Курсовая работа. Системы участия работников в прибыли как форма материального поощрения
advertisement
МИНОБРНАУКИ РОССИИ РГУ НЕФТИ И ГАЗА (НИУ) ИМЕНИ И.М. Губкина Факультет Филиал РГУ нефти и газа (НИУ) имени И.М. Губкина в г. Ташкенте (Республика Узбекистан) кафедра Экономика нефти и газа ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ по дисциплине Экономика организаций Системы участия работников в прибыли как форма на тему материального поощрения: достоинства и ограничения в применении Содержание ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические аспекты системы участия работников в прибыли как формы материального поощрения. ................................................................. 5 1.1.Система участия работников в прибыли: сущность, роль и классификация. ............................................................................................ 5 1.2.Достоинства и ограничения в применении систем участия работников в прибыли. ......................................................................................... 12 Глава 2. Практическое применение системы участия работников в прибыли как формы материального поощрения. .............................................. 15 2.1. Характеристика системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». .............................................................................. 15 2.2. Анализ системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». ..................................................................................................... 18 2.3. Пути совершенствования системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». .............................................................................. 21 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................... 24 1 Введение Предприятия нефтегазового комплекса – это системообразующие предприятия в нашей стране, на которые опирается вся энергетика государства и, следовательно, от их стабильного функционирования зависит эффективность всей экономики в целом. Это требует от предприятий повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом. В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов: какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия; как рационально организовать финансовую деятельность предприятия; как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами и др. Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы. Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами. Также для управления активизацией персонала необходимо постоянно контролировать процесс использования методов стимулирования на предприятии. Один из современных методов стимулирования и поощрения сотрудников – системы участия работников в прибыли предприятия. Они активно используются в таких зарубежных компаниях, как «Shell plc», «Exxon 3 Mobil Corporation» и ПАО «Лукойл». На примере последнего будет рассмотрено практическое применение систем участия работников в прибыли. Актуальность данного исследования заключается в рассмотрении и анализе зарубежного опыта для возможного дальнейшего внедрения данного метода на предприятиях нефтегазового комплекса Республики Узбекистан. Целью работы является исследование системы участия работников в прибыли как формы материального поощрения. Задачи работы: - Обозначить сущность и роль системы участия работников в прибыли; - Определить достоинства и ограничения в применении данного метода; - Охарактеризовать и проанализировать систему участия работников в прибыли, применяемую на предприятии ПАО «Лукойл»; - Определить возможные пути совершенствования данной системы на предприятии ПАО Лукойл. Объект исследования: формы материального поощрения персонала. Предмет исследования: система участия работников в прибыли. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. 4 Глава 1. Теоретические аспекты системы участия работников в прибыли как формы материального поощрения. 1.1. Система участия работников в прибыли: сущность, роль и классификация. В современных условиях с целью повышения эффективности стимулирования работников получают распространение системы участия в прибыли и системы коллективного премирования. Это позволяет заинтересовать работников в успехе деятельности организации на рынке, увеличении эффективности производства и, соответственно, прибыли. В наше время, когда предпринимательская деятельность предприятий, ее эффективность во многом зависят от достижений научно-технического прогресса, привычные традиционные методы стимулирования уже себя не оправдывают. Но это не означает, что от них откажутся в скором времени, появилась необходимость использовать и другие методы материального стимулирования, способные заинтересовать работников не только в личных достижениях, но и в успехе организации в целом. [8] Термин «участие в доходах» впервые был применен в 1889 г. в статье, написанной Генри Тауном (США). В современный период существуют несколько методов участия в прибыли, среди которых и нетрадиционное участие в доходах, включающее: немедленные премии, индивидуальные стимулы, системы признания заслуг, управление доходами, переменное вознаграждение и др. [9] Сущность системы участия в прибыли состоит в том, что каждый работник предприятия получает из прибыли дополнительное вознаграждение сверх своей заработной платы. Часто доля от прибыли выдается не деньгами, а одной или несколькими акциями предприятий, что вовлекает работников в 5 круг собственников и делает их совладельцами предприятия. Однако преобладающее количество собственников "рабочих акций" — это мелкие собственники. Они не имеют реального влияния на стратегию фирмы. Принцип действия системы участия в прибыли состоит в том, что работник получает доплату к заработной плате нерегулярно, а в зависимости от итогов хозяйственной деятельности предприятия. Подобные выплаты начисляются не только за результаты производственной деятельности предприятия, но и по итогам коммерческой деятельности. Таким образом, выплата из прибыли зависит от ее получения, что определяется увеличением производительности труда, снижением издержек на производство продукции, качеством произведенной продукции и конъюнктурой рынка. Размеры выплат из прибыли в разных фирмах, естественно, различны. Так, в США корпорация «Хьюлетт-Паккард» установила норматив в 12% от объема совокупной прибыли. Несколько большие нормативы отчислений работникам из прибыли в фирмах: «Фишер Прайс» 22%, «Джонсон Векс» 25%, «Тектроникс» 27,5% [2]. Как показывает зарубежный опыт, участие работников в деятельности своих фирм путем участия в прибыли позволяет достичь как нематериальных результатов (приобщение работников к интересам своих компаний, снижение напряженности в трудовых отношениях, улучшение социально- психологического климата на производстве), так и материальных (повышение производительности труда, рост рентабельности производства, улучшение дисциплины и качества труда). При обследовании одной тысячи фирм Великобритании, практиковавших участие работников в прибыли и передачу им акций своих фирм, получены позитивные результаты. Цели этих фирм, реализованные за счет внедрения участия в прибыли, представлены в таблице 1. В Великобритании среди трехсот фирм, в которых применялось участие работников в прибыли, 81% этих фирм увеличил объемы производства, а 53% 6 увеличили численность работников. В США те компании, которые испытали серьезные финансовые трудности, но работники которых выкупили часть акций, успешно преодолели кризис (из 60 фирм обанкротились только 2) [2]. Таблица 1. Оценка целей внедрения участия в прибыли по степени важности (по 5-балльной шкале) Цели Степень важности Повышение лояльности к компании 4,3 Усиление заинтересованности 4,6 работников в улучшении финансового положения Улучшение отношений между 3,8 работниками и администрацией Повышение производительности 3,7 труда Рост информированности 3,4 работников в финансовых вопросах Налоговые соображения 2,7 Сдерживание требований роста 1,8 заработной платы Источник: [8] Участие в прибыли широко распространено, например, в Японии. Именно оно является одной из главных причин высокого уровня трудовой мотивации работников и конкурентоспособности изготовляемой продукции. Кроме ежемесячных премий различного характера, постоянным работникам большинства предприятий выплачивается дважды в год из части прибыли так называемый бонус. В среднем он составляет свыше 20% заработка, а в 7 благоприятные для предприятия годы порой достигает суммы шестимесячной основной заработной платы работника. Существует три вида систем участия в прибыли (рисунок 1): 1. система Скэнлона; 2. система Ракера; 3. система, разработанная М. Фейном. Системы участия работников в прибыли Система Скэнлона Система Ракера Уменьшение издержек Увеличение производства Система Фейна Уменьшение затрат времени Рисунок 1. Классификация систем участия работников в прибыли Источник: составлен по [10] Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Полученная экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, часть направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая 8 система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности низкая. Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям. Затем определяется так называемый "стандарт Ракера" - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США "стандарт Ракера" примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на 1-2 процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как 9 размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Ракера. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на "стандарт Ракера". Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материальноэнергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым. Система М. Фейна основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени. Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человекочасов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, 10 сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива - работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. [10] Таким образом, большинство систем участия в прибыли преследуют цель: повышение эффективности труда путем изменения трудового поведения персонала. Премия обосновывается путем сочетания показателей эффективности труда в прошлом и будущем периодах. Такая система добивается доверия у персонала, сотрудники легко понимают, какую эффективность труда ожидает от них менеджер, признавая, что она достижима, поскольку подобные показатели выполняли в прошлом. Большинство применяемых систем современного периода включают в себя всех либо большинство сотрудников. Реже они ориентированы на небольшие группы. Многие системы требуют значительной вовлеченности сотрудников, так как акцент в них поставлен на достижение лучшего взаимодействия, взаимопонимания, единства и активизацию совместных усилий. Консультанты по вопросам участия в доходах считают, что данная система призвана изменить трудовое поведение сотрудников, что позволяет считать ее весьма утонченной формой совершенствования организационной структуры с конечной целью существенного повышения самостоятельности персонала. Системы участия в доходах ориентированы на большие группы сотрудников, поэтому из них исключают системы материального поощрения, рассчитанные на отдельных сотрудников или небольшие группы. Эти системы рассчитаны на долгосрочный период, но вознаграждение (премии) в США не входит в рыночную заработную плату. Заработанные премии выплачиваются чаще одного раза в год: ежеквартально, один раз в два месяца, ежемесячно и даже еженедельно. [11] 11 1.2. Достоинства и ограничения в применении систем участия работников в прибыли. Несомненными достоинствами систем участия работников в прибыли является повышение вовлеченности сотрудников в деятельность предприятия, производительности труда, дисциплины. Введение системы участия в прибыли или коллективных премий значительно усиливает стимулирующую роль материального вознаграждения сотрудников. Так, на предприятиях западных стран при введении систем коллективного премирования отмечено увеличение производительности труда до 30%. Учитывая специфику нефтегазовой области использование данных систем эффективно в производственных подразделениях предприятий, где основной состав персонала – рабочие. К числу преимуществ данных систем относится и то, что выплаты происходят только тогда, когда компания имеет прибыль. Кроме того, происходит мобилизация всей компании на достижение прибыли, достигается эффективность в работе при небольших административных затратах. Также одно из достоинств систем участия работников в прибыли – повышение лояльности к компании. Оно достигается не только благодаря повышению материального вознаграждения, но и роста значимости сотрудника для предприятия в его собственных глазах. Это происходит, когда работник видит, как именно влияет его вклад на производительность предприятия и как этот вклад оценивается материально. Несмотря на то, что система участия работников в прибыли является на сегодняшний день одним из наиболее современных методов стимулирования, при ее внедрении на предприятии необходимо учитывать ряд негативных 12 сторон, которые необходимо исключить за счет продуманной системы организации и оценки результатов деятельности работников. Во-первых, вознаграждение работникам, участвующим в прибыли, выплачивается не сразу в текущей (месячной) заработной плате, а по итогам работы за определенный промежуток времени (квартал, полугодие, год), что требует проведения среди работников серьезной разъяснительной работы. Работники должны понять, что эффективная и качественная работа необходима на протяжении всего трудового времени, а не в какие-то отдельные периоды. Поэтому большое внимание необходимо уделять повышению культуры труда, поддержанию высокого уровня заинтересованности работников в эффективной и качественной работе, стремиться к тому, чтобы личные цели работников соответствовали целям организации. Во-вторых, часто уровень вознаграждения из прибыли слабо соответствует индивидуальным результатам деятельности работника. Эту проблему можно преодолеть за счет создания продуманной системы оценки на предприятии. Установить для каждого работника его уровень трудового вклада в достигнутые предприятием результаты практически нереально, поэтому необходимо совершенствовать тарифную сетку, которая учитывала бы в полной мере профессиональные знания, качества работников, их трудовые результаты и корректировалась (хотя бы раз в год) в соответствии с ними. Для этого необходима развернутая система оценки работников и результатов их труда как при приеме на работу, так и в процессе их трудовой деятельности. Тогда и доля сотрудника в прибыли организации, основанная на его заработке, будет полнее отражать индивидуальные трудовые результаты работника. В-третьих, одним из недостатков системы участия в прибыли является то, что величина прибыли организации зависит не только от эффективности работы сотрудников, но и от внешних факторов. Это особенно актуально для 13 нефтегазовой сферы нашей страны, где прибыль предприятий во многом определяется не рыночными ценами на нефтепродукты, а государственным регулированием. Здесь, определяющим является то, что все работники (помимо переменной части заработной платы) имеют гарантированную постоянную часть в виде тарифной оплаты. В то же время, неблагоприятные условия для предпринимательской деятельности, связанные с внешними факторами, могут наступить для любой организации и при любых социальноэкономических отношениях. От этого не застрахован никто – ни работник, ни работодатель. Поэтому этот недостаток системы стимулирования путем участия в прибыли следует отнести, скорее всего, к форс-мажорным обстоятельствам. Ведь, в целом, результаты работы организации определяются из эффективности и качества работы всех сотрудников. [8] 14 Глава 2. Практическое применение системы участия работников в прибыли как формы материального поощрения. 2.1. Характеристика системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». Для материального поощрения своих сотрудников ПАО «Лукойл» использует прямые и непрямые материальные вознаграждения. Прямое материальное вознаграждение состоит из фиксированной части (базовой зарплаты и дополнительных выплат) и переменной части (краткосрочных и годовых премиальных выплат, долгосрочной программы мотивации). Переменная часть вознаграждения состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от финансовых результатов компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных ключевых показателей целей, деятельности взаимосвязана и создает с системой дополнительную заинтересованность работников в повышении эффективности общей работы. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показателей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффективности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результатов отдельных сотрудников и компании в целом, показателями финансовой и операционной деятельности. Краткосрочные премиальные выплаты производятся при достижении установленных показателей деятельности за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника. Также в компании принята программа долгосрочного стимулирования, направленная на создание стимулов, 15 способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов. [15] Именно переменной частью считаются выплаты по системе участия работников в прибыли. Краткосрочные премии выплачиваются в основном персоналу, а долгосрочные выплаты, часто в виде акций ПАО «Лукойл», более рассчитаны на руководство и ключевой персонал. Система участия работников в прибыли на ПАО «Лукойл» была введена в 2006 году. Она предусматривает, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией и работниками. Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Определение размера прибыли компании осуществляется на основе финансовых отчетов, которые компания публикует в конце каждого финансового года. В этих отчетах указывается объем чистой прибыли, которую компания заработала за год. Эта прибыль служит основой для расчета размеров выплат по системе участия работников в прибыли. Соотношение фиксированной и переменной частей вознаграждения, баланс индивидуальных, коллективных и корпоративных показателей различаются в зависимости: от относительной ценности (значимости) должности, выраженной в грейде (разряде); специфики и особенностей деятельности работника и/или его подразделения; рыночной практики для сопоставимых должностей; иных факторов. [15] 16 Руководство ПАО «Лукойл» стремиться периодически повышать заработную плату в связи с ростом производительности труда. [16] Система участия работников в прибыли на ПАО «Лукойл» охватывает большую часть персонала основного подразделения. Это при том, что среднесписочная численность работников организаций ПАО «Лукойл» в 2021 году составила 102,4 тыс. человек, что на 1,6% больше, чем в 2020 году. Но рост среднесписочной численности обусловлен изменением границ отчетности. Без учета изменения границ отчетности, среднесписочная численность за отчетный год снизилась на 1%. В таблице 2 указано как изменялась среднесписочная численность работников в течение трех лет. [17] Таблица 2. Среднесписочная численность персонала по Группе «Лукойл», человек 2019 Среднесписочная численность 101 374 Текучесть кадров, % 7,5 Источник: [17] 2020 100 768 6,7 2021 102 424 9,1 В конце декабря 2017 г. компания представила программу по вознаграждению определенных членов руководства и ключевого персонала на основе около 40 млн акций ПАО «Лукойл» на период с 2018 по 2022 гг., которая была реализована в июле 2018 г. и классифицирована как программа вознаграждения на основе акций с расчетами долевыми инструментами. Стоимость этой программы была определена на дату предоставления прав в размере 156,8 млрд руб. Расходы компании по данной программе вознаграждения составили 31 366 млн руб. за 2019 и 2020 года. [18] ПАО «Лукойл» также проводит регулярные общественные слушания и консультации с работниками, чтобы обсудить вопросы, связанные с участием работников в прибыли и другие социально-экономические вопросы. Это позволяет компании быть в курсе мнения своих сотрудников и адекватно 17 учитывать их интересы и потребности. Такие консультации позволяют сотрудникам вносить свои предложения и идеи по улучшению системы участия в прибыли и других социально-экономических вопросах, что помогает компании улучшить ее эффективность и конкурентоспособность. 2.2. Анализ системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». Система участия работников в прибыли на ПАО «Лукойл» основана на системе Скэнлона и KPI (ключевых показателях эффективности). Это значит, что для того, чтобы добиться увеличения размера премиальных выплат, работники должны не только увеличить свою производительность труда, но и выполнять поставленные руководством задачи. Перечень таких задач указан в «Своде ключевых показателей деятельности» - документе, в котором закреплен перечень KPI в разрезе всех бизнес-сегментов, бизнес-секторов и бюджетных единиц Группы «Лукойл», а также порядок их расчета. [19] Свод содержит около 60 уникальных показателей, а общее количество KPI, применяемых по Группе «Лукойл», составляет около 400. При этом показатели эффективности для годового премирования топ-менеджеров делятся на корпоративные и индивидуальные, что указано в таблице 3. Для целей стимулирования топ-менеджеров специально выделяются приоритетные показатели, которые в большей степени, чем другие, влияют на размер премиальных выплат. В группе корпоративных показателей деятельности к приоритетным показателям отнесены чистая прибыль и свободный денежный поток ПАО «Лукойл». В марте 2021 года компания внедрила в систему KPI показатель, учитывающий вредные атмосферные выбросы от новых проектов. [17] Для остального персонала приоритетными 18 показателями являются производительность труда и повышение квалификации. Как было упомянуто выше, усилия рядовых сотрудников и руководства не всегда напрямую влияют на финансовые результаты компании. Даже не смотря на стремление работников компании увеличить чистую прибыль и производительность труда, нельзя исключать негативное влияние внешних факторов, например мировых цен на углеводороды, глобальные кризисы и политическую обстановку. Для исключения утраты лояльности сотрудников к компании, руководство должно учитывать неконтролируемые обстоятельства и корректировать свод KPI. Процедура корректировки Свода KPI проводится не реже одного раза в два года. [17] Таблица 3. Показатели деятельности для годового премирования топменеджеров Группа показателей Показатели Удельный вес группы показателей, % Корпоративные Чистая прибыль Группы «Лукойл». Свободный денежный поток Группы «Лукойл». Объем добычи углеводородов. Обеспечение требуемого уровня промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды в организациях Группы «Лукойл» От 50 до 100 Определяются персонально для каждого топ-менеджера в Индивидуальные соответствии с целями и задачами, стоящими перед его бизнеснаправлением До 50 Источник: [17]. 19 Среди корпоративной группы показателей можно отметить, что для компании важно не только увеличить чистую прибыль, но и обеспечить промышленную безопасность объектов. Это включает в себя учет: отсутствия несчастных случаев с летальным исходом по вине работодателя, в том числе с работниками подрядных организаций; коэффициент частоты несчастных случаев; удельный показатель выбросов загрязняющих веществ в атмосферу; удельный показатель сброса загрязненных сточных вод в поверхностные водоемы; отношение утилизированных в течение года отходов к вновь образовавшимся; соответствие системы управления требованиям международных стандартов. [19] Такая политика компании оправдывается тем, что покрыть расходы от несчастных случаев и инцидентов с высоким материальным ущербом затратнее чем предотвратить их. Поэтому руководящий персонал всех уровней вознаграждается за бесперебойную и безопасную деятельность на объектах. Также это пример прямого воздействия системы участия работников в прибыли на персонал, так как зависимость промышленной безопасности от действий работников больше, чем, например, чистой прибыли. Система участия работников в прибыли ПАО «Лукойл» справляется и с повышением лояльности среди сотрудников, так как охват этой системой касается большинства работников предприятия. Она способствует улучшению коммуникации и доверия между компанией и ее сотрудниками, так как сотрудники видят, что компания заинтересована в их успехах и готова вознаградить их за усилия. 20 Для нефтегазовых предприятий Узбекистана система участия работников в прибыли ПАО «Лукойл» может стать примером успешного материального стимулирования персонала. Несмотря на то, что для внедрения некоторых элементов системы отсутствует нормативно-правовая база Республики Узбекистан, в целом ее можно внедрить при следующих факторах: достаточность чистой прибыли для адекватного размера выплат сотрудникам; наличие большой доли живого труда или ручной работы в производстве; возможность оценить прямой или косвенный вклад работника в финансовые результаты компании; наличие достоверных сведений о производительности труда и издержках; строго определенные цели компании готовность руководства и менеджеров разработать и внедрить систему, а также контролировать ее в дальнейшем. 2.3. Пути совершенствования системы участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл». Несмотря на то, что система участия работников в прибыли на предприятии ПАО «Лукойл» — это пример хорошо работающей системы, у нее есть недостатки присущие всем подобным системам. Даже если устранить их полностью зачастую невозможно, можно принять меры для их смягчения. Во-первых, необходимо постоянно разъяснять и напоминать работникам о том, как качество их работы и производительность труда влияет на их вознаграждение, так как премиальные выплаты из прибыли начисляются не ежемесячно вместе с заработной платой, а один раз в год с другими годовыми 21 премиями. Также следует предоставлять новым сотрудникам сведения о том, как работает система участия в прибыли в компании и насколько приблизительно может увеличиться их материальное вознаграждение. Таким образом можно добиться того, что мотивация работников к эффективной и качественной работе не будет угасать со временем. Во-вторых, следует привлечь работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Несмотря на организационные сложности, такое решение может привести сразу к нескольким положительным эффектам: увеличение заинтересованности сотрудников в деятельности, предприятия, в понимании различных видов процессов, происходящих в компании, а также в целях предприятия; возможность для работника эффективнее наладить свою деятельность и деятельность своих подчиненных; возможность внести больший вклад в увеличение чистой прибыли компании; раскрытие потенциальных управленческих талантов работников или дальнейшего карьерного роста. В-третьих, работники обязательно должны сами участвовать в разработке и дальнейшей корректировке системы участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Любой системе участия работников в прибыли, какой бы совершенной она ни была, необходимы корректировки для того, чтобы она всегда соответствовала современным требованиям компании и ее персонала. Не нужно забывать, что система материального стимулирования ПАО «Лукойл» включает в себя различные виды вознаграждения (рисунок 2), как материального, так и нематериального, и недостатки системы участия работников в прибыли могут смягчить другие методы мотивации. Например, 22 выплаты от участия в прибыли – это не единственные премиальные отчисления работникам, кроме этого, существуют дополнительные выплаты, не зависящие от увеличения чистой прибыли. Это помогает сохранить лояльность сотрудников в случаях, когда неконтролируемые внешние факторы негативно влияют на размер прибыли. Поэтому нельзя забывать об этом инструменте материального стимулирования. Рисунок 2. Схема видов вознаграждения ПАО «Лукойл» Источник: [15] 23 Заключение. В рамках достижения цели курсовой работы было проведено изучение теоретических основ систем участия работников в прибыли, а также осуществлен анализ такой системы на предприятии ПАО «Лукойл». Также были выполнены все задачи в соответствии с поставленной целью данной работы. В результате, можно сделать три вывода. 1. На примере ПАО «Лукойл» можно убедиться в том, что система участия работников в прибыли как способ стимулирования может эффективно применяться на предприятиях нефтегазового комплекса, даже несмотря на то, что усилия рядовых сотрудников и руководства не всегда напрямую влияют на финансовые результаты компании. Для того чтобы такие системы работали необходимо тщательное определение критериев премирования и постоянный контроль над показателями производительности труда. Для тех предприятий нефтегазовой отрасли Узбекистана, где уже была внедрена система KPI, процесс внедрения системы участия работников в прибыли может пройти легче, так как критерии премирования этих двух систем имеют много общего. Но в отличие от KPI размер выплат зависит от размера прибыли компании и, следовательно, если прибыль предприятия сильно зависит от внешних факторов (например, государственного регулирования), внедрение такой системы может оказаться неэффективным. 2. Достоинства системы участия работников в прибыли как формы материального стимулирования заключаются в том, что при невысоких административных затратах происходит увеличение вовлеченности работников в производственный процесс, повышение лояльности к компании, улучшение социальной обстановки и т. д. Это значит, что систему стоит внедрять для того, чтобы заинтересовать работников (особенно среди руководящих должностей) в конечных финансовых результатах компании. 24 3. 25 Список использованной литературы 1. Указ 2. АСУ на промышленном предприятии: методы создания: Справочник / [С. Б. Михалев и др.]. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Энергоатомиздат, 1989. – 399 с. 3. Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2014. – 370 с. 4. Кристенсен К., Друкер П. и др. Системы оплаты труда: Пер. с англ. [Н. Зараховича] – М.: ООО «Юнайтед Пресс, 2009. – С. 212. – С. 38–58. 5. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: Изд-во ГУ–ВШЭ, 2003. 6. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 190. 7. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Дело, 2007. 8. Симоненко Николай Николаевич, Симоненко Виталий Николаевич, Старкова Елена Юрьевна Организация участия персонала в доходах предприятия // Власть и управление на Востоке России. 2012. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsiya-uchastiya-personala-v- dohodah-predpriyatiya (дата обращения: 31.03.2023). 9. Лобанова Татьяна Николаевна Мотивационные стратегии в управлении персоналом // Вопросы государственного и муниципального управления. 2011. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnyestrategii-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 31.03.2023). 10. Попова И.Г. Зарубежные схемы материального стимулирования труда // Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. 2012. №18-2. URL: 26 https://cyberleninka.ru/article/n/zarubezhnye-shemy-materialnogo-stimulirovaniyatruda (дата обращения: 02.04.2023). 11. Тимоти Росс. Участие в доходах: распределение доходов от повышения эффективности труда / Тимоти Росс, Рут Росс; под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера; пер. с англ. // Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 761 с. 12. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. 1998. - №10. 13. Каблахов Р.И., Павлова Ю.Д. Мотивация в системе управления персоналом//В сборнике: Современные проблемы экономики и менеджмента: поиск решений сборник научных трудов. Москва, 2016. С. 117-125. 14. Obiaga J. C., Johnson S. O. Reward system and employee performance in the oil and gas industry in Rivers state //International journal of innovative science and research technology. – 2021. – Т. 6. – №. 7. 15. Политика управления человеческим капиталом // Официальный сайт компании "Лукойл" URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/513555.pdf?dl=1 (дата обращения: 14.04.2023). 16. Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ» // Официальный сайт компании "Лукойл" URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/501625.pdf?dl=1 (дата обращения: 14.04.2023). 17. Годовой отчет ПАО «ЛУКОЙЛ» за 2021 год // Официальный сайт компании "Лукойл" https://lukoil.ru/InvestorAndShareholderCenter/FinancialReports URL: (дата обращения: 14.04.2023). 18. Консолидированная финансовая отчетность ПАО "ЛУКОЙЛ" за IV квартал 2020 года // Официальный сайт компании "Лукойл" URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/534854.pdf (дата обращения: 14.04.2023). 27 19. Ключевые показатели деятельности // Официальный сайт компании "Лукойл" URL: https://lukoil.ru/Sustainability/sustainabledevelopmentmanagement/Sdefficiencyco ntrol (дата обращения: 14.04.2023). 28
