О б р а з о ва т е л ь на я а вт о но м на я н е ко м м е р ч е с ка я о р г а н из а ц ия вы с ше г о о б р а з о ва ни я « М О С К О В СК И Й О Т К РЫ Т Ы Й И Н С Т И Т У Т » Направление подготовки: 38.03.01 Экономика ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Доктор Борменталь»» Студент Кулыгина Юлия Сергеевна (Фамилия, имя, отчество ) Руководитель (подпись) Демина Светлана Александровна (Фамилия, имя, отчество) Москва 2020 (подпись) О б р а з о ва т е л ь на я а вт о но м на я н е ко м м е р ч е с ка я о р г а н из а ц ия вы с ше г о о б р а з о ва ни я « М О С К О В СК И Й О Т К РЫ Т Ы Й И Н С Т И Т У Т » ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу студента Кулыгина Юлия Сергеевна (Ф.И.О. студента полностью) 1. Тема ВКР: «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО «Доктор Борменталь»» 2. Структура ВКР: ВВЕДЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА 1.1. Определение мотивации и стимулирования персонала 1.2. Содержание основных теорий мотивации 1.3. Способы стимулирования персонала на предприятии ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» 2.1. Характеристика деятельности ООО «Доктор Борменталь» 2.2. Анализ системы управления ООО «Доктор Борменталь» 2.3. Анализ финансово-экономических показателей ООО «Доктор Борменталь» 2.4. Анализ системы мотивации и стимулирования работников ООО «Доктор Борменталь» ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» 3.1. Определение основных направлений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ООО «Доктор Борменталь» 3.2. Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Доктор Борменталь» 3.3. Определение эффективности предложенных мероприятий ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ 2 3. Основные вопросы, подлежащие разработке. Во введении рекомендуется обосновать актуальность выбранной темы, сформулировать цели и задачи работы, описать объект, предмет и информационную базу исследования. Для написания главы 1 рекомендуется изучить основную и дополнительную литературу по выбранной теме. В параграфе 1.1 дать определение мотивации и стимулирования персонала В параграфе 1.2 рассмотреть содержание основных теорий мотивации В параграфе 1.3 рассмотреть способы стимулирования персонала на предприятии Глава 2 проанализировать направление деятельности ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 2.1 рассмотреть деятельности ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 2.2 дать анализ системы управления ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 2.3 дать анализ финансово-экономических показателей ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 2.4 дать анализ системы мотивации и стимулирования работников ООО «Доктор Борменталь» В Главе 3 разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 3.1 определить основные направления по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ООО «Доктор Борменталь» 3.2 внедрить мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Доктор Борменталь» В параграфе 3.3 определить эффективность предложенных мероприятий В заключении необходимо отразить основные квалификационной работы и сформулировать общие выводы. В приложение положения выпускной 4. Исходные данные по ВКР: Основная литература: 1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2018. – 248 с. 2. Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом. Учебное пособие М: ХИУП,2019. - 256 с. 3. Асланов Л.О., Безроков А.Б. Мотивационная политика организации и механизмы стимулирования персонала. // Журнал «Актуальные вопросы экономических наук». – 2020. – №23/2020. – с. 13-16. 4. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2019. - 432 с. 5. Баннова Г.Ю., Абакумов И.В. Новые подходы к стимулированию труда // Журнал «Социально-экономические явления и процессы». – 2020. - №10/2020. - с.20-23. Дополнительная литература: 6. Шевчук Д.А. Управление качеством. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 216 с. 7. Шишкин С., Потапчик Е., Селезнева Е. Частный сектор здравоохранения в России: состояние и перспективы развития // Журнал «Вопросы экономики». – 2016. - №4. – с. 94-112. 3 8. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с. 9. Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / Журнал Знание. Понимание. Умение. – 2015. - №4. – с.61-67. 10. Якимчук Г.Д. Нефинансовые методы стимулирования персонала // Журнал «Актуальные аспекты современной науки». - 2018. - №8/2018. -. с. 42-44. Руководитель: _________________ / Демина Светлана Александровна / подпись расшифровка Студент задание получил: «20» января 2019г. Студент: _________________ подпись 4 / Кулыгина Юлия Сергеевна / расшифровка СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА........................ 6 1.1 Определение мотивации и стимулирования персонала .................................... 6 1.2 Содержание основных теорий мотивации ........................................................ 14 1.3 Способы стимулирования персонала на предприятии .................................... 25 ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» ............................................................................................. 39 2.1 Характеристика деятельности ООО «Доктор Борменталь» ........................... 39 2.2 Анализ системы управления ООО «Доктор Борменталь» .............................. 44 2.3 Анализ финансово-экономических показателей ООО «Доктор Борменталь» ............................................................................................................................................. 47 2.4 Анализ системы мотивации и стимулирования работников ООО «Доктор Борменталь» ....................................................................................................................... 52 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» ................................................................................................................ 63 3.1 Определение основных направлений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ООО «Доктор Борменталь» ............................... 63 3.2 Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Доктор Борменталь» .............................................. 65 3.3. Определение эффективности предложенных мероприятий .......................... 69 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................. 72 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................... 74 ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................. 79 ВВЕДЕНИЕ Популярность применения системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии неуклонно растет и в России. Тема мотивации труда широко описывается в научной литературе, проводятся социологические исследования, семинары, тренинги и мастер-классы. Изучение проблемы мотивации труда на предприятии, бесспорно, повышает конкурентоспособность и способствует росту прибыли организации. Система управления не сможет эффективно функционировать без разработанной стратегии мотивации, которая напрямую взаимосвязана с развитием бизнеса предприятия. Помимо повышения благосостояния предприятий, мотивация труда способствует развитию и улучшению качеств, совершенствующих профессионализм работника. Таким образом, работник любой из сфер деятельности может добиться повышения в должности и тем, улучшить качество своей жизни. Тем временем, работодателям необходимо ориентироваться на сам вид трудовой деятельности, условия труда, различные факторы, а также понимать значимость сотрудничества с персоналом. Организации надлежит заботиться об условиях труда людей, которые приносят прибыль. Понимая индивидуальность личности каждого работника, руководство организацией может рассматривать и применять те методы мотивации и стимулирования труда, которые будут соответствовать потребностям подчинённых. Так, для стимулирования работников используют различные методы вознаграждения, как материального характера, так и нематериального. Важно также находить новые методы, улучшающие работу персонала, но при этом не способствующие снижению заинтересованности в достижении успеха в своей деятельности. На сегодняшний день такими методами являются: индивидуальное повышение оплаты труда, по заранее решенной 3 системе, использование индивидуальных форм работы, планирование работы персонала, льготы, в соответствии с запросами клиентов и так далее. Чтобы разработанные методы мотивации труда, которые войдут непосредственно в систему мотивации организации, действительно улучшали бизнес организации эффективно - важно проводить мониторинг трудовой деятельности персонала. Необходимо добиться такого результата, чтобы персонал действовал, как сплоченная единая команда, знающая свои задачи и цели, ориентированная на действия по развитию организации. Актуальность темы выражается в том, что через знания о человеке, возможно, мотивировать его на решение главной задачи – увеличения прибыли и роста организации. Благодаря этим знаниям можно создать свою концепцию мотивации труда и управления персоналом. Понимая потребности своих работников, руководству также удастся избежать ошибок в ведении деятельности, влекущих за собой тяжелые последствия. Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников и оценка их эффективности. Задачами выпускной квалификационной работы являются: Изучение материалов, касающихся мотивации и стимулирования труда на предприятии. Ознакомление с системой мотивации, действующей на рассматриваемом предприятии. Создание мероприятий, улучшающих систему мотивации труда работников на предприятии ООО «Доктор Борменталь». Анализ эффективности работников предприятия. Объектом исследования является ООО «Доктор Борменталь» психологический центр коррекции излишней массы тела. Предмет исследования – система управления мотивацией персонала в данной организации. 4 При написании работы применялись следующие источники литературы: Дейнека А. В., Петрова Ю.А., Ветлужских Е., Краснянская И.А., Анисимов В.М., Власова, Е., Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Краснянская, И.А., Строкаль А. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения. 5 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА 1.1 Определение мотивации и стимулирования персонала Большинству людей, для удовлетворения своих потребностей необходимо на протяжении большей части своей жизни усердно трудиться. В стремлении состояния комфорта, человек выполняет множество разнообразных действий в различных сферах жизни для удовлетворения как материальных, так и нематериальных потребностей1. Исследование и совершенствование системы мотивации труда на предприятии приводит к возрастанию прибыли и расширению организации, что является важнейшими целями. Для осуществления мотивации необходимо понимать потребности работников. «Потребность — осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Различают первичные и вторичные потребности. Первичные заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и опыта»2. Важно вовремя разглядеть способности сотрудника и побудить его к желанию удовлетворить их. Более подробно, психолог Генри Мюррей расписал типы человеческих потребностей. Перечислим из них: 1. Обеспечивают выживаемость человека. 2. Способствуют развитию личностных качеств. 3. Позитивные и негативные. 4. Явные и неявные. 5. Осознанные и неосознанные. Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИДАНА, 2016. – 120 с 2 Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий, Г. Н. Ильина, А. М. Безнебеева, О. О. Некрасова]; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. – 4-е изд., доп. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2018. – 112 с. 1 6 Чтобы удовлетворение потребностей помогало в развитии предприятия, необходимо выявлять мотивы персонала. «Мотив — состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом»3. Все мотивы обладают компенсаторностью, то есть взаимозаменяемостью. Так один мотив может быть компенсирован другим. Мотив имеет индивидуальный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от других, возникающих мотивов. Тем не менее, дольше будут сохраняться те мотивы, которые зависят от внутренних факторов. Поведение человека обычно обусловливается совокупностью мотивов. Перечислим основные типы мотивов: 1. Внутренняя потребность в реализации какой-либо деятельности. 2. Неосознанное желание. 3. Комплекс мотивов, включающий как осознанные, так и неосознанные потребности. В изучение мотивации, также входят вопросы исследования основных факторов, способствующих стимулированию сотрудников к выполнению своих обязанностей. Мотивирующие факторы часто не подходят для каждого сотрудника. Зачастую, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, учитывающий его особенности: пол, возраст, образование, социальный статус и так далее. Так, при верно подобранной программе мотивации работник, не подающий надежд, может стать ведущим специалистом в своей сфере4. К основным факторам, способствующим выполнению работ относятся: способности, окружающие условия и мотивация. Если сотрудник непосредственно обучен тем навыкам, которые необходимы в работе, у него нормальные условия для труда, и он хорошо мотивирован – есть все шансы Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 49 с. 4 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2016. – 14 с. 3 7 получить высокоэффективного работника, улучшающего показатели в бизнес среде. Если же один из трех факторов отсутствует, качество выполнения работы, как правило снижается, порой образуя серьезные проблемы. Управленческий персонал может помочь способному сотруднику в повышении квалификации, предоставить ему необходимые условия труда, но куда сложно, оказывается, мотивировать сотрудника на достижение поставленных задач. Менеджер определяет, кто из персонала и как будет реализовывать, принятые им решения. Выбор мотиваторов - основа управления персоналом. То есть, прежде всего, от управленца зависит, насколько правильно будут проведены планирование и организация работы, насколько точно будут расставлены приоритеты5. Если позитивном взаимодействие ключе, то начальника и работоспособность подчиненного проходит в подчиненного достигнет максимума. Но если контакт между ними не состоялся – производительность труда чаще всего снижается. Впоследствии для работника это способствует возрастанию страхов и неудач, приводящих к ошибкам и возможно увольнению. Поэтому так важно улучшать качество отношений между менеджером и персоналом. Мотивационная структура сотрудника является основой выполнения им каких-либо действий. Точка зрения профессора Митрофанова Е.А., мотивационная структура персонала состоит из пяти типов: коммерческого, профессионального, хозяйственного, патриотического и люмпенов. «В зависимости от мотивации труда, коммерческий тип составляет 10–15 % от общей численности сотрудников, для него мало значат условия труда, но далеко небезразлична величина заработка как вознаграждение за труд. Профессиональный тип (15–17 %) является специалистом своего дела, любит самостоятельность, ему интересна сама работа. Патриотический тип (15–20 %) Галимова, А.Ш., Абдрахманова, С.А. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследовательский журнал. - 2017. - № 5-2 (12). - с. 22-23. 5 8 убежден в своей необходимости, ценит общественное признание.6 Хозяйственный тип (10– 12 %) отличается желанием полномочий и ответственности, не любит, когда вмешиваются в его дела, предпочитает добиваться результатов своими руками. Люмпены (45–50 %) характеризуются низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями. В силу этих качеств люмпены оцениваются не высоко, но такой работник удобен и иногда нужен по следующим причинам: – он сможет работать там, где не смогут работать люди с мотивацией на реализацию; – выступает за уравниловку и согласен на достаточно низкий заработок». Рассматривая мотивационную структуру, можно сделать вывод, что все типы работников необходимы в бизнес деятельности. Это касается и люмпенов, так как они способны работать в недостаточно должных условиях труда и с недостаточно высокой заработной платой, которая может иметь место в начале построения организации7. «Рассмотрим природу мотивации. Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации» 2, с.191. В общем, мотивация персонала заключается в оказании воздействия на коллектив организации, в формате мотивов и стимулов, побуждающих к реализации поставленных задач в работе. Такие меры приводят к увеличению показателей эффективности по любым из подразделений. Мотивация также может быть внутренней или внешней. Внутренней мотивацией является сочетание личных интересов человека, его качеств, а также одобрения окружающих. Внешняя мотивация в корне зависит от отношений работника в коллективе и устанавливается посредством условий труда. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. докт. экон. наук. 2018. – 41 с. 7 Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. докт. экон. наук. 2018. – 43 с. 6 9 «Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации: внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя — качества; если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается; при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается; рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации»8. Основными типами мотивации персонала обычно считают: 1. Заработная плата, рассчитанная от квалификации работника и достигнутых им результатов. 2. Различные льготы: премии, доплаты за стаж, более ранний выход на пенсию, бесплатное питание, страхование, предоставление транспорта или развоз персонала, а также бесплатные перелеты в период отпусков (обычно по России). 3. Комфортные условия труда. 4. Развитие сплоченности в коллективе – развитие доверия и взаимопомощи. 5. Поднятие духа коллектива, путем одобрений скоординированной работы персонала - морального мотивирования. 6. Улучшение квалификации персонала, что приводит к повышению по карьерной лестнице и увеличению заработной платы9. В управление мотивацией персонала, как правило, входят: − определение мотивации, вносят в программу работы с персоналом; Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. докт. экон. наук. 2018. – 44 с. 9 Петрова Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала / Саратов: Ай Пи Эр Медиа, - (Бизнес тренинг) – 2018. — 20-21 с. 8 10 − система заработной платы; − виды премий и вознаграждений за достижение определенных задач; − развитие патриотизма к компании и сплоченности в коллективе; − контроль учета затрат, используемых на финансирование персонала. Руководителю необходимо понимать и координировать мотивы сотрудников. Тот сотрудник, который получает удовольствие от своей работы, будет более эффективно содействовать достижению целей организации. «Мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды». «Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов»10. Но кроме мотивированной деятельности сотрудника, выступающей из внутренних побуждений, менеджеру нельзя забывать о собственном содействии в мотивировании и стимулировании работника11. Процесс применения стимулов для мотивации сотрудников называется стимулированием. «Стимулирование — создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определенного качества своей деятельности. Стимулы выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей»12. Стимулирование может содержать как материальные, так социальные и моральные функции: Петрова Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала / Саратов: Ай Пи Эр Медиа, - (Бизнес тренинг) – 2018. — 25 с. 11 Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 401 с. 12 Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2020. - 432 с. Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 164 с. 10 11 денежные премии, карьерный рост, конкурсы, обучение, престижность работы, повышение квалификации, продвижение в карьере и так далее. Эти функции позволяют человеку повысить свой профессионализм и личные качества. Стимулы должны быть понятными для всех сотрудников. Более того, стимулирование должно быть соразмерно с достижениями сотрудника, так как завышенный стимул может привлечь работника к ложным ожиданиям впоследствии. Рост заработной платы может вызвать трудовой энтузиазм на некоторое время, а потом привести к адаптации и ожиданию нового повышения. При этом, подчиненные могут стремиться создать искусственно повышение своей заработной платы, основываясь на прошлых вознаграждениях. Сочетать стимулы по полярности (негативные и позитивные, моральные и материальные), необходимо с осторожностью, учитывая реакции каждого сотрудника. Но сочетать разные виды стимулов необходимо, так как все они важны и дают нужный эффект. Ориентироваться в таком случае важно на традиции в коллективе, нравственные особенности и методы руководства. Существует ряд правил к реализации стимулирования: Комплексность – означает единство всех функций стимулов, независимо от того, осуществляются они индивидуально или коллективно. Дифференцированность характеризуется индивидуальным подходом к стимулированию сотрудников, в зависимости от возраста, занимаемой должности, квалификации, уровню обеспеченности. Гибкость – по отношению к изменению климата в коллективе и вида деятельности сотрудника, стимулы должны видоизменяться. Оперативность – менеджеры должны своевременно реагировать на необходимость изменений в видах стимулирования персонала, так как это важно, прежде всего, по экономическим причинам13. 13 Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2020. - 432 с. 12 Часто, понятия мотивации и стимулирования воспринимают как синонимы. Конечно, у них есть общие черты, но все же это два разных понятия, служащие одной цели – увеличения эффективности персонала. Если стимулы внешне побуждают к развитию деятельности, то мотивы имеют внутренний характер воздействия. Стимулирование может и практически не использоваться, если на предприятии будет присутствовать высокий уровень развития отношений, как-то обучение персонала и воспитание. Коллектив при этом сам заинтересован в развитии организации, без осуществления какоголибо стимулирования14. Перечислим более подробно основные отличия между стимулированием и мотивацией: 1. Направленность. Мотивация характерна отдельной личности и относится к внутреннему осознанному импульсу в работе. Стимулирование является средством, с помощью которого осуществляется мотивирование и имеет внешнее воздействие, направленное на подчиненных. 2. Содержание. Стимулирование может носить как позитивный характер, так и негативный. Мотивация же не имеет за собой негатива, либо человек стремится и достигает результата, либо нет. 3. Существование. Стимулирование используется до тех пор, пока его не отменят. Мотивация же будет существовать до тех пор, пока не будет применена15. 4. Цель. Как и говорилось выше, мотивацией является удовлетворение внутренних запросов, а стимулированием – внешних воздействий на подчиненного. Так, благодаря применению стимулирования можно направить сотрудника на осуществление тех целей, которые непосредственно необходимы коллективу и организации в целом. Мотивация Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 165 с. 14 Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 401 с. 15 Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 401 с. 13 же у каждого сотрудника своя и она не всегда может соответствовать запросам руководства16. Эффективное управление персоналом возможно только через понимание менеджером мотивов, которые движут ими, побуждают их к достижению целей. В организации нужно создавать условия, которые будут продвигать работников в самосовершенствовании, результатом чего станет карьерный рост. Для этого необходимо применять деятельность, мотивирующую и стимулирующую персонал. При этом важно понимать, что и в каких случаях будет более эффективно применять – мотивацию или стимулирование сотрудников. Существует множество теорий, описывающих мотивацию труда персонала на предприятии. Знание способов мотивации поможет управленцу понять и выбрать те способы, которые будут актуальны и приемлемы на его предприятии. 1.2 Содержание основных теорий мотивации Среди теорий мотивации выделяются теории содержания, теории процесса и теории, основанные на отношении человека к труду. Теории содержания акцентируются на исследованиях, мотивах поведения и видах мотивации. Теории процесса описывают сам процесс, который формирует мотивацию субъекта. Теории, основанные на отношении человека к труду, рассматривают психологические и социальные аспекты поведения. Рассмотрим основные теории содержания. В 1943 году, американский психолог Абрахам Маслоу вывел теорию потребностей человека в виде «Пирамиды потребностей». В этой теории он сделал предположение, что каждый человек имеет пять основных видов потребностей: физиологические потребности, потребности в самосохранении, социальные, потребности в уважении и самоуважении, и в саморазвитии. Маслоу упорядочил данные Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2020. - 432 с. Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 264 с. 16 14 потребности в иерархическом порядке, схематично представив их в виде пирамиды. Основой этой пирамиды стали самые важные - первоочередные потребности: физиологические и потребности в самосохранении. Разберем более подробно каждую из потребностей17. Физиологические потребности – это потребности в питании и проживании. Каждая организация, прежде всего, обязана удовлетворять данные потребности. Удовлетворение потребностей, возможно, осуществить с помощью выплаты минимальной оплаты труда, что как раз выполняет решение о расходах на еду, одежду и оплату коммунальных услуг. Потребность в самосохранении – это ощущение человеком безопасности окружающей среды. Организация, осуществляя безопасные условия труда и предоставляя работнику медицинскую страховку – уже реализует и эту потребность. Её эффективность также можно расширить за счёт стабильности заработной платы и должностных обязанностей в работе. Социальные потребности – это необходимость человека в социальном контакте, который вызывает различные эмоции, чувство единения и сплоченности. Здоровая атмосфера в коллективе, постоянное взаимодействие персонала друг с другом и проведение совместных мероприятий, приводят коллектив к стабильному социальному контакту и удовлетворению потребности в общении. Потребности в уважении и самоуважении – получение человеком признания себя окружающими и понимание достойности этой оценки. Когда человек получает как материальные, так и моральные вознаграждения, а также повышение по карьерной лестнице, у него, безусловно, удовлетворяется данная потребность и он нуждается в следующей18. Потребность в саморазвитии – реализация и развитие знаний человеком, полученных теоретическим и практическим путем. Когда на рабочем месте у Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2019. – 164 с. 18 Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 199 с. 17 15 сотрудника появляются возможности для реализации своих умений, он начинает развивать их на практике, удовлетворять свою потребность и потребность фирмы. Первоочередность их означает, что, прежде всего эти потребности должны быть удовлетворены человеком и только затем возникнет необходимость в удовлетворении остальных. То есть пошагово, каждая потребность из пирамиды становится мотивацией человека по мере удовлетворения предыдущих потребностей. Ввиду приведенной теории можно, распознав текущую потребность работника, определить способ мотивирования его для дальнейшей эффективной работы. Опять же, после того, как потребность будет удовлетворена – она прекратит свое действие и тогда потребуется нахождение новой потребности и, соответственно мотивации. В дальнейшем, теорию Маслоу стали развивать американские психологи Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг и Клейтон Альдерфер. МакКлелланд вывел теорию приобретаемых потребностей, содержащую три группы потребностей: власти, успеха и причастности. Он утверждает, что низшие потребности удовлетворяются в любом случае и поэтому внимание необходимо обращать только на высшие. Потребность власти характеризуется необходимостью стремления воздействовать на других людей. Потребность успеха проявляется в благополучном достижении окончания какого-либо действия в работе. Необходимость же причастности выражается в важности социального контакта для эффективности рабочих процессов. В итоге мы видим, что теория потребностей МакКлелланда схожа с теорией Маслоу, что касается высшего уровня. Схожими становятся и методы мотивирования персонала при применении этой теории. Согласно теории Фредерика Герцберга, человек изначально стремится быть сытым, жить в тепле, не испытывать боли, то есть находиться в комфортных условиях. Эти потребности также можно отнести к базовым потребностям Маслоу. 16 Логично, что в наше время комфортные условия человек удовлетворяет прежде всего посредством финансового дохода, поэтому и изредка можно встретить человека, готового работать без заработной платы. В процессе изучения Герцберг пришёл к выводу, что факторы, влияющие на человека, необходимо разделить на: внутренние-мотиваторы и внешние- удерживающие19. К внутренним факторам относятся: интересная трудовая деятельность, признание на работе коллективом, карьерный рост. Внешние же факторы включают в себя: вид деятельности организации, стиль руководства, величину заработной платы, условия труда, межличностные отношения с персоналом, безопасность условий труда. Герцберг выявил, что есть две различные друг от друга причины, способные сохранить человека на должности: удерживающие на работе и мотивирующие к работе. Внутренние факторы, по Герцбергу не могут мотивировать, как таковые, но они крайне важны, так как являются чаще первопричиной, по которой работник устроился на определенную должность и их отсутствие приводит к неудовлетворенности в работе. Если же также в работе присутствуют мотивирующие факторы, то работник порой может считаться и с низким заработком, который уже не так важен, как те причины, которые дают человеку больший эмоциональный заряд. Можно сделать вывод, что теория Герцберга близко стоит к истокам изучения психологических особенностей мотивирования персонала, так как знания о человеке приводят к расширению и применению новых мотивирующих факторов. Клейтон Альдерфер иерархически выделил три группы потребностей в теорию ERG: existence – потребности существования, relatedness – потребности связи с обществом, growth – потребности в личностном росте. Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 201 с. 19 17 Потребности существования, как и в пирамиде Маслоу, включают в себя физиологические потребности и необходимость в безопасности, то есть потребности в пище, заработной плате и приемлемых условиях труда. Потребности связи с обществом характеризуются стремлением удовлетворения необходимости социальных связей – общения с различными социальными группами, включая рабочий коллектив, а также получения поддержки и признания. Третья группа потребностей удовлетворяется посредством творческих достижений работника и признанию им своих заслуг перед трудовой деятельностью. Хотя группы потребностей теории Альдерфера и теории Маслоу достаточно соотносятся между собой – у них есть значительное отличие. Альдерфер считает, что движение от одной потребности к другой не только происходит в направлении снизу-вверх, но и в обе стороны. При этом вверх потребность может идти при неудовлетворении потребности низшего уровня, и вниз, при неудовлетворении потребности уровня выше. Таким образом, при переходе сверху вниз, человек может компенсировать провал в достижении необходимой потребности. Такой процесс был назван фрустрацией. Стоит заметить, что в данном процессе человек не развивается и это не всегда выгодно работодателю. Данная теория также раскрывает новые способы эффективной работы с персоналом. Рассмотрим семь зависимостей, описанных автором теории: 1. «Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются. 2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования. 3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности. 4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие. 5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности. 18 6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста. 7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя»20 8. Таким образом, идеальным способом приобретения потребностей будет поэтапное развитие, соразмерное теории Маслоу, то есть, удовлетворяя потребности существования, работник переходит к удовлетворению социальных потребностей, а при их достижении удовлетворяет потребности личностного роста. Альдерфер более реалистично показал, что могут происходить и другие варианты событий и, с помощью перечисленных зависимостей показал гибкость, много вариантность модели. Теперь рассмотрим теории процесса. Одной из наиболее известных теорий мотивации процесса считается теория ожидания канадского психолога Виктора Врума. В соответствии с его теорией, присутствие потребности у человека не является необходимой составляющей для его мотивирования. Работнику, прежде всего, важно быть уверенным в оправданности его ожиданий. Ему важно знать, что его деятельность в занимаемой им должности приведет к необходимым ему результатам. Таким результатом могут быть как материальные, так и нематериальные методы вознаграждений. Также стоит заметить, что определенные методы могут удовлетворить потребности одних сотрудников, но не удовлетворить потребности других. Поэтому управленческому персоналу стоит максимально точно разобраться в ценностях своих работников и периодически проверять степень приоритетности применения тех или иных мотиваторов. Теория справедливости была разработана американским психологом Джоном Стейси Адамсом. В этой теории была рассмотрена реакция работника на основе сравнения своего вознаграждения с вознаграждением другого сотрудника. Если оценка справедливости при сравнении удовлетворяет Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2016. – 264 с. 20 19 работника, он будет и далее выполнять, назначенные ему действия. Если же работника не устраивает система данного вознаграждения, то его мотивация снижается. Работник при этом может потребовать улучшения его вознаграждения, либо проведения справедливых изменений у других сотрудников, может уволиться или, если по каким-либо причинам увольнение не будет решением неудовлетворенности сотрудника – он будет выполнять свои действия некачественно. Поэтому, в этом вопросе, задачей руководителя будет достижение понимания работниками справедливости размера получаемых ими вознаграждений. Для этого в первую очередь необходимо создать систему вознаграждений, справедливую для каждого сотрудника, учитывающую способности каждого. Как правило, должно происходить разъяснение способов улучшения вознаграждения и пояснение до сотрудников объективных причин каких-либо изменений в их заработках21. Совокупностью теорий справедливости и ожиданий стала модель Портера-Лоурели, созданная американскими психологами Лайманом Портером и Эдвардом Лоурели. Эта теория состоит в том, что рассмотрение в комплексе ожиданий, потребностей, затраченных усилий и справедливого вознаграждения, приводят к выявлению мотивации персонала фирмы. Применив свои способности на практике, работник удовлетворяет свои потребности, посредством вознаграждений. При этом в зависимости от ценности вознаграждения и зависит качество работы человека. Теория показывает, что причиной удовлетворения работника является его качественный труд, оплаченный по заслугам. Благодаря данной теории мы можем увидеть, как важно принимать во внимание все составляющие мотивации сотрудника и как они все влияют на производительность труда. Следующая теория была предложена американским психологом Берресом Скиннером. Эта теория, получившая название – теория усиления мотивации, была основана на рассмотрении зависимости опыта предыдущей Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2020. – 206 с. 21 20 деятельности к действиям в настоящем времени. Работник, имея какой-либо вид деятельности в определенной сфере, в очередной раз будет ориентирован на исполнение тех же заданий, так как в умении их выполнять присутствует чувство уверенности и предположения удачного решения задачи. Конечно, если предыдущий опыт нес за собой негативный характер – работник напротив будет избегать подобных действий. Однако руководство может применять меры, способствующие продвижению работника в новых и предыдущих негативных действиях, как, например, рост заработной платы, льгот и других мотивирующих решений. Но, получая раз за разом плохие показатели, мотивация работника будет снижаться, и он всё-таки откажется от мотиваторов. Поэтому, менеджеру необходимо ставить перед работником реальные цели. Тогда мотивация будет увеличена, а уверенность в себе приведет к постепенному наращиванию задач со стороны руководства и, впоследствии, безболезненному решению их работником. Перейдём к теориям, основанным на отношении человека к труду: теории x и y американского психолога Дугласа Макгрегора и теории z Уильяма Оуча. Теория x-y Макгрегора описывает два противоположных вида работников. В теории x, работники не стремятся работать эффективно и брать на себя ответственность, избегают какой-либо деятельности при каждом возможном случае. Для воздействия на таких работников характерен авторитарный стиль руководства. Менеджеры считают, что развитие таких работников было закончено ещё в пору их юности и теперь, улучшать их навыки невозможно. Такой стиль управления до сих пор популярен во многих организациях и зачастую приводит к снижению необходимых показателей в деятельности предприятия. Работники должны проявлять свои навыки, чтобы привести предприятие к новым идеям и возможностям в развитии. Этому способствует демократический стиль управления, описанный в теории y. Согласно этой теории, сотрудник испытывает потребность в работе, является творческой, созидающей личностью и может брать на себя ответственность и стремиться 21 к действиям в реализации поставленных задач. Такой персонал нет необходимости заставлять работать – они сами без какого-либо надзора выполняют все действия и могут помочь руководству в новых достижениях22. Можно сделать вывод, что в основном относить персонал к той или иной теории необходимо, опираясь на работу руководящего звена. Именно от ошибок руководства зависит, каким образом будет себя вести работник. Поэтому важно и менеджерам научиться правильно, делегировать полномочия, доверяя своим подчиненным и мотивируя их в дальнейшем на улучшение действий в работе. Обратимся к следующей теории американского психолога Уильяма Оучи. Анализируя менеджмент в Японии, Оучи выявил уникальности управления человеческими ресурсами. В японских компаниях весь персонал представляется как единый рабочий клан. Поэтому взаимодействия менеджерработник, проходит довольно сплоченно. Менеджеры заботятся о своих сотрудниках, проявляют к ним уважение и доверие: интересуются условиями жизни, отношениями за пределами работы, советуются в решении важных вопросов и отвечают за все действия коллективно. Поэтому, в соответствии с данной теорией, человек не может относиться к теории x или теории y, так как, в зависимости от ситуации, он может относиться, как к той, так и к другой теории. Теория z, как раз предусматривает данный аспект, так как в связи с характером мотивации работника, важно акцентировать внимание на социально-психологическом стиле управления персоналом. Иными словами, сотрудник, чувствуя себя комфортно на рабочем месте не только в физическом, но и в эмоциональном плане, соотнося рабочий коллектив со своей второй семьей – будет эффективно взаимодействовать на благо общего развития. Рассматривая вышеприведенные теории можно сделать вывод, что многие из них выявляют довольно ограниченный круг причин, мотивирующих Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2019. – 148 с. 22 22 человека на работу и действуют только в определенных условиях труда. При рассмотрении теорий также можем видеть, что способы мотивации персонала практически не опровергают друг друга и даже в определенных группах теорий мотивации - дополняют друг друга, указывая тем на сложность данного процесса. Практически все теории не затрагивают индивидуальные особенности работников, а предполагают, что все действия в различных ситуациях можно предугадать заранее, ссылаясь на их однотипность. Менеджеру приходится опираться на ту или иную теорию, в зависимости от ситуации, либо искать другие пути решений. Ввиду такой сложности и неточности задачи, методы управления персоналом в России очень слабо развиты. Важно уяснить, что найти точное решение проблемы в теориях мотивации невозможно, так как они не могут быть универсальными для любого типа деятельности. Необходимо на практике комплексно подбирать те теории, которые больше подходят под поведение сотрудников фирмы. Применение эффективной мотивации работников, создаваемой на основе комплексного стимулирования – приводит к достижению поставленных целей и задач организации. Поэтому для дальнейшего развития организации, важно учитывать социальные, профессиональные и психологические характеристики персонала, особенно удерживая ведущих и эффективных сотрудников23. Так менеджер будет иметь полное понимание своих дальнейших действий реализаций построения структуры, способов мотивации персонала. Теория Маслоу указывает на изучение последовательности в формировании мотивации персонала. Теория Герцберга говорит о различных способах влияния мотивирующего и стимулирующего характера. Теория Макклеланда говорит о высших потребностях, непосредственно влияющих на работу персонала. В теории Альдерфера рассматривается возможность выхода из не решаемости следующей потребности, заменой предыдущую. У Врума теория Краснянская, И.А., Строкаль, А. Мотивация труда персонала организации // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 6. - с. 887-889. 23 23 основана на принципе ожидания, которое мотивирует сотрудника на дальнейшие действия. Теория справедливости Адамса говорит о том, какое большое значение имеет обращение внимания на важность аргументированных действий поощрения со стороны руководства к особенностям персонала. В модели Портера-Лоурела от приложенных действий сотрудника зависит достижение результата. А теория Скиннера указывает на зависимость мотивации персонала от прошлого опыта. Теории Маккгрегора x и y, называют два типа сотрудников, который управляющий персонал должен уметь мотивировать из состояния x, в состояние y. Теория Оучи побуждает понимать поведение работников и выбирать подходящие для них способы мотивирования. Эффективная модель мотивации на практике будет представлять собой сочетание положений теорий, предпочтительных к условиям рассматриваемого предприятия. При разработке собственного подхода мотивации персонала на рассматриваемом предприятии, стоит обратить внимание на временный эффект в мотивировании людей. Поэтому необходимо периодически уточнять актуальность выбранных методов мотивации на предприятии и дополнять их новыми научными представлениями. Применяя новые способы мотивации на практике, также стоит, как и во всех сферах деятельности учитывать, что сиюминутного эффекта ждать не имеет смысла – результаты будут получены, как правило, позже24. Рассматривая способы мотивирования персонала в России, также заметим, что в основном предприятиями применяются традиционный размер заработной платы и удовлетворение социальных связей. Тем не менее, внедряя новые методы мотивирования персонала, например, как привлечение работников к участию в управлении организацией, значительно уменьшаются расходы, и увеличивается производительность труда, а значит, повышается эффективность и конкурентоспособность предприятия. Поэтому, изучение Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2019. – 149 с. 24 24 способов мотивирования персонала, применения социально-психологических механизмов, так важно в продвижении организации. Необходимо понять, что весь коллектив предприятия – это единый организм, в котором необходимо обращать внимание на каждую его составляющую. Только в полноценном регулировании деятельности персонала можно достичь высоких показателей. 1.3 Способы стимулирования персонала на предприятии В современной экономике ни одно предприятие не сможет успешно работать, если не будет развивать систему мотивации персонала. Создавая систему мотивации, необходимо проанализировать потребности сотрудников и объединить их с намеченными предприятием задачами. При удачно построенной системе мотивации труда, процент достижения целей становится на порядок выше. Система мотивации не может быть универсальной для каждой организации. В каждой организации создается своя система, с учетом вида деятельности и состава персонала25. Способы мотивирования персонала должны охватывать все аспекты потребностей для того, чтобы производительность труда давала большие показатели, а получаемая прибыль достигала необходимых планов. Создавая способы, менеджер может использовать два вида воздействия на сотрудников: непосредственный и опосредованный. Непосредственное воздействие может воспроизводиться с помощью прямой мотивации и принудительной мотивации. При прямой мотивации, менеджер использует методы убеждения и увлечения, основываясь на потребностях работника и акцентируя его внимание на получение выгоды. Такой способ приносит множество плюсов к управлению организацией: создает доверие между подчиненным и Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в экономике и управлении». - 2020. - №2. -с.81-86 25 25 руководителем, организовывает коллектив, развивает самостоятельность и творчество. В принудительной мотивации применяются властные методы с применением приказов, требований, понижения в должности, штрафов. Такой метод оперативен и не требует научного подхода. Но при этом, противоположно прямой мотивации развиваются отношения в коллективе в пользу противоборства друг другу и ограничении в развитии. Опосредованным типом воздействия являются способы, оказывающие влияние на личность работника и условия его существования. Таким методом является стимулирование. Как и говорилось ранее, стимулы могут быть материальными, экономическими и нематериальными-неэкономическими. Материальные стимулы – это денежные средства в виде авансов, премий и взысканий, нематериальные стимулы – это различные поощрения и награды, то есть стимулы, не имеющие отношения к финансам. «По степени времени действия можно выделить стимулы: 1. Длительного воздействия (например, возможность получения жилья после определенного срока работы в организации); 2. Краткосрочного воздействия (стимулирование с целью том, чтобы в мотивы, выполнения разовых работ/задач)»26. Основная задача интенсифицировать стимулирования процесс превращения состоит в потребностей активизирующие его деятельность, трансформирующие в нее имеющиеся в сознании установки. К традиционной форме стимулирования сотрудников относятся различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Заработная плата - основные средства, направляемые на потребление индивидуальных нужд. «Она представляет собой долю дохода, которая зависит от конечных последствий работы персонала предприятия и Власова, Е. Cистема мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2016. № 8. - с. 19–25. 26 26 распределяется между сотрудниками согласно с количеством и качеством применяемого труда, реальным трудовым участием каждого члена коллектива и размером вложенного капитала. Сущность заработной платы представляет собой долю сотрудников в той части национального дохода, выраженной в деньгах и направленной на цели индивидуального потребления и распределения по качеству и количеству труда, затрачиваемого каждым работником в коллективном производстве»27. Заработная плата выполняет стимулирующую функцию. «Основная зарплата соответствует оплате по тарифным ставкам; сдельщикам — за количество произведенной продукции; повременщикам — за отработанное время. Дополнительная заработная плата — это поощрительная оплата за достижение показателей, превышающих задания работнику, позволяющих улучшить результаты производства, за выполнение дополнительной работы, компенсированные выплаты. Все это перерасчет в поощрительнуюстимулирующую систему оплаты труда»28. Различие стимулирующей части выплат от постоянной в том, что их получают только работники, каким-либо образом зарекомендовавшие себя в коллективе. Происходит развитие конкурентоспособности, что приводит к росту эффективных сотрудников. Поэтому стимулирующая функция заработной платы способствует увеличению производительности труда. Зависимость размера заработной платы по отношению к уровню профессионализма сотрудника и качеству выполняемой им работы, повсеместно представляется логичным. В итоге те работники, которые полностью реализуют свои трудовые возможности, чаще получают более высокую оплату труда. Но при этом в каждой структуре имеются работники, желающие за минимум трудовой деятельности иметь небольшой, но гарантированный заработок. Тем более со временем уровень заработной Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в экономике и управлении». - 2016. - №2. -с.81-86 28 Калина А. В. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро- и макроуровень): [учеб. пособие.] / А. В. Калина, М. И. Конева, А. Ященко. - [2-е изд.]. - М.: МАУП, 2017. - 172 с. 27 27 платы, как средство мотивации падает, так как интерес к нему снижается, и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта, у работника возникает потребность и в других ресурсах, независящих от его оплаты труда, как свободное время, интересная работа, признание в коллективе, развитие и так далее. Поэтому менеджеру и приходится использовать различные дополнительные стимулирующие сотрудников действия. Но не нужно забывать, что организация в полной мере может и применять различные механизмы взысканий, которые также относятся к материальному стимулированию. Конечно, о возможных штрафах, как правило, предупреждают заранее, тем не менее, их применение может иметь негативные последствия при несправедливом наказании. Поэтому всегда важно объяснять сотруднику его проступок, причину и цель наказания. Опять же, взимание средств не обязательно должно взыскиваться после проступка. Для начала можно обойтись и выговором, что уже относится к нематериальному способу стимулирования. Применение различных документов, обозначающих оплату труда и обсуждение ее размеров в коллективе, также являются частью материального стимулирования. В отличие материального и нематериального стимулирования достаточно сложно измерить. Поэтому нематериальное стимулирование определяется путем таких категорий, как: эмоциональное состояние коллектива, лояльность фирмы, отношение сотрудников к фирме внутри и за пределами организации. Точно разделить все способы стимулирования на материальные и нематериальные невозможно. Например, если рассматривать различные льготы, поездки в отпускной период, страхование на случаи беременности, временной нетрудоспособности, по старости, безработицы и так далее – сотрудник не получает за них средств, но при этом, сама организация несет убытки. Поэтому более уместно относить к нематериальным способам стимулирования те, которые не несут в себе денежных средств, вносимых непосредственно лично работнику. В любом 28 случае, применение выгодного для работника пакета льгот будет удерживать его в фирме долгое время, даже если заработная плата будет достаточно невысокой. Также будет дополнительным стимулом, если организация будет давать сотрудникам альтернативу в виде выбора сохранения льгот или их монетаризации29. Важно обратить внимание, что прежде чем обеспечивать сотрудников системой льгот, необходимо проверить их значимость. Для выявления потребности применяются различные способы анализа: опрос, анкетирование, обсуждение и так далее. После выявления необходимых потребностей и возможностей их финансирования, организация структурирует и реализует, необходимы льготы, разделяя их по отделам в иерархическом порядке. Теперь более подробно рассмотрим нематериальные меры стимулирования персонала, вовлекающие персонал в трудовой процесс. Прибегая к рассмотрению первичных потребностей Маслоу, мы видим, что каждый сотрудник, как и любой человек, нуждается в пище. Предприятию, начав удовлетворять эту потребность – намного облегчит труд работников, а также сократит время обеда, которое затрачивается на поиск пищи. Поэтому, это время будет либо улучшать качество отдыха сотрудника, либо увеличивать время труда. Также важным шагом в стимулировании сотрудников является повышение их квалификации как индивидуально, так и коллективно – проведение тренингов, семинаров, обмена опытом между предприятием и сотрудниками, и мастер-классов. Данный пункт выгоден как организации, получающей более квалифицированные кадры, так и сотруднику, который развивается и становится более востребованным на рынке труда. Не в каждой организации есть возможность работать то время дня и количество часов, которое удобно их сотрудникам. Но, если на самом деле развитие фирмы от данной особенности не страдает – стоит ввести Волковицкая В.А. Стимулирование труда: критерии качества // Журнал Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2016. - №27/том 8/2016 29 29 ненормированный рабочий день. Так, к сожалению, в России во многих фирмах длительность рабочего времени стандартизирована без учёта его КПД. Работники часто, имея в «запасе» один-два часа до окончания рабочего дня – проводят время, не трудясь, а бездельничая, так как то, что было намечено – уже выполнено. Предоставляя работнику свободный график – работодатель избавляет его от многих трудностей и более того – предоставляет новые возможности30. Если сотрудник выполняет или перевыполняет план действий – стоит позаботиться не только о его заработной плате, но и о его условиях труда. К ним относится не только оборудование офиса всем необходимым для рабочего процесса, но специально отведенное место для приема пищи и уголок для отдыха в здании офиса. Проведение различных корпоративных мероприятий, как в праздничные, так и в выходные дни, также объединяют и мотивируют коллектив. Если менеджер будет объединять коллектив и на работе, путем планерок и совещаний по организации деятельности, распределению обязанностей, обсуждению вопросов, то коллектив станет более собранным, где каждый будет понимать, чем должен заниматься. Также каждый сотрудник будет чувствовать себя частью целого, будет чувствовать свою причастность, значимость и нужность. Кроме того, нельзя забывать о прошлом опыте предприятий. В советский период все предприятия были государственными структурами. Глобально была принята соревновательная практика по достижению лучших показателей труда. Затем, лучшего награждали различными почетными грамотами, премиями, медалями. Такой вид поощрений не утратил своей актуальности и сейчас, особенно в крупных учреждениях. Он выражает уважение в коллективе и повышает самооценку. Выбор нематериальных средств должен быть обоснованным. Если поощрения в виде грамот или Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом. Учебное пособие М: ХИУП,2020. - 256 с. 30 30 благодарности не мотивируют персонал, возможно, заменить их выгодными формами поощрений: скидками на продукцию фирмы, дополнительными выходными днями, не входящими в отпускные и так далее. Также могут вручаться как сувениры, так и подарки более дорогие и значимые для сотрудника фирмы31. Сама фирма, как бренд тоже играет важную роль в стимулировании. Престижно работать в компании, пользующейся известностью и имеющую значительный статус. Организация, основанная относительно недавно, но уже зарекомендовавшая себя на рынке потребителей с положительной стороны, уже может себе позволить более тщательно проводить политику подбора персонала. Как правило, здоровый сотрудник приносит более высокие результаты, не пропускает работы из-за болезни и является примером эффективного человека для окружающих. Если предприятие будет поддерживать и стимулировать здоровый образ жизни путем выплат, либо абонементов в спортивные учреждения, то не только показатели эффективности, но и просто положительные отзывы заботы фирмы о своих сотрудниках будут выше, что также приводит к росту влияния на рынке. Так как зачастую всем работникам необходимы определенные льготы, лучше всего организации подойдет применение японского опыта – «принципа кафетерия». Работник может самостоятельно выбрать такой социальный пакет, который будет наиболее выгоден. Формирование таких пакетов происходит, как правило, раз в год. Чтобы система льгот не была для работников как само собой разумеющееся, можно информировать заранее сотрудников о лишении льгот тех, кто не показал необходимых результатов в работе. Помимо заработной платы, льгот и поощрений, часто сотруднику наскучивает работать в одной и той же должности долгое время. Без Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом. Учебное пособие М: ХИУП,2016. - 256 с. 31 31 возможности карьерного роста, хороший специалист, рано или поздно может подать заявление об увольнении. Поэтому возможность карьерного роста является одной из важнейших функций, удерживающих необходимый персонал32. Помимо того, при применении изменений в составе специалистов часто улучшаются показатели труда. Кроме принятия решения о повышении сотрудника, возможно, применять и горизонтальное перемещение его с одного рабочего места на следующее. Такой вид смены деятельности персонала называется ротацией. Она позволяет сотрудникам не уставать от однообразной деятельности и ознакомиться со всей структурой производства. Так во многих организациях нет постоянных руководителей над подчиненными – смена одного на другого происходит ежемесячно. Какой метод стимулирования применять, зависит от положения сотрудника на предприятии – его должности. Как правило, чем выше должность, тем больше льгот и выплат получает работник. «Так, для совершенствования системы мотивации персонала применяется одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, – методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом: Суммарный балл должности = Опыт × Интеллектуальная активность × ×Ответственность В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить 32 Волгина О.Н. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие. М.: Наука, 2015. – 59 с. 32 вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности». Конечно данный метод измерения ценностей рабочих мест более актуален для крупных фирм33. При применении системы стимулирования, кроме учета потребностей работников, также необходимо и дополнять их деятельность новыми заданиями. Так сотрудники будут находиться в постоянном тонусе, тем более если эти задания будут предоставлять различные дополнительные возможности не только показать себя, но и получить стоящую награду. Рассмотрев наиболее популярные способы стимулирования, стал, виден обширный спектр возможностей мотивирования персонала. При их грамотном применении можно добиться создания заинтересованности к работе и отличных результатов. Использование денежного стимулирования персонала достаточно просто в применении и соответственно, при наличии хорошей финансовой базы – реализуемо. Однако, как часто бывает одного материального стимулирования для мотивации персонала недостаточно. Нематериальное стимулирование способствует поддержанию положительного психологического климата персонала, формирует у них чувство присутствия взаимной поддержки за счет объединения единой целью, структурирует всю деятельность организации и зачастую не требует существенных капиталовложений34. Рассмотрим специфику мотивации Здравоохранение – деятельности, организация обеспечение и отрасль доступного в системе целью здравоохранения. которой медицинского являются обслуживания населения». Отрасль здравоохранения – одна из главных сфер деятельности, поддерживающая здоровье и благополучие населения страны. Поэтому Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом. Учебное пособие М: ХИУП,2016. - 126 с. 34 Волгина О.Н. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие. М.: Наука, 2015. – 56 с. 33 33 решение вопроса оздоровления нации является в России одним из приоритетных. Рассматривая систему здравоохранения в мире заметим, что существуют разные её типологии, деятельность которых зависит от социальноэкономических и политических особенностей той или иной страны. «В мировой практике, с точки зрения организационно-финансовых особенностей выделяют три принципиально отличающиеся основные модели: 1. Преимущественно государственная (Великобритания, Норвегия, Швеция, Китай, Куба, Ирландия, Дания). 2. Преимущественно страховая (Германия, Франция, Голландия, Австрия, Бельгия, Швейцария, Япония). 3. Преимущественно система частной (платной) практики (США, большинство африканских и латиноамериканских государств)»35. «Здравоохранение России в полной мере испытало на себе результаты системного кризиса девяностых годов прошлого века, который привел к состоянию несоответствия медицинской сферы основным жизненно важным интересам и потребностям общества. Попытки модернизации отрасли в течение двух десятилетий, основываясь в большей степени на зарубежном опыте, привели к снижению качества и доступности, а также объема медицинских услуг населению». По причине истощения финансовых ресурсов, применения устаревших методов работы и неудовлетворенностью населением работы в целом, в государственных организациях, всё в большей мере растёт число частных фирм в секторе здравоохранения. В свою очередь, частные клиники зачастую дополняют муниципальный сектор новейшим спектром услуг, которые чаще всего носит альтернативный характер. Также, в частных организациях здравоохранения отмечается Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск: Наука. Сиб.отд. 2016. – 93 с. 35 34 предоставление большего внимания со стороны специалистов в улучшенном сервисе в целом. Рассматривая персонал в частном секторе предприятий здравоохранения можно сказать, что в основном привлекаются опытные врачи с официально не признанной квалификацией, в отличие от государственных организаций, где кадры добиваются больших ставок только с наработанным стажем. Поэтому, руководители многих медицинских центров предоставляют дополнительное обучение своих кадров, а также оплачивают стипендии ординаторам, с целью подбора лучших работников в свою организацию. Такое отношение фирмы, бесспорно, мотивирует персонал, повышает их квалификацию и специализацию, улучшает репутацию фирмы, имеющую компетентные кадры36. В процессе рабочей деятельности в системе здравоохранения, человек подвергается влиянию различных вредных и опасных производственных факторов, что является большим риском для здоровья. Обращая внимание на программу мотивации персонала заметим, что охрана труда в обоих типах организаций функционирует постоянно, с целью сохранения здоровья персонала, его должной работоспособности и предоставления обязательных условий труда. «Предотвращение опасностей деятельности здравоохранения предполагает своевременное их организаций прогнозирование, и принятие необходимых мер, прежде всего: постоянное добывание, сбор, анализ информации; оценку обстановки; выработку и принятие решения; осуществление упреждающих действий; удержание инициативы в своих руках; создание резервов и т.д». Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск: Наука. Сиб.отд. 2016. – 99 с. 36 35 Также своевременно проводится аттестация рабочих мест, для создания и реализации мероприятий, улучшающих условия труда персонала, вовремя рассматривающих вопрос предоставления пенсии, как по возрасту, так и за деятельность с особыми условиями труда, допущения дополнительного отпуска по обоснованным причинам, сокращения продолжительности рабочего дня и доплат за работу с вредными условиями труда. «В 28% частных организаций сотрудники получают помимо оклада премии, определяемые в виде доли от стоимостного объема оказанных услуг. В государственных учреждениях встречаются лишь стимулирующие надбавки за оказание платных медицинских услуг, но и в этих случаях не часто их напрямую привязывают к стоимости последних. В 11% частных организаций используют более сложные системы материального стимулирования, включающие оценку качества оказанных услуг и штрафы за некачественные услуги. В государственных медицинских учреждениях схемы оплаты труда со штрафами вообще не применяют»37. Ввиду вышесказанного, очевидно, что развитие частного сектора в России будет успешно конкурировать на рынке труда. Частные медицинские фирмы гораздо действеннее мотивируют персонал к эффективной работе, чем государственные учреждения здравоохранения. Это в свою очередь улучшает конкурентоспособность коммерческих фирм в системе здравоохранения. Абсолютно в каждом предприятии, в любом цикле развития, во всех странах мира существуют свои особенности. Происходят изменения в политике, экономике, социальных сферах, а это значит, что меняются и потребности каждого человека. Поэтому менеджеру необходимо разделять своих сотрудников по группам и предоставлять каждой особенный тип стимулирования. Управленческий персонал должен постоянно проводить мониторинг работы персонала, отслеживая все изменения и устраняя ошибки по возможности вовремя. Работники при этом должны понимать и принимать, 37 Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2019. – 224 с. 36 созданную систему стимулирования добровольно. В общем, проблема мотивирования персонала нуждается в постоянном пристальном внимании руководства и персонала, так как их непосредственное активное участие ускоряет реализацию потребностей. Выводы к 1 главе: При рассмотрении теоретических основ системы мотивации труда на предприятии, было выявлено: 1. Определение мотивации и стимулирования персонала. Исследование и совершенствование системы мотивации труда на предприятии приводит к возрастанию прибыли и расширению организации, что является важнейшими целями. Мотивация персонала заключается в оказании воздействия на коллектив организации, в формате мотивов и стимулов, побуждающих к реализации поставленных задач в работе. Часто, понятия мотивации и стимулирования воспринимают как синонимы, но все же это два разных понятия, служащие одной цели – увеличения эффективности персонала. Если стимулы внешне побуждают к развитию деятельности, то мотивы имеют внутренний характер воздействия. Эффективное управление персоналом возможно только через понимание менеджером мотивов, которые движут ими, побуждают их к достижению целей. Для этого необходимо применять деятельность, мотивирующую и стимулирующую персонал. 2. Содержание основных теорий мотивации. Среди теорий мотивации выделяются теории содержания, теории процесса и теории, основанные на отношении человека к труду. Теории содержания акцентируются на исследованиях, мотивах поведения и видах мотивации. Теории процесса описывают сам процесс, который формирует мотивацию субъекта. Теории, основанные на отношении человека к труду, рассматривают психологические и социальные аспекты поведения. Найти точное решение проблемы в теориях мотивации невозможно, так как они не могут быть универсальными для любого типа деятельности. Эффективная модель мотивации на практике будет 37 представлять собой сочетание положений теорий, предпочтительных к условиям рассматриваемого предприятия. 3. Способы стимулирования персонала должны охватывать все аспекты потребностей для того, чтобы производительность труда давала большие показатели, а получаемая прибыль достигала необходимых планов. Использование денежного стимулирования персонала достаточно просто в применении и соответственно, при наличии хорошей финансовой базы – реализуемо. Нематериальное стимулирование способствует поддержанию положительного психологического климата персонала, формирует у них чувство присутствия взаимной поддержки за счет объединения единой целью, структурирует всю деятельность организации и зачастую не требует существенных капиталовложений. Развитие частного сектора в России успешно конкурирует на рынке труда. Частные медицинские фирмы гораздо действеннее мотивируют персонал к эффективной работе, чем государственные учреждения здравоохранения. Это в свою очередь улучшает конкурентоспособность коммерческих фирм в системе здравоохранения. 38 ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» 2.1 Характеристика деятельности ООО «Доктор Борменталь» ООО «Доктор Борменталь» - это компания, занимающаяся деятельностью, направленной на обеспечение снижения веса у людей. Центр «Доктор Борменталь» более четырнадцати лет успешно занимается проблемой снижения веса и ежегодно участвует в Европейских конференциях, постоянно совершенствуя методику с учетом последних научных данных. В 2001 году, учёные Сибирского государственного университета, исследующие психологические техники коррекции веса, под руководством Юрия Тена объединились, открыв первый центр «Доктор Борменталь» в Томске. Популярность метода росла. В том же году были открыты филиалы в Санкт-Петербурге и Иркутске. К концу 2019 года сеть «Доктор Борменталь» включала восемьдесят пять центров и филиалов, в двадцати из которых действовала реабилитационная программа. В марте 2016 года открыта научно-исследовательская лаборатория «Психология и психофизиология пищевого поведения», целью которой является комплексное исследование психофизиологических особенностей социально-психологических пищевого поведения и и совершенствование методов его коррекции. В 2015 году ООО «Доктор Борменталь» — компания №1 по степени известности среди центров коррекции веса по результатам исследования ЗАО «ТОИ — Опинион энд маркетинг рисеч», проводимого 27.02.2015-23.03.2015 среди женщин 20-60 лет, обеспокоенных проблемами снижения веса. Цель компании: усиление позиции компании на рынке коррекции веса. Задачи: Привлечение новых потребителей. 39 Увеличение лояльности существующих клиентов. Интеграция подразделений компании. Метод центра – это запатентованная комплексная программа, основанная на психотерапевтическом подходе к коррекции пищевой зависимости, помогающая активизировать внутренние ресурсы, изменить отношение к еде. Проводится глубокая проработка причин набора веса, вырабатывается навык питания стройного человека. В течение всей программы оказывается квалифицированная психологическая поддержка [приложение 1]. В центре «Доктор Борменталь» работают специалисты высокой квалификации: кандидаты и доктора медицинских наук. Все сотрудники центра два раза в год проходят обучение и ежегодно подтверждают свою квалификацию. Активно ведется подготовка диспетчеров-консультантов. Для и специалистов этого каждый среднего месяц звена, проводятся региональные мастер-классы и семинары повышения квалификации, что позволяет обеспечить высококвалифицированными кадрами все города. Услуги работают не только на достижение, но и на сохранение полученных результатов. Благодаря методике, клиент может достичь и других изменений в своей жизни, то есть улучшить ее качество. Для этого проводятся индивидуальные и дополнительные групповые работы с клиентами. Услуги центра соответствуют уровню международного стандарта. Ежегодно специалисты участвуют в международных конгрессах. Основные виды услуг центра включают в себя: Предварительную консультацию и диагностику состава тела; Основной психологический тренинг по коррекции массы тела; Консультации коррекции массы тела, в течение года, согласно заключенному договору с каждым клиентом (консультации по весу); «Экспресс – поддержка» клиентов (тренинг); 40 «Азбука стройности» (тренинг); «Академия стройности» (тренинг); «Свободное дыхание» (тренинг); Тренинг мышечной релаксации; «Ускорение обменных процессов» (телесный тренинг); Индивидуальные психологические консультации. Описание прохождения программы в центре: Перед прохождением курса клиент обязательно проходит предварительную консультацию, на которой получает более подробную информацию о программе. Основной психологический тренинг коррекции избыточного веса включает в себя четыре групповые встречи по четыре часа на одной неделе, а также пятую контрольную поддерживающую встречу через месяц после прохождения первых четырех встреч. Кроме того, программа включает дополнительные групповые встречи и индивидуальные консультации в случае необходимости, в течение года до достижения результата. В любой момент можно позвонить в центр и проконсультироваться по необходимому вопросу или записаться на прием к специалисту. В данное же время проводятся активные продажи центра – «поиск и получение заказов (активный вид продаж, включает в себя поиск потенциального покупателя и процесс приведения его к моменту совершения сделки). Продажи проводятся в три этапа: звонок клиента, где целью является запись на консультацию, консультация, где целью является запись человека на презентацию и сама презентация, целью которой является продажа основного тренинга. Одновременно, при каждом из этапов консультант «продает» и сам основной тренинг, что и является целью клиента для достижения результата. Все усилия по продвижению на рынок направлены на единственный сегмент клиентов – женщин среднего возраста с избыточным весом. По данным центра, именно в возрасте 35-55 лет среди женщин высок процент 41 людей с избыточным весом (75%) и страдающих ожирением (50%) при общероссийских показателях 25-30% и 15-20% соответственно. Согласно маркетинговым исследованиям, проведенным финской компанией ТОЙ-ОПИНИОН, ООО «Доктор Борменталь», является лидером в сфере использования и применения маркетинговых инструментов в данной отрасли. Следовательно, компания является одной из самых узнаваемых и популярных, среди ряда аналогичных фирм. Рисунок 1 – География сети центров «Доктор Борменталь» Как видно из рис. 1 главные офисы компании ООО «Доктор Борменталь» располагаются в Томске (в данном городе была основана компания), Краснодаре, Санкт- Петербурге. Качество услуг соответствует уровню Международного стандарта коррекции избыточного веса. В работе используются самые передовые и в то же время прошедшие надёжную проверку высоконаучные технологии. Этому способствует сотрудничество Томского и Санкт-петербургского центров с кафедрами Сибирского государственного медицинского университета и факультета повышения квалификации Санкт-Петербургской государственной академии им. Мечникова, где новые методики разрабатываются и апробируются. Таким образом, лучшие наработки российских учёных 42 сочетаются с европейскими стандартами сопровождения клиентов с избыточной массой тела. Все технологии, применяемые в работе, стандартизированы, что гарантирует их эффективность и безопасность. Соблюдение стандартов обязательно во всех центрах «Доктор Борменталь» на всей территории России и СНГ. Таким образом, все центры и филиалы действуют в русле единой методики. Это даёт возможность клиентам при переездах получить поддержку в любом городе, где находятся филиалы компании «Доктор Борменталь». «Доктор Борменталь» получил широкую известность и признание в международных научных кругах. Эффективность работы высоко оценена зарубежными учёными. Специалисты компании постоянно участвуют в международных конгрессах и симпозиумах, имеют множество научных публикаций в зарубежной прессе, сотрудничают и обмениваются опытом с иностранными коллегами. Как говорилось ранее, компания имеет более 100 представительств в различных городах России и стран СНГ. Так филиал компании расположен в городе Южно-Сахалинск, по адресу: ул. Курильская, 38, Южно-Сахалинск, Сахалинская обл., Россия, 693010. Рисунок 2 – Месторасположение ООО «Доктор Борменталь» в Южно-Сахалинске 43 Успешный опыт работы компании в течение 11 лет преобразил жизнь сотен тысяч людей в целом по стране. В основном клиенты желают похудеть на 5-30 кг, но известны уникальные случаи, когда люди успешно избавлялись от 100 и более килограммов. Программа помогла нормализовать вес ряду звёзд российской эстрады. Несмотря на бурное развитие рынка услуг по похудению, число клиентов «Доктора Борменталя» продолжает расти, свидетельствуя об эффективности и комфортности метода, благодаря которому люди, страдающие избыточным весом, обретают новую фигуру и новую жизнь. Команду «Доктора Борменталя» представляют лучшие специалисты России в области снижения веса. В центрах и филиалах работают более 500 профессионалов разных профилей: психотерапевты, психологи, косметологи, реабилитологи. Помимо основной квалификации, каждый специалист «Доктора Борменталя» в течение трёх лет стажируется под руководством лучших наставников. Специалисты регулярно обучаются на курсах повышения квалификации и внутрикорпоративных тренингах. Многие имеют учёные степени, занимаются научно-исследовательской деятельностью. Ряд специалистов приобрели известность, будучи участниками телепередач и авторами популярных книг, составляющих библиотеку «Доктора Борменталя». 2.2 Анализ системы управления ООО «Доктор Борменталь» Правовой статус компании – общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью является учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, размер которых устанавливается уставом. В формировании организационной структуры медицинской сети клиник «Доктор Борменталь» можно условно выделить три этапа. Первый этап (2001—2004). Становление компании началось с организации в Томске первого стационарного центра психотерапии избыточной массы тела (ИМТ). В 2001 году было создано два филиала — в 44 Санкт-Петербурге и Иркутске. На данном этапе клиникой являлся, по сути, только центральный офис сети. На базе томской клиники формировались бригады врачей-психотерапевтов, методики. Филиалы разрабатывались представляли собой только и апробировались административные подразделения, в которых располагался диспетчер. Второй этап (2004—2019). Дальнейший рост числа филиалов делал вертикальную структуру управления сетью филиалов неэффективной. С 2019 г. было принято решение трансформировать структуру сети, включив в нее горизонтальные элементы. Третий этап (с 2019 г.). К 2019 г. размеры филиальной сети вновь достигли некой «критической массы», эффективность управления стала снижаться. Структура сети потребовала реорганизации, она стала трехуровневой (рис. 3). Рассмотрим организационную структуру ООО «Доктор Борменталь», см. рис. 3. Центры САНКТ- ТОМСК первого КРАСНОДАР ПЕТЕРБУРГ уровня Центры Иркутс второго к уровня Самара Новгород Москва Екатеринбург Центры третьего уровня ФИЛИАЛЫ ФИЛИАЛЫ ФИЛИАЛЫ Рисунок 3 – Структура сети центров ООО «Доктор Борменталь» Было создано международное медико-психологическое объединение «Доктор Борменталь». Внедрена корпоративная система, объединившая все центры в единое информационное пространство. Открыта горячая линия для 45 клиентов центра с федеральным номером. В декабре 2019 г. система «Доктор Борменталь» включала 85 центров, из них 12 имели развернутую реабилитационную программу. Рассмотрим структуру задействованного персонала на данных уровнях, см. табл. 1. Таким образом, организационная структура ООО «Доктор Борменталь» представляет собой трехуровневую иерархию, которая включает в себя центры первого уровня (в основном крупные, мегаполисы города), а также центры второго уровня (города областного значения), третий уровень представляет собой филиалы, расположенные в небольших городах. Центр первого уровня Административная группа Бухгалтерия Диспетчер Учебный центр Таблица 1 Лечебная группа Консультации по телефону Выездные Консультации в психотерапевтические Интернете бригады Индивидуальные консультации Центры первого уровня включают в себя такие структуры как: бухгалтерию, учебный центр, лечебную группу и диспетчерскую. В основном центры первого уровня предназначены для координации деятельности центров второго и третьего уровней. Так же не маловажным аспектом является то, что центры первого уровня не предоставляют как таковых медицинских услуг. Центр второго уровня Таблица 2 Лечебная группа Выездные Диспетчер Эндокринолог Консультации по телефону психотерапевтические Диетолог Консультации в Интернете Терапевт Индивидуальные консультации бригады Что касаемо центров второго уровня, то данные службы являются основным звеном в структуре оказания помощи, так как именно в данных центрах оказывается непосредственное лечение и прием граждан. 46 Таблица 3 Центр третьего уровня Кабинет диспетчера-администратора Кабинет индивидуальных консультаций Зал для групповой психотерапии Центры третьего уровня собирают заказы и перенаправляют клиентов в центры второго уровня. Применяется множественная структура управления персоналом, состоящая из линейно-функциональной на местах и филиальной структуры, в общем [приложение 2]. Использование такой структуры оправданно, так как предприятие довольно крупное. На сегодняшний день структура сети центров ИМТ «Доктор Борменталь» является оптимальной, позволяет наиболее эффективно сочетать оказание высококачественной медицинской помощи пациентам и экономическую эффективность ведения бизнеса. 2.3 Анализ финансово-экономических показателей ООО «Доктор Борменталь» Проведем анализ деятельности предприятия по различным показателям. Рассмотрим ресурсный потенциал ООО «Доктор Борменталь» в таблице 4. Из данных таблицы видно, что по основным показателям ресурсного потенциала наблюдается рост, наиболее заметен рост среднегодовой стоимости оборотных средств – на 49,7%. Таблица 4 Характеристика ресурсного потенциала ООО «Доктор Борменталь» за 2018- 2019 годы (филиал г. Южно-Сахалинска) Наименование показателя Среднегодовая численность работников, чел. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб., 47 Базовый год 2018 Отчетный год 2019 2019г. в %к 2018г. 55 56 +1 22535 23896 106,3 21065 31549 149,7 43600 55445 127,1 в том числе собственного капитала, тыс. руб. Применяемая система налогообложения общая общая - Рассмотрим анализ финансовых результатов ООО «Доктор Борменталь» по данным «Отчета о финансовых результатах» (таблица 5.). Таблица 5 Анализ основных финансовых результатов ООО «Доктор Борменталь» за 2018-2019 годы Абсолютное 2018г. 2019г. изменение, Темп (тыс. (тыс. 2019г. к Показатель роста, % руб.) руб.) 2018г., тыс. рублей Выручка от продажи товаров, продукции, 62588 63202 3169 105,28 работ, услуг Себестоимость проданных товаров, 54511 53067 820 101,57 продукции, работ, услуг Прибыль (убыток) от 8077 10135 2349 130,17 продаж Прочие доходы, тыс. руб. 11197 14012 2815 125,14 Прочие расходы, тыс. 7358 15696 8338 213,31 руб. Бухгалтерская прибыль (до налогообложения), 11917 8451 -3466 70,91 тыс. руб. Налог на прибыль 2383 1690 -693 70,91 Чистая прибыль (убыток) 9534 6761 -2773 70,91 в сумме, тыс. руб. Данные, приведенные в таблице, показывают, что за период 2018-2019 годы выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг ООО «Доктор Борменталь» увеличилась на 5,28% или в абсолютном значении на 3 169 тыс. руб. За этот же период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, увеличилась на 1,57%, или на 820 тыс. рублей. Опережающий рост выручки от продажи товаров по сравнению с ростом себестоимости, связан с внедрением в компании новых услуг, с увеличением клиентской базы и с географическими расширениями на 2018 - 2019 годы и до 2018 года, 48 направленных на снижение затрат на производство услуг и повышение качества услуг для клиентов. В результате валовая прибыль увеличилась на 30,17% и составила 10 135 тыс. рублей в 2019 году против 7 786 тыс. рублей в 2018 году. Увеличился объем прибыли от продаж на 30,17% - до 10 143 857 рублей. Далее рассмотрим показатели ликвидности ООО «Доктор Борменталь» за период с 2017 по 2019 годы (табл. 6). Таблица 6 Коэффициенты ликвидности ООО «Доктор Борменталь» за 20172019 годы Наименование показателя Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент промежуточной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности Нормативное значение 0,2-0,7 допуст. 0,7-0,8; желат.≥1.5 необх.1,0; оптим. 2,0 2017г. 2018г. 2019г. 1,2 1,3 2,4 2,5 2,6 3,7 2,6 2,7 3,8 За рассматриваемый период с 2017 по 2019 годы коэффициент абсолютной ликвидности предприятия увеличился с 1,2 в 2017 году до 2,4 в 2019 году. Коэффициент промежуточной ликвидности (или «критической оценки») значительно увеличился – с 2,5 в 2017 году до 3,7 в 2019 году, что выше нормативного значения (0,7-0,8). Коэффициент текущей ликвидности предприятия увеличился с 2,6 до 3,8 (при нормативном необходимом значении 1,0). Следовательно, мобилизовав все оборотные средства, предприятие способно погасить текущие обязательства. Для комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо проанализировать финансовую компании (таблица 7.). 49 (рыночную) устойчивость Таблица 7 Анализ рыночной устойчивости ООО «Доктор Борменталь» за 2017-2019 годы № п/п 1 2 Наименование показателя Коэффициент финансирования Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования Нормативное значение 2017г. 2018г. 2019г. ≥1 2,7 3,1 3,9 ≥ 0,6-0,8 0,25 0,22 0,55 3 Коэффициент финансовой устойчивости опт.0,8-0,9; тревожно – ниже 0,75 0,83 0,85 0,87 4 Коэффициент финансовой независимости ≥ 0,5 0,73 0,76 0,80 Динамика показателей с 2017 - 2019 годы, приведенных в таблице, свидетельствует преимущественно о том, за счет что ООО «Доктор собственных Борменталь» источников работает финансирования: коэффициент финансирования с 2016 года увеличился с 2,7 до 3,9 при нормативном значении не менее 1. 55% оборотных активов предприятия финансируется за счет собственных источников. При этом с 2017 по 2019 годы эта доля возросла с 25% до 55%. За счет устойчивых источников (собственные средства, долгосрочные кредиты и займы) финансируется 87% активов за 2019 год (в 2017 году – 83%). Собственный капитал ООО «Доктор Борменталь» в общей величине источников финансирования составил в 2019 году 80%. Данный коэффициент отражает степень независимости организации от заемных источников. Международной практикой принято считать финансово независимой фирмой ту, где удельный вес собственного капитала составляет 50% (критическая точка) и более. Таким образом, ООО «Доктор Борменталь» относится к финансово независимым компаниям. Рассмотрим показатели деловой активности ООО «Доктор Борменталь» (таблица 8.). 50 Таблица 8 Анализ деловой активности ООО «Доктор Борменталь» за 20182019 годы Наименование показателя Коэффициент оборачиваемости активов Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Средний срок оборота дебиторской задолженности Средний срок оборота кредиторской задолженности 2018г. 0,97 1,3 1,38 2019г. 0,92 1,16 1,87 6 60 43 6,5 55 39 Анализ показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о замедлении оборачиваемости капитала ООО «Доктор Борменталь». Так, если за 2018 год капитал компании сделал 0,97 оборота, то в 2019 году – 0,92. В то же время наблюдается замедление оборачиваемости собственного капитала компании (1,3 оборотов в 2018 году до 1,16 оборота в 2019 году) и ускорение товарно-материальных запасов (с 1,38 до 1,87 оборотов). Рассмотрим показатели рентабельности ООО «Доктор Борменталь» за 2017-2019 годы, для чего на основании данных, содержащихся в бухгалтерском балансе и отчете о финансовых результатах, рассчитаем показатели рентабельности (таблица 9.). Таблица 9 Анализ рентабельности ООО «Доктор Борменталь» за 2017-2019 годы Наименование показателя Рентабельность продаж, % Рентабельность активов, % 2017г. 12,96 12,86 2018г. 12,90 11,86 2019г. 16,03 14,33 Динамика показателей с 2017 – 2019 годы, приведенных в таблице, свидетельствует о росте рентабельности продаж: за анализируемый период она увеличилась с 12,96% до 16,03%. То есть на каждую единицу реализованной продукции приходилось в 2019 году 16,03 рублей валовой прибыли от продаж. Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что ООО «Доктор Борменталь» является финансово независимым предприятием, 51 осуществляющим финансово- хозяйственную деятельность преимущественно за счет собственных средств. Компания рентабельна и способна, мобилизовав все свои оборотные средства погасить текущую кредиторскую задолженность. 2.4 Анализ системы мотивации и стимулирования работников ООО «Доктор Борменталь» Прежде чем провести анализ системы мотивации, реализуемой на предприятии ООО «Доктор Борменталь», необходимо провести анализ кадровой политики предприятия. Таблица 10 Анализ выполнения плана по численности на ООО «Доктор Борменталь» (филиал в городе Южно-Сахалинск) Численность сотрудников Группы и категории Отклонение +,сотрудников По плану Фактически Сотрудники, действующие в 5 4 -1 коммерческой сфере Сотрудники, обеспечивающие техническое обеспечение 12 10 -2 филиала Руководящий состав 8 10 +2 Обслуживающий персонал 36 32 -4 Всего: 61 56 - Следовательно, исходя из данной таблицы видно, что по плану на предприятии должен работать 61 человек, однако на данный момент работают лишь 56. Определим движения трудового персонала на предприятии за 2019 год. В таблице 11. приводится характеристика движения трудового персонала на предприятии ООО «Доктор Борменталь». Таблица 11 Характеристика движения персонала на предприятии ООО «Доктор Борменталь» Показатель Отчетный период Прошлый период Отклонение 56 55 +1 4 1 2 5 -2 4 Общая численность персонала на начало года Сотрудники, принятые на работу Выбывшие сотрудники 52 Показатель Из них: По собственному желанию Увольнение в связи с нарушением трудовой дисциплины Общая численность сотрудников на конец года Среднесписочная численность Коэффициент оборота по приему работников Коэффициент оборота по выбытию работников Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства кадров Возраст сотрудников, имеющих основную квалификацию (средний показатель) Возраст работников управленческого аппарата (средний показатель) Процентный показатель сотрудников, имеющих соответствующую квалификацию Отчетный период Прошлый период Отклонение 1 4 3 0 1 1 56 55 +1 43 42 +1 0,07 0,03 0,04 0,17 0,9 - 0,73 0,17 0,9 - 0,73 1,3 1,3 0 28,6 29,8 -1,2 32,1 36,1 -4 44% 51% -7% В таблице 12. будет проведен анализ эффективности использования трудового персонала на предприятии ООО «Доктор Борменталь» Таблица 12 Эффективность использования персонала на предприятии ООО «Доктор Борменталь» Показатель Прибыль от реализации услуг Себестоимость услуг, тыс. руб. Выручка от реализации продукции, тыс. руб. Среднесписочная численность работников, чел Рентабельность продаж, % Рентабельность персонала Значение показателя Отчетный Прошлый период период 102526 87490 (80208) (70643) Изменение +15036 +9565 7205 5475 +1730 56 55 +1 14 128,7 15 103,3 +0,1 +25,4 Таким образом, в ходе анализа данных таблиц за текущий период 2019 года можно выявить проблему, связанную с незначительной текучестью кадров. 53 Проанализируем состояние мотивации труда на предприятии ООО «Доктор Борменталь» в настоящее время. В последние годы на предприятии уделяется значительное внимание эффективности управления и использования кадрового потенциала предприятия. Отдельной службы, которая бы занималась сбором необходимой информации и разработкой эффективной мотивационной модели, с целью ее практического применения для достижения высоких результатов деятельности предприятия нет. Поэтому, функциональные обязанности по мотивации труда распределены между такими отделами: отдел кадров, бухгалтер по зарплате, отдел охраны труда и безопасности. 1) Отдел кадров ООО «Доктор Борменталь»: - изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов предприятия с целью отбора кадров на совмещение должностей; - принимает участие в организации повышения квалификации специалистов, определяет круг специалистов, нуждающихся в очередной и повторной аттестации; - организует подготовку материалов для представления рабочих и служащих к поощрениям и наградам; - принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков; - обеспечивает постоянное повышение уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки и мастерства работников в соответствии с требованиями освоения новых видов продукции, техники, технологии; - руководит организацией подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии, практического обучения молодых специалистов в период прохождения ими стажировки; - руководит работой по направлению руководящих работников и специалистов в учебные заведения 54 для подготовки и повышения квалификации; возглавляет работу по совершенствованию форм и методов профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве. 2) Бухгалтер по заработной плате ООО «Доктор Борменталь»: - осуществляет работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального поощрения работников; - анализирует эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда, материального и морального поощрения, обеспечивает разработку предложений по их усовершенствованию, а также проекты положений о премировании работников; - руководит проведением работ по изучению организации и условий труда и выявления резервов роста производительности труда; - организует работу по нормированию труда, внедрение технически обусловленных нормативов, совершенствованию нормирования на основе применения межотраслевых, отраслевых и других прогрессивных нормативов по труду; - принимает участие в подготовке проектов, смет использования фондов социально-культурных мероприятий. 3) Отдел охраны труда и техники безопасности осуществляет: - контроль, за созданием безопасных и здоровых условий труда на предприятии, соблюдением действующего законодательства, инструкций, правил по охране труда, с предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда; организует изучение условий труда на рабочих местах, проверку технического состояния оборудования, меры и защитных средств; - принимает участие в разработке проектов по улучшению условий труда на предприятии; - принимает участие во внедрении более совершенных конструкций и средств защиты, рациональных режимов труда и отдыха, рекомендаций 55 научно-исследовательских учреждений по научной организации труда для сохранения здоровья и работоспособности, повышения содержательности и привлекательности труда; - контролирует правильность составления заявок на спецодежду, специальные защитные устройства, своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты. Бесспорно, оплата труда играет важную роль в мотивационном механизме ООО «Доктор Борменталь». Заработная плата на предприятии насчитывается по должностным окладам, тарифным ставкам и сдельным расценкам. Заработная плата на предприятии насчитывается по штатному расписанию, а также по тарифам и процентным ставкам в зависимости от специальности, должности, квалификации работников. На исследуемом предприятии не существует задолженности по заработной плате. ООО «Доктор Борменталь» устанавливает свои нормативы по оплате труда. Состав фонда оплаты труда отражен в табл. 13 Таблица 13 Состав фонда оплаты труда на ООО «Доктор Борменталь» за 2017-2019 годы Наименование показателя Фонд оплаты труда всех работников Фонд основной заработной платы Фонд дополнительной заработной платы Поощрительные выплаты и компенсации 2017г. 2018г. 2019г. Отклонение (+/-) к 2018г. 2017г. 2019г. 35 300 36 400 38 500 1 100 2 100 32 000 33 000 35 000 1 000 2 000 2400 2500 2500 100 0 900 900 1000 0 100 Таким образом, из приведенной таблицы можно увидеть, что предприятие с каждым годом увеличивало размер заработной платы сотрудников, однако дополнительная и поощрительная компенсация при этом оставалась практически не изменой. С целью повышения стимулирующего воздействия звена управления на улучшение конечных результатов, повышение эффективности производства и 56 качества труда в ООО «Доктор Борменталь» введена система премирования руководящих происходит работников, за основные специалистов результаты и служащих. хозяйственной Премирование деятельности и проводится с фонда оплаты труда по результатам работы общества. Общий размер премий может составлять до 120% должностного оклада пропорционально отработанному времени. Основные показатели деятельности, за которые осуществляется премирование ООО «Доктор Борменталь» приведены в таблице 14. Размеры премий за основные результаты хозяйственной деятельности определяются с учетом доплат и надбавок, выплачиваемых работникам за совмещение должностей, выполнение обязанностей отсутствующего работника, высокую квалификацию. Таблица 14 Показатели и проценты премирования на ООО «Доктор Борменталь» за 2019 год Удельный вес от общего размера премий, в % Показатели Уровень рентабельности от реализации услуг с начала года Объем услуг за месяц по сравнению с предыдущим месяцем текущего года Удельный вес реализованных услуг, оплаченных в денежной форме, за месяц Объем товарооборота за месяц по сравнению с предыдущим месяцем (с учетом инфоляции) 50 25 15 10 В ООО «Доктор Борменталь» функционирует новая модель мотивации и стимулирования работников. Вместо выплаты вознаграждения по годовым итогам (так называемой "тринадцатой зарплаты"), которая перестала выполнять функцию поощрения, превратившись в формальное средство повышения зарплаты. Существенное отличие нового подхода в премировании людей за общие итоги заключается в том, что установлена прямая зависимость величины бонуса от трудового вклада, уровня квалификации и стажа работы человека. 57 За основу определения бонуса взята среднемесячная зарплата работника в течение определенного периода (квартал, год), которой по шкале устанавливается расчетная сумма бонуса. Шкала построена с учетом трех основных факторов, каждый из которых разделен на три подгруппы. Указанными тремя факторами являются: - профессия, - уровень квалификации (за каждый последующий разряд + 3%); - стаж работы (1 год = + 1% зарплаты). Учитывая значимость ключевых профессий на предприятии (эндокринологи, диетологи), а также роль в организации производства (директора филиалов, менеджеры), разработчики системы предусмотрели в шкале повышенные размеры бонуса для данных категорий (+ 5% к зарплате). Оценим мотивационный потенциал ООО «Доктор Борменталь». Для осуществления первого этапа рассматривается возможность использования такого инструментария, которым является мотивационный профиль. Этот профиль определяется посредством выявления у работников их отношения к мотивационным факторам, среди которых фактор материального характера является лишь одним из двенадцати. Перечень двенадцати факторов мотивации с объяснением их сущности представлен в таблице 15 Сама технология обнаружения этих факторов для каждого работника связана со специальным тестированием. Когда работник отвечает на вопросы теста, он выражает свое мнение по поводу того, какой из этих факторов для него значительнее другого из-за количества баллов, а какой менее значительный для него. Таблица 15 Факторы мотивации работников ООО «Доктор Борменталь» п/п 1 Мотивационные факторы Высокий заработок Сущность мотивационных факторов Потребность иметь высокую заработную плату, материальные вознаграждения, набор льгот и надбавок 58 2 Физические условия труда 3 Структурирование работы 4 Социальные контакты 5 Устойчивые взаимоотношения 6 Признание 7 Стремление к достижениям Власть и влиятельность 8 9 Разнообразие и изменения 10 Креативность 11 Самосовершенствование 12 Интересная и полезная работа Потребность иметь прекрасные условия труда и комфортную окружающую среду Потребность иметь четко структурированную работу, установленные правила и директивы ее выполнения Потребность общаться с широким кругом людей, иметь тесные отношения с коллегами Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные отношения с небольшим кругом коллег Потребность в том, чтобы окружающие ценили достижения и успехи индивидуума Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их Стремление управлять другими, стремление к конкуренции и влияния Потребность в постоянных изменениях, желание постоянно быть готовым к действиям Желание быть постоянно думающим работником, открытым к новым идеям Потребность в самосовершенствовании и развитии как личности Потребность иметь общественно полезную работу Результаты опроса работников ООО «Доктор Борменталь» можно выразить диаграммой, приведенной на рис. 4 12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Рисунок 4 – Результаты опроса работников ООО «Доктор Борменталь» 59 Для осуществления следующего этапа нужно выявить в ходе опроса степень удовлетворенности потребностей работников предприятия по каждому мотивационному фактору. Для этого степень удовлетворенности фактора размещается на шкале от 0 до 1 с шагом 0,1. При этом значение 0 - соответствует определению "вполне недоволен", а 1 - "полностью удовлетворен". Для дальнейшего анализа, необходимо баллы, полученные в ходе специального тестирования, также перевести на шкалу от 0 до 1. Для этого максимальный балл принимается за 1, а остальные определяются путем отношения к нему (табл. 16) Таблица 16 Основные факторы и степень их значимости Номер фактора Значимость фактора (Ф) Степень удовлетворения (С) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,9 0,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,7 0,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9 Следовательно, основываясь на результаты опросов, можно сделать вывод, что основным аспектом для сотрудников компании ООО «Доктор Борменталь» является самосовершенствование (10/10), стремление к достижениям (8/10) и признание (7/10). Таким образом, был проведен анализ системы мотивации на предприятии ООО «Доктор Борменталь», в результате которого были определены следующие аспекты: - на предприятии функционирует эффективная материальная система (поощрения и премирование); - в связи с ростом цен на основные товары и услуги в стране, предприятие каждый год повышает заработные платы своим сотрудникам; - на предприятии реализуется новая система материального стимулирования, которая повышает размер заработной платы сотрудника на основе итогов за месяц (а не в качестве тринадцатой зарплаты); 60 На основе данных аспектов можно сделать вывод, что на предприятии в целом существует только один вид мотивации сотрудников – материальный. Как показал опрос, проводимый среди сотрудников предприятия ООО «Доктор Борменталь», основному персоналу предприятия не хватает самовыражения и признания. Поэтому предприятию ООО «Доктор Борменталь» рекомендуется разработать эффективную систему моральной мотивации сотрудников. Выводы ко 2 главе: Таким образом, в ходе данного исследования были рассмотрены следующие аспекты комплексного анализа деятельности ООО «Доктор Борменталь»: 1. Характеристика деятельности ООО «Доктор Борменталь». ООО «Доктор Борменталь» - это компания, занимающаяся деятельностью, направленной на обеспечение снижения веса у людей. Центр «Доктор Борменталь» более четырнадцати лет успешно занимается проблемой снижения веса и ежегодно участвует в Европейских конференциях, постоянно совершенствуя методику с учетом последних научных данных. 2. Анализ системы управления ООО «Доктор Борменталь». На сегодняшний день в компании реализуется трехуровневая структура. Сеть центров терапии ИМТ «Доктор Борменталь» является оптимальной, позволяет наиболее эффективно сочетать оказание высококачественной медицинской помощи пациентам и экономическую эффективность ведения бизнеса. 3. Анализ финансово-экономических показателей ООО «Доктор Борменталь». Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что ООО «Доктор Борменталь» является финансово независимым предприятием, осуществляющим финансово-хозяйственную деятельность преимущественно за счет собственных средств. Компания рентабельна и способна, мобилизовав все свои оборотные средства погасить текущую кредиторскую задолженность. 61 4. Анализ системы мотивации работников ООО «Доктор Борменталь». На предприятии в целом существует только один вид мотивации сотрудников – материальный. Как показал опрос, проводимый среди сотрудников предприятия ООО «Доктор Борменталь», основному персоналу предприятия не хватает самовыражения и признания. Поэтому предприятию ООО «Доктор Борменталь» требуется разрабатывать эффективную систему моральной мотивации сотрудников. 62 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО «ДОКТОР БОРМЕНТАЛЬ» 3.1 Определение основных направлений по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ООО «Доктор Борменталь» На основании проведенного анализа системы мотивации на предприятии ООО «Доктор Борменталь», было определено, что основным недостатком в системе является недостаток моральной мотивации сотрудников. С этой целью необходимо разработать комплекс моральных стимулов, направленных на совершенствование системы мотивации ООО «Доктор Борменталь». Общие требования к мотивационной политике сводятся к следующим: 1. Кадровая политика должна быть связана со стратегией развития предприятия. В этом она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Культура включает ценности и убеждения, которые разделяют рабочие. 3. Формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 63 4. Кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим рабочим. Далее рассмотрим основные рекомендации по совершенствованию мотивационной системы персонала ООО «Доктор Борменталь»: 1) Применение основных стимулов и моральных установок: - Карьерный рост. При отличной работе и целеустремленности, необходимо поощрять сотрудника, путем повышения в должности. - «Мы - команда» - таким должен быть лозунг работников компании, помощь в адаптации в коллективе даже самому стеснительному человеку. - Обучение. В компании каждый имеет возможность составить свой собственный график, который является гибким и удобным, чтобы сочетать профессиональное обучение и работу. - Развлечения. Компании необходимо устраивать для своих работников футбольные матчи. Дважды в год проводится дискотека, совместный отдых в боулингах клубах, где все оплачено за счет компании. - Необходимо предоставлять возможность бесплатного обучения основам данного бизнеса. 2) Применение основных мотивационных функций. Функция мотивации - это побуждение работников к эффективной деятельности для достижения личных целей или целей компании. 3) Также рекомендуется несколько усовершенствовать систему материальной мотивации. За счет присваивания оценок, за результаты выполненной работы. - Оценка «4» - исключительные показатели труда - 25% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «3» - значительные показатели труда - 15% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «2» - необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы; - Оценка «1» - неприемлемы показатели труда - премия не начисляется. 64 Возможность карьерного продвижения зависит от качества работы сотрудника и определяется путем итогов результатов. Если результаты высокие, то проводится обучение, по новой занимаемой должности и аттестация по результатам обучения. Эти программы стимулирования для работников по повышению качества и эффективности их работы в компании. Таким образом, были предложены основные пути совершенствования системы мотивации на предприятии ООО «Доктор Борменталь». 3.2 Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Доктор Борменталь» Как один из путей совершенствования может быть предложена новая модель мотивации труда, учитывающая мотиваторы внешней среды (социально-психологическое воздействие, которых меняет мотивы человека к труду) и элементы внутренней среды (материальные, содержательные, процессуальные, национально-этнические региональные мотиваторы). Эффективность модели будет зависеть от результата суммарного воздействия на работников предприятия всех мотиваторов. Большинство действующих стимуляторов, носят случайный характер. Воздействуя на человека, точнее на его отношение к труду, они могут влиять друг на друга, усиливая или ослабляя побуждающее действие каждого составляющего элемента мотивационной модели. Эффективное функционирование мотивационной модели предприятия возможно только в случае создания всех необходимых организационно-экономических условий. Мотивационная модель как объект управления дает возможность постоянно осуществлять контроль над ее эффективностью и, при необходимости, вмешиваться в ее функционирование с целью получения желаемого результата. Субъектом управления новой мотивационной модели на ООО «Доктор Борменталь» является руководство предприятия, объектом управления система мотивов, побуждающих человека к труду на основе влияния 65 внутренних и внешних факторов, а также корректирующих управленческих решений. Для осуществления сравнительного анализа необходим вычислительный центр, обладающий необходимыми информационными ресурсами для постоянного отслеживания фактора, характеризующего производительный труд и сравнение его с показателями предыдущих периодов. Показателем производительности труда выступает производственный потенциал персонала, соотношение объема товарооборота на 1 работника. Эффективность определяется на функционирования основе исходного мотивационной параметра, модели характеризующего производительность труда путем сравнения фактической величины с данными предыдущих исследований. Очень важно определить функциональную зависимость величины этого параметра от влияния мотиваторов, которые использованы в мотивационной модели. Однако, измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда трудно. Если невозможно или трудно выявить изменения производительности труда так же, как и социальную эффективность в зависимости от действия мотивации, реально попытаться измерить силу мотивации на базе теории "ожидания - валентность". Оценить силу мотивации труда можно на основе следующей формулы (1): n= ∑ViPi, (1) где V - сила мотивации труда, - весомость каждого из мотиваторов; i=1; Р - вероятность введения, определенного мотиватора - Количество мотивирующих факторов. Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптимальная из них соответствует максимальному значению V, итоговая весомость всех примененных мотиваторов является функцией производительности труда. 66 Результат в теории ожиданий рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они заключаются в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени объема потерь времени и тому подобное. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые выходят из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые будут идти со стороны руководства предприятия и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Изложенные положения базовой модели теории ожидания можно применить на ООО «Доктор Борменталь». Допустим, у рабочего есть три варианта выполнения работы: затраты больших усилий; расходы умеренных усилий; расходы малых усилий. Оценки по каждому из результатов данные в табл. 17. Таблица 17 Базовая модель мотивации труда на ООО «Доктор Борменталь» Вариант Затраты больших усилий Результаты 1-го рода и их ожидания Высокий результат 0,7 Средний результат 0,2 Низкий результат 0,1 Расходы умеренных усилий Высокий результат 0,2 Средний результат 0,6 Результаты 2-го рода и их ожидания Похвала начальства - 0,8 Свободное время - 0,0 Премия - 0,5 Продвижение по службе- 0,3 Похвала начальства - 0,5 Свободное время - 0,0 Премия - 0,2 Продвижение по службе - 0,1 Похвала начальства - 0,2 Свободное время - 0,0 Премия - 0,1 Продвижение по службе - 0,0 Похвала начальства - 0,2 Свободное время - 0,4 Премия - 0,4 Продвижение по службе - 1 Похвала начальства - 0,1 Свободное время - 0,4 Премия - 0,1 Продвижение по службе - 0,0 67 Результаты 3-го рода и их ожидания 2414 2414 4444 2414 2414 Вариант Расходы малых усилий Результаты 1-го рода и их ожидания Низкий результат 0,2 Высокий результат 0,1 Средний результат 0,2 Низкий результат 0,7 Результаты 2-го рода и их ожидания Похвала начальства - 0,0 Свободное время - 0,4 Премия -0,0 Продвижение по службе - 0,0 Похвала начальства - 0,1 Свободное время - 0,6 Премия -0,1 Продвижение по службе - 0,0 Похвала начальства - 0,0 Свободное время - 0,6 Премия - 0,1 Продвижение по службе - 0,0 Похвала начальства - 0,0 Свободное время - 0,6 Премия - 0,0 Продвижение по службе - 0,0 Результаты 3-го рода и их ожидания 2414 2414 2414 2414 На основе данных таблицы можно рассчитать мотивационные силы для каждого из возможных вариантов поведения. I вариант Валентность результатов первого уровня Высокий результат Валентность равна 2 х 0,8 + 4 х 0,0 + 1 х 0,5 х 4 х 0,3 = 3,3 Средний результат Валентность равна 2 х 0,5 + 4 х 0,0 + 1 х 0,2 + 4 х 0,1 = 1,6 Низкий результат Валентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,0 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 0,5 Мотивационная сила равна 0,7 х 3,3 + 0,2 х 1,6 + 0,1 х 0,5 = 2,68 II вариант Валентность результатов первого уровня Высокий результат Валентность равна 2 х 0,2 + 4 х 0,4 + 1 х 0,4 + 4 х 0,1 =2,8 Средний результат Валентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,4 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 1,9 Низкий результат Валентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,4 + 1 х 0,0 + 4 х 0,0 = 1,6 68 Мотивационная сила равна 0,2x2,8 + 0,6 х 1,9 + 0,2 х 1,6 = 2,02 III вариант Валентность результатов первого уровня Высокий результат Валентность равна 2 х 0,1 + 4 х 0,6 +1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 2,7 Средний результат Валентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,1 + 4 х 0,0 = 2,5 Низкий результат Валентность равна 2 х 0,0 + 4 х 0,6 + 1 х 0,0 + 4 х 0,0 = 2,4 Мотивационная сила равна 0,1 х 2,7 + 0,2 х 2,5 + 0,7 х 2,4 = 2,45 Таким образом, можно увидеть, что самая мотивирующая сила у первого варианта, а дальше на втором месте по привлекательности идет третий вариант. В соответствии с теорией ожидания предприятию следует сделать выбор в пользу первого варианта. Данные мероприятия планируется проводить каждые полгода, с целью анализа трудовых способностей работников предприятия. 3.3. Определение эффективности предложенных мероприятий При воплощении данной мотивационной модели в практике управления предприятием, необходимо помнить, что по этой теории, мотивация человека к деятельности, определяется уровнем и структурой ожиданий результатов второго рода и степени их связи в сознании рабочего результатам первого рода. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования, необходимо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго рода. При этом следует помнить, что не может быть единого подхода ко всем рабочим, так как ожидания результатов второго рода во всех индивидуальные. Кроме этого нужно достичь увязки в сознании рабочего результатов второго года с результатами первого рода. Используя различные приемы, менеджер, для успешного управления подчиненными, может построить управление организацией таким образом, чтобы рабочий был 69 уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым, создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по модели. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия. При результатов подведении по итогов методологии деятельности сотрудника модели важно очень и подсчете качественно и конструктивно предоставлять обратную связь. Необходимо убедиться, что сотрудник четко понимает, какие его действия приводят к успешному выполнению поставленных целей, а какие — нет. Завершением обратной связи может быть составленный план развития сотрудника. В этом еще одна уникальность данной системы, ведь она позволяет качественно увязать материальную и нематериальную виды мотиваций. Разработанный план развития сотрудника четко отражает те направления развития, которые напрямую влияют на успешность выполнения поставленных перед сотрудником целей (и соответственно стратегических целей компании). В дальнейшем уже не возникает проблем с необоснованными тратами на обучение, неприменимостью полученных знаний на практике, а самое главное — подсчетом возврата инвестиций, выделенных на обучение. Таким образом, на основе основных недостатков в системе мотивации, были предложены следующие основные рекомендации к совершенствованию системы мотивации на ООО «Доктор Борменталь»: 70 - разработаны основные требования к мотивационной политике предприятия; - определены основные стимулы и установки; - разработана модель мотивации труда для ООО «Доктор Борменталь». Выводы к 3 главе: В ходе третьей главы были разработаны основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации на предприятии ООО «Доктор Борменталь»: 1. Определение основных направлений по совершенствованию системы мотивации ООО «Доктор Борменталь». Было определено совершенствовать кадровую политику предприятия, а также реформировать систему оплаты труда, а также оценки сотрудников. 2. Внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Доктор Борменталь». Был проведен анализ основных способностей сотрудников предприятия. Из анализа можно увидеть, что самая мотивирующая сила у первого варианта, а дальше на втором месте по привлекательности идет третий вариант. В соответствии с теорией ожидания предприятию следует сделать выбор в пользу первого варианта. Данные мероприятия планируется проводить каждые полгода, с целью анализа трудовых способностей работников предприятия. 3. Определение эффективности предложенных мероприятий. Система оценки деятельности по ключевым показателям эффективности позволяет не только проводить итоговую оценку, но и осуществлять мониторинг хода выполнения поставленных задач. Это немаловажный момент в данной системе, поскольку позволяет выявлять нестыковки и несогласованности, которые могут возникать в самих процессах компании. Это в свою очередь влияет на вероятность выполнения задач сотрудником, что может существенно демотивировать его и вызвать негативное отношение к самой системе оценки по модели. Задача руководителя — своевременно выявлять и устранять данные препятствия 71 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе данной квалификационной работы были рассмотрены следующие аспекты управления мотивацией труда на предприятии: Определение мотивации и стимулирования персонала. Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации. В общем, мотивация персонала заключается в оказании воздействия на коллектив организации, в формате мотивов и стимулов, побуждающих к реализации поставленных задач в работе. Такие меры приводят к увеличению показателей эффективности по любым из подразделений. Содержание основных теорий мотивации. Суммируя все рассмотренные теории мотивации, можно сделать вывод, что они могут применяться для построения мотивационных систем при условии, что их использование соответствует внутренней и внешней среде организации, особенностям групп работников, их квалификации, уровню образования. Способы стимулирования персонала на предприятии. Способы мотивирования персонала должны охватывать все аспекты потребностей для того, чтобы производительность труда давала большие показатели, а получаемая прибыль достигала необходимых планов. На современном этапе выделяют два основных способа мотивации: принудительной и прямой. Характеристика деятельности ООО «Доктор Борменталь». Международное медико-психологическое объединение «Доктор Борменталь» — признанный лидер в области профессионального сопровождения к стройности, красоте и здоровью, а также сохранению достигнутого результата. Структура компании представляет крупнейшую, стабильно развивающуюся сеть центров снижения веса в более чем 100 городах России и СНГ. Финансово-экономические показатели деятельности. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что ООО «Доктор Борменталь» является 72 финансово независимым предприятием, осуществляющим финансово-хозяйственную деятельность преимущественно за счет собственных средств. Компания рентабельна и способна, мобилизовав все свои оборотные средства погасить текущую кредиторскую задолженность. Анализ системы мотивации. Был проведен анализ системы мотивации на предприятии ООО «Доктор Борменталь», в результате которого были определены следующие аспекты: - На предприятии функционирует эффективная материальная система (поощрения и премирование); - в связи с ростом цен на основные товары и услуги в стране, предприятие каждый год повышает заработные платы своим сотрудникам; - на предприятии реализуется новая система материального стимулирования, которая повышает размер заработной платы сотрудникам на основе итогов за месяц (а не в качестве тринадцатой зарплаты); На основе данных аспектов можно сделать вывод, что на предприятии в целом существует только один вид мотивации сотрудников – материальный. Как показал опрос, проводимый среди сотрудников предприятия ООО «Доктор Борменталь», основному персоналу предприятия не хватает самовыражения и признания. Поэтому предприятию ООО «Доктор Борменталь» рекомендуется разработать эффективную систему моральной мотивации сотрудников. Пути совершенствования системы мотивации. На основе основных недостатков в системе мотивации были предложены следующие основные рекомендации к совершенствованию системы мотивации на ООО «Доктор Борменталь»: - разработаны основные требования к мотивационной политике предприятия; - определены основные стимулы и установки; - разработана модель мотивации труда для ООО «Доктор Борменталь». 73 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2018. – 248 с. 2. Андрушко В.К., Комар Ю.Н., Комар С.Ю. / Под общ. ред. В. К. Андрушко / Управление персоналом. Учебное пособие М: ХИУП,2019. - 256 с. 3. Асланов Л.О., Безроков А.Б. Мотивационная политика организации и механизмы стимулирования персонала. // Журнал «Актуальные вопросы экономических наук». – 2020. – №23/2020. – с. 13-16. 4. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. М.: Проспект, 2019. - 432 с. 5. Баннова Г.Ю., Абакумов И.В. Новые подходы к стимулированию труда // Журнал «Социально-экономические явления и процессы». – 2020. №10/2020. - с.20-23. 6. Белоножкова Е.Ю. Методы материального стимулирования персонала // Журнал «Актуальные проблемы авиации и космонавтики». – 2020. №7/том2/2020 – с.128-129. 7. Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: социальнопсихологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий, Г. Н. Ильина, А. М. Безнебеева, О. О. Некрасова]; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. – 4-е изд., доп. – Волгоград: ВолгГАСУ, 2017. – 212 с. 8. Бойчак Т. М. Методика расчета и применения относительных показателей для оценки финансовой устойчивости предприятия: преимущества и недостатки [Институт менеджмента и экономики "Галицкая академия"] / [Электронный ресурс] / А. М. Бойчак. - URL: http://www.rusnauka.com/19_NNM_2015/Economics/23323.doc.htm. (Дата обращения 20.01.2020г.) 74 9. Брагин А.Г., Краковская И.Н. Совершенствование системы материального стимулирования персонала на предприятии // Журнал «Актуальные вопросы экономических наук». – 2015. - №25-1/2015. – с.224-228. 10.Брайан Трейси. Мотивация / Брайан Трейси. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 126 c. 11.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 512 с. 12.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 149 с. 13.Власова, Е. Cистема мотивации: как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2019. № 8. - с. 19–25. 14.Волгина О.Н. Мотивация труда персонала предприятия: учебное пособие. М.: Наука, 2018. – 156 с. 15.Волковицкая В.А. Стимулирование труда: критерии качества // Журнал Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. – 2019. - №27/том 8/2019 16.Галимова, А.Ш., Абдрахманова, С.А. Проблема мотивации и оплаты труда медицинских работников // Международный научно-исследовательский журнал. - 2016. - № 5-2 (12). - с. 22-23. 17.Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. — 288 с. 18.Дейнека А.В. Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательство «Академия Естествознания», 2019. – 401 с. 19.Демченко Е.В. Мотивация работника: теория и практика. М.: Инфра-М., 2016. - 354 с. 20.Друкер П. Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру. – М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2015. – 132 с. 75 21.Захарова Т. И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. – 264 с. 22.Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 264 с. 23.Каминская К.Р. Повышение социально-экономической результативности предприятия путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала // Журнал «Теория и практика общественного развития». – 2015. - №4/2015. – с.279-281 24.Калина А. В. Современный экономический анализ и прогнозирование (микро- и макроуровень): [учеб. пособие.] / А. В. Калина, М. И. Конева, А. Ященко. - [2-е изд.]. - М.: МАУП, 2016. - 272 с. 25.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2015. – 64 с. 26.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2019. - 695 с. 27.Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - Второй изд., Перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 1024 с. 28.Ковалев В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб. пособие / В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 432 с. 29.Краснянская, И.А., Строкаль, А. Мотивация труда персонала организации // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 6. - с. 887-889. 30.Кутлунин Е.А. Мотивационная структура персонала / Журнал Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2019. - №1/2019 – с. 29-31. 31.Маслова В.М. Управление персоналом: Толковый словарь / Авт.-сост. В. М. Маслова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. — 120 с. 76 32.Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика: Дис. докт. экон. наук. 2017. –341 с. 33.Мунаев Р.В. Модернизация социального института здравоохранения в условиях современной России: Дис. … к. соц.наук. – М., 2018. – 167 с. 34.Нетребин Ю.Ю. Совершенствование системы трудовой мотивации на предприятии. // Журнал «Сервис в России и за рубежом». – 2019. - №1/2019 – с.223-230. 35.Охрана труда в здравоохранении: учеб. пособие / И. А. Наумов – Минск : Выш. шк., 2015. – 222 с. 36.Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации // Журнал «Психология в экономике и управлении». - 2019. - №2.-с.81-86 37.Петрова Ю.А. Лучшие способы мотивации персонала / Саратов: Ай Пи Эр Медиа, - (Бизнес тренинг) – 2017. — 120 с. 38.Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда. Системный подход. Новосибирск: Наука. Сиб.отд. 2006. – 193 с. 39.Соколова М.М. Социальный пакет: реалии и перспективы развития // Журнал «Вестник Казанского технологического университета». – 2020. №24/2020. – с.158-163. 40.Хальфин Р.А., Таджиев И.Я. Организация здравоохранения в США. Часть1. // Журнал «Менеджер здравоохранения». – 2015. - №9/2015. – с. 35-47. 41.Хромовских Н. Т. Мотивация труда и межличностных отношений. – Владивосток, 2019. – 312 с. 42.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2018. – 224 с. 43. Шевчук Д.А. Управление качеством. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. – 216 с. 44.Шишкин С., Потапчик Е., Селезнева Е. Частный сектор здравоохранения в России: состояние и перспективы развития // Журнал «Вопросы экономики». – 2016. - №4. – с. 94-112. 77 45.Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИДАНА, 2015. – 320 с. 46.Якимов В.Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / Журнал Знание. Понимание. Умение. – 2015. - №4. – с.61-67. 47.Якимчук Г.Д. Нефинансовые методы стимулирования персонала // Журнал «Актуальные аспекты современной науки». - 2018. - №8/2018. - . с. 42-44. 78 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 Структура прохождения программы в центре ООО «Доктор Борменталь» Предварительная консультация «Азбука стройности» (тренинг) Основной психологический тренинг Консультации по весу Тренинг экспрессподдержки Дополнительные тренинги для дополнительной проработки причин набора веса и разгона обменных процессов Индивидуальные психологические консультации Тренинг «Академия стройности» 79 Приложение 2 Структура управления персоналом Ген. Директор Тен Юрий Анатольевич ЗАО руководитель Штеркель Татьяна Александровна Финансовый отдел Финансовый директор: Глебова Анна Бухгалтер: Зименкина Надежда Программа База 1С: Евсеева Надежда Юридический отдел Юрист: Велисов Артём Отдел кадров Все кадровые работы: Матвиенко Катерина Продакшн Работа с видеоматериалами, видеоролики: Трошина Яна It отдел (служба тех.поддержки, работа с сайтом, только технические моменты) Руководитель отдела: Казанцев Николай Миргородская Елена Александровна Программист: Зиатов Алексей Марцуль Владимир PR пиар отдел Директор: Чураева Валентина (проекты на ТВ «Я худею» «Время беда», статьи в федеральных изданиях) Ответ. за internet рекламу: Высоцкая Ольга Сама компания разделена на 4 региона Северо Западный регион Региональный директор Бобровский Андрей Виниаминович Города: Санкт-Петербург, Краснодар, Волгоград, Ростов. Сибирско Уральский регион Региональный директор Штеркель Татьяна Александровна Города: Томск, Новосибирск, Кемерово, Красноярск, Новокузнецк, Нижневартовск, Москва, Саратов, Алмата. Соболевский Сергей- Тюмень, Челябинск, Екатеринбург, Норильск. Поволжье Региональный директор Кондрашов Александр Города: Самара, Тальяти, Ульяновск, Иваново, Новгород, Казань. Восток Региональный директор Поздняков Роман Александрович Города: Иркутск, Владивосток, Комсомольск на Амуре, Хабаровск, Улан-Удэ, Чита, Сахалин. 80 Выпускная квалификационная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Студент: _________________ подпись / Кулыгина Юлия Сергеевна / расшифровка «02» февраля 2020г. 81
