управление проектами Романова

М.В. Романова
У
П
Р
А
В
Л
Е
Н
И
ЕП
Р
О
Е
К
Т
А
М
И
Допущено Советом Учебно-методического объединения
ВУЗов России по образованию в области менеджмента
в качестве учебного пособия по дисциплине специализации
специальности «Менеджмент организации»
{
МОСКВА
ИД «ФОРУМ» - И Н Ф Р А - М
2007
Введение
УДК 338.2
ББК 65.050я73
Р69
Рецензенты:
Зам заведующего кафедры политического консалтинга
и избирательных технологий Государственного университета
Высшей школы экономики, д.ф.н., профессор В.Н.
а
Зав. кафедры Экономики и управления " » ™ ^ ™ ° " ™ " ™
и управления в промышленности, к.э.н., профессор Ю. М. Бирюков
В настоящее время проектный подход становится стандарт­
ным способом ведения бизнеса. Какие же факторы обусловили
то, что управлению проектами начинают уделять все большее
внимание?
Романова М.В.
Р69
Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2007. - 256 с. — (Высшее образование).
ISBN 978-5-8199-0308-7 (ИД «ФОРУМ»)
ISBN 978-5-16-002920-7 (ИНФРА-М)
В учебном пособии представлены основные положения современной
концепции управления проектами, основанные на изучении специальных
литературных источников, достижений смежных отраслей и обобщенного
опыта управленческого консультирования. Также в данной работе пред­
ставлены технологии, основные шаги, алгоритмы, проблемы и преимуще­
ства проектного управления. Рассмотрен комплекс вопросов, связанных
с процессом разработки и реализацией целей проекта и интеграцией
информации по всем стадиям планирования и моделирования альтерна­
тивных вариантов проектов. Особое внимание уделяется вопросам ценооб­
разования проектов, анализа бизнес-процессов и технологии автоматиза­
ции процесса принятия решений в условиях высокой степени неопреде­
ленности и риска, особенно актуальным для инновационных и глобальных
проектов.
Настоящая работа адресована руководителям высшего звена, менедже­
рам финансово-экономических служб, специалистам по управлению про­
ектами, административным работникам, аспирантам и студентам вузов,
изучающим экономику и менеджмент.
УДК 338.2
ББК 65.050я73
ISBN 978-5-8199-0308-7 (ИД «ФОРУМ»)
ISBN 978-5-16-002920-7 (ИНФРА-М)
© Романова М.В., 2007
© ИД «ФОРУМ», 2007
Сокращение жизненного цикла продукта. При значительно бо­
лее коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь
на подходе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше
своих конкурентов. Скорость становится конкурентным преиму­
ществом. Организации используют методы управления проекта­
ми для более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.
Глобальная конкуренция. Современная мировая экономика
стирает границы между национальными и региональными ранка­
ми. На открытых рынках требуются более дешевые, но в тоже
время более качественные товары и услуги. Это привело к появ­
лению движения за качество ведения бизнеса и его сертификации
по стандартам ISO 9000. Внедрение систем управления качеством
неизбежно приводит к управлению проектами.
Взрыв объема знаний. Рост объема знаний значительно услож­
няет проекты, так как проекты, как правило, используют послед­
ние достижения науки и техники. Сложность продукции обуслав­
ливает необходимость интегрировать несовместимые технологии
в одном продукте.
Уменьшение размера корпораций. За последние несколько
лет произошли резкие изменения в структурах многих органи­
заций. Компании стремятся избавиться от лишних уровней
управления, что приводит к появлению новых единиц: руково­
дителей проектов, которые заменяют собой средний уровень
управления и осуществляют координацию действий своих кол­
лег и специалистов компаний-партнеров в направлении целей
проектов компании.
Введение
Введение
4
5
Ориентация на клиента. Усилившаяся конкуренция делает
Перспективный рынок проектов в ключевых отраслях про­
компании более зависимыми от степени удовлетворенности кли­
м ы ш л е н н о с т и и социальной сфере сосредоточен, в основном,
ента. Каждый клиент требует к себе особого подхода и удовлетво­
в следующих отраслях:
рения своих конкретных потребностей. Обслуживание таких кли­
ентов предполагает особый подход, таким подходом становится
• топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтеперера­
ботка и нефтехимия;
управление проектом.
• обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
«Маленькие проекты». Чтобы оставаться конкурентоспособ­
ной, компании необходимо за короткий срок одновременно вы­
• конверсия военно-промышленного комплекса;
'(
полнять сотни изменений. В таком климате возникает мульти-
• жилищное строительство;
проектная среда с огромным количеством новых проблем. Руко­
водитель
небольшого
проекта
часто
сталкивается
даже
• наука.
с
большим количеством проблем, чем его коллега, управляющий
большим, но единственным проектом. Одной из проблем явля­
ется необходимость совместного использования и приоритетно­
го распределения ресурсов по проектам. Неправильным являет­
ся мнение, что малые проекты оказывают незначительное влия­
ние на основную работу, так как они не требуют большого
количества ресурсов и денег. Из-за такого подхода большая
• транспорт, связь и телекоммуникации;
Главной проблемой проектов в отраслях топливно-энергети­
ческого комплекса является осуществление системы антикризис­
ных мер и развитие ресурсосберегающих процессов для решения
задач энергообеспечения, поддержания необходимого экспортно­
го потенциала и совершенствование структуры энергоносителей.
В нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышлен­
ности предполагаются проекты, обеспечивающие:
• сокращение
скважин;
часть таких проектов оказывается малоэффективной, и финан­
совые потери могут оказаться значительными. Малые проекты
бездействующего
и
простаивающего
фонда
• внедрение новых методов повышения нефте- и газоотдачи
отвлекают человеческие ресурсы предприятия и определяют не­
пластов и новых технологий с целью более полного извлече­
ния нефти и газа из недр;
видимые расходы, не измеряемые системой управленческого
учета компании.
• ускорение разработки и освоения новых месторождений
Таким образом, в современном мире действуют достаточно
сильные факторы, обуславливающие необходимость применения
нефти и газа в Восточной Сибири, Якутии и на Сахалине;
инструментов управления проектами для решения проблем и рас­
• реконструкцию и модернизацию предприятий нефтеперера­
батывающей промышленности.
ширения возможностей развития бизнеса.
В России происходят масштабные изменения в экономике,
управлении, укладе жизни. Многообразие процессов, происходя­
В электроэнергетике предусматриваются проекты, направ­
ленные на:
• реконструкцию и модернизацию действующего оборудова­
ния;
щих при этом, можно представить как совокупность социальных,
технических, организационных, экономических проектов. Если
научиться управлять изменениями и принимать решения, осно­
ванные на рекомендациях профессиональных управляющих про­
ектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы бу­
дут идти успешнее.
]»
• установку парогазовых и газотурбинных энергоблоков;
• завершение создания широтной магистрали линий электро­
передачи Сибирь-Казахстан-Урал-Центр европейской час­
ти России;
6
Введете
• строительство атомных электростанций повышенной на­
дежности, в том числе для энергоснабжения Дальнего Вос­
тока.
В области конверсии проекты должны обеспечить сохранение
й эффективное использование в новых условиях производствен­
ного, кадрового и инновационного потенциала оборонных отрас­
лей путем перепрофилирования производств и создания допол­
нительных рабочих мест в гражданской сфере экономики, ис­
пользование его для модернизации и реконструкции экономики,
развитие экспортной базы и импортозамещения.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реали­
зовать на практике систему управления, адекватную жизненным
реалиям. Поэтому имеется ряд ограничений, существенно сдер­
живающих распространение новой методологии как для управле­
ния крупными проектами, так и комплексными программами.
Тем не менее начинается определение проектов с выработки еди­
ной терминологии.
Глава 1
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Определение понятия «проект»
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятель­
ности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее уни­
версальными из которых являются:
• направленность на достижение определенных уникальных
целей и конкретных результатов;
• скоординированное выполнение многочисленных, взаимо­
связанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенными
началом и концом.
Отличие проекта от производственной системы заключается
в том, что проект является однократной, нециклической деятель­
ностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее опре­
деленного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­
чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кон­
чается. Производственные циклы в чистом виде не являются
проектами. Однако в последнее время проектный подход все ча­
ще применяется и к процессам, ориентированным на непрерыв­
ное производство. Например, проекты увеличения производства
до указанного уровня в течение определенного периода, исходя
из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов,
имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько
времени, сколько требуется для получения конечного результата.
Концепция проекта вполне совместима с концепцией фирмы или
предприятия и не только не противоречит ей, но часто становится
основной формой деятельности фирмы.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из ко­
торых имеет право на существование в зависимости от конкрет­
ной задачи, стоящей перед специалистом.
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.2. Классификация проектов
В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо,
что задумывается или планируется, например большое предпри­
ятие» (толковый словарь Webster).
Проектно-ориентированные производства
8
9
Путеводитель по основам управления проектами Американ­
ского института управления проектами содержит в себе следую­
щее определение: «Проект — ограниченное во времени предпри­
ятие (мероприятие), направленное на создание уникального про­
дукта или уникальной услуги».
Руководство 2.20 Всемирного банка так определяет понятие
«проект»: «Проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенных для достижения в течение заданного периода
времени и при установленном бюджете поставленных задач с чет­
ко определенными целями».
Все эти определения содержат нечто общее, т.е. необходимые
признаки, характеристики проекта, позволяющие его выделять из
всего многообразия явлений в качестве некого вида таких явле­
ний. Обычно к основным признакам проекта относят:
• ограниченный во времени (имеющий четко обозначенные
начало и конец) характер проекта;
• уникальность создаваемого продукта (уникальность цели)
проекта.
В качестве дополнительных (содержащихся в необходимых
или подразумевающихся по умолчанию) признаков могут быть
приведены следующие:
• наличие цели;
• ограниченность в ресурсах;
• комплексность, сложность проекта;
• специфическая организация проекта.
Такое понимание проекта следует отличать от сложившегося
в советское время понимания слов «проект», «проектный» в тер­
минах документального оформления плана сооружений или кон­
струкций (проектирование). Для обозначения этого, более узкого
понятия на Западе используется термин «design».
В современном понимании проекты — это то, что изменяет
наш мир: строительство жилого дома или промышленного объек­
та, программа научно-исследовательских работ, реконструкция
предприятия, создание новой организации, разработка новой тех­
ники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма,
развитие региона.
Существуют области деятельности, где реализация проек­
тов — основной вид организации работ. Например, строитель­
ная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка
информационных систем и др. К о м п а н и и , в которых основные
процессы производства планируются и осуществляются на про­
ектной основе, называют проектно-ориентированными органи­
зациями.
В ряде отраслей создаваемые объекты являются настолько
сложными, что работа над ними осуществляется в составе про­
граммы, которая обычно понимается как совокупность проектов
или проект, отличающийся сложностью методов управления его
осуществлением или особой сложностью создаваемой в его рам­
ках продукции. Примерами программ являются программы раз­
вития таких проектно-ориентированных отраслей экономики,
как авиационно-космическая или оборонная промышленность,
атомная энергетика или нефтепереработка.
1.2. К л а с с и ф и к а ц и я п р о е к т о в
Проведение семейного торжества и строительство атомной
электростанции, разработка образцов новой техники и написание
курсового проекта, создание программного продукта и государст-
10
Глава 1. Основные положения управления проектами
венные реформы, открытие нового предприятия и запуск меж­
планетной космической станции — все это примеры проектов.
Проекты укрупненно можно классифицировать по многим
признакам. Так, если делить проекты по затрагиваемому ими
уровню управления народным хозяйством, то получаем следующую
классификацию:
• мегапроекты — осуществление различного рода реформ
и целевых программ на высшем уровне управления эконо­
микой страны;
• мультипроекты — переплетение в одном проекте различных .
субпроектов: экономических, социальных, организацион­
ных, технических, а также наличие многоканальной систе­
мы снабжения и сбыта продукции;
• монопроекты — решение преимущественно одной задачи на
уровне функционирования предприятия.
По масштабности решаемых задач проекты классифицируют­
ся следующим образом:
• глобальные (международные), реализация которых сущест­
венно влияет на экономическую, социальную или экологи­
ческую ситуацию на планете;
• крупномасштабные
(национальные),
масштаба
одной
страны;
• региональные, городского (отраслевого) масштаба;
• локальные, масштаба предприятия.
С точки зрения возможности наилучшего альтернативного
выбора проекты могут быть:
• независимые;
• взаимодополняющие;
• взаимоисключающие.
Существует также множество других критериев, применяемых
при классификации проектов.
Различные варианты классификации проектов могут быть
сведены в приводимую схему, которая, однако, не может охватить
всего многообразия типов проектов.
Рассмотрим некоторые типы проектов.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены
объемами. Так, в американской практике:
• капиталовложения: до 10—15 млн долл.;
• трудозатраты: до 40—50 тыс.чел.-ч.
1.2. Классификация проектов
11
Рис. 1 . 1 . Типология проектов
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные
установки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполне­
нии) промышленные предприятия, модернизация действующих
производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре про­
ектирования и реализации, формировании команды проекта
(можно просто кратковременно перераспределить интеллектуаль­
ные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затрудни­
тельность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом
времени на их устранение требует весьма тщательного определе­
ния объемных характеристик проекта, участников проекта и ме­
тодов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий
контракта.
Для таких проектов рекомендуется:
• назначать одного управляющего (координация должна осу­
ществляться одним лицом);
• гибкая организация команды проекта, обеспечивающая
взаимозаменяемость ее членов;
• максимально простая форма графика проекта;
• четкое знание каждым членом команды своих задач и объе­
мов работы;
12
Глава 1. Основные положения управления проектами
• пуск объекта должны осуществлять те же инженеры, кото­
рые начинали работу над проектом.
Мегапроекты — целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выде­
ленными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Такие программы могут быть международными, национальными,
региональными (например, развитие свободных экономических
зон, малых народностей Севера и др.), межотраслевыми (т.е. за­
трагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевы­
ми и смешанными. Как правило, программы формируются, под­
держиваются и координируются на верхних уровнях управления:
государственном (межгосударственном), республиканском и т.д.
Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
• высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более);
• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах
в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (ак­
ционерных, смешанных) форм финансирования, обычно
силами консорциума фирм;
• трудоемкостью (2 млн чел.-ч на проектирование, 15—20 млн
чел.-ч на строительство);
• длительностью реализации (5—7 и более лет);
• участием в их реализации других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, до­
полнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среду региона
и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов —
проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе,
в частности в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных
трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Се­
вера России с центром страны, западными границами и крупными
промышленными районами, сооружались очередями («нитками»)
в течение двух-трех лет каждая. При этом продолжительность та­
кого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более
10—15 млрд долл.
Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­
низационных или ресурсных задач, решение которых предполага­
ет нетривиальные подходы и повышенные затраты на их реше­
ние. Естественно, на практике часто встречаются варианты слож­
ных проектов с преобладающим влиянием какого-либо одного из
1.2. Классификация проектов
13
перечисленных видов сложности, например использование не­
традиционных технологий строительства, значительное число
участников проекта, сложные схемы финансирования и др.
Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­
ях по производству различного рода новинок, опытных установ­
ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик
обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стои­
мости проекта против первоначальной, поскольку более всего он
заинтересован в скорейшем его завершении.
Для таких проектов рекомендуется:
• ввести матричную структуру управления;
• возложить всю полноту ответственности за реализацию про­
екта на одно подразделение с предоставлением ему необхо­
димых полномочий;
• обеспечить завершение проекта силами тех же специали­
стов, которые его начинали;
• цередать (делегировать) часть полномочий с правом реше­
ний от руководителя к тем участникам проекта, которые ру­
ководят непосредственно на месте его реализации;
• максимально сократить отчетность, а также все виды согла­
сований;
• сотрудничать с минимальным количеством подрядчиков (в
идеале — одним), способных выполнить весь комплекс ра­
бот по проекту «под ключ».
Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора
используют повышенное качество. Обычно их стоимость весьма
высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами
долларов, например, атомные электростанции.
Специфичность этого типа проектов обуславливает требова­
н и я к нему:
• общий план проекта объединяет проектно-сметные и строи­
тельно-монтажные работы;
• совмещенный (с пусковыми работами) график строительст­
ва;
• ранний пуск отдельных технологических линий, что позво­
ляет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех
систем проекта;
• использование специально разрабатываемой программы
анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей
своевременно их обнаружить и устранить;
14
Глава 1. Основные положения управления проектами
• применение максимально гибкой системы управления про­
ектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять
проблемы.
Мультипроекты включают изменение существующих или соз­
дание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается
выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках про­
изводственной программы фирмы, ограниченной ее производст­
венными, финансовыми, временными возможностями и требова­
ниями заказчиков.
Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновид­
ность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчи­
ка проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам.
Можно привести и такие примеры мультипроектов:
• один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным
контрактам разных объемов для разных заказчиков;
• несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах
одного объекта для одного заказчика;
• несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным
контрактам для разных заказчиков на одной и той же терри­
тории.
Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные
и другие рамки, реализуются единой проектной командой и пред­
ставляют собой отдельные независимые проекты.
Международные проекты обычно отличаются значительной
сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­
номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Специфика международных проектов:
• оборудование и материалы обычно закупаются на мировом
рынке; отсюда — повышенные требования к организации,
осуществляющей закупки для проекта;
• уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем
аналогичных «внутренних» проектов, принимая во внима­
ние, в частности, различия в правовой и нормативной базах;
• подготовительный период этих проектов обычно более дли­
тельный в связи со сложностью организации и управления.
Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих от­
ношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения воз­
никающих задач создаются совместные предприятия, объеди­
няющие двух или более участников для достижения некоторых
коммерческих целей под определенным совместным контролем.
1-3. Концепция и базовые понятия управления проектами
15
При этом каждый партнер вносит свой вклад и в зависимости от
него участвует в прибылях.
Инвестиционные проекты занимают особое место в ряду дру­
гих разновидностей проектов. Под инвестиционным проектом
понимается инвестиционная акция, предусматривающая вложе­
ние определенного количества ресурсов, в том числе интеллекту­
альных, финансовых, материальных, человеческих, для получе­
ния запланированного результата и достижения определенных
целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвести­
ционного проекта чаще всего является прибыль (доход), матери­
ально-вещественным результатом — новые или реконструиро­
ванные основные фонды (объекты) или приобретение и исполь­
зование финансовых инструментов или нематериальных активов
с последующим получением дохода.
1.3. К о н ц е п ц и я и б а з о в ы е понятия управления
проектами
Управление проектом представляет собой методологию орга­
низации, планирования и координации использования человече­
ских и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного
цикла проекта (говорят также — проектного цикла), направлен­
ную на эффективное достижение целей проекта путем примене­
ния системы современных методов, техники и технологий управ г
ления.
Управляемые параметры проекта:
• объемы работ и виды работ по проекту;
• стоимость проекта, издержки и расходы;
• временные параметры, включающие сроки, продолжитель­
ность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта,
а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе
человеческие, финансовые, материально-технические, а так­
же ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­
понентов проекта.
Проект и процесс его реализации являются сложной системой,
в которой сам проект выступает как управляемая подсистема,
а управляющей подсистемой является управление проектом. Проект
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.4. Искусство эффективного управления проектами
функционирует в определенном окружении, включающем внут­
ренние и внешние компоненты, учитывающие экономические,
политические, социальные, технологические, нормативные, куль­
турные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на
достижение определенных целей, на определенную предметную
область. Реализация проекта осуществляется полномочным руко­
водством проекта, менеджером проекта и командой проекта, рабо­
тающей под этим руководством, другими участниками проекта,
выполняющими отдельные специфические виды деятельности,
процессы по проекту. В работах по проекту, как правило на усло­
виях частичной занятости, могут участвовать представители ли­
нейных и функциональных подразделений компаний, ответствен­
ных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельно­
сти, функций, включая планирование, руководство, контроль,
организацию и другие общесистемные функции.
проект. Различают следующие типы организационных структур
проекта:
16
Для эффективного управления проектами система должна
быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят
также — декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы
его управления на следующие компоненты:
• фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи,
единичные рабочие процессы;
• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структу­
ру работ по проекту;
• организационную структуру исполнителей работ по проек­
ту;
• структуру распределения ответственности и обязанностей
исполнителей при выполнении работ по проекту;
• функциональные области управления проектом, функцио­
нирующие практически во всех фазах управления проектом;
• общие системные функции управления проектом, реализуе­
мые на всех этапах осуществления проекта и во всех функ­
циональных областях.
Основной структурной единицей, объединяющей участников
проекта, является команда проекта — специальная рабочая груп­
па, организационно входящая в состав одного из участников про­
екта (а иногда становится и самостоятельным участником проек­
та) и осуществляющая управление инвестиционным процессом
в соответствующем проекте.
Реализация проекта происходит в рамках организационной
(рормы, структура которой в значительной степени влияет на сам
17
функциональная структура преимущественно учитывает орга­
низационные особенности компании, реализующей проект. В ка­
честве ее разновидности может применяться дивизиональная
форма организации управления, сформированная по региональ­
ному, продуктовому или технологическому признакам;
проектная структура в максимальной степени ориентируется
на потребности реализуемого проекта;
матричная (смешанная) структура представляет гибрид функ­
циональной и проектной структур. Могут быть выделены три раз­
новидности такой структуры:
• слабая матрица, когда координатор проекта следит за коор­
динацией работ по проекту, но имеет ограниченную власть
над ресурсами;
• сбалансированная матрица, когда менеджер проекта коор­
динирует все работы и разделяет ответственность за дости­
жение цели с руководителями функциональных подразделе­
ний;
• жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает макси­
мальными полномочиями и несет полную ответственность
за выполнение задач проекта.
1.4. И с к у с с т в о э ф ф е к т и в н о г о управления п р о е к т а м и
Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую про­
блему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег»,
а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать ли­
бо времени, либо денег».
Если попросить менеджера описать, как он понимает свою
основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он отве­
тит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная
задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытно­
му менеджеру, то можно услышать и более полное определение
главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение ра­
бот в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техни­
ческим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и ка­
чество работ находятся под постоянным вниманием руководите2-6979
18
Глава 1. Основные положения управления проектами
ля проекта. Их также можно назвать основными ограничениями,
накладываемыми на проект.
Под управлением проектом подразумевается деятельность, на­
правленная на эффективное достижение целей проекта с задан­
ным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного
бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопре­
деленности, за счет использования наличных ресурсов и техноло­
гий, а также управленческих знаний, опыта и специализирован­
ных подходов, методов и систем.
Искусство эффективного управления во многом определяется
способностями и талантами руководителя. Однако управление
все в большей степени основывается и на научных подходах. Се­
годня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, сужде­
ния и разговоры. Необходимо использовать системные подходы
к подготовке и принятию решений, которые включают в себя ме­
тодики и средства для сбора, обработки и анализа информации,
позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть
возможные последствия. Моделирование и системный анализ
имеют решающее значение в превращении разрозненной инфор­
мации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, свя­
зано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реа­
лизации проектов. Причиной неопределенности, например, мо­
жет быть невозможность определения точных сроков выполнения
исследования в проекте по разработке нового продукта; неста­
бильность в поставках материалов и комплектующих в строитель­
ном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте;
неопределенность с финансированием в государственной про­
грамме и т.д. Обычно все виды неопределенности, которые так
или иначе могут иметь место в проекте, в той или иной степени
действительно проявляются. В такой обстановке менеджер начи­
нает чувствовать невозможность целенаправленного планирова­
ния деятельности и управления ею.
И м е н н о в этой ситуации имеет смысл задуматься об ис­
пользовании более формализованной системы планирования
и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла до
широкого внедрения компьютеров в хозяйственную жизнь, на­
чинает иметь смысл при их использовании. Раньше вопрос стоял
таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если
любое вмешательство хаотичного внешнего окружения проекта
1.4. Искусство эффективного управления проектами
Цель
19
Цель
Повышение
эффективности
использования
ресурсов.
Достижение
промежуточных
и стратегических
целей раньше
конкурентов
Метод
проб и ошибок
Оперативное планирование
и контроль стратегии
и т а к т и к и развития
Рис. 1.2. Использование компьютерных технологий для целеполагания
неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой уже через не­
сколько дней? Теперь же, имея информационную модель проек­
та, менеджер, по существу, получает возможность при помощи
компьютерных технологий постоянно анализировать происхо­
дящие в проекте изменения и иметь актуальный план работ, со­
ответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопреде­
ленности (рис. 1.2).
Оперативное планирование и адекватный контроль стратегии
реализации проекта и тактики организации работ позволяют эф­
фективно использовать имеющиеся ресурсы и, в конечном итоге,
достичь промежуточных и стратегических целей реализации про­
екта раньше потенциальных конкурентов. И наоборот, попытки
продвижения проекта методом проб и ошибок ведут к неизбеж­
ным потерям времени, денег и качества результатов проекта. Точ­
ное формулирование задач проекта либо целей деятельности ком­
пании в целом в сочетании с применением эффективных методов
достижения таких целей и задач являются залогом успешного раз­
вития любой компании.
«Тремя китами» эффективного управления проектами явля­
ются концепции жизненного цикла проекта, команды проекта
и финансирования проекта.
Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходи­
мости организации единого неразрывного процесса достижения
цели проекта.
20
Глава 1. Основные положення управления проектами
Концепция команды проекта предполагает построение еди­
ной организационной структуры, отвечающей за успех проекта на
всех стадиях его реализации.
Концепция финансирования проекта призвана обеспечить со­
ответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству вы­
полненных работ.
Подробно материал по этим темам будет рассмотрен в после­
дующих главах.
За сорок с лишним лет, в течение которых применяется тех­
нология управления проектами, разработан целый ряд методик
и инструментов, призванных помочь руководителям проектов
управлять ограничениями проектов.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, ис­
пользуются методы построения и контроля календарных графиков
работ. Для управления денежными ограничениями используются
методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по
мере выполнения работ соблюдение бюджета контролируется. Для
успешного выполнения работ требуется их адекватное ресурсное
обеспечение. Для этого существуют специальные методы управле­
ния человеческими и материальными ресурсами (например, мето­
ды, использующие матрицы ответственности, или диаграммы за­
грузки ресурсов).
Из трех основных видов ограничений труднее всего контро­
лировать ограничения по заданным результатам проекта. Пробле­
ма заключается в том, что проектные задания зачастую трудно как
формулировать, так и контролировать. Для решения данной про­
блемы используются, в частности, методы управления измене­
ниями содержания проекта и методы управления качеством работ
по проекту.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реали­
зации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответст-
1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению
21
вии с общепринятым принципом управления проектами, счита­
ется, что эффективное управление сроками выполнения работ —
ключ к успеху по всем трем перечисленным показателям. Вре­
менные ограничения проекта часто являются наиболее критич­
ными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягивают­
ся, весьма вероятными последствиями являются перерасход
средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в боль­
шинстве методов управления проектами основной акцент делает­
ся на календарном планировании и контроле за соблюдением ка­
лендарного графика работ.
1.5. Целесообразность перехода к п р о е к т н о м у
управлению
Опыт Ф Р Г , Японии, Кореи, С Ш А и других развитых стран
свидетельствует о том, что система управления проектами —
мощное средство выхода из экономического кризиса и метод ре­
шения крупных научных, производственных и социальных про­
блем. Именно этот метод является средством управления в изме­
няющихся условиях и развивающихся системах, в условиях неста­
бильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны
вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого
роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредст­
венного руководства производственно-хозяйственной деятельно­
стью предприятий, в условиях появления собственников и част­
ных инвесторов, нестабильной налоговой системы и т.д.
Радикальное изменение системы организации инвестицион­
ной деятельности предприятия (компании) требует осуществле­
ния специальной программы перевода его управленческих струк­
тур на систему управления по проектам. Реализация программы
должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления деятельностью пред­
приятия.
В процессе реализации такой программы должны быть реше­
ны следующие задачи.
1. Создание
управления.
Рис. 1.3. Три аспекта реализации проекта
2. Разработка
структур.
новых
или
механизма
адаптация
действующих
функционирования
структур
проектных
22
Глава 1. Основные положения управления проектами
3. Подготовка и переподготовка кадров.
4. Модернизация технологии управления.
Решение перечисленных задач в рамках упомянутой програм­
мы позволит получить эффективный, инструмент для решения
любых задач, стоящих перед современным предприятием.
Рассмотрим каждую из этих четырех задач более подробно.
Создание новых или адаптация действующих структур
управления
Различают следующие схемы решения указанной задачи:
• создание, наряду с традиционными — как правило, функ­
ционально ориентированными подразделениями компаний
(производство, планирование, учет, кадры и др.), новых —
проектно-ориентированных структурных образований (про­
ект А, проект Б и т.д.). Новые подразделения могут функцио­
нировать как на постоянной основе, так и на временной —
проектной;
• создание специализированных фирм — профессиональных
управляющих проектами, выполняющих функции про­
ект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчи­
ком подразумевается любой из участников проекта, «нани­
мающий» консультанта.
Специализированные фирмы могут создаваться:
• «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнкту­
ры, определяемой на основе маркетинга;
• на базе управляющих компаний или проектных институтов
(предпочтительнее, выполняющих функции генерального
проектировщика). Как известно, такие институты традицион­
но занимаются не только прединвестиционными исследова­
ниями и проектно-изыскательскими работами, но и автор­
ским надзором, а также участием в формировании и защите
заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого
решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той
или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
• на основе одного из подразделений заказчика — например,
дирекции строящегося предприятия. Такое решение также
потребует включения в состав фирмы необходимых специа­
листов «со стороны».
1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению
23
Разработка механизма функционирования проектных
структур
Наиболее важным вопросом механизма функционирования
проектно-ориентированных структур является их статус, то есть
мера ответственности за результаты своей деятельности. Возмож­
ны различные варианты схем, определяющих статус новых струк­
тур управления проектом. Каждый из вариантов имеет свою об­
ласть применения и определяет меру делегирования заказчиком
или инвестором своих полномочий руководителю проекта (про­
ект-менеджеру).
Очевидно, что на первых порах инвестор будет руководствовать­
ся менее рискованной для него схемой, оставляя за собой максимум
контрольных функций, и лишь со временем начнет делегировать
проект-менеджеру полномочия распоряжения от имени инвестора
финансовыми ресурсами и сможет предоставить ему возможность
самостоятельного контроля за ходом реализации проекта.
Подготовка и переподготовка кадров
В связи с необходимостью подготовки профессиональных ру­
ководителей проектов всех уровней рассмотрим следующие на­
правления работы.
Подготовка кадров в высших учебных заведениях. Ряд вузов —
в основном, строительного, экономического и управленческого
профилей, организовали соответствующие специализации.
Повышение квалификации и переподготовка специалистов. Це­
лесообразно организовать целевую переподготовку дипломиро­
ванных специалистов в специальных учебных центрах при авто­
ритетных консалтинговых фирмах или профильных высших учеб­
ных заведениях.
Установлено, что эффективность обучения, в том числе эф­
фективность переподготовки специалистов-практиков, значи­
тельно повышается, если обучающиеся с самого начала объедине­
ны в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как
это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия
и организации выиграют, если будут и обучать своих работников
не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех
служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.
24
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.6. История развития управления проектами за рубежом
25
Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления
проектами. Необходимо организовать квалифицированную по­
мощь специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в целях
адаптации их к условиям работы в «командах», поскольку эти ус­
ловия принципиально отличаются от условий, принятых в класси­
ческой командно-административной системе.
Модернизация технологии управления
Процесс управления проектами должен быть надлежащим об­
разом автоматизирован на основе применения современных ин­
формационных технологий, для чего необходимо:
• создать и в дальнейшем поддерживать в актуальном состоя­
нии базы данных по всем фазам и этапам жизненного цикла
проектов;
• внедрить современные автоматизированные системы пла­
нирования и контроля, а также средства обработки и пере­
дачи данных. Следует помнить, что степень сложности,
а значит, и цена используемой информационной техноло­
гии должны соответствовать сложности и размеру проекта.
Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснован­
ные потери — как в случае необоснованной сложности ис­
пользуемой технологии, так и при недооценке важности
этого весьма существенного фактора.
1.6. История развития управления п р о е к т а м и
за рубежом
Зарождение управления проектами как самостоятельной сфе­
ры деятельности относят к 1930-м гг. и связывают с разработкой
специальных методов координации инжиниринга крупных про­
ектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых
в корпорации Exxon.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление
проектами» (Project Management) была осознана в развитых стра­
нах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вы­
звано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие
успешности проекта стало измеряться в первую очередь соответ­
ствием его окончательной стоимости объему выделенных ассиг­
нований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее,
Рис. 1 . 4 . Основные этапы развития управления проектами за рубежом
в свою очередь, зависело от комплексности (системности) реше­
ния множества задач, составляющих в совокупности предмет
управления.
Зарождение управления проектами (1930—1960 гг.)
В 1937 г. в С Ш А была реализована первая разработка слож­
ных проектов по матричной организации управления. Впервые
современное практическое применение в полном объеме она по­
лучила в 1953—1954 гт. в подразделениях совместных проектов
воздушных сил США, специальных проектов по вооружению
и далее в 1955 г. в подразделении специальных проектов морского
флота США. Это были первые и наиболее организованные меха­
низмы для достижения интеграции при управлении сложными
и крупными проектами. Как следствие интеграции, сложилась
практика управления проектами, включающая такие элементы,
как предварительное определение требуемых результатов, тща­
тельное предварительное планирование во избежание будущих
изменений плана, назначение главного подрядчика, ответствен­
ного за разработку и выполнение проекта.
В 1956 г. была образована исследовательская группа для раз­
работки методов и средств управления проектами. К концу 1957 г.
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.6. История развития управления проектами за рубежом
этим коллективом был разработан метод критического пути (Cri­
tical Path Method — С Р М ) с программной реализацией на ЭВМ
UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана
строительства завода химического волокна в штате Кентукки,
США. В результате этой работы появились первые публикации по
управлению проектами. Вслед за СРМ для программы В М Ф
США «Поларис» в течение 1957—1958 гг. была разработана и оп­
робована система сетевого планирования PERT. Программа «По­
ларис» включала около 250 фирм-подрядчиков и более 9 тыс.
фирм-субподрядчиков.
Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планиро­
вания дали мощный толчок развитию управлению проектами.
В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный под­
ход к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла,
в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
сткой конкуренции стало развивать и использовать методы управле­
ния проектами. Ускорению этого процесса способствовало широ­
кое внедрение компьютерных систем обработки информации.
26
Развитие методов сетевого планирования (1960—7570 гг.)
В 60-е гг. развитие управления проектами концентрируется
исключительно на методах и средствах PERT и С Р М . Расширяют­
ся методы и средства оптимизации стоимости для С М Р и PERT,
методы распределения и планирования ресурсов. Фирма IBM
разрабатывает пакет программ для управления проектами, созда­
ются первые системы контроля проектов на основе сетевой тех­
ники и др.
Начинается распространение сетевых методов управления
проектами в Европе и на других континентах.
Дальнейшее развитие в 60-е гг. получает организационная ин­
теграция. Как матричная форма она появилась в самом начале
60-х гг. А к концу 60-х гг. были классифицированы виды возмож­
ных интеграционных механизмов и условия, при которых они
должны быть использованы. В этот период также были разработа­
ны целостная система материально-технического обеспечения
и система сетевого планирования G E R T , применившая новое по­
коление сетевых моделей.
Развитие системного подхода к управлению проектами
(1970—1980 гг.)
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ
на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях же-
27
Техника сетевого анализа и ее компьютерные приложения
впервые вводятся в учебных заведениях С Ш А в качестве обяза­
тельных инженерных предметов. Вместе с этим получают разви­
тие и новые направления в управлении проектами.
В этот период разрабатываются проблемы взаимодействия ру­
ководителя проекта и команды проекта (1971), методы управле­
ния конфликтами (1977), организационные структуры управле­
ния проектами (1977—1979).
В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с неожи­
данной оппозицией защитников окружающей среды (атомные
электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, хи­
мия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки
«внешнего» окружения проектов и формального включения
внешних факторов — экономических, экологических, обществен­
ных и других — в процессы управления проектами.
Становление управления проектами как сферы
профессиональной деятельности (1980—1990 гг.)
В начале 80-х гг. еще не признавалось, что эффективность
управления проектами даже при успешном воплощении проекта
была очень низкой. Полеты в космос, разработка систем воору­
жений, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового
сектора, развитие инфраструктуры, строительство, проекты раз­
вития стран третьего мира — отчеты по большинству проектов со­
держали данные о превышении затрат, невыполнении сроков
проектов, показывали высокий уровень неудач.
В середине 80-х гг. ситуация стала улучшаться. В управление
проектами была привнесена реалистичность, были сведены во­
едино проблемы управления проектами и проблемы обеспечения
проектов финансами и другими ресурсами.
Развиваются методы управления проектами в строительстве
с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы
управления конфигурацией (изменениями). Развивается управле­
ние качеством, что позволяет лучше управлять инновационными
Проектами. Осознаются высокая роль и значение партнерства и ела-
28
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.7. Развитие управления проектами в России
29
женной работы команды проекта. Управление риском выделяется
в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектами.
Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые инфор­
мационные технологии, разработанные на их основе, предостави­
ли широкие возможности для более простого и эффективного ис­
пользования методов и средств управления проектами для таких
целей, как планирование, составление графиков работ, контроль
и анализ времени, стоимости, ресурсов. Эти методы начинают ши­
роко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фир­
мы в самых разнообразных сферах хозяйственной деятельности.
Управление проектами окончательно сформировалось как
междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
1.7. Развитие управления п р о е к т а м и в России
В целом развитие методов управления проектами в нашей
стране шло в русле мирового развития управления проектами.
Еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны тео­
ретические основы и практические методы календарного плани­
рования и поточного строительства с использованием диаграмм
Ганта и циклограмм, что во многом можно считать фундаментом
созданного позднее аппарата управления проектами.
Зарождение управления проектами (1930—1960 гг.)
Зарождение управления проектами в России своими корнями
уходит в индустриализацию 30-х гг. Рост однотипного, серийного
производства, прежде всего в сфере жилищного строительства,
дал толчок для развития теории и практики поточной организа­
ции работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Из­
майловском поселке (Москва), а затем в Кузбассе (г. Кемерово)
и поселке «Дачное» (г. Ленинград) поточным методом были ус­
пешно возведены кварталы жилых серийных домов.
Опираясь на первые опыты массового жилищного и растущего
промышленного строительства, в стране развивается теория пото­
ка, которая явилась фундаментом современной научной организа­
ции и управления производством. С полным основанием можно
сказать, что в период с 30-х до начала 60-х гг. и были заложены ос­
новы управления проектами в России. Планирование и контроль
выполнения проектов в этот период базируются на детерминиро-
Рис. 1.5. Основные этапы развития управления проектами в России
ванных линейных моделях Ганта и циклограммах с использовани­
ем графоаналитических методов их расчета и оптимизации.
Развитие и внедрение методов сетевого планирования
и управления (1960—1980 гг.)
Первые работы по сетевым методам были опубликованы
в С С С Р в начале 60-х гг., а уже к началу 70-х гг. методы управле­
ния проектами, основанные на сетевых методах, получили широ­
кое распространение. Сетевые методы преподавали студентам во
всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до на­
стоящего времени. Они вошли в программы различных институ­
тов и курсов повышения квалификации.
В начале 70-х гг. были разработаны оригинальные сетевые моде­
ли, более гибкие и мощные, чем СРМ, М Р М и GERT. Тогда же был
разработан спектр стохастических и альтернативных моделей, учи­
тывающих вероятностную природу различных элементов проекта.
ЗО
Глава 1. Основные положения управления проектами
Во многих научно-исследовательских и производственных
организациях создавали специальные подразделения и группы
сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой
и внедрением этих методов. Методы сетевого планирования
и управления, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г.,
уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество
строек, применявших методы сетевого планирования и управле­
ния, составило 17—18% их общего числа.
Сетевые методы и в наше время не потеряли своего значения,
хотя с начала 80-х гг. они используются на качественно ином
уровне — в составе автоматизированных систем управления, а те­
перь составляют ядро современных методов и средств управления
проектами.
Создание программных комплексов управления
проектами (1970—1980 гг.)
Применение сетевых методов было изначально тесно связано
с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для
управления проектами, появившиеся в С С С Р в начале 70-х гг.,
для своего времени были достаточно прогрессивными. Они со­
держали временной и стоимостной анализ, включая оптимиза­
цию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач
распределения ресурсов, и основывались на интересных идеях
и алгоритмах.
В частности, был разработан ряд оригинальных эвристиче­
ских алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логиче­
ский анализ сложных ситуаций, обладавших способностью само­
обучения и снабженных удобным пользовательским интерфей­
сом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при
разработке систем управления проектами.
Для бывшего С С С Р всегда было характерно преобладание це­
лей деятельности всей организации над целями осуществления
отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирова­
ния и управления на отдельных объектах давало локальный эф­
фект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах
выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что не­
обходимо охватывать сетевым планированием и управлением все
проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организа­
ции, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности,
1.7. Развитие управления проектами в России
31
трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обес­
печивать лучшее выполнение плана организации. Приоритет пла­
на был выше приоритета отдельного проекта.
Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проектами постепенно п
к управлению деятельностью всей организации, выполняющей
много проектов одновременно. Тогда же появились и первые
программные системы для мультипроектного управления. Эти
системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей,
и поэтому их следует отнести к первым программным комплек­
сам мультипроектного управления.
Разработка и внедрение автоматизированных систем
управления (1975—1990 гг.)
Получившее развитие в 70-х гг. мультипроектное управление
в рамках планово-распорядительной экономики наиболее полно
воплотилось в создании автоматизированных систем управления
(АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях на­
родного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась ком­
пьютеризация и автоматизация в промышленности и строитель­
ной сфере. Наряду с системами организационно-экономического
управления развиваются и другие системы: автоматизации проек­
тирования (САПР), подготовки производства, управления техно­
логическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ до­
вольно широко используется для планирования и оперативного
управления производством, для проектно-конструкторских ра­
бот, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета
выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалте­
рии и многих других целей.
Создание интегрированных АСУ (1980—1990 гг.)
К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проек­
тов, осуществляемых в рамках объединенных единой системой
управления организационных структур, работают в единой ин­
формационной среде. Все основные решения, функциональные
задачи в такой системе управления тесно связаны между собой
информационными потоками, прикладными программами, тех­
ническими средствами и другими элементами единой системы.
Глава 1. Основные положения управления проектами
1.8. Актуальность управления пректами в современной России
Данное обстоятельство, наряду с появлением в стране к этому
времени нового поколения компьютеров и информационных тех­
нологий, стимулировало возникновение качественно нового эта­
па развития управления проектами — этапа интегрированных
систем управления.
В 80-е гг. создание интегрированных автоматизированных
систем управления (ИАСУ) становится основой технической по­
литики в области автоматизации производства и управления.
Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ ох­
ватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей
системы. Интеграция функциональной части предусматривала
горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом
продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельно­
сти, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления
системы. Интеграция обеспечивающей части включала информа­
ционную, техническую и организационную интеграцию системы.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реали­
зовать на практике систему управления, адекватную жизненным
реалиям. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методо­
ЛОГИЯ управления проектами является панацеей от всех проблем.
Отметим главные изменения, произошедшие в экономиче­
ской жизни России, являющиеся предпосылками для успешного
применения на практике проектного подхода к управлению:
• ликвидация планово-распределительной системы, начало
формирования правовой системы регулирования;
• изменение отношений собственности (разгосударствление
предприятий, акционирование, приватизация и т.д.);
• изменение методов и средств управления — в частности, пе­
реход на идеологию программного управления;
• развитие новых информационных технологий;
• активное привлечение к реализации инвестиционных про­
ектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые тра­
диционно широко используют методологию управления
проектами;
• создание новых рыночных структур, работающих с проекта­
ми (инвестиционные фонды, финансовые компании, ком­
мерческие банки и др.).
Объективно возрастает сложность управления экономикой
в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением
их действий, снижением уровня профессионализма управленче­
ского персонала. Современная инвестиционная политика на­
правлена на финансирование проектов, реализуемых в мини­
мальные сроки и способных принести максимальную прибыль.
В таких условиях новый метод становится проверенным инстру­
ментом реализации любых проектов необходимого качества, в ус­
тановленные сроки, в рамках принятого бюджета.
32
Создание ИАСУ в С С С Р явилось реакцией на увеличение
сложности процессов управления при высокой степени центра­
лизации управления народным хозяйством страны.
ИАСУ создавались с начала 80-х п\ во многих крупных про­
мышленных и строительных организациях, объединениях, глав­
ках и министерствах. Многие из этих систем и их элементы функ­
ционируют в том или ином виде и до настоящего времени.
1.8. А к т у а л ь н о с т ь управления п р е к т а м и
в с о в р е м е н н о й России
В России XXI в. происходят наиболее масштабные изменения
в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не толь­
ко масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране
мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка од­
ной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных, технических, органи­
зационных, экономических проектов. Если, с одной стороны,
научиться этими проектами управлять и если, с другой стороны,
руководители, призванные принимать решения, будут прислуши­
ваться к рекомендациям профессиональных управляющих проек­
тами, то проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
вестиционной активности;
33
Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно сдержи­
вающих распространение новой методологии как в сфере управ­
ления крупными проектами, так и в сфере управления комплекс­
ными программами. К таким ограничениям относятся:
• общий спад производства и неустойчивое функционирова­
ние экономики;
• недостаточная политическая стабильность (как дополни­
тельный фактор риска);
• резкое сокращение государственных инвестиций и спад ин­
3-6979
34
Глава 1. Основные положения управления проектами
• достаточно высокая инфляция;
• недостаточная развитость кредитно-финансовой и банков­
ской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов;
• отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот
для инвесторов, в том числе иностранных.
Перспективный рынок инвестиционных проектов в ключе­
вых отраслях промышленности и социальной сфере сосредоточен
в основном в следующих отраслях:
• топливно-энергетический комплекс, нефтепереработка
и нефтехимия;
• обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
• конверсия военно-промышленного комплекса;
• транспорт, связь и телекоммуникации;
• жилищное строительство;
• наука.
Главная проблематика проектов в отраслях топливно-энерге­
тического комплекса — осуществление системы антикризисных
мер и развитие ресурсосберегающих процессов, а также совер­
шенствование структуры энергоносителей.
Главной проблематикой проектов в сфере продовольственно­
го снабжения остается решение комплекса первоочередных задач
по увеличению продовольственных ресурсов и стабилизации аг­
ропромышленного производства.
В области конверсии военно-промышленного комплекса
проекты должны обеспечить сохранение и эффективное исполь­
зование производственного, кадрового и инновационного потен­
циала оборонных отраслей путем перепрофилирования произ­
водств и создания дополнительных рабочих мест в гражданской
сфере экономики, развитие экспортной базы и импортозамещения, в том числе:
• производство экономичных летательных аппаратов мирово­
го уровня, полностью соответствующих международным
экологическим требованиям и требованиям к безопасности
полетов;
• развитие производства оборудования для Т Э К и лесопро­
мышленного комплекса;
• развитие производства технологического оборудования для
агропромышленного комплекса, а также для торговли и об­
щественного питания;
1.9. Профессиональные организации по управлению проектами
35
• развитие производства средств связи, поддержка и развитие
отечественной электроники.
Т.9. П р о ф е с с и о н а л ь н ы е о р г а н и з а ц и и
по управлению проектами
В современном мире компании и эксперты, работающие в об­
ЛАСТИ управления проектами, образовали профессиональные струк­
ТУРЫ, включающие в себя национальные и международные орга­
низации, которые обеспечивают необходимое профессиональное
взаимодействие между ними, контролируют уровень профессио­
нальной подготовки и осуществляют управление знаниями в облас­
ти проект-менеджмента.
На сегодняшний день можно выделить следующие крупней­
шие национальные и международные профессиональные органи­
зации по управлению проектами:
• Американский институт управления проектами (Project
Management Institute — PMI), сфера влияния — Северная
Америка, количество членов — свыше 30 тыс. человек; ко­
ординаты: http://www.pmi.org http://www.pmi.org
• Международная ассоциация управления проектами (Interna­
tional Project Management Association — IPMA), сфера влия­
ния — Европа, количество членов — свыше 10 тыс. человек;
координаты: http://www.ipma.org
• Австралийский институт управления проектами (Australian
Institute of Project Management — AIPM), координаты:
http://www.aipm.eom.au/
• Японская ассоциация развития инжиниринга (Engineering
Advanced Association — ENAA), координаты: http://www.
enaa.org.jp/
• Российская ассоциация управления проектами (Совнет),
являющаяся ассоциированным членом IPMA и имеющая
право сертификации проект-менеджеров на соответствие
требованиям IPMA, координаты: http://www.sovnet.ru
• Московский филиал американского P M I , координаты:
http://www.pmi.ru
Таким образом, сформировался своеобразный «мир управле­
н и я проектами», который объединяет специалистов разных стран
и континентов, направлений и сфер деятельности, национально­
стей и культур.
ЗО
Глава 1. Основные положения управления проектами
Во многих научно-исследовательских и производственных
организациях создавали специальные подразделения и группы
сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой
и внедрением этих методов. Методы сетевого планирования
и управления, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г.,
уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество
строек, применявших методы сетевого планирования и управле­
ния, составило 17—18% их общего числа.
Сетевые методы и в наше время не потеряли своего значения,
хотя с начала 80-х гг. они используются на качественно ином
уровне — в составе автоматизированных систем управления, а те­
перь составляют ядро современных методов и средств управления
проектами.
Создание программных комплексов управления
проектами (1970—1980 гг.)
Применение сетевых методов было изначально тесно связано
с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для
управления проектами, появившиеся в С С С Р в начале 70-х гг.,
для своего времени были достаточно прогрессивными. Они со­
держали временной и стоимостной анализ, включая оптимиза­
цию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач
распределения ресурсов, и основывались на интересных идеях
и алгоритмах.
В частности, был разработан ряд оригинальных эвристиче­
ских алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логиче­
ский анализ сложных ситуаций, обладавших способностью само­
обучения и снабженных удобным пользовательским интерфей­
сом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при
разработке систем управления проектами.
Для бывшего С С С Р всегда было характерно преобладание це­
лей деятельности всей организации над целями осуществления
отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирова­
ния и управления на отдельных объектах давало локальный эф­
фект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах
выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что не­
обходимо охватывать сетевым планированием и управлением все
проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организа­
ции, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности,
/. 7. Развитие управления проектами в России
31
трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обес­
печивать лучшее выполнение плана организации. Приоритет пла­
на был выше приоритета отдельного проекта.
Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проекта­
ми постепенно перешло от управления единичными проектами
к .управлению деятельностью всей организации, выполняющей
много проектов одновременно. Тогда же появились и первые
программные системы для мультипроектного управления. Эти
системы предназначались для управления всем портфелем проек­
тов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, и
поэтому их следует отнести к первым программным комплек­
сам мультипроектного управления.
Разработка и внедрение автоматизированных систем
управления (1975—1990 гг.)
Получившее развитие в 70-х гг. мультипроектное управление в рамках плано
воплотилось в создании автоматизированных систем управления
(АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях на­
родного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического
управления развиваются и другие системы: автоматизации проектирования (САПР), подготовки производства, управления техно­
логическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используется для планирования и оперативного
управления производством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета
выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и многих других целей.
Создание интегрированных АСУ (1980—1990 гг.)
К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проек­
тов, осуществляемых в рамках объединенных единой системой
управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные
задачи в такой системе управления тесно связаны между собой
формационными потоками, прикладными программами, тех­
ническими средствами и другими элементами единой системы.
32
Глава 1. Основные положения управления проектами
Данное обстоятельство, наряду с появлением в стране к этому
времени нового поколения компьютеров и информационных тех­
нологий, стимулировало возникновение качественно нового эта­
па развития управления проектами — этапа интегрированных
систем управления.
В 80-е гг. создание интегрированных автоматизированных
систем управления (ИАСУ) становится основой технической по­
литики в области автоматизации производства и управления.
Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ ох­
ватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей
системы. Интеграция функциональной части предусматривала
горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом
продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельно­
сти, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления
системы. Интеграция обеспечивающей части включала информа­
ционную, техническую и организационную интеграцию системы.
их
Создание ИАСУ в С С С Р явилось реакцией на увеличение
сложности процессов управления при высокой степени центра­
лизации управления народным хозяйством страны.
ИАСУ создавались с начала 80-х гг. во многих крупных про­
мышленных и строительных организациях, объединениях, глав­
ках и министерствах. Многие из этих систем и их элементы функ­
ционируют в том или ином виде и до настоящего времени.
действий,
снижением
уровня
1.8. А к т у а л ь н о с т ь управления п р е к т а м и
в с о в р е м е н н о й России
В России XXI в. происходят наиболее масштабные изменения
в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не толь­
ко масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране
мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка од­
ной экономической системы и формирование другой.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно
представить как совокупность социальных, технических, органи­
зационных, экономических проектов. Если, с одной стороны,
научиться этими проектами управлять и если, с другой стороны,
руководители, призванные принимать решения, будут прислуши­
ваться к рекомендациям профессиональных управляющих проек­
тами, то проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
1.8. Актуальность управления пректами в современной России
33
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным
реалиям. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех проблем.
Отметим главные изменения, произошедшие в экономичекой жизни России, являющиеся предпосылками для успешного
применения на практике проектного подхода к управлению:
• ликвидация планово-распределительной системы, начало
формирования правовой системы регулирования;
• изменение отношений собственности (разгосударствление
предприятий, акционирование, приватизация и т.д.);
• изменение методов и средств управления — в частности, пе­
реход на идеологию программного управления;
• развитие новых информационных технологий;
• активное привлечение к реализации инвестиционных про­
ектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые тра­
диционно широко используют методологию управления
проектами;
• создание новых рыночных структур, работающих с проекта­
ми (инвестиционные фонды, финансовые компании, ком­
мерческие банки и др.).
Объективно возрастает сложность управления экономикой
связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением
профессионализма
управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль,
таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Вместе с тем имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как в сфере управления крупными проектами, так и в сфере управления комплексными программами. К таким ограничениям относятся:
общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики;
• недостаточная политическая стабильность (как дополни­
тельный фактор риска);
• резкое сокращение государственных инвестиций и спад ин­
вестиционной активности;
34
1.9. Профессиональные организации по управлению проектами
Глава 1. Основные положения управления проектами
• достаточно высокая инфляция;
• недостаточная развитость кредитно-финансовой и банков­
ской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов;
• отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот
для инвесторов, в том числе иностранных.
Перспективный рынок инвестиционных проектов в ключе­
вых отраслях промышленности и социальной сфере сосредоточен
в основном в следующих отраслях:
• топливно-энергетический комплекс, нефтепереработка
и нефтехимия;
• обеспечение населения продовольствием и медикаментами;
• конверсия военно-промышленного комплекса;
• транспорт, связь и телекоммуникации;
• жилищное строительство;
• наука.
Главная проблематика проектов в отраслях топливно-энерге­
тического комплекса — осуществление системы антикризисных
мер и развитие ресурсосберегающих процессов, а также совер­
шенствование структуры энергоносителей.
Главной проблематикой проектов в сфере продовольственно­
го снабжения остается решение комплекса первоочередных задач
по увеличению продовольственных ресурсов и стабилизации аг­
ропромышленного производства.
В области конверсии военно-промышленного комплекса
проекты должны обеспечить сохранение и эффективное исполь­
зование производственного, кадрового и инновационного потен­
циала оборонных отраслей путем перепрофилирования произ­
водств и создания дополнительных рабочих мест в гражданской
сфере экономики, развитие экспортной базы и импортозамещения, в том числе:
• производство экономичных летательных аппаратов мирово­
го уровня, полностью соответствующих международным
экологическим требованиям и требованиям к безопасности
полетов;
• развитие производства оборудования для Т Э К и лесопро­
мышленного комплекса;
• развитие производства технологического оборудования для
агропромышленного комплекса, а также для торговли и об­
щественного питания;
35
• развитие производства средств связи, поддержка и развитие
отечественной электроники.
Профессиональные организации
пo у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
В современном мире компании и эксперты, работающие в об­
ласти управления проектами, образовали профессиональные струк­
ТУРЫ, включающие в себя национальные и международные орга­
низации, которые обеспечивают необходимое профессиональное
взаимодействие между ними, контролируют уровень профессио­
нальной подготовки и осуществляют управление знаниями в области проект-менеджмента.
На сегодняшний день можно выделить следующие крупней­
шие национальные и международные профессиональные органи­
ЗАЦИИ по управлению проектами:
-Американский
институт управления проектами (Project
Management Institute — P M I ) , сфера влияния — Северная
Америка, количество членов — свыше 30 тыс. человек; координаты: http://www.pmi.org http://www.pmi.org
-Международная ассоциация управления проектами (Interna­
tional Project Management Association — IPMA), сфера влия­
ния — Европа, количество членов — свыше 10 тыс. человек;
координаты: http://www.ipma.org
-Австралийский институт управления проектами (Australian
Institute of Project Management — AIPM), координаты:
http://www.aipm.com.au/
-Японская
ассоциация развития инжиниринга (Engineering
Advanced Association — ENAA), координаты: http://www.
í
enaa.org.jp/
- Российская ассоциация управления проектами (Совнет), являющаяся ассоци
право сертификации проект-менеджеров на соответствие
требованиям IPMA, координаты: http://www.sovnet.ru
- Московский филиал американского P M I , координаты:
http://www.pmi.ru
Таким образом, сформировался своеобразный «мир управлейя проектами», который объединяет специалистов разных стран
Континентов, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур.
.
2.1. Жизненный цикл проекта
37
Глава 2
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
И СТРУКТУРА ПРОЕКТА
2.1. Ж и з н е н н ы й ц и к л проекта
Фундаментальные понятия «жизненный цикл» и «структура
проекта» присутствуют во всех аспектах управления проектами
и являются ключевыми с точки зрения эффективного управления
реализацией любого проекта. В данной главе вы познакомитесь
с основными правилами и алгоритмами структуризации проекта,
а также получите представление о типичных ошибках, совершае­
мых при структуризации проекта. Здесь же приводится обзор ос­
новных методов и средств структуризации проекта и в заключе­
ние объясняется структура проекта с точки зрения взаимодейст­
вия проекта с его внешней средой.
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) — полный набор
последовательных фаз проекта, название и число которых опре­
деляется исходя из технологии производства работ и потребно­
стей контроля со стороны организации или организаций, вовле­
ченных в проект.
Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) — набор упоря­
доченных идей, решений и действий с момента зарождения идеи
продукта до снятия его с производства.
Ж и з н е н н ы й цикл проекта — исходное понятие для исследо­
вания проблем финансирования работ по проекту и принятия со­
ответствующих решений.
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ,
необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии оп­
ределенные состояния — фазы проекта: от состояния, когда «про­
екта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зави­
симости от сферы деятельности и принятой системы организации
работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную ста­
дию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по
Рис. 2 . 1 . Принципиальная структура проектного цикла
проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизнен­
ного цикла проекта является одним из важнейших для менедже­
ра, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управ­
ленческих решений, используемые методики и инструменталь­
ные средства определяются текущей стадией проекта.
Промежуток времени между моментом появления проекта
и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или
жизненным циклом проекта).
Рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем
выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование
инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производствен­
ную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью
которого является выполнение работ по контракту, может вклю­
чать стадии: начальную (подготовка контрактов и инициации ра­
бот), стадию реализации проекта (детальное планирование и ис­
полнение) и стадию завершения работ по проекту.
Проекты в нефтяном и газовом бизнесе разбивают цикл жиз­
ни проекта на следующие стадии: концепция, ТЭО, проектирова­
ние, реализация, внедрение, сопровождение. Например, в проек­
тах по разработке программного обеспечения часто выделяются
такие стадии, как осознание потребности в информационной
системе, формулирование требований, проектирование системы,
кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Одна­
ко наиболее традиционным является разбиение проекта на четы­
ре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществ­
ление (исполнение и контроль) и завершение.
38
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Фазы проекта
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами
проекта. Другие возможные названия таких состояний: этапы
или стадии проекта.
Фаза проекта характеризуется следующими признаками:
• продукт, создаваемый на отдельных фазах, является частью
всей продукции проекта;
• завершение фазы означает создание некого промежуточного
или окончательного продукта;
• каждая фаза завершается контрольным мероприятием, на­
правленным на выявление сделанных ошибок, подготовку
решения о продолжении реализации контроля и выработки
возможных корректирующих и предупреждающих мер; та­
кие контрольные мероприятия носят название фазовых вы­
ходов, контрольных точек, вех.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его
ликвидации оформляются официальными документами. Напри­
мер, начало работ может определяться датой подписания догово­
ра между Заказчиком и Исполнителем.
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реа­
лизации и началом вложения денежных средств в его выполнение,
то есть, например, с поступлением аванса на счет Исполнителя.
Окончанием существования проекта может быть:
• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и исполь­
зования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений,
не предусмотренных первоначальным замыслом (модерни­
зация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.
Инициация проекта
Проекты инициируются в силу возникновения потребностей,
которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресур­
сов невозможно удовлетворить все потребности без исключения.
Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие от­
вергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов,
2.1. Жизненный цикл проекта
39
и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной
важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования
других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реа­
лизации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается про­
ект, поскольку крупные проекты определяют направление дея­
тельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся
финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем
здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными сло­
вами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказыва­
ется от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе при­
меняются методы проектного анализа, включающие финансо­
вый, экономический, коммерческий, организационный, экологи­
ческий анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Планирование (разработка) проекта
Планирование в том или ином виде производится в течение
всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного
цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предва­
рительный план — грубое представление о том, что потребуется
выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе про­
екта в значительной степени основывается на оценках предвари­
тельного плана. Формальное и детальное планирование проекта
начинается после принятия решения о его реализации. Определя­
ются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи
(работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе ис­
пользуются системы для управления проектами, предоставляю­
щие руководителю проекта набор средств для разработки фор­
мального плана: средства построения иерархической структуры
работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потреб­
ности проекта в ресурсах и финансировании.
Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере
осуществления проекта подвергается постоянной корректировке
с учетом текущей ситуации.
Исполнение и контроль (осуществление) проекта
После утверждения формального плана на менеджера ложат­
ся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Кон­
троль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и срав-
40
2.2. Разделение проекта на фазы
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
нение их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении
проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклоне­
ния между плановыми и фактическими показателями случаются
всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного
влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реали^
зации проекта в целом и в выработке соответствующих управлен­
ческих решений. Например, если отставание от графика выходит
за приемлемый уровень отклонения, может быть принято реше­
ние об ускорении выполнения определенных критических задач
за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение проекта
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект закан­
чивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Ино­
гда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным,
как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект
до его завершения по графику. Когда проект заканчивается, его
руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих
проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от ха­
рактера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудо­
вание, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, пере­
дать его для нового применения. В случае подрядных проектов
надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда
или контракта. Может быть, необходимо составить окончатель­
ные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать
в виде архива.
Затраты по фазам проекта
В начале своего развития проект не требует осуществления
крупных финансовых затрат или привлечения значительных ре­
сурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачива­
ется, затраты на его осуществление существенно возрастают,
и л и ш ь при завершении проекта объем затрат начинает быстро
снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен
прежде всего типом и сложностью самого проекта.
Процентное соотношение всех затрат по проекту, приходя­
щихся на различные фазы его жизненного цикла, приведено
на схеме.
41
Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого конкретного проекта вероятность неудачи любого
рроекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере про­
движения проекта к своему окончанию риски снижаются и ве­
роятность неблагоприятного развития событий быстро умень­
шается.
|
Возможность участников проекта воздействовать на его со­
держание изначально достаточно велика, но по мере того, как
в процессе реализации проекта создается все больше и больше его
промежуточных результатов, все меньше остается возможностей
что-либо в проекте изменять и все больше становится стоимость
возможных изменений.
2.2. Разделение п р о е к т а на ф а з ы
Универсального подхода к разделению процесса реализации
проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу,
участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­
екта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть
;
самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло неко­
торые важные контрольные точки («вехи»), во время прохожде­
ния которых просматривается дополнительная информация
и оцениваются возможные направления развития проекта.
42
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Рис. 2.3. Фазы жизненного цикла инвестиционного проекта
На этапе разработки концепции проекта определяются конеч­
ные цели проекта и выявляются пути их достижения. При этом
предполагается возможность задания альтернативных наборов
целей, при формировании которых должны учитываться наряду
с экономическими также социальные, политические и техниче­
ские факторы. Важное требование при определении целей
проекта — возможность их количественной оценки по объемам,
срокам, размерам прибыли.
Для оценки жизнеспособности проекта проводится краткое
(предварительное) технико-экономическое обоснование проекта.
Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные
на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по кри­
териям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются
граничные условия, формируются конкретные цели и ограниче­
ния, а также (на основе статистики по объектам аналогов) предва­
рительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа
оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ
одной альтернативы перед другой. После принятия решения о на­
чале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве ра­
ботами по его реализации.
Планирование проекта. После определения жизнеспособности
проекта и решения о начале его реализации следует составить
в письменной форме Генеральный план проекта. План представ­
ляет собой структурно определенную последовательность этапов
2.2. Разделение проекта на фазы
43
работ, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей. Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки
и каким образом, и включать все необходимые решения. План ста­
н о в и т с я инструментом для работы со всеми участниками проекта
и является предпосылкой для составления подробного календарного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План
реализации проекта разрабатывается с участием специалистов всех
заинтересованных сторон, что способствует его реальности и вы­
явлению противоречий на ранней стадии реализации проекта.
Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен,
после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же
этапе решаются вопросы создания команды проекта.
В ходе разработки технических решений осуществляется выбор
эксплуатационных характеристик будущей продукции проекта.
На стадии эскизного проектирования утверждается состав ра­
бот по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются мате­
риалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректируется
и утверждается технико-экономическое обоснование, являющее­
ся основой для проектирования. На базе этой исправленной и ут­
вержденной основы и формируется новая оценка затрат, вклю­
чающая и дополнительную информацию по проекту, поступаю­
щую к этому моменту. Приближенная оценка определяется на
основе сведений об объемах работ при известной стоимости обо­
рудования и материалов. Неточность оценки — 10—15%.
Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту ут­
верждается, переходят к составлению так называемых квалифика­
ционных требований, являющихся материалом для подготовки
контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же це­
лью подготавливается предварительное задание на проектирова­
ние. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объ­
екты излагаются основные характеристики объектов, указывается
место строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенци­
альных подрядчиков проекта производится следующим образом.
Обычно предварительно выбираются несколько фирм-претен­
дентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Перего­
воры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оце­
нивает претендента самостоятельно по следующим критериям:
архитектурные и функциональные достоинства представленных
предпроектных проработок, стоимостные показатели по будуще-
45
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.3. Участники проекта
му проекту, реальные архитектурные (инженерные) возможности
фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее осуществлен­
ным проектам, финансовое положение. На основании результа­
тов торгов оформляется контракт с выбранной проектной орга­
низацией. Контракт включает график и задание на проектирова­
ние. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного
варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3—4 недели, что
оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатывается в пол­
ном объеме технико-экономическое обоснование и составляется
задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление отно­
шений с подрядными организациями — последний этап кон­
трактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта
с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются
по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм —
поставщиков оборудования и материалов.
Фазу реализации проекта принято делить на две стадии:
• детальное (рабочее) проектирование и поставки;
• исполнение.
Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на
представление и структуру жизненного цикла. Проект строитель­
ства автозаправки будет иметь другую структуру жизненного цик­
ла, нежели проект организационных преобразований. Кроме это­
го, на схему представления жизненного цикла проекта могут вли­
ять и другие факторы:
организаций. У каждой из них свои функции, степень участия
в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Помимо активных участников, проект может затрагивать инте­
ресы большого количества различных субъектов, так или иначе на
него влияющих. Это — поставщики, владельцы, общественные ор­
ганизации, средства массовой информации, органы государствен­
ной власти, общество в целом. В широком смысле участника про­
екта можно определить как физическое или юридическое лицо,
вовлеченное в деятельность по проекту, заинтересованное в ус­
пешной или неуспешной реализации проекта.
• выработанная методология одного из участников проекта;
• требования Заказчика;
Охарактеризуем примерных участников проекта.
Заказчик — главный участник проекта и будущий владелец
и пользователь его результатов. В качестве Заказчика может вы­
ступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом За­
казчиком может быть к а к одна-единственная организация, так
и несколько организаций, объединивших свои усилия, интере­
сы и капиталы для реализации проекта и использования его ре­
зультатов.
44
• требования контролирующих организаций и проч.
Специализированные виды проектов имеют специализиро­
ванные жизненные циклы, хотя принципиально жизненный цикл
имеет единую структуру.
2.3. У ч а с т н и к и проекта
Участники проекта — физические лица и организации, кото­
рые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут
быть затронуты при осуществлении проекта. Участники проек­
та — основной элемент структуры проекта, так как именно они
обеспечивают реализацию его замысла.
В зависимости от типа проекта в его реализации могут прини­
мать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен)
Для реализации проекта важно заранее выявить всех влиятель­
ных участников проекта и идентифицировать их потребности
и ожидания. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как
без успешного управления потребностями и ожиданиями участни­
ков проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно.
Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать
участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто
возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или инте­
ресы групп противоречат друг другу. Для руководителя проекта
важно при этом уметь находить компромиссы между противореча­
щими требованиями участников и убеждать их принять найденные
компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать
приоритет интересов Заказчика или потребителя над всеми осталь­
ными интересами и ожиданиями.
Заказчиками могут быть физические и юридические лица, яв­
ляющиеся Инвесторами или уполномоченные Инвесторами осу­
ществлять реализацию инвестиционных проектов.
Инвестор — сторона, вкладывающая средства в проект. В не­
которых случаях это — одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор
и Заказчик — не одно и то же лицо, Инвестор заключает договор
с Заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществ­
ляет расчеты с другими участниками проекта.
46
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Инвесторами в Российской Федерации могут быть:
• органы, уполномоченные управлять государственным и му­
ниципальным имуществом;
• организации и предприятия, предпринимательские объеди­
нения, общественные организации и другие юридические
лица всех форм собственности;
• международные организации, иностранные юридические
лица;
• физические лица — граждане Российской Федерации и ино­
странные граждане.
Один из основных Инвесторов, обеспечивающих финансиро­
вание проекта, — Банк. В обязанности банка входит непрерывное
обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитова­
ние Генподрядчика для расчетов с Субподрядчиками, если у За­
казчика нет необходимых средств.
Проектировщики — специализированные проектные органи­
зации, разрабатывающие проектно-сметную и технологическую
документацию. При этом ответственной за выполнение всего
комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­
ваемая Генеральным Проектировщиком.
Поставщики — обеспечивают закупки и поставки, то есть от­
вечают за материально-техническое обеспечение проекта.
Подрядчики (Генеральный Подрядчик, Субподрядчики) —
юридические лица, несущие ответственность за выполнение ра­
бот в соответствии с контрактом.
Консультанты — фирмы и специалисты, привлекаемые на
контрактных условиях для оказания консультационных услуг дру­
гим участникам проекта по всем вопросам его реализации.
Лицензиар — юридическое или физическое лицо, обладатель
лицензий и ноу-хау, используемых в проекте. Лицензиар предос­
тавляет (обычно на коммерческих условиях) право использования
в проекте необходимых научно-технических достижений.
Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии —
Менеджер проекта) занимает особое место в осуществлении про­
екта. Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор
Или другой участник проекта) делегируют полномочия по руково­
дству работами по проекту: планированию, контролю и коорди­
нации работ участников проекта. Конкретный состав полно­
мочий Руководителя проекта определяется контрактом с Заказ­
чиком.
2.4. Команда проекта
47
2.4. К о м а н д а п р о е к т а
Команда проекта — специфическая организационная структу­
ра, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на пери­
од осуществления проекта с целью эффективного достижения его
целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов,
сложности и других характеристик проекта.
Основная сила проектной концепции управления заключает­
ся в делегировании власти и возложении ответственности за дос­
тижение целей на определенных руководителей — менеджера
проекта и ключевых членов команды. Основная проблема про­
ектной концепции управления заключается в сложности созда­
ния эффективной временной системы управления, которая долж­
на функционировать совместно с постоянной системой управле­
ния в организации.
Оптимальная организация команды проекта, включающей
как руководителей проекта и команду исполнителей, так и под­
разделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказы­
вающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эф­
фективность управления и избежать проблем.
На схеме изображена структура проекта, при которой менед­
жер проекта обеспечивает интеграцию основных участников про­
екта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и со­
гласование целей проекта со стратегическими целями организа­
ции. Группа технического контроля отвечает за соответствие
технических решений и используемых технологий общеприня­
тым стандартам, стандартам организации и спецификациям кон­
тракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку ме­
неджеру проекта по сбору информации и выполнению управлен­
ческих функций.
Должности основных членов команды проекта различаются
в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, на­
пример, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен вхо­
дить главный инженер проекта, который отвечает за специфика­
ции и качество конечного продукта.
Администратор проекта — специалист, отвечающий за все
официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирую­
щий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные
с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта
отвечает также за ведение архива проекта.
48
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Рис. 2.4. Пример организации проекта
Офис проекта (штаб проекта) является центром, в который
стекается информация по проекту и где проводятся совещания
и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта,
по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта
полезно иметь даже для небольших проектов.
В каждом проекте можно определить специалистов, деятель­
ность которых критична для успеха проекта в целом. Например,
члены высшего руководства организации, контролирующие проект;
специалисты, обладающие специфической квалификацией, необхо­
димой для достижения результатов проекта, и т.п. В любом случае
организационная структура управления должна обеспечивать пря­
мой контакт менеджера проекта с данными специалистами.
2.5. С т р у к т у р и з а ц и я проекта
Для того чтобы проектом управлять, его следует разбить на
иерархические составные части.
В терминах управления проектами структура проекта пред­
ставляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонен­
тов, представленных оборудованием, работами, услугами и ин­
формацией, полученными в результате реализации проекта.
Говорят также, что структура проекта — это организация свя­
зей и отношений между ее элементами.
2.5. Структуризация проекта
49
Вообще структурами проекта называются иерархические де­
композиции проекта на составные части (элементы, модули), не­
обходимые и достаточные для эффективного осуществления про­
цесса управления проектом в интересах различных участников
проекта.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую
необходимо разработать или произвести, и связать элементы ра­
бот, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с ко­
нечной целью проекта.
Суть структуризации проекта (Work Breakdown Structure —
WBS) состоит в следующем: проект делится на поддающиеся
управлению элементы работ, для которых легко определить за­
траты и построить графики исполнения. Должным образом под­
готовленная и составленная структура проекта должна удовлетво­
рять требованиям менеджера проекта и заказчика. Структуриза­
ция проекта помогает менеджеру наделить участников проекта
ответственностью за выполнение конкретных технических зада­
ний. Она также позволяет создать простую систему отслеживания
хода реализации проекта.
Формирование структуры начинается с разделения целей
проекта на значительно меньшие блоки работ вплоть до достиже­
ния самых мелких позиций, подлежащих контролю. Такая древо­
образная структура позволяет разбить общий объем работ по про­
екту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые
будут переданы под управление отдельных специалистов, несу­
щих ответственность за их завершение. Таким образом устанав­
ливается логическая связь между ресурсами компании и объема­
ми работ, которые предстоит осуществить.
Осуществить на практике кажущееся столь простым структу­
рирование проекта не так легко. Применительно к реальным
проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделе­
ние на:
1) компоненты продукции;
2) этапы жизненного цикла проекта;
3) элементы организационной структуры.
Кроме этого, процесс структуризации проекта является не­
отъемлемой частью общего процесса планирования проекта и оп­
ределения его целей, а также подготовки сводного (генерального)
плана проекта и матрицы распределения ответственности и обя­
занностей. Осуществление этого процесса относительно легче в
50
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.5. Структуризация проекта
51
• точная оценка необходимых затрат времени, финансовых
средств и материальных ресурсов;
• распределение ответственности за различные элементы
проекта и увязка работ с наличными ресурсами и структу­
рой организации;
• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки.
При структуризации проектов часто допускаются разнообраз­
ные ошибки. Наиболее типичными являются следующие:
• пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как ус­
луги, информационное или программное обеспечение;
• такой вариант структуризации проекта, результаты которого
невозможно обработать на компьютере;
• излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых
структур;
• отсутствие интеграции структуры проекта с системой веде­
ния бухгалтерских счетов;
• повторение одних и тех же элементов структуры;
• непонимание того, что структура проекта должна охваты­
вать весь его жизненный цикл (как правило, допускается
пропуск начальной и конечной фаз проекта);
• использование в качестве основы структуризации только
ф у н к ц и о н а л ь н ы х областей или ф а з проекта л и б о орга­
н и з а ц и о н н ы х подразделений к о м п а н и и вместо ориента­
ции на к о н е ч н ы е продукты или используемые проектом
ресурсы;
Рис. 2.5. Примеры типов структур проекта
так называемых осязаемых проектах, например, в строительстве,
чем в проектах, связанных, например, с разработкой програм­
много обеспечения.
Основные задачи структуризации проекта:
• определение комплексов работ проекта;
• переход от общих, не всегда конкретно выраженных, целей
к определенным заданиям;
• увязка работ по проекту с системами бухгалтерского и управ­
ленческого учета;
• создание единой базы данных для планирования, составле­
ния смет и контроля над затратами;
• пропуск стадии структуризации проекта и попытки непо­
средственного перехода к анализу и решению проблем реа­
лизации проекта.
На схеме показана простейшая структура разбивки проекта,
почти полностью основанная на этапах жизненного цикла.
Нетрудно заметить недостатки приведенной структуры раз­
бивки проекта. Так, она отвечает только второму требованию
к разбивке проекта (то есть учитывает этапы жизненного цикла
проекта) и практически не учитывает первое требование (компо­
ненты продукции проекта) и третье требование (элементы орга­
низационной структуры). Такая разбивка не позволяет объеди­
нить элементы проекта в единое целое. Поэтому на ее основе
трудно управлять проектом.
52
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.6. Построение иерархической структуры работ
53
структуры работ с целью достижения конкретных результатов
деятельности (конечных продуктов).
Разработка иерархической структуры работ на начальных эта­
пах планирования проекта решает следующие задачи.
1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута
каждая из определенных в проекте целей.
2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане
проекта.
3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчет­
ности.
Рис. 2.6. Структура разбивки проекта газоперерабатывающего завода
Как правильно осуществлять структуризацию проекта? Глав­
ная задача при структуризации проекта — найти вещественные
компоненты проекта. Это напоминает задачу разбивки книги на
главы, земельной площади — на участки, компьютерной прог­
раммы — на модули. Это — то, что называют подпродуктовой
структурой.
Безусловно, разбивка проекта на составные части должна
учитывать все конечные продукты проекта. Однако в процессе
структуризации должны учитываться также и этапы жизненного
цикла проекта (структура процесса), такие как, например, плани­
рование, сборка и т. д.
2.6. Построение и е р а р х и ч е с к о й с т р у к т у р ы работ
Построение иерархической структуры работ — первый шаг
планирования проекта. Иерархическая структура работ устанав­
ливает связи между планом проекта и потребностями заказчика,
обычно представленными в виде функциональных спецификаций
или описания работ.
В одних случаях процесс планирования может начинаться
при готовых детальных технических спецификациях или при на­
личии контракта, содержащего описания основных и вспомога­
тельных видов подрядных работ. В других случаях на этапе плани­
рования может оказаться доступной только функциональная спе­
цификация или требования к работам в самом общем виде.
В любом случае планирующая группа должна использовать
для структуризации проекта метод построения иерархической
4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключе­
вые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой
модели и календарном плане.
5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за дос­
тижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что
достижение всех результатов будет контролироваться.
6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание
его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
Наиболее важным при разработке иерархической структуры
работ является построение такой иерархической структуры про­
екта, которая позволяла бы эффективно поддерживать процедуры
сбора информации о выполнении работ и отображать результаты
в информационной управленческой системе для обобщения гра­
фиков работ, стоимости* ресурсов и дат завершения.
Существует несколько подходов к построению иерархической
структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои сла­
бые и сильные стороны.
В структуре, построенной по функциональному принципу, дела­
ется акцент на видах деятельности и отдельных работах; при этом,
правда, снижается видимость ключевых конечных продуктов как
таковых.
Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет
обратную тенденцию.
На практике наилучшим подходом является разработка ком­
бинированной структуры, с использованием смешанного подхода.
Искусство разбивки проекта состоит в умелом соединении трех
различных структур — структуры процесса, структуры продукта
и структуры организации в единую структуру проекта. Такой под­
ход позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах про-
54
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.6. Построение иерархической структуры работ
55
новополагающее правило, обеспечивающее корректность сумми­
рования стоимостей, вывода объединенных календарных графи­
ков и обобщения информации о работах при переходе с одного
уровня на другой.
3. Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего
элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней
и обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения
операций обобщения.
Рис. 2.7. Комбинированная структура работ
екта, обеспечить разбиение, удобное для построения структуры
ответственности за конкретные работы.
Изображенная схема иллюстрирует смешанный подход к по­
строению иерархической структуры работ, предусматривающий
структурищдаю по продукту на верхних уровнях разбиения
и функциональную структуризацию на нижнем уровне.
П р и формировании иерархической структуры работ применя­
ются несколько простых правил.
1. Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный
идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны
отражать критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — дей­
ствия, связанные с производством конечного продукта этого
уровня. Например, при использовании функционального крите­
рия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой,
могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви,
связанной с производством, метку «производство». На уровнях,
отображающих деятельность^ связанную с конечными продукта­
ми, название должно отражать вид действия, связанного с про­
дуктом, используя четкую последовательность глагол—существи­
тельное, например, «установить сетевой кабель».
2. Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более
детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим
элементом, расположенным на уровень выше. На любом из
уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует
только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть ос-
4. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных
результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться
до тех пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены
элементарные результаты (продукты) проекта, обеспечивающие
достижение всех целей проекта. Это правило не требует того, что­
бы иерархическая структура работ имела симметричные ветви.
Целью является разбиение работы таким образом, чтобы были
определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные ре­
зультаты, и не более того.
Важным моментом при разработке иерархической структуры
работ является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня, обеспечивающего возможность получения отчетности,
необходимой для руководства и заказчика. Излишняя детализация
работ повлечет за собой проблемы сбора и обработки информации.
Одним из правил, используемых при определении степени детали­
зации, может быть то, что длительность детальных работ не должна
превышать промежутки времени между контрольными точками^
(например, совещаниями менеджеров). Так, если команда управ­
ления проектом проводит совещания каждую неделю, длитель­
ность детальных задач не должна быть более одной недели.
Иерархическая структура работ — основа для понимания чле­
нами команды структуры и взаимозависимости основных элемен-'
тов деятельности по проекту. Однако работа может быть выпол­
нена только в процессе согласованной деятельности отдельных
людей или организаций. Инструментом, призванным помогать
менеджерам в создании сильной команды, является Матрица от­
ветственности.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласо­
вание структуры ответственности за выполнение работ. Она пре­
доставляет формат для назначения подразделениям ответствен­
ности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием
роли каждого из подразделений в выполнении той или иной ра-
56
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.7. Стандартные шаги при структуризации проекта
57
2. Определение необходимого уровня детализации проекта.
3. Разработка структурных схем проекта.
4. Построение единой структуры проекта.
5. Подготовка генерализованных (общих) планов управления
проектом.
6. Разработка детальных планов реализации проекта.
Рис. 2.8. Матрица ответственности
боты. Данная матрица содержит список детальных работ иерархи­
ческой структуры работ по одной оси, список подразделений
и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, —
по другой оси, элементами матрицы являются коды видов дея­
тельности (из заранее определенного списка).
Количество видов ответственности может быть различным
в зависимости от специфики проекта и его организации,
но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим на­
бором легких для описания и п о н и м а н и я видов участия в выпол­
н е н и и работ.
Матрица может также отображать виды ответственности кон­
кретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в мат­
рице могут быть отображены роли людей, не задействованных не­
посредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку
работе команды.
Роли исполнителей в этом примере матрицы ответственности
(О, И, П, К) указывают вид участия того или иного подразделе­
ния в общей работе по проекту.
2.7. Стандартные ш а г и п р и с т р у к т у р и з а ц и и п р о е к т а
Процесс структуризации проекта может быть представлен
в виде последовательности действий, осуществляемых поэтапно.
Эта последовательность имеет вид:
1. Определение целей проекта.
Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных шагов.
Определение целей проекта. Должны быть полностью и четко
определены характер, цели и содержание проекта, а также все ко­
нечные продукты проекта с их точными характеристиками.
В данной ситуации очень полезно использовать иерархию целей,
показывающую полную цепь конечных результатов и средств их
достижения.
Определение необходимого уровня детализации проекта. Необ­
ходимо обдумать различные уровни детализации планов и коли­
чество уровней элементов в структуре разбивки проекта.
Процесс разработки структурных схем проекта может быть
представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно:
Последовательность таких действий имеет вид:
а) изучение структуры процесса (этапов жизненного цикла).
Должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта;
б) изучение организационной структуры проекта (окружение
проекта, участники, распределение ответственности). Организа­
ционная схема проекта должна охватывать все группы или от­
дельных лиц, которые будут работать на проект, включая лиц, за­
интересованных в проекте, из внешнего окружения проекта;
в) анализ структуры продукции (как проекта в целом, так
и его подсистем и компонентов). Структура продукта — схема
разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины
и оборудование, программное и информационное обеспечение,
услуги, а также, если это важно, географическое распределение;;
г) анализ системы бухгалтерских счетов компании. План бух­
галтерских счетов в организации — система кодов, применяемых
при структурировании проекта, должна основываться на сущест­
вующем в организации плане бухгалтерских счетов или на воз­
можности его корректировки.
Построение единой структуры проекта. Единая структура про­
екта объединяет в себе структуру процесса, структуру продукта,
организационную структуру и план бухгалтерских счетов.
58
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Процесс подготовки генерализованных (общих) планов управле­
ния проектом может быть представлен в виде набора действий,
выполняемых параллельно. Последовательность таких действий
имеет вид:
а) подготовка сводного (укрупненного) плана проекта. Гене­
ральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детали­
зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации
проекта сводный план может использоваться для докладов выс­
шему руководству;
б) подготовка матрицы
распределения
ответственности.
В результате анализа взаимоотношений между элементами
структуры проекта и организацией строится матрица, где эле­
менты структуры проекта становятся строками, а элементы схе­
мы организации компании — столбцами (или наоборот). В ячей­
ках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих
л и ц обозначают при помощи различных условных обозначений
или кодов;
в) разработка системы бухгалтерской разбивки проекта, со­
ответствующей принятому в компании плану счетов. В рабочем
плане бухгалтерских счетов при необходимости следует прора­
ботать систему субсчетов, «стыкующихся» с основным планом
счетов.
Разработка детальных планов реализации проекта. Процесс
подготовки детальных планов управления проектом может быть
представлен в виде набора действий, выполняемых параллельно.
Последовательность таких действий имеет вид:
а) подготовка детального сетевого графика и плана использо­
вания ресурсов. Разработка детализированного сетевого графика
включает в себя выполнение временных и ресурсных оценок по
каждой из работ;
б) разработка системы наряд-заданий. Система наряд-задаНий вытекает из предварительной структуры разбивки проекта
и матрицы распределения ответственности. На этом этапе зада­
ния должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах;
в) установление системы отчетности и контроля. Контроль
за ходом работ осуществляется на протяжении всего цикла
выполнения проекта. Периодичность контроля обычно опреде­
ляется менеджером проекта и зависит от продолжительности
проекта.
2.8. Методы структуризации проекта
59
2.8. М е т о д ы с т р у к т у р и з а ц и и проекта
Методы структуризации проекта принципиально сводятся
к двум основным типам:
• метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на ос­
нове которых далее осуществляется детализация уровней
проекта;
• метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а за­
тем происходит их обобщение.
Для структуризации проекта используют ряд специальных
моделей, в частности:
• дерево целей;
• дерево решений;
• дерево работ (или иерархическую структуру работ) — ХУВБ;
• организационную структуру исполнителей;
• матрицу ответственности;
• сетевые модели;
• структуру потребляемых ресурсов;
• структуру затрат;
• структуру контрактов;
• структурную модель организации проекта.
Рассмотрим некоторые из этих моделей более подробно.
Дерево целей — графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели последующих уровней.
(Дерево — это связанный граф, выражающий соподчинение
и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами
являются цели и подцели.)
Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше
они последовательно разукрупняются. При этом основным пра­
вилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верх­
него уровня должна быть представлена в виде подцелей следую­
щего уровня исчерпывающим образом.
Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи
оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают
различные события, которые могут иметь место, а узлы (верши­
ны) — точки, в которых возникает необходимость выбора. При­
чем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него
не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять
оценку вероятности того или иного ее «решения».
60
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо
разделить работы по проекту на части. Например, на стадии тех­
нического проектирования основные части проекта, как правило,
очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей,
эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы.
Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы
(«пакеты») работ. Эта процедура известна как составление дерева
работ проекта (Work Breakdown Structure — WBS). Такое дерево
является средством расчленения большого, сложного проекта на
его компоненты или хозяйственной программы на составляющие
проекта.
По мере получения дополнительной информации на после­
дующих стадиях проектирования плановик может добавить новые
уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответ­
ствует пакетам работ. Это — последние элементы подразделов, за
которые ответственны подрядчик или соответствующий отдел ор­
ганизации-заказчика. Пакет работ не следует отделять от других
работ проекта, но связи этого пакета с остальной частью проекта
должны быть четкими. Эти связи не следует усложнять настоль­
ко, чтобы затруднялась координация.
Пакет работ — также самостоятельная финансовая единица.
Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.
Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при
разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать
отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из
фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без
дерева работ проекта.
Кроме того, WBS служит и другой важной цели, а именно раз­
работке структурной схемы для административного управления
проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ
удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного
управления. Поэтому одновременно с WBS необходимо развивать
организационно-административное дерево и увязывать его струк­
турные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень
пригодности разработанного дерева WBS.
Организационная структура исполнителей. Для обеспечения
эффективного управления проектом при разработке плана необ­
ходимо:
• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;
2.8. Методы структуризации проекта
61
• обеспечить действенность управления путем распределения
ответственности.
Первое требование может быть удовлетворено разбивкой про­
екта на пакеты работ с помощью WBS. Для выполнения послед­
них двух требований плановик должен указать, какая организа­
ция ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Дру­
гими словами, он должен четко определить уровни и объемы
ответственности в организационной структуре. Это может быть
сделано с помощью схемы организационной структуры проекта
(Organisation Breakdown Structure — OBS).
В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем
уровне, а на более низких уровнях последовательно располагают­
ся отделы, требуемые для функционального управления работа­
ми. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS. Например,
отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ
«Линии электропередачи».
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ
для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, от­
ветственных за выполнение соответствующих работ.
Матрица ответственности связывает пакеты работ с орга­
низациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице от­
ветственности определяются основные исполнители по пакетам
работ.
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом
создаются деревья WBS и OBS, то есть выделяются пакеты работ
с назначенными для них исполнителями, что дает возможность
подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, ста­
новится возможным разработать детальные сетевые графики, со­
ответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сете­
вые графики представляют не проект в целом, а его отдельные па­
кеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями.
Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществ­
ляется одновременно, причем для каждого из них требуется раз­
работать отдельное расписание, то каждый пакет представляется
отдельной подсетью.
Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть
автономной. Расчленение сетевого графика на подсети позволя­
ет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на
своих собственных работах. Каждый руководитель на своем
уровне может вести работу независимо от других в соответствии
62
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
2.9. Окружение проекта
со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь
дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение
проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного
контроля. Оно может в целях э к о н о м и и времени уделять больше
внимания управлению наиболее важными (критическими) под­
сетями, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сете­
вой график. Таким образом, структура, выявленная при созда­
нии WBS, OBS и сетевого графика узловых событий, сохраняет­
ся и при разработке подсетей. Важное значение при разработке
подсети имеет планирование операций в пределах совокупности
узловых событий.
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд
его элементов в процессе реализации проекта может менять свое
местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды
и обратно.
2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его со­
ставе, так и вне его. Типичным примером этого могут служить
специалисты, одновременно работающие как над реализацией
конкретного проекта, так и над решением некоторых других про­
блем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, кото­
рые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осу­
ществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархи­
чески построенный граф фиксирует необходимые на каждом
уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом
уровне определяются материально-технические, трудовые и фи­
нансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы диф­
ференцируются на строительные материалы, машины, оборудо­
вание. Строительные материалы — на складируемые и нескладируемые и т.д.
2.9. О к р у ж е н и е п р о е к т а
Проектяшеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить,
так как это помогает методически правильно организовать работу
по его реализации:
• проект возникает, существует и развивается в определенном
окружении, называемом средой проекта;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реа­
лизации и развития: в нем могут появляться новые элемен­
ты (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые из
элементов;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­
менты, при этом между выделяемыми элементами должны
определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется
и развивается проект, на собственно «проект» и «среду проекта»
в определенной степени условно. Причины этого следующие.
63
64
Глава 2. Жизненный цикл и структура проекта
Вообще окружение проекта — это среда проекта, порождаю­
щая совокупность внутренних и внешних сил, которые способст­
вуют или мешают достижению цели проекта.
На рис. 2.9 схематично изображено соотношение проекта
и его окружения.
Несколько более развернутое представление о проекте и его
окружении дает другая схема (рис. 2.10), отражающая как внут­
реннее окружение проекта, так и его внешнее окружение.
Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкрет­
ного проекта, обычно безразлично, находится он или объект,
с которым он работает, внутри или вне этого проекта. Для него
более важно, какую конкретную работу он выполняет и какое
вознаграждение за это получает. Другое дело — ответственные ис­
полнители проекта и руководители организаций, участвующих
в проекте. Для них четкое понимание этого вопроса — один из
факторов, способствующих успешной деятельности по реализа­
ции проекта.
Глава 3
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управление проектами как сфера деятельности имеет не­
сколько измерений. Его методы и технологии могут быть структу­
рированы различным образом: по фазам жизненного цикла про­
екта, по функциям управления, по подсистемам управления, по
процессам и т.д. Но наиболее фундаментальной является структу­
ризация по функциональным областям управления проектами,
поэтому ее обычно выделяют как первичную с точки зрения изу­
чения и освоения всей методологии.
Функциональные области в управлении проектом формиру­
ются в зависимости от структуры предметных областей проекта,
которые в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы,
стоимость и издержки, закупки и поставки ресурсов и услуг, на­
личные ресурсы, риски проекта, информацию и коммуникации,
качество и проч. Соответствующие функциональные области
присутствуют практически в любом проекте.
Отличие функциональных областей от подсистем управления
проектом заключается в том, что функциональные области управ­
ления проектом и отвечающие им конкретные функции ориенти­
рованы на определенную предметную область проекта, а подсис­
темы нацелены на специфические процедуры и методы. Так, пла­
нирование расходов и контроль над расходами базируются на
одной и той же предметной области — затратах, а потому отно­
сятся к одной функциональной области — управлению расходами
(стоимостью). С другой стороны, планирование расходов и пла­
нирование качества базируются на одинаковых процедурах со­
ставления планов, сходном сетевом моделировании и прочих по­
хожих процедурах, поэтому мы можем отнести их к одной под­
системе управления — планированию.
На основе Путеводителя по основам управления проектами,
составленного американским Институтом управления проектами
5 - 6979
66
Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.1. Управление содержанием проекта (Project Scope Management) 67
(Project Management Institute — PMI), принято выделять девять
базовых функциональных областей управления проектами:
• управление содержанием и объемами работ (то есть управле­
ние целями проекта);
• управление временем (сроками);
• управление стоимостью;
• управление
качеством;
• управление материально-техническим
альными ресурсами);
обеспечением
• управление
• управление
(персоналом);
человеческими ресурсами
рисками;
(матери­
Проект описывается путем перечисления всех выполняемых
работ, необходимых ресурсов и конечных результатов, включая
требования к качеству. Содержание проекта — одно из базовых
понятий американского подхода к управлению проектами.
Управление содержанием (объемами работ) проекта включает
процессы определения необходимых объемов работ по проекту,
планирования их выполнения, управления изменениями объемов
работ, в том числе:
• определение исходного содержания проекта;
• изменения объемов работ и содержания проекта;
• контроль изменений в содержании проекта и объемах работ;
• описание границ, рамок проекта;
• управление информацией и коммуникациями;
• интеграционное управление.
Краткое описание всех этих функциональных областей пред­
ставлено в последующих разделах главы.
• описание объемов работ и соответствующих ресурсов по
проекту;
• планирование общей структуры проекта и объемов работ;
• отчетность по содержанию проекта;
• определение временных рамок проекта;
• задание по проекту, являющееся документированным опи­
санием содержания проекта, близким к отечественному по­
нятию «Техническое задание»;
3.1. Управление с о д е р ж а н и е м п р о е к т а
(Project Scope Management)
Управление содержанием проекта должно быть тесно связано
с управлением содержанием продукта проекта и осуществляться на
протяжении всего жизненного цикла проекта.
Содержание проекта (Project Scope) представляет собой систе­
му целей проекта и мероприятий (работ), направленных на их
достижение. Понятие «содержание проекта» является переводом
английского слова «scope», которое в русскоязычной литературе
по управлению проектами переводится также как предметная об­
ласть проекта, рамки проекта. Дословно «scope» можно перевести
как границы, рамки, масштаб, цель.
Составные части содержания проекта — структура целей, ра­
бот и характеристик продукции проекта.
Содержание работ, которые необходимо выполнить +
Содержание продукта проекта (Product Scope) =
Содержание проекта (Project Scope)
Содержание продукта проекта (Product Scope) — система
функций и характеристик, которые должны быть включены
в продукцию.
• проверка содержательной части проекта.
Процесс управления содержанием проекта обеспечивает на­
личие в проекте тех видов деятельности, которые необходимы для
успешного завершения проекта, и включает в себя следующие
этапы.
Инициирование — принятие решения о начале проекта.
Планирование содержания — детальная проработка (проекти­
рование) структуры целей и работ проекта и структуры продук­
ции проекта.
Уточнение содержания — формализованная процедура удосто­
верения фактически полученных результатов ранее определенно­
му содержанию.
Проверка содержания — формализованная процедура удосто­
верения соответствия фактически полученных результатов ранее
определенному содержанию.
Управление изменениями содержания — сознательное и контро­
лируемое изменение ранее определенных решений по содержа­
нию проекта и/или продукции проекта.
5*
68
Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.2. Управление временем п р о е к т а
(Project Time Management)
Управление временем (продолжительностью) проекта нацелено
на планирование, контроль, корректировки, анализ сроков и ре­
зервов выполнения работ с позиций своевременного завершения
проекта. Управление временем подразумевает распределение вре­
мени выполнения проекта по последовательным стадиям его осу­
ществления; составление графиков выполнения проекта и его от­
дельных работ и контроль за их соблюдением.
Реализовать проект в рамках заранее определенных календар­
ных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей
качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле.
Управление реализацией проекта в современных условиях сопря­
жено с большой долей неопределенности, не зависящей от руко­
водителя проекта.
Проект состоит из большого числа разнообразных мероприя­
тий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отче­
тов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех от­
дельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом оп­
ределяется умением руководителя проекта управлять временем
своим и своих подчиненных.
Для большинства людей время — ресурс (правда, ресурс не­
восполнимый). Для руководителя проекта время — в первую оче­
редь ограничение, и только умелая реализация функций управле­
ния временем обеспечивает его использование как некого ре­
сурса. Для эффективного использования времени необходимо
овладение не только личностными навыками, но и существующи­
ми методиками, из которых к числу самых доступных и основных
можно отнести сетевые модели.
Управление временем проекта включает в себя следующие
процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевремен­
ности завершения проекта.
Определение состава работ (Activity Definition) — определение
отдельных работ, которые должны быть выполнены для достиже­
ния различных целей проекта.
Определение последовательности работ (Activity Sequenc­
ing) — определение и документирование взаимосвязей между
работами.
3.2. Управление временем проекта (Project Time Management)
69
Оценка продолжительности работ (Activity Duration Estimat­
ing) — оценка количества рабочего времени, необходимого для
выполнения отдельных работ.
Разработка расписания (Schedule Development) — анализ по­
следовательности работ, продолжительности работ и ресурсных
требований с целью создания расписания работ проекта.
Контроль расписания.
Сетевые модели комплексов работ. Сетевая модель комплекса
работ — ориентированный граф, используемый для описания за­
висимостей между работами и этапами проекта. Существует боль­
шое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из
которых следующие:
• Сетевые графики метода критического пути.
• Сетевые графики метода PERT.
• Сетевые модели метода G E R T .
• Сетевые матрицы.
Метод критического пути использует математический анализ,
позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окон­
чания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также
резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть
выполнение работ без нарушения ограничений и даты заверше­
ния проекта; вычисляет единственное детерминированное распи­
сание проекта и использует заданные оценки продолжительности
работ проекта.
Метод PERT использует последовательную сетевую логику
и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вы­
числения продолжительности всего проекта. В настоящее время
метод PERT используется редко, несмотря на то, что оценки про­
должительности работ, часто основанные на методе PERT, ис­
пользуются в вычислениях методом критического пути.
Метод GERT позволяет проводить вероятностную обработку
как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При
этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы
могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично,
а третьи выполняются несколько раз.
Сетевые матрицы представляют графическое изображение
процессов реализации проекта, где все работы (управленческие
и производственные) показаны в определенной технологической
последовательности и в привязке к организационной структуре
70 Глава 3. Функциональные области управления проектами
проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделе­
ниям, должностным единицам и персоналиям).
3.3. Управление с т о и м о с т ь ю проекта
(Project Cost Management)
Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из
ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой
деятельности.
Основные принципы управления стоимостью проекта закла­
дывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения
соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов.
Целями системы управления стоимостью (затратами) является
разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуще­
ствлять планирование и своевременный контроль затрат.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей
ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Оцен­
ка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости
проекта.
Управление стоимостью включает деятельность по монито­
рингу бюджета проекта, ресурсное планирование, стоимостные
оценки, сметные расчеты и стоимостной контроль. Управление
стоимостью базируется на системе учета затрат по проекту, бух­
галтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств,
уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов,
закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.
Основа управления стоимостью — контроль расходов и ка­
лендарного плана по проекту. Работа над календарным планом
и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполне­
ния проекта. Изменения и отклонения от реального состояния
дел (от плана) приводят к необходимости создания нового кален­
дарного плана и к изменениям стоимости и бюджета.
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие
процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утвер­
жденного бюджета.
Планирование ресурсов (Resource Planning) — определение, ка­
кие ресурсы и в каком количестве должны быть использованы для
выполнения работ проекта.
3.3. Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)
71
Оценка стоимости (Cost Estimating) — оценка стоимости ре­
сурсов, требуемых для выполнения работ проекта.
Бюджетирование (Cost Budgeting) — распределение общей
стоимости по каждому элементу деятельности.
Контроль и управление стоимостью (Cost Control) — управле­
ние изменениями бюджета проекта.
Финансирование проекта. Одно из важнейших направлений
управления стоимостью — финансирование проекта, которое мо­
жет осуществляться за счет денежных средств, а также выражае­
мых в денежном эквиваленте прочих инвестиций, в том числе ос­
новных и оборотных средств, имущественных прав и нематери­
альных активов, кредитов, займов и залогов и проч.
Финансирование проекта включает предварительное изуче­
ние жизнеспособности инвестиционного проекта; разработку
плана финансирования проекта, оценку рисков, планирование
ресурсного обеспечения; организацию финансирования; кон­
троль выполнения плана и условий финансирования.
Источники финансирования проекта подразделяются на соб­
ственные, привлекаемые и заемные.
Различают три формы проектного финансирования: с пол­
ным регрессом на заемщика, без права регресса на заемщика,
с ограниченным правом регресса.
Инвестиционный налоговый кредит представляет собой от­
срочку налогового платежа на кредитной возвратной основе.
Бюджет проекта — основной документ, с помощью которого
осуществляется управление стоимостью проекта. Он представляет
собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением
по статьям на соответствующий период времени. Бюджет являет­
ся документом, определяющим ресурсные ограничения проекта,
поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его
затратная составляющая, которую принято называть сметой про­
екта. Смета проекта — документ, содержащий обоснование
и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ
проекта, требуемых ресурсов и цен.
Организационные формы финансирования инвестиционных
проектов включают в себя: формы акционерного финансирова­
ния, формы дефицитного (бюджетного) финансирования (на ос­
нове государственных заимствований), банковское кредитование,
проектное финансирование.
72 Глава 3. Функциональные области управления проектами
Акционерное финансирование — ф о р м а получения допол­
нительных инвестиционных ресурсов путем эмиссии ценных
бумаг.
Дефицитное (бюджетное) финансирование проектов «под стра­
ну» означает государственные заимствования под гарантию госу­
дарства с образованием государственного долга и последующим
распределением инвестиций по проектам и субъектам инвестици­
онной деятельности.
Банковское кредитование осуществляется в виде различных
форм кредитов.
Проектное финансирование можно в целом охарактеризовать
как финансирование инвестиционных проектов, при котором
сам проект является способом обслуживания долговых обяза­
тельств.
Технология стоимостного анализа с учетом освоенного объема.
Одной из наиболее распространенных технологий стоимостного
анализа является технология стоимостного анализа с учетом освоен­
ного объема (Earned Value Analysis), позволяющая эффективно оце­
нивать исполнение календарного плана проекта и бюджета по
стоимостным показателям.
Обычно сравнивают плановые и фактические результаты,
однако чаще всего оказывается, что соблюдаются сроки, но
превышаются затраты. Определить, какие и м е н н о работы были
при этом в ы п о л н е н ы , не представляется возможным. П р и
оценке освоенного объема дается интегрированная оценка за­
трат, расписания и предметной области, что можно использо­
вать для прогнозирования будущих результатов и даты заверше­
н и я проекта.
3.3. Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)
Окончание табл.
АС
ВАС
Фактическая стоимость
(Actual Value)
Бюджет по завершении
(Budget at completion)
Отклонение по срокам
SV
Интерпретация
Описание
Термин
(Schedule Variance)
Какова фактическая стоимость
выполненных работ
Каким должен быть ваш бюджет для вы­
полнения всех работ проекта
Негативная — отставание,
Позитивная — в рамках расписания
EV-PV
Индекс выполнения бюджета
CPI
(Cost Performance Index)
EV
Я получаю только
на каждый $1
центов
AC
Индекс выполнения календарного плана
(Schedule Performance Index)
SPI
EV
Я выполняю проект только но
% от базового плана
PV
Оценка затрат по завершении
Ожидаемая общая стоимость работы,
(Estimate at completion)
группы работ или проекта, вычисленная
ЕАС = BAC/CPI
ЕАС
ЕАС = AC + ETC
после определения предметной области
проекта. Большинство методов для
прогнозирования этой оценки включают
EAC = AC + B A C - E V
в себя корректировку первоначальной
EAC=AC + (BAC-EV)/CPI
оценки затрат, основанную на учете
реального хода выполнения проекта по
состоянию на текущую дату
Ожидаемые дополнительные затраты,
Два аспекта необходимо понять и запомнить при использова­
нии данного метода: формулы и их интерпретацию.
Показатели метода стоимостного анализа с учетом освоенного объема
73
необходимые для завершения работы,
группы работ или проекта. Большинство
ETC
Оценка затрат для завершении
(Estimate to Complete)
ЕАС-AC
методов для прогнозирования такой
оценки включают в себя корректировку
первоначальной оценки затрат,
основанную на учете реального хода
выполнения проекта к настоящему
моменту
VAC
Разница по завершении
(Variance at Completion)
ВАС - ЕАС
Насколько мы будем превышать бюджет
по окончании проекта
Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.4. Управление к а ч е с т в о м проекта
(Project Quality Management)
Качество проекта — целостная совокупность характеристик
объекта, относящихся к его способности удовлетворять установ­
ленные или предполагаемые потребности.
Обычно потребности формулируются с помощью характери­
стик на основе установленных критериев. Потребности могут
включать, например, эксплутационные характеристики, функ­
циональную пригодность, надежность (готовность, безотказ­
ность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окру­
жающую среду, экономические, эстетические и культурно-исто­
рические требования.
Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация»
(сорт, класс). Под последним понимается категория или разряд,
присвоенный объектам, имеющим то же функциональное приме­
нение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это
всегда проблема, низкий сорт — не обязательно.
Управление качеством проекта включает следующие процес­
сы, обеспечивающие выполнение проекта.
Планирование качества (Quality Planning) — определение стан­
дартов качества, применимых к проекту, и мер, необходимых для
их достижения.
Обеспечение качества (Quality Assurance) — регулярная оценка
общего хода выполнения проекта для обеспечения соответствия
принятым стандартам качества.
Контроль качества (Quality Control) — контроль результатов
проекта для определения их соответствия принятым стандартам
качества и определение путей устранения причин неудовлетвори­
тельного выполнения.
Основополагающие принципы современной концепции менедж­
мента качества. Современная концепция менеджмента качества
имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:
• качество является неотъемлемым элементом проекта в целом,
а не некой самостоятельной функцией управления;
• качество рассматривается с позиции потребителя, то есть
оно должно соответствовать требованиям потребителя, а не
изготовителя;
• ответственность за качество должна быть адресной;
3.4. Управление качеством проекта (Project Quality Management) 75
• внедрение новых технологий — необходимое условие для ре­
ального повышения качества;
• повышения качества можно добиться только совместными
rl
усилиями всех работников предприятия;
• контроль рабочего процесса — контролировать процесс все­
гда эффективнее, чем результат (продукцию);
• политика в области качества должна быть продуманной со­
ставляющей общей политики предприятия.
Ключевые аспекты качества. Качество проекта — совокуп­
ность атрибутов качественного и количественного характера, за­
висящих от соответствующих характеристик продукции, деятель­
ности и услуг по проекту. Качество рассматривается в разрезе
стратегий, планов, процедур, проектных решений, материаль­
но-технического обеспечения и объединяется системой поддерж­
ки качества в рамках так называемого всеобщего управления ка­
чеством.
Планирование качества включает определение стандартов ка­
чества, относящихся к проекту, и путей их достижения. Оно не­
разрывно связано с планированием других областей проекта
(стоимости, рисков, сроков).
Команда проекта должна знать один из фундаментальных
принципов управления качеством — качество планируется, а не
подвергается проверке.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
Первый аспект качества — это соответствие продукции рыноч­
ным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигает­
ся благодаря точному анализу возможностей рынка, а также бла­
годаря эффективному определению и актуализации потребностей
и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения.
Второй аспект качества — наличие четких планов, достигает­
ся благодаря тщательной разработке и планированию проекта и
его продукции.
Третий аспект — контроль, обеспечения качества является со­
ответствие реализации проекта его плановой документации и раз­
работанным характеристикам продукции проекта для потребите­
лей и других заинтересованных лиц.
Четвертый аспект — обеспеченность ресурсами, достигается
благодаря должному материально-техническому обеспечению
проекта на протяжении всего его жизненного цикла.
77
76 Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.5. Управление материальными ресурсами проекта
3.5. Управление м а т е р и а л ь н ы м и р е с у р с а м и проекта
• управление снабжением, включающее в себя:
— управление поставками ресурсов;
— управление запасами ресурсов;
— управление распределением ресурсов по работам проекта.
Основной результат процесса планирования — разработка
плана снабжения (Procurement Plan), который дает ответы на сле­
дующие вопросы.
• Что и в каких количествах покупать?
• Когда покупать?
• Как покупать? (Определение типов контрактов)
• Круг потенциальных поставщиков.
На рис. 3.2 представлена структура материально-технического
обеспечения проектов, которое подразделяется на процесс закуп­
ки ресурсов и процесс управления снабжением.
Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления
материальными ресурсами проекта. Процессы закупок являются
наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют особо
тщательной проработки.
Управление закупками и в целом материально-техническое
обеспечение проекта — подсистема управления проектом, вклю­
чающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по
проекту от внешних организаций (поставщиков). Подсистема со­
стоит из планирования материально-технического обеспечения,
выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обес­
печения поставок, завершения контрактов.
Управление материальными ресурсами проекта начинается,
по сути, на прединвестиционной фазе при разработке техни­
ко-экономического обоснования проекта, затем на фазе планиро­
вания прорабатываются потребности в ресурсах и возможности
их обеспечения.
Основная задача управления материальными ресурсами —
обеспечить их оптимальное использование для достижения ко­
нечной цели управления проектом — формирования результата
проекта с запланированными показателями.
Управление материальными ресурсами предусматривает ряд
основных процессов, в том числе закупки, поставки, распределе­
ние ресурсов и управление запасами ресурсов.
На схеме изображена структурная модель процессов управле­
ния ресурсами. Эти процессы подразделяются на три группы —
процессы планирования, регулирования и контроля.
Рис. 3 . 1 . Структурная модель управления ресурсами проекта
В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограни­
чены и потому основными задачами управления материальными
ресурсами являются:
• управление закупками ресурсов;
78
Глава 3. Функциональные области управления проектами
Закупка. В западной методологии управления проектами цен­
тральным в рассматриваемой области является термин «Ргосигеment» — приобретение, закупка, снабжение, получение, матери­
альное обеспечение. В широком смысле это — процесс закупок
оборудования, сырья и других видов ресурсов, необходимых для
создания объекта, строительства. В отношении проекта это —
обеспечение закупок оборудования, конструкций, материалов
и услуг в точном соответствии с планом проекта. В управлении
проектом выделяются: закупки работ, закупки материалов и обо­
рудования, закупки консультантов. В свою очередь, закупки
материалов и оборудования подразделяются: на закупки мате­
риалов, закупки оборудования и закупки услуг (в контексте
управления проектами сюда входят услуги трудовых ресурсов,
осуществляющих реализацию проекта, услуги проектных, ре­
монтных и прочих организаций). В зарубежной практике в рам­
ках материально-технической подготовки проектов отдельно вы­
деляются процессы поставки ресурсов и услуг по проекту и, соот­
ветственно, управление поставками.
Под закупками и поставками понимают мероприятия, на­
правленные на обеспечение проектов ресурсами, то есть имуще­
ством (товарами), выполнением работ (услуг), передачей резуль­
татов интеллектуального творчества в связи с конкретным проек­
том. Закупки и поставки — часть хозяйственных отношений;
основной правовой формой регулирования отношений при осу­
ществлении закупок, поставок и подрядов является контракт, до­
говор. Роль контракта заключается в правовом закреплении отно­
шений между субъектами закупок, установлении обязательств ме­
жду ними, исполнение которых защищается законодательством.
Управление поставками иногда выделяется в качестве само­
стоятельной подсистемы наряду с управлением закупками
и включает:
• планирование поставок;
• организацию бухгалтерского учета;
• доставку, приемку и хранение товара;
• учет и контроль доставки.
Планирование и организация закупок и поставок — первый
этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и органи­
зация осуществляются на основе данных проектно-сметной до­
кументации в увязке с общим планом проекта и учитывают дли­
тельность цикла закупок и доставки грузов. Состоят из этапов,
3.5. Управление материальными ресурсами проекта
79
включающих выбор поставщиков, размещение заказов и кон­
троль за поставками.
Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квали­
фикационных анкет, призванных осветить управленческие, техни­
ческие, производственные и финансовые возможности; список
претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согла­
суется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный вы­
бор поставщиков осуществляется в результате торгов.
Размещение заказов — совместно с проектной организацией
разрабатываются мероприятия по стандартизации (сокращению
номенклатуры) закупок; общие заказы оформляются только на
основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка зая­
вок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов;
заключение контрактов производится в результате дополнитель­
ных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам
требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка пла­
тежей и премирования.
Контроль за поставками осуществляется на основе специаль­
ных графиков; организуется по каждому из видов поставок (обо­
рудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на
общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график
проекта; основывается на стандартных формах отчетности.
Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внеш­
них сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг с дру­
гом, способствующие или препятствующие достижению цели за­
купок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или
обусловлены политическими, экономическими, технологически­
ми Или организационными обстоятельствами.
Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов
взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окру­
жающей средой проекта.
Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой
работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная
структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресур­
сами в разрезах сроков и контрактов.
Планирование закупок по контракту — процесс, в результате ко­
торого формируется документация по закупкам, устанавливающая
принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), дета­
лизирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям,
поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.
80
Глава 3. Функциональные области управления проектами
Рассмотрение стоимости закупок — рассмотрение заказчиком
подхода к цене, его реалистичности и разумности, прогнозирова­
ние влияния экономических факторов на затраты и риски в отно­
шении стоимости проекта.
Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения,
оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для
ведения статистики и базы информации с целью будущих приме­
нений в других проектах.
Управление снабжением включает в себя следующие процес­
сы, обеспечивающие выполнение проекта.
Планирование снабжения (Procurement Planning) — определе­
ние потребностей проекта (что и когда приобретать).
Планирование поставок (Solicitation Planning) — определение
потенциальных поставщиков и подготовка документов для обес­
печения закупок.
Получение предложений (Solicitation) — процесс получения ин­
формации от предполагаемых поставщиков.
Выбор поставщиков (Source Selection) — анализ полученных
предложений и применение оценочных критериев для выбора по­
ставщика.
Администрирование контрактов (Contract Administration) —
процесс удостоверения в том, что выполнение обязательств по­
ставщиком соответствует контрактным требованиям.
Завершение контрактов (Contract Closeout) — процесс адми­
нистративного завершения контрактов.
3.6. Управление п е р с о н а л о м п р о е к т а
(Project Human Resource Management)
Управление персоналом проекта включает организационное
планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды
проекта, а также реализует функции контроля и мотивации тру­
довых ресурсов проекта для эффективного выполнения работ
и успешного завершения проекта. Целью при этом являются ру­
ководство и координация деятельности команды проекта. Для
достижения цели используются различные стили руководства,
разнообразные административные методы и методы мотивации,
3.6. Управление персоналом проекта
81
повышение квалификации кадров на всех этапах жизненного
цикла проекта.
Иногда в качестве синонима к термину «управление персона­
лом» приравнивают и более узкое, но в рамках управления проек­
тами наиболее важное понятие — «управление командой проек­
та». Следует оговориться, что управление командой проекта хотя
и является основной частью управления персоналом в рамках
управления проектами, но далеко не исчерпывает основную его
специфику. Управление персоналом проекта помимо управления
командой также еще включает и проблемы, свойственные управ­
лению персоналом в рамках общего менеджмента.
Управление персоналом проекта включает процессы, необхо­
димые для того, чтобы сделать использование персонала, вовле­
ченного в проект, наиболее эффективным.
Организационное планирование (Organizational Planning) — оп­
ределение, документирование и распределение ролей в проекте,
ответственности и отчетности.
Подбор персонала (Staff Acquisition) — подбор персонала для
работ над проектом.
Развитие команды (Team Development) — развитие индивиду­
альных и групповых навыков для улучшения качества работы над
проектом.
Основные проблемы, свойственные управлению персоналом
любого проекта:
1) управление командой проекта (образование команды про­
екта, ее развитие, проблемы расформирования команды);
2) разрешение конфликтов, возникающих в связи с использо­
ванием проектно-матричных организационных структур управле­
ния проектами;
3) проблемы общего управления, связанные со взаимодейст­
вием участников проекта с другими членами организаций.
При использовании проектно-матричных организационных
структур управления проектами возникает ставшая уже классиче­
ской проблема управления персоналом, связанная с двойным
подчинением сотрудников функциональных подразделений, уча­
ствующих в проекте. Так как двойное подчинение изначально за­
кладывается в механизм организационной структуры, то управле­
ние конфликтами — одна из главных задач управления человече­
скими ресурсами проекта.
6 - 6979
82
Глава 3. Функциональные области управления проектами
Одним из основных отличий управления персоналом в рамках
управления проектом является использование особого образова­
ния — команды.
Команда проекта — одно из главных понятий управления
проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работаю­
щих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю
проекта; основной элемент структуры проекта, так как именно
команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта.
Команду характеризует размытость, нечеткость структуры
и формального разделения полномочий. Команда — не простое
структурное подразделение, деятельность которого, как правило,
формируется по функциональному признаку. Деятельность ко­
манды является целевой, она нацелена на конкретный результат
(result-driven), а не ориентирована на выполнение некоторой дея­
тельности (activity-oriented), будь то функция или процесс. Это су­
щественным образом повышает эффективность использования че­
ловеческих ресурсов, но ввиду нетрадиционности вызывает опре­
деленные трудности в формировании команды и управлении ею.
Основные проблемы, возникающие при управлении коман­
дой проекта:
• как быстро и эффективно сформировать команду из некогда
незнакомых людей с разными характерами, с разными уров­
нями знаний и опыта, а главное — с разными областями
профессиональной деятельности;
• каким образом быстро наладить между ними эффективное
взаимодействие и ориентировать их деятельность на дости­
жение общего результата;
• как обеспечить эффективность управления командой и ее
взаимодействие с другими участниками проекта;
• как управлять командой в условиях, когда достижение цели
проекта означает роспуск команды (какие средства мотива­
ции применять, как управлять судьбой и карьерой членов
команды).
3.7. Управление р и с к а м и п р о е к т а
(Project Risk Management)
Любой проект в силу своей природы осуществляется в сре­
де, неотъемлемыми чертами которой являются неопределен­
ность и риск.
3.7. Управление рисками проекта (Project Risk Management)
83
В силу этого процессы принятия решений в ходе управления
реализацией проектов происходят, как правило, в условиях нали­
чия той или иной меры неопределенности.
Неопределенность — неполнота или неточность информации
об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними
затратах и результатах.
Неопределенность предполагает наличие факторов, при кото­
рых результаты действий не являются детерминированными,
а степень возможного влияния этих факторов на результаты неиз­
вестна.
Факторами неопределенности являются:
Неполное знание — неполнота или неточность информации о
параметрах и обстоятельствах проекта, о ситуациях, требующих
выбора оптимального решения; невозможность адекватного
и точного учета всей, даже доступной, информации; наличие ве­
роятностных характеристик поведения среды проекта.
Факторы случайности — факторы, возникновение которых
невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятност­
ной оценке.
Субъективные факторы противодействия — факторы, возни­
кающие в ситуации взаимодействия («игры») партнеров, имею­
щих противоположные или несовпадающие интересы.
Понятие риска характеризует неопределенность, связанную
с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и их
последствий.
Различные источники дают различные определения поня­
тия «риск».
1. Риск — потенциальная, численно измеримая вероятность
неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий
в виде потерь, ущерба, убытков; вероятность получения непред­
сказуемого результата при реализации принятого хозяйственного
решения.
2. Риск — вероятностное событие или условие, которое в слу­
чае своего возникновения позитивно или негативно воздействует
на проект.
Риски проекта — степень потенциальной опасности для ус­
пешного осуществления проекта, измеряемая частотой или веро­
ятностью возникновения того или иного уровня потерь.
Согласно стандарту Института управления проектами С Ш А
риск — неопределенное событие или условие, наступление кото6'
84
Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.7. Управление рисками проекта (Project Risk Management)
85
рого может иметь как положительное, так и отрицательное влия­
ние на проект.
Большинство потенциальных рисковых событий воспринимает­
ся организациями как возможная помеха успешному ведению биз­
неса. Однако принятие риска может принести проекту и определен­
ную выгоду. Риски несут в себе как угрозы, так и возможности. На­
пример, решение об ускорении темпа выполнения работ по проекту
довольно рискованно, но в случае успеха сроки реализации проекта
могут быть существенно сокращены. Быстрая реализация проекта
или выполнение параллельно операций, обычно выполняемых по­
следовательно, содержат в себе риск; но они же могут дать и ощути­
мую выгоду от быстрейшего исполнения проекта.
Управление проектами подразумевает не только констатацию
факта наличия неопределенности и рисков, но и анализ рисков
и ущерба. Рисками проектов можно и нужно управлять.
Основным положением современных методологий управления
рисками является смещение приоритетов от избежания рисков (то
есть отказа от рискованных проектов) к управлению рисками.
Управление рисками — совокупность методов анализа и ней­
трализации факторов рисков, объединенных в систему планиро­
вания, мониторинга и корректирующих воздействий.
По определению Института управления проектами США,
управление рисками — совокупность систематических процессов,
связанных с идентификацией и анализом рисков, а также разра­
боткой мер реагирования на рисковые события, которые включа­
ют максимизацию положительных и минимизацию отрицатель­
ных последствий наступления рисковых событий.
Важным положением теории управления рисками является
тезис о цикличности процесса управления. Процесс управления
рисками за время управления отдельным проектом проходит не­
сколько циклов (итераций).
Функция управления рисками проекта включает последова­
тельность процессов, отраженную на представленной схеме.
В состав процессов управления рисками проекта входят:
Планирование управления рисками (Risk Management
Plan­
ning) — процесс планирования работ по управлению рисками
в проекте.
Идентификация рисков (Risk Identification) — систематическое
определение и классификация событий, которые могут отрица­
тельно повлиять на проект.
Рис. 3.3. Цикличный процесс управления рисками при реализации проекта
Качественный анализ рисков (Qualitative Risk Analysis) — про­
цесс качественной оценки вероятности наступления рисков и сте­
пени их потенциального влияния на проект. Имеет целью опреде­
лить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков.
Количественный анализ рисков (Quantitative Risk Analysis). Цель
процесса — количественный анализ вероятности каждого риска
и оценка влияния его последствий на результаты и цели проекта.
Планирование реагирования на риски (Risk Response Planning) —
процесс разработки методов реагирования на риск, имеющий це­
лью увеличение вероятности благоприятных и уменьшение веро­
ятности неблагоприятных последствий риска.
Мониторинг и контроль рисков (Risk Monitoring and Control) —
процесс наблюдения за существующими рисками и идентифика­
ции новых рисков.
На приведенной схеме изображены границы управления
рисками — от полностью неизвестных обстоятельств реализации
проекта до известных.
Известные риски идентифицируются, и ими можно управлять —
для этого создаются планы реагирования и резервы на возможные
потери (contingency reserve).
Неизвестными рисками управлять невозможно — для их
покрытия создаются резервы руководства. Резерв руководства
(Management Reserve) — резерв для покрытия тех рисков, которые
86 Глава 3. Функциональные области управления проектами
Рис. 3.4. Границы управления рисками
невозможно предсказать. Использование этого резерва, как пра­
вило, связано с выходом за рамки содержания проекта и требует
изменений в базовом стоимостном плане (Cost baseline). Исполь­
зование этого резерва лежит в сфере компетенции высшего ме­
неджмента компании или непосредственно заказчика.
Методы реагирования на риск. На практике используются сле­
дующие методы реагирования на риск.
Избежание риска (Avoidance) — изменение плана проекта,
имеющее целью устранить риск или его влияние на цели и ре­
зультаты проекта.
Передача риска (Transference) — перенос последствий риска на
третью сторону. Перенос не устраняет риск, а передает управле­
ние риском третьей стороне. Обычно за перенос риска взимается
страховая премия. Пример — страхование основных средств, по­
купка опционов.
Уменьшение риска (Mitigation) — снижение вероятности насту­
пления неблагоприятных последствий риска, например, при по­
мощи диверсификации хозяйственной деятельности.
Принятие риска (Acceptance). П р и таком подходе риск игно­
рируется, а для покрытия возможных потерь формируются резер­
вы. Пример — венчурные проекты.
3.8. Управление и н ф о р м а ц и е й и к о м м у н и к а ц и я м и
п р о е к т а (Project Communications Management)
Обеспечение участников и процессов проекта информацией
включает каналы связи, накопление данных, обмен и актуализа­
цию данных, ведение баз данных, распределение информации по
потребителям. Управление информацией обеспечивает предос-
3.8. Управление информацией и коммуникациями проекта
87
тавление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации,;
информационных потоков в течение жизненного цикла проекта.
Коммуникации и сопутствующая им информация — своего
рода фундамент для координации действий участников проекта. ;
Под информацией понимают собранные, обработанные и pac-j
пределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия реше­
ний, информация должна предоставляться своевременно, по на­
значению и в удобной форме. Это решается использованием со-!
временных информационных технологий в рамках системы
управления проектом.
Управление коммуникациями проекта (управление взаимо­
действием, информационными связями) — управленческая
функция, направленная на обеспечение своевременного сбора,
генерации, распределения и хранения необходимой проектной
информации.
Управление коммуникациями проекта включает процессы:
Планирование коммуникаций (Communications Planning) — оп 7
ределяет информационные и коммуникационные нужды коман­
ды проекта (кому, когда и какая необходима информация).
Распределение информации (Information Distribution) — свое­
временное предоставление необходимой информации участни^кам проекта.
Отчетность об исполнении (Performance Reporting) — сбор
1
и распространение информации о ходе выполнения проекта.
Административное завершение (Administrative Closure) — под­
готовка, сбор и распространение информации и материалов для
официального завершения фазы или проекта.
Основными потребителями информации проекта выступают;
Менеджер проекта — для анализа расхождений фактических
показателей выполнения работ от запланированных и принятия
решений по проекту.
Заказчик — для осведомленности о ходе выполнения проект»,
ных работ.
Поставщики — при возникновении потребности в материа­
лах, оборудовании и т.п., необходимых для выполнения работ.
Проектировщики — при необходимости внесения изменений
в проектную документацию.
Непосредственные исполнители работ.
Содержание управления коммуникациями проекта. Управление
коммуникациями проекта обеспечивает поддержку системы свяп
88
Глава 3. Функциональные области управления проектами
зи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу
управленческой и отчетной информации, направленной на обес­
печение достижения целей проекта. Каждый участник проекта
должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта
в соответствии с его функциональными обязанностями.
Управление коммуникациями включает следующие процессы.
Планирование системы коммуникаций — определение ин­
формационных потребностей участников проекта (определение
состава информации, сроков и способов ее доставки).
Сбор и распространение информации — процессы регулярно­
го сбора и своевременной доставки необходимой информации
участникам проекта.
Подготовка отчетов о ходе выполнения проекта — обработка
фактических результатов состояния работ проекта, сравнение их
с плановыми показателями, анализ тенденций, прогнозирование.
Документирование хода работ — сбор, обработка и организа­
ция хранения документации по проекту.
Рассмотрим перечисленные процессы подробнее.
Планирование системы коммуникаций. План коммуникаций —
составная часть плана проекта. Он включает:
план сбора информации, в котором определяются источники
информации и методы ее получения;
план распределения информации, в котором определяются
потребители информации и способы ее доставки;
детальное описание каждого документа, который должен
быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень
детальности и используемые определения;
план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций;
методы обновления и совершенствования плана комму­
никаций.
План коммуникаций формализуется и детализируется в зави­
симости от потребностей проекта.
Сбор и распространение информации. В рамках проекта сущест­
вует потребность в осуществлении различных видов коммуника­
ций:
• внутренних (внутри команды проекта) и внешних (с руко­
водством компании, заказчиком, внешними организациями
и т. д.);
• формальных (отчеты, запросы, совещания) и неформальных
(напоминания, обсуждения);
3.9. Интеграционное управление проектом
89
• письменных и устных;
• вертикальных и горизонтальных.
Отчетность о ходе выполнения проекта. Процессы сбора и об­
работки данных о фактических результатах и отображение ин­
формации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для
координации работ, оперативного планирования и управления.
Отчетность о ходе выполнения работ включает:
• информацию о текущем состоянии проекта в целом и в раз­
резе отдельных показателей;
• информацию об отклонениях от базовых планов;
• прогнозирование будущего состояния проекта.
Системы сбора и распределения информации должны обеспе­
чивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих
целей могут использоваться автоматизированные и неавтомати­
зированные методы сбора, обработки и передачи информации.
Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу
данных на бумажных носителях, проведение совещаний.
Автоматизированные методы предусматривают использова­
ние компьютерных технологий и современных средств связи для
повышения эффективности взаимодействия: электронную почту,
системы документооборота и архивирования данных.
Документирование хода работ. Основные промежуточные ре­
зультаты хода работ должны быть формально задокументирова­
ны. Документирование результатов хода работ включает:
• сбор и верификацию окончательных данных;
• анализ и выводы о степени достижения результатов проекта
и эффективности выполненных работ;
• архивирование результатов с целью дальнейшего использо­
вания.
Компьютерные системы ведения электронных архивов позво­
ляют автоматизировать процессы хранения и индексации тексто­
вых и графических документов, значительно облегчить доступ
к архивной информации.
3.9. Интеграционное управление п р о е к т о м
(Project Integration Management)
Под интеграцией проекта понимается деятельность, направ­
ленная на обеспечение согласованности всех действий по управ­
лению проектом, относящихся к различным функциональным
90 Глава 3. Функциональные области управления проектами
3.9. Интеграционное управление проектом
91
• мониторинг и оперативную координацию содержания эле­
ментов проекта в процессе его реализации, а также согласо­
вание действий исполнителей работ в целях обеспечения
целостности проекта;
• контроль согласованности вносимых в проект изменений по
элементам и исполнителям.
Таким образом, интеграционное управление проектом осуще­
ствляется на всех этапах жизненного цикла проекта и последова­
тельно проходит основные фазы:
• разработку интегрированного плана проекта;
• исполнение интегрированного плана проекта;
• интегрированное управление изменениями проекта.
Рис. 3.5. Структуризация проекта
областям. Такая согласованность обеспечивается путем взаимной
увязки всех генеральных и частных планов проекта, его сетевых
моделей и иных организационных инструментов.
Основным средством интеграции проекта является его струк­
туризация, или структурная декомпозиция. Для структуризации
проекта применяются различные специализированные методы
и модели структурной декомпозиции.
В целом интегрированность проекта означает практическую
реализацию требования согласованной целенаправленной дея­
тельности участников проекта в соответствии с целями и страте­
гией проекта.
Интеграционное управление проектом, или координация про­
екта, включает:
• планирование взаимоувязанной разработки различных эле­
ментов проекта;
4.1. Бизнес-процесс в рамках управления проектами
Глава 4
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
4.1. Бизнес-процесс в рамках управления п р о е к т а м и
Понятие «бизнес-процесс» на сегодняшний день является од­
ним из ключевых в области управления, в том числе управления
проектами. Так, авторитетное Руководство по управлению проек­
тами (Guide to the Project Management Body of Knowledge) амери­
канского Института управления проектами в своем последнем из­
дании специально подчеркивает важную роль понятия «процесс»
в рамках управления проектами.
Процессом управления называется объективно существующая
совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой
деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов
работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и проте­
кающая в рамках информационных связей, закрепленных суще­
ствующей организационной структурой.
Анализ процессов управления начинается с выявления самих
процессов.
93
В свою очередь, выявление процессов начинается с определе­
ния границ процессов. Границами процесса являются входы и вы­
ходы процесса. При этом первичные входы образуют начальную.
\ границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первич­
ные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы —
нижнюю границу процесса (см. рис. 4.1).
Определение границ процесса управления является непростой
задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий про­
цесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо по­
нимание основной цели процесса и технологии его реализации.
Процесс управления может быть обобщенно представлен
в виде некоторого процессора. Процессором называется совокуп­
ность работ и операций, осуществляемых над входами процесса
для получения его выходов.
Входы процесса — ресурсы, необходимые и достаточные для
реализации процесса, то есть для получения выхода. Входы про­
цесса могут быть первичные (поступают на начало процесса)
и вторичные (появляются в ходе реализации процесса).
Выходы процесса — результаты реализации процесса. Выходы
также могут быть первичные (прямой, запланированный резуль­
тат реализации процесса) и вторичные (побочный продукт про­
цесса, не являющийся его главной целью).
Цель процесса — удовлетворение требований клиентов про­
цесса. Клиенты могут быть:
1) первичные — получают первичный выход процесса;
2) вторичные — находятся вне процесса и получают его вто­
ричный выход;
3) косвенные — не получают первичного выхода, но являются
следующими в цепочке его использования;
4) внешние — находятся вне данной организации, но получа­
ют выход процесса;
5) потребители — конечные пользователи выхода процесса.
Процессы могут быть внешними и внутренними, основными
и вспомогательными.
Основные процессы — процессы проекта, результатом которых
является производство выходов, требуемых внешними клиентами.
Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реали­
зацию основных процессов.
Внешним называется процесс, имеющий хотя бы один вход
или выход вне проекта.
Глава 4. Процессы управления проектами
4.1. Бизнес-процесс в рамках управления проектами
Внутренним называется процесс, находящийся целиком внут­
ри проекта.
Современная концепция управления проектами неразрывно
связана с процессно-ориентированным управлением. Управление
проектом представляет собой систему взаимосвязанных процес­
сов, качество выполнения которых и качество взаимодействия
между которыми определяют качество управления проектом и ус­
пешность реализации проекта. Исходя из этого, деятельность
по совершенствованию бизнес-процессов следует проводить даже
в рамках одного, уникального проекта, не говоря уже о ситуаци­
ях, когда одна организация принимает участие в реализации не­
скольких аналогичных проектов.
Данные подходы подробно описаны в современной литерату­
ре, поэтому в рамках нашего курса ограничимся их краткой ха­
рактеристикой с указанием принципиальных отличий.
Первые три подхода можно объединить под названием «эво­
люционное улучшение процессов» и определить их к а к совокуп­
ность методик и инструментальных средств, направленных на
идентификацию процессов, выявление их взаимосвязи, ключе­
вых характеристик и организацию работы по их постепенному
улучшению.
94
Кроме совершенствования бизнес-процессов в рамках кон­
кретного бизнес-проекта может быть реализован также и проект
совершенствования (или реинжиниринга) бизнес-процессов от­
дельно взятого предприятия. Такой проект может осуществляться
либо самостоятельно, либо в рамках единого проекта реструкту­
ризации компании.
Деятельность по совершенствованию бизнес-процессов мож­
но представить в виде следующего иерархического перечня работ:
1. Общая организация деятельности по совершенствованию
бизнес-процессов.
2. Создание модели существующих бизнес-процессов (модель
«как есть»).
3. Определение основных направлений, методов и средств
улучшения бизнес-процессов.
4. Создание целевой модели бизнес-процессов (модель «как
должно быть»).
5. Внедрение целевых моделей и управление изменениями.
В рамках процессно-ориентированного подхода к управле­
нию можно выделить следующие методики и методологии, на­
правленные на модификацию бизнес-процессов:
• Всеобщее управление качеством — T Q M (Total Quality Man­
agement).
• Постоянное улучшение процессов — CPI (Continuous Pro­
cess Improvement).
• Совершенствование бизнес-процессов — BPI (Business Pro­
cess Improvement).
• Реинжиниринг бизнес-процессов — BPR (Business Process
Reengineering).
95
Наряду с ними, однако, существует и принципиально отли­
чающийся от них подход — реинжиниринг бизнес-процессов.
Это «революционное изменение процессов», происходящее с исполь­
зованием современных информационно-телекоммуникационных
технологий.
Использование тех или иных подходов к совершенствованию
бизнес-процессов зависит от целей, которые ставит перед собой
руководство проекта или предприятия, реализующего проект, от
имеющихся ресурсов и факторов внешнего окружения. Так, если
организация располагает большими ресурсами в области новых со­
временных технологий (ресурсами как финансовыми, так и кадро­
выми), то предпочтительней использовать реинжиниринг биз­
нес-процессов. В случае дефицита ресурсов или отсутствия необ­
ходимости кардинальной перестройки логики бизнес-процессов
эффективнее применять «эволюционные подходы». Существует
также и возможность комбинированного использования эволюци­
онных и революционных методов улучшения бизнес-процессов.
Сравнительный анализ эволюционных и революционных под­
ходов к совершенствованию бизнес-процессов приведен в следую­
щей таблице:
Рассматриваемая
характеристика подхода
Эволюционный ПОДХОД
(совершенствование)
Революционный подход
(реинжиниринг)
Уровень изменений
Наращиваемый
Радикальный
Начальная точка
Существующий процесс
«Чистая доска»
Частота изменений
Непрерывно/единовременно
Единовременно
Требуемое время
Короткое
Длительное
Направление
Снизу вверх
Сверху вниз
Глава 4. Процессы управления проектами
96
Окончание табл.
Рассматриваемая
характеристика подхода
Эволюционный подход
(совершенствование)
Революционный подход
(реинжиниринг)
Охват
Узкий, на уровне функций
Широкий,
межфункциональный
Риск
Умеренный
Высокий
Основное средство
Статистическое управление
Информационные технологии
Культурный
Культурный/структурный
| Тил изменений
4.2. Группы процессов управления
I
4.2. Г р у п п ы п р о ц е с с о в управления
Институт управления проектами С Ш А выделяет следующие
группы процессов:
• процессы инициации проекта;
• процессы планирования проекта;
• процессы реализации (исполнения) проекта;
• процессы контроля и управления ходом реализации проекта;
• процессы завершения работ по проекту.
Все процессы управления проектом взаимосвязаны между
собой — выходы одних процессов являются входами для других
(см. рис. 4.2).
97
Процессы инициации обеспечивают начало деятельности по
реализации всех прочих процессов, первой группой которых яв­
л я ю т с я процессы планирования, так как они определяют времен­
ные, стоимостные и организационные рамки для всех остальных
процессов, и в первую очередь — для процессов исполнения про­
екта. Процессы контроля обеспечивают обратную связь от испол­
нения к планированию, а также обеспечивают выход из контура
управления к процессам завершения, направленным на формали­
зацию решения о прекращении выполнения работ по проекту.
Процессы контроля позволяют непрерывно детализировать теку­
щие планы, реализуя таким образом концепцию скользящего пла­
нирования (rolling wave planning).
Следует отметить, что группы процессов управления не явля­
ются дискретными, единоразовыми мероприятиями. Они явля­
ются перекрывающимися и переплетающимися в рамках проекта
и отдельных его фаз видами деятельности, но при этом в разных
фазах жизненного цикла проекта различные группы процессов
реализуются с разной интенсивностью (см. рис. 4.3).
Рис. 4 . 3 . Активность процессов управления в жизненном цикле проекта
Каждая группа процессов управления проектами реализует
собственный набор функций управления. Схематичное изобра­
жение соотношения полного набора функций управления проек­
тами и групп процессов управления приведено на рис. 4.4.
7 - 6979
4.3. Виды процессов управления
99
4.3. В и д ы п р о ц е с с о в управления
В соответствии с подходом Американского института управ­
ЛЕНИЯ проектами каждая из пяти групп процессов управления
проектами состоит, в свою очередь, из различных видов п р о ц е с сов управления. Все виды процессов, представленные в д а н н о м
разделе, присутствуют в большей части проектов. Но это не оз­
начает, что все о н и реализуются в каждом проекте в одинаковой
степени и форме. Это же касается и взаимодействия между ви­
дами процессов управления — не в каждом проекте взаимо­
действие реализуется в форме, о п и с а н н о й в д а н н о м разделе,
но в большинстве проектов оно происходит действительно так,
к а к здесь описано.
Группа процессов инициации включает в себя собственно
инициацию проекта, то есть принятие решения о необходимости
начала реализации проекта или его отдельной фазы.
Процессы планирования могут быть подразделены на основ­
ные и вспомогательные. Основные процессы п л а н и р о в а н и я
имеют четкую взаимосвязь и выполняются последовательно.
Взаимосвязь вспомогательных процессов п л а н и р о в а н и я имеет
менее четкий характер и зависит от конкретного содержания
И типа проекта. Эти процессы выполняются в рамах проекта по
мере необходимости (рис. 4.5).
Планирование содержания — разработка письменного доку­
мента, содержащего основные структурные характеристики
проекта — основы для принятия дальнейших р е ш е н и й .
Определение содержания — детальное определение содержания
проекта.
Определение структуры работ — выявление и определение
работ, необходимых для реализации проекта и л и его отдельных
стадий.
Планирование ресурсов — определение видов и количества ре­
сурсов, необходимых для выполнения работ.
Определение последовательности работ — выявление времен­
ных и логических связей между работами, необходимыми для
реализации проекта или его отдельных стадий.
Оценка продолжительности работ — определение и обоснова­
ние временных рамок выполнения отдельных работ и их ком­
плексов.
4.3. Виды процессов управления
101
Подбор кадров — поиск и привлечение персонала, необходи­
мого для работы в проекте.
Коммуникационное планирование (проектирование коммуника­
ц и о н н о й системы) — определение требований со стороны участ­
н и к о в проекта к получаемой ими информации,
Идентификация рисков — определение наиболее вероятных
факторов риска и оценка характеристик каждого из факторов.
Оценка рисков — определение вероятностных характеристик
факторов риска.
Разработка мероприятий по снижению рисков — определение
шагов, способствующих минимизации выявленных рисков.
Планирование материально-технического (ресурсного) обеспече­
ния — определение видов и объемов ресурсов, необходимых для
реализации проекта, а также сроков предоставления этих ресурсов.
Планирование сбора информации — определение источников
информации, касающейся поставщиков ресурсов и условий их
поставки, и разработка мероприятий по приобретению такой ин­
формации.
Процессы исполнения также включают в себя основной про­
цесс и несколько вспомогательных процессов. Система взаимо­
действия процессов исполнения проиллюстрирована на рис. 4.6.
Рис. 4.5. Процессы планирования
Разработка календарных планов — анализ структуры и после­
довательности работ, потребности в ресурсах в целях выработки
календарных планов и графиков выполнения работ.
Оценка стоимости работ — выработка оценочных заключе­
ний по затратам, необходимым для реализации работ по проекту.
Бюджетирование — выработка документов, содержащих об­
щие оценки затрат по проекту.
Разработка плана проекта — сведение всех результатов процес­
са планирования в единый, адекватный целям проекта документ.
Планирование качества — формулирование требований к ка­
честву промежуточных и окончательных результатов проекта.
Организационное проектирование — определение ролей и обя­
занностей участников проекта, а также схем организационного
взаимодействия между ними.
102
Глава 4. Процессы управления проектами
Исполнение плана проекта — выполнение работ, содержащих­
ся в плане проекта.
Уточнение (экспертиза) содержания проекта — формальная
проверка и обеспечение соответствия хода работ по проекту ранее
запланированному содержанию проекта.
Обеспечение качества — реализация мероприятий, необходи­
мых для обеспечения соответствия показателей качества ранее за­
планированным.
Создание и развитие команды — подбор персонала и выработ­
ка у него умений эффективной командной работы.
Распределение информации — распределение информации по
проекту его участникам в соответствии с их требованиями, опре­
деленными в процессе коммуникационного планирования.
Сбор информации по материально-техническому (ресурсному)
обеспечению — осуществление мероприятий по сбору информа­
ции, необходимой для определения оптимальных поставщиков
ресурсов для проекта.
Выбор поставщиков — определение наиболее эффективных
поставщиков ресурсов, необходимых для реализации проекта.
Управление контрактами — реализация действий по поддержа­
нию деловых формальных и неформальных отношений с контр­
агентами.
Процессы контроля регулярно измеряют степень достижения
целей проекта, сопровождаются выработкой мероприятий кор­
ректирующего и предупреждающего характера и заканчиваются
решениями о завершении проекта или его отдельных составляю­
щих или о продолжении работ. Процессы контроля также делятся
на основные и вспомогательные. Система взаимодействия про­
цессов контроля иллюстрируется на рис. 4.7.
Контроль исполнения плана проекта — определение достигну­
тых в ходе исполнения плана проекта результатов и прогнозиро­
вание хода дальнейшей реализации проекта; сбор, документиро­
вание и распространение информации о текущем состоянии ра­
бот по проекту.
Общий контроль изменений — координация всех действий по
мониторингу изменений, возникающих в ходе реализации проек­
та, и управлению изменениями проекта.
Контроль изменения содержания — контроль содержания про­
екта и вносимых в него изменений.
Рис. 4.7. Процессы контроля
Контроль календарных планов — контроль внесения измене­
ний во временные характеристики проекта и документы, содер­
жащие эти данные.
Контроль соблюдения бюджета — контроль внесения изменений
в стоимостные (затратные) характеристики проекта и документы,
содержащие ранее принятые решения по стоимости проекта.
Контроль качества — контроль изменений, вносимых в каче­
ственные характеристики проекта и в документы, содержащие ра­
нее принятые решения по качеству проекта.
Контроль рисков — реализация мероприятий, проводимых
в ответ на рисковые события, а также реализация корректирую­
щих мероприятий.
Группа процессов завершения включает в себя два процесса:
Закрытие контрактов — документальное завершение взаимо­
отношений с контрагентами.
Административное закрытие (завершение) — сбор, докумен­
тирование и распределение информации, касающейся заверше­
ния проекта или его отдельных частей.
104
Глава 4. Процессы управления проектами
4.4. Технология Workflow
Технология Workflow (буквально — поток работ) рассматрива­
ется большинством аналитиков как важнейшая составляющая со­
временных корпоративных информационных систем, наиболее
перспективная технология управления бизнес-процессами.
Продукты класса Workflow — это программные системы,
обеспечивающие полную или частичную координацию выполне­
ния производственных операций (заданий, работ, функций), со­
ставляющих структурированные бизнес-процессы компании.
Инструментальные средства описания процесса предназначе­
ны для формирования его формального описания в виде упорядо­
ченного множества операций, правил их выполнения, связанных
с ними объектов, исполнителей и событий. Полученное описание
или спецификация процесса используется для контроля и управ­
ления выполнением процесса на основе поступающих в систему
данных. В качестве этих данных выступают информация, введен­
ная пользователем, результаты выполнения отдельных операций,
данные от прикладных систем, архивов и баз данных.
В свою очередь, средства управления выполнением процесса
предоставляют пользователю и/или прикладной системе инфор­
мацию, необходимую для каждой операции, а выявленные на эта­
пе выполнения несоответствия служат основанием для пересмот­
ра спецификации процесса.
Необходимо отметить, что проект анализа деятельности
и реорганизации бизнес-процессов предприятия и проект вне­
дрения системы класса Workflow представляют собой далеко не
одно и то же.
Внедрение системы класса Workflow в практику работы пред­
приятия всегда представляет собой проект, реализация которого
не может быть возложена лишь на отдел информационных техно­
логий. Более того, объем работ этого отдела в рамках соответст­
вующего проекта редко превышает 25%.
В основе технологии Workflow лежат следующие понятия.
Объект — информационный, материальный или финансовый
объект, используемый в бизнес-процессе (например, письмо,
оборудование, счет, строительный процесс).
Событие — внешнее (не контролируемое в рамках процесса)
действие, произошедшее с объектом (например, получение пись-
4.4. Технология Workflow
105
ма, поломка оборудования, изменение ставки налога, нарушение
хода работ на строительстве).
Операция — элементарное действие, выполняемое в рамках
рассматриваемого бизнес-процесса (например, подготовка пись­
ма, замена оборудования, оплата счета, корректировка календар­
ного плана работ на объекте).
Исполнитель — должностное лицо, ответственное за выполне­
ние одной или нескольких операций бизнес-процесса (к приме­
ру, менеджер, сотрудник архива, директор, прораб).
Приведенные понятия не исчерпывают множества терминов,
определений и особенностей технологии Workflow, но служат ос­
новой программной реализации любой системы класса Workflow.
Каждая система класса Workflow обеспечивает решение трех
задач:
1) разработка описания бизнес-процесса (например, календар­
ный план работ на строительном объекте или план инвестиций);
2) управление выполнением бизнес-процесса (например, анализ,
контроль, корректировки, управление ходом строительства или
осуществления инвестиций);
3) интеграция используемых в бизнес-процессе функциональных
приложений (например, системная интеграция хода работ на объ­
екте, распределения и загрузки технологических ресурсов, поста­
вок оборудования и материальных ресурсов, формирование ана­
литической, бухгалтерской, финансовой, производственной от­
четности).
Важнейшей особенностью технологии Workflow является под­
держка управления процессами, содержащими как автоматизиро­
ванные (то есть выполняемые средствами информационных сис­
тем), так и неавтоматизированные (то есть выполняемые вручную)
операции. Благодаря этой особенности любой бизнес-процесс может
быть представлен в виде процесса Workflow, если этот процесс:
• выделен;
• структурирован;
• выполняется по правилам, которые можно сформулировать;
• периодически повторяется.
В процессе проектирования информатизации компании
структура бизнес-процесса должна быть раскрыта на диаграмме
декомпозиции, которая сохраняет входы, выходы, управления
и исполнителей, указанных на родительской диаграмме, а также
содержит составляющие процесс операции, подпроцессы и связи
106
Глава 4. Процессы управления проектами
между ними. Функциональная модель бизнес-процесса представ­
ляет собой набор иерархических диаграмм.
Уровень вложенности подпроцессов не ограничен, что по­
зволяет описывать функциональную модель процесса любой
сложности. Средства описания процесса Workflow реализуют со­
ответствующую возможность, как правило, путем запуска дочер­
них процессов в указанных операциях родительского процесса
и согласования получаемых результатов с последующими опера­
циями.
Формирование функциональной модели бизнес-процессов —
первый этап построения концептуальной модели информатиза­
ции компании в технологии Workflow. Следует отметить принци­
пиальные положения:
• внедрение системы класса Workflow базируется не на мар­
шрутизации прохождения документов и не на автоматиза­
ции группы операций или вида действий, а на описании
бизнес-процесса, ради эффективного выполнения которо­
го, собственно, и осуществляется маршрутизация докумен­
тов и/или автоматизация операций;
• технология Workflow не накладывает каких-либо специаль­
ных ограничений на уровень детализации бизнес-процесса
и/или степень автоматизации выполняемых операций.
В качестве элементарной операции можно использовать как
рутинное, формальное действие, например «зарегистрировать
учетные данные клиента», так и крупную задачу, например «раз­
работать календарный план работ на объекте». Следует лишь оп­
ределить зависимости, связывающие эту операцию с другими
в рамках рассматриваемого процесса.
При всей важности функционального моделирования тем не
менее представленных в функциональной модели данных еще не­
достаточно для полного определения процесса. Третьим требова­
нием представления бизнес-процесса в виде процесса Workflow
является наличие правил (регламента, технологии) выполнения
процесса, которые можно сформулировать и формально описать.
В первую очередь соответствующие правила касаются последова­
тельности выполнения операций, условий и предусмотренной ре­
акции на внешние события.
Типовые цели внедрения системы класса Workflow:
• Сбор, организация хранения и обеспечение доступа к доку­
ментам и данным, используемым при выполнении биз-
4.4. Технология Workflow
107
нес-процессов. При этом, если системы типа «электронный
архив» уделяют основное внимание вопросам регистрации,
учета, индексации, хранения и поиска документов, то систе­
мы класса Workflow устанавливают связь между документа­
ми и операциями бизнес-процесса, управляют правилами
прохождения документов, доставкой «тому, кому нужно,
и тогда, когда нужно».
• Управление выполнением бизнес-процессов, получение дос­
товерной информации о деятельности компании. Большин­
ство исследователей рассматривают эту цель как важнейшую.
Внедрение технологии Workflow позволяет организовать кон­
вейер обработки информационных, финансовых и матери­
альных потоков на основе согласованного выполнения опе­
раций, работ и заданий, не ограничивая при этом творческую
и деловую активность конкретных исполнителей.
• Интеграция отдельных автоматизированных комплексов,
существующих в различных подразделениях предприятия,
в единую информационную систему поддержки выполне­
ния бизнес-процессов. Такая интеграция позволяет избе­
жать дублирования и несогласованности данных, исполь­
зуемых в различных подразделениях.
5.1. Инициатива проекта
Глава 5
УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТА
5.1. Инициация проекта
Деятельность по разработке проекта начинается с разработки
концепции проекта, продолжается при выборе стратегических ре­
шений выполнения проекта и разработке его деталей, включая
составление контрактных предложений, заключение контрактов,
выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
Первый этап деятельности по проекту — его инициация.
Инициация проекта — убеждение руководства организации
в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фа­
зе проекта), то есть обеспечение принятия соответствующего ре­
шения. И н ы м и словами, инициация — это процесс формального
признания необходимости выполнения проекта (для исполняю­
щегося проекта — необходимости выполнения следующей фазы
проекта).
Инициация проекта обычно базируется на следующей исход­
ной информации или документах:
• Описание продукта.
• Стратегический план.
• Критерии выбора проекта.
• Историческая информация.
Средствами, позволяющими успешно пройти стадию инициа­
ции проекта, обычно являются:
• Методы выбора проектов.
• Экспертные оценки.
• Процедуры инициации.
В некоторых организациях проект не подлежит формальной
инициации до тех пор, пока не проведен анализ его осуществимо­
сти, не составлен бизнес-план проекта, его технико-экономиче­
ское обоснование или не выполнена какая-то иная форма предва­
рительного анализа. Такой предварительный анализ зачастую яв­
ляется самостоятельным проектом.
109
Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:
• методы измерения предполагаемой прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
• оптимизационные методы (математические модели, ис­
пользующие линейное, нелинейное, целочисленное, дина­
мическое и проч. программирование).
К процедурам инициации проекта относятся:
Демонстрация необходимости проекта и его осуществимости,
для чего должен быть подготовлен документ, обосновывающий
необходимость в результатах проекта в общем виде: в частности,
должны быть описаны цели (продукты) проекта, средства и тех­
нологии достижения этих целей, скалькулированы затраты на
достижение целей и ожидаемая отдача.
Получение одобрения проекта в целом, включающее одобрение
со стороны спонсора проекта и имеющее результатом выпуск ад­
министративных директив, таких как назначение менеджера про­
екта и решение (приказ) о начале работ по проекту. Решение
о начале работ, во-первых, должно выражать формальное призна­
н и е проекта, во-вторых, быть издано на достаточно высоком ад­
министративном уровне с тем, чтобы в последующем проект имел
Надежное финансирование, в-третьих, решение должно давать
менеджеру проекта санкцию на привлечение ресурсов к работам
по проекту.
В результате деятельности по инициации проекта появляются
первоначальные распоряжения, документы и вырабатывается об­
щ е е видение имеющихся возможностей и путей реализации про­
екта. Формальные результаты инициации проекта следующие:
• Формулирование допущений проекта. Допущения проекта —
исходные данные, которые считаются известными при пла­
нировании, но достоверность которых не является стопро­
центной.
• Выявление ограничений проекта. Ограничения проекта —
факторы, ограничивающие возможности команды проекта.
Все ограничения проекта и все сделанные при инициации
проекта допущения должны быть в обязательном порядке
задокументированы.
• Утверждение Устава проекта.
• Назначение руководителя проекта.
по
Глава 5. Управление разработкой проекта
В результате инициации должен быть выпущен Устав проек­
та (Project Charter), который должен включать либо непосредст­
венно, либо посредством ссылок на другие документы следующие
положения:
• описание потребностей бизнеса, на которые ориентирован
проект;
• описание продукта проекта.
5.2. Планирование п р о е к т а
Основная цель планирования состоит в построении модели
реализации проекта. Она необходима для координации деятель­
ности участников проекта, с ее помощью определяется порядок,
в котором должны выполняться работы.
Процесс планирования начинается до утверждения объема
работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения из­
менений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматри­
вает определенный вид планирования с присущими ему методи­
ками и инструментами.
Планирование представляет собой совокупность процедур,
связанных между собой взаимными отношениями. Первый этап
планирования проекта — разработка первоначальных планов, яв­
ляющихся основой для разработки бюджета проекта, определе­
ния потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта,
заключения контрактов и проч. Планирование проекта предшест­
вует контролю по проекту и является основой для его примене­
ния, так как на этапе контроля проводится сравнение фактиче­
ских показателей с плановыми (см. рис. 5.1).
Определение уровней планирования — также предмет плани­
рования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом
его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого
процесса определяется вид и число уровней планирования, соот­
ветствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержа­
тельные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов
планирования должны образовывать в совокупности некоторую
пирамидальную структуру, дифференцированную по уровням
управления и эшелонированную по срокам разработки (кратко­
срочные, среднесрочные и долгосрочные планы). Уровни плани-
112
113
Глава 5. Управление разработкой проекта
5.2. Планирование проекта
рования и система планов должны строиться с использованием
принципов «обратной связи», обеспечивающей постоянное срав­
нение фактических данных с плановыми.
Ключевые понятия, используемые в процессах планирова­
ния, — «работы» и «вехи».
Работа в плане проекта представляет некоторую деятель­
ность, необходимую для достижения конкретных результатов
(конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа —
основной элемент (дискретная компонента) деятельности на са­
мом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требу­
ется время и который может задержать начало выполнения других
работ. Момент окончания работы означает факт получения ко­
нечного продукта (результата работы). Работа является базовым
понятием и предоставляет основу для организации данных в сис­
темах управления проектами.
дии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные со­
с т о я н и я , необходимые для успешного завершения работ.
В действительности процесс планирования не является таким
строго последовательным, как это было только что показано. На­
пример, ключевые вехи обычно определяются требованиями за­
к а з ч и к а в самом начале программы. При контроле разработчик
плана может обнаружить, что эти вехи не могут быть достигнуты
и поэтому должны быть заново проведены переговоры с заказчи­
ком. Кроме того, детальные вехи (для рабочих групп и отдельных
исполнителей) могут устанавливаться по ходу выполнения проек­
та. Аналогично основные ресурсы (руководство проекта, ключе­
вые исполнители) назначаются на ранних стадиях проекта,
а специфические — определяются и назначаются на более позд­
них стадиях.
Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха
используется для отображения состояния завершенности тех или
иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для
того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, кото­
рые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта.
Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют
длительности. Из-за этого свойства их часто называют события­
ми. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее
завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет.
Принятие решений в системах финансирования проектов, напри­
мер, чаще всего полагается на оценки завершенности вех при вы­
полнении платежей по контрактам.
Определение основных вех устанавливает основу для взаимо­
действия по согласованию основных стадий разработки проекта,
а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким обра­
зом, является ключевой частью процесса планирования на ран­
нем этапе.
Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий
или состояний, через которые проходит программа в течение сво­
его жизненного цикла, и четких характеристик точек перехода.
Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспе­
чивают естественную серию контрольных точек. Эти контроль­
ные точки соответствуют специфическим промежуточным целям,
требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения
работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой ста-
Планирование представляет собой циклический процесс. Он
начинается с наиболее общего определения целей, движется к бо­
лее детальному описанию того, когда, как и какие работы должны
быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере
продвижения проекта от концепции к завершению появляется
дополнительная информация об условиях, влияющих на ход ра­
бот. Применение средств планирования и управления проектами
позволяет членам команды более четко описывать проблемы
и контролировать изменения по проекту более эффективно.
Хотя планирование и является итеративным процессом, су­
ществует логическая последовательность шагов разработки плана
проекта, которая составляет цикл планирования (см. рис. 5.2).
Для руководства проектом каждый шаг планирования подразуме­
вает необходимость ответа на некоторый обобщенный вопрос.
Для последних четырех шагов, изображенных на рис. 5.2, мо­
жет существовать обратная связь, которая отражает необходи­
мость актуализации плана. Эта связь обозначена пунктирной
линией.
Конкретная структура планов, применяемых на разных уров­
нях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и под­
ходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих
проект. Например, в строительной индустрии в состав проектной
документации входят сметная документация, поставляемая заказ­
чиком и детализируемая исполнителями, строительный генплан
объекта, организационно-технологические схемы возведения объ­
ектов, графики выполнения работ и поступления на объект строи8 - 6979
Матрица
ответственности
Рис. 5.2. Цикл планирования
тельных материалов. В промышленных проектах в основе кален­
дарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая
документация. В информационных проектах — спецификация ин­
формационной системы.
В общем виде на уровне управления проектом можно выде­
лить следующие виды планов:
• Концептуальный план проекта.
• Стратегический план реализации проекта.
• Тактические (детальные) планы реализации проекта.
Отметим, что разные уровни управления в организации в раз­
ной степени вовлечены в разработку данных планов.
Исходными данными для разработки плана проекта являются:
• Договорные требования.
• Описание доступных ресурсов.
• Оценочные и стоимостные модели.
• Документация по аналогичным разработкам.
Процедура планирования проектов достаточно универсальна,
а потому и последовательность шагов планирования является об­
щей для широкого спектра разнообразных проектов. Эта после-
5.3. Разработка сетевых моделей
Сетевые модели — основа разработки календарных графиков
работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что
вся деятельность должна быть описана в виде комплекса работ
или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для рас­
чета и анализа сетевого графика используется набор сетевых про­
цедур, известных под названием метода критического пути. Этот
метод будет рассмотрен в следующем разделе.
Разработка сетевой модели включает три последовательных
этапа:
1. Определение комплекса работ проекта.
2. Оценка параметров работ.
3. Определение взаимосвязей между работами.
Определение комплекса работ. Работа — основной блок сете­
вой модели. Под работой понимается деятельность, которую не­
обходимо выполнить для получения промежуточных результатов.
116
Глава 5. Управление разработкой проекта
5.3. Разработка сетевых моделей
Группы работ формируют деятельность, которую необходимо
осуществить для достижения промежуточных вех проекта.
В случае с выполнением задачи с фиксированным объемом ра­
бот длительность задачи зависит от количества назначенных ис­
полнителей. Таким образом, для работ, продолжительность кото­
рых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант
непосредственного расчета длительности исходя из информации
о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и о коли­
честве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа испол­
нителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.
Определение взаимосвязей между работами. Для расчета ка­
лендарного графика работ необходимо определить взаимосвязи
между работами, то есть связи предшествования. Связь предшест­
вования отображает в расписании работ логическую зависимость
между работами в реальном мире. Наиболее частой причиной та­
ких зависимостей являются технологические ограничения (нача­
ло одних работ зависит от результатов других), хотя возможны
и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи
образуют структуру сети работ по проекту. Комплекс взаимосвя­
зей между работами определяет последовательность выполнения
работ. В соответствии с установленными связями работы делятся
на предшествующие и последующие. Предшествующая работа яв­
ляется обеспечивающей для последующей; таким образом, для
начала выполнения последующей работы требуется выполнение
всех предшествующих.
Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик
должен убедиться, что на нижнем уровне С Р Р определены все ра­
боты, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей
проекта. Сетевая модель образуется в результате определения
взаимосвязей между этими работами и добавления связующих ра­
бот и событий. В общем виде данный подход основан на предпо­
ложении, что каждая работа направлена на достижение промежу­
точного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют
получения какого-либо материального конечного результата, на­
пример, задача «организация исполнения».
Оценка параметров работ. Ценность календарных графиков,
стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате ана­
лиза сетевой модели, полностью зависит от точности оценок про­
должительности работ, а также оценок потребностей работ в ре­
сурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ являет­
ся ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения
этой задачи членов команды, ответственных за реализацию от­
дельных частей проекта.
Процесс оценки должен производиться независимо для каж­
дой детальной задачи, а затем оценки могут быть собраны воеди­
но в плане проекта.
В реальной жизни существует два типа задач: с фиксированной
продолжительностью работ и с фиксированным объемом работ.
Под продолжительностью (длительностью) задачи понимается
время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оцен­
ки длительности каждой детальной задачи выполняются менедже­
ром на основе предыдущего опыта и количества планируемых на
задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки не­
обходимо делать для детальных задач проекта, которые представ­
ляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.
В случае с выполнением задачи с фиксированной продолжи­
тельностью работ предполагается, что задача имеет определенную
фиксированную длительность, которая не зависит от количества
назначенных задаче ресурсов. То есть нельзя ускорить выполне­
ние задачи, назначив, например, вдвое большее число исполните­
лей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность
задачи, но не зависящие от количества исполнителей.
117
Разработка корректной структуры связей — достаточно не­
простая процедура, особенно для крупных проектов. Часто раз­
работчик не может заранее определить правильный набор взаи­
мосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться
провести совещание по сетевому планированию, чтобы опреде­
лить взаимосвязи между работами и последовательности работ
по проекту, особенно в том случае, когда к реализации проекта
привлекаются различные сторонние организации. Основное
внимание уделяется выявлению последовательных и параллель­
ных работ, а также ограничений, которые накладываются на па­
раллельные работы.
Комплекс взаимосвязей между работами часто также называ­
ют логической структурой проекта, поскольку он определяет по­
следовательность выполнения работ.
Конечный этап процесса определения связей — проверка взаи­
мосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения
структуры сети и выполнения оценок продолжительности работ
118
Глава 5. Управление разработкой проекта
команда проекта получает все необходимое для расчета календар­
ного графика работ по методу критического пути ( М К П ) .
Связи предшествования отображают логические зависимости
между работами. Такие связи образуют структуру сети работ по
проекту. Большинство связей в проектах относятся к типу «ко­
нец—начало», когда последующая работа может начаться только
по завершении предшествующей работы.
Для описания зависимостей между работами могут использо­
ваться в общей сложности четыре типа связей предшествования.
1. Конец—начало. Это стандартная последовательность, при
которой предшествующая задача должна завершиться до начала
последующей.
2. Начало—начало. Это наиболее общая последовательность
при моделировании работ, которые должны выполняться одно­
временно. В этом случае не требуется завершения предшествую­
щей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо,
чтобы предшествующая задача только началась.
3. Конец—конец. Этот тип взаимосвязи также используется
для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание
последующей работы контролируется окончанием работы-пред­
шественницы.
4. Начало—конец. Этот тип используется редко, но он может
быть полезен, когда при планировании требуется задержать окон­
чание работы на как можно более длительный срок, связав ее
окончание с началом другой работы. Например, такая связь мо­
жет быть использована, когда нужно спланировать поставку до­
рогого оборудования, и подготовительные работы должны вес­
тись в течение всего имеющегося до поставки времени.
Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, РЕRТ-диаграмма) — гра­
фическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В пла­
нировании и управлении проектами под термином «сеть» пони­
мается полный комплекс работ и вех проекта с установленными
между ними зависимостями.
В большинстве случаев сетевые диаграммы отображают сете­
вую модель работ в графическом виде как множество вершин, со­
ответствующих работам и связанных линиями, представляющими
взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа
вершина-работа или диаграммой предшествования, является
наиболее распространенным представлением сети на сегодняш­
ний день (см. рис. 5.3).
5.3. Разработка сетевых моделей
Образец утвержден
24.09.97
24.09.97
Поставка оборудования
- ) 10.00(1
24.09.97
08.10.97
Реконструкция произв.
0.00(1
-> 409.10.97
05.12.97
119
Пробная партия
15.00(1
08.12.97 29.12.97
у
Поставка комплектующих
15.00(1
25.09.97
15.10.97
Рис. 5.3. Пример диаграммы предшествования
Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый
сетью типа вершина-событие, который на практике используется
реже. При данном подходе работа представляется в виде линии
между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь,
отображают начало и конец данной работы. РЕЯТ-диаграммы яв­
ляются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия
между этими двумя подходами представления сети незначитель­
ны, представление более сложных связей между работами сетью
типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно,
что и является причиной более редкого использования данного
типа диаграмм.
Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле,
в котором это средство используется для моделирования деловых
процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является
то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависи­
мости между элементарными работами. Она не отображает входы,
процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов или
петель.
На практике часто оказывается, что между задачами должна
быть установлена нежесткая связь (связь с перекрытием). Под не­
жесткими понимаются связи с временной задержкой или с пере­
крытием. В этом случае при моделировании связей может ис­
пользоваться фактор задержки. Процентная или количественная
оценки фактора задержки показывают, на какой интервал време­
ни начало или конец одной задачи отстоит от начала или конца
другой задачи. (Например, последующая работа не может начать­
ся раньше чем через два рабочих периода после окончания пред­
шествующей работы.)
Для отображения временной последовательности выполне­
ния работ часто используется диаграмма Ганта.
5.4. Календарное планирование по методу критического пути 121
Метод критического пути ( М К П ) позволяет рассчитать воз­
можные календарные графики выполнения комплекса работ на
основе описанной логической структуры сети и оценок продол­
жительности выполнения каждой работы, определить критиче­
ский путь проекта.
Временной резерв, или запас времени — разность между самым
ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним
допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл
временного резерва заключается в том, что при необходимости
урегулировать технологические, ресурсные или финансовые огра­
ничения проекта он позволяет менеджеру задержать выполнение
работы на соответствующий промежуток времени без влияния на
общую продолжительность проекта и продолжительность непо­
средственно связанных с этой работой других задач. Работы, ле­
жащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный
нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения
совпадают.
Рис. 5.4. Пример диаграммы Ганта
Диаграмма Ганта — горизонтальная линейная диаграмма, на
которой задачи проекта представляются протяженными во вре­
мени отрезками, характеризующимися датами начала и оконча­
н и я , задержками и, возможно, другими временными параметра­
ми (см. рис. 5.4).
5.4. Календарное планирование по методу
к р и т и ч е с к о г о пути
Критический путь — максимальный по продолжительности
полный путь в сети. Работы, лежащие на этом пути, также назы­
ваются критическими. Именно длительность критического пути
определяет наименьшую общую продолжительность работ по
проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в це­
лом может быть сокращена за счет сокращения длительности за­
дач, лежащих на критическом пути. Соответственно любая за­
держка выполнения задач критического пути повлечет увеличе­
ние длительности проекта.
Концепция критического пути обеспечивает концентрацию
внимания менеджера на критических работах. Однако основное
достоинство метода критического пути — возможность измене­
ния сроков выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
М К П предоставляет менеджерам гибкий инструмент состав­
ления календарного плана и анализа его выполнения. Для расчета
календарного графика по М П К требуются следующие входные
данные:
• Описание комплекса задач.
• Описание взаимосвязей между задачами.
• Оценка продолжительности каждой работы.
• Календарь рабочего времени проекта; в наиболее общем
случае возможно задание собственного календаря для каж­
дой работы.
• Календарная дата начала проекта. На стадиях разработки
концепции и укрупненного планирования проекта это мо­
жет быть практически скользящая дата. Любое изменение
этой даты повлечет пересчет сроков выполнения каждой ра­
боты. Для процессов детального планирования даты начала
подпроектов или групп работ определяются на основании
укрупненных планов.
При наличии входных данных производится процедура пря­
мого и обратного проходов по сети и таким образом вычисляется
выходная информация, а именно — параметры календарного гра­
фика работ.
Прямой проход начинается с начальной даты проекта и про­
должается по узлам сети. При этом для каждой отдельной задачи
122
Глава 5. Управление разработкой проекта
к дате начала ее выполнения прибавляется ее продолжительность.
Таким образом вычисляются раннее начало и раннее окончание
каждой задачи. Самыми ранними возможными датами начала
и окончания для каждой задачи являются ее начало и конец, до­
пустимые исходя из логической последовательности сети.
Обратный проход использует в качестве исходной точки ко­
нечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода.
При обратном проходе проводится обратный расчет для опреде­
ления поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами
начала и окончания задачи являются ее самые поздние допусти­
мые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего
проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и позд­
них дат начала задач определяются величины временных резервов
для каждой задачи.
В результате вычислений М К П менеджер проекта получает
следующие выходные данные:
• Общую продолжительность проекта и календарную дату его
окончания. Для выявления результатов, приемлемых с точ­
ки зрения целей, возможно проведение дальнейших иссле­
дований по сценарию «Что, если...».
• Комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая за­
держка таких задач приведет к задержке даты общего завер­
шения работ по проекту.
• Ранние и поздние календарные даты начала и окончания
для каждой задачи.
• Величины временных резервов для каждой задачи. Наибо­
лее значимым из всех резервов является полный резерв, то
есть время, на которое может быть увеличена продолжи­
тельность задачи без задержки планового срока завершения
проекта. Свободный резерв показывает время, на которое мо­
жет быть задержано выполнение задачи без ущерба для пол­
ного резерва последующих задач сети.
Приведем обобщающую таблицу входных и выходных данных
для выполнения прямого и обратного проходов по М К П (табл. 5.2).
Анализ по М К П не требует установки жестких дат начала для
работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критиче­
ских работ, они могут быть запланированы на любое время между
их ранними и поздними датами.
В реальной жизни наиболее распространенным подходом
к планированию сроков начала работы является подход «Как
5.4. Календарное планирование по методу критического пути 123
Таблица 5.2. Сводные входные и выходные данные для выполнения расчетов по
методу критического пути
Тип данных
Прямой проход
Обратный проход
Работы
Работы
Взаимосвязи
Взаимосвязи
Продолжительности
Продолжительности
Начальная дата проекта
Конечная дата проекта
Ранние даты начала и окончания
для всех работ
Поздние даты начала и окончания для
всех работ
Дата окончания проекта
Позднейшая дата начала проекта
Входные данные
Выходные данные
Величины резервов для всех работ
Критические работы (т.е. работы с ве­
личиной временного резерва = 0)
можно раньше». Основная задача менеджера, как правило, состо­
ит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки, и, следо­
вательно, он будет стремиться выполнить составляющие проект
задачи как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда неко­
торые работы выгоднее перенести на более поздние сроки, на­
пример задачи типа «платежи». В данном случае применяется тип
планирования «Как можно позже». Начало выполнения задачи
этого типа будет перенесено на возможно более поздний срок для
того, чтобы она завершилась непосредственно перед началом
ближайшей следующей за ней задачи.
С использованием компьютерных средств расчет по М П К
проводится за секунды. Однако для правильного использования
расчетных данных на практике необходимо проанализировать по­
лученные результаты.
Приведем некоторые вопросы, которые могут помочь полу­
чить полезную информацию.
• Совпадает ли полученная дата завершения работ по проек­
ту с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей
проекта?
• Какие работы являются критическими? Совпадают ли они
с теми, которые предполагались предварительно членами
команды?
Глава 5. Управление разработкой проекта
5.5. Ресурсное планирование проекта
• Какие из некритических работ имеют наименьший общий
резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы
станут критическими и будут задерживать дату завершения?
• Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существу­
ет ли возможность перераспределения их ресурсов на кри­
тические задачи?
• Какие календарные даты могут быть зафиксированы в гра­
фике проекта и действительно ли они соответствуют реаль­
ным намерениям руководства и плану по вехам?
Для ответа на эти и другие вопросы, возникающие при анали­
зе полученных по М К П данных, необходимо разработать эффек­
тивные формы отчетов как для внутреннего анализа, так и для
представления результатов календарного планирования другим
членам команды, руководству проекта и заказчику.
Для многих проектов уже на стадии анализа календарного
графика работ выясняется, что в поставленные директивные сро­
ки проект будет очень сложно выполнить. Для определения при­
емлемых с точки зрения целей проекта сроков может быть прове­
дена дальнейшая коррекция расписания по сценарию «Что, ес­
ли...». Если расписание не укладывается в директивные сроки,
можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач
или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи
с перекрытиями).
Информация, получаемая в процессе вычислений по методу
критического пути, обычно представляется в табличной форме
(см. табл. 5.3).
которых разработчик плана может выбрать наиболее значимые
и эффективные для представления руководству, заказчику или
другим заинтересованным лицам.
124
Таблица 5.3. Пример представления расчета по методу критического пути
Начало проекта:
Окончание проекта:
Проект:
Дата анализа:
Работа
Описание
Продолжи­
тельность
Раннее
начало
Раннее
окончание
Позднее
начало
Позднее
окончание
Общий
резерв
Подобный формат отчета по планированию графика работ да­
ет возможность быстрого просмотра основных результатов анали­
за проекта по М К П .
Большинство средств автоматизированных инструментов
планирования работ имеют гибкие режимы отбора и сортировки,
с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из
125
5.5. Ресурсное планирование п р о е к т а
Для целей ресурсного планирования проекта целесообразно
выделять два основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы
типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа «мощности».
Ресурсы типа «энергия» — невоспроизводимые, накапливае­
мые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не
допуская повторного использования. Если такие ресурсы оказы­
ваются не использованными в данный отрезок времени, они мо­
гут быть использованы в последующем. И н ы м и словами, такие
ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в по­
следующем. Примерами ресурсов этого типа являются топливо,
предметы труда, средства труда однократного применения, а так­
же финансовые средства.
Ресурсы типа «мощности» — воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресур­
сы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещест­
венную форму и по мере высвобождения из одних работ могут ис­
пользоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают,
то их неиспользованная способность к функционированию в дан­
ный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем,
не может быть накоплена. Примерами ресурсов этого типа явля­
ются люди и средства труда многократного использования (ма­
шины, механизмы, станки и т.п.).
Потребность проекта в невоспроизводимом ресурсе описыва­
ется функцией интенсивности затрат, показывающей скорость
потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функци­
ей затрат, показывающей суммарный накопленный объем тре­
буемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность проекта в воспроизводимом ресурсе задается
в виде функции потребности, показывающей количество единиц
данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависи­
мости от фазы.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи
проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступно­
сти) ресурсов. Они задаются аналогично функциям потребности.
126
Глава 5. Управление разработкой проекта
Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на
проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы,
а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реали­
зуемости календарного плана требует сопоставления функций на­
личия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой
модели является возможность легко получать информацию о ре­
сурсных потребностях в каждом промежутке времени.
Классическая модель проекта, основанная на использовании
метода критического пути ( М К П ) , строит график из предположе­
ния, что все необходимые ресурсы доступны, то есть при выпол­
нении оценок продолжительности работ предполагается, что все
необходимые ресурсы всегда доступны в требуемом количестве.
Однако на практике доступность ресурсов, как правило, ограни­
ченна, и планирование проекта с учетом ресурсного обеспече­
ния — важнейшая задача менеджера проекта, вынужденного при­
бегать к различным методикам перераспределения ресурсов с це­
лью достижения приемлемого с практической точки зрения
графика работ.
Для решения таких проблем в инструменты, реализующие клас­
сический М К П , были внедрены методики ресурсного анализа. Те­
перь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так
и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.
Включение информации о ресурсных потребностях в распи­
сание проекта на этапе планирования позволяет:
• оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресур­
сах;
• определить узкие места проекта, в которых потребность
в ресурсе превышает его доступное количество, в результате
чего возможна задержка работ;
• оценить стоимость проекта на основе данных об использо­
вании ресурсов.
На этапе реализации проекта такая информация в первую
очередь дает возможность четкого назначения исполнителей по
срокам и по работам проекта.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­
чает три основных этапа:
1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение
максимально доступного количества данного ресурса).
2. Соответствие ресурсов задачам.
Рис. 5.5. Гистограмма использования ресурса
3. Анализ расписания проекта и разрешение противоречий,
возникших между требуемым количеством ресурса и его количе­
ством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие ресурсов, необходимых для выполнения
работ, часто является ключевым фактором управления проектом,
руководитель может разработать реальный план только в том слу­
чае, если описан набор доступных ресурсов.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каж­
дой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого
количества. После того как такая информация собрана, можно
построить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении
всего жизненного цикла проекта — ресурсную гистограмму.
Ресурсная гистограмма отображает потребности проекта в том
или ином виде ресурсов в каждый момент времени (см. рис. 5.5).
Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить исполь­
зование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отче­
тов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы
доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды
ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного
графика работ.
Теоретически, используя расписание задач с назначенными
ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначе­
ние ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный про­
филь их использования. Однако для крупных проектов сделать
это без специализированных программных средств практически
невозможно.
Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовле­
творяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и сро-
128
Глава 5. Управление разработкой проекта
5.6. Бюджетирование проекта
129
кам выполнения, часто называется также процедурой выравнивания
загрузки ресурсов.
Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать
нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды
работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, исполь­
зующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате
данного процесса может быть получено несколько осуществимых
с точки зрения обеспеченности ресурсами графиков работ, кото­
рые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ре­
сурсном обеспечении проекта. При этом разработчику предстоит
ответить на следующие вопросы:
для каждого ресурса те временные промежутки графика работ,
когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество а также работы, конкурирующие за использование данного
ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое
представление о тех фазах проекта, в которых могут существовать
проблемы с ресурсами, и понимание степени серьезности этих
проблем.
Ресурсное планирование при ограниченности проекта в ресур­
сах предполагает, что первоначально заданное количество дос­
тупных ресурсов не может быть изменено и является основным
граничением проекта.
• Может ли программа (проект) быть закончена в срок, рас­
считанный по М К П , при имеющихся ресурсах?
• Какое дополнительное количество ключевых ресурсов
должно быть добавлено для завершения проекта к заплани­
рованной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресур­
сы потребуются?
• Сколько дополнительного времени потребуется для выпол­
нения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступ­
ны? Какова будет дата завершения проекта при планирова­
нии его в условиях ограниченных ресурсов?
Существуют два основных метода разрешения ресурсных пе­
регрузок:
• Ресурсное планирование при ограничении проекта по вре­
мени.
• Ресурсное планирование при ограниченности проекта в ре­
сурсах.
Информация, полученная на основе использования обоих
этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно прово­
дить переговоры, касающиеся ресурсного обеспечения и дат
окончания работ, с высшим руководством, руководством заказ­
чика и функциональными менеджерами.
Рассмотрим эти два метода подробнее.
Ресурсное планирование при ограничении проекта по времени
предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначе­
ние на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
При составлении графика работ с учетом ограничений по вре­
мени расчеты осуществляются по М К П . Календарный план по­
зволяет определить временные периоды, когда существуют пере­
грузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет
В данном случае наличное количество ресурса остается неиз­
м е н н ы м , а разрешение конфликтных ситуаций производится за
счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписа­
ние содержит задержки выполнения некоторых работ, требующих
дефицитных ресурсов. Соответственно, рассчитываемая дата
окончания проекта представляет собой раннюю возможную при
данном ограничении дату окончания.
5.6. Б ю д ж е т и р о в а н и е п р о е к т а
Под бюджетированием понимается определение стоимостных
значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего уста­
новленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ,
статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат
или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом
счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может
быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского
плана счетов, так и с использованием специально разработанного
плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что
в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недос­
таточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет опреде­
ленной специфики с точки зрения управления стоимостью, по­
этому каждый проект должен иметь свой уникальный план сче­
тов, который, однако, базируется на установившихся показателях
управленческого учета.
В течение жизненного цикла проекта бюджет проекта прохо­
дит различные фазы своего развития, постепенно конкретизиру­
ется, уточняется и дорабатывается. Различным стадиям жизнен9 - 6979
130
Глава 5. Управление разработкой проекта
ного цикла проекта соответствуют разные типы бюджетов, кото­
рые могут быть классифицированы следующим образом:
• Предварительный (оценочный) бюджет.
• Утвержденный (официальный) бюджет.
• Текущий (корректируемый) бюджет.
• Фактический бюджет.
После проведения технико-экономических исследований со­
ставляется предварительный бюджет, который носит в большей
степени оценочный, нежели директивный характер. Такой бюд­
жет согласовывается со всеми заинтересованными лицами и в ко­
нечном итоге утверждается руководителем проекта или другим
лицом, ответственным за принятие такого решения. После того
как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном,
с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реали­
зации проекта неизбежно возникают отклонения от заранее за­
планированных показателей, что находит отражение в текущем
бюджете. По завершении реализации проекта в качестве итогово­
го документа формируется фактический бюджет, в котором отра­
жаются реальные показатели, имевшие место на практике.
Возможные погрешности и назначение этих видов бюджетов
приведены в табл. 5.4.
5.7. Документирование плана проекта
131
5.7. Д о к у м е н т и р о в а н и е плана п р о е к т а
Результаты проектной деятельности, имевшей место на ста­
дии планирования проекта, должны быть задокументированы
и представлены для утверждения руководству компании.
Разработка, документирование и согласование плана проекта
прежде всего направлены на достижение следующих основных
целей:
• Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения,
а также согласие с ними.
Без плана члены проектной команды говорят на «разных
языках» и могут работать по многим различным направле­
ниям несогласованно. Одобрение командой краткого,
но глубоко проработанного плана проекта является фунда­
ментальным средством контроля за проектом. Одобрение
плана всеми участниками проекта означает понимание це­
лей проекта, а также согласие с этими целями и путями их
достижения.
• Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурс
сов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть дос­
тигнуты.
План проекта гарантирует, что руководство, проектная ко­
манда и заказчик согласны с объемами работ, сроками
и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для дости­
жения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры кон­
троля, описанные в плане, определяют процессы согласова­
ния хода работ и ресурсного обеспечения.
• Создать формальную основу для оценки и отображения хода
работ по проекту.
Успех проектной команды в достижении запланированных
целей может быть измерен на основе сравнения фактиче­
ских данных по использованию ресурсов и достигнутых дат
завершения вех с запланированными. Менеджер проекта
отвечает за оценку величины отклонений и решение возни­
кающих спорных вопросов. Значительные отклонения
и большое количество непредвиденных препятствий могут
в результате вызвать изменения в плане. Таким образом,
процесс пересмотра плана является важным средством со­
хранения контроля над ходом работ и использованием ре­
сурсов проекта.
132
Глава 5. Управление разработкой проекта
• Создать формальную основу для контроля изменений.
Изменения, которые имеют место в процессе исполнения
проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость,
конечные результаты по контракту, а также функциониро­
вание проектной команды. Процесс контроля за измене­
ниями жизненно необходим для отслеживания воздействия
этих изменений на результаты, бюджет и график работ.
Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть
представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством
организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальней­
ших исследований, решаются, по возможности, до утверждения
плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения
по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а так­
же процедуры управления рисками. Любые согласованные изме­
нения должны быть задокументированы.
План проекта может быть неофициально обсужден с заказчи­
ком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофици­
альный обзор может быть полезен с различных точек зрения, та­
ких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопони­
маний и решение спорных вопросов по графику работ.
Менеджер проекта должен получить одобрение плана проекта
руководством компании, после чего он может приступить к фор­
мированию команды проекта.
План проекта может содержать следующие основные разделы:
• Краткий обзор проекта, в том числе:
— цели и ожидаемые результаты проекта;
— стратегия реализации проекта;
— объем работ;
— организационные связи.
• Структура проекта, в том числе:
— особенности структуры проекта;
— роли и ответственность участников проекта;
— процесс управления проектом.
• Комплекс работ, в том числе:
— работы проекта, оценка их объема и сложности;
— внешние задачи;
— возможные изменения.
• Ресурсное обеспечение, в том числе:
— персонал;
— оборудование;
5.8. Организационные уровни управления проектами
133
— средства;
— прочие ресурсы.
• График работ, в том числе:
— график работ по этапам;
— список вех.
• Финансирование проекта, в том числе:
— бюджет;
— план затрат;
— фонды;
— принятые допущения.
• Ограничения, риски и неопределенности, в том числе:
— зависимости от внешних обстоятельств;
— риски и неопределенности;
— процедуры разрешения проблем.
5.8. О р г а н и з а ц и о н н ы е у р о в н и управления п р о е к т а м и
Проекты о б ы ч н о являются составной частью деятельности
достаточно крупных организационных структур. Результаты
реализации проектов направлены на достижение целей органи­
заций-заказчиков. И с п о л н е н и е проекта может осуществляться
в рамках одной или нескольких организаций-исполнителей.
В любом случае концепция и организационная структура про­
екта должны быть согласованы со стратегическим планом разви­
тия организации-исполнителя и структурой организации произ­
водства в ней.
Разработка проекта последовательно проходит три ключевых
этапа.
1. Проработка проекта на концептуальном уровне. Этот процесс
протекает на уровне высшего руководства компании. На этом эта­
пе определяются основные принципы взаимодействия и степень
вовлеченности различных участников проекта, определяются взаи­
моотношения на уровне подразделений, отделов и управленческо­
го аппарата, назначается руководство проекта.
2. Разработка проекта на уровне стратегии. На данном этапе
руководством проекта распределяется ответственность за дости­
жение ключевых вех и формируется команда проекта. Организа­
ционными элементами здесь могут быть отдельные подразделе­
ния, отделы, ключевые менеджеры.
Рис. 5.6. Этапы разработки проекта и соответствующие им организационные
уровни управления
3. Организация выполнения работ. На этом этапе внутри ко­
манды проекта распределяется ответственность за выполнение
отдельных работ, назначаются исполнители и поддерживающие
ресурсы.
Управленческие решения, принимаемые на разных этапах
разработки проекта, требуют участия руководства компании и ис­
полнителей, занимающих соответствующие рассматриваемым за­
дачам ступени в организационной структуре компании.
Этапы разработки проекта, соответствующие им организаци­
онные уровни управления и типы управленческих решений про­
иллюстрированы на рис. 5.6.
В процессе реализации проекта управление на уровне кон­
цепции связано с определением целей проекта (параметров про­
дукта) и контролем спецификации и качества конечных результа­
тов; управление на уровне стратегии связано с контролем дости­
жения промежуточных результатов и исполнения шагов по их
достижению.
Необходимо отметить, что на разных стадиях проектного цик­
ла роль различных организационных уровней управления проек-
Рис. 5.7. Роль различных организационных уровней управления проектом в при­
нятии решений на разных стадиях жизненного цикла проекта
том в процессе принятия решений изменяется, что проиллюстри­
ровано на схеме (рис. 5.7).
На уровне концептуального планирования и управления про­
ектом основную роль играют руководители высшего звена руко­
водства организации, принимающие решения, касающиеся целей
и приоритетов проектов, объемов финансирования и ресурсного
обеспечения. Данный уровень управления играет ключевую роль
на прединвестиционной стадии проекта, когда принимаются ре­
шения относительно проекта в целом.
На стадии планирования и запуска проекта управленческие
решения касаются стратегии достижения целей проекта и центр
руководства перемещается на стратегический организационный
уровень.
На стадии реализации проекта основная масса управленче­
ских решений касается оперативного планирования, технической
реализации и тактики исполнения задач. Главную роль здесь иг­
рает организация работы команды проекта.
6.2. Контроль исполнения проекта
Глава 6
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
6.1. Исполнение п р о е к т а
Управление исполнением проекта — определение и приме­
нение необходимых управляющих воздействий с целью успеш­
ной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит
в соответствии с намеченным планом, то управление фактиче­
ски сводится к простому исполнению плана, то есть доведению
до участников проекта плановых заданий и контролю их реали­
зации.
Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли
отклонения, анализ которых показал, что появилась необходи­
мость выработать и применить определенные корректирующие
воздействия. В этом случае требуется проследить складывающие­
ся тенденции хода исполнения работ и спрогнозировать их даль­
нейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные
корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся
работ и согласовать намеченные изменения со всеми участника­
ми проекта.
6.2. К о н т р о л ь исполнения п р о е к т а
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего
окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоя­
тельств длительность выполнения проекта и фактическая его
стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с тече­
нием времени могут измениться и потребности, для удовлетво­
рения которых разрабатывался проект. Первоначальный план
может оказаться несостоятельным из-за различных факторов,
например, из-за пересмотра условий ф и н а н с и р о в а н и я , измене­
н и я потребностей, неточного планирования связей между зада­
чами, срыва поставок оборудования, неожиданных технических
затруднений или изменения внешних условий. Однако многие
137
отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эф­
фективным руководством.
Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить про­
цедуру и установить последовательность сбора данных через оп­
ределенные интервалы времени, анализировать полученные дан­
ные, текущие расхождения фактических и плановых показателей
и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполне­
ние оставшихся объемов работ.
Требования к системе контроля, включающие состав анали­
зируемой информации, структуру отчетов и ответственность за
сбор данных, анализ информации и принятие решений, выраба­
тываются до начала реализации проекта с участием всех заинтере­
сованных сторон. Система руководства проектом должна обеспе­
чивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они
необходимы. Коррекция плана может быть ограничена пересмот­
ром параметров задач, а может потребовать разработки совершен­
но новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и вплоть
до момента окончания проекта.
Построение эффективной системы контроля исполнения про­
екта основывается на соблюдении четырех основных принципов.
1. Наличие четкого плана проекта. Для обеспечения основы
контроля план должен быть содержательным, четко структури­
рованным и зафиксированным. Если план проекта обновляется
слишком часто и без применения процедур контроля за вно­
симыми изменениями, то контроль над проектом может быть
потерян.
2. Наличие ясной системы отчетности. Отчеты должны ото­
бражать состояние проекта относительно исходных планов на ос­
новании единых подходов и критериев. Процедуры подготовки
и получения отчетов должны быть четко определены и достаточ­
но просты; также четко определяются временные интервалы для
всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, долж­
ны обсуждаться коллегиально.
3. Наличие эффективной системы анализа фактических пока­
зателей и тенденций. В результате анализа собранных данных ру­
ководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуа­
ция запланированной, а если нет, то необходимо рассчитать раз­
мер и серьезность последствий возникших отклонений. Два
основных показателя хода выполнения работ — время и стой-
139
Глава 6. Управление реализацией проекта
6.2. Контроль исполнения проекта
мость. Для прогноза тенденций в стоимостных и временных
оценках работ проекта должны использоваться специализиро­
ванные отчеты. В наиболее простых случаях прогнозы могут ука­
зывать на риск увеличения стоимости проекта или р и с к за­
держки сроков его выполнения. Однако зачастую отклонения во
временных и стоимостных показателях оказывают также сущест­
венное влияние на содержание предстоящих работ и качество
получаемых результатов.
полнении детальных задач, важно на этапе разработки системы
контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов
формирования обобщенных оценок.
Например, использование в качестве весовых коэффициентов
продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад
в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее
длительные составные элементы. Вес задачи может устанавли­
ваться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило,
плановая стоимость — достаточно надежный показатель значи­
мости задачи.
Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, на­
пример в случае использования в процессе реализации задач до­
рогих материалов и оборудования. Возможно, в данном случае
удачнее будет определять удельные веса задач на основе расходов,
связанных только с использованием ресурсов, или планового
объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стои­
мость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных
с оплатой ресурсов.
138
4. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающий
шаг процесса контроля — действия, направленные на преодоле­
ние отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть
нацелены на исправление выявленных недостатков и преодоле­
ние негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде слу­
чаев может потребоваться пересмотр плана проекта. Переплани­
рование требует проведения анализа типа «Что, если...», обеспе­
чивающего расчет и прогноз последствий планируемых действий.
От менеджера проекта зависит также убеждение команды проекта
в необходимости тех или иных действий и их мотивация.
Для контроля основных параметров проекта необходимы дан­
ные, представленные в приведенной табл. 6.1.
Обычно количественные показатели собираются на уровне
работ или пакетов работ и затем обобщаются для общего контро­
ля проекта. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и от­
дельных его этапов рассчитываются на основании данных о вы-
В рамках функции контроля и оперативного управления реа­
лизацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирова­
ния и оценки складывающейся оперативной ситуации по дости­
жению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, ана­
лизу и устранению причин отклонения от выработанного плана,
коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролиру­
ются три основные количественные характеристики — время,
Глава 6. Управление реализацией проекта
6.4. Анализ результатов работ
объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за
управление содержанием работ (изменениями), качеством и орга­
низационной структурой.
Основные методы анализа состояния работ предусматривают
сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку фак­
тических затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ фак­
тической выработки на текущую дату.
Обобщенная схема процесса управления исполнением проек­
та представлена на рис. 6.1.
Таким образом, в процессе управления исполнением проекта
можно выделить три основных шага:
1. Мониторинг фактического выполнения работ — сбор и доку­
ментирование фактических данных.
2. Анализ состояния работ и их результатов — оценка текуще­
го состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запла­
нированными.
3. Корректирующие действия — планирование и осуществ­
ление действий, направленных на выполнение работ в точном
соответствии с планом или м и н и м и з а ц и ю возможных несоот­
ветствий.
0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена
только тогда, когда достигнут ее конечный результат.
140
6.3. Мониторинг ф а к т и ч е с к о г о в ы п о л н е н и я работ
Первый шаг в процессе контроля исполнения проекта заклю­
чается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию
работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выпол­
нения проекта, определять степень завершенности работ и, исхо­
дя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения
будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обрат­
ные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и за­
тратах, например отчеты, заполняемые исполнителями.
При разработке системы сбора информации необходимо
в первую очередь определить состав собираемых данных и перио­
дичность сбора. Детальность анализа в каждом конкретном слу­
чае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта.
Существует два основных метода контроля фактического вы­
полнения работ: простой контроль и детальный контроль.
Метод простого контроля также называют методом «0—100»,
поскольку он отслеживает только моменты завершения деталь­
ных задач (существуют только две степени завершенности задачи:
141
Метод детального контроля предусматривает выполнение
оценок промежуточных состояний выполнения задачи (напри­
мер, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по
оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты
наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от
менеджера оценивать процент завершенности для работ, находя­
щихся в процессе выполнения.
Точное представление о состоянии выполняемых задач проекта
метод детального контроля дает только в том случае, если оценки
завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случа­
ев применение метода простого контроля в сочетании с достаточной
степенью детализации задач дает приемлемые результаты.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты
метода детального контроля: метод 50/50 и метод «по вехам».
Метод 50/50 предоставляет возможность учета некоторого
промежуточного результата для незавершенных работ. Степень
завершенности работы определяется в момент, когда работа из­
расходовала 50% бюджета.
Метод «по вехам» применяется для длительных работ. Для це­
лей учета работа делится на части вехами, каждая из которых под­
разумевает определенную степень завершенности работы.
Используя один из перечисленных методов, менеджер может
разработать интегрированную систему контроля, которая сосре­
доточивает внимание на степени завершенности работ, а не толь­
ко на временных и объемных параметрах проекта, и удовлетворя­
ет критериям обоснования финансирования.
6.4. А н а л и з результатов работ
С момента начала реализации проекта задача оценки факти­
ческих параметров работ и сравнения их с запланированными
показателями становится основной обязанностью менеджера.
Плановые показатели должны быть утверждены соответствую­
щими руководящими органами и документально оформлены до
начала работ по проекту, поскольку исходный план работ явля­
ется неизменным и используется для сравнения с текущим со­
стоянием дел.
6.4. Анализ результатов работ
Рис. 6.2. Ф р а г м е н т диаграммы Ганта (план/факт)
Фактическая информация используется для корректировки
первоначальных графиков. Подобная корректировка базируется
на реальных данных контроля хода работ. В процессе контроля
оценивается состояние каждой работы (начало, окончание, за­
вершенная и остающаяся продолжительности) и с учетом выпол­
ненных оценок корректируются продолжительности других вы­
полняющихся работ. Скорректированные таким образом дли­
тельности работ, которые могут быть длиннее или короче
длительностей, зафиксированных в исходном плане, смещают
график исполнения всех последовательно расположенных работ,
а это влечет изменение дат начала и окончания тех работ, которые
еще не были начаты на момент осуществления корректировки.
Подобный процесс обычно приводит к определению новой даты
завершения проекта.
После получения первого же отчета с фактическими данны­
ми можно построить два графика работ — график плановый
и график текущий, учитывающий влияние полученных фак­
тических данных. Основная работа по определению состоя­
н и я проекта заключается в сопоставлении этих двух графиков
(см. рис. 6.2).
Серым цветом на диаграмме Ганта показан плановый график,
фактически выполненные работы обозначены черным цветом,
а предстоящие работы — темно-серым.
Собранные фактические данные используются для анализа
хода выполнения работ проекта по следующим показателям:
• время;
• стоимость;
143
• качество работ;
• содержание работ.
Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений
руководитель проекта должен использовать комплекс методов
анализа, обеспечивающих его значимой информацией. К числу
таких методов относятся:
• Прогноз сроков окончания работ.
• Оценка состояния работ по фактической выработке.
• Пересмотр оценок длительностей работ.
• Определение причин задержек.
• Стоимостной анализ с учетом фактической выработки.
Рассмотрим перечисленные методы анализа подробнее.
Прогноз сроков окончания работ. Временные параметры проек­
та являются наиболее очевидными для контроля. Если были об­
наружены задержки в работах критического пути или в достиже­
нии ключевых вех проекта, то скорее всего весь проект будет за­
держан на соответствующий срок. Общая продолжительность
работы всегда равна сумме уже прошедших рабочих периодов
к данной дате и оценки числа необходимых будущих рабочих пе­
риодов. Это верно для временных оценок, и та же основа приме­
няется для ресурсных и стоимостных оценок:
Выполненная продолжительность +
оставшаяся продолжительность (оценка) =
(пересмотренная) общая продолжительность.
Использование методов планирования временных параметров
проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.
Оценка состояния работ по фактической выработке. Подходы,
основанные на объеме фактической выработки, заменяют прямо­
линейный процесс подсчета сроков завершения работ на целевой
анализ, основанный на затраченном времени и выполненных
объемах работ. Метод начинается со структуризации работы на
промежуточные результаты и вехи, являющиеся достаточно де­
тальными для того, чтобы обеспечить непрерывный поток ин­
формации о состоянии работ. Основные вехи не должны отстоять
друг от друга далее чем на два или три месяца, а пакеты работ до
получения какого-либо результата не должны быть длиннее не­
скольких недель (или даже измеряться в часах). Разработчик, ис­
ходя из специфики проекта, определяет оптимальную длину для
6.4. Анализ результатов работ
таких контрольных точек. Если платежи заказчика привязаны
к контрольным точкам и эти точки далеко отстоят друг от друга
в продолжительных проектах, поступления по проекту будут серь­
езно задерживаться.
В процессе в ы п о л н е н и я проекта планирующая команда вы­
полняет анализ состояния проекта по фактической выработке,
п р и н и м а я в расчет полностью з а к о н ч е н н ы е продукты, достиг­
нутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению,
и о ц е н к и завершенности работ, находящихся в процессе вы­
полнения.
145
информация по стоимости, плановому графику работ и фактиче­
скому графику работ и формируется общая оценка состояния ра?бот на данный момент.
Тенденции, просматривающиеся в текущем состоянии дел,
используются для прогноза суммарной стоимости всего объема
'работ проекта на момент его завершения, а также для анализа
факторов, оказывающих влияние на график работ.
Стоимостной анализ с учетом фактической выработки ис­
пользует три базовых текущих показателя:
• Плановая
стоимость
запланированных
работ
(ПСЗР/
BCWS) — плановая суммарная стоимость всех работ, которые
должны были быть выполнены на дату анализа по плану.
• Плановая стоимость выполненных работ ( П С В Р / BCWP) —
плановая суммарная стоимость всех работ, выполненных на
дату анализа. Данный показатель также называют Earned
Value («заработанная стоимость»).
• Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР/
ACWP) — фактическая суммарная стоимость всех работ, вы­
полненных на дату анализа.
Пересмотр оценок длительностей работ. Если на стадии пла­
нирования использовались ошибочные оценки для определения
длительностей работ на основе их объема, это неизбежно про­
явится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае
оценки длительностей должны быть пересмотрены.
Определение причин задержек. Совместный анализ отклонений
от исходного плана, возникших во временном графике работ
и в выполнении запланированных объемов работ, может прояс­
нить менеджеру основные причины задержек. Представленная
табл. 6.2 раскрывает взаимосвязи между возможными причинами
отклонений хода реализации проекта от плановых показателей
и самими плановыми показателями проекта по срокам и объемам
выполнения работ.
Стоимостной анализ с учетом фактической выработки (Earned
Value Analysis). Данный анализ основан на измерении соотноше­
ния фактических затрат с объемом работ, которые должны были
быть выполнены к определенной дате. Для этого объединяется
10 - 6979
147
Глава 6. Управление реализацией проекта
6.6. Управление изменениями проекта
На их основе рассчитываются два производных показателя,
характеризующих исполнение бюджета проекта и соблюдение
графика работ:
становится основным документом, регулирующим порядок реа­
лизации проекта.
146
• Экономия (перерасход) бюджета (СУ) представляет собой
величину, полученную из разности плановой стоимости вы­
полненных работ ( П С В Р / ВС\УР) и фактической стоимости
выполненных работ ( Ф С В Р / АС\УР): СУ = ВС\УР — АС\УР.
• Опережение (отставание) работ (БУ) относительно графика
определяется разностью между плановой стоимостью выпол­
ненных работ ( П С В Р / ВС\УР) и плановой стоимостью запла­
нированных работ ( П С З Р / В С \ У Ъ ) : БУ = В С \ У Р — ВСХУБ.
Методика проведения стоимостного анализа на основе фак­
тической выработки включает использование так называемого
метода Б-кривых. Рисунок 6.3 дает графическое представление
о сути этого метода.
Использование метода анализа на основе фактической выработ­
ки требует дополнительной детализации системы управления затра­
тами по проекту и дополнительных усилий менеджера проекта по
сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет по­
лучить более точную и полную картину состояния дел по проекту.
6.5. К о р р е к т и р у ю щ и е действия
Процесс корректировки исполнения проекта заключается во
внесении изменений в спецификацию проекта, план проекта, его
стоимость, в сетевой график и т.д.; кроме того, процесс корректи­
ровки включает в себя оценку последствий реализации вносимых
в проект изменений, а также координацию исполнителей, реали­
зующих корректировку практически.
Корректировкам могут подвергнуться следующие элементы
проекта:
• механизмы реализации проекта;
• сроки выполнения отдельных работ;
• порядок использования ресурсов;
• контракты и обязательства по ним и т.д.
В результате корректировки проекта формируется модифици­
рованный план проекта, который заменяет собой первоначаль­
ный план. Модифицированный план в обязательном порядке до­
водится до сведения всех участников проекта и с этого момента
6.6. Управление и з м е н е н и я м и проекта
Под изменением понимается замещение одного решения дру­
гим вследствие воздействия различных внешних и внутренних
факторов при разработке и реализации проекта.
Изменения могут вноситься в различные разделы проекта.
Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проек­
тировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит измене­
ния, улучшающие конечные технико-экономические характери­
стики проекта. Проектировщик может вносить изменения в пер­
воначальную проектно-сметную документацию, спецификации.
Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в ка­
лендарный план, методы, технологии и последовательность про­
изводства работ и т.д.
Все множество изменений можно разделить на изменения
осознанные (желаемые) и изменения вынужденные. Например, при
необходимости ускорить выполнение проекта, с тем чтобы быст­
рее запустить производство или выпустить товар на рынок, может
быть принято решение сократить сроки реализации проекта.
В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет
изменения, с тем чтобы получить выгоду от более раннего завер­
шения проекта. Если же график работ должен быть сдвинут на
более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок или
низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти
на пересмотр сроков выполнения работ.
Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны
и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же вы­
полнения желаемых изменений должна быть соответствующим
образом оценена и реализована с выгодой для проекта.
Причинами внесения изменений в проект обычно являются:
• невозможность предвидения на стадии разработки проекта
новых проектных решений, более эффективных материа­
лов, конструкций и технологий и т.д.;
• отставание в ходе реализации проекта от запланированных
сроков или объемов работ вследствие непредвиденных об­
стоятельств либо необходимость ускорения выполнения ра­
бот по проекту;
148
Глава 6. Управление реализацией проекта
• изменение рыночной конъюнктуры во время реализации
проекта;
• ошибки и просчеты, допущенные в планах проекта, оценках
ситуации или в выборе механизмов реализации проекта.
Управление изменениями проекта представляет собой процесс
прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации
всех потенциальных изменений (в содержании проекта, его спе­
цификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) с целью их
детального изучения, оценки возможных последствий, одобрения
или отклонения таких изменений проекта, а также для координа­
ции исполнителей, реализующих изменения в проекте. Управле­
ние изменениями проекта предполагает организацию сопутст­
вующего процесса непрерывного мониторинга хода реализации
плана проекта.
Процедура внесения изменений в проект предполагает:
• Обновление базового плана (графика) проекта; при этом
корректировка базового плана должна быть связана ис­
ключительно с и з м е н е н и я м и содержания проекта, но не
с к а к и м и - л и б о другими и з м е н е н и я м и , которые должны
учитываться в текущем плане проекта в процессе его реа­
лизации.
• Обязательное изменение содержания проекта при измене­
нии содержания его результата (продукта, товара, услуги
и т.д.).
• К о о р д и н а ц и ю и согласование и з м е н е н и й во взаимосвя­
занных функциях, процессах и процедурах управления
проектом.
Процесс контроля реализации изменений подразумевает учет
и регламентацию сопровождения каждого отдельного изменения
от появления потребности в нем до его полной реализации. Кон­
кретные реализации данного процесса могут значительно варьи­
роваться в зависимости от сферы деятельности организации и от
принятой в ней системы управления.
В общем виде процесс контроля реализации изменений дол­
жен регламентировать прохождение любого изменения через пять
основных стадий:
1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и опи­
сать предлагаемое изменение. Предложение документируется
и обсуждается.
6.6. Управление изменениями проекта
149
2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный
анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производит­
ся сбор и согласование всей информации, необходимой для оцен­
ки последствий данного изменения. Результаты исследования до­
кументируются и обсуждаются.
3. Одобрение. Результаты анализа влияния предлагаемого из­
менения рассматриваются, и принимается решение: одобрить из­
менение, не одобрить его либо реализацию изменения отложить.
Если принято решение отложить реализацию изменения, то не­
обходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Ес­
ли принимается положительное решение, то утверждаются ис­
полнители и выделяются средства на проведение изменения.
Принятые решения документируются.
4. Реализация. Одобренное изменение вносится в план проек­
та и реализуется.
5. Подтверждение исполнения. Контролируется корректность
и полнота выполнения работ в рамках данного изменения. В слу­
чае подтверждения успешной реализации изменение снимается
с контроля.
Процесс управления изменениями должен осуществляться на
всех этапах жизненного цикла проекта. В зарубежной практике
к документам, регламентирующим и протоколирующим прохож­
дение изменения проекта, относятся (в порядке очередности под­
готовки):
1. «Отчет о проблеме» — описание проблемы, возникающей
в ходе реализации проекта.
2. «Заявка на осуществление изменения» — предложение осу­
ществить изменение в плане проекта; с этого документа начина­
ется процедура реализации изменения.
3. «Описание предлагаемого изменения» — информация
о предлагаемом изменении, его текущем статусе, инициаторах
и ответственных за реализацию изменения, а также за его кон­
троль.
4. «Разрешение на изменение» — формальный приказ в пись­
менном виде, подписанный полномочным должностным лицом
компании и разрешающий осуществить изменение, а также рег­
ламентирующий порядок этого процесса.
Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соот­
ветствии с утвержденным регламентом и предполагает определен-
150
Глава 6. Управление реализацией проекта
ное распределение ролей среди участников проекта. Например,
в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор
и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запро­
сов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением
изменения назначается администратор процесса.
Специальным документом регламентируется проведение пе­
реговоров и принятие решения о реализации изменения, в кото­
рых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной
части проекта, представитель заказчика, а при необходимости —
и представители заинтересованных организаций.
Таким образом, в идеальном случае реализуется комплексная
технология управления проведением изменения проекта с соот­
ветствующим набором документации и распределением обязан­
ностей.
Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе
реализации проекта, могут носить разрушительный характер,
в том числе и для проекта в целом. Поэтому, помимо управления
отдельными изменениями проекта, необходимо осуществлять
и более общий процесс — управление конфигурацией проекта
в целом.
Управление конфигурацией — более обширное понятие, чем
управление изменениями. Управление конфигурацией подразу­
мевает формирование первоначальной конфигурации проекта (то
есть совокупного содержания, объемов работ по проекту) и по­
следующих процедур контроля соответствия фактического содер­
жания и фактических объемов работ проекта первоначально за­
планированным показателям.
Д л я э ф ф е к т и в н о г о управления и з м е н е н и я м и в ходе реали­
зации проекта и для управления конфигурацией проекта в це­
лом необходимо п р и м е н е н и е соответствующих подходов, в том
числе:
• обеспечение эффективного взаимодействия между участни­
ками проекта;
• разграничение ролей и ответственности, связанных с реали­
зацией каждого отдельного изменения;
• общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью
оценки влияния изменений на временные и стоимостные
показатели проекта.
6.7. Завершение проекта
151
6.7. З а в е р ш е н и е п р о е к т а
Завершение проекта включает в себя следующие виды дея­
тельности:
• сдачу в эксплуатацию результатов работ по проекту;
• закрытие контрактов;
• гарантийное обслуживание продукции проекта;
• анализ и оценку достигнутых результатов;
• накопление данных для осуществления последующих про­
ектов.
Одним из вариантов завершения проекта является выход из
проекта, который предполагает отказ от дальнейшей реализации
проекта по тем или иным причинам.
Формами выхода из проекта могут быть:
• отказ от реализации проекта до начала работ;
• продажа частично реализованного проекта;
• привлечение на любой стадии реализации проекта посто­
роннего капитала для минимизации собственного участия.
7.1. Критерии к системе принятия решений
Глава 7
ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ
7.1. К р и т е р и и к с и с т е м е принятия р е ш е н и й
В современных условиях развития бизнеса во всем мире глав­
ным гарантом успеха компаний являются быстрые преобразова­
ния, предоставляющие новые возможности и преимущества. Рас­
тущая конкуренция требует от каждой фирмы обеспечения все
более высокого уровня предоставляемых услуг, в то время как
развитие технологий сокращает жизненный цикл продукта и по­
буждает осваивать новые технологии. В этой постоянно меняю­
щейся среде конкурентоспособность подразумевает способность
предвидеть и своевременно реагировать на изменяющиеся усло­
вия хозяйственной деятельности.
Для достижения данной цели необходима интегрированная
информационная система, позволяющая добиться высокой эф­
фективности работы при управлении инновационными проекта­
ми и поддерживающая все сферы деятельности компании, свя­
занные с разработкой и выполнением проектов, а также подго­
товкой коммерческих предложений для участия в тендерах. Такая
система должна обеспечивать все этапы разработки и осуществле­
ния проектов, подготовки контрактов, включая предварительную
оценку проектов, заключение контрактов, составление бюджетов,
планирование, контроль за осуществлением проектов, а также га­
рантийное и послегарантийное обслуживание.
Комплексная интеграция и автоматизация системы управле­
ния предприятием должны обеспечивать гибкость, необходимую
для поддержки множества параллельных методов, которые ис­
пользуются в современном бизнесе при ведении проектов. Осо­
бенно это актуально для организаций, где линейные менеджеры
и функциональные руководители пересекаются в части управле­
ния проектами, где необходимо быстро перестраивать свою дея­
тельность во всех аспектах: от практики деловых отношений и ор-
153
ганизационных структур до управленческого учета и материаль­
но-технического снабжения.
Интеграция дает возможность иметь полное представление
о всех аспектах разработки и осуществления проекта, а также оце­
нить влияние данного проекта на результаты деятельности ком­
пании в целом. Например, в финансовых отчетах могут быть от­
ражены финансовые результаты как по каждому из отдельных
проектов, так и по всем проектам, выполняющимся в компании.
Создание такой интегрированной системы управления позво­
ляет разработать гибкий инструмент контроля затрат и доходов,
обеспечения соблюдения сроков поставок, реализовать уникаль­
ные требования предприятий в области проектного управления
аэрокосмической, энергетической, химической отраслей про­
мышленности, строительства, а также требования компаний, обя­
занных выполнять требования различных государственных и пра­
вительственных учреждений.
Учет затрат по объектам и работам создает основу для управ­
ленческого учета инновационных проектов, в том числе распре­
деления затрат и прибыли по объектам учета. Эта основа пред­
ставлена в виде отдельных, но полностью интегрированных
средств анализа на основании любых хозяйственных операций.
Управленческий учет призван обеспечить руководство пред­
приятия базой для принятия решений по управлению и контролю
над внутрихозяйственными операциями. Это включает в себя
анализ организации или предприятия на уровне объекта учета
в отличие от анализа на уровне организационной структуры, как
это принято в финансовом учете. Например, в управленческом
учете анализируется информация по клиентам и продуктам, а не
по отделам компании: сбыт, администрация, производство.
В системе управленческого учета данные финансового учета
используются для получения возможности моделирования, про­
гнозирования и других типов анализа. Система в ходе анализа
любых косвенных затрат формирует отчет о прибыли (убытках) на
уровне объекта учета. Полученная информация может быть ис­
пользована для принятия стратегических решений по новой про­
дукции, работе с клиентами, маркетингу, реорганизации пред­
приятия, а также по инновационным проектам, направленным на
сокращение затрат.
Система анализа прибыли по объектам адресована руководству
предприятия в качестве средства для принятия решений. Напри-
154
Глава 7. Построение модели управления проектом
мер, возможность представления финансовой информации в но­
вом ракурсе позволяет продемонстрировать, как реализация оди­
наковых объемов продукции может формировать абсолютно раз­
ную прибыль в зависимости от размеров поставок, упаковки,
отдельных требований и комбинирования инновационных про­
дуктов.
Это достигается за счет следующих функциональных требо­
ваний:
• возможности консолидировать финансовую информацию
в общих таблицах для последующего анализа;
• группировки проводок согласно объектам учета;
• возможности количественного учета;
• перераспределения затрат по результатам анализа.
Объектный учет позволяет выявить и сгруппировать прямые
и косвенные затраты по типам номенклатуры, по клиентам и дру­
гим категориям. Система анализа прибыли по объектам учета
предлагает возможность относить любые операции конкретным
объектам учета.
Система анализа прибыли по объектам должна обладать сле­
дующей функциональностью (табл. 7.1).
7.1. Критерии к системе принятия решений
155
Система анализа прибыли по объектам учета для проведения
экономического анализа может быть интегрирована со следую­
щими функциональными блоками (табл. 7.2).
Функциональное управление инновационными проектами ис­
пользует результаты хозяйственной деятельности предприятия
для планирования и контроля его работы. Основой управленче­
ского учета являются объекты затрат и центры возникновения
прибыли и убытков.
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.1. Критерии к системе принятия решений
Функциональный учет затрат (ABC-costing) предоставляет ре­
шение для анализа информации от различных подразделений для
оптимизации бизнес-процессов.
Несмотря на значительный прогресс в области организации
работы предприятия, подход к формированию стоимости изме­
нился не столь радикально. В современном бизнесе предприятиям
необходим максимально детализированный анализ компонентов
затрат. Эти знания позволяют увеличить прибыль путем сокраще­
ния затрат или увеличения продаж. Очень часто сложная внутрен­
няя структура предприятия является причиной высокого уровня
расходов. В другом примере для повышения рентабельности про­
даж необходимо выявить наиболее перспективных клиентов, а для
оптимизации производства — сократить накладные расходы.
• средневзвешенный способ;
• специальная/текущая стоимость.
В настоящее время постоянные изменения на мировом рынке
приводят к новому витку конкурентной борьбы наряду с возник­
новением новых возможностей. Современные условия ведения
бизнеса требуют для компаний прикладные программы, отличаю-:
щиеся чрезвычайной гибкостью, — такие прикладные програм­
мы, которые могли бы поддерживать все сферы вашего бизнеса
и гарантировать прочную основу для преобразований. В против­
ном случае компании рискуют быть вытесненными с рынка.
156
Ответ на подобного рода вопросы, а также ключ к решению
проблем оптимизации конкретного бизнеса лежит в комплексном
анализе всех аспектов и отраслей деятельности предприятия. Не­
смотря на значительные инвестиции в подобный анализ, его ре­
зультаты позволяют принять эффективные решения по планиро­
ванию бизнеса и организации модели предприятия.
Выбор соответствующего метода определения стоимости склад­
ских запасов и реализованной продукции для формирования отчета
о прибылях и убытках является важнейшим управленческим реше­
нием. Номенклатура в собственности предприятия и доступная для
реализации в течение учетного периода, на конец периода должна
получить статус либо как «в наличии», либо как «реализованная
продукция». В том случае, когда номенклатура продана, ее стои­
мость должна быть отражена в отчете о прибылях и убытках за дан г
ный период. При наличии нереализованной продукции необходимо
определить, какая часть номенклатуры попадает на отчет о прибы­
лях и убытках, а какая будет отражена в балансе предприятия.
Номенклатура покидает склад после ее реализации. Анало­
гично, значения стоимости данной номенклатуры должны быть
списаны с балансовых счетов и перейти в отчет о прибылях
и убытках в тот момент, когда они перестают быть неиспользо­
ванным ресурсом, а переходят в разряд затрат в данном периоде.
Система оценки склада предлагает следующие методы оцен­
к и , которые могут быть применены к любой номенклатуре на
складе:
. ФИФО;
. ЛИФО;
157
Электронный обмен данными представляет собой безбумажный
обмен между компьютерами информацией о хозяйственных опе­
рациях, так как заказы на закупку и счета выставляются в стан­
дартном формате. Электронный обмен данными (EDI) — важная
составляющая стратегии электронной коммерции.
Электронная коммерция объединяет поставщиков, внутрен­
ние бизнес-процессы компании, заказчиков и сотрудников в пол­
ностью интегрированные логистические цепочки. Она позволяет
сократить время выполнения заказов, повысить эффективность
управления запасами и информационными потоками, создать
информационную интегрированную среду, отражающую особен­
ности инновационных логистичеких цепочек. Интегрированное
планирование ресурсов позволяет использовать систему в сле­
дующих областях.
• Бизнес бизнесу (В2В) — планирование, обработка и отсле­
живание информации по всей логистической цепочке.
• Бизнес клиенту (В2С) — взаимодействие вашей компании
с вашими клиентами.
• Бизнес сотруднику (В2Е) — автоматизация информацион­
ных потоков и ключевых бизнес-процессов.
Обмен данными EDI осуществляется в стандартном формате
EDI. Компании, обеспечивающие E D I , поставляют конверторы
для преобразования данных из формата E D I в формат конкрет­
ной системы. Компании, использующие E D I , называются торго­
выми партнерами.
При разработке оценок и коммерческих предложений инноваци­
онных проектов всегда возникает проблема определения обосно­
ванной стоимости проекта: завышенная стоимость проекта может
быть неприемлема для заказчика; заниженная стоимость ведет
к уменьшению доходов. Предприятию необходимо составлять
158
Глава 7. Построение модели управления проектом
предварительные оценки проектов, в которых учитываются пред­
полагаемые затраты и доходы и поддерживаются различные мето­
дики оценки проектов. При составлении структуры оценки мож­
но использовать как имеющиеся стандартные структуры, так
и создавать свои собственные. Для удобства сравнения альтерна­
тивных вариантов оценок одного проекта используется механизм
версий оценок.
Для успеха сложного инновационного проекта большое зна­
чение имеет разработка строгого графика выполнения, определе­
ние критериев оценки затрат, а также планирование финансовых,
материальных и производственных ресурсов. Интегрированный
инструментарий сетевого планирования, при помощи которого,
в частности, определяется «критический путь» проекта, позволяет
заранее определить «узкие места» и предпринять соответствую­
щие меры. Возможно использование различных календарей, оп­
ределение критических мощностей по работам и прогнозирова­
ние влияния внешних факторов. Предоставляется возможность
разбить планы на этапы, а также определить признаки критиче­
ских событий.
Для эффективного управления проектами и контрактами
необходимо составление комплексного обоснованного бюджета
(рис. 7.1), поддерживающего иерархические структуры при разра­
ботке самых сложных проектов. Например, проект может быть
представлен как совокупность подпроектов и отдельных заданий.
Отдельные подпроекты могут быть подразделены на соответст­
вующие стандартные составляющие (задания, работы, элементы
Рис. 7.2. Основные этапы управления проектами
и т.д.) или нестандартные составляющие (разделы, специфика­
ции изделий, затратные структуры и т.д.). Количество этих со­
ставляющих неограниченно. Для ускорения процесса ввода не­
стандартные материалы и их услуги могут быть созданы с помо­
щью копирования стандартных и их последующей модификации.
При создании комплексного обоснованного бюджета проекта
включают обычно следующие типы затрат: материалы, трудоза­
траты, оборудование, субподряды и прочие затраты. В ходе вы­
полнения проекта имеется возможность составлять к нему допол­
нения для корректировки первоначального бюджета, например,
в случае изменения цен или самого проекта. Интерактивные
средства планирования предоставляют возможность создавать
и изменять планы по мощностям в диалоговом режиме и сразу
после изменений оценить результаты. Анализ проекта облегчает­
ся тем, что выбор осуществляется из списка работ по определен­
ным критериям. Например, отчет по всем работам, в которых
используются субподряды. Более того, если после модификации
сетевого графика работ, например, какая-либо работа не уклады­
вается в отведенные для нее сроки, система выдаст соответствую­
щее предупреждение.
Комплексная картина управления проектами в условиях не­
определенности представлена на рис. 7.2.
160
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.2. Организация с и с т е м ы бизнес-планирования
д л я принятия м а р к е т и н г о в ы х р е ш е н и й
Предприятию требуется современная система управления фи­
нансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии —
бизнес-плана.
В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми
предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной
перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних фак­
торов, на которые предприятие не может воздействовать:
• инфляция, уровень безработицы, покупательская способность
потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.;
• политические, природные, научно-технические факторы и т.д.
Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей
финансово-экономического состояния предприятия; раздел, со­
держащий информацию о целях деятельности предприятия, опре­
деленных количественно, и их достижение по времени. Приводят­
ся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества,
экономические показатели продукции, характеристики дизайна
и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами,
патентные права, показатели экспорта и его возможности, основ­
ные направления совершенствования как потребительских качеств
выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного
состава.
Необходим раздел, характеризующий производственно-тех­
нологическую и инновационную политику предприятия и содер­
жащий информацию:
• об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период
от года до пяти лет;
• о производственных мощностях (баланс мощностей, коэф­
фициенты сменности оборудования и использования мощ­
ностей и т.д.);
• о долгосрочных активах (земля, основные производствен­
ные фонды, их состояние и потребность);
• о технологическом уровне производства, его соответствии
современным требованиям, развитии Н И О К Р ;
• о контроле за производственным процессом, гарантиях каче­
ства продукции, анализе причин, потерь и простоев в произ­
водстве, методах учета затрат материалов, труда и других эле­
ментов себестоимости продукции, таких, например, как брак;
162
Глава 7. Построение модели управления проектом
системы сводного (комплексного)
Разработку
бюджетного
финансового
планирова­
плана целесообразно начинать с про­
гноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объе­
ния деятельности предприятия.
ма продаж, можно рассчитать необходимое количество материаль­
ных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые за­
траты. Аналогично определяются и другие составные затраты на
производство.
Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных
средств. Необходимость его составления определяется тем, что
многие из затрат, показываемые при расшифровке прогноза при­
былей и убытков, не отражаются на порядке осуществления пла­
тежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток
наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты
и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), на­
чальное и конечное сальдо банковского счета.
Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов
(по форме балансового отчета), который и является хорошей про­
веркой прогноза прибылей, убытков и движения наличных
средств. При составлении прогноза баланса учитываются приоб­
ретения основных фондов, изменение стоимости материальных
запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других
ценных бумаг и т.д. На этой основе в целях обеспечения платеже­
способного состояния предприятия просчитывается его финансо­
вое положение, финансовая стабильность, устойчивость.
Результаты анализа относительных показателей и коэффици­
ентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта
финансового плана, который должен начинаться с выбора задан­
ных значений.
Для организации системы анализа и планирования денежных
потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных ус­
ловий, необходимо создание современной системы управления
финансами, основанной на разработке и контроле исполнения
иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюдже­
тов позволит установить жесткий текущий и оперативный кон­
троль за поступлением и расходованием средств, создать реаль­
ные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Важнейшый элемент обеспечения устойчивой производст­
венной деятельности — система финансового планирования, со­
стоящая из:
• систем бюджетного планирования деятельности структур­
ных подразделений предприятия;
7.2. Организация системы бизнес-планирования
163
Эти системы включают: процессы формирования бюджетов,
структуры бюджетов, ответственность за формирование и испол­
нение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контро­
ля исполнения бюджетов.
П р и н ц и п ы бюджетного планирования деятельности струк­
турных подразделений и всего предприятия необходимо вне­
дрять в целях строгой э к о н о м и и финансовых ресурсов, сокраще­
ния непроизводительных расходов по пересмотру ежекварталь­
ных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле
за себестоимостью продукции, а также для повышения точности
плановых показателей (для целей налогового и финансового
планирования).
Преимущества внедрения п р и н ц и п о в бюджетного планиро­
вания:
а) помесячное планирование бюджетов структурных подраз­
делений даст более точные показатели размеров и структуры за­
трат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета и фи­
нансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое
значение размера прибыли, что важно для налогового планирова­
ния (включая платежи во внебюджетные фонды);
б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным
подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность
в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что
повысит материальную заинтересованность работников в успеш­
ном выполнении плановых заданий;
в) бюджетное планирование позволит осуществить режим
строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что осо­
бенно важно для выхода из финансового кризиса.
Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до
десяти и более лет. Обычно период бюджетирования составляет
один год, при этом годовой бюджет часто разбивается по кварта­
лам, причем первый квартал — по месяцам. В течение года бюд­
жеты корректируются, например, в конце третьего месяца. Очень
широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты.
Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчива­
ется месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Это обес­
печивает постоянное двенадцатимесячное планирование. Непре­
рывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менедже-
164
Глава 7. Построение модели управления проектом
рам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование
независимо от того, какой месяц на календаре.
Как видно из рис. 7.4, даже упрощенная схема годового основ­
ного бюджета содержит множество поддерживающих (вспомога-
7.2. Организация системы бизнес-планирования
165
тельных) бюджетов. Выделим обязательные документы, из кото­
рых состоит основной бюджет.
1. Проект отчета о прибылях и убытках, показывающий, ка­
кой доход имеет компания за отчетный период и какие были по­
несены затраты.
2. Проект баланса, показывающий, какими средствами фи­
нансирования обладает предприятие и как используются данные
средства. Для прогноза баланса используется величина нормируе­
мых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного
производства и готовой продукции) и величина дебиторской за­
долженности, которые рассчитываются при подготовке соответ­
ствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой
для прогноза стоимости основных средств. Пассивная часть ба­
ланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости
кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
3. Бюджет потока денежных средств — один из самых важных
и сложных шагов в бюджетировании. Поступления от основной
деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской
задолженности, расходы — с учетом изменений в кредиторской
задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от
финансовой и инвестиционной деятельности.
Для того чтобы процесс бюджетирования достиг ожидаемых
результатов, а именно подготовки основных документов бюдже­
та, содержащих реальные цифры, необходимо его соответствую­
щ и м образом подготовить. Под подготовкой процесса бюджети­
рования понимается:
1. Создание организационных структур, отвечающих за орга­
низацию процесса бюджетирования. К а к правило, это директор
по бюджету с соответствующими службами; он выступает в каче­
стве штатного эксперта и координирует действия отделов.
2. Создание нормативных документов, стандартизирующих
проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку ин­
формации и предоставление отчетов. По сути дела, это стандарт
предприятия, подробно описывающий политику, организацион­
ную структуру, разделение ответственности и полномочий и слу­
жащий в качестве свода правил и рекомендаций для составления
бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно де­
лать, когда, как и в какой форме.
3. Создание комитета по бюджету. Это обычно составленная
из руководителей верхнего звена консультативная группа. Явля-
166
Глава 7. Построение модели управления проектом
ется постоянно действующим органом, который занимается тща­
тельной проверкой стратегических и финансовых планов, дает
рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит кор­
рективы в деятельность предприятия. Смысл существования
комитета — обеспечение престижа и формального оформления
бюджетных программ.
Необходимо помнить, что усилия и время, потраченные на
подготовку процесса бюджетирования, окупаются в дальнейшем.
Как уже отмечалось, большинство организаций имеют стан­
дарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции
и схемы организационных потоков. И хотя детали могут отли­
чаться между различными организациями, но в основном для
большинства производственных предприятий оперативный бюд­
жет имеет девять шагов.
Шаг 1. Бюджет продаж. Обычно он является отправной точ­
кой бюджетирования, потому что производственная программа
и запасы зависят от объема продаж. Таким образом, результатом
первого шага должен стать объем продаж, который будет исполь­
зоваться на следующем шаге процесса бюджетирования.
Шаг 2. Бюджет производства. На основании ц и ф р бюджета
продаж составляется производственная программа, при этом
в случае нехватки производственных мощностей необходимо вер­
нуться на 1-й шаг и откорректировать бюджет продаж. Производ­
ственная программа зависит от планового объема реализации и от
величины запасов.
Шаг 3. Бюджет основных материалов. На основании произ­
водственной программы рассчитывается потребность в материа­
лах. Как и при планировании объема производства, покупки ос­
новных материалов зависят от бюджетных потребностей и имею­
щегося уровня запасов.
Шаг 4. Трудовой бюджет. Готовится на основании видов про­
дукции и расценок на соответствующие работы.
Шаг 5. Бюджет производственных запасов (накладных произ­
водственных расходов). Сумма этих затрат зависит от их состава
и поведения относительно объема производства.
Шаг 6. Бюджет запасов на конец периода. На этом шаге рас­
считываются конечные запасы (запасы на конец периода). Эта
информация необходима как для бюджета материального снабже­
ния, так и для отчета о прибылях и убытках и баланса.
7.2. Организация системы бизнес-планирования
167
Шаг 7. Бюджет производственной (цеховой) себестоимости.
Этот бюджет строится на базе:
1. Бюджета основных материалов (шаг 3).
2. Трудового бюджета (шаг 4).
3. Бюджета производственных расходов (шаг 5).
4. Бюджета запасов на конец периода (шаг 6).
Шаг 8. Бюджет коммерческих и административных расходов.
Часть таких затрат зависит от объема продаж, а часть берется общей суммой.
Шаг 9. Бюджет прибыли. На основании бюджета продаж,
бюджета производственной себестоимости, бюджета коммерче­
ских и административных расходов составляется проектный расчет о прибылях и убытках.
На основании информации, полученной в результате выполнен и я шагов 1—9, составляется финансовый бюджет, включающий:
1. Бюджет капитала.
2. Бюджет денежного потока (денежных средств).
3. Бюджет (проект) баланса.
Бюджет денежных средств — по сути дела, таблица ожидае­
мых денежных поступлений и платежей. Обычно данная таблица
показывает денежный бюджет с разбивкой по кварталам, но на
практике для улучшения планирования и контроля составляют
месячные, а иногда и недельные бюджеты. Бюджет денежных
средств помогает избежать нежелательного простоя и дефицита
денежных средств. Обычно он имеет следующие разделы:
1. Начальный остаток и денежные поступления, которые
можно использовать для удовлетворения собственных нужд перед
финансированием. Поступления зависят от погашения дебитор­
ской задолженности, продаж за наличные и прочих долгов (на­
пример, арендная плата).
2. Платежи, включающие:
• покупку основных материалов, которая зависит от кредит­
ного периода и платежной дисциплины поставщиков;
• заработная плата рабочих, зависящая от периода ее выплаты;
• прочие затраты, зависящие от временных и кредитных пе­
риодов;
• прочие выплаты на долгосрочные инвестиции и основные
средства.
3. Дополнительные финансовые потребности, зависящие от
того, насколько проектируемые расходы превышают собственные
169
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.3. Динамическое моделирование бизнес-процессов
денежные средства (включая ожидаемые текущие поступления).
Финансовые планы зависят от соотношения имеющихся в распо­
ряжении денежных средств и денежных возможностей. Если име­
ется излишек, то можно выплатить заем или провести инвестиции.
Выплата денежных средств, относящихся к выплате процента по
займам, обычно показывается в этой части денежного бюджета.
пользователям вводить новые бизнес-процессы, не беспокоясь
о технической стороне дела. Пользователи также могут быстро
сконфигурировать бизнес-модель и в рабочем режиме модифици­
ровать бизнес-процессы. Изменения бизнес-процесса осуществля­
ются параллельно с уже действующей моделью.
Средства моделирования предприятия — инструментальные
средства, предоставляющие возможность определения и графи­
ческого изображения бизнес-функций, бизнес-процессов, орга­
н и з а ц и о н н о й структуры предприятия и их взаимодействия друг
с другом.
С использованием компонента Средства моделирования мож­
но создавать бизнес-модели предприятия. Бизнес-модель пред­
приятия состоит из модели бизнес-функций, модели бизнес-про­
цессов и организационной модели (рис. 7.5).
Бизнес-модель предприятия может содержать два уровня.
Первый уровень — модель бизнес-функций, которая определяет­
ся в общепринятых терминах. Бизнес-функции представляют со­
бой цели и задачи предприятия. Они описывают, не вдаваясь
в детали, что должно быть сделано, как это будет сделано.
Второй уровень — модель бизнес-процессов. Бизнес-процес­
сы определяют, как должны выполняться бизнес-функции путем
определения требуемых процессов и работ. Модель бизнес-про­
цессов генерируется из предварительно определенной модели
бизнес-функций. Это означает, что можно преобразовывать об­
щие бизнес-модели в модели, специфичные для отдельного ин­
новационного проекта. Модель бизнес-процессов может исполь­
зоваться руководителями для получения представления о теку­
щем состоянии дел и аппроксимации вероятных отклонений.
В результате потенциальные проблемы могут быть выявлены на
ранних стадиях.
168
7.3. Д и н а м и ч е с к о е м о д е л и р о в а н и е б и з н е с - п р о ц е с с о в
В настоящее время любое предприятие стремится к макси­
мальной эффективности своей деятельности, а это невозможно
без внедрения современных информационных технологий (ИТ).
В свою очередь, управление инновационными проектами влечет
за собой необходимость перехода на новые методы управления.
Современный подход к управлению предполагает прежде всего
стратегический и тактический анализ функционирования пред­
приятия для получения представления руководства предприятия
о нынешнем состоянии бизнеса и моделирования его дальнейше­
го развития. С помощью инструментальных средств моделирова­
ния задачи управления и оптимизации бизнес-процессов на пред­
приятии решаются быстро и эффективно, создается бизнес-мо­
дель действующего предприятия, анализируются взаимосвязи
наиболее важных компонентов модели и определяются возмож­
ности их преобразования. Указанный автоматизированный про­
цесс построения бизнес-модели предприятий автоматически ге­
нерирует систему требуемой функциональности. Результат этого
процесса — «интегрированная модель предприятия», способная
оперативно развиваться в процессе деятельности предприятия
и гибко адаптироваться к изменениям условий деятельности.
Концепция динамического моделирования предприятия
( D E M ) основана на определении характерных бизнес-моделей
для некоторых типов организаций, так называемых референтных
моделей предприятия. Они используются в процессе создания
системы управления инновационными проектами и при реинжи­
ниринге бизнес-процессов. Для создания и внедрения референт­
ных моделей D E M использует средства моделирования, и в про­
цессе реализации выбранные референтные модели адаптируются
к специфическим требованиям предприятия.
Такая методология внедрения обеспечивает графические сред­
ства и модели образцов наилучшей практики, которые позволяют
70
І
171
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.3. Динамическое моделирование бизнес-процессов
Полнота моделей бизнес-функций и бизнес-процессов может
проверяться с помощью правил. Правила также используются для
преобразования модели бизнес-функций в модель бизнес-про­
цессов. Кроме того, правила применяются для установки пара­
метров референтных моделей проектов — бизнес-правила, гори­
зонтальные и вертикальные связи.
Вило интерес к системам поддержки принятия решений ( С П П Р ) ,
Которые являются основной сферой применения OLAP (On-Line
Analytical Processing — оперативная аналитическая обработка,
оперативный анализ данных), превращающей «руду» OLTP-систем в готовое «изделие», которое руководители и аналитики могут
непосредственно использовать.
В той или иной степени С П П Р присутствуют в любой инфор­
мационной системе. По мере развития бизнеса, упорядочения
структуры организации и налаживания межкорпоративных свя- •
зей проблема разработки и внедрения С П П Р становится особен­
но актуальной. Основным подходом к созданию таких систем ста­
ло использование хранилищ данных. Ниже представлены некото­
рые этапы и методики проведения подобных работ на опыте
и с применением методологии компании Price Waterhouse, кото­
рая выполнила более 40 крупномасштабных проектов на базе дан­
ной технологии разработки модели и внедрения бизнес-процес­
сов управления.
Первая фаза проекта — бизнес-анализ процессов и данных
предприятия и разработки хранилища данных (ХД). В России,
несмотря на широкое распространение кейс-технологии, к биз­
нес-анализу и проектированию данных на концептуальном уров­
не не всегда относятся достаточно серьезно. Между тем относи­
тельно С П П Р на основе ХД можно с уверенностью утверждать,
что ее разработка без подобного анализа заранее обречена на не­
удачу. Без ясного понимания разработчиками целей бизнеса, спо­
собов их достижения, возникающих при этом проблем и методов
их решения ресурсы, необходимые для разработки ХД, будут по­
трачены зря. Самым критичным из ресурсов сейчас является вре­
мя, и тот, кто начал разработку С П П Р , не определив заранее, кто,
когда, зачем и как будет принимать решения, какое влияние то
или иное решение оказывает на бизнес, какие решения отнести
к оперативным, а какие к стратегическим и т. д., обрекает себя на
неизбежное отставание в конкурентной борьбе.
Эти модели позволяют предприятиям начать разработку
собственных моделей на основе уже готового набора ф у н к ц и й
и процессов.
Таким образом, благодаря динамическому моделированию биз­
нес-процессов появляется возможность использования бизнес-мо­
делей проектов, разработанных для конкретной отрасли промыш­
ленности, учитывающих опыт внедрения на предприятиях данной
конкретной отрасли и включающих проверенные на практике про­
цедуры и методы организации бизнеса. Помимо испытанных биз­
нес-процессов динамичные модели также включают рекомендуе­
мые пути улучшения различных бизнес-функций и показателей
деятельности, способствующие усовершенствованию бизнеса.
Основными преимуществами динамического моделирования
бизнес-процессов при управлении инновационными проектами
являются:
• Бизнес-модели для проектов конкретной отрасли промыш­
ленности, включающие проверенные на практике биз­
нес-процедуры и методы.
• «Ноу-хау» в области усовершенствования инновационной
и хозяйственной деятельности, например пути оптимизации
бизнес-функций, бизнес-процессов и показателей деятель­
ности.
• Эффективная отправная точка для преобразования биз­
нес-целей и приоритетов в модель бизнес-процессов инно­
вационного проекта при принятии его к выполнению и кон­
тролю по контрольным точкам, характерным только для
данного конкретного проекта.
В условиях рыночной экономики качество информационной
поддержки деятельности руководителей и аналитиков становится
одним из факторов достижения предприятиями конкурентных
преимуществ. Такую поддержку невозможно осуществить непо­
средственно на основе данных OLTP (On-Line Transaction Pro­
cessing)—технологий, автоматизирующих сбор и первичную обра­
ботку данных о деятельности предприятия. Именно это и обусло-
Идея Витрины Данных (Data Mart) возникла в конце XX в.,
когда стало очевидно, что разработка корпоративного хранили­
ща — долгий и дорогостоящий процесс. Это обусловлено как ор­
ганизационными, так и техническими причинами:
• информационная структура реальной компании, как прави­
ло, очень сложна, и руководство зачастую плохо понимает
суть происходящих в компании бизнес-процессов;
2
І?
Глава 7. Построение модели управления проектом
• технология принятия решений ориентирована на сущест­
вующие технические возможности и с трудом поддается из­
менениям;
• может возникнуть необходимость в частичном изменении
организационной структуры компании;
• требуются значительные инвестиции до того, как проект
начнет окупаться;
• как правило, требуется значительная модификация сущест­
вующей технической базы;
• освоение новых технологий и программных продуктов спе­
циалистами компании может потребовать много времени;
• на этапе разработки бывает трудно наладить взаимодейст­
вие между разработчиками и будущими пользователями
хранилища.
В совокупности это приводит к тому, что разработка и внедре­
ние корпоративного хранилища требуют значительных усилий по
анализу деятельности компании и переориентации ее на новые
технологии. Витрины Данных возникли в результате попыток
смягчить трудности разработки и внедрения хранилищ.
Сейчас под Витриной Данных понимается специализирован­
ное хранилище, обслуживающее одно из направлений деятельно­
сти компании, например учет запасов или маркетинг. Важно, что
происходящие здесь бизнес-процессы, во-первых, относительно
изучены и, во-вторых, не столь сложны, как процессы в масшта­
бах всей компании. Количество сотрудников, вовлеченных в кон­
кретную деятельность, также невелико (рекомендуется, чтобы
Витрина Данных обслуживала не более 10—15 человек). При этих
условиях удается с использованием современных технологий раз­
вернуть Витрину подразделения за 3—4 месяца. Необходимо от­
метить, что успех небольшого проекта (стоимость которого неве­
лика по сравнению со стоимостью разработки корпоративного
хранилища), во-первых, способствует продвижению новой техно­
логии и, во-вторых, приводит к быстрой окупаемости затрат.
Первые же попытки внедрения Витрин Данных оказались на­
столько успешными, что вокруг новой технологии начался на­
стоящий бум. Предлагалось вообще отказаться от реализации
корпоративного хранилища и заменить его совокупностью Вит­
рин Данных. Однако вскоре выяснилось, что с ростом числа Вит­
рин растет сложность их взаимодействия, поскольку сделать Вит­
рины полностью независимыми не удается. Сейчас принята точка
7.3. Динамическое моделирование бизнес-процессов
173
зрения, в соответствии с которой разработка корпоративного хра­
нилища должна идти параллельно с разработкой и внедрением
Витрин Данных.
При построении схемы взаимодействия корпоративного хра­
нилища и Витрин Данных в рамках создания С П П Р рекоменду­
ется определить некоторую специальную структуру для хране­
ния исторических данных и дополнительно развернуть ряд Вит­
р и н , заполняемых д а н н ы м и из этой структуры. Тем самым
удается разделить два процесса: накопление исторических дан­
ных и их анализ.
В самом простом варианте для ХД используется та модель
данных, которая лежит в основе транзакционной системы. Если,
как это часто бывает, транзакционная система функционирует на
реляционной СУБД (Oracle, Informix, Sybase и т.п.), самой слож­
н о й задачей становится выполнение запросов ad-hoc, поскольку
невозможно заранее оптимизировать структуру базы данных так,
чтобы все запросы работали эффективно.
Однако практика принятия решений показала, что существует
зависимость между частотой запросов и степенью агрегированности данных, с которыми запросы оперируют, а именно, чем более
агрегированными являются данные, тем чаще запрос выполняет­
ся. Другими словами, круг пользователей, работающих с обоб­
щенными данными, шире, чем тот, для которого нужны деталь­
ные данные. Это наблюдение легло в основу подхода к поиску
и выборке данных, называемого Оперативной Аналитической
Обработкой (On-line Analytical Processing, OLAP). OLAP-системы
построены на двух базовых принципах:
• все данные, необходимые для принятия решений, предвари­
тельно агрегированы на всех соответствующих уровнях
и организованы так, чтобы обеспечить максимально быст­
рый доступ к ним;
• я з ы к манипулирования данными основан на использовании
бизнес-понятий.
В основе OLAP лежит понятие гиперкуба, или многомерного
куба данных, в ячейках которого хранятся анализируемые (число­
вые) данные, например объемы продаж. Измерения представляют
собой совокупности значений других данных, скажем названий
товаров и названий месяцев года. В простейшем случае двумерно­
го куба (квадрата) мы получаем таблицу, показывающую значе-
174
/75
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.3. Динамическое моделирование бизнес-процессов
ния уровней продаж по товарам и месяцам. Дальнейшее усложне­
ние модели данных может идти по нескольким направлениям:
• увеличение числа измерений — данные о продажах не толь­
ко по месяцам и товарам, но и по регионам; в этом случае
куб становится трехмерным;
• усложнение содержимого ячейки — например, нас может
интересовать не только уровень продаж, но и, скажем, чис­
тая прибыль или остаток на складе; в этом случае в ячейке
будет несколько значений;
• введение иерархии в пределах одного измерения — общее
понятие, время, естественным образом связано с иерархией
значений: год состоит из кварталов, квартал из месяцев и т. д.
Имеется в виду не физическая структура хранения, а лишь ло­
гическое построение данных. Другими словами, определяется
лишь пользовательский интерфейс модели данных. В рамках этото интерфейса вводятся следующие базовые операции:
• поворот;
acle предлагает систему Oracle Express, интегрированную с уни­
версальным Oracle Server. Известны и другие производители
MOLAP-систем, например SAS Institute. Однако, в отличие от
Essbase, их продукты часто интегрированы в приложения, соз­
данные для конкретных вертикальных или горизонтальных рын­
ков, и поставляются л и ш ь в составе этих приложений.
Для систем ROLAP гиперкуб — это л и ш ь пользовательский
интерфейс, который эмулируется на обычной реляционной
СУБД. В этой структуре можно хранить очень большие объемы
данных, однако ее недостаток заключается в низкой и неодина­
ковой эффективности OLAP-операций. Опыт эксплуатации
ROLAP-продуктов показал, что они больше подходят на роль
интеллектуальных генераторов отчетов, чем действительно опе­
ративных средств анализа. О н и применяются в таких областях,
как розничная торговля, телекоммуникации, ф и н а н с ы , где ко­
личество данных велико, а высокой эффективности запросов не
требуется. Примерами промышленных ROLAP-систем служат
MetaCube ф и р м ы Informix и Discoverer 3.0 фирмы Oracle. На
практике иногда реализуется комбинация этих подходов.
Некоторые поставщики программных продуктов (Sybase —
Sybase IQ, Teradata) поставляют более сложные решения, осно­
ванные на специальных методах хранения и индексации данных
и связей между данными.
При определении программно-технологической архитектуры
ХД следует иметь в виду, что система принятия решения, на ка­
кие бы визуальные средства представления она ни опиралась,
должна предоставить пользователю возможность детализации ин­
формации. Руководитель предприятия, получив интегрированное
представление данных и/или выводы, сделанные на его основе,
может затребовать более детальные сведения, уточняющие источ­
н и к данных или причины выводов. С точки зрения проектиров­
щика С П П Р , это означает, что необходимо обеспечить взаимо­
действие С П П Р не только с ХД, но и в некоторых случаях с транзакционной системой.
Таким образом, основное назначение модели инновационного
проекта — определение и формализация данных, действительно
необходимых в процессе принятия решения в условиях повышен­
ной неопределенности. Известно два подхода к бизнес-планирова­
нию. Первый ориентируется на описание бизнес-процессов, соот­
ветствующих проекту, которые моделируются набором взаимосвя-
• проекция; при проекции значения в ячейках, лежащих на
оси проекции, суммируются по некоторому предопределен­
ному закону;
• раскрытие (drill-down); одно из значений измерения заме­
няется совокупностью значений из следующего уровня
иерархии измерения; соответственно заменяются значения
в ячейках гиперкуба;
• свертка (roll-up/drill-up); это операция, обратная раскры­
тию;
• сечение (slice-and-dice).
В зависимости от ответа на вопрос, существует ли гиперкуб
как отдельная физическая структура или лишь как виртуальная
модель данных, различают системы MOLAP (Multidimensional
OLAP) и ROLAP (Relational OLAP). В первых гиперкуб реализует­
ся как отдельная база данных специальной нереляционной струк­
туры, обеспечивающая максимально эффективный по скорости
доступ к данным, но требующая дополнительного ресурса памя­
ти. MOLAP-системы весьма чувствительны к объемам хранимых
данных. Поэтому данные из хранилища сначала помещаются
в специальную многомерную базу (Multidimensional Data Base,
MDB), а затем эффективно обрабатываются OLAP-сервером.
Одним из первых производителей таких систем стала компа­
н и я Arbor Software, выпустившая продукт Essbase. К о м п а н и я Ог-
176
Глава 7. Построение модели управления проектом
занных функциональных элементов. Поскольку эти процессы, как
правило, хорошо известны, на первый взгляд кажется, что это са­
мый естественный и быстрый путь бизнес-анализа. Действитель­
но, если бизнес стабилен и внешние факторы не играют в нем ре­
шающей роли либо также стабильны, этот путь может оказаться
наиболее эффективным, но не в случае инновационных решений.
П р и проектировании модели управления инновационными
проектами предприятия подход, основанный на первичном ана­
лизе бизнес-событий, обеспечивает наибольшую эффективность:
• позволяет гибко модифицировать бизнес-процессы, ставя
их в зависимость от бизнес-событий;
• интегрирует данные, которые при анализе бизнес-процес­
сов остаются скрытыми в алгоритмах обработки данных;
• объединяет управляющие и информационные потоки;
• наглядно показывает, какая именно информация нужна
при обработке бизнес-события и в каком виде она пред­
ставляется.
И н ы м и словами, бизнес-событие является более устойчивым
и более тесно связанным с информационными и управляющими
потоками понятием, чем бизнес-процесс.
7.4. Т и п о л о г и я принятия и реализации м а р к е т и н г о в ы х
решений
Менеджеры должны обладать возможностью видеть организа­
цию в целом и понимать взаимодействие между отдельными ее
частями. Для получения, обработки и анализа информации, вы­
работки основополагающих принципов, установления взаимо­
связей, выявления как трудностей, так и благоприятных возмож­
ностей, формулирования выводов, принятия решений и составле­
ния планов управляющие используют свои аналитические
навыки.
Принятие решений — ключевой момент в деятельности управ­
ляющих, требующий аналитических навыков. Многие исследова­
тели занимались подробным изучением процесса принятия реше­
ний и разбили его на этапы.
Выделяют шесть этапов и четыре типа условий принятия ре­
шения.
1. Выявление необходимости принимать решение. Менеджеры
непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации,
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых решений 177
чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы,
требующие немедленного решения, или возможности, которыми
следует воспользоваться.
2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся
возможности. Менеджеры определяют их причины и устанавли­
вают требования, которым должно отвечать будущее решение.
3. Изучение возможных альтернатив. Менеджеры вырабатыва­
ют несколько вариантов решения или способов действия.
4. Выбор желательной альтернативы. После рассмотрения
преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры из­
бирают наиболее многообещающий способ действий (который
может представлять собой комбинацию из нескольких рассмот­
ренных альтернатив).
5. Выполнение выбранного решения. После тщательного плани­
рования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех,
кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.
6. Оценка полученных результатов. Менеджеры следят за ре­
зультатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный
способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы
или возможности в результате этого решения и не следует ли при­
нимать новое решение.
Существуют четыре типа условий, в которых принимаются
решения:
1) необходимая информация в полном объеме, менеджеры
чувствуют себя уверенными в успехе и принимают решения на­
верняка;
2) необходимая информация в неполном объеме, в решениях
менеджеров присутствует большая вероятность неудачи, так что
о н и принимают решения с некоторой долей риска;
3) отсутствие информации, менеджерам приходится делать
предположения, которые могут оказаться неверными, так что в их
решении заложена неопределенность;
4) неясные цели, плохо определены альтернативы и полно­
стью или почти полностью отсутствует информация, очень вели­
ка вероятность того, что их решение будет неудачным.
Важнейший аспект планирования — тщательная оценка ис­
ходных данных. Поскольку предприятие развивается тем или
иным определенным образом под влиянием условий, сложив­
шихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необ­
ходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функ12- 6979
Глава 7. Построение модели управления проектом
ция требует от менеджера владения аналитическими навыками
в принятии решения.
Прежде чем приступить к детализации процесса принятия ре­
шения, обозначим основные этапы процесса как такового:
1) выявление управленческой проблемы или задачи;
2) предварительная постановка цели;
3) сбор необходимой информации;
4) анализ информации;
5) определение исходных характеристик проблемы с учетом
накладывания ограничений;
6) уточнение цели и критерия управления, окончательная их
формулировка;
7) обоснование и построение формализованной модели про­
блемной ситуации;
8) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
9) выбор метода решения;
10) экономическое обоснование выбранного решения;
11) согласование решения с органами управления и испол­
нителями;
12) окончательное оформление и утверждение решения;
13) организация выполнения решения;
14) контроль выполнения решения;
15) стимулирование повышения качества работ, экономии ре­
сурсов и соблюдения сроков;
16) установление обратной связи с лицом, принимающим ре­
шение, и, при необходимости, корректировка цели и задач.
Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый
этап «выявление управленческой проблемы» требует выполнения
следующих операций:
• анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным
показателям;
• сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми
достижениями в данной области;
• определение расхождения показателей анализируемых объ­
ектов;
• анализ литературных источников, патентного фонда, отче­
тов о Н И Р , рекламаций и претензий потребителей;
• анализ организационно-технического уровня производства
у изготовителя и потребителя;
• формирование направлений развития объекта и т.д.
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых решений 179
Процесс разработки управленческого решения относится
к разряду управленческих процессов. Аналогично производствен­
ным процессам управленческие процессы подразделяются на ос­
новные, вспомогательные и обслуживающие. Только здесь в каче­
стве предмета труда выступает управленческое решение, информа­
ция, нормативно-технический или управленческий документ.
Если операция направлена на изменение любого параметра управ­
ленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К об­
служивающим управленческим процессам относятся процессы по
накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомога­
тельным — все те, которые создают нормальные условия для про­
текания основных и обслуживающих процессов: изготовление,
приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.
Проектирование любых процессов осуществляется на основе
анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной,
внутрипроизводственной, технологической и функциональной
специализации. Факторами углубления любой формы специали­
зации являются унификация, типизация и стандартизация опера­
ций, процедур, методов, информации и других элементов систем
управления.
Менеджеры принимают решения на стадиях планирования,
организации, мотивирования, контроля и координации. Так, со­
ставление плана на предстоящий плановый период связано
с принятием таких решений, как цели деятельности, необходи­
мые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс
организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия
решений по вопросам о структуре производства и управления, об
организации производственного процесса, вспомогательных
служб и обслуживающего производства, об организации труда ра­
бочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием ре­
шений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и фор­
мы контроля использовать, как производить анализ полученной
информации и каким образом корректировать процессы в соот­
ветствии с данными контроля и т. д.
Управленческие решения всегда связаны с необходимостью
воздействий на объект управления с целью приведения его в же­
лаемое состояние, и, так как это требует затрат времени, можно
с полным основанием говорить о процессе принятия решений.
Начальный импульс процессу принятия решений задает инфор­
мация о состоянии контролируемых параметров управляемого
12*
180
Глава 7. Построение модели управления проектом
объекта, а воздействие осуществляется после выработки и приня­
тия соответствующего решения, которое в виде той или иной ин­
формации (команда^ приказ, распоряжение, план и т.д.) подается
на «вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс приня­
тия управленческих решений носит циклический характер, начи­
нается с обнаружения несоответствия параметров плановым зада­
ниям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией
решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.
Поэтому основным элементом каждого процесса принятия реше­
ний является проблема, под которой понимается несоответствие
фактического состояния управляемого объекта (например, про­
изводства) желаемому или заданному, т.е. цели или результату
деятельности. Выработка плана действий по устранению пробле­
мы составляет сущность процесса принятия решений.
Проблемы могут возникать, когда функционирование управ­
ляемого объекта не создает необходимых предпосылок для дости­
жения поставленных целей в данный момент или в будущем.
Кроме того, источником возникновения проблем могут быть из­
менившиеся под воздействием тех или иных условий цели дея­
тельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупно­
стью условий или факторов, которые создают ситуацию, оказы­
вающую влияние на деятельность организации.
Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую
под воздействием сложившейся ситуации. Выявление проблем­
ной ситуации — исходный момент для постановки задачи приня­
тия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, со­
держит две части: характеристику самой проблемы (места и вре­
мени ее возникновения, сущности и содержания, границ
распространения ее воздействия на работу организации или ее
частей) и ситуационные факторы, приведшие к появлению про­
блемы (они могут быть внешними и внутренними по отношению
к организации). Это дает возможность оценить значение пробле­
мы, наметить временные рамки ее решения и принять за основу
ту или иную структуру процесса принятия решений.
Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны
и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточ­
но прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуа­
ции принимается решение, которое оказывает не нее прямое воз­
действие и приводит систему (управляемый объект) в состояние,
соответствующее заданному. Например, если произошла поломка
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых решений 181
станка, на котором планировалось изготовление партии деталей,
и известны факторы, приведшие к его выходу из строя (напри­
мер, высокий износ оборудования), то при наличии в цехе анало­
гичного станка в исправном состоянии проблемную ситуацию
(срыв выполнения плана производства партии деталей из-за не­
исправности станка) можно разрешить путем замены вышедшего
из строя оборудования имеющимся в резерве. Если проблемная
ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс
принятия решений требует структуризации, которая позволит оп­
ределить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предпо­
лагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от
одного этапа к другому; после выявления проблемы и установле­
ния условий и факторов, приведших к ее возникновению, произ­
водится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Ко­
личество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит
от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряже­
нии разработчиков времени, ресурсов и информации. Как прави­
ло, главным ограничителем является время, в течение которого
должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработ­
кой вариантов производится их оценка, а окончательное решение
нередко принимается путем выбора лучшего из тех, которые были
подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.
Более детальная структуризация процесса принятия решений
состоит из этапов: постановка задачи принятия решения, форми­
рование решений, выбор и реализация решения, выделение про­
цедуры, осознание необходимости для реализации целевых уста­
новок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи приня­
тия решений составляет возникновение ситуации, которая
вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации
дает представление о факторах, которые необходимо тщательно
проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего тре­
буется установить, являются ли они внутренними или внешними
по отношению к данной организации, так как возможности воз­
действия на эти две группы факторов различные.
К внутренним факторам, в наибольшей мере зависящим от
самого предприятия, относят: цели и стратегию развития, состоя­
ние портфеля заказов, структуру производства и управления, фи­
нансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том чис­
ле и Н И О К Р , и т.д. Они формируют предприятие как систему,
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых решений 183
182
Глава 7. Построение модели управления проектом
взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает
достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного
или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость
принятия мер управленческого воздействия, направленных на со­
хранение свойств системы как целостного образования. Напри­
мер, если произошло изменение стратегического направления
в развитии организации, необходимо определить, как это отра­
зится на деятельности таких подсистем, как производство, науч­
но-технический прогресс, персонал и т.д. Другими словами,
управляющая система должна разработать план организационных
изменений, направленных на достижение целей новой стратегии
развития.
Внешние факторы менее формализуемы, чем внутренние, но
именно они формируют среду, в которой работает организация.
В современных условиях внешняя среда характеризуется большой
сложностью, динамичностью и неопределенностью, что сущест­
венно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии ор­
ганизационных решений. Да и сами факторы оказывают различ­
ное влияние на работу организации. Например, поставщики, по­
требители, конкуренты, органы законодательного регулирования,
кредиторы, другие организации и институты общества, непосред­
ственно связанные с той областью деятельности, которой занима­
ется данная организация, оказывают прямое влияние на ее рабо­
ту, характер возникающих проблем и их разрешение. В качестве
примера можно напомнить о проблемах отечественных предпри­
ятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйст­
венных связей и изменения отношений между поставщиками
и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к оста­
новкам производства, к кардинальному изменению ассортимента
выпускаемой продукции, к необходимости поиска новых постав­
щиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вы­
зывает множество проблем в организации, которая до этого ори­
ентировала свое производство на удовлетворение их потребно­
стей. Надо ответить на вопросы: изменять ассортимент или
качество продукции? искать ли новые рынки сбыта? вводить ли
новые виды продукции и услуг? и т.д.
Группа внешних факторов практически неуправляема со сто­
роны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность
косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учи­
тывать. К ней относят: состояние экономики страны (или регио-
на), уровень научно-технического и социального развития, со­
циокультурную и политическую обстановку, существенные для
данной организации события в других странах и т.п. Например,
экономическое состояние страны (региона) воздействует на рабо­
ту организации через такие параметры среды, как наличие капи­
тала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производитель­
ность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая
и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокраще­
нию покупательной способности и снижает спрос на продукцию.,
производимую организацией. Повышение уровня цен на продук­
цию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличе г
ние затрат на производство в организации, что имеет своим след­
ствием рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» опре­
деленной группы потребителей. При сокращении своих доходов
покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также
может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-техническо­
го развития в стране оказывает сильное влияние на структуру эко­
номики, на процессы автоматизации производства и управления,
на технологию, с помощью которой производится продукция, на
состав и структуру персонала организаций и, что особенно важнр,
на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет много­
численных и разнообразных факторов среды, выбор главных сре т
ди них и предвидение возможных изменений в их взаимо 7
влиянии — сложнейшая задача, стоящая перед руководителями
и менеджерами.
Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает
возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с заг
тратами которых будет связано решение проблемы.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия
управленческих решений является оценка тех действий, которые
предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки
задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов
и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на
этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых спе­
циалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых пог
следствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
На первом этапе в качестве критерия распознавания пробле­
мы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от
которой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руг
ководители всех уровней должны иметь четко сформулированные
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых решений 185
184
Глава 7. Построение модели управления проектом
цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение
системы управления по целям (или по результатам). В противном
случае существование проблем определяется чисто интуитивно
или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет
последующий процесс принятия решений.
Этап формирования решений начинается со сбора и обработ­
ки информации, необходимой для выработки курса действий.
Как правило, при решении сложных проблем не удается ограни­
читься только той информацией, которую предоставляют дейст­
вующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы
для информационного обеспечения решения проблемы.
На этапе выработки курса действий, то есть разработки вари­
антов решения проблем, применяются различные критерии, по­
зволяющие из множества проектных предложений выбрать до­
пустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные
для решения целей организации. От того, насколько обоснованно
они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно,
в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность органи­
зации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной си­
туации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.
Наиболее полно система критериев оценки решений разрабо­
тана для хорошо структурированных проблем, позволяющих при­
менять экономико-математические методы. С их помощью опре­
деляются лучшие решения, например, по таким параметрам, как
сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или при­
были, минимизация текущих издержек или максимизация произ­
водительности труда и т.п. Нередко в качестве критерия выбора
решения применяется фактор времени, особенно важный в усло­
виях переходного периода, для которого характерна неустойчи­
вость состояния экономики и общества в целом. Задержка с при­
нятием решения или выбор решения, которое связано с более
длительным процессом реализации, могут существенно снизить
ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики
и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки
курса действий менеджерам приходится анализировать большое
количество вариантов решений, отличающихся различными ком­
бинациями используемых ресурсов организации.
В практике менеджмента часто возникает необходимость ре­
шения слабо структурированных проблем, не дающих возможно­
сти оценивать варианты с помощью математического аппарата.
В этом случае для оценки решений может применяться система
взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется
в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, не­
обходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Аль­
тернативные варианты оценивают по этим критериям (которые,
в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на
группы: соответствующие требованиям, не соответствующие
и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по
остальным критериям, а на третьем делается попытка установить
те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбран­
ного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из
множества допустимых и полезных осуществляется на основе
взвешивания важности целей и обязательно учитывает как поло­
жительные, так и отрицательные последствия его реализации.
Они могут быть социальными, экономическими, организацион­
ными, технологическими, политическими, то есть могут затраги­
вать самые разные стороны деятельности организации.
Сложность выбора решения и прогнозирования его последст­
вий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуще­
ствляется в условиях действия факторов неопределенности и рис­
ка, характерных для рыночной экономики. Это значительно повы­
шает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет
высокие требования к их компетенции и личностным качествам.
Организация выполнения принятого решения — важнейший
элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до
исполнителей, которые получают четкую информацию о том,
кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связан­
ные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе
процесса управления — преодоление объективных и субъектив­
ных препятствий и создание условий для реализации решения.
Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение,
административное давление и т.д.) используются меры матери­
ального стимулирования работников, воздействие путем автори­
тета и убеждения и т.д. Все они направлены на преодоление со­
противления нововведению, изменение взглядов и повышение
заинтересованности участников процесса в реализации принято­
го решения, активизацию их деятельности и в конечном счете —
решение стоящей перед организацией проблемы.
Большое значение имеет контроль качества выполнения работ,
связанных с реализацией решения, так как он может выявить не
187
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.5. Управление ценообразованием в проекте
только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого
решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков
было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять
на всех этапах процесса принятия решений с применением стан­
дартов ISO 9000.
емкости этих работ, изучения изменения этих цен на оборудова­
ние и т.д.
При этом исполнитель берет на себя финансовый риск, так
как при выполнении работ все фактические затраты должны быть
в пределах обусловленной цены. Фиксированные цены имеют
следующие разновидности:
1.1. Твердая фиксированная цена.
186
7.5. Управление ц е н о о б р а з о в а н и е м в п р о е к т е
Вероятностный характер получения дохода выступает как од­
на из причин многоэтапное™, являющейся важной особенно­
стью при финансировании инновационных проектов и заклю­
чающейся в прохождении каждого инновационного проекта ряда
стадий — до момента его реализации. Наличие нескольких стадий
позволяет, постепенно уменьшая неопределенность, избегать
крупных убытков, так как следующий этап разработки, требую­
щий все больших затрат, осуществляется в зависимости от резуль­
татов предыдущего. Возможность и целесообразность многоэтап­
ности связаны с тем, что в процессе проведения исследований,
то есть с каждой следующей стадией, объем информации об ис­
следуемом объекте увеличивается. Следовательно, вероятность
достижения ожидаемых результатов растет по мере продвижения
инновационного проекта по стадиям.
Понятия «цена» и «доходность» связаны фундаментально. Це­
на почти всегда выступает в качестве критерия оценки целесооб­
разности проведения разработки или исследования. Договорная
цена является одним из основных стимулирующих моментов для
осуществления расчетов между исполнителями и заказчиками.
Анализ действующей практики ценообразования, применяемой
при заключении контрактов на инновационную продукцию, по­
зволяет выделить четыре модели цен:
'
1. Фиксированные цены ( Ц ф ) ;
2. Возмещение издержек с учетом прибыли ( Ц в ) ;
3. Специальные цены (по предварительной договоренности)
Шс);
4. Поощрительные цены ( Ц п ) .
Фиксированные цены (заранее обусловленные) применяются
в случаях, когда имеется возможность с высокой достоверностью
выполнить прогноз стоимости работ, соотношений в этих рамках
доли, связанной с затратами на оборудование и изменение трудо-
1.2. Фиксированная корректируемая цена.
1.3. Финансирование в пределах заданной стоимости.
Модели 1.1 и 1.3 различаются лишь субъектом, устанавливаю­
щ и м цену. Твердая фиксированная цена определяется самим ис­
полнителем, несущим полный финансовый риск. Фиксирован­
ную в пределах заданной стоимости цену на разработку иннова­
ции устанавливает заказчик. В этом случае исполнитель несет
также полный финансовый риск. Однако в том и другом случае
применения цены исполнитель заинтересован в сокращении из­
держек производства.
Фиксированная корректируемая цена создает исполнителю
определенные гарантии от убытков, так как предполагает коррек­
тировку цен в процессов выполнения работы. В этом случае фи­
нансовый риск несет заказчик. Возможность корректировки це­
ны закладывается в договоре. Данный вид цен применяется в тех
случаях, когда имеющиеся исходные данные в связи со сложно­
стью, новизной и другими условиями выполнения работ не по­
зволяют методом прямого калькулирования или экономико-ма­
тематическими методами определить твердую фиксированную
цену контракта.
Первый вид фиксированных цен — твердая фиксированная
цена — может быть применен в том случае, когда инновация не
отличается новизной, сложностью кооперации и продолжитель­
ностью выполнения работ.
Фиксированная корректируемая цена в основном может быть
применена к Ф П И и инновационным процессам, для которых ха­
рактерны развитая кооперация исполнителей, новизна, слож­
ность и другие особенности работы.
Третий вид фиксированных цен используется преимущест­
венно для конкурсных разработок, проводимых в рамках утвер­
жденных программ, не отличающихся принципиальной новизной
работ.
7.5. Управление ценообразованием в проекте
189
2.3. Лимитированное возмещение издержек по формуле доле­
вого участия с учетом прибыли ( Ц в д у ) .
При помощи возмещения издержек с учетом прибыли заказ­
чик полностью (в целом за работу или поэтапно) возмещает ис­
полнителю проверенные фактические издержки с учетом согла­
сованного уровня рентабельности. В этом случае исполнитель
полностью застрахован от финансового риска и объективно не за­
интересован в снижении издержек.
В тех случаях, когда инновационные процессы выполняются
в сфере принципиально новых разработок, где достоверные про­
гнозы стоимости затруднены и невозможны, используется модель
возмещения издержек. Цена продукции, складывающаяся как
возмещение издержек, состоит из ориентировочной себестоимо­
сти и ориентировочной прибыли, либо лимитируемой цены эта­
пов и лимитируемой прибыли.
Заказчик в ходе выполнения исполнителем проверяет факти­
ческие затраты и на этой основе устанавливает цену для оконча­
тельных расчетов. При этом исполнитель объективно не заинте­
ресован в сокращении издержек, что снижает эффективность цен
данной группы.
Цена возмещения издержек имеет три разновидности
(табл. 7.4):
2.1. Полное возмещение издержек с учетом прибыли ( Ц в п ) .
2.2. Лимитированное возмещение издержек с учетом прибыли
(Длвп)-
При применении цены с лимитированным возмещением из­
держек степень финансового риска заказчика уменьшается. Огра­
ничение издержек повышает финансовый риск исполнителя и
создает заинтересованность в экономии затрат.
Лимитированное возмещение издержек по формуле долевого
участия позволяет разделить финансовый риск заказчика и ис­
полнителя по формуле долевого участия, что в определенной ме­
ре снижает заинтересованность исполнителя в экономии при вы­
полнении работ.
Такая модель цены применяется, когда отсутствуют данные
для определения с требуемой точностью лимитной цены, но ори­
ентировочная стоимость работы и ее этапов может быть рассчита­
на. Данные позволяют согласовать формулу долевого участия.
190
Глава 7. Построение модели управления проектом
Лимитная (предельная) величина издержек устанавливается в со­
гласованный сторонами срок.
Модели цен с возмещением издержек рекомендуется приме­
нять в случаях выполнения комплексных работ типа «НИР-Аванпроект-ОКР», работ по созданию принципиально новых систем,
комплексов, с применением в большом объеме новейших техно­
логий и материалов, обеспечивающих технический прорыв.
Стороны с целью выигрыша времени или по другим обстоя­
тельствам заключают договор на основе ориентировочной стои­
мости, устанавливая при этом срок (и указав этап) перевода ее
в последующую (окончательную) модель. В тех случаях, когда от­
сутствует возможность экономического обоснования модели це­
ны, пригодной для окончательных расчетов за работу, в связи со
сложностью работ или их срочностью применяются специальные
цены. Эти цены носят временный характер и подлежат замене
в сроки, установленные договором.
Специальные цены имеют две разновидности (табл. 7.5):
3.1. Предварительная договоренность с установлением лимит­
ной цены ( Ц с п ) .
3.2. Предварительная договоренность с установлением ориен­
тировочной цены ( Ц с о ) .
Данные виды цен применяются в тех случаях, когда исходные
данные достаточны лишь для расчета лимитной цены на работу
в целом и твердой (или предварительной ) на первые этапы рабо­
ты. В последующем на базе дополнительных данных в срок, ука­
занный договором, согласовывается цена последующей (оконча­
тельной) модели.
При модели цены, предусматривающей возмещение опреде­
ленных видов затрат, заказчик путем возмещения определенных
видов затрат (материальных, трудовых и т.д.) стимулирует пред­
ставляющие для него интерес инициативы по созданию научного
задела на условиях, установленных договором, уменьшая финан­
совый риск разработчика.
Данные виды цен применяются для инновационных процес­
сов в тех случаях, когда новизна и сложность или значительный
объем работ не позволяют установить стоимость, а также для ин­
новаций принципиальной новизны и сложности, по которым
имеется необходимость срочного заключения договоров.
В тех случаях, когда инновация имеет характер поискового
научно-прикладного характера, особенно в случае конверсии, ре­
комендуется применение моделей поощрительной цены ( Ц п ) ,
которые имеют три разновидности (табл. 7.6):
4.1. Возмещение определенных видов затрат ( Ц п в з ) .
4.2. Возмещение определенной части (доли) затрат ( Ц
4.3. Участие в прибыли (ЦПУП)-
ПЧ
з)-
При использовании модели «Участие в прибыли» предприя­
тия-изготовители берут на себя риск внедрения разработки, вы­
полненной исполнителем в порядке личной инициативы, гаран-
7.6. Разработка системы поддержки принятия решений 193
тируя ему согласованную долю прибыли от внедрения разработ­
ки. В условиях становления и развития рыночных отношений
цены последней группы могут найти широкое применение в от­
ношениях между разработчиками, создающими научный задел и
выполняющими инициативные разработки, и промышленными
объединениями или организациями-спонсорами, заинтересован­
ными в результатах этих работ (рис. 7.6).
7.6. Разработка с и с т е м ы п о д д е р ж к и принятия р е ш е н и й
Системы поддержки принятия решений ( С П П Р ) можно, в за­
висимости от данных, с которыми они работают, разделить на
оперативные, предназначенные для немедленного реагирования
на текущую ситуацию, и стратегические, основанные на анализе
большого количества информации из разных источников с при­
влечением сведений, содержащихся в системах, аккумулирующих
опыт решения проблем.
С П П Р первого типа получили название Информационных
Систем Руководства (ИСР) — Executive Information Systems. По
сути, они представляют собой конечные наборы отчетов, постро­
енных на основании данных из транзакционной информацион­
ной системы предприятия или OLTP-системы, в идеале адекват­
но отражающей в режиме реального времени все аспекты произ­
водственного цикла предприятия. Основные черты И С Р :
• отчеты, как правило, базируются на стандартных для орга­
низации запросах; число последних относительно невелико;
• отчеты представляются в максимально удобном виде, вклю­
чающем наряду с таблицами деловую графику, мультиме­
дийные возможности и т.п.;
• ориентация, как правило, на конкретный вертикальный
рынок, например на ф и н а н с ы , маркетинг, управление ре­
сурсами.
Наиболее наглядный пример И С Р — система, позволяющая
руководителям отслеживать основные показатели финансово-хо­
зяйственной деятельности предприятия. Система генерирует схе­
мы и графики, а в случае достижения критических значений по­
сылает предупреждения (по электронной почте или сети Интер­
нет). Внешний вид типичной скелетной диаграммы представлен
на рис. 7.7.
13 - 6979
7.7. Методы построения модели единого информационного..
Рис. 7.7. Информационно-сигнальная система руководителя
Отклонение значения показателя деятельности от нормы по
каждому направлению сигнализируется цветом: либо «предупре­
ждение», либо «опасность». Если значение показателя деятельно­
сти находится в допустимом диапазоне, то соответствующий узел
диаграммы примет цвет «норма». Если значений по показателю
деятельности за соответствующий период нет, то узел окрасится
цветом «нет данных».
С П П Р второго типа предполагают достаточно глубокую про­
работку данных, специально преобразованных так, чтобы их было
удобно использовать в ходе процесса принятия решений. Неотъ­
емлемый компонент С П П Р этого уровня — правила принятия ре­
шений, которые на основе агрегированных данных подсказывают
менеджерскому составу выводы и рекомендации.
Метод поддержки принятия решений, основанный на анализе
зависимостей между данными, определяют как интеллектуаль­
ный анализ данных (ИАД). Существуют два подхода. В первом
случае пользователь сам выдвигает гипотезы относительно зави­
симостей между данными. Фактически традиционные технологии
анализа развивали именно этот подход. Действительно, гипотеза
приводила к построению отчета, анализ отчета — к выдвижению
новой гипотезы и т. д. Это справедливо и в том случае, когда
пользователь применяет такие развитые средства, как OLAP, по­
скольку процесс поиска по-прежнему полностью контролируется
195
человеком. Во многих системах ИАД в этом процессе автоматизи­
рована проверка достоверности гипотез, что позволяет оценить
вероятность тех или иных зависимостей в базе данных.
Второй подход основывается на том, что зависимости между
данными ищутся автоматически. Количество продуктов, выпол­
няющих автоматический поиск зависимостей, говорит о расту­
щем интересе производителей и потребителей к системам именно
такого типа. Сообщается о резком росте прибылей клиентов за
счет верно найденной, заранее неизвестной зависимости.
Сегодня количество фирм, предлагающих продукты ИАД, ис­
числяется десятками, однако, не рассматривая их подробно, при­
ведем лишь классификацию процессов ИАД, применяющихся на
практике.
Процессы ИАД подразделяются на три большие группы: по­
иск зависимостей (discovery), прогнозирование (predictive model­
ling) и анализ аномалий (forensic analysis). Поиск зависимостей со­
стоит в просмотре базы данных с целью автоматического выявле­
ния зависимостей. Проблема здесь заключается в отборе
действительно важных зависимостей из огромного числа сущест­
вующих в БД. Прогнозирование предполагает, что пользователь
может предъявить системе записи с незаполненными полями
и запросить недостающие значения. Система сама анализирует
содержимое базы и делает правдоподобное предсказание относи­
тельно этих значений. Анализ аномалий — процесс поиска подоз­
рительных данных, сильно отклоняющихся от устойчивых зави­
симостей.
В системах ИАД применяется чрезвычайно широкий спектр
математических, логических и статистических методов: от анали­
за деревьев решений (Business Objects) до нейронных сетей
(NeoVista). Пока трудно говорить о перспективности или пред­
почтительности тех или иных методов. Технология ИАД сейчас
находится в начале пути, и практического материала для ка­
ких-либо рекомендаций или обобщений явно недостаточно.
7.7. М е т о д ы п о с т р о е н и я модели единого
и н ф о р м а ц и о н н о г о пространства
Согласно устоявшейся в мировой практике управления пред­
приятиями точке зрения новый виток совершенствования проце­
дур организационно-экономического управления становится ос13*
Глава 7. Построение модели управления проектом
7.7. Методы построения модели единого информационного...
новным условием устойчивого положения на рынке в ближайшие
десятилетия. Принципиальные возможности этого витка совер­
шенствования в определяющей степени связаны с накопленными
результатами в области компьютерных технологий. А именно
с возможностями одновременной скоординированной работы на
едином (интегрированном) информационном поле множества
территориально разнесенных пользователей, что открыло прин­
ципиально новые возможности по совершенствованию процедур
управления любыми коллективными работами и дает наиболь­
ший эффект при управлении крупными производствами й корпо­
рациями.
Частью такого решения является разработка серии моделей,
используемых совместно с инструментарием динамического моде­
лирования и построения электронной модели управления проекта­
ми. Каждая модель динамична, что дает возможность и способст­
вует формированию и запоминанию всех стадий внутри организа­
ции, связанных с ростом и этапами эволюционного развития.
Таким образом, достигается поддержка постоянных оптимизаци­
онных процессов внутри организаций. При построении комплекс­
ной интегрированной системы в сочетании с различными рефе­
рентными моделями достигаются многочисленные преимущества:
Построение модели и ее функционирование обеспечиваются
созданием и внедрением на предприятиях интегрированной сис­
темы автоматизации управления на базе самых современных ап­
паратных и программных средств.
Проводимые обследования предприятий показали, что на
большинстве из них действует исторически сложившаяся струк­
тура управления, не отвечающая современным требованиям орга­
низации производства и всех видов финансово-хозяйственной
деятельности. Уровень автоматизации управления на этих пред­
приятиях ограничивается решением некоторого количества ло­
кальных задач учетно-отчетного характера на базе морально уста­
ревших аппаратно-программных комплексов. Такое состояние
дел приводит к несвоевременному сбору и обработке информа­
ции, отсутствию целостной картины о реальном ходе и результа­
тах производственного процесса на предприятиях, а также об их
финансовом положении.
Решением этой проблемы является комплексный подход к соз­
данию единой интегрированной автоматизированной системы
управления и, как итог работы, консолидация информации, необ­
ходимой для управления всей организацией.
Обмен информацией жизненно необходим для управления
любой организацией, подверженной влиянию динамики посто­
я н н о изменяющегося рынка. П р и организационных изменениях
информационные системы внутри организации должны быть
адаптируемы к изменениям рынка и расти вместе с ними. Кон­
цепция интегрированного управления ресурсами представляет
собой инновационное решение, разработанное для конфигуриро­
вания и переконфигурирования информационных систем любого
предприятия.
• Ускоренное внедрение. В течение нескольких подходов дости­
гается слияние бизнес-требований с конкретной функцио­
нальностью в референтной модели проекта, или же с допол­
нительной спецификацией в расширенной библиотеке биз­
нес-процессов.
• Гибкость. Для достижения целей конкретного инновацион­
ного проекта и для удовлетворения возрастающих биз­
нес-требований в условиях конкуренции можно определить
различные пути оптимизации за счет моделирования от­
дельных стадий как отдельных подпроектов.
• Качество. Достижение качественного подхода возможно
благодаря способности предвидеть направление течения
комплексных научных и производственных процессов.
Методология способствует скорейшему и гибкому внедрению,
благодаря оптимизации внедрения, разбитой на фазы, а также бо­
лее полному представлению о моделируемых бизнес-процессах.
Современные инновационные технологии предлагают компа­
ниям функциональность, способную управлять любыми направ­
лениями деятельности, причем некоторые виды деятельности мо­
гут рассматриваться как самостоятельные проекты: они не повто­
ряются, требуют тщательного планирования и имеют четко
определенный, фиксированный конечный продукт. Другие виды
деятельности предпочтительней рассматривать как текущие опе­
рации, поскольку они регулярно повторяются и не имеют фикси­
рованного конечного продукта.
Динамическая модель проектов базируется на приемлемой
расширенной библиотеке бизнес-процессов. Для поддержки всех
требований в тесном сотрудничестве с консалтинговыми партне­
рами и развитыми компаниями в данной области, на основе кон-
198
Глава 7. Построение модели управления проектом
цепции Динамичного Моделирования Предприятия разрабатыва­
ется бизнес-модель Управлениями Общими Проектами.
Управление данными видами проекта осуществляется при по­
мощи двухуровневой детализации. Первый уровень представляет
собой управление работами, охватывающими планирование, за­
траты и доходы (поступления). Второй уровень — управление та­
кими видами деятельности, как структурированный план-график
работ, оборудование и документация.
Эта модель предоставляет три ключевых преимущества: об­
щее интегрирование со всеми бизнес-процессами; оперативный
и надежный информационный поток и повышенную степень
управления и контроля, что дает снижение временных и матери­
альных затрат по проекту.
Даже если цели, стоящие перед каждым проектом, различа­
ются, требуемые бизнес-функции практически схожи. Типичный
порядок процессов проекта включает в себя следующие меро­
приятия по проекту:
• планирование и распределение ресурсов;
• первоначальный анализ выполнения проекта;
• общее планирование работ по проекту;
• подготовка к работам по проекту;
• регистрация и управление работами по проекту;
• оценка проектных работ и их прямая передача;
• поставка оборудования;
• вспомогательные работы (управление материальными пото­
ками и документооборотом).
Функциональности комплексного обеспечения, касающиеся
экономических вопросов организации, поддерживают все требо­
вания финансовой системы и бухгалтерского учета. Так, про­
граммное обеспечение системы управления наряду с полной ин­
тегрированной системой представляет интегрированную модель
управления ресурсами предприятия как удобную функцию интег­
рированной сигнально-информационной системы. Все плани­
рующие и управленческие структуры проекта благодаря графиче­
скому отображению в специальной диаграмме могут легко распо­
знать источники ошибок и неполадки, принять соответствующие
предупредительные меры («система раннего предупреждения») по
устранению ошибок, а также проследить все без исключения ша­
ги вплоть до первичного источника. Благодаря концепции Управ­
ления Отчетностью Предприятия (Enterprise Performance Man-
7.7. Методы построения модели единого информационного... 199
аgег, ЕРМ) значимые отклонения от бюджета могут быть показа­
ны сразу же, в зависимости от определения коэффициента. Все
сообщения и коэффициенты могут быть составлены без предва­
рительного программирования, а также представлены графиче­
ски, в соответствии с целью и необходимым уровнем структу­
ризации.
Методы построения Корпоративных информационных сис­
тем ( К И С ) как систем управления инновационными проектами,
обычно их называют ИСУ, могут быть различными. На сегодняш­
н и й день можно выделить пять основных направлений создания
ИСУ, каждое из которых поддерживается различными програм­
мными продуктами, опирается на разные методы и технологии
комплексной автоматизации, требует различных затрат предпри­
ятия и приводит к различным конечным результатам.
1. Создание ИСУ конкретного предприятия под его индивидуаль­
ные потребности «собственными силами» или с привлечением под­
рядных организаций при участии специалистов предприятия.
Существует ряд исследований, показывающих нецелесообраз­
ность самостоятельного «писания» системы по критериям время,
стоимость, риск, поскольку, при кажущейся простоте и дешевиз­
не, этот путь крайне долог и не приводит к желаемому результату,
а ставшие за много лет значительными трудовые и материальные
затраты не дают экономического эффекта.
Недостатки этой схемы создания программного обеспечения:
• оторванность специалиста предметной области от процесса
написания программ;
• наличие большого количества специалистов, участвующих
в создании программного продукта, следствием чего явля­
ются большое время разработки; дороговизна создания про­
граммного продукта; появление эффекта «неисправного те­
лефона», при котором после долгого и дорогостоящего про­
цесса проектирования пользователь может обнаружить
и получить совсем не то, что ему нужно на самом деле;
• алгоритмичность программы. Основное внимание в тради­
ционных системах уделяется не описанию предметной об­
ласти, а написанию фиксированного алгоритма решения
конкретной задачи, что приводит к сложности взаимодейст­
вия с другими программами, а также вследствие жесткости
связей между специалистами возникают сложности при от­
ладке и сопровождении программного продукта. Например,
Глава 7. Построение модели управления проектом
если пользователь захотел добавить новую функциональную
возможность, он должен заново запустить весь процесс соз­
дания программы.
На многих предприятиях ощущаются пределы возможностей
собственных отделов автоматизации, которые когда-то начали
решать отдельные задачи с помощью разнообразных, часто не
рассчитанных на большие объемы данных, средств (например,
СУБД класса FoxPro, Paradox, MSAccess и т.д.). В результате ока­
залось, что наработок много, но для объединения их в единую
систему собственными силами, «с нуля», нужно слишком много
времени и сил. На некоторых предприятиях используются «ста­
ринные» ЕС и СМ ЭВМ, срок эксплуатации которых истек, и пе­
реход на современную технику неизбежен. А переход на новое ап­
паратное обеспечение, как правило, влечет за собой выбор нового
программного обеспечения.
2. Постепенная интеграция уже разработанных систем авто­
матизации предприятия с готовыми пакетами, решающими от­
дельные функциональные задачи предприятия.
Все предлагаемые — «готовые» решения можно разделить на
две большие группы:
1. Начать автоматизацию с помощью западного продукта.
2. Сделать ставку на отечественные систему и фирму-разра­
ботчика.
Анализ текущего состояния рынка И С У показывает, что
практика, когда каждое предприятие разрабатывало собственное
программное обеспечение АСУ, за рубежом закончилась к концу
XX столетия, так как к этому времени уже были выявлены и фор­
мализованы типовые задачи и процедуры, составляющие основу
деятельности различных предприятий. Реализующее эти процеду­
ры программное обеспечение — те платформы, на которых сего­
дня построены разнообразные системы корпоративного управле­
ния конкретными предприятиями. Каждая из таких платформ
имеет собственный инструментарий, обеспечивающий реализа­
цию уникальной системы управления предприятием, а затем ее
развитие и совершенствование. Такая тенденция, когда предпри­
ятие приобретает инвариантную платформу, а далее «настраива­
ет» ее на собственные потребности, в мире стала повсеместной
и полностью себя оправдала.
Однако для небольших предприятий или предприятий, не об­
ладающих на сегодняшний день достаточными средствами для
7.7. Методы построения модели единого информационного... 201
приобретения так называемых тяжеловесных ИСУ, наиболее
приемлемым выходом является интеграция собственных разрабо­
ток с готовыми пакетами, решающими задачи отдельных подраз­
делений предприятия. Однако не стоит забывать о перспективах
развития компании и о степени готовности имеющегося про­
граммного обеспечения реагировать на изменения в системе
управления самого предприятия. Вполне может случиться, что
через какое-то не очень продолжительное время системных воз­
можностей может оказаться недостаточно и придется если не во­
обще отказаться от созданного программного контура, то как ми­
нимум наращивать его с помощью готовых решений, а проблему
интеграции решать путем постоянных «дописок», остановок ра­
боты И С У для тестирования и корректировок, вводом информа­
ции «задним числом» и т.д. И тогда вопрос, что делать в случае
выхода предприятия на новые рынки и предоставления новых ви­
дов услуг или выпуска новых видов продукции с точки зрения ве­
дения автоматизированного учета и контроля, так и останется от­
крытым, тема же планирования деятельности всего предприятия
и тем более корпорации, определения его стратегического разви­
тия станет недостигаемой призрачной мечтой.
То есть при формировании политики и стратегии автоматиза­
ции руководство предприятий стремится к приобретению гото­
вых решений, закрывающих «горящие» потребности предприятия
относительно недорогими пакетами, не думая о завтрашнем дне.
Однако такой подход дает лишь иллюзию выигрыша, так как,
во-первых, он не охватывает все направления деятельности пред­
приятия и, следовательно, отсутствует целостная картина его дея­
тельности, во-вторых, каждый отдел «живет своей жизнью», опе­
рируя своими собственными цифрами, которые, как правило, не
совпадают с данными других подразделений, а тем более не отра­
жают реального состояния предприятия. Например, бухгалтер­
ские данные по количеству готовой продукции могут на порядок
отличаться от данных складского учета, а вероятность совпадения
последних с данными производства вообще-то тоже не известна.
Так как эффективность системы управления в большей степе­
ни зависит от полноты, своевременности и достоверности инфор­
мации, используемой для принятия управленческих решений,
применение инструментария интегрированных систем или про­
граммных средств, реализующих эту задачу, становится условием
выживания в конкурентной борьбе. Финансовая политика круп-
7.7. Методы построения модели единого информационного... 203
ных холдингов направлена на максимальную продуктивность
вложений капитала при минимальных затратах по его привлече­
нию. Эту задачу эффективно решают корпоративные ИСУ, кото­
рые позволяют расширять сферы финансовых операций, гаранти­
руя при этом гибкость их осуществления и позволяя компании
сбалансировать практический результат с затратами. Информа­
ционная прозрачность, обеспечиваемая подобного рода система­
ми, — необходимый атрибут деятельности на международных
рынках; она создает атмосферу комфортности как для инвесто­
ров, так и для партнеров по внешнеторговым операциям, предос­
тавляет реальные возможности и по оперативному ведению фи­
нансово-хозяйственной деятельности.
В соответствии с устоявшейся в настоящее время зарубеж­
ной классификацией многообразие И С У делится на несколько
отдельных классов: локальные, малые интегрированные, сред­
ние интегрированные и крупные интегрированные системы
(табл. 7.7).
Для малых предприятий, торговых фирм и компаний, пре­
доставляющих услуги по соотношению цена/качество, наиболее
подходят финансово-управленческие (в основном локальные)
системы, так как решаемые задачи — это бухгалтерский учет,
управление складами продукции, управление кадрами. Финан­
сово-управленческие системы также могут быть использованы
на небольших производственных предприятиях, если процесс
производства не сложен.
Для малых и средних производственных предприятий с не­
большим количеством юридических лиц и взаимосвязей наиболее
эффективны будут средние интегрированные системы или про­
стые конфигурации интегрированных систем. Для таких пред­
приятий основным критерием является именно управление про­
изводством, хотя учетные задачи остаются важными, но не несут
первоочередного характера.
Для крупных холдинговых структур, многопрофильных кор­
пораций, финансово-промышленных групп, для которых наряду
с производственными задачами первостепенное значение имеет
управление сложными финансовыми потоками, трансферными
ценами, консолидация информации, ведение сложных проект­
ных работ, работа с большой номенклатурой состава выпускаемо­
го изделия, сложная кооперация поставщиков, во многих случаях
используются крупные интегрированные системы. Эти системы
также обладают хорошими возможностями для решения проблем
управления производством и могут удовлетворить весь комплекс
требований крупного холдинга (фирмы-разработчики таких про­
дуктов, как правило, являются западными представителями).
В табл. 7.8 сравнивается эффективность использования рас­
сматриваемых И С У на предприятиях различного масштаба.
204
Глава 7. Построение модели управления проектом
Так как для машиностроительных предприятий производст­
венное планирование является наиболее критичным параметром,
то можно с уверенностью сказать, что планирование производства
и всей деятельности с использование западных корпоративных
ИСУ переопределяется и становится планированием заказов поку­
пателей и динамическим производством, то есть обеспечивается:
• непосредственная интеграция с информацией о конфигура­
ции заказов, что позволяет производственным подразделе­
ниям увеличить целостность процесса планирования путем
снижения количества повторной работы и снижения числа
перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование
производственного планирования дает возможность произ­
водителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок
и улучшить поставку вовремя;
• производственное планирование, что позволяет оптимизи­
ровать операции на основе действительных покупательских
заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реаль­
ном времени к точной информации о заказах покупателей,
подразделения планирования могут динамически изменять
группирование работ, последовательность исполнения зака­
зов покупателей, приобретения и заключения субконтрак­
тов с целью улучшения обслуживания покупателей и сниже­
ния стоимости;
• передача требования покупателей к продукту непосредст­
венно субконтрактору или поставщику, тем самым устраняя
ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции
заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в за­
казе покупателя могут приводить к автоматическим измене­
ниям в заказах поставщикам, уменьшая количество повтор­
ной работы и задержки. Качество продуктов и правильность
заказа основных комплектующих могут быть значительно
улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.
Появление и развитие отечественных систем автоматизации
предприятий было связано с развитием торговли, сферы услуг
и автоматизацией учета для фискальных целей. Некоторые анали­
тики на основе этого факта делают вывод, что большинство рос­
сийских систем изначально ущербны, так как создавались для ре­
шения задач исключительно бухгалтерского, а не управленческо­
го учета.
7.7. Методы построения модели единого информационного... 205
С этим можно согласиться, но лишь частично: действительно,
многие системы выросли из бухгалтерских программ, но не все.
Автоматизация крупной торговой организации предъявляла
к корпоративной информационной системе ряд требований, при­
сущих также автоматизированным системам управления произ­
водственными предприятиями. В результате появлялись, в част­
ности, следующие специализированные модули:
• учета взаимоотношений с заказчиками;
• планирования бюджета расходов;
• планирования бюджета доходов;
• управления запасами;
• управления сбытом;
• управления персоналом и т.д.
Кроме того, некоторые торговые предприятия в стремлении
снизить себестоимость продукции привлекают подрядчиков
к решению ряда производственных задач. Чаще всего это авто­
матизация несложных работ по сборке, комплектации и упаков­
ке товаров. Аналогичные задачи стоят и перед производителями.
Гибкая, настраиваемая, модульная система с возможностью на­
ращивания, разработанная для крупного торгового предпри­
ятия, может служить ядром для создания системы автоматизиро­
ванного управления крупным машиностроительным предпри­
ятием. Конечно, замечательно, когда система автоматизирует
выполнение всех ф у н к ц и й производственного предприятия,
в частности поддерживает управление самим процессом произ­
водства. Но внедрение любой системы, в том числе и запад­
н о й , — процесс довольно сложный, и никогда не удается обой­
тись л и ш ь небольшим изменением настроек. С другой стороны,
ситуация, когда задача автоматизации производственного про­
цесса уже неплохо решена силами собственных специалистов за­
казчика, довольно типична, и в этом случае ломать налаженный
технологический процесс представляется нецелесообразным.
Наиболее рациональным представляется подход постепенной
интеграции продуктов и постоянного обмена д а н н ы м и между
ними. Однако сам процесс интеграции, особенно в части отече­
ственных систем, весьма проблематичен. Один из вариантов вы­
хода из создавшейся ситуации — переход на СА8Е-технологии.
Это совокупность связанных между собой инструментальных
программных средств, предназначенных для поддержки процес­
са разработки, модификации и эксплуатации множества посто-
206
Глава 7. Построение модели управления проектом
я н н о развивающихся и взаимосвязанных задач по обработка
данных и знаний на ЭВМ при минимальном участии профессио­
нальных программистов.
3. Разработка ИСУ конкретного предприятия по его индиви­
дуальному заказу фирмой—разработчиком программных систем
с применением алгоритмических языков высокого уровня (CASE-mexнологии).
Наиболее весомое преимущество при создании и внедрении
И С У с применением CASE-технологий заключается в том, что
технология создания системы корпоративного управления с ис­
пользованием развитых программных платформ резко перемеща­
ет центр тяжести работ с рутинного программирования, в кото­
ром, как правило, вязли содержательные аспекты, как раз в сто­
рону последних.
В рамках данной технологии «ключ» в работах по созданию
систем управления нового поколения переходит от отделов АСУ,
как это практикуется на отечественных предприятиях вплоть до
настоящего времени, непосредственно к управленцам. На зару­
бежных предприятиях, учитывая важность проблематики совер­
шенствования организационно-экономического управления для
укрепления конкурентоспособности, работами по созданию
и развитию систем корпоративного управления руководит один
из высших руководителей предприятия, как правило, на уровне
заместителя первого лица. Задача совершенствования системы
управления объявляется стратегической. При этом:
• создается модель объекта реального мира;
• отсутствует такая структурная единица, как разработчик
программы, что ведет к уменьшению времени на разработку
и внедрение программного продукта (в 10—15 раз); умень­
шению числа ошибок, сокращению времени отладки и мо­
дификации программы;
• облегчается взаимодействие с другими программами;
• документация на программу получается автоматически вме­
сте с программой из языка спецификаций.
4. Приобретение мощной системы комплексной автоматизации
класса ERP, состоящей из многих функциональных модулей, рабо­
тающих в единой информационной среде системы и частично адап­
тированных к особенностям предприятия.
Основным условием устойчивого положения компании на
рынке становится совершенствование процедур организацион-
7.7. Методы построения модели единого информационного... 207
но-экономического управления компанией. На базе современ­
ных компьютерных технологий создано новое поколение интег­
рированных систем управления — ERP-системы (Enterprise Re­
source Planning) — системы управления ресурсами предприятия,
предоставляющее возможность одновременной скоординиро­
ванной работы на едином (интегрированном) и н ф о р м а ц и о н н о м
поле множества территориально разнесенных пользователей,
что обеспечивает наибольший э ф ф е к т при управлении крупны­
ми производствами и корпорациями.
Программные продукты стандарта E R P воплощают в себе са­
мые последние достижения в области информационных техно­
логий и стандартов управления. Благодаря этому они практиче­
ски не имеют отраслевых ограничений и успешно работают как
на крупных, так на средних и малых предприятиях. Линейка
приложений включает в себя и самые передовые на рынке реше­
ния для электронной торговли, электронного бизнеса и управле­
ния предприятием через Интернет. По мнению экспертов, уже
в начале XXI в. к о м п а н и и , которые не смогли освоить торговлю
или кооперацию через Интернет, будут обречены на стагнацию
или вымирание. Вот почему те, кто не хочет оказаться на обочи­
не, уже сейчас активно занимаются поиском на рынке новых
высокопроизводительных информационных технологий, спо­
собных э ф ф е к т и в н о решать эти задачи.
Решения стандарта E R P поддерживают и самые современные
подходы к организации бизнеса на основе так называемой цепоч­
ки поставок (supply chain), которую формируют заводы, осущест­
вляющие выпуск конечной продукции, инженерно-конструктор­
ские подразделения, потребители, поставщики и смежники. Спе­
циальные приложения системы обеспечивают необходимую
прозрачность всего этого управленческого контура.
Семейство продуктов стандарта E R P обычно представляет со­
бой полностью интегрированную систему, которая поддерживает
весь спектр разнообразных управленческих задач, стоящих перед
предприятиями. Система может быть настроена на поддержку
управленческих функций как в масштабах корпорации/холдинга
(когда централизованно осуществляется финансовое и производ­
ственное планирование, учет и контроль), так и на решение задач
в отдельно взятых производственных единицах, которые могут
действовать или как полностью самостоятельные подразделения
с автономным контуром управления, или как составные элемен-
208
Глава 7. Построение модели управления проектом
ты сложной холдинговой системы, что способствует сертификат
ции предприятия по международному стандарту ISO 9000.
Некоторые продукты стандарта ERP, являясь новаторами в об­
ласти информационных систем, предлагают «открытые решения».
Это позволяет системе работать на различных платформах и с раз­
личными операционными системами и базами данных, гарантируя
пользователям, с одной стороны, сохранность накопленной ин­
формации, а с другой — защиту инвестиций в разработку и созда­
ние корпоративной информационной системы. В этом контексте
следует также отметить специальные программные средства, по­
зволяющие легко «связать» систему управления предприятием,
с одной стороны, с системами автоматизированного проектирова­
ния и с приложениями, контролирующими технологические про­
цессы, — с другой. Благодаря этому управленческий контур может
в режиме реального времени отслеживать и передавать в производ­
ство любые изменения, порождаемые конструкторами, а также по­
лучать информацию непосредственно из технологии.
7.7. Методы построения модели единого информационного... 209
ния как «руководство к действию». Уже сейчас многие про­
граммные продукты, особенно класса E R P , имеют не только
м о щ н ы й аналитический аппарат, но и встроенные возможности
работы с OLAP (On-Line Analytical Processing), средствами и ин­
струментарием для создания хранилищ данных (Data Warehous­
ing), для которых характерна обратная связь с функциональны­
ми приложениями системы.
То есть переход разработчиков на новые системные техноло­
гии класса E R P позволяет формировать информационную систе­
му управления из «кубиков» как «системных», так и «несистем­
ных» приложений, эффективно управлять ее конфигурацией, де­
лать ее адаптивной к постоянно изменяющимся требованиям
рынка.
5. Создание ИСУ из отдельных систем, подсистем, пакетов,
имеющих аналитические возможности представления своих выход­
ных данных и знаний в информационной среде предприятия в рамках
единого программного контура.
Важнейшее требование к современным и н ф о р м а ц и о н н ы м
технологиям — наличие в системе встроенных мощных средств
аналитики, позволяющих высшему менеджменту предприятия
не только отслеживать эффективность работы объекта управле­
ния, но и выступающих в качестве средств поддержки принятия
решений. Руководителю предприятия XXI в. уже недостаточно
иметь инструментарий экстраполяции данных. Он ищет в систе­
ме средства моделирования, позволяющие в режиме реального
времени «проиграть» различные последствия тех или иных при­
нятых решений, то есть ответить самому себе на вопрос: «Что
произойдет, если..?» П р и этом система призвана не только соз­
давать и анализировать различные сценарии управленческого
поведения, но и воспринимать принятые руководителем реше14- 6979
Заключение
Заключение
Методология управления проектами разбивает весь объем ин­
формации в данной профессиональной области на 8 областей
знаний, или 5 фаз. Проектный менеджмент рассматривает управ­
ление предметной областью, управление временем, управление
стоимостью, управление человеческими ресурсами, управление
рисками, управление коммуникациями, управление поставками
и контрактами, управление качеством. Все области проектного
менеджмента равно значимы и задействуются на всех фазах про­
екта. Однако в условиях растущего бизнеса стран С Н Г основную
ценность имеют области управления стоимостью — весь набор
методик, связанных с обоснованием проекта, выбором и работой
с источниками инвестиций, отчетами по исполнению расходова­
ния бюджета, рациональным управлением и распределением ре­
сурсов и т. д.; управления человеческими ресурсами — наиболее
эффективные типы организаций под данный проект, факторы
и методы отбора, подготовки и мотивации персонала, разнооб­
разные методы повышения эффективности использования ресур­
сов, техники групповой работы и т.д.; и управления рисками —
вычленение и оценка рисков, определение жесткости и степени
воздействия рисков, разработка мер реагирования на рисковые
события и т. д.
Пять фаз «жизненного цикла» проекта: инициация, концеп­
туализация, планирование, реализация, закрытие могут быть оп­
ределены как начальная, конечная и несколько промежуточных
фаз; им отвечают так называемые группы процессов проекта —
процессов инициирования, планирования, выполнения, контро­
ля и закрытия. Затраты ресурсов, и в первую очередь финансо­
вых, по выполнению процессов различных групп по фазам проек­
та укладываются в нормальное распределение с максимумом,
достигаемым на фазе реализации; однако если рассмотреть об­
щую сумму затрат по первым трем фазам по сравнению с фазой
реализации, становится очевидно, что процессы «предпроектные» (до начала выполнения) являются в большей мере затратны-
211
ми и, таким образом, требуют большего внимания менеджера
и его команды. Действительно, это — еще одно из правил проект­
ного менеджмента, сообщающее методологии высокую эф­
фективность: процессы планирования проекта должны занимать
промежуток времени, необходимый для полного осмысления
и определения всех трех сторон «треугольника управления проек­
тами» — предметной области, времени, стоимости. Вот уже не­
сколько десятков лет не прекращаются споры относительно необ­
ходимости подобного распределения усилий в проекте, и каждый
проектный менеджер испытал это хотя бы раз на себе при столк­
новении с собственным руководством, требующим немедленных
практических результатов, — проблема, особенно актуальная для
российского бизнеса; однако очевидная высокая эффективность
применения данной методологии в проектах любого типа застав­
ляет с уважением относиться к этой еще одной отличительной
черте практического проектного менеджмента.
С середины 1990-х гг., по мере того, как развитие и управле­
ние человеческими ресурсами становится объектом усиленного
внимания как для российского правительства, так и для многих
иностранных корпораций, выходящих на российский рынок, тен­
денция перехода к более современным организационным струк­
турам с использованием формальных практик «Проектного ме­
неджмента» становится все более заметной. Несмотря на то что
управление проектами как область профессионального знания
все еще мало известна в России и попытки какой-либо профес­
сиональной унификации дают слабые результаты в контексте
страны, некоторые из основных правил управления проектом на­
чинают находить применение в деятельности различных компа­
ний даже без полного понимания руководством этих компаний
истинных названий и характеристик данных процессов. На со­
временном этапе наблюдаются тенденции движения организаций
самого разного профиля в сторону классической матричной орга­
низационной структуры, а также развития структур управления
и развития человеческих ресурсов, внедрения стратегического
планирования как одного из способов определения баланса пред­
ложения и рыночного спроса в области деятельности компании
и другие процессы, свидетельствующие о внедрении нового типа
управления, который мы можем охарактеризовать как маркетин­
говое управление проектами.
14*
212
Заключение
Самая существенная область маркетинга проектов для нашей
страны — управление стоимостью проекта, представляющая одну
из сторон так называемого треугольника ограничений проектного
менеджмента [предметная область, сроки и стоимость (бюджет)
проекта]. И н ы м и словами, проекты в рамках методологии про­
ектного менеджмента должны быть выполнены и выполняются
в рамках установленных сроков, выделенного бюджета и с дости­
жением оговоренных целей и результатов, удовлетворяющих
ожиданиям заинтересованных участников проекта. Менеджер
проекта постоянно работает в рамках данного треугольника, учи­
тывая и рассматривая не каждую из данных областей управления
в отдельности, а их взаимодействие; данный подход используется
и при планировании, и при реализации и отслеживании выполне­
ния проектов, позволяя менеджеру моментально определять, ка­
ким образом проблемы в области расписания выполнения проек­
тов могут сказаться на его общей стоимости или качестве резуль­
татов и, наоборот, каким образом, изменяя одну из трех сторон
треугольника, можно справиться с неожиданными проблемами,
возникающими в любой другой из двух областей. Таким образом,
временных и денежных затрат, в нормальной ситуации неизбеж­
ных в силу плохого управления деятельностью организаций,
в данном случае удается избежать, что исключает необходимость
держать в запасе значительные денежные средства на случай пе­
рерасхода бюджета проектов и позволяет вложить эти средства
в развитие других проектов. Именно эта черта управления проек­
тами делает данную методологию незаменимой в развитии совре­
менного бизнеса, который в целях сохранения конкурентоспо­
собности на рынке и выживания вынужден становиться все более
и более гибким, способным к инновационной и быстрой пере­
ориентации на принципиально новые типы продуктов и услуг.
Ситуационные задачи
Задача 1. С о з д а н и е и в ы п у с к н о в о й п р о д у к ц и и
Известная фирма АяиаБошс, специализирующаяся на произ­
водстве современных электронных бытовых приборов, планирует
выпуск новой продукции. На производственном совещании обсу­
ждается концепция бытового прибора нового поколения. Отры­
вок из протокола этого совещания представлен ниже.
Руководитель Отдела разработок: «Основное преимущество,
которое можно использовать нам перед конкурентами, состоит в
высоком уровне наших технологий. Мы должны создать шедевр
технологического искусства, последнее слово техники».
Вице-президент по производству: «Боюсь, что такое чудо тех­
ники будет просто не рентабельно с точки зрения производства.
Можно разработать и создать великолепный опытный образец,
для производства которого потребуется полностью переоборудо­
вать наши производственные линии, закупить дорогостоящие ма­
териалы. Мое мнение, что эпоха средневековых мастеров, созда­
телей уникальных образцов техники и искусства, далеко в про­
шлом. Больше прагматизма, господа».
Вице-президент по маркетингу: «Мы должны создавать про­
дукцию с прицелом на конкретного потребителя. Только он мо­
жет точно сказать, что ему нужно, а что не нужно. Наш потреби­
тель вряд ли будет в основной массе своей способен оценить
высокий уровень технологического мастерства наших изобретате­
лей, если продукция не будет удовлетворять его конкретные тре­
бования. Потребителю также глубоко безразлично, с помощью
каких производственных линий мы сможем произвести то, что
ему нужно. Рынок будет последним судьей наших решений, так
уж лучше сразу приготовиться к его текущим настроениям».
Вопросы для анализа
1. В чем суть противоречия между различными участниками проекта
создания и выпуска новой продукции?
214
Ситуационные задачи
2. Чья точка зрения, по-вашему, является приоритетно приемлемой?
3. Каким образом можно устранить определившиеся разногласия?
4. Кого из участников совещания вы бы назначили на должность Ру­
ководителя проекта?
Задача 2. Внедрение к о р п о р а т и в н о й
информационной системы
Задача 2
215
это тяжелым бременем ляжет на себестоимость. Пусть даже в цен­
тральном офисе нам разрешат слегка повысить допустимый уро­
вень, но при этом вырастит цена нашей продукции, которую
и так очень трудно продавать. Мое основное требование — стои­
мость информационной системы и ее внедрения не должна превы­
шать 5% месячного оборота завода. В противном случае она нам
просто не понадобится, так как завод может быть объявлен бан­
кротом и передан в конкурсное управление».
Крупный производитель и поставщик автомобильных запча­
стей корпорация «Дельта-МП» в течение продолжительного вре­
мени использовала различные программные продукты для удов­
летворения потребностей управления в актуальной информа­
ции. Но в последнее время руководство ф и р м ы пришло
к выводу, что сложившаяся ситуация характеризуется тем, что
для получения актуальной информации требуется тратить боль­
шое количество ручного труда для переноса информации из од­
ной системы в другую и наоборот. Президентом корпорации со­
вместно с его непосредственными заместителями было принято
решение о внедрении единой корпоративной информационной сис­
темы вначале в рамках одного из заводов фирмы, а затем масшта­
бировать выработанные решения на все производственно-хозяй­
ственные мощности корпорации.
Руководитель Отдела системного проектирования: «Естествен­
но, для руководителя важнее всего решение текущих проблем. Но
единая информационная система является стратегическим реше­
нием. В этом контексте можно и пожертвовать некоторыми так^
тическими вопросами. Уменьшение финансирования грозит тем,
что мы опять создадим несовершенную систему, которая будет
покрывать лишь часть потребностей управления. Мы пришьем
очередную заплату на нашу и без того лоскутную существующую
информационную систему. Нам требуется учесть всю сложность
сложившихся требований бизнес-процессов, ограничений аппа­
ратной составляющей сети, уровня пользователей. Я настаиваю
на создании значительно более совершенного продукта, нежели
тот, что мы имеем сегодня. В противном случае деньги, какие бы
они малые ни были, будут выброшены на ветер».
Для начала работ по внедрению информационной системы на
заводе было организовано производственное совещание, на кото­
ром присутствовали Руководитель проекта внедрения информа­
ционной системы, Генеральный директор завода, Руководитель
Отдела системного проектирования корпорации и Генеральный
директор фирмы, отвечающей на разработку программного обес­
печения для информационной системы завода. Ниже представлен
отрывок производственного совещания.
Генеральный директор фирмы-разработчика: «Я полностью со­
гласен с предыдущим выступающим. Информационная система
должна создаваться на вырост, на перспективу развития компа­
нии. Для этого в проекте сложилась достаточно хорошая
команда — сильный проектировщик, наши опытные программи­
сты. Но при этом я хочу подчеркнуть, что не следует изобретать
велосипед. В отдельных случаях потребуется пожертвовать сло­
жившейся спецификой бизнеса во имя простоты. Нельзя автома­
тизировать хаос. Если есть проверенные решения, уже апробиро­
ванные в других проектах, то надо применять именно их, а не пы­
таться переделывать уже отлаженный аппарат. Результат может
быть достаточно плачевный. Мы имеем большой опыт внедрения
в таких известных компаниях, как Philips, Sony, BASF. Везде ру­
ководители понимают преимущество технологичности стандарт­
ных, проверенных решений перед доработкой, грубо говоря,
Mersdes'a силами гениальных гаражных конструкторов».
Генеральный директор завода: «В настоящее время завод нахо­
дится в не очень благоприятном состоянии. Склад завален про­
дукцией, которую мы выпускали исходя из планов, спущенных
сверху. И теперь ее теперь не очень-то берут. Существенно вы­
росли цены на ресурсы, используемые в производстве. А уровень
себестоимости задается нам опять-таки сверху и превысить его
мы никак не можем. Внедрение программного продукта во мно­
гом будет финансироваться за счет финансовых средств завода, и
Ситуационные задачи
Задача 3
После совещания Руководитель проекта погрузился в серьез­
ные размышления по поводу обозначившихся противоречий ме­
жду основными участниками проекта. Ответьте на вопросы, кото­
рые ему приходилось задавать самому себе.
чале работ по проекту рассматривается вопрос о руководстве ра­
ботами по его реализации.
Планирование проекта. После определения жизнеспособности
проекта и решения о начале его реализации следует составить в
письменной форме Генеральный план проекта. План представля­
ет собой структурно определенную последовательность этапов ра­
бот, ведущих к достижению уже определенного комплекса целей!
Он должен показывать, кто и что должен делать, в какие сроки и
каким образом, и включать все необходимые решения. План ста­
новится инструментом для работы со всеми участниками проекта
и является предпосылкой для составления подробного календар­
ного графика этих работ и для точной оценки их стоимости. План
реализации проекта разрабатывается с участием специалистов
всех заинтересованных сторон, что способствует его реальности и
выявлению противоречий на ранней стадии реализации проекта.
Окончательный план выполнения проекта должен быть одобрен,
после чего он направляется всем участникам проекта. На этом же
этапе решаются вопросы создания команды проекта.
216
Вопросы для анализа
1. Каковы настоящие интересы выступавших на совещании участни­
ков проекта внедрения корпоративной информационной системы?
2. В чем состоит перекрестная противоречивость этих интересов?
3. Где может быть точка пересечения этих интересов?
4. Воможно ли достижение компромисса? Если да, то каким образом?
5. Какие возможно принять меры для предотвращения возникновения
подобных противоречий в ходе проекта?
Задача 3. Определите и н в е с т и ц и о н н о - с т р о и т е л ь н ы й
п р о е к т и с о з д а й т е для него с т р у к т у р у
Разработка концепции проекта. На этом этапе определяются
конечные цели проекта и выявляются пути их достижения. При
этом предполагается возможность задания альтернативных набо­
ров целей, при формировании которых должны учитываться на­
ряду с экономическими также социальные, политические и тех­
нические факторы. Важным требованием при определении целей
проекта является возможность их количественной оценки по объ­
емам, срокам, размерам прибыли.
Оценка
жизнеспособности
проекта.
Проводится
краткое
(предварительное) технико-экономическое обоснование проекта.
Обычно рассматриваются одна-две альтернативы, разработанные
на предыдущем этапе. Каждая альтернатива оценивается по кри­
териям стоимости и прибыли. На этом этапе устанавливаются
граничные условия, формируются конкретные цели и ограниче­
ния, а также (на основе статистики по объектам аналогам) пред­
варительно оценивается стоимость проекта. Результатом этапа
оценки жизнеспособности является обоснование преимуществ
одной альтернативы перед другой. После принятия решения о на-
217
Разработка технических решений. В ходе этого этапа осущест­
вляется выбор эксплуатационных характеристик будущей про­
дукции проекта.
Выбор и оформление земельного участка. На этом этапе прово­
дятся геодезические и инженерно-геологические изыскания,
подготовка технических условий на инженерное обеспечение
участка и получение разрешительных свидетельств на ведение
работ.
Эскизное проектирование. На этой стадии утверждается состав
работ по рабочему проектированию и начинается проектно-конструкторская деятельность. В начале этой фазы подбираются, ма­
териалы, позволяющие начать разработку проекта. Корректиру­
ется и утверждается технико-экономическое обоснование, яв­
ляющееся основой для проектирования.
На базе этой,
исправленной и утвержденной основы и формируется новая
оценка затрат, включающая и дополнительную информацию по
проекту, поступающую к этому моменту. Приближенная оценка
определяется на основе сведений об объемах работ при известной
стоимости оборудования и материалов. Неточность оценки
составляет 10—15%.
218
Ситуационные задачи
Задача 4
219
Контрактная фаза. Если продолжение работ по проекту ут­
верждается, переходят к составлению так называемых квалифика­
ционных требований, являющихся материалом для подготовки
контракта и проведения рабочего проектирования. С этой же це­
лью подготавливается предварительное задание на проектирова­
ние. В объявлении (декларации) о намерении проектировать объ­
екты излагаются основные характеристики объектов, указывается
место строительства и налагаемые ограничения. Отбор потенци­
альных подрядчиков проекта производится следующим образом.
Обычно предварительно выбираются несколько фирм-претен­
дентов, которые приглашаются для переговоров (торгов). Перего­
воры ведет группа экспертов, при этом каждый эксперт оценива­
ет претендента самостоятельно по следующим критериям: архи­
тектурные и функциональные достоинства представленных
предпроектных проработок, стоимостные показатели по будуще­
му проекту, реальные архитектурные (инженерные) возможности
фирмы, надежность фирмы как партнера по ранее осуществлен­
ным проектам, финансовое положение. На основании результа­
тов торгов оформляется контракт с выбранной проектной орга­
низацией. Контракт включает график и задание на проектирова­
ние. Затем переходят к выбору и утверждению окончательного
варианта проекта. Обычно на это заказчик берет 3—4 недели, что
оговаривается в контракте. На этом этапе разрабатывается в пол­
ном объеме технико-экономическое обоснование и составляется
задание на рабочее проектирование. Выбор и оформление отно­
шений с подрядными организациями
последний этап кон­
трактной фазы проекта. Одновременно с заключением контракта
с проектной фирмой аналогичные мероприятия осуществляются
по привлечению подрядных строительных фирм, а также фирм —
поставщиков оборудования и материалов.
и продолжения работ по рабочему проектированию и поставкам
проект может быть прекращен со сравнительно небольшими за­
тратами. После начала серьезной работы ее завершение связано
со значительными издержками. Утвержденный, а затем закрытый
ввиду катастрофических прогнозов проект может оказаться
«единственным в карьере» виновных в этом ответственных ис­
полнителей. При необходимости можно предусмотреть дополни­
тельную стадию утверждения проектных разработок и оценки за­
трат. Строительная стадия реализации проекта предполагает осу­
ществление:
Фаза реализации проекта. Эту фазу принято делить на две ста­
Фаза разработки проекта:
• Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необхо­
димость организационных преобразований.
• Диагностики предприятия:
— обследование предприятия (сбор информации);
— стратегический анализ: определение стратегических зон
хозяйствования и стратегических центров хозяйствова­
ния, анализ стратегических позиций предприятия, ана-
дии:
• детальное (рабочее) проектирование и поставки;
• строительство.
Крупные строительные фирмы часто берутся за выполнение
обеих стадий. Другие специализируется на одной из них. На этой
фазе подвергается риску наибольшая сумма денежных вложений.
Вплоть до момента начала финансирования проекта в целом
• закупок строительных материалов, изделий и конструкций;
• найма рабочих;
• аренды строительного оборудования;
• выполнения строительных, монтажных и пусконаладочных
работ;
• сдачи-приемки готовых объектов в эксплуатацию.
Следует отметить, что содержание проекта сильно влияет на
представление и структуру жизненного цикла. Проект строитель­
ства плотины будет иметь другую структуру жизненного цикла,
нежели проект организационных преобразований. Кроме этого,
на схему представления жизненного цикла проекта могут влиять
и другие факторы, такие как:
• выработанная методология одного из участников проекта;
• требования Заказчика;
• требования контролирующих организаций и проч.
Задача 4. Определите на о с н о в е ж и з н е н н о г о ц и к л а
проекта о р г а н и з а ц и о н н ы х п р е о б р а з о в а н и й с т р у к т у р у
данного проекта
220
лиз внешней среды и основных факторов ее воздействия
на предприятие, определение ключевых факторов успеха,
разработка структуры целей организации;
— организационно-управленческий анализ: анализ органи­
зационной структуры, выявление и анализ процессов
управления, анализ распределения функций управления;
оценка элементов системы управления с точки зрения их
зрелости;
— финансово-экономический анализ: анализ основных по­
казателей производственно-хозяйственной деятельности
предприятия;
— информационно-технологический анализ: анализ систе­
мы документооборота и схем потоков данных, анализ
структуры данных, анализ аппаратной составляющей
(локальные сети, распределенные сети, серверное обору­
дование, рабочие станции), анализ офисных технологий;
— кадровый и социально-психологический анализ: анализ
кадрового потенциала, диагностика социально-психоло­
гического состояния коллектива, анализ неформальной
структуры и организационной культуры;
— производственно-технологический анализ: выявление
и оценка используемых производственных технологий;
— разработка модели существующего состояния организа­
ции (модель «как-есть»);
— проведение сквозного анализа, выявление проблем раз­
вития организации, ее подсистем, структуры, процессов
и других составляющих элементов;
— презентация результатов диагностики.
• Проектирование «идеальной» организационной модели
(модель «как-должно-быть-в-принципе»):
— выработка и анализ возможных вариантов решения суще­
ствующих проблем;
— моделирование внешней среды, разработка сценариев
развития;
221
Задача 5
Ситуационные задачи
• Детальное проектирование организации
«как-должно-быть-в-ближайшее-время»):
(целевая модель
— разработка стратегии организационного развития;
— разработка организационной структуры;
— разработка бизнес-процессов и процессов управления;
— разработка информационной подсистемы (потоки дан­
ных, структура данных, аппаратная часть, программная
часть, офисные технологии);
— разработка производственно-технологической подсис­
темы;
— разработка направлений развития персонала и организа­
ционной культуры;
— динамическое моделирование;
— Создание организационной документации, обеспечиваю­
щей внедрение целевой модели;
— календарное и ресурсное планирование внедрения;
— оценка экономической эффективности внедрения целе­
вой модели.
Фаза реализации проекта:
• Внедрение целевой модели:
— создание организационной документации, обеспечиваю­
щей внедрение целевой модели;
— создание команды проекта;
— управление организационным сопротивлением;
— управление изменениями;
— поиск компромиссов;
— контроль выполнения планов;
— выработка корректирующих и предупреждающих меро­
приятий.
• Завершение проекта организационных преобразований:
— разработка альтернативных организационных моделей;
— анализ и оценка выработанных организационных моде­
лей;
— создание документации и модели достигнутого состояния
(модель «как-сделано»);
— анализ достигнутых результатов.
• Эксплуатация внедренной организационной модели.
— выбор оптимальной организационной модели.
• Переход к следующему проекту.
222
Задача 5
Ситуационные задачи
223
2.3.5. Повышение эффективности производства, сниже­
Задача 5. А н а л и з с и т у а ц и и в ы х о д а из к р и з и с а
Камышинского хлопчатобумажного комбината (КХБК)
ние издержек.
Ниже представлен отрывок из Технического задания на раз­
работку и реализацию проекта выхода из кризиса Камышинского
хлопчатобумажного комбината. Внимательно ознакомьтесь с тек­
стом и ответьте на вопросы, предложенные после него.
1. Введение
В данном пункте описывается общая проблематика, состав
участников и основные их функции.
2.3.6. Повышение производительности и качества резуль­
татов всех видов труда.
2.3.7. Повышение мотивации работников предприятия.
2.3.8. Улучшение финансово-экономических результатов
деятельности.
2.4. В ходе решения этих задач должна быть выработана стра­
тегия развития, которая позволит эффективно распределять и ис­
пользовать материальные, финансовые, трудовые, информацион­
ные и иные ресурсы и на этой основе достигнуть устойчивого,
стратегически выгодного положения на рынке.
2. Цели проекта
2.1. В результате осуществления этого проекта предполагается
добиться финансово-экономической стабилизации, повысить
управляемость предприятием и создать надежные предпосылки
для стратегического развития, разработать и запустить процессы
реструктуризации и создать базу для механизма постоянной рест­
руктуризации при изменении внешних условий функционирова­
ния предприятия.
2.2. Достижение этих целей позволит предприятию адаптиро­
ваться к работе в условиях рыночной экономики, должно обеспе­
чить повышение общей инвестиционной привлекательности
предприятия и открыть более широкий доступ к инвестицион­
ным ресурсам.
2.3. В этих условиях основными задачами предлагаемого про­
екта реструктуризации являются:
2.3.1. Улучшение управления предприятием.
2.5. При структурной реорганизации и совершенствовании
механизмов управления особое внимание должно быть уделено
кадровым ресурсам предприятия.
2.6. Работа будет вестись по следующим основным направле­
ниям.
2.6.1. Административно-управленческая система:
2.6.1.1. Разработка организационной структуры управ­
ления и механизмов принятия решений, адекватных воз­
можностям и стратегическим целям предприятия, а также
отвечающей требованиям внешней среды.
2.6.1.2. Оптимизация управленческих процессов.
2.6.1.3. Организационное оформление современных
методов маркетинга и финансового менеджмента.
2.6.1.4. Создание рациональных систем делегирования
полномочий, распределения власти и ответственности ме­
жду руководящими работниками предприятия.
2.6.1.5. Формирование эффективной корпоративной
2.3.2. Формирование современных маркетинговой и фи­
нансовой служб.
культуры.
2.3.3. Повышение
продукции.
2.6.2. Финансово-экономическая система:
конкурентоспособности
выпускаемой
2.3.4. Увеличение производственно-технологического
научно-технического потенциала.
и
2.6.2.1. Анализ финансового состояния предприятия,
дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.
224
Ситуационные задачи
Задача 5
2.6.2.2. Повышение эффективности управления ак­
ционерным капиталом.
2.6.2.3. Разработка легитимных схем минимизации на­
логов.
2.6.2.4. Организация использования современных фи­
нансовых инструментов.
2.6.2.5. Разработка и реализация мероприятий по по­
вышению инвестиционной привлекательности предпри­
ятия.
2.6.2.6. Разработка финансовой стратегии и политики,
включая вопросы взаимодействия с филиалами и совмест­
ными предприятиями.
225
2.6.4.5. Разработка мероприятий по созданию положи­
тельного общественного и делового образа предприятия.
2.6.4.6. Оптимизация систем ценообразования.
2.6.4.7. Создание современной эффективной системы
продвижения продукции.
2.6.4.8. Разработка предложений по оптимизации ас­
сортиментной политики предприятия, по рыночной, про­
дуктовой или технологической диверсификации.
2.6.4.9. Разработка и реализация маркетинговой стра­
тегии.
2.6.4.10. Интеграция всех аспектов деятельности пред­
приятия в целях выявления и повышения уровня удовле­
творенности всех существующих и потенциальных потре­
бителей, партнеров и иных заинтересованных сторон.
2.6.3. Производственно-технологическая система:
2.6.3.1. Анализ существующего производственно-тех­
нологического и научно-технического потенциала.
2.6.3.2. Разработка современной системы качества
управления производством.
2.6.3.3. Повышение эффективности производства и
оптимизация технологических процессов с применением
современных методов логистики.
2.6.3.4. Внедрение надежных систем охраны труда,
техники безопасности, промышленной санитарии.
2.6.3.5. Оценка воздействия производственно-техно­
логических процессов на окружающую природную среду,
повышение экологической безопасности предприятия.
2.6.3.6. Разработка системы инновационного менедж­
мента и стратегии производственно-технологического об­
новления.
2.6.5. Кадровая система:
2.6.5.1. Диагностика персонала.
2.6.5.2. Повышение квалификации руководящих ра­
ботников и специалистов предприятия в областях финан­
сово-экономических и управленческих знаний.
2.6.5.3. Повышение материальной и моральной моти­
вации и культуры труда работников предприятия.
2.6.5.4. Внедрение механизмов управления производ­
ственными конфликтами.
2.6.5.5. Разработка кадровой политики, управляющей
процессами движения кадров, профессиональной карье­
рой работников, ротацией и кадровыми перестановками.
2.6.6. Информационно-управляющая система:
2.6.6.1. Изучение состояния информационной систе­
мы на предприятии, выявление необходимости и возмож­
ности ее перепроектирования.
2.6.6.2. Создание современной системы коммуни­
каций.
2.6.6.3. Разработка предложений по автоматизации
и компьютеризации управленческих и технологических
процессов.
2.6.6.4. Внедрение эффективной системы делопроиз­
водства и документального обеспечения управления.
2.6.4. Маркетинговая система:
2.6.4.1. Исследование существующей и перспективной
рыночных позиций предприятия.
2.6.4.2. Создание современной службы маркетинга.
2.6.4.3. Освоение современных методов и средств
управления маркетингом, современных средств реклам­
ной деятельности и связи с общественностью.
2.6.4.4. Разработка внутрифирменного стиля предпри­
ятия.
15 -6979
226
Ситуационные задачи
2.6.6.5. Оптимизация системы документооборота.
2.6.6.6. Проектирование и внедрение информацион­
ных систем поддержки принятия решений.
2.6.6.7. Обучение персонала основам эффективного
использования современных информационных техноло­
гий, принципиальным правилам успешной коммуника­
ции, разработки и использования организационно-распо­
рядительной, информационно-справочной, научно-тех­
нической и всех иных видов документации.
2.6.6.8. Интеграция всех блоков и подсистем инфор­
мационно-управляющей системы в единое информацион­
ное пространство.
Задача 5
227
2.7.2. Экономическая целесообразность предлагаемых ре­
шений как в тактическом, так и в стратегическом плане.
2.7.3. Реализуемость предложений, их соответствие произ­
водственным и функциональным особенностям предприятия,
а, следовательно, и возможность достаточно легкого вне­
дрения предлагаемых моделей.
2.7.4. Конфиденциальность представляемых материалов,
результатов обследования и любой информации, полученной
в ходе работ.
2.7.5. Совместная реализация программы стратегического
развития предприятия-заказчика.
Вопросы для анализа
2.6.7. Стратегия:
2.6.7.1. Исследование существующей системы целей
предприятия, механизмов долгосрочного планирования
и принятия стратегических решений.
2.6.7.2. Выявление сильных и слабых сторон пред­
приятия.
2.6.7.3. Исследование внешней среды, выделение ос­
новных факторов воздействия на предприятие, определе­
ние возможностей и угроз со стороны внешней среды
предприятия; идентификация, квантификация (определе­
ние количественных параметров) и анализ рисков и разра­
ботка методов их снижения.
2.6.7.4. Идентификация существующей стратегиче­
ской позиции предприятия.
2.6.7.5. Разработка и внедрение современной системы
стратегического планирования.
2.6.7.6. Разработка предложений по общей стратегии
всестороннего развития предприятия.
2.7. При разработке рекомендаций необходимо соблюдать
следующие важнейшие условия:
2.7.1. Юридическая легитимность предлагаемых схем и
методов, их соответствие российскому законодательству и ме­
ждународному праву;
1. Какие области знаний описываются в приведенном выше отрывке
из технического задания?
2. Попытайтесь перечислить содержание областей знаний (в понима­
нии, описанном в настоящей теме) проекта, техническое задание
которого представлено выше.
Итоговый тест
229
Итоговый тест
3) зависимость между работами проекта, при которой пред­
шествующая работа должна закончиться до того, как последую­
щая работа может начаться;
4) управление коммуникациями инновационного проекта.
1. Как расценивается инициация проекта с позиции
менеджера?
4. Бюджет проекта — это:
1) процесс управления проектом, результатом которого явля­
ется санкционирование начала проекта или очередной фазы его
жизненного цикла;
2) согласование с руководством даты начала проекта;
3) составление расписания исполнения проекта с учетом ог­
раниченности ресурсов;
4) формализация новаторского процесса и создание организа­
ционно-правовой формы его реализации.
2. В каких случаях необходимо применять анализ стоимости
проекта с учетом освоенного объема?
1) для анализа хода выполнения проекта, при котором факти­
ческие денежные средства, предусмотренные в бюджете проекта и
фактически израсходованные, сравниваются с выполняемой про­
изводительностью работ;
2) для сетевого планирования и описания работ;
3) в случаях, когда определяющим фактором является отсле­
живание критического пути проекта;
4) при завершении проекта, обычно в сравнении с планом, и,
для выработки корректирующих воздействий.
3. План проекта — это:
1) скоординированное выполнение взаимосвязанных дейст­
вий из различных функциональных областей для достижения
определенных целей в условиях временных и ресурсных огра­
ничений;
2) набор характеристик проекта, содержащих сведения об ос­
новных временных и стоимостных параметрах работ;
1) сумма согласованных затрат по плану, предназначенных
к выполнению в течение рассматриваемого периода времени;
2) основной документ, представляемый инвестору по проекту,
в котором излагаются главные характеристики проекта;
3) плановая стоимость работ на завершение проекта;
4) характеристики проекта на различных этапах его жизнен­
ного цикла.
5. Веха — это:
1) дата, дополнительно назначенная пользователем для пози­
ционирования работы во времени;
2) значительное событие в проекте, обычно завершение или
достижение одного из основных результатов;
3) завершение работ по проекту при достижении запланиро­
ванных результатов, включая разрешение всех спорных вопросов;
4) элемент проекта, объединяющий работы или пакет работ.
6. Жизненный цикл проекта — это:
1) набор последовательных фаз проекта, название и число ко­
торых определяется потребностями контроля организаций, участ­
вующих в проекте;
2) совокупность процессов, обеспечивающих своевременные
сбор, накопление, распространение, хранение и последующее ис­
пользование информации проекта;
3) разработка документального представления и подтвержде­
ния предметной области, которые включают обоснование проек­
та, основные результаты, цели и задачи проекта;
4) иерархическая структуризация работ проекта, ориентиро­
ванная на основные результаты проекта.
230
Итоговый тест
7. Структурная декомпозиция работ — это:
1) иерархическая структуризация только работ проекта;
2) структура элементов проекта: продукты, услуги, пакеты
работ;
3) сетевое представление проекта;
4) календарный план.
8. Матрица распределения ответственности — это:
1) структура, которая ставит в соответствие организационной
структуре проекта структурную декомпозицию работ (WBS) для
назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта;
2) организационная структура управления, в которой подраз­
деления организованы по проектному принципу;
3) ответственность менеджеров проектов, имеющих полные
полномочия для руководства исполнителями на соответствующих
уровнях;
4) графическое представление организационной структуры.
9. Управление временными параметрами проекта — это:
1) определение работ, оценка продолжительности работ, раз­
работка и контроль календарного плана;
2) система декомпозиции ресурсного плана работы;
3) система отчетности и временных параметрах выполнения
работ;
4) операционное планирование контрольных событий проекта.
10. Метод оценки и пересмотра программы PERT
(Program Evaluation and Review Technique) — это:
1) метод сетевого анализа, который используется для оценки
продолжительности проекта;
2) О (Оптимальная оценка) + П (Пессимистичная оценка) +
+ 4В (наиболее вероятная оценка)
О + П + 4В
6
Итоговый тест
231
3) метод оптимизации критических отклонений;
4) метод экстраполяции трендов.
11. Бизнес-план проекта — это:
1) основной документ, представляемый инвестору по инве­
стиционному проекту, в котором в краткой форме, в общеприня­
той последовательности разделов излагаются главные характери­
стики проекта;
2) представление ключевых аспектов проекта менеджером
проекта для команды;
3) план оптимизации достижения поставленной цели;
4) план мероприятий оперативной деятельности.
12. Резерв времени в сетевом планировании — это:
1) период между запланированными и фактическими датами;
2) время вынужденного технического обслуживания оборудо­
вания;
3) интервал времени до окончания проекта;
4) количество дней, на которое может быть задержано начало
выполнения операции без задержки начала любой иной операции
по проекту.
13. Резерв управления (руководства) используется для:
1) рисков, которые идентифицированы по пакетам работ;
2) рисков, которые идентифицированы в начале проекта, но
известны до наступления;
3) рисков, которые не могут быть известны до наступления.
4) внешних экономических рисков.
14. Какой из перечисленных методов наиболее подходящий
при необходимости согласовывать потребности многих
участников инновационного проекта:
1) компромисс;
2) анкета;
3) конфронтация;
4) собрание.
232
Итоговый тест
Итоговый тест
15. Контроль и управление качеством должны
производиться:
1) когда выпущен продукт проекта для проверки отсутствия
дефектов;
2) на протяжении всего проекта;
3) в заключительной фазе проекта, но перед окончательной
приемкой заказчиком;
4) для объективной картины несоответствия стандартам каче­
ства.
16. В целом разногласия между заинтересованными лицами
должны разрешаться в пользу:
1) руководителя проекта;
2) высшего руководства организации;
3) исполняющей организации;
4) заказчика.
17. Критическая работа — это:
1) работа, которая лежит на критическом пути и имеет нуле­
вой резерв времени;
2) работа без логических последователей;
3) работа для отслеживания завершения фазы проекта;
4) критерий отбора работ или ресурсов, который проверяет,
удовлетворяет ли поле записи заданному условию.
18. Зависимость между двумя работами проекта типа
«Окончание — Начало»:
1) предшествующая работа должна закончиться до того, как
последующая работа может начаться;
2) предшествующая работа должна закончиться до того, как
закончится последующая работа;
3) последующая работа должна закончиться до того, как нач­
нется работа критического пути;
4) количество рабочего времени между ранней датой конца
и поздней датой начала.
233
19. Устав проекта — это:
1) пробный план-график выполнения проекта;
2) корпоративный стандарт с ключевыми параметрами
проекта;
3) примерный план достижения поставленной цели;
4) бизнес-план проекта.
20. Содержание
проекта:
1) имеет значение в начале проекта;
2) в основном управляется процедурами управления измене­
ниями во время фазы исполнения проекта;
3) должно управляться и контролироваться, начиная с фазы
определения концепции проекта до завершения;
4) обычно не стоит внимания после того, как контракт или
другой авторизующий проект документ был одобрен.
21. Законченное и исчерпывающее описание продукта
является обязательным для разработки документа
«Содержание, цели и результаты проекта». Этот документ
должен включать все, кроме следующего:
1) достаточного детализированного описания, необходимого
для дальнейшего планирования;
2) детального бюджета и описания функциональности;
3) взаимосвязи между предлагаемым продуктом/услугой и по­
требностями бизнеса;
4) соответствия стратегическим корпоративным целям.
22. Вас попросили подготовить отчет высшему руководству
о ходе исполнения проекта. Вы подготовите для
выступления:
1) иерархическую структуру работ;
2) диаграмму исполнения контрольных точек;
3) диаграмму Ганта;
4) сетевую диаграмму.
234
Итоговый тест
23. Какой метод целесообразно использовать
для графического анализа и оценки проектов?
1) диаграмму Ишикавы;
2) моделирование, основанное на статических данных;
3) диаграмму Паретто;
4) метод сетевого описания проектов, когда работы представ­
ляются узлами, а их взаимосвязи — дугами сети.
24. Комплексное материально-техническое
обеспечение — это:
1) упорядоченный подход к выполнению работ проекта;
2) системное рассмотрение вопросов обеспечения процесса
реализации проекта на стадии проектирования и разработки про­
екта;
3) разработка плана работ по комплексному материально-тех­
ническому обеспечению проекта, логически увязанному с проек­
тированием и другими фазами осуществления проекта;
4) выполнение плана проекта в установленные сроки при ми­
нимальных затратах.
Глоссарий
Анализ мультипроекта — проводится для изучения воздействия
и взаимодействия ресурсов и работ, прогресс которых влияет как
на выполнение группы проектов, так и на проекты, использую­
щие одни и теже ресурсы, либо и то и другое вместе. Может быть
использован также для составления сводной отчетности по про­
ектам, не связанным между собой и не использующим общие
ресурсы.
Базис — те уровни показателей, по отношению к которым ведется
контроль и регулирование проекта. Например: фиксированные
значения плановых показателей, первоначальный (утвержденный
или базисный) план (для проекта, пакета работ или отдельной ра­
боты) плюс или минус согласованные (допустимые) отклонения.
Обычно употребляется с уточнением, например: стоимостной
«базис», «базис» расписания, измерения, выполнения и т.д.
Базисные затраты — количество денежных средств, предполагав­
шихся для выполнения работы по разработанному базисному ка­
лендарному плану.
Базисные сроки — первоначально планировавшиеся сроки начала
и окончания работ. Используются для сравнения с текущими
плановыми сроками с целью выявления любых отклонений. Ис­
пользуются также для подсчета сметной стоимости запланиро­
ванных работ при анализе заработанной стоимости.
Базисный бюджет контракта — согласованные затраты на выпол­
нение проекта плюс расчетный объем разрешенных, но пока еще
не оцененных работ.
Базисный календарный план — фиксированный календарный
план; стандарт, по отношению к которому производится количе-
236
Глоссарий
ственная оценка выполнения проекта. Текущий календарный
план сравнивается с базисным календарным планом, который ос­
тается замороженным до его пересоставления. Пересоставление
производится при значительном изменении предметной области
(содержания) проекта, например, после согласования изменения.
В этот момент исходный или текущий базисный план становится
недействительным и не может сравниваться с текущим календар­
ным планом.
График Ганта — разновидность линейного графика; поэтапно
изображает продолжительности работ по времени. Работы и дру­
гие табличные данные помещаются с левой стороны, а продолжи­
тельности работ отображаются с помощью горизонтальных лент.
Примечание: несмотря на то что график Ганта — частный случай
линейного графика, этот термин используется также и для обо­
значения линейного графика.
График отставания — графическое изображение прогнозируемых
сроков окончания ключевых событий по сравнению с базисным
календарным планом.
Жизненный цикл проекта — набор последовательных фаз проекта,
название и число которых определяется потребностями контроля
организации или организаций, вовлеченных в проект.
Зависание — работа сетевого графика, которая не имеет либо по­
следующей, либо предшествующей работы.
Задание /задача — самая меньшая, неделимая часть работы при ее
детализации до уровня, наиболее понятного и выполнимого для
конкретного лица или организации.
Задание на работу — документ, устанавливающий требования
к определенной работе проекта.
Закрытие проекта — завершение или приостановка проекта,
включая разрешение всех спорных вопросов.
-+
Глоссарий
237
Запас — способ уменьшения стоимостных и /или временных рис­
ков в плане проекта. Обычно используется в различных модифи­
кациях с целью предотвращения непредвиденных рисков. Специ­
фическое значение модифицированного термина меняется в за­
висимости от прикладной области.
Запас времени — расчетный промежуток времени, в пределах ко­
торого должно свершиться событие с учетом логических и задан­
ных ограничений сетевого графика, не оказывая влияния на об­
щую продолжительность проекта. Он может быть отрицательным
по отношению к заданному сроку.
Изменение предметной области — любые изменения, вносимые
в предметную область проекта. Обычно требует пересмотра стои­
мости и календарного плана проекта.
Изучение осуществимости — т е х н и к о - э к о н о м и ч е с к о е обоснова­
ние или анализ в ы п о л н и м о с т и . На начальной фазе проекта,
при ф о р м и р о в а н и и целей и результатов проекта, доказывается
необходимость и возможность их достижения, обосновывается
выбор к о н ц е п ц и и проекта и его основных показателей; опреде­
ляется объем требуемых инвестиций и обоснование их эффек­
тивности.
Индекс календарного плана — отношение плановой стоимости
выполненной работы к полной стоимости работы, запланирован­
ной к рассматриваемому моменту. Это коэффициент эффектив­
ности выполнения работ по отношению к тому, что должно быть
сделано.
Индекс критичности выполнения — отношение базисных показа­
телей к фактическим показателям проекта, по которым могут
быть оценены характеристики выполнения проекта.
Календарная единица — наименьшая единица времени, исполь­
зуемая при календарном планировании проекта. Календарные
единицы в основном определяются в часах, днях или неделях, но
также могут быть представлены в сменах или даже минутах. И с -
238
Глоссарий
пользуются преимущественно в программных продуктах управле­
ния проектами.
Календарное планирование — процесс составления календарного
плана работ в проекте. Включает: определение перечня работ
проекта; их логические взаимосвязи; исполнителей и продолжи­
тельности работ; ресурсные, временные и внешние ограничения
и на их основе — сроки выполнения работ проекта.
Глоссарий
239
Команда управления проектом — члены команды проекта, кото­
рые непосредственно вовлечены в работы по управлению проек­
том. В мелких проектах эта команда может включать в себя прак­
тически всех членов команды проекта.
Комплексное материально-техническое обеспечение — упорядо­
ченный подход к выполнению работ, необходимых:
• для системного рассмотрения вопросов обеспечения процесса
реализации проекта на стадии проектирования и разработки
Календарное планирование при ограниченных ресурсах — кален­
дарное планирование работ с учетом ресурсных ограничений.
Планируются к выполнению в сроки, когда ресурсы становятся
доступными.
Календарное планирование при ограничении по времени — кален­
дарное планирование работ с учетом временных ограничений
в проекте. Календарный план составляется так, чтобы заданная
продолжительность проекта или любые другие установленные
сроки не были нарушены (это может повлечь за собой превыше­
ние установленного уровня потребления ресурсов).
Калькуляция затрат по жизненному циклу проекта — калькуляция
затрат на проект в течение его жизненного цикла при оценке раз­
личных концепций или альтернатив выполнения проекта. Этот
подход учитывает издержки на приобретение и использование ре­
сурсов проекта.
Ключевое событие — важное событие, совершение которого, как
предполагается, имеет решающее значение для выполнения про­
екта. Обычно принадлежит критическому пути сетевого графика
проекта.
Команда проекта — совокупность отдельных лиц, групп и/или
организаций, привлеченных к выполнению проектных работ
и ответственных перед руководителем проекта за их выполне­
ние. Включает также всех внешних исполнителей и консуль­
тантов.
проекта;
• для разработки плана работ по комплексному материально-тех­
ническому обеспечению проекта, логически увязанному с про­
ектированием и другими фазами осуществления проекта;
• для выполнения плана обеспечения проекта в установленные
сроки при оптимальных затратах.
Контрактное предложение — предложение выполнить установ­
ленную в тендерной документации работу или осуществить по­
ставку за определенную цену.
Контроль изменений предметной области — контроль за измене­
ниями в предметной области проекта.
Контроль расписания — контроль изменений в календарном пла­
не (расписании) проекта.
Контрольное событие — значительное событие в проекте, обычно
получение одного из основных результатов.
Контрольные графики — графическое отображение хода работ во
времени по отношению к директивному графику или контрольным
величинам. Используются для определения, находится ли процесс
«под контролем» или требуется регулирующее воздействие.
Конфигурация — функциональные и физические характеристики
продуктов проекта в том виде, как они определены в проектной
документации и должны быть воплощены в проекте. Конфигура­
ция в проекте должна охватывать все аспекты готового продукта
240
Глоссарий
(включая документацию), которые могут быть изменены только
после утверждения соответствующим руководителем.
Координация проекта — обеспечение связей между различными
областями и участниками проекта для обмена информацией или
обеспечения ресурсами в установленные сроки, включая опреде­
ление потребностей в ресурсах на будущее.
Корректирующее действие — изменения, вносимые для приведе­
ния прогноза выполнения проекта в соответствие с планом.
Коэффициент критичности — вероятностная величина перехода
работы на критический путь, полученная в результате имитаци­
онного моделирования; используется при анализе рисков.
Ленточная диаграмма / Линейный график — графическое отобра­
жение информации, связанной с расписанием работ. Представ­
ляет собой линейный график работ или других элементов про­
екта, перечисленных сверху вниз, и шкалы времени по горизон­
тали. Даты показаны вверху диаграммы, а продолжительность
работ отображена в виде горизонтальных лент (полос) в масштабе
времени, размещенных в соответствии с датами начала и окон­
чания.
Лидерство — искусство воздействия на других для побуждения
выполнения действий, необходимых для достижения определен­
ных целей.
'
Глоссарий
241
• «Скончание—окончание» — предшествующая работа должна за­
кончиться до того, как закончится последующая работа;
• «начало—начало» — предшествующая работа не должна закон­
читься до того, как последующая работа может начаться, и ра­
боты должны выполняться одновременно;
• «начало—окончание» — предшествующая
работа не должна
закончиться до того, как последующая работа может закон­
читься.
Матрица проекта — проектно-ориентированная матричная струк­
тура организации, в которой функциональные подразделения по­
вторяются в структуре каждого проекта.
Назначенная дата — календарная дата, определяемая внешними
условиями безотносительно к логике сетевого графика. Внешнее
временное ограничение.
Неделимая работа — работа, которая, будучи начатой, должна
быть закончена без перерыва. Ресурсы на неделимые работы
не должны передаваться на выполнение других работ до их окон­
чания.
Окружение проекта — среда проекта, порождающая совокупность
внутренних и внешних сил, способствующих или мешающих дос­
тижению целей проекта.
Линейный менеджер — 1) менеджер любой группы, которая непо­
средственно производит продукт или оказывает услугу; 2) функ­
циональный менеджер.
Определение предметной области — п о с т р о е н и е структурной
д е к о м п о з и ц и и основных результатов проекта на м е н ь ш и е ,
более управляемые к о м п о н е н т ы для обеспечения лучшего
контроля.
Логические отношения / Зависимости — зависимость между двумя
работами проекта или между работой проекта и ключевым собы­
тием. Используются, как правило, четыре типа логических отно­
шений (взаимосвязей между граничными точками двух работ):
• «окончание—начало» — предшествующая работа должна закон­
читься до того, как последующая работа может начаться;
Определение проекта — документ, формализующий цели и ре­
зультаты проекта; в чем его необходимость; что должно быть сде­
лано; как, когда, и где это должно быть сделано; что для этого
нужно; сколько это будет стоить; какие необходимо привлечь
внешние ресурсы и организации; какие стандарты и процедуры
подлежат соблюдению при осуществлении проекта.
16 - 6979
243
Глоссарий
Глоссарий
Определение сметной стоимости выполненных работ — расчётсметных затрат на работы, выполненные в течение запланирован­
ного периода времени (обычно на текущий момент).
Программа — группа взаимосвязанных проектов, управление ко­
торыми координируется. Программы обычно включают в себя
элемент непрерывной деятельности.
Определение состава работы — перечень специфических дейст­
вий, которые необходимо выполнить для достижения различных
результатов проекта.
Программное обеспечение для управления проектами — класс ком­
пьютерных программ, разработанных специально для управления
проектом, включая планирование и контроль затрат, сроков
и других компонентов проекта.
242
Организационное планирование — определение, документирова­
ние и распределение ролей и обязанностей в проекте, а также от­
ветственности и отношений отчетности.
Оставшийся объем — расчетный объем, оставшийся до заверше­
ния работы.
Отклонение от календарного плана — 1) разница между заплани­
рованным завершением любой работы и ее фактическим завер­
шением; 2) разность сметной стоимости выполненных работ и за­
трат на работу, запланированных к рассматриваемому моменту
(BCWP минус BCWS0.
Отклонение по завершению — отклонение между бюджетом по за­
вершению и оценкой затрат по завершению (VAC = ВАС — ЕАС).
Офис проекта — штаб управления проектом, оснащенный необ­
ходимыми средствами, возглавляется менеджером проекта.
Параллельные работы — две или большее число работ, которые
могут выполняться в одно и то же время. Это позволяет закончить
работы быстрее, чем при последовательной схеме выполнения
работ.
Параметрическая оценка — метод вычисления о ц е н к и , ис­
пользующий статистические соотношения между статистически­
ми и историческими данными и другими переменными (напри­
мер: площадь застройки в строительстве, количество строк кода
при разработке программного обеспечения) для вычисления
оценки.
Работа, зависящая от объема ресурса — работа, продолжитель­
ность которой зависит от наличия и интенсивности потребления
ресурсов.
Расписание — календарный план, плановые даты для выполнения
работ и плановые даты для наступления контрольных (ключевых)
событий («вех») проекта.
Расписание контрольных событий — расписание обобщающего
уровня, отображающее сроки наступления контрольных событий
и этапов.
Расписание по ключевым событиям — укрупненное расписание,
расписание обобщающего уровня, которое включает укрупнен­
ные работы (этапы) и ключевые события.
Расписание с ограниченными ресурсами — расписание работ про­
екта, даты начала и окончания которых отражают ожидаемое на­
личие ресурсов. Окончательное расписание проекта всегда долж­
но учитывать ограничения по ресурсам.
Резерв — количество времени, на которое может быть задержана
работа от ее раннего начала без изменения даты завершения про­
екта. Резерв — результат расчета сетевой модели по времени.
Он может изменяться по мере выполнения проекта, а также при
внесении изменений в план проекта. Имеет модификации: об­
щий резерв, частный резерв, резерв пути.
16*
Глоссарий
Глоссарий
Резерв управления — отдельно планируемый параметр, позволяю­
щий предусмотреть возникновение в будущем ситуаций, которые
невозможно предсказать (иногда называемые «неизвестные неиз­
вестности»). Этот резерв может включать стоимость или сроки
и используется для уменьшения риска недостижения планируе­
мых результатов по времени или стоимости. Использование ре­
зерва управления подразумевает изменения в стоимостном базисе
проекта.
цией работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представ­
ляет собой детализацию элемента высшего уровня проекта. Эле­
ментом структурной декомпозиции ресурсов являются ресурсы,
потребляемые данным элементом проекта.
244
Результат проекта — любой измеримый, материальный, опреде­
ленный «выход» или результат, который должен быть получен для
завершения проекта или его части. Обычно используется в более
узком значении по отношению к внешним результатам, которые
являются объектом утверждения спонсором или клиентом.
Сдерживающий ресурс — дефицитный ресурс, который при ка­
лендарном планировании с учетом ограниченных ресурсов может
потребовать, чтобы выполнение некоторой работы было отложе­
но до срока, когда этот ресурс будет доступен.
Ресурс — любая допускающая переменное значение состав­
ляющая, которая требуется для выполнения работы и может слу­
жить ограничением для проекта. Ресурс может быть нескладируемым, и его наличие может требовать его обновления в каждый
период времени (даже если он не был использован в предыдущие
периоды времени). Ресурс может быть складируемым и оста­
ваться в наличии, если он не будет исчерпан в процессе его по­
требления.
Структурная декомпозиция работ — иерархическая структуриза­
ция работ проекта, ориентированная на основные результаты
проекта, определяющие его предметную область. Каждый ниже­
стоящий уровень структуры представляет собой детализацию эле­
мента высшего уровня проекта. Элементом проекта может быть
как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.
Структурная декомпозиция ресурсов — иерархическая структури­
зация ресурсов проекта, соотнесенная со структурной декомпози-
245
Структуры проекта — иерархические декомпозиции проекта на
составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные
для эффективного осуществления процесса управления проектом
в интересах различных участников проекта.
Субподряд — работы в проекте, поручаемые генеральным подряд­
чиком третьим исполнителям по субподрядным договорам (кон­
трактам).
Тендер — документ с предложением предоставления услуг или
осуществления поставки на конкурсных условиях заказчика.
Обычно содержит стоимость, сроки, технические и другие усло­
вия, на которых претендент предлагает выполнить работу для за­
казчика.
Техника графической оценки и анализа (пересмотра) — метод се­
тевого анализа, который включает детерминированные и веро­
ятностные (в том числе альтернативные) логические отношения
(например, некоторые работы в сети G E R T могут быть не вы­
полнены).
Технический план проекта — план, подготавливаемый на началь­
ной фазе проекта, определяющий стратегические и технические
вопросы, относящиеся к управлению конфигурацией и качеством
в проекте.
Трудозатраты, усилия — количество единиц затрат персонала, не­
обходимых для завершения работы или какого-либо другого эле­
мента проекта. Обычно выражаются в рабочих человеко-часах,
в человеко-днях или рабочих неделях, затрачиваемых персона­
лом. Не следует путать с продолжительностью.
246
Глоссарий
Глоссарий
Управление предметной областью проекта — раздел управления
проектами, включающий процессы, необходимые для обеспече­
ния того, что в проект включены все требуемые и только те рабо­
ты, которые необходимы для успешного завершения проекта.
Включает инициацию работ, планирование предметной области,
определение, подтверждение и контроль изменений предметной
области.
Функциональный менеджер — менеджер, ответственный за работы
в специализированном подразделении или функцию отдельной
области (например, инжиниринг, производство, маркетинг).
Управление проектом по временным параметрам — раздел управле­
ния проектами, включающий процессы управления проектом по
временным параметрам, необходимые для обеспечения своевре­
менного завершения проекта, в том числе определения работ и их
последовательности, оценки продолжительности работ, разработ­
ки календарного плана и контроля календарного плана.
Управление проектом — использование знаний, навыков, мето­
дов, средств и технологий при выполнении проекта с целью дос­
тижения или превышения ожиданий участников проекта.
Управление конфигурацией — процедуры, используемые для тех­
нического и административного руководства работами, связан­
ными с созданием, поддержанием и контролем за изменениями
в конфигурации продукта на протяжении его жизненного цикла.
Управление стоимостью проекта — раздел управления проектами,
включающий процессы, необходимые для соблюдения утвер­
жденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов,
оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля
стоимости.
Устав проекта — документ, выпущенный вышестоящей админи­
страцией, предоставляющий менеджеру проекта полномочия
привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта.
Функционально-стоимостной анализ — метод качественного и ко­
личественного анализа затрат и выгод в разрезе составных частей
предлагаемой системы.
247
Ход выполнения / Прогресс — объемные или временные характе­
ристики готовности работы или проекта.
Цели проекта — желаемый результат деятельности, достигаемый
путем успешного осуществления проекта в заданных условиях его
реализации.
Цикл, петля — путь на сети, проходящий одну и ту же вершину
(узел) дважды. Циклы не допускаются в традиционных методах
сетевого анализа, таких как С Р М и PERT, где они приводят
к противоречиям. Циклы, как повторяющиеся работы, допуска­
ются в G E R T — такие циклы не приводят к противоречиям.
В обобщенных сетевых моделях (ОСМ) допускаются циклы не­
продолжительной длины.
Список литературы
13. Ильин НИ. и др. Управление проектами. — СПб.: ДваТрИ,
1996.
14. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления
проектами с использованием модели зрелости. — М.: Д М К и
Компания АйТи, 2003.
Список литератуты
15. Колосова Е.В. и др. Методика освоенного объема в опера­
тивном управлении проектами. — М.: Апостроф, 2000.
Основная литература
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными програм­
мами и проектами. — М.: Д М К Пресс, 2002.
2. Управление программами и проектами / Под ред. М.Л. Ра­
зу. - М.: «ИНФРА-М», 1999. М. 8.
3. Воропаев В.И. Управление проектами в
России.
—
М.:
СОВНЕТ: АЛАНС, 1995.
4. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: практич. ру­
ководство: пер. с англ. — М.: Дело и сервис, 2003.
5. Дитхельм Г. Управление проектами: в 2 т. — Б. м.: Биз­
нес-пресса, 2003.
6. Управление проектом. Основы проектного управления:
учеб. / Под ред. М.Л. Разу. - М.: К Н О Р У С , 2006.
Д о п о л н и т е л ь н а я литература
7. Управление проектами: основы профессиональных знаний
и национальные требования к компетенции специалистов / Под
ред. В.И. Воропаева. — М.: СОВНЕТ, 2001.
8. Богданов В.В. Управление проектами в
2002: учеб. курс ( + С Д ) . — СПб.: Питер, 2003.
249
Microsoft
Project
9. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. — М.:
С И Н Т Е Г - Г Е О , 1997.
10. Бусыгин A.B. Деловое проектирование и управление проек­
том. - М.: М В Ш С Э Н , 2001.
\\. Бушуев
С.Д.,
Морозов В.В. Динамическое лидерство
в управлении проектами: моногр. / Украин. ассоц. управления
проектами. — 2 изд. — Киев, 2000.
12. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. — М.: ФАИ Р - П Р Е С С , 2002.
16. Кочетков А.И. и др. Управление проектами (зарубежный
опыт). — СПб.: ДваТрИ, 1993.
17. Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М., 1997.
18. Мазур ИИ, Шапиро В.Д. и др. Управление проектами:
справ, пособ. — М.: Высш. школа, 2001.
19. Мир управления проектами: пер. с англ. / Под ред.
X. Решке, X. Шелле - М.: АЛАНС, 1993.
20. О'Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Сереб­
ряная пуля. - Б. м.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003.
21. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. —
М.: И Н Ф Р А - М , 2000.
22. Романова М.В. Управление проектами: моногр. // Марке­
тинг, спецвып. 32. — М.: Центр маркетинговых исследований и
менеджмента, 2006.
23. Современное управление проектами: сб. материалов
международ, конгр. — М.: АЛАНС, 1995.
24. Товб А., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, ме­
тоды, опыт. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
25. Управление проектами в переходной экономике: ивестиции, инновации, менеджмент: сб. материалов международ,
симп. - М., 1997.
26. Gray CF., Larson Е. W. Project Management: The Managerial
Process. — NY: McGraw-Hill, 2006.
27. Cleland D.I., Ireland L.R. Project Management: Strategic De­
sign and Implementation. — 4 ed. — NY: McGraw-Hill, 2002.
28. Field Guide to Project Management / Ed. Cleland D.I. —
2 ed. - NY: John Wiley & Sons, 2004.
29. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Plan­
ning, Scheduling and Controlling. — 9 ed. — NY: John Wiley & Sons,
2006.
Оглавление
Оглавление
252
253
Глава 7. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ . 1 5 2
3.3. Управление стоимостью проекта
70
3.4. Управление качеством проекта
74
7.1. Критерии к системе принятия решений
152
76
7.2. Организация системы бизнес-планирования
для принятия маркетинговых решений
160
3.5. Управление материальными ресурсами проекта
. . .
3.6. Управление персоналом проекта
80
3.7. Управление рисками проекта
82
3.8. Управление информацией и коммуникациями
проекта
86
3.9. Интеграционное управление проектом . . . . . . . .
89
Глава 4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
92
4.1. Бизнес-процесс в рамках управления проектами . . . 92
4.2. Группы процессов управления
96
4.3. Виды процессов управления
99
4.4. Технология Workflow
104
Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТА
108
5.1. Инициация проекта
108
5.2. Планирование проекта
ПО
5.3. Разработка сетевых моделей
115
5.4. Календарное планирование по методу
критического пути
120
5.5. Ресурсное планирование проекта
125
5.6. Бюджетирование проекта
129
5.7. Документирование плана проекта
131
5.8. Организационные уровни управления проектами . . 133
Глава 6. УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПРОЕКТА
136
6.1. Исполнение проекта
136
6.2. Контроль исполнения проекта
136
6.3. Мониторинг фактического выполнения работ . . . .
140
6.4. Анализ результатов работ
141
6.5. Корректирующие действия
146
6.6. Управление изменениями проекта
147
6.7. Завершение проекта
151
7.3. Динамическое моделирование бизнес-процессов. . . 168
7.4. Типология принятия и реализации маркетинговых
решений
176
7.5. Управление ценообразованием в проекте
186
7.6. Разработка системы поддержки принятия
решений
193
7.7. Методы построения модели единого
информационного пространства
195
Заключение
210
Ситуационные задачи
213
Итоговый тест
228
Глоссарий
235
Список литературы
248