Современные подходы к мотивации. Чечерин Д.В. Группа МОЗ 51-22
advertisement
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» Челябинский филиал Факультет управления Направление 38.03.02 Менеджмент Кафедра Экономики и менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: «Современные подходы к мотивации» Автор работы: Студент 2курса группы Моз-51- 22 Очно-заочной формы обучения Чечерин Д.В. подпись________________ Руководитель работы: К.э.н., доцент, Абрамкина С.Р. Оценка____________________ Подпись ___________________ «___» ___________20___ г. г. Челябинск 2024 г. Содержание С. Введение .................................................................................................................. 3 Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала ................................ 6 1.1Понятие и методы мотивации персонала ........................................................ 6 1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации ............................. 14 1.3 Способы улучшения мотивации труда ......................................................... 19 Глава 2 Мотивация в эксплуатационном локомотивном депо Челябинск ................................................................................................................................. 22 2.1 Общая характеристика организации ............................................................. 22 2.2 Методы мотивации, используемые организацией ....................................... 23 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ................................................................................... 29 Заключение ........................................................................................................... 32 Библиографический список .................................................................................. 34 2 Введение Одним из важнейших факторов повышения эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие у активных, преданных работников, проявления трудовой, социальной и творческой инициативы. Кроме того, помимо материальных аспектов, все-таки большую роль в трудовой деятельности играет моральное стимулирование работников. Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе в качестве основных побудительных мотивов работников авторы выделяли, в том числе и моральные, определяя их как "мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда". Данный подход вполне понятен с учетом специфики времени, однако, утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы людей и при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике. Проблема мотивации относится к числу центральных проблем в управлении персоналом в России сегодня. В настоящее время для эффективной деятельности любого предприятия, достижения стратегических целей, удержания прочных позиций на рынке организация должна привлечь, заинтересовать и удержать квалифицированный персонал. 3 Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее качественно. Если работники предприятия плохо мотивированы, это может проявляться поразному: увеличивается количество опозданий, сотрудники отвлекаются на частые личные разговоры по телефону и решение собственных проблем, а не трудовых сложностей, часто отвлекаются разговорами на отвлеченные темы, происходят простой, а в следствии чего непроизводительные потери рабочего времени. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность. Создавать условия для мотивации - значит "делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу", чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, - больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично. Изучение темы курсовой работы является актуальным, поскольку в связи с развитием IT – технологий, робототехники, искусственного интеллекта, а также в последнее время в крупных городах России идёт активное усиление оборонно-промышленного комплекса, возможностей заинтересовать работника в росте его дохода, но и в обеспечении гармонизации личных, коллективных и общественных интересов. Перед работником открывается широкий спектр 4 специальностей: от работы удалённо, в частности IT сфера, до занятости в районах крайнего севера, где высокие надбавки за условия труда. Объектом исследования является мотивация персонала. Предмет исследования – современные подходы к мотивации. Цель данной курсовой работы: выявить управленческую технологию мотивации трудовой деятельности работников современных организаций Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: ознакомиться с эволюцией теоретических подходов к мотивации персонала; рассмотреть современные теории мотивации в организациях; проанализировать мотивацию персонала и определить направления её совершенствования; определить проблемы мотивации персонала и способы ее совершенствования в структурных подразделениях. В процессе разработки данной курсовой работы были использованы следующие методы: синтез, анализ, статистический, эмпирический и сравнение. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. Во введении обоснована актуальность выбранной темы, поставлены цель и задачи работы, отражены используемые теоретические принципы и методические приемы, объект и предмет исследования. В первой главе описывается понятие и методы мотивации персонала, содержательные и процессуальные теории мотивации, способы улучшения мотивации труда. Во второй главе представлена общая характеристика корпорации, методы мотивации, используемые организацией, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в корпорации. В заключении сформулированы основные выводы, обобщены результаты исследования и предложения по решению проблем, подведены итоги курсовой работы. 5 В данной курсовой работе теоретической и методологической основой являются работы ведущих представителей отечественной экономики: О.Л.Рогова, Г.Г. Фетисов, А.Д. Некипелов, М.Ю. Головнин, С.А. Андрюшин, и зарубежных авторов: У.Аллен, С.Л. Брю, К.Р. Макконнелл, С. Ринхарт, Ж. Сатер, В. Смит, Л. Харрис, Д.Л. Хикс, Г. Хогарт, Й. Шумпетер, а также материалы и ресурсы всемирной сети Internet. Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала 1.1 Понятие и методы мотивации персонала Изучение мотивации имеет давнюю историю. Уже в учениях древних мыслителей обосновывается объективно-причинный подход к мотивации. Еще Аристотель подметил, что желание является исходной точкой при выполнении каких-либо действий. Мотивация – наличие причинно-следственной связи между какими – либо действиями, явлениями, поступками. Впервые слово «мотивация» употребил Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900 – 1910). Категория мотивации обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе деятельность организации. 1 Выделим основные три смысла термина «мотивация». С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему мотивов определённого человека или совокупность потребностей и мотивов, побуждающих человека к активной деятельности в определенном направлении, например, к созданию определенного продукта или оказания услуги. Доминирующая в данный момент система мотивов оказывает воздействие на содержание восприятия, мышления, памяти и других психических процессов. Мотивация в значительной степени определяет эмоционально – оценочные реакции, 1 формирует, как правило, предрасположенность Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности.М.: Мысль,1976. 6 или не предрасположенность к тем или иным действиям, поступкам, играет существенную роль в формировании установок человека. Отсюда вытекает второй подход к рассмотрению мотивации как системы действий по активизации мотивов определенного человека, а именно: создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой каждый человек актуализирует свои мотивы. Как пишет М.Армстронг: «Мотивировать других людей означает заставить двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата1» Третий подход – мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. Именно эта сила, побуждающая к действию, является основой мотивации. Мотивировать себя означает самостоятельно задать направление и последовательно(настойчиво) двигаться к нужной цели. Таким образом, в контексте организационного поведения мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации2. Исходя из человеческой жизни, мы можем сказать, что основная деятельность человека – это труд, который занимает как минимум треть взрослой осознанной жизни, это выбор специальности, профессиональное обучение, передача своего трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п. Таким образом, сам труд, как и все с ним связанные вопросы, имеют огромное значение для человека и постоянно находятся в фокусе его внимания. Результаты, которые достигаются людьми в процессе выполнения работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих сотрудников. Эффективная деятельность вероятно только при наличии у сотрудников соответствующей мотивации, или желания работать. Позитивная мотивация активизирует человеческие способности, высвобождает его потенциал, а 1 2 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПб.: Питер, 2009 Мескон М. Основы менеджмента/ М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М.: Дело,1992 7 негативная мотивация тормозит проявление его способностей и препятствует достижению целей деятельности.1 Трудовую мотивацию можно представить, как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей. Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях – ключевых индикаторах: заинтересованность в конечных результатах труда; удовлетворенность работой; степень приверженности работника организации, т.е. степень его преданности целям и интересам своей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Методы мотивирования труда персонала аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них административные, экономические, социально-психологические, духовно-нравственные и большое количество конкретных частных методов2. Существует множество классификаций методов улучшения мотивации персонала. Согласно одной из них, предложенной Д.С. Синком еще в 1989 г., можно выделить четыре основных метода управления мотивацией и повышения результативности работников, а именно: метод стимулирования сотрудников, основанный на теории подкрепления; регулирование поведения с помощью постановки целей (управление по целям; Зайцева О.А. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/науч.ред. А.А.Радугин/О.А.Зайцева, А.А.Радугин, К.А.Радугин, Н.И.Рогачева, М Центр, 2005. С. 882. 2 Шахова.ВА., Щапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие М.: Вершина,2003 1 8 метод проектирования работ, обогащения труда, в основе которого лежит изменение характеристик работы; метод партисипативности – вовлечения работников в управление. На рисунке 1 представлено результаты сопоставления четырех методов мотивации. Рис 1. Результаты сопоставления четырех методов, %(на основании исследований Э.Лока) Из рисунка 1 очевидно, что наиболее эффективными методами повышения результативности в организации с помощью «человеческого фактора» являются денежный и целевой (соответственно 90 и 94% организаций с помощью этих методов добились 10% - ного повышения результативности, однако эти методы имеют меньший разброс вариаций, чем методы обогащения труда и партисипативности). Улучшение мотивации, основанное на теории подкрепления. Теория подкрепления основа на том, что использование тех или иных стимулов обусловливает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет негативные последствия имеет негативные последствия (их в будущем стремятся избегать и позитивные (их будут повторять). Выделяют непрерывное и частичное подкрепление. При непрерывном подкреплении поощряется каждое проявление желаемого поведения. В случае частичного подкрепления поощрение происходит лишь в определенных случаях. Согласно Скиннеру, существуют такие способы воздействия на людей, как позитивное негативное подкрепление, гашение и наказание. 9 Таблица 1 Способы воздействия на людей по (Б. Скиннеру) Способ Характеристика воздействия Позитивное подкрепление Негативное подкрепление это вознаграждение желаемого поведения сотрудника(похвала, премия, продвижение по службе),повышающее шанс повторения этого поведения сотрудника в будущем вырабатывает поведение, приводящее к устранению или избеганию неприятного стимула. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения Гашение это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются Наказание это прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения соц. статуса в коллективе, понижения в должности. Регулирование поведения с помощью постановки целей (управление по целям) 10 Управление по целям является специальным механизмом управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления. Основные элементы системы управления по целям: планирование деятельности и постановка индивидуальных целей; текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь); промежуточная оценка результатов деятельности персонала: итоговая оценка результатов деятельности персонала. Применение данного метода управления, показывает улучшение следующих факторов мотивации, как лояльность (идентификация сотрудников с целями организации), вовлеченность (развитие инициативы и готовности брать на себя), интерес к труду и его результатам (объективность критериев оценки труда и вознаграждения: обратная связь и возможность корректировки деятельности сотрудников и подразделений). Управление по целям является эффективным методом повышения мотивации работников. Однако для его разработки и внедрения требуются время, детальная проработка всех элементов, заинтересованность руководства и сотрудников. Метод обогащения труда, проектирования работ. Обогащение труда предполагает формирование рабочих мест, которые характеризуются большим разнообразием содержания деятельности, необходимостью наличия больших знаний и умений. Работники должны иметь более высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Под расширением работы понимается горизонтальная нагрузка на работника, т.е. поручение ему больше работы того же типа. Была обнаружена положительная связь между обогащением труда и повышением удовлетворенности от работы, однако работники должны быть 11 заинтересованы в расширении должностных обязанностей (т.е. иметь интерес к работе) и обладать необходимыми для этого навыками. Итоговую взаимосвязь между отдельными характеристиками рабочего места и мотивацией работников можно четко проследить на модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэма. Рис 2. Модель характеристик работы Хэкмана и Олдхэма В соответствии с данной моделью идеальная работа должна иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждения. Работа, на основании выше указанного метода внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет 12 удовлетворение. Создаёт ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, даёт работникам чувство сопричастности и повышает вовлеченность. Партисипативность: вовлечение работников в управление Вовлеченность можно определить, как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше. Участие в управлении связано с внешней (созданием соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией (развитие у работников чувства вовлеченности и компетентности) 1 Такое участие в управлении может происходить на нескольких уровнях. Рис 3. Уровни вовлеченности сотрудников в управление Однако отрицательным результатом участия может стать меньшая склонность работников к инновациям, принятие менее рискованных решений, размывание ответственности в процессе выработки коллективных решений, осуществление руководителями популистских действий. Как отмечает Р.М. Кантер, партисипативный процесс требует сбалансированного подхода и 1 Друкер П. Эффективное управление. 13 терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими» Таким образом, на трудовую мотивацию работников можно воздействовать с помощью четырех основных методов. Это подкрепление эффективного поведения, правильная постановка целей, обогащение труда и вовлечение работников в управление. 1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации изучают систему потребностей людей, определяют потребность людей, определяют потребность как мотивирующий фактор, классифицируют потребности и пытаются найти взаимосвязь между ними. Теория иерархии потребностей А.Маслоу – самая известная и распространённая теория, которую можно назвать основой(азбукой) в мотивации. Теория Маслоу утверждает, все потребности являются врожденными и инстинктивными. Он выделяет 5 групп потребностей, расположенных в определенной иерархии. Физиологические потребности; Потребности в безопасности Потребности принадлежности и причастности Потребности признания и самоутверждения Потребности самовыражения Эти потребности мы можем расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды: в основании лежат первичные потребности, а вершина – это вторичные потребности. 14 Рис 4. Пирамида потребностей Маслоу Основной смысл структуры данного построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, что в свою очередь сказывается на его мотивации. Иными словами, в человеческом поведении определяющим является сначала удовлетворение потребностей более низких уровней, а затем после их удовлетворения рассматриваются потребности более высоких уровней. Маслоу позже дополнил свою теорию идеей, что удовлетворение потребностей необходимо рассматривать в зависимости от возрастной группы людей, а именно что разные потребности должны удовлетворяться в определенном возрасте. Из теории Маслоу можно сделать следующие выводы: Стимулирование будет эффективным в случае воздействия на мотивирующую потребность; Удовлетворение мотивирующих потребностей часто приводит к смещению фокуса на потребности более высокого уровня, и такая потребность более не будет мотивирующей для человека; 15 Актуальность потребности зависит от возраста человека. Также из содержательных теорий можно выделить труды следующих ученых Альдерфера, Макклеланда, Герцберга. Соотношение групп потребностей в основных содержательных теориях мотивации изображено на рисунке 5. Рис 5. Соотношение групп потребностей в основных содержательных теориях мотивации Обобщая всю группу содержательных теорий мотивации, мы можем заключить, что все они направлены на работника и дают понять принципы поведения и потребностей людей в целом, взаимосвязь потребностей и мотивации. Главным недостатком теории содержательной концепции являет то, что все они уделяют основное внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но совсем не рассматривают механизм ее действия, почти не уделяют внимания окружающей среде и непосредственно самому процессу мотивации труда, также не учитывают личностные характеристики и индивидуальные аспекты поведения людей. 16 Процессуальные теории мотивации в отличие от содержательных выходят за рамки отдельного индивида и изучают как сам процесс мотивации, так и влияние на него факторов внешней среды. В рамках этого подхода учитываются распределение усилий работников и выбор определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Процессуальные теории анализирует то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Основными реализациями этого подхода являются теория трудовой мотивации Д.Аткинсона, модель мотивации В.Врума, теория справедливости С. Адамса и постановки целей Э.Лока, теория Портера –Лоулера. Давайте разберем более подобно теорию справедливости С. Адамса. Адамс предполагал, что одним из важных мотивирующих факторов является внутреннее ощущение справедливости соотношения «внесенный вклад» и «общее/полученное вознаграждение» у самого сотрудника и у других сотрудников, выполняющих аналогичную работу как в самой организации, так и в других компаниях. Адамс называет внесенный вклад и полученное вознаграждение соответственно входы и выходы рисунок 6. Рис 5. Теория справедливости Адамса 17 Если работник считает, что соотношение его вознаграждения с внесенным вкладом меньше, чем вознаграждение у коллег при прочих равных условиях, он будет испытывать чувство несправедливости, у него возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может снизить интенсивность и качество работы; требовать увеличения вознаграждения, продвижения по службе, улучшения условий труда; переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы. То есть большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеют отрицательные последствия для организации. Автор также утверждал, что на мотивацию в значительной мере влияет справедливость оценки его текущих действий и их результатов по сравнению с прошлыми периодами. Человек определяет отношение между полученным результатом или вознаграждением и затраченными усилиями, после чего сравнивает его с вознаграждением, которое он получил при выполнении аналогичной работы. Если в результате сравнения появляются нарушения это демотивирует работника и материальное повышение не способствует улучшению ситуации. Восстановление справедливости возможно за счет субъективного восприятия работника справедливого вознаграждения. Работника можно постараться убедить в том, что его вклад меньше, чем коллеги по работе. Данная теория показывает высокую важность субъективного ощущения справедливости сотрудников при мотивации персонала. Руководитель не только должен стремиться к справедливости создавая атмосферу равенства, но также хорошо знать, считают ли сотрудники вознаграждение справедливым. Если описать итог процессуальных теорий, то они акцентируются на процессе мотивации, утверждая, что данный процесс является гораздо сложным, нежели просто удовлетворение потребностей человека. Эти теории обращают внимание на высокую важность таких аспектов, как справедливость, ожидание и 18 валентность вознаграждения, которые обязательно должны учитываться при разработке системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. 1.3 Способы улучшения мотивации труда При совершенствовании системы мотивации труда персонала используются следующие методы: нормативные, социальные, экономические и организационные. Нормативные методы совершенствования системы мотивации труда персонала включают в себя комплекс научно обоснованных материальных, трудовых и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке прогнозов и планов, а также организация подготовки и контроля норм и нормативов на всех уровнях прогнозно-плановой работы. Социальные методы совершенствования системы мотивации труда персонала включают в себя систему мер и рычагов влияния на социально психологический климат коллектива и отдельных его работников. Методы социального управления направлены на гармонизацию социальных отношений в коллективе, удовлетворение социальных потребностей работников, развития личности, социальной защиты и др. Социальные нормы отражают определенного рода интересы - общественные, классовые, коллективные и групповые. Главное и непосредственная задача этих норм - согласовать все виды интересов. Поскольку интересы определяют направленность поведения отдельных людей и их групп, то взаимное согласование общественных и личных интересов имеет решающее значение для функционирования механизма регулирования мотивации труда. Экономические методы совершенствования системы мотивации труда персонала включают в себя систему способов целенаправленного воздействия на мотивацию труда персонала, построенную на использовании экономических интересов. Сила их воздействия на производство и его результативность предопределяется характером общественного 19 строя, уровнем развития производительных сил и производственных отношений. Роль экономических методов совершенствования системы мотивации труда персонала определяется тем, что они направлены на обеспечение единства системы общенародных, коллективных и личных интересов при ведущей роли общих интересов. Экономические методы совершенствования системы мотивации труда персонала пронизывают всю систему производственных отношений, получая полное развитие, как в межорганизационном масштабе, так и на всех других уровнях управления. Организационные методы совершенствования системы мотивации труда персонала включают в себя разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно- распорядительные действия. Организационные методы совершенствования системы мотивации труда персонала в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Современная теория мотивации на первый план ставит человека работника, именно его отношение к труду будет определять качество его работы. Необходимо в этой работе учитывать все потребности человека, необходимо всегда помнить, что человек-производитель в то же время является человекомпотребителем. Он хочет не только быть сытым и обутым, но он хочет быть социально защищенным, иметь гражданские права, чтобы он ощущал себя личностью, настоящим человеком. Трудовая мотивация относится к числу самых важных проблем современного российского бизнеса. Эту точку зрения разделяют не только эксперты, но и руководители компаний. По результатам ежегодно проводимого консалтинговой компанией BKG исследования, 77% руководителей жалуются на недостатки в системе мотивирования своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании. Они нередко признаются, что не могут заставить своих сотрудников хорошо работать даже за приличную зарплату. Специалисты, занимающиеся подбором персонала, 20 утверждают, что в последние годы резко сократилась продолжительность работы человека в определенной должности в одной компании, т. е. люди постоянно перемещаются. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся нам в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой реальностью являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, не учитывать которые при создании различных программ мотивации нельзя. Характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов. Например, россиян мотивирует к труду фактор страха. Однако лишь в краткосрочной перспективе, иначе люди к этому привыкают. То есть, если мы хотим добиться эффекта от какого-либо действия, можно пугать людей (увольнением, снижением зарплаты, лишением премии), и все получится. Еще одной важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры, поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским, причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности работника. Однако российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм выполнения работы. Конечно, руководитель может установить такие контролируемые параметры результата, которые максимально соответствуют ожидаемому. Однако не надо забывать, что мы живем в России и обладаем великолепным аттрактивным мышлением, способным порождать гениальные решения и превосходные схемы ухода от ответственности. Проблема может усложниться, если индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность контроля результатов руководителем сводится до минимума. 21 В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она 19 создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал. Характерным для многих российских организаций является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Поэтому, особенно в последнее время, актуальным является совершенствование мотивации труда персонала, поскольку для российских предприятий она является определяющим фактором мобилизации на выполнение тех или иных задач. Глава 2 Мотивация в эксплуатационном локомотивном депо Челябинск 2.1 Общая характеристика организации Дирекция тяги создана в соответствии с решением Совета директоров ОАО «РЖД» (протокол от 27 июля 2009 года №12), приказом АО «РЖД» от 31 июля 2009 года №161 «Об оптимизации организационно-функциональной структуры АО «РЖД» в области локомотивного хозяйства» и является филиалом ОАО «Российские железные дороги». В собственности Дирекции находится более 2 500 единиц тягового подвижного состава. Штатная численность персонала составляет 1 456 человек. 22 Эксплуатационное локомотивное депо Челябинск-структурное подразделение Южно-Уральской дирекции тяги-структурного подразделения Дирекции тяги-филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» основано в 1892 году. В эксплуатационном локомотивном депо Челябинск готовят бригады для составов, которые перевозят грузы и пассажиров в направлении Екатеринбург, Уфа, Петропавловск, Карталы. Они же занимаются ремонтом и текущим содержанием локомотивов. Это одно из самых крупных железнодорожных предприятий такого профиля не только на Южном Урале, но и в целом по стране. Депо Челябинск - одно из самых современных предприятий на сети ОАО «РЖД». Здесь используются передовые технологии для подготовки локомотивных бригад – в депо установлено несколько тренажеров – симуляторов работы машинистов, в том числе тренажер 3 поколения, максимально приближенный к реальности, и позволяющий, в том числе тренироваться в вождении сдвоенных поездов. Кроме того, в депо находится реабилитационный центр, в котором машинисты и помощники могут восстановить свое здоровье. 2.2 Методы мотивации, используемые организацией Давайте проанализируем систему мотивации персонала в эксплуатационном локомотивном депо Челябинск. Для начала рассмотрим систему моральной мотивации персонала. Моральная мотивация основана на влиянии на внутренние мотивы человека, мотивируя его действовать, удовлетворяя его внутренние потребности. Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, которые не удовлетворены первичными потребностями. Нематериальная или моральная мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня. 23 Усилия, затраченные сотрудником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затраченными усилиями и возможным вознаграждением. Ценность вознаграждения может заключаться в желании получить хорошую оценку в аттестации, и работник понимает связь между этой оценкой и его работой посредством хорошей работы менеджеров с персоналом, выступлений режиссера и т.д. Достижение требуемого уровня производительности может повлечь за собой внутренние награды, например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство компетентности и чувство собственного достоинства для рабочей деятельности. Кроме того, достижение поставленных результатов может повлечь за собой внешние вознаграждения, такие как похвала заместителя начальника по эксплуатации, признание эффективности работы на публике. Есть также награды, которые воспринимаются как справедливые. В соответствии с теорией справедливости у людей есть своя шкала оценки справедливости вознаграждения, которая должна учитываться менеджером. Удовлетворение – результат внешних и внутренних наград, учитывая их справедливость. Удовлетворение является критерием того, насколько ценным является вознаграждение, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение повлияет на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и положительно повлиять на дальнейшую мотивацию сотрудника. Таким образом, руководствуясь этой моделью, мы можем заключить, что, насколько ценными ожидаемые результаты труда будут для работника, он будет работать так усерднее. В ОАО «РЖД» менеджеры стараются видеть и учитывать все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждения как справедливых. Нематериальная мотивация также включает в себя участие в соревнованиях, проводимые на сети железных дорог. Их механизм заключается в следующем: у эксплуатационного локомотивного депо есть следующих показатели: количественные и качественные, такие как: среднесуточный пробег 24 локомотива, грузооборот, выполнение программы ремонта, снижение сверхурочной работы локомотивных бригад, выполняя эти показатели, выдвигаются лучшие работники, повлиявшие на тот или иной показатель. По истечению квартала начальник депо подводит итоги и называет лучших работников предприятия. Это достижение фиксируется в личном деле сотрудника, и он сам получает приз – обычно это грамота, либо именные часы с символикой «РЖД». В определенной степени близость работы к дому может быть косвенным фактором нематериальной мотивации. Это условие достигается благодаря территориальной расположенности эксплуатационного локомотивного депо Челябинск, в самом «сердце» города, также сотрудникам, у которых отсутствует собственное жильё, предоставляется корпоративное проживание за счёт средств компании. А после устройства на работу, и проработав на сети дорог более 2-ух лет, сотрудник имеет право подать документы на получение льготного ипотечного кредитования под 2%, но с ограничением суммы в 1 500 000, как для 1 члена семьи. В депо для локомотивных бригад практикуется компенсационные выплаты, за расходы на питание для своих сотрудников. Но стоит отметить, что сумма ограничена и составляет 263 рубля за выполненную поездку локомотивной бригадой, а также если время работы превышает 8 часов. ОАО «РЖД» предоставляет своим сотрудникам бесплатную спец. одежду. Сотрудник обязуется хранить его в надлежащей форме, но в то же время ему не нужно ломать голову над тем, что нужно одевать на работу, по истечении срока эксплуатации работник в праве обратиться на склад за новой форменной одеждой. В состав выдаваемой униформы входит: куртка летняя, зимняя, ботинки летние, зимние, рубашки с длинным и коротким рукавом, шапка, кепка, наушники, и многое другое в зависимости от рода выполняемых работ. Также ввиду не прерывности производственного процесса, и не фиксированного начала рабочего дня, заключающегося в работе ночью, присутствует возможность вызова корпоративного транспорта по фактическому 25 месту проживания, откуда по вызову работников в ночное доставляют до места работы совершенно бесплатно. В связи со сложными условиями труда, работникам предоставляются бесплатные путевки в санатории, расположенные на юге страны, а также летние путевки на озера Челябинской области, с полной компенсацией проживания. Бесплатный проезд на железнодорожном транспорте дальнего следования 1 раз в год, и многоразовый бесплатный проезд на поездах пригородного назначения. Сотрудники ОАО «РЖД» получают бесплатное медицинское освидетельствование в железнодорожной больнице, а работники локомотивных бригад проходят ежегодную оплачиваемую по среднему заработку медкомиссию с полным обследованием, ОАО «РЖД» заботится о здоровье работников. На страже соблюдений условий труда также стоит профсоюзная организация, которая ежедневно откликается на десятки заявлений работников, помогает разобраться в спорных ситуациях, всегда занимает сторону работника, всячески помогает, также отправляет работников на спортивные соревнования, культурно-массовые мероприятия. Между представителем профсоюзной организации и представителем работодателя заключается коллективный договор на 3 года, в котором прописываются обязанности работодателя перед работником о соблюдении всех нормативных законов, актах. Рассмотрим систему материальной мотивации персонала. Известно, что эта система мотивации заключается в повышении заработной платы за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и бонусах. Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в эксплуатационном локомотивном депо: Работники локомотивных бригад, машинисты-инструкторы, дежурные по локомотивному депо, нарядчики локомотивных бригад и т.д. работают почасово, и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права работать для работодателя бесплатно, даже по своей собственной воле. 26 Работник не должен получать оплату меньше МРОТ, установленную для каждого региона отдельно. В Челябинске с учетом районного коэффициента равен с 1 января 2024 года 22 128,3 Р. Все работники предприятия во время рабочей смены получают перерыв на отдых и питание. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются внутренними правилами трудового распорядка. Все часы, которые в сумме превысили месячную норму, оплачиваются либо как вызов работника в выходной день, либо как оплата сверхурочной работы. Нарушение законов о вознаграждении труда может привести к очень крупным денежным штрафам. Это может отрицательно сказаться на удовлетворенности работников. На страже правомерности стоит горячая линия «РЖД», которая работает круглосуточно, в режиме реального времени принимает любые заявки, жалобы от работников, регистрирует и передаёт для решения в вышестоящие органы, после чего производится разбор, все виновные понесут соответствующее наказание, и справедливость в каждом вопросе будет восстановлена. Сотрудник, не получающий даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и улучшать свою работу. Среднемесячная заработная плата по Челябинской области в январе – июле 2023 года составила 55846 рублей, в эксплуатационном локомотивном депо составил за аналогичный период 82351 руб., что на 47% выше среднего показателя по области, что не меньше мотивирует работников, оставаться на занимаемых должностях. ОАО «РЖД» обеспокоено вопросом сохранения квалифицированных кадров, поэтому вводим мотивационные выплаты за выслугу лет, которая выплачивается следующим способом: за 3 года непрерывной работы в размере 2-ух должностных окладов; за 5 лет непрерывной работы в размере 3-ёх должностных окладов; за 10 лет непрерывной работы в размере 4-ёх должностных окладов; за 15 лет непрерывной работы в размере 5-и должностных окладов; далее каждые 5 лет по 5 должностных окладов. 27 Также есть компенсационные выплаты за работу во вредных условиях труда в размере 4% от тарифной ставки, дополнительные дни отпуска к ежегодному оплачиваемому отпуска в размере 14-ти календарных дней, а также возможность получения «горячего стажа» и более раннему выходу на пенсию. Премиальная оплата в размере 30% выплачивается и зависит от 3-ех уровней показателя депо (личных, эксплуатационного локомотивного депо в отдельности и в целом Дирекции Тяги), если всё выполняется, то премиальная оплата выплачивается в полном объёме. Также ОАО «РЖД» заботится о компетентности своего персонала, проводит на постоянной основе направления на курсы повышения квалификации, проводит обучение на платформе Системе Дистанционного Обучения(СДО), выкладывает оповещения об изменениях в организационнораспорядительных документах, правилах внутреннего трудового распорядка. Это отражается и в расчётном листке работников, так машинист 1 класса, отвечающий за вождение пассажирских поездов, получает доплату за мастерство в размере 20% от тарифной ставки работника. Также работники могут поучаствовать в проектах «бережливого» производства. Что означает «бережливое?» Это означает, что работник находит уязвимый процесс и оптимизирует его, снижая затраты рабочего времени на производство какого-либо продукта, либо предлагает в использовании взаимозаменяемые компоненты, которые в последствии повлияют на производительность труда, а также принесут экономическую эффективность, и в зависимости от успешности проекта, работнику будет начислен определенный процент пропорционально от экономии средств фонда заработной платы. Таким образом, можно определить, что мотивация работника в основном основывается на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором. Таким образом, корпорация ОАО «РЖД» изобрела и успешно использует различные системы мотивации персонала, которые и дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире. 28 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии Исследуя систему мотивации персонала на предприятии эксплуатационного локомотивного депо Челябинск, мы отметили, что эта система разработана в высшей степени профессионально. Это способствует дальнейшему развитию и успешной деятельности компании. Руководители компании постоянно совершенствуют работу. Но тем не менее, есть ряд мероприятий, которые могут быть предложены для улучшения системы мотивации для работы в эксплуатационном локомотивном депо: - повышение удовлетворенности потребностей работников. Проводить ежеквартальный опрос сотрудников, о желаемых потребностях в работе (возможности карьерного роста, смены профессиональной деятельности в пределах структурного подразделения) Таким образом, удовлетворив свою потребность, он будет постепенно получать все большее удовлетворение от работы, соответственно, эффективность труда будет возрастать без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации. - справедливое вознаграждение сотрудников. Назначить ответственными машинистов-инструкторов. Поставить перед ними задачу, на проводимых технических занятиях, выявлять наиболее ответственных, компетентных представителей колонны. Выделенных сотрудников размещать на доске почёта, отправлять на конкурсы, по типу «Лучшая локомотивная бригада». Машинист инструктор, в дополнение к объявлению победителей, по моему мнению, должен также объяснить, почему именно этот сотрудник был назван лучшим. Это можно сделать, разместив список его достижений за текущий месяц рядом с фотографией победителя; - отдых. В связи с нехваткой рабочих локомотивных бригад, сотрудники в среднем за год перерабатывают 400-500 часов, с учетом привлечения в выходные 29 и праздничные дни, а также с учетом сверхурочной работы, многие недовольны сложившейся эксплуатационной обстановкой. Для решения этой проблемы необходимо увеличивать количество сотрудников путём введения новых штатных должностей, а на вводимые штатные должности осуществлять поиск новых, компетентных сотрудников; - уважение к каждому сотруднику. И так как обычный работник должен уважать своего непосредственного начальника, поэтому начальник не должен пренебрегать мнением работника или отказывать ему в должном внимании. Каждый руководитель предприятия всегда должен руководствоваться в своих действиях тем, что каждый человек – это личность, а моральные нормы говорят нам о том, что все люди имеют право утверждать достоинства человека, равенство в стремлении к достойной и счастливой жизни. Таким образом, необоснованное унижение сотрудника руководителем недопустимо ни при каких обстоятельствах, поскольку это отрицательно скажется на отношении работника к управляющему, ко всей компании, и, скорее всего, этот конфликт повлечет за собой уход сотрудника. - повысить престиж компании как работодателя. В последнее время, престиж и актуальность компании ОАО «РЖД» в целом снизился, ввиду развития IT – технологий, интернета, молодежь активно использует источники заработка посредством всемирной сети Internet, а рабочие специальности не так сильно привлекают современных тинэйджеров, также другие рабочие специальности, такие как токарь, оператор ЧПУ, в связи с ростом обороннопромышленного комплекса заняли определенную нишу на рынке труда, с достойным уровня заработка и похожим социальным пакетом. Естественно, с ростом конкуренции нужно разрабатывать новые подходы к стимулированию труда, может в скором будущем мы увидим машиниста, который сможет дистанционно управлять локомотивом, находясь дома. Исправляя уже существующую систему мотивации, ОАО «РЖД» сможет улучшить свою работу, сократить текучесть кадров и создать по-настоящему 30 настоящую семью, в которой каждый будет уважать друг друга и относиться друг к другу правильно и этично. 31 Заключение В первой главе мы проанализировали понятие и методы мотивации персонала. Мотивация – это процесс мотивации самого себя и других к конкретной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Методы мотивации классифицируются, на: экономические; нефинансовые; адаптивно-организационный метод; методы совместного управления. Рассмотрели содержательные и процессуальные теории мотивации, они различаются. Содержательную теорию мотивации отличает глубокий анализ мотивационной потребностей, сферы человека определяющих – выявляются поведение человека, основные и категории устанавливаются отношения между ними. В эту группу входят теории А.Маслоу, Д.Макклеллана, Ф.Герцберга, С. Бернара. В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру сферы потребностей человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и важность мотивации для достижения высоких рабочих результатов. Наиболее важное место в процессуальных теориях мотивации уделяется тому, как рабочий воспринимает рабочую ситуацию. Выявили способы улучшения мотивации труда. Во второй главе мы дали общую характеристику предприятию эксплуатационного локомотивного депо. Рассмотрели методы, используемые в мотивации персонала. Они подразделяются на: Материальную мотивацию. Материальная мотивация является одним из наиболее эффективных способов стимулирования трудовой деятельности 32 персонала. Она основывается на формировании системы денежных вознаграждений сотрудников. Нематериальную (моральную) мотивацию. Нематериальная мотивация персонала – это психологическое воздействие на персонал, побуждающее его к достижению поставленной цели без предоставления какой-либо финансовой выгоды. Провели разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации: повышение удовлетворенности потребностей работников; справедливое вознаграждение сотрудников; отдых; уважение к каждому сотруднику; повысить престиж компании как работодателя. В заключение хотелось бы отметить, что динамичное развитие и успешное продвижение компании ОАО «РЖД» в России является примером беспрецедентной эффективной организации труда, некоторые из качеств могут быть использованы другими компаниями для улучшения производственного процесса и мотивации персонала. 33 Библиографический список Нормативно-правовые акты 1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 25.12.2023) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2024 г.) // «Собрание законодательства РФ», N 1(ч.1) Ст.3. Учебные пособия 2. Михалева, Е. П. Менеджмент: учебное пособие для среднего профессионального образования: / Е. П. Михалева. — 2-е изд., перераб.и. доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 191 с. 3. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / Т.Н. Лобанова – 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2023. - 553 с. 4. Трапицын, С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / под общей редакцией С.Ю. Трапицына – 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Издательство Юрайт, 2023. - 362 с. 5. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для вузов / Е. Б. Моргунов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 424 с. 6. Соломадинина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для вузов / Т.О. Соломанидина; В.Г. Соломанидин — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 323 с. 7. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк — Москва: Издательство Юрайт, 2022. — 398 с. 34 8. Зуб, А.Т. Психология управления: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2023. — 372 с. Статьи 9. Макарова, И. В. Мотивационный менеджмент: классические подходы и современные теории мотивации / И. В. Макарова // Экономика и бизнес. – 2023. – № 2(50). – С. 4-12. 10. Руденко, А.А., Ламырева О.А. Анализ современных подходов к оплате труда и их влияние на эффективность управления персоналом / А. А. Руденко, О. А. Ламырева // Экономика и бизнес, 2023. – С. 2-4. 11. Карпова, С.В. Современные подходы в формировании системы мотивации молодежи к повышению качества жизни как фактору создания человеческого капитала // Экономика.Налоги.Право 2022. №5. С. 6-10. 12. Мизиева Н.Р. Современные способы мотивации молодого руководителя // Вестник науки. 2023. №10. С. 5-9. 13. Михайлова Н.В. Понятие системы мотивации и стимулирования труда как фактора эффективности деятельности персонала предприятия // Скиф. Вопросы студенческой науки. 2022. №2 (41). С. 4-10. 14. Гагарина, С. Н., Садовникова А.С. Трудовая мотивация персонала в современной организации / С. Н. Гагарина, А. С. Садовникова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2022. – № 3(37). – С. 5-8. 15. Магомедова, Н. А., Лылова Е.В. Современные подходы к управлению персоналом // Гуманитарный научный журнал, 2022. – С. 5-12. 16. Парахина, Л. В., Солодкин В.В. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала в системе управления компанией / Л.В. Парахина., В.В.Солодкин // Прикладные экономические исследования. – 2023. – № 3(19). – С. 13-17. 17. Петрунина Л. Е., Дырдонова А.Н. Программа эмпирического исследования системы мотивации в организации / Л. Е. Петрунина //Экономика и бизнес: теория и практика, 2022. – С. 6-12. 35 18. Сологуб, О. О., Федина К.В. Предпосылки системного подхода к мотивации персонала производственных организаций / О. О. Сологуб, К. В. Федина // Общество: социология, психология, педагогика 2022. – С. 6-9. 19. Поджарая, Е. К., Султаева Н.Л. Современные технологии в управлении персоналом с точки зрения науки и практики / Е. К. Поджарая // Цифровая наука, 2022. – С. 15-25. Электронные ресурсы 20. Коллективный договор открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на 2023-2025 годы: [Электронный ресурс]. URL: https://company.rzd.ru/ru/9353/page/105104?id=1604&ysclid=lrmikc2h9042401968 3 (дата обращения: 19.01.2024). 36
