Суворова А.П., Тимонина И.Н. Применение модели пяти конкурентных сил Майкла Портера в сфере театральной деятельности

А.П.Суворова
док.экон.наук, проф.,
И.Н.Тимонина
магистрант
(Волгатех, г. Йошкар-Ола)
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ МАЙКЛА ПОРТЕРА В
СФЕРЕ ТЕАТРАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Аннотация. Рассмотрены особенности и основные аспекты применения модели
пяти конкурентных сил Майкла Портера для поиска путей повышения доходности
театрально-зрелищных учреждений культуры, эффективность и актуальность ее
использования на предмет выявления характерных черт формирования
источников доходов. Выделены наиболее типичные характеристики конкурентных
сил и степень их влияния на проектно-ориентированную деятельность
театрально-зрелищных организаций, приносящую доходы.
Ключевые слова: доходы, потребители, конкурентная сила, модель Майкла
Портера, театрально-зрелищные учреждения.
Одним из основных направлений государственной национальной политики
Российской Федерации является популяризация и распространение классических
и современных произведений литературы и искусства народов Российской
Федерации, народного художественного творчества, организация и поддержка
художественных выставок, фестивалей, конкурсов, гастролей творческих
коллективов и других форм деятельности в области культуры [1].
Маркетинг исполнительских искусств стремительно врывается в сферу
театральной деятельности, предлагая как давно проверенные функции
планирования, организации и контроля, так и совершенно новые подходы
продвижения товаров и услуг в этом специфическом направлении.
В данной статье рассматривается экономическая эффективность и
актуальность применения модели пяти конкурентных сил Майкла Портера для
поиска путей повышения доходности театрально-зрелищных учреждений.
Актуальность темы исследования связана с тем, что на современном этапе
перехода от индустриальной к так называемой «креативной экономике» сфера
услуг, к которой сейчас относят и учреждения культуры, в том числе театры,
получила стремительное развитие в сторону рыночных отношений. Умение
проводить эффективный анализ конкурентной среды позволяет повысить
доходность проектов творческих индустрий.
Необходимо подчеркнуть, что современной научной литературы по данному
вопросу недостаточно. Большинство статей, имеющихся в свободном доступе,
устарели и не отражают реальной ситуации в сфере театрально-зрелищной
индустрии.
Выяснить, какие конкурентные силы влияют на факторы развития
современного рынка театрально-зрелищных услуг, обеспечивающие темпы роста
доходов – цель данной исследовательской работы.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
- обоснование выбора модели пяти конкурентных сил Майкла Портера для поиска
путей повышения доходности в условиях конкурентной среды в сфере
театральной деятельности;
- выявление наиболее значимой конкурентной силы для предупреждения
кризисных ситуаций, угрожающих функционированию этого вида экономической
деятельности.
На наш взгляд, модель Майкла Портера позволяет заранее оценить риски,
связанные с влиянием конкурентных сил, действующих на организацию,
выработать стратегию успешного продвижения на рынке театрально-зрелищных
услуг. Его модель предполагает поочередный ответ на вопрос по каждой
конкурентной силе, какая она: высокая или низкая, растет или падает,
выявление барьеров входа и выхода из отрасли и общий итог [2].
При исследовании конкурентных сил в сфере театральной деятельности
культурный продукт следует рассматривать в более широком контексте – как
конкурирующий продукт рынка досуга. Конкретный культурный продукт,
например спектакль, конкурирует не только с подобным видом искусства, но и с
другими продуктами, предназначенными для заполнения свободного времени
потребителя, такими, как занятия спортом, туризм, образование и саморазвитие.
Конкурентный анализ экономического вида деятельности по Майклу
Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил,
найти такую позицию, в которой театрально-зрелищная организация будет
максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны
оказывать влияние на них [3].
Эффективность работы творческих организаций на рынке театральнозрелищных услуг можно проанализировать на примере Республики Марий Эл,
которая по результатам статистических показателей работы отрасли за 2022 год
занимает твердую позицию, как регион с развитым рынком театральнозрелищных услуг [4]. Сравнивая эффективность театральной деятельности в
Республике Марий Эл с ближайшим соседом Республикой Чувашия, отметим, что
большой процент ценностно-ориентированных клиентов (46,3% от численности
населения) имеет Марий Эл по сравнению с 38,1% по Чувашии. Прирост доходов
от основного вида деятельности по сравнению с 2021 годом в Республике Марий
Эл составил 44,5%.
Проведение экспресс-анализа рынка театральных услуг на примере
государственных, частных театров и самодеятельных театральных коллективов
Республики Марий Эл позволило сформулировать следующие результаты.
Первая сила: угроза вторжения новых игроков. Отрасль культуры всегда
выпускала узкоспециализированный продукт. С развитием новых, в том числе
цифровых, технологий учреждения культуры оказались не готовы к конкуренции
со стороны молодого поколения актеров, режиссеров и драматургов, готовых
творить на интернет-площадках и делать свои услуги более доступными для
широких масс зрителей, чем классическое театральное искусство.
Создатели культурных ценностей и благ имеют равные права и
обязанности, равный доступ к установленным законодательством Российской
Федерации мерам поддержки и льготам независимо от того, являются ли они
членами каких-либо профессиональных и общественных объединений или нет
[5]. Для некоммерческих организаций, предоставляющих услуги, в том числе и в
сфере культуры, в настоящее время государством через различные фонды
осуществляется поддержка в виде грантов и субсидий. Для вхождения на рынок
сферы культуры достаточно выиграть грант, не имея при этом никакого
соответствующего опыта. Такое присутствие на рынке не бывает длительным.
Государственным и муниципальным учреждениям культуры характерны
высокие постоянные издержки на создание продукта, его прокат и выплаты по
авторским обязательствам в течение всего срока использования театральнозрелищного продукта на рынке услуг. Производимый культурный продукт в сфере
исполнительских искусств, как правило, ориентирован на длительную
дистрибуцию и потребление аудиторией при нестабильном спросе, что не
позволяет его характеризовать как рентабельный.
До реализации закона об автономных учреждениях культуры [6] было
равномерное распределение бюджетных средств. Сейчас автономные учреждения
должны покрывать большую часть расходов самостоятельно за счет средств от
приносящей доходы деятельности.
Следовательно, угроза вторжения новых крупных игроков незначительна
из-за государственного регулирования количества учреждений культуры на душу
населения. Частные театральные коллективы не представляют большой угрозы в
связи с нестабильностью их существования.
Вторая сила: рыночная власть покупателей. У потребителей услуг в сфере
культуры на современном этапе развития отрасли огромный выбор. Можно
посещать театры, музеи, культурно-массовые мероприятия, а можно все увидеть в
мониторе своего компьютера. Еще сложнее заинтересовать людей молодого
поколения, для которых компьютер и телефон стали частью их культурного кода.
В театр кукол по традиции детей приводит старшее поколение, для
которого театр был одним из немногих способов удовлетворения культурных
запросов и частью эстетического воспитания. Сейчас это теряет свою
актуальность, и будущие поколения могут совсем утратить понимание того, что
театральное искусство является частью формирования творческой личности.
Именно из-за архаичного представления о театральном искусстве
потребители игнорируют то новое, что пытается донести театр до своего
потребителя. Взрослые зрители воспитаны на классике, а молодое поколение не
всегда понимает, как и где можно получить этот новый эмоциональный опыт. По
статистическим данным Республиканского театра кукол за 2022 год при
одинаковом количестве показов (10 спектаклей) спектакль «Бука» принес доход
от проката 81,750 тыс. руб., а спектакль «Винни Пух» - 254,740 тыс. руб., при
этом количество зрителей на спектакле «Винни Пух» было на 117% больше, чем
на спектакле «Бука».
Театры пытаются изменить эту ситуацию за счет культурно-массовых
походов обучающихся на спектакли, но не чувствуют заинтересованности со
стороны педагогического состава учреждений образования из-за их сильной
загруженности и низкой материальной мотивации. В лучшем случае школьники
приходят в театр два раза в год в рамках проведения в школах Дня театров.
Реализация федеральной программы «Пушкинская карта» повысила доступность
и интерес молодежи к театральному искусству. Только за 2022 год в Марий Эл по
Пушкинской карте театры посетило около 105 000 человек [7].
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что эта сила имеет
большую степень воздействия на данный вид деятельности и при игнорировании
ее влияния может привести к кризисному состоянию не только отдельных
организаций культуры, но и отрасли в целом.
Третья сила: Рыночная власть поставщиков. Количество поставщиков в
отрасли незначительное. В небольших городах очень сложно найти определенный
продукт, необходимый для функционирования постановочных цехов, а
приобретение через интернет-магазины не всегда возможно из-за определенных
требований по закупкам со стороны финансовых организаций.
Отсутствие в театре цехов по изготовлению сценической обуви, париков и
специфического реквизита приводит к ситуации, когда сроки изготовления в
сторонних организациях составляют до трех месяцев, что значительно тормозит
процесс работы.
Поставщики косвенно влияют на процесс создания продукта, но не влияют
на конечный результат.
Четвертая сила: появление товаров-заменителей. Заменить живое
актерское исполнение нельзя, при условии, что зритель – истинный ценитель
именно театрального искусства. Любой другой потребитель просто посмотрит
спектакль в записи или послушает музыку не в живом исполнении, а по радио.
При этом не нужно тратить деньги на приобретение билета и время на дорогу.
Тем не менее, у этой силы низкая вероятность серьезного воздействия на
развитие театрально-зрелищных учреждений в связи с разнообразием
предоставляемых услуг и поддержкой со стороны государства.
Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция. Борьба за зрителя обострилась
в последние годы в связи с тем, что театры расширяют свой репертуар, стараясь
охватить новые возрастные категории потребителей. Еще несколько лет назад
драматические и оперные театры работали на взрослого зрителя, ТЮЗы на детей
старшего школьного возраста и молодежь, а театры кукол на малышей, младших
и средних школьников. В данный момент в репертуаре большинства театров есть
спектакли для зрителей всех возрастных категорий.
Республиканский театр кукол сейчас занял единственную оставшуюся пока
свободной нишу – создание бэби-спектаклей для детей от восьми месяцев до трех
лет и пока это эксклюзивная услуга в Марий Эл.
Несмотря на значительную конкурентную борьбу за потребителя у театров
много возможностей для совершенствования и продвижения своего продукта,
участия в совместной проектной деятельности с некоммерческими и социальными
общественными
организациями.
Это
позволяет
сделать
вывод,
что
внутриотраслевая конкуренция не является опасностью, наоборот, заставляет
совершенствовать стратегии дальнейшего развития отрасли.
На основании всего вышесказанного сделаем вывод, что наибольшее
влияние на рост доходов театрально-зрелищных организаций оказывает
рыночная власть покупателей. Соответственно, этот фактор следует учитывать в
дальнейшем при планировании эффективного стратегического развития
организации и будущих проектов. Для разработки направления повышения
доходности в перспективном периоде следует провести стратегический анализ,
например, SWOT-анализ, и окончательно утвердиться в выборе стратегии и
наборе инструментов для достижения целей.
Библиографический список
1.
Указ
Президента
Российской
Федерации
«О
Стратегии
государственной национальной политики Российской Федерации на период до
2025 года» от 19.12.2012 г. №1666 (В редакции Указа Президента Российской
Федерации
от
06.12.2018
№703)
//
Президент
России
URL:
http://www.kremlin.ru/acts/bank/36512 (дата обращения: 21.05.2023).
2.
Зубин С.И., Тультаев Т.А. Видоизменение методологии анализа пяти
конкурентных сил Портера при разработке стратегии развития компании на
конкурентном рынке // Научная электронная библиотека Elibraru.ru URL:
https://www.elibrary.ru/item.asp?edn=sblbud (дата обращения: 10.05.2023).
3.
Консалтинговая компания iTeam, рубрика «Стратегия» // iTeam.ru
URL:
https://blog.iteam.ru/model-analiza-majkla-portera
(дата
обращения:
10.05.2023).
4.
Основные показатели работы отрасли. Статистические данные по
видам учреждений культуры, искусства и образования // АИС «Статистика» ГИВЦ
Минкультуры России URL: https://stat.mkrf.ru/indicators (дата обращения:
21.05.2023).
5.
Закон Российской Федерации от 9 октября 1992 года № 3612-I
«Основы законодательства Российской Федерации о культуре» (с изменениями и
дополнениями) // Портал ГАРАНТ.РУ Garant.ru URL: https://base.garant.ru/104540
(дата обращения: 10.05.2023).
6.
Федеральный закон «Об автономных учреждениях» от 03.11.2006 г.
№174-ФЗ (последняя редакция) // Правовой сервер КонсультантПлюс
consultant.ru URL: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_63635 (дата
обращения: 10.05.2023).
7.
Официальный сайт Министерства культуры, печати и по делам
национальностей Республики Марий Эл // URL: https://mincult12.ru/node/17923
(дата обращения: 10.05.2023).