Стратегический Анализ и Управление развитием Организации

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
И УПРАВЛЕНИЕ
РАЗВИТИЕМ
ОРГАНИЗАЦИИ
Дуненкова Елена Николаевна,
en_dunenkova@guu.ru
1
КРИТЕРИИ УСПЕХА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ
1. Уникальность
ценностного
предложения
5. Преемственность
стратегий
4. Согласованность
управленческих
действий
2. Адаптивность
цепочки ценности
Эффективное
стратегическое
развитие
3. Оптимальность
решений
2
КРИТЕРИИ УСПЕХА СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ВАРИАНТОВ
Целенаправленность: насколько новая стратегия развития совпадает с
миссией и целями компании.
Пригодность: соответствие стратегии обстоятельствам работы
организации, т.е. ее стратегической позиции.
Приемлемость: ожидаемые результаты стратегии (например, отдача
или риск) и степень соответствия результатов ожиданиям стейкхолдеров.
Осуществимость: будет ли стратегия работать на практике — есть ли
стратегические возможности?
Результативность и эффективность: сможет ли стратегия обеспечить
конкурентоспособность и достижение целей в долгосрочном периоде.
3
Целенаправленность
Миссия
Цели - снижение
неопределенности и
детализация миссии
Направления стратегического
развития, методы стратегического
развития для достижения заданных
результатов - конкретизация целей
4
Миссия
Миссия организации формирует общее представление о ее будущем желаемом
состоянии, позволяет продумать уникальные отличия компании, обеспечивает разумное и
последовательное распределение ресурсов, формирует культуру, принципы и правила
работы, создает имидж компании в глазах стейкхолдеров — лиц, заинтересованных в
существовании организации.
Первая в мире миссия: Коносуке Мацусита ( «бог
управления») — основатель бренда Panasonic.
«Миссия промышленного предприятия должна
состоять в преодолении бедности, в избавлении от
страданий общества в целом, в том, чтобы сделать
людей богатыми» (1930-е гг).
5
Цели
Specific (конкретна)
Правильная цель
S
M
Measurable (измерима)
P
A
Atteinable (достижима)
U
R
T
Realistic (реалистична)
R
E
Time Phased
(поддается
планированию)
Positively Stated
(позитивно
определена)
Understood
(понятна)
Relevant (уместна)
Ethical (этична)
C
L
Challenging (содержит вызов)
E
Environmentally Sound (созвучна
экологической повестке)
Agreed (согласована)
A
R
Legal (легальна)
Recorded (запротоколирована)
Модель Джона Уитмора — цель должна быть разумной, безупречной и ясной
6
Пригодность
Пригодность: оценка степени соответствия новой стратегии
(а) будущим тенденциям и переменам во внешней бизнес-среде,
(б) стратегическим возможностям организации,
(в) ожиданиям стейкхолдеров.
Пригодность — обоснование стратегии и оценка того, имеет ли смысл
организации выбирать данный стратегический вариант при ее текущей
стратегической позиции.
7
Оценка пригодности стратегических вариантов с
помощью концепций о стратегической позиции
Концепция
STEP
Сценарии
Пять
конкуренции
Стратегические
группы
Что определяет?
Какие проблемы решает?
Рыночные шансы роста или вероятность Отраслевая конвергенция (возможно, через
упадка, изменения в структуре отрасли
вертикальную интеграцию?)
Степень неопределенности или риска
Необходимость в “аварийных” планах
сил Конкурентные силы
Создание барьеров для новичков
Привлекательность групп.
Необходимость
перехода
в
более
Барьеры против мобильности.
привлекательную группу
Стратегическое пространство
Ключевая
Пороговые отраслевые стандарты
Устранение слабостей
компетенция
Основа конкурентного преимущества
Использование сильных элементов
Цепочка создания Рыночные
шансы
для
вертикальной Вертикальная интеграция (слияние или
ценности
интеграции или аутсорсинга
альянс)
Карта
Приемлемость стратегий для стейкхолдеров Как стратегия повлияет на стейкхолдеров.
стейкхолдеров
Власть и личный интерес
Как
управлять
данной
ситуацией
(власть/интерес)
Культурная сеть
“Настоящая” приемлемость
Как после слияния или образования альянса
Влияние на осуществимость
урегулировать “столкновение культур”
8
STEP (PEST, PESTEL и пр.)
S
• Cоциокультурный сегмент
T • Технико-технологический сегмент
E • Экономический сегмент
P
• Политико-правовой сегмент
• Экологический сегмент
• Институциональный сегмент
9
Сценарии
Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с
определением вероятностей их реализации. В сценарии характеризуются основные
факторы, которые должны быть приняты во внимание, и указывается, каким образом эти
Герман
факторы могут повлиять на предполагаемые события.
1. Установление контекста, в котором принимается стратегическое решение.
2. Выявление отдельных факторов, действующих в макросреде.
Кан.
«Об
альтернативных
будущностях
мира: проблемы
и темы».
3. Идентификация ключевых факторов макросреды и их анализ.
4. Формулирование вопросов фундаментального характера типа «что если».
5. Создание сюжета сценария и задание его логики.
6. Определение конечных состояний.
7. Последствия для стратегических решений.
10
Модель конкурентных сил —
М. Портер
Потребители
Потенциальные
конкуренты
Соперничество между
конкурентами внутри
отрасли (центральный
ринг)
Субституты
Поставщики
11
Стратегические группы
1) Конкуренция идет внутри группы.
2) Предприятия в разных группах имеют разные конкурентные преимущества, разную
потенциальную прибыльность, испытывают различные степени угрозы со стороны
заменителей.
3) Изменение рыночных условий стимулирует организации к переходу в другие группы.
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли усиливает конкуренцию.
12
Ключевая компетенция
Теория ключевых компетенций — Г. Хамел и С. К. Прохалад.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков,
способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных
задач, ситуаций.
Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей,
знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи,
осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт. Отсутствие
стандартной компетенции ведет к исчезновению компании с рынка.
Компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а
как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании
предоставлять своим потребителям определенные ценности.
13
Цепочка создания ценности
(отраслевая цепочка ценности)
Цепочка
ценно- 
стей поставщиков
Цепочка
ценностей
ресурсных
посредников
ЦепочЦепочка
Цепочка
 ка цен-  ценностей  ценностей
ностей
каналов
потребипредсбыта
телей
приятия
Отраслевая цепочка ценностей - набор связанных между собой видов деятельности и
функций, направленных на разработку, выпуск и реализацию на рынке отраслевого продукта.
Это совокупность обобщенных, взаимосвязанных операций, выполняемых для изготовления и
реализации отраслевого продукта любого предприятия. ОЦЦ не зависит от особенностей и
конкретных условий функционирования отдельных отраслевых предприятий и характеризует
обобщенный бизнес-процесс изготовления продукта.
14
Карта (матрица) стейкхолдеров
15
Культурная сеть
Культурная сеть используется для анализа
проблем и требований стратегических
изменений, существующей корпоративной
культуры и изменений, которые потребуется в
нее внести для успешной реализации желаемой
будущей стратегии.
Истории
Ритуалы
и
рутины
Символы
Парадигма
Системы
управления
Властные
структуры
Организационная
структура
16
Причины пригодности
Стратегический
вариант
Пригодность с точки зрения:
Среды
Собственных возможностей
Ожиданий
организации
Направления
Консолидация
Покинуть рынки на стадии спада
Использовать
сильные
Продать ценные активы (спекуляция) элементы,
продолжать
Сохранить рыночную долю
инвестиции и инновации
Благодаря текущей стратегии
Внедрение в
Добиваться большей рыночной доли, Использовать лучшие, чем у получить больший доход при
рынок
чем у конкурентов
конкурентов,
ресурсы
и меньшем риске
компетенцию
Товарное
Использовать знание нужд
Использовать НИОКР
Использовать
сильные
развитие
потребителей
элементы или знания рынка /
Рыночное
Существующие рынки насыщены.
Использовать существующие продукта, чтобы получить
развитие
Новые шансы для географического
товары
больший доход при среднем
расширения
риске
Диверсификация Существующие рынки насыщены или Использовать
ключевую Большие
доходы
при
находятся на стадии спада
компетенцию на новых аренах высоком риске за счет
эксплуатации активов
17
Причины пригодности
Стратегический вариант
Пригодность с точки зрения:
Среды
Собственных возможностей
Ожиданий
организации
Методы
Внутреннее развитие
Первые на поле
Обучение
и
развитие Легко
осуществить
с
Отсутствуют возможности для компетенции
культурной и политической
партнерства
или Распределение затрат
точек зрения
присоединения
Слияние/присоединение Скорость
Приобретение компетенции
Рост цены акций
Предложение/спрос
Экономия за счет масштаба
Проблема
столкновения
Коэффициент “цена/прибыль”
культур
(Р/Е)
Совместное развитие
Скорость
Взаимодополняющая
“Обязательное условие” для
Норма в данной отрасли
компетенция
выхода на новый рынок
Возможность
учиться
у Распределение риска
партнеров
“Корпоративная мода”
18
Непригодность
— Стратегический вариант не оптимален
— Элементы стратегии внутренне не согласованы
— Относительная пригодность стратегических вариантов не определена
Метод
Ранжирование
Дерево решений
Сценарии
Описание
Стратегические варианты оцениваются по ключевым факторам среды,
ресурсов и ожиданий
Варианты ранжируются по полученным оценкам
Варианты исключаются и постепенно вводятся новые обязательные
для выполнения требования
Для каждого варианта составляются возможные будущие сценарии
19
Приемлемость
Приемлемость — это критерий оценки ожидаемых результатов
стратегии.
Выделяют три группы результатов:
— отдача,
— риск
— реакция стейкхолдеров.
Чтобы получить картину приемлемости определенной стратегии,
лучше использовать более одного подхода.
20
Критерии оценки приемлемости
вариантов
Критерий
В каком анализе
используется
Примеры
Ограничения
Отдача
Рентабельность
Финансовая
отдача
от Доходность капитала
Применим только к отдельным
инвестиций
Период
окупаемости проектам
инвестиций
Относится только к материальным
Дисконтированный
поток затратам и прибыли
наличности
Затраты-выгоды
Затраты и выгоды в более Крупные инфраструктурные
Сложность количественной оценки
широком
понимании проекты
(включая нематериальные)
Реальные варианты
Последовательность
Анализ реальных вариантов
Количественное выражение
решений
Анализ акционерной Влияние новых стратегий Слияния/присоединения
Технические детали часто сложны
стоимости
на акционерную стоимость
21
Отдача
Отдача — преимущества, которые стейкхолдеры ожидают получить от данной стратегии.
Подходы к оценке: а) Доходность инвестированного капитала; б) Период (срок)
окупаемости; в) Чистый дисконтированный доход (дисконтированный поток
наличности).
Анализ соотношения затрат и выгод: денежная стоимость присваивается всем затратам
и выгодам стратегии, включая материальную и нематериальную отдачу всем
стейкхолдерам.
Анализ реальных вариантов: рассматривается как выбор направления в определенные
моменты времени по мере реализации стратегии. Анализ объединяет подход на основе
ЧДД и экспертные подходы (сценарии).
Анализ акционерной стоимости: Мера акционерной стоимости — совокупная
акционерная прибыль (сумма прироста цены акции за год и заработанных за этот год
дивидендов на акцию, деленная на цену акции в начале года). Позволяет оценить
финансовую приемлемость конкретных стратегий.
22
Критерии оценки приемлемости
вариантов
Критерий
Финансовые
коэффициенты
В каком анализе
используется
Устойчивость
стратегии
Анализ
Проверка
чувствительности к предположений
риску
устойчивости
Реакция
Политическое
стейкхолдеров измерение стратегии
Примеры
Ограничения
Риск
Анализ безубыточности
Влияние
на
отношение
капитала компании к заемным
средствам и на ликвидность
Анализ “что если?”
Проверка факторов возможна
и
только по отдельности
Карта стейкхолдеров
Теория игр
В основном, качественная, а не
количественная оценка
23
Риск
Отражает вероятность и последствия неудачи стратегии. Рассматривается не
только как угроза, но и как рыночный шанс.
Финансовые соотношения
Мера риска — оценка изменения структуры капитала компании.
Возможное влияние стратегии на ликвидность организации.
Анализ чувствительности (“что если?").
Проверяется чувствительность прогнозных показателей и результатов
(прибыли) относительно каждого из факторов стратегии.
24
Осуществимость
Осуществимость — это критерий наличия у организации ресурсов и
компетенции, необходимых для реализации стратегии. Подходы к оценке:
Финансовая осуществимость: прогноз финансовых потоков (фонды,
которые потребуются для реализации стратегии, и их источники); анализ
безубыточности.
Стратегический потенциал
Выявление ресурсов и компетенций, необходимых для данной стратегии.
Принятие решения:
1) насколько должны измениться текущие собственные возможности
организации, чтобы они соответствовали пороговым требованиям для
данной стратегии,
2) как реально получить уникальные ресурсы и/или ключевую
компетенцию, которые обеспечат конкурентное преимущество.
25
Результативность и эффективность
Внешняя
Результативно
Правильно
создаются Неправильно
создаются
производительность
нужные, необходимые вещи нужные, необходимые вещи
(результативность Нерезультативно Правильно
создаются Неправильно
создаются
ненужные вещи
ненужные вещи
Эффективно
Неэффективно
Внутренняя производительность (эффективность)
Матрица общей производительности
Для достижения максимально высоких результатов необходимо наиболее полно
реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий
уровень ее внутренней эффективности. С точки зрения стратегического подхода к
управлению организация должна быть прежде всего результативной, только потом —
эффективной.
26
Результативность и эффективность
Действия
Эффективные
Неэффективные
Успех в прошлом и
Успех в прошлом, успех в
обеспечен успех в будущем будущем проблематичен
Некоторый успех в
Неудачи в прошлом,
прошлом, в будущем
такой же результат
серьезные проблемы
ожидается в будущем
Определенная
Неопределенная
Стратегия
Влияние стратегии и действий на успех организации
27