагает реализовать проект, аналогичный уже завершенным проектам, то для расчета уровня риска предпринимаемого проекта можно построить так назы-ваемую кривую риска на основании имеющегося статистического материала. С этой целью устанавливаются области риска, ограниченные нижней и верхней границами общих потерь. Метод ставки процента с поправкой на риск позволяет, увеличивая безрисковую ставку процента на величину надбавки за риск (рисковая премия), учесть факторы риска при расчете эффективности проекта. В случае инновационных проектов надбавка за риск может составлять 10 – 20 %. Для количественной оценки риска нескольких проектов (или нескольких вариантов одного проекта) можно воспользоваться числовыми значениями показателей дисперсии и среднеквадратичного (стандартного) отклонения. В тех случаях, когда проекты имеют несколько возможных исходов, дисперсия характеризует степень рассеянности случайной величины (например, чистого дисконтированного дохода) вокруг своего среднего значения (математического ожидания). Метод критических значений базируется на нахождении тех значений переменных (факторов) или параметров проекта, прове-ряемых на риск, которые приводят расчетную величину соответст-вующего критерия эффективности проекта к критическому пределу. Имитационное моделирование по методу Монте-Карло (Monte-Carlo Simulation) позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию), получить распределение доходности проекта. Применение метода имитации Монте-Карло требует исполь-зования специальных компьютерных математических пакетов. Анализ проектных рисков является неотъемлемой частью комплексной экспертизы проекта и служит мощным инструментом для принятия верного инвестиционного решения. Кроме перечисленных подходов практически используются следующие: построение сложных распределений вероятностей (деревья решений); анализ чувствительности (включая методы математи-ческого программирования, анализ точки безубыточности и др.); анализ сценариев. К сожалению, в настоящее время ряд бизнес-планов инвестиционных проектов, содержащих раздел анализа рисков, сужает проблему до анализа только финансовых рисков или подменяет анализом банковских рисков, что не отражает весь спектр проектных рисков. В любом случае, при оценке рисков нужно помнить, что оценка является не окончательной целью, но только средством, исходной информацией для принятия управленческих решений. Поэтому важно, чтобы оценка риска содержала не только и не столько описание риска проекта, но и возможности, механизм контроля и управления риском в процессе реализации проекта. Основные способы обеспечения безопасности инновационного предпринимательства. 70 Управление рисками Итак, анализ рисков проведен. Теперь рассмотрим возможные мероприятия по компенсации риска и обеспечению оптимальной инновационной безопасности. Многообразие способов обеспечения экономической безопас-ности инновационной деятельности можно объединить в несколько групп: 1) уклонение от риска; 2) локализация риска; 3) диссипация риска; 4) компенсация риска. Уклонение от риска в предельном случае есть полный отказ от проектов или решений хоть немного рискованных. Главным способом уклонения от риска можно считать переда-чу риска страховой компании (или компаниям, если страхуются различные фазы и этапы инвестиционной деятельности). Разумеется, за уменьшение риска надо платить, следовательно, возни-кает проблема определения границы эффективных затрат (расходов) на предотвращение риска, выход на которую приведет к снижению эффективности проекта. На практике уклонение от риска чаще реализуется в форме предпочтения в пользу менее рискованных или почти безрисковых проектов. При этом, однако, следует иметь в виду, что "серьезных начинаний без риска не бывает". Практика показывает: чем значительнее возможный результат, тем с большим риском связано решение о его принятии. В этом смысле собственно реализацию проекта можно интерпретировать как совокупность регулярных процедур уменьшения начального риска инновационного проекта. В частности, целесообразно отказаться от услуг зарекомендо-вавших себя не вполне надежных поставщиков или от заказчиков, не соблюдающих сроки платежей, в пользу более надежных, хотя и не удовлетворяющих по каким-то иным параметрам. Анализ исполнительности поставщиков и потребителей следует проводить постоянно, так же как и поиск новых контрагентов. Локализацию риска или его последствий можно осуществить, например, путем выделения или создания самостоятельного, так называемого венчурного предприятия для реализации принятого инновационного проекта. То есть путем сосредоточения деятельности, связанной с повышенным риском в пределах небольшого дочернего хозяйствующего субъекта. Этот способ уже давно апробирован в мировой практике крупных фирм при освоении новых видов продукции или организации нового вида услуг, когда перспективы успеха не поддаются детальному анализу, а риск вовлечения большой компании в финансовые трудности достаточно велик. Распределение (диссипацию) риска можно применять как во времени, так и в "пространстве". Распределение риска по времени можно использовать, если проект позволяет выделять последовательные и достаточно четко разграничиваемые этапы. В этих случаях для каждого из вычленен-ных этапов предусматривают свои меры компенсации риска, что может оказаться менее дорогостоящим. Известны несколько способов диссипации риска в "пространстве" производства и потребления: диверсификация деятельности, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; распределение риска между смежниками – участниками инновационного процесса посредством заключения многосторон-него договора или заключения множества двухсторонних догово-ров, фиксирующих ответственность участников в случае неудачи; дробление рынка сбыта, т.е. увеличение количества потре-бителей продукции и 71 распределение поставок между ними так, чтобы отказ нескольких от покупок не сорвал производственную программу в целом; дробление рынка поставщиков с той же целью. Компенсация риска – наиболее сложный и тонкий инструмент обеспечения безопасности инновационной деятельности. Воз-можные пути его реализации основаны на создании системы материальных и/или информационных резервов и составлении соответствующих планов их развертывания. Наиболее эффективным способом борьбы с риском этой группы следует признать метод "поиска гаранта". Как метод обретения или обеспечения надежности инновационной деятельности этот метод применим и мелкими, и крупными предприя-тиями. Так, небольшому предприятию в целях реализации инновационного замысла может оказаться полезной более или менее тесная форма интеграции (объединения) со значительно более мощным партнером. Конкретная форма интеграции может определиться на основе принципа равной взаимной полезности путем структуризации и конкретного анализа хозяйственной ситуации, разработки, оценки и сопоставления вариантов. Создание материальных резервов на предприятии – это по существу страховка, сосредоточенная внутри самого предприятия: страховые запасы сырья, комплектующих, свободные мощности и денежные средства, контакты и связи, установленные как бы впрок, и т.п. В настоящее время ситуация меняется в том смысле, что обнаруживается явное предпочтение финансовым резервам. Для предприятия актуальной становится выработка финансовой политики, управление своими активами и пассивами, достижение их оптимальной структуры, обеспечение достаточной ликвидности вложенных средств. Создание информационных резервов может быть реализовано, например, путем регулярного проведения прогнозирования и мониторинга социально-экономической обстановки и нормативноправовой среды. Суть этих мероприятий заключается в прогнозе поведения возможных партнеров по реализации инновационного проекта, оценке возможных изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие будет выступать продавцом или покупателем, предвидении возможной реакции конкурентов и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании. Все эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Кроме того, эти данные имеют и самостоятельное значение для принятия решений в ходе реализации инновационного проекта. Другими словами, необходима организация максимально возможного мониторинга экономической и нормативно-правовой среды, ее "информати-зация" – обязательный компонент деятельности предприятия, решившего воплощать инновационный проект. В этом плане возможны многие средства: установление непосредственных контактов с источниками новых данных, приобретение актуализируемых компьютерных систем справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, покупка соответствующих услуг консультационных фирм или отдельных консультантов. При этом, разумеется, возникает задача соразмерения затрат на приобретение знаний и данных с целями и финансовыми возможностями организации. Другим вариантом создания информационных резервов может служить способ самосовершенствования, который реализуется путем структуризации, совершенствования и использования резервов внутренней среды предприятия, на котором намечается осуществление инновационного проекта. В этом случае возможен широкий спектр мероприятий: от обучения и тренинга персонала в соответствии с его склонностями к риску, инновациям, рациональности до выработки специфической корпоративной культуры, реализации программы социального развития предприятия. 72 Руководители предприятия при этом должны уяснить собственный психологический тип и, если он не соответствует требованиям рыночной среды, постараться изменить его. Все это можно охарактеризовать как высвобождение внутренних ресурсов руководящего и всего остального персонала. Для решения этой задачи имеются опробованные методики и подходы, а также фирмы, специализирующиеся на услугах такого рода. Универсальным способом в этом смысле оказывается подход, известный под названием "Стратегическое планирование иннова-ционной активности", являющийся частным случаем "Разработки стратегии предприятия". Стратегия предприятия – это упорядочен-ная во времени система приоритетных направлений и форм использования его ресурсного потенциала, синтезирующая различные частные стратегии: товарно-рыночную, инвестиционно-финансовую, интеграционную, технологическую, инновационную. Она является единственно надежным основанием для принятия решения о том, какие приемы обеспечения безопасности лучше всего подходят данному предприятию в сфере его инновационной деятельности, т.е. какие мероприятия по компенсации риска наиболее целесообразно включать в деятельность предприятия. Одновременно разработка стратегии позволяет частично снять субъективную неопределенность, поскольку в ходе формирования стратегии руководящий персонал определяет цели, критерии, мотивы инновационной деятельности на данном предприятии. Для обеспечения безопасности инновационной деятельности может оказаться полезным "Метод протоколов риска". Вкратце сущность этого метода состоит в следующем. В узловых точках сетевого графика инновационного проекта экспертным путем генерируются возможные варианты решений, каждому из которых соотносят некоторые параметры риска (показатели риска). В тех случаях, когда получение количественных оценок показателей риска затруднено или невозможно, используют лингвистические переменные. Далее, на основании полученных оценок по согласованным правилам выбирается решение, вклад которого в уменьшение остаточного риска наибольший. Выбранное решение фиксируется вместе с соответствующим обоснованием выбора и необходимыми мерами по компенсации остаточного (или неучтенного) риска. Надлежащим образом оформленные протоколы риска сохраняются весь срок жизненного цикла проекта и обязательно используются при пересмотре тех или иных решений и переоценке риска. При этом прежние протоколы не уничтожаются, так как содержат важную информацию о динамике изменения уровня риска по мере реализации проекта. Компенсационные меры, действенные по отношению к эконо-мической среде, в пределах которой предполагается инновацион-ная активность, реализуются методом "Создания зон стабиль-ности". Суть этого метода заключается в отодвигании границы "дикого" неорганизованного рынка с помощью горизонтальной и вертикальной интеграции, направленной на создание на входах и выходах предприятия устойчивых островков предсказуемого товарного рынка: надежного долговременного спроса и таких же поставок (закупок) изделий, необходимых для производства продукции. Интеграция может оформляться путем заключения соответст-вующих договоров и контрактов, вступления в консорциумы, ассоциации, концерны и т.п. В процессе акционирования возможен обмен акциями, что благотворно сказывается на сближении эконо-мических интересов предприятий. Решения о вступлении в те или иные формы интеграции должны приниматься на основе всесто-роннего анализа вариантов, оценки последствий, долгосрочных перспектив и т.п. В противном случае, такие наспех созданные коа-лиции и объединения вряд ли будут надежными и долговечными. Метод, именуемый как "Активная рыночная позиция", заключается в формировании спроса на свою продукцию. Этой цели служат различные маркетинговые методы и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости, организация рекламной кампании, анализ поведения конкурентов, выработка стратегии взаимодействия с ними, разработка политики и мер управления издержками 73 и т.п. Занятие активной рыночной позиции – это одновременно и создание частичной зоны стабильности, но методами, отличными от тех, которые используют при формировании такой зоны вокруг предприятия в целом. На рис. 11 изображена обобщенная схема функционирования предприятия, рассматриваемого с точки зрения реального или возможного взаимодействия предприятия с его основными контрагентами. На схеме предприятие представлено в виде точки пересечения финансовых, материальных, кадровых и информа-ционных потоков, отражающих перемещение и потребление инвестиций, сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, используемой и разрабатываемой технологии, наличных и безналичных платежей, производимой продукции, и протекающих в условиях конкретной социально-экономической и географической среды. Свойства среды касаются, прежде всего, погодно-климатических факторов, имеющих особое значение для сельскохозяйственного производства, социально-демографической ситуации в регионе (трудоизбыточность или трудодостаточность по различным категориям работников), а также "имидж", престижность той или иной профессии или рода деятельности, социальнополитических условий, от которых зависит обстановка в регионе, степень ориентации населения на производительный труд, уровень социальной напряженности, состояния потребительского рынка – как фактора для формирования региональных потребностей в продукции предприятия; уровня жизни населения как фактора платежного обеспечения этой потребности, покупательной способностью рубля с учетом динамики инфляции и инфляционных ожиданий; общим уровнем предпринимательской активности, характеризующим склонность людей к включению в предпринимательские инициативы. Некоторые из экономических субъектов, представленных на рис. 11, образуют так называемые "зоны конкуренции", т.е. дислокации возможных точек соприкосновения предприятия с конкурирующими организациями. Эта конкуренция касается поставщиков исходных материалов и оборудования, потребителей продукции, получения инвестиций, займов, кредитов и участия в выгодных для предприятия инвестиционных проектах, привлечения квалифицированных кадров и оплаты их труда, технологического и информационного рынка. Нормативная правовая база Погодные и климатические условия Социальнодемографическая ситуация Инвесторы Уровень предпринимательской активности Банки Разработчики технологии Местная администрация ПРЕДПРИЯТИЕ Потребители рабочей силы Потребители технологии Поставщики материалов Состояние потребительского Потребители продукции Потребители информации Поставщики 74 рабочей силы Поставщики информации Социальнополитическая ситуация Инвестируемые проекты Налоговые органы Покупательная способность Контрольные органы Уровень жизни Рис. 11. Обобщенная схема функционирования предприятия В принципе, любой из потоков, связывавших предприятие с рыночной средой, может быть полностью или частично перекрыт по решению участников обмена, в том числе и ввиду действия сил конкуренции. В качестве конкурентов следует рассматривать не только предприятия, производящие ту же продукцию, но и предприятия, использующие, возможно, по другому назначению те же трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы, в том числе и предприятия из других отраслей, в особенности те из них, которые могут переключиться на выпуск продукции данной отрасли. Таким образом, функционирование предприятия с точки зрения внешних для него факторов постоянно подвержено опасности срыва или ухудшения из-за возможного нарушения необходимых для его деятельности региональных, отраслевых и межотраслевых потоков. Вместе с тем, к рисковым факторам относятся лишь те изменения входных и выходных потоков, которые являются непредвиденными и непредсказуемыми с точки зрения предприятия. Так, если уровень инфляции стабилен в течение длительного периода, что позволяет экстраполировать его на будущее, снижение покупательной способности рубля и рост цен нельзя расценить как факторы риска. Обычно рисковые факторы характеризуются дискретностью изменений, "релейностью", наличием пороговых значений, по достижении которых поток переключается на иной режим работы. Несмотря на то, что каналы связи предприятия с его контрагентами изображены схеме с помощью однонаправленных стрелок, в реальности практически все связи носят двусторонний характер, так что результат функционирования каждого из каналов зависит от поведения как минимум двух экономических субъектов. В общем случае срыв работы каналов связи с каждым субъектом определяется одной или несколькими из следующих причин: внезапно наступившие и непредвиденные изменения окружающей субъект среды, вынуждающие его изменить условия договора с предприятием (повышение цен, изменение налогового законодательства и т.п.); появление более выгодных для субъекта предложений (предложение заключить более привлекательный договор, более привлекательные условия работы и т.п.); изменение целевых установок субъекта, связанное, например, с повышением его статуса, накоплением позитивных результатов деятельности, изменением индивидуальной или групповой 75 психологии; изменение личных отношений между руководителями; изменение физических условий перемещения товарных, фи-нансовых и трудовых ресурсов между субъектами (аварии, из-менение таможенных условий, возникновение новых границ и т.д.). Возможности снижения рисков в деятельности предприятия Проанализируем наиболее существенные виды рисков в деятельности предприятия с точки зрения возможностей их снижения. Рассматриваемые виды рисков включают как риски, связанные непосредственно с инновационной деятельностью предприятия, так и общехозяйственные и финансовые риски, присущие любой предпринимательской деятельности. 1. Риск нереализации профильной технологии предприятия из-за незаключения договора на поставку исходных продуктов. Причины: отказ традиционных поставщиков от заключения договоров, неприемлемые для предприятия условия (в том числе цены), переход традиционных поставщиков на выпуск другой про-дукции, невозможность закупки на мировом рынке из-за слож-ностей таможенного законодательства, отсутствие валюты и т.д. Факторы риска: чрезмерная концентрация входных материаль-ных потоков на ограниченном числе поставщиков, недиверсифи-цированность поставок, нестабильность общей социальноэкономической ситуации, принятие поставщиками стратегии "максимальная прибыль сегодня – любыми средствами". Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация производства путем расширения числа используемых или готовых к использованию технологий и видов продукции, диверсификация поставок, постоянный сбор и актуализация информации о возмож-ных поставщиках, их намерениях, осваиваемых технологиях и социально-экономической ситуации вокруг них, установление некоммерческих связей с реальными и потенциальными поставщиками, вертикальная интеграция "вниз" и квазиинтеграция (т.е. объединение отдельных функций управления), расширение и поддержание личных контактов с поставщиками, подготовка кредитных линий на случай необходимой предоплаты, создание страхового резерва исходных продуктов, приобретение предприя-тием акций предприятий-поставщиков. 2. Риск недополучения исходных материалов из-за срыва заключенных договоров о поставке. Причины: непредвиденная ситуация у поставщиков, невозмож-ность производства необходимой для предприятия продукции, невозможность выполнить условия договора, принятие решения поставщиком о разрыве договора, принятие решения поставщиком об изменении условий договора: сроков, цен, объемов, требований к качеству поставляемой продукции, аварийность на транспорте. Факторы риска: общая нестабильность социально-экономи-ческой ситуации, отсутствие традиции обязательности правовых и договорных условий, неравномерность общих темпов инфляции и валютных курсов рубля, всплески роста цен в отдельных отраслях и регионах, неравномерность динамики доходов различных слоев населения, недостаточность средств у предприятия для компенсации повышения цен поставщиком. Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация поставок, расширение состава поставщиков, создание финансовых резервов или организация "горячих" кредитных линий на случай непредвиденных затрат, прогнозирование динамики цен, вовлече-ние традиционных поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или 76 приобретении акций, создание страховых запасов исходных материалов, заблаго-временная разработка системы функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков. 3. Риск невозвращения предоплаты поставщиком. Причины: те же, что и в случае риска невыполнения договоров о поставке, а также решение поставщика о временном или окончательном присвоении полученных в качестве предоплаты сумм, невозможность их выплаты данному предприятию по причине использования до срыва договора. Факторы риска: кризисная ситуация во взаиморасчетах пред-приятий, слабость хозяйственного арбитража и законодательной базы, низкая правовая культура управления, гипертрофированное стремление предприятий к абсолютной минимизации риска (откуда и возникает требование предоплаты), отсутствие развитой системы страхования хозяйственных и финансовых операций. Рекомендуемые методы компенсации: некоммерческая инте-грация, покупка и обмен акциями с поставщиком, установление неформальных личных отношений с руководством предприятияпоставщика, создание региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования, привлечение независимых организаций (банков, страховых обществ, фондов) в качестве гарантов сделок, развитие налоговых сделок. 4. Риск незаключения договоров на реализацию производст-венной продукции (риск нереализации произведенной продукции). Причины: изменение структуры и сокращение потребности в данном виде продукции, замещение данной продукции продукцией других предприятий, моральный износ продукции, переключение спроса, снижение доходов потребителей, изменение производст-венного профиля или специализации традиционных потребителей продукции, отсутствие у предприятия полной информации о данном сегменте рынка. Факторы риска: технический прогресс, появление новых тех-нологий; экономическая рецессия (спад), вытеснение высокораз-витых технологий более простыми; зависимость результатов при-нятия решений у потребителей от личных условий импорта, облег-чающее ввоз иностранной продукции; активизация маркетинговой деятельности конкурентов; резкий рост объемов и рентабельности производства в отрасли (способствующий притоку конкурентов). Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация произ-водства, диверсификация структуры сбыта, создание и актуали-зация базы данных по возможным потребителям продукции, их деятельности, намерениях, тенденциях, социально-экономическом статусе и окружении, активное использование всех форм маркетинга, вертикальная интеграция "вверх", обмен акциями с традиционными потребителями и приобретение их акций, поиск технологий и методов улучшения качества продукции, разработка долгосрочной стратегии производства и информирование о ней потенциальных потребителей, освоение гибких технологий марке-тинга, позволяющих легко подключаться к новым секторам рынка. 5. Риск неполучения или несвоевременного получения оплаты за реализованную без предоплаты продукцию. Причины: принятие решения потребителем об использовании предназначенной для оплаты суммы на другие цели; отсутствие необходимой суммы у потребителя. Факторы риска: кризисное состояние взаимных платежей, неравномерное и неожиданное повышение цен отдельными предприятиями, низкая правовая культура руководителей, слабость хозяйственного арбитража. 77 Рекомендуемые методы компенсации: наиболее распростра-ненным методом компенсации данного вида риска является предварительная (до получения товара или услуги) оплата. Этот примитивный способ снижения риска в принципе является, по нашему мнению, вредным как для экономики страны в целом, так и для отдельных товаропроизводителей, в частности. Экономике в целом он принес кризис неплатежей, увеличение числа экономических преступлений, разрыв или снижение интенсивности хозяйственных связей, техническое ухудшение системы взаимных платежей, способствовал снижению объемов производства и реа-лизации продукции. Для отдельного предприятия необходимость предоплаты существенно ограничивает возможность приобретения необходимых исходных материалов, сужает поле хозяйственного маневра, по существу искажает нормальные пропорции между производственной и финансовой деятельностью предприятия, способствует снижению качества продукции. Поэтому более целесообразным представляется использование в различных сочетаниях и группировках мер некоммерческой вертикальной и диагональной интеграции, перекрестного владения акциями, страхования сделок у третьих лиц, залогов и, наконец, средств систематического информирования общественности о предприя-тиях, традиционно нарушающих (или, наоборот, соблюдающих) условия договоров. По нашему мнению, создание и поддержание системы третейского контроля за выполнением договоров должно стать одной из важных задач соответствующих государственных и местных органов управления. 6. Риск отказа покупателя от полученной и оплаченной им продукции (возврат). Причины: несоответствие продукции требованиям к ее качеству, невозможность использования потребителем продукции данного качества, решение потребителя о переключении на другой вид продукции или на другого поставщика. Факторы риска: нестабильность общей социально-экономи-ческой обстановки, излишняя концентрированность выходных потоков предприятия на малом числе потребителей, недостаточный уровень менеджмента на предприятии, низкая степень культуры и правового сознания руководителей. Рекомендуемые методы компенсации: в целом здесь работают те же методы, что и при компенсации риска неоплаты, дополнительно следует принять меры к созданию "барьеров" на пути переключения потребителей на другие виды продукции, удовлетворяющие тот же вид потребности и, в особенности, на других поставщиков. В числе этих мер могут быть применены отдельные виды горизонтальной интеграции, т.е. договора с конкурентами о своеобразном разделе сфер влияния. Здесь уместно еще раз подчеркнуть необходимость создания и ведения максимально полной базы данных о субъектах и процессах рынка. В состав этой базы должны входить сведения о: реальных и возможных потребителях продукции; профильных технологиях, используемых на предприятиях-потребителях; продукции, производимой на этих предприятиях, и ее потребителях (для товаров конечного потребления – типологию потребителей, структуру сегментов рынка, ее динамику и т.д.); поставщиках необходимых материалов и оборудования; освоенных на предприятиях-поставщиках технологиях; остальных видах продукции этих предприятий, потребителях этой продукции; необходимых исходных материалах. Таким образом, в базе данных предусматривается анализ информации как на две ступеньки вперед (по вертикали товарных переделов), так и на две ступеньки назад. Для сбора необходимых 78 данных целесообразно либо поддерживать постоянную связь с компаниями, которые специализируются в области бизнес-информации, либо содержать, возможно, на паях с другими предприятиями сеть информаторов. 7. Риск срыва собственных производственных планов или инновационных проектов. Причины: непредвиденный недостаток финансовых средств, неблагоприятные погодные условия, несоблюдение технологии, технические аварии, забастовки, переход квалифицированных кадров на другие предприятия. Факторы риска: нестабильность темпов и пропорций изменения цен, уровень предпринимательской активности в регионе и диапазон социального неравенства, недостаточные затраты на развитие устойчивых технологий. Рекомендуемые методы компенсации: развитие технологичес-кой базы, проведение НИОКР в сфере технологии производства, разработка стратегии технологического развития и технологической безопасности в составе комплексной технико-экономической и социальной стратегии предприятия, увязка социальной стратегии с целями и возможностями предприятия, региональными условиями, создание системы технико-экономического резервирования ресур-сов. 8. Риск неверного прогнозирования ситуации и получения неправильных исходных данных. Причины: отсутствие на предприятии необходимых традиций и системы непрерывного прогнозирования рыночной среды, неуме-ние осуществлять рыночный мониторинг, отсутствие эффективной методики прогнозирования поведения рыночных субъектов, а также мезо- и макроэкономических факторов. Факторы риска: низкий уровень управления предприятием, отсутствие квалифицированных менеджеров, недостаточные затраты на НИОКР в области обеспечения и совершенствования управления. Рекомендуемые методы компенсации: резкое повышение внимания к стратегическому и перспективному планированию, создание сквозной системы сбора и анализа исходной информации, прогнозирования и принятия стратегических решений, выделение средств на эти цели в составе статей распределения прибыли или кредитных средств, приглашение профессиональных консультан-тов по маркетингу и управлению, повышение квалификации административно-управленческого персонала предприятия. 9. Риск неполучения внешних инвестиций и кредитов. Причины: неблагоприятное впечатление инвесторов или кредиторов относительно перспектив и возможностей пред-приятия, неожиданная утечка негативной информации, публикация порочащих предприятие сведений и данных, резкое падение курса акций предприятия в результате биржевой игры, выступления потребителей с критикой продукции предприятия. Факторы риска: утрата контроля за "имиджем" предприятия, активные действия недобросовестных рыночных конкурентов, низкие затраты на маркетинг, в том числе на рекламу и поддержание "марки" фирмы. Рекомендуемые методы компенсации: организация целена-правленного маркетинга, в том числе всестороннего информиро-вания потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных сторонах продукции предприятия и о предприятии в целом. Для акционированных предприятий маркетинг фирмы должен предусматривать программу индивидуальной работы с акционерами, в особенности внешними, в целях поддержания их благоприятного отношения к предприятию. Известно, что 1 рубль, вложенный в маркетинг (в пределах разумной сметы затрат), дает 100%-ный прирост прибыли. Если потребность и платежеспособ-ный спрос на продукцию предприятия являются достаточно устой-чивыми, то потенциальный инвестор в принципе всегда 79 готов к кредитованию данного вида производства. Поэтому для внезапной отмены уже принятых решений о выделении инвестиций нужны серьезные основания, скорее всего связанные с разочарованием в уровне, квалификации и добросовестности (а иногда и недобро-совестности) кадров инвестируемого предприятия. Теперь о специфических инновационных рисках 10. Риск неверно выбранного направления НИОКР. Причины: неверная оценка полученного в процессе фунда-ментального исследования результата, неточный маркетинг. Факторы риска: неполная или некачественная научно-техническая информация, непрофессиональная экспертиза на этапе выбора путей реализации результатов фундаментальных исследо-ваний, нереализуемость результата на данном этапе развития прикладной науки, неточный или недоброкачественный маркетинг, невозможность реализовать результат ОКР на технологическом уровне. Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация источ-ников научно-технической информации, постоянный сбор и актуа-лизация информации о завершенных исследованиях, научном оборудовании, современных технологиях и т.п., расширение и/или установление прямых контактов с исследователями и потенциаль-ными потребителями инноваций, использование внешних эксперт-ных и маркетинговых фирм. 11. Риск неверной оценки перспектив завершения НИОКР. Причины: неверный выбор способа выполнения НИОКР, ошибка в оценке сроков, необходимых ресурсов, включая финансовые, отсутствие на предприятии необходимых традиций и системы непрерывного прогнозирования рыночной среды, неуме-ние осуществлять рыночный мониторинг, отсутствие эффективной методики прогнозирования поведения рыночных субъектов, а также макроэкономических факторов. Факторы риска: низкий уровень научно-технической и инфор-мационной работы на предприятии, отсутствие квалифицирован-ных менеджеров и, как следствие, низкий уровень управления, недостаточные затраты на экспертизу в области совершенство-вания управления. Рекомендуемые методы компенсации: организация целена-правленной работы по повышению уровня квалификации и добросовестности руководящих кадров предприятия, обеспечение высокого уровня научно-технической и информационной работы, привлечение высококвалифицированных экспертов. 12. Риск недостаточности материально-технической и кадровой базы. Причины: непредвиденный недостаток финансовых средств, отсутствие собственной приборно-аналитической базы и невоз-можность использовать соответствующие базы других пред-приятий, несоблюдение технологии, технические аварии, забастов-ки, переход квалифицированных кадров на другие предприятия. Факторы риска: недостаточный уровень финансовой работы, неудовлетворительная работа с инвесторами, слабая материально-техническая база; неудовлетворительная база данных по имеющемуся на других предприятиях научного оборудования, нарушение технологии пользования оборудованием, повлекшее его выход из строя, аварии оборудования, вызванные внутренними (износ, неудовлетворительная профилактика и т.п.) и внешними (прерывание энерго-, тепло- или газоснабжения, аварии внешних сетей и т.п.) причинами, низкий имидж предприятия, низкий уровень оплаты труда и/или дисциплины труда, уход квалифицированных 80 кадров. Рекомендуемые методы компенсации: создание резервных фондов, привлечение ответственных инвесторов, целенаправлен-ное совершенствование материально-технической базы, создание соответствующей информационной службы, повышение техноло-гической дисциплины, своевременное обслуживание оборудо-вания, внедрение контрактных форм найма и оплаты труда. 13. Риск масштабирования. Причины: невозможность перенесения полученного лабораторного результата на уровень опытных или опытно-производственных установок, невозможность перенесения результата опытно-производственной эксплуатации на уровень промышленной эксплуатации. Факторы риска: низкий уровень использования вычислитель-ной техники и современных систем автоматизированного проекти-рования, недоучет экологических факторов, низкий уровень промышленной технологии и квалификации кадров в промышленности. Рекомендуемые методы компенсации: широкое использование высококачественных систем автоматизированного проектирования, качественная подготовка бизнес-плана в части экологического обоснования, работа с потенциальными потребителями. 14. Риск патентной нечистоты. Причины: низкий уровень патентной информации. Факторы риска: отсутствие специалистов по патентной информации, соответствующей информационной базы, низкая патентная культура исполнителей. Рекомендуемые методы компенсации: привлечение постоян-ных или временных специалистов по патентной информации, создание соответствующих баз данных или обеспечение доступа к федеральным базам данных, повышение квалификации исполнителей. 15. Риск несертификации. Причины: несоответствие введенным Правительством России специальным правилам проведения научных исследований и использования научных результатов, которые могут создать угрозу безопасности страны, здоровью населения, окружающей среде и культуре. Факторы риска: неисполнение соответствующих специальных правил, отсутствие необходимой лицензии, несоблюдение условий информационной безопасности на использование отдельных науч-ных результатов, несоблюдение сертификационных и метроло-гических требований к результатам отдельных видов НИОКР. Рекомендуемые методы компенсации: строгое соблюдение соответствующих специальных правил, введенных Правительством России, повышение дисциплины персонала, обеспечение качест-венной метрологической базы. Список рекомендуемой литературы 1. Завлин П.Н., Ипатов А.А., Кулагин А.С. Инновационная деятельность в условиях рынка. – С.Петербург: Наука, 1994. 2. Основы инновационного менеджмента. – М.: Экономика, 1999. 3. Инвестирование в инновационный бизнес. Мировая практика – венчурный капитал. – М.: Зело, 1996. 4. Интеллектуальная собственность. Сб. типовых договоров. – М.: Инфра-М, 1995. 81 5. Коммерциализация интеллектуальной собственности. Проблемы и решения. – М.: Дело, 1996. 6. Костина В., Краснова Г. Булочки, лавочки и инновации. Эксперт № 40 25.10.99. 7. Лынник Н.В., Кукушкин А.Г., Подшибихин Л.И. Интеллектуальная собственность и нематериальные активы. – М.: Издательство Роспатента, 1998. 8. Матвеева А. Когда выхода нет. Эксперт № 40 25.10.99. 9. Мухопад В.И. Лицензионная торговля: маркетинг, ценообразование, управление. – М.: Издательство Роспатента, 1998. 10. Сборов Л. Процессор не пошел. Коммерсантъ Власть. № 9 09.03.99. 11. Титов В. Нет более прибыльного бизнеса, чем наука. Эксперт № 19 25.05.98. 12. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм. – М.: Дело, 1995. 13. Щербо Г. Два колеса, а посередине бизнес. Эксперт № 40 25.10.99. 82
