Министерство образования и науки России Государственная программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ Ярославский государственный университет П. Г. Демидова Выпускная аттестационная работа На тему: Проект расширения сферы деятельности предприятия ООО «Ярославский реставратор» Руководитель Леонтьева Л.С. д.э.н., проф. « Слушатель » Бардашова А.Ю. « Ярославль 2011 » РЕФЕРАТ В дипломной работе содержится: 54 с., 3 главы, 10 рисунков, 9 таблиц, 22 источника. Ключевые слова: повышение конкурентоспособности, рынок реставрационных работ, расширение сферы деятельности, инструменты проектного управления. Предметом исследования разработка проекта расширения сферы деятельности предприятия. Объектом исследования послужило ООО «Ярославский реставратор». Цель работы – исследовать рынок реставрационных работ, факторы повышения конкурентоспособности разработать стратегические предприятия действия, на направленные данном на рынке, преодоление сезонности и неопределенности рынка. В результате исследования разработан проект расширения сферы деятельности предприятии ООО «Ярославский реставратор» и вхождения в число поставщиков госкорпорации «Энерго». 2 Содержание Введение…………………………………………………………………….…...….4 Глава 1. Расширение сферы деятельности как формирование конкурентоспособных преимуществ компании…………………………………..6 1.1. Основные направления формирования конкурентоспособности организации на рынке реставрационных услуг……………………...6 1.2. Особенности рынка заказов на реставрационные работы…..….….16 Глава 2. Диагностика состояния компании ООО «Ярославский реставратор»………………………………………………………..…………….…21 2.1. Анализ конкурентной среды и выявление проблем компании ООО «Ярославский реставратор»..…………………………….21 2.2. SWOT- анализ ООО «Ярославский реставратор»…………………….26 2.3. анализ конкурентной среды ООО «Ярославский реставратор»…….33 Глава 3 Разработка стратегического проекта расширения сферы деятельности, направленного на преодоление сезонности………………………………...……36 Заключение………………………………………………………………………….51 Список использованной литературы……………………………………………...53 3 Введение. В настоящее время в условиях растущей конкурентной борьбы на рынке оказания реставрационных услуг, для предприятий, занятых в данной сфере становится все более актуальной проблема их самосохранения и повышения конкурентоспособности. Данная сфера деятельности всегда характеризовалась высокой сезонностью и неопределенностью рынка, ограниченным числом потребителей и невысоким спросом. Кроме того, в связи с изменениями на реставрационном рынке Ярославской области, произошедшими за последний год, некоторые организации были вынуждены уменьшать объемы и даже временно приостанавливать свою деятельность. Анализируемая в данной работе компания ООО «Ярославский реставратор» так же начинает испытывать определенные трудности с получением заказов. В целях решения указанных проблем, сохранения и поддержания основного для предприятия вида деятельности у него возникла потребность в поиске новых направлений (сфер) деятельности и разработка мероприятий по их внедрению. Повышение конкурентоспособности и постоянное развитие предприятия является непременным условием рыночного успеха. Именно это и определило выбор темы аттестационной работы. Целью данной аттестационной работы является изучение аспектов конкурентоспособности предприятия на реставрационном рынке и разработка мероприятий по повышению его конкурентоспособности посредством развития нового направления деятельности на примере ООО «Ярославский реставратор» Для достижения поставленной цели работы необходимость решить следующие задачи: изучить теоретические основы конкурентоспособности предприятия на рынке реставрационных услуг; 4 проанализировать текущее состояние рынка и положение на нем ООО «Ярославский реставратор»; изучить и механизмы проектного управления и разработать проект расширения сферы деятельности. Объектом исследования выбрано реставрационное предприятие ООО «Ярославский реставратор». Источниками информации для исследования послужили управленческий баланс за 2006-2010 г., штатное расписание предприятия на «01» января 2011г., статистические данные по государственным закупкам. Предметом данной работы является разработка проекта расширения сферы деятельности ООО «Ярославский реставратор». 5 Глава 1 Расширение сферы деятельности как формирование конкурентоспособных преимуществ компании. 1.1. Основные направления формирования конкурентоспособности на рынке реставрационных услуг. Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара (работ, услуг) определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров (работ, услуг) фирмы [11;233]. Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне [9;432]. Иными словами конкурентоспособность - это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на определенном рынке. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм производством деятельности и реализацией предприятия, продукции. 6 связанный Основными с созданием, принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются: стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия; совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости; применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия. Формирование конкурентоспособности экономических субъектов невозможно без проведения достоверной оценки внешней окружающей среды субъекта, его положения внутри нее и выработки стратегии ведения бизнеса. Для оценки конкурентоспособности бизнеса, используют несколько способов (методов) оценки: по сравнительным преимуществам, по рыночным позициям фирмы, по методу “профилей” и качеству продукции, матричный метод. Наиболее удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают организации, на наш взгляд, является Матричная методика оценки, разработанная Бостонской консультативной группой. Методика заключается в построении матрицы с использованием двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все фирмы могут быть расположены на этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка [6;134]. Наиболее конкурентоспособными являются фирмы, занимающие значительную долю на быстрорастущем рынке, т.е. “Звезды” (рис. 1.1). 7 Большая Доля на рынке Малая Дойные коровы Звезды Хромые утки Знаки вопроса Низкий Высокий Рост рынка Рис. 1.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы В настоящее время на рынке реставрационных услуг существует достаточно высокая конкурентная борьба. Факторы, которые могут быть использованы организациями можно разделить на внешние и внутренние. Рассмотрим ниже внутренние факторы, дополнив их комментариями применительно к сфере реставрации: 1. Структурные 1.1. Миссия организации. Миссия реставрационной организации должна соответствовать текущим потребностям пользователей объектов культурного наследия с обязательным соблюдением требований и интересов охраны памятников. 1.2. Организационная и производственная структура организации. Большинство субъектов, занятых с сфере реставрации объектов культурного наследия, как и ООО «Ярославский реставратор», предприятиями. Связи с чем необходимо формирование структуры максимальной гибкостью подключаемых временных являются малыми на с различных систем и подразделений, оперативно нужных подразделений, участках работ, способность формирование адаптации (сезонных) предприятия под неравномерный режим работ. 1.4. Сильное влияние на формирование конкурентоспособности оказывает способность выполнения наиболее широкого перечня видов 8 реставрационных работ и специализация на конкретных видах в зависимости от спроса. 1.5. Учет и регулирование производственных процессов. Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов [10;15]. 1.7. Персонал. В реставрационной сфере фактор наличия и привлечения специалистов имеет определяющее, критическое значение. Рынок в настоящее время испытывает нехватку квалифицированного персонала, обладающего достаточным опытом выполнения реставрационных работ. Необходимо постоянно уделять внимание его обучению, повышению квалификации, создавать условия для продвижения по службе, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала. 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы. Критический отбор всех поставщиков и субподрядчиков с точки зрения их конкурентоспособности, поскольку она влияет на выходную конкурентоспособность строительной организации на целевом рынке [7;58]. 2. Ресурсные 2.1. Поставщики. Материалы, используемые в реставрации, имеют огромное значение для качества выполняемых организацией работ и ее конкурентоспособности. В связи с чем, необходимо постоянно проводить анализ рынка материалов, конкурентной среды поставщиков, их количество на рынке и у данного подрядчика, качество поставок различных поставщиков. Для качественной реставрации необходимы специальные материалы, зачастую отличные от строительных: например, «большемерный» кирпич, нестандартного размера и изготавливаемый по специальной технологии, гидроизоляционные смеси и штукатурки. Такие материалы по определению не могут стоить дешево, по этому с особой осторожностью необходимо подходить к поиску доступа к качественному, дешевому сырью и другим ресурсам, 9 влияющему на снижение затрат на реставрацию и, соответственно, низкой цене услуги. 2.2. Функционально-стоимостный анализ выполняемых работ. На этапе отбора заказов необходимо проводить тщательную предварительную оценку всех действий организации и их целесообразности для достижения ее целей. 2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов. Поддерживать все возможные усилия организации и ее подразделений по оптимизации используемых ресурсов, что позволяет снизить затраты и повысить качество реставрационных работ. 3. Технические. 3.1. Использование в работе научно разработанных и апробированных технологий реставрации. Прилагать усилия по использованию большего количества изобретений и патентов в области реставрации как собственных, так и приобретенных, но с учетом прохождения их согласования с органами охраны памятников и неоднократных тестов, так как реставрация «не терпит суеты». 3.2. Оборудование. Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического строительного и специализированного оборудования, его абсолютное количество, а также снижать его средний возраст. 3.3. Качество изготовления товаров. Разрабатывать систему управления качеством в строительной организации, которая обеспечивала бы качественное выполнение работ и услуг на конкурентоспособном уровне. 4. Управленческие. 4.1. Менеджеры. Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров на всех уровнях управления строительной организацией. 4.2. Анализ выполнения законов организации вырабатывать внутренних и реализовывать процессов, мероприятия оказывающих результативность деятельности. 10 влияние по на должен позволять совершенствованию эффективность и 4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок». Для строительных организаций данный метод поставок порою играет особо важное значение. Это связано с тем, что некоторые объекты могут возводиться в местах не позволяющие создавать существенные запасы материалов. Если поставки не будут организованы «точно в срок», это будет приводить к частым простоям процесса строительства. 4.4. Функционирование системы менеджмента организации. Система менеджмента организации должна функционировать постоянно в полную силу и с использованием всех существующих в менеджменте методов и инструментов, обеспечивающих конкурентоспособность. В значительной степени это обеспечивается квалификацией менеджеров всех уровней. 4.5. Функционирование системы управления качеством в организации. Система управления качеством строительной организации должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 текущей на данный момент версии и принципам Всеобщего управления качеством (TQM). 5. Рыночные 5.1. Постоянный мониторинг рынка заказов реставрационных и строительных работ, в том числе мониторинг специализированных сайтов размещения закупок. 5.2. Ориентация на государство как стратегического партнера. Государственные структуры и Госкомпании составляют значительную часть нашей экономики, доля государства в российской экономике увеличивается, работа с государством и госкомпаниями становится одним из условий ведения успешного бизнеса [15]. 5.3. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации. Установление постоянных партнерских отношений с производителями строительных, реставрационных материалов, получение условий по сравнению с конкурентами. 11 основных более льготных Доступ к рынку новых технологий. Необходимо осуществлять постоянный мониторинг технологических изменений. 5.4. Стремление к занятию лидирующего положение на рынке. Для достижения данной цели строительная организация должна четко определить свои основные компетенции и в соответствии с ними правильно выбрать базовую конкурентную стратегию. 5.5. Эксклюзивность товара организации. В настоящее время важно иметь возможность выполнять «нетипичные» для большинства конкурентов работы, сложные для выполнения в силу технологии и требующие специальных знаний и навыков. 5.6. Эксклюзивность маркетинговой политики. маркетинговых коммуникаций реклама в сфере реставрации Среди всех имеет слабый удельный вес. Основной упор делается на личные коммуникации, репутацию организации, участие в профессиональных сообществах, специализированных выставках и стимулирование сбыта. 5.7. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры. В условиях недостатка средств у большинства потенциальных заказчиков, основным подходом к ценообразованию должен являться метод с ориентацией на спрос. Оптимизируя свои издержки в соответствии с уровнем спроса, организация может значительно увеличить свою долю рынка. 6. Эффективность функционирования организации. 6.1. Показатели доходности. Для заказчиков крупных проектов, как государственных, так и частных, данная информация имеет большое значение. Кроме того, наличие прибыли отражает способность подрядчика развиваться, осваивать новые технологии. 6.2. Интенсивность использования капитала. Чем выше интенсивность использования капитала организации, тем более активна ее деятельность на рынке. С одной стороны, это придает устойчивость самой организации, с другой - является показателем востребованности продукции и услуг подрядчика на рынке. [13;367] 12 6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации. Финансовая устойчивость показывает возможность предприятия стабильно работать, выполняя свои обязательства при минимальной зависимости от сторонних организаций. [8;135] 7. Внешние факторы окружающей среды предприятия: потребители, поставщики, посредники, конкуренты. Потребители — самые важные субъекты в этом списке. Именно на них в первую очередь и нужно обращать внимание, ведь если потребители окажутся равнодушными к предложенному им товару, то те или иные поставщики, посредники и другие могут оказаться просто лишними в системе маркетинговых мероприятий и взаимоотношений фирмы. По структуре потребители далеко не одинаковы. Их виды схематически представлены на рис. 1.2. потребители Государство в лице органов и учреждений Потребительский рынок: частные компании и физ.лица Религиозные организации посредники Рис. 1.2. Классификация возможных потребителей Организация с каждым из таких потребителей должна работать поразному. Главной задачей является ранжирование потребителей, знание их особенностей и запросов. Цель бизнеса состоит в создании потребителя. А чтобы этот потребитель остался приверженцем товаров фирмы после первой покупки, необходимо создать, кроме всего прочего, условия для более удобного процесса приобретения данных товаров, так как бизнес будет успешно продолжаться только при условии, если товары и далее будут продаваться. К наиболее важным критериям конкурентоспособности относятся: 13 1. эффективность производственной деятельности (эффективность управления производственным процессом, экономичность производственных затрат, рациональность использования основных фондов, совершенство технологии изготовления продукции, организация труда на производстве); 2. финансовое положение организации; 3. эффективность организации сбыта и продвижение товара; 4. конкурентоспособность продукции. Наиболее важными составляющими потенциала фирмы являются ее экономическое и финансовое состояние. Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности, как самого предприятия, так и его партнеров. Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.[6;8] Таким образом, видно, каким большим числом факторов формируется конкурентоспособность любой, в том числе и строительной организации. Конкуренция представляет собой сложное социально-экономическое явление. Она объективно присуща рыночной экономике и обеспечивает движение вперед в области совершенствования, развития потребительных свойств товара, создания принципиально новых товаров, услуг. Фирма изучает деятельность конкурента, разрабатывает стратегию конкурентной борьбы и различными способами оказывает на него давление. [9;136]. 14 При этом необходимо понимать, что многие управленческие подходы и модели могут меняться со временем по мере развития науки и практики управления, в то время как удовлетворение потребностей основного источника финансирования организации — ее потребителей — всегда будут оставаться неизменным фактором, определяющим конкурентоспособность организации, не смотря на постоянную динамику самих потребностей. 15 1.2. Особенности рынка заказов реставрационных работ В настоящее время основным потребителем на рынке реставрационных услуг пока остается государство. В масштабах страны доля рынка реставрационных работ, где заказчиком выступает государство в лице его различных органов и учреждений, составляет порядка 70 % от всего объема. Оставшиеся 30 % заказов финансируются частными инвесторами, собственниками объектов культурного наследия [20]. На федеральном уровне на объем выделяемых средств составляет порядка 3,5 - 5 млрд. рублей в год все памятники в Российской Федерации. Данные средства выделяются в рамках различных целевых программ. На сегодняшний день Министерством культуры Российской Федерации реализуется Федеральная целевая программа «Культура России (2006-2011 годы)», так же реализуются различные программы по юбилейным датам, таким как 1000 –летие реставрации, приуроченные к города Ярославля, 1150 –летие городов Смоленск и Ростов Ярославский, предстоящих в 2012 году, а так же программы, ориентированные непосредственно на конкретные объекты, такие как Воскресенский Ново-Иерусалимский монастырь в Московской области. Так, с 2006 по 2010 годы в рамках реализации ФЦП на работы по сохранению памятников было выделено чуть больше 13 миллиардов рублей [19]. Тем ни менее, государственных средств выделяется крайне недостаточно, всего лишь одна десятая часть от необходимого объема финансирования, при этом так и остается огромное число объектов культурного наследия (около 2/3) нуждающихся в срочной реставрации [21]. На уровне бюджетов субъектов Российской Федерации (за исключением городов федерального значения Москвы и Санкт-Петербурга) ситуация видится еще более плачевной, на реставрацию выделяются мизерные средства. В Ярославской области 4700 объектов культурного наследия, лишь немногие из них находится в удовлетворительном состоянии, при этом на 16 2011 год в бюджете заложено на реставрацию всего лишь 25 млн. рублей областных денег. В соответствии с нормами действующего законодательства заказы, финансируемые из бюджетов различных уровней, распределяются через систему закупок для государственных и муниципальных нужд. В отношении заказов, предметом которых является выполнение реставрационных работ, допускаются следующие формы проведения торгов: - открытый конкурс - аукцион в электронном виде - запрос котировок. В строительной отрасли проведение государственных торгов возможно только в форме электронных аукционов, победителем которых признается участник, предложивший наименьшую цену. В отличие от строительства, в сфере реставрации допускается проведение открытых конкурсов. Под конкурсом понимаются торги, победителем которых признается лицо, которое предложило лучшие условия исполнения контракта и конкурсной заявке которого присвоен первый номер. [1]. Как правило, заявки участников открытых конкурсов оцениваются не только по критерию наименьшей цены работ, предлагаемой в них, но и дополнительно по следующим критериям: 1) Качество работ. Предметом оценки при этом являются методы и технологии выполнения работ, являющихся предметом заказа, организация контроля качества работ, наличие сертифицированной системы менеджмента качества 2) Квалификация участников. Оценивается опыт выполнения аналогичных предмету контракта работ, объемы выполнения, состав и квалификация специалистов организации, деловая репутация (количество отзывов предыдущих заказчиков, рекомендательных писем, благодарностей и т.д.).[1] Такая важная и тонкая сфера деятельности как реставрация объектов культурного наследия требует специального законодательного регулирования, 17 в том числе и, в части распределения заказов. Применяемая на сегодняшний день (общая со всеми другими отраслями) система оценки и выбора подрядчика не всегда позволяет лучшему производителю реставрационных работ стать победителем конкурса. Как, впрочем, и вся система государственных закупок, регулируемая Федеральным законом от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд", на сегодняшний день не является совершенной, подвергается серьезной, зачастую справедливой критике. Кроме этого, и высокий уровень коррумпированности органов государственной власти оказывает сильное отрицательное воздействие на эффективность применяемых мер по охране, поддержке и реставрации объектов культурного наследия. Реставрация памятников истории и культуры, изначально ориентирована на государственное финансирование, и в настоящее время объем и регулирование рынка реставрационных услуг, остаются почти целиком зависящими от государственной политики: наличия специальных программ, объема бюджетного финансирования, эффективности системы государственного заказа. В этой связи, развитие доли «частной» реставрации в последнее время выглядит все более способствовать привлекательным направлением. Этому должно принятие ряда комплексных мер государственного регулирования: - передача объектов культурного наследия, особенно находящихся в городской среде, в частную собственность с обременением их сохранения и реставрации, - реализация инвестиционных проектов приспособления объектов культурного наследия под современное использование (переоборудование под рестораны, гостиницы, офисы и т.п.), 18 - введение значительных налоговых преференций для собственников памятников истории и культуры, вложивших средства в работы по их сохранению. Наряду с положительными, есть и огромное количество отрицательных примеров владения частных лиц объектами культурного наследия, поэтому оно нуждается в особом четком и грамотном контроле со стороны органов охраны памятников, усилении мер ответственности за нанесение вреда памятнику. Большое количество назначения пока в объектов культурного наследия религиозного сосредоточено в руках Русской Православной Церкви, которая полной мере пока не способна обеспечивать их должным финансированием и поддерживать в надлежащем состоянии. Укрепление позиций и благосостояния церкви потенциально является мощным фактором увеличения объема заказов на реставрационные услуги. Заказы на реставрационные работы, финансируемые из не бюджетных средств распределяются по усмотрению собственников и инвесторов. Это способствует развитию здоровой конкуренции, включает рыночные механизмы, получение таких заказов конкурентоспособности самих становится напрямую реставрационных зависимым организаций, от их маркетинговой политики. С другой стороны, как правило, частный собственник (пользователь, инвестор) независимо от своих финансовых возможностей пытается добиться максимально низкой цены работ, более жестко контролирует расходование своих средств, а зачастую в погоне за «дешевизной» обращается к неквалифицированным подрядчикам в ущерб качеству. От организации требуется умения индивидуально подходить к каждому заказчику и немало усилий по его убеждению и достижению договоренности по цене. Таким образом, мы видим, что рынок реставрационных услуг обладает огромным потенциалом, но его развитие требует сложных, трудоемких, не всегда популярных мер, политической воли и государственной поддержки. На сегодняшний день рынок реставрационных услуг очень далек от своего потенциального объема, а предложение на нем значительно превышает спрос. 19 Важным фактором, определяющим особенности рынка реставрационных работ, является высокая степень сезонности. Большая часть видов работ в силу технологических требований разрешается выполнять только в теплое время года. С учетом данного фактора построена и система государственных заказов: основной объем контрактов на выполнение работ распределяются весной (март-апрель), а завершение работ приходится на осень (сентябрь-октябрь). Активный период работы длится в течение полугода, после чего наблюдается спад и еще полгода простоя. В этих условиях для «выживания» и поддержания своей конкурентоспособности, реставрационной организации необходимо иметь и развивать альтернативные (смежные) направления деятельности, позволяющие компенсировать нестабильность и сложность получения заказов и необходимых объемов работ. 20 Глава 2. Анализ состояния компании ООО «Ярославский реставратор» 2.1. Характеристика ООО «Ярославский реставратор» и анализ основных показателей. Характеристика компании. ООО «Ярославский реставратор», с 2003 года занимается ремонтно-реставрационными работами, реконструкцией памятников истории и культуры. Предметом работы становятся как церковные здания, так и гражданские памятники архитектуры, многие из которых являются общероссийским достоянием, такие как Спасо-Преображенский монастырь (г. Ярославль), Ипатиевский монастырь (г. Кострома). «Ярославский реставратор» специализируется на следующих видах реставрационных работ: - укрепление фундаментов и несущих конструкций зданий, - реставрация кирпичных кладок, - реставрация штукатурок и лепных изделий, - реставрация кровель, куполов, глав, крестов, - золочение сусальным золотом и реставрация позолоты. - реставрация и воссоздание керамического и лепного декора, кованых элементов. ООО «Ярославский реставратор» работает в рамках реализации различных государственных программ, тесно сотрудничает с Ярославской Епархией Русской Православной Церкви, Приходами и монастырями Русской Православной Церкви. ООО «Ярославский реставратор» является действительным членом российской ассоциации реставраторов НП «РОСРЕГИОНРЕСТАВРАЦИЯ» (г. Санкт-Петербург). Организация активно занимается общественной и благотворительной деятельностью. В 2010 году, в год тысячелетия Ярославля, по своей инициативе, на собственные средства компанией была построена Часовня имени Св. Алексия Чудотворца, покровителя 21 Святейшего патриарха Московского и всея Руси Алексия II. Возведенная на месте разрушенного в советское время храма, часовня теперь украшает сквер на ул. СалтыковаЩедрина. Постоянная численность организации насчитывает порядка 64 человек, в летний сезон за счет привлечения рабочих по срочным трудовым договорам численность возрастает до 100-120 человек. В основной состав предприятия входят работники, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 Выписка из штатного расписания. № 1 2 3 4 5 Штатная единица Генеральный директор Исполнительный директор Заместитель директора Главный бухгалтер Главный инженер 6 7 8 9 10 11 Архитектор 1 Инженер сметчик 2 Начальник хозяйственного1 отдела Агент по снабжению 1 Мастер участка 4 Каменщик 12 12 плотник 5 13 штукатур-маляр 9 14 художник-керамист 2 15 кровельщик 6 16 сварщик 5 17 позолотчик 2 18 Подсобный работник 9 Управление деятельностью Кол-во 1 1 1 1 1 Образование стаж работы Высшее экономическое 28 Высшее, юридическое 7 Высшее, техническое 19 Высшее, экономическое 17 Высшее, строительный26 профиль Высшее, архитектурное 6 Средне-техническое 9-27 Высшее, экономическое Средне-техническое Высшее, средне-техническое средне-техническое, профессиональное средне-техническое, профессиональное средне-техническое, профессиональное Профессионльное, художественное средне-техническое, профессиональное средне-техническое, профессиональное средне-техническое, профессиональное профессиональное осуществляется Генеральным 8 5-18 5-30 5-14 5-32 15-31 9-25 5-17 11-25 3-9 директором, являющимся единоличным собственником и дирекцией. Подразделения специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты 22 объединены в определенные отделы, часть отделов представлена одним сотрудником. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, организационной структурой управления предприятия ООО «Ярославский реставратор» является линейнофункциональная структура. Достаточно большая нагрузка лежит на дирекции предприятия, поскольку сотрудники каждого отдела должны обладать большим объемом разносторонних знаний для принятия решений по широкому кругу вопросов. Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности. Уровень квалификации персонала предприятия ООО «Ярославский реставратор» можно считать высоким, что обеспечивает высокий профессиональный и качественный уровень выполнения заказов. Для развития, руководство предприятия реализует специальные программы по управлению персоналом: проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших; дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице; постоянно проводит профессиональное обучение. 2.1.1. Анализ основных показателей. За период с 2007 по 2010 годы обороты ООО «Ярославский реставратор» изменялись с 3 до 103млн. руб. в год, в 2010-2011 годах наметилась тенденция к уменьшению, как показано на рис. 2.1. Такая динамика обусловлена особенностями рынка заказов. 23 Рисунок. 2.1 Обороты в млн. руб. с 2006 по 2010 годы. В течение года пополнение оборотных активов за счет поступлений от основной деятельности происходит неравномерно, как показано на рис. 2.2 Рисунок 2.2. График поступления денежных средств по месяцам за 2010г. По причине неравномерности пользоваться краткосрочными займами. 24 продаж, организация вынуждена Размер основных средств ООО «Ярославский реставратор» на конец 2010 года составляет 3,3 млн.руб. Большую часть основных средств составляют строительный инструмент и оборудование. 25 2.2 SWOT- анализ ООО «Ярославский реставратор» Успешная деятельность предприятия напрямую зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия поведения данного предприятия на рынке. В нашем случае для оценки стратегии мы используем метод SWOT – анализа деятельности предприятия (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – опасности, угрозы). SWOT -анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны фирмы в сопоставлении с возможностями и угрозами для нее во внешнем мире. Первым шагом SWOT–анализа является распределение всех данных по четырем группам: «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «угрозы». К сильным и слабым сторонам относятся события, состояния и т.п., связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы. Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их необходимо своевременно выявить с тем, чтобы использовать знания о них в своих маркетинговых решениях. Матрица SWOT дает возможность свести результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между силой и слабостью, которые возможностями, присуще которые в предприятию, дальнейшем внешними будут угрозами использованы и для формулирования его стратегии. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса). Их состояние, которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. 26 Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснения того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 27 Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. С помощью, каких возможностей можно усилить слабые стороны, и какие сильные стороны способны преодолеть угрозы. Для оценки возможностей, угроз, сил и слабостей применяется метод позиционирования их в специальных матрицах, в зависимости от вероятности их реализации и степени влияния на организацию. Это помогает определить наиболее важные для рассмотрения угрозы, возможности, сильные и слабые стороны предприятия и спланировать стратегические альтернативы организации. SWOT – анализ ООО «Синтез» представлен в виде таблиц (табл. 2-6). Таблица 2 - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны ООО «Ярославский реставратор» Внешняя среда Возможности 1. государственная сохранения наследия: Угрозы объектов поддержка культурного финансирование работ, 1. непредсказуемость (нестабильность) объема «Культура России», выделение средств на финансирования, реставрацию к различным юбилейным 2. появление на приспособление памятников архитектуры под современное от государственного части по результатам торгов (открытых конкурсов) - непредсказуемость результатов использование 3. появление большего количества (гостиницы, рестораны и т.п.), увеличение фирм-конкурентов, числа частных собственников на объекты возможность культурного наследия. неконкурентные 3. создание органами власти условий рынке 2. распределение большей объемов работ спроса на реставрационных услуг и зависимость его реализация различных программ (ФЦП датам городов и т.д.), спроса оказания 28 имеющих использования способы влияния на борьбы и результаты по увеличению спроса на реставрационные работы путем принуждения государственных торгов; частных 4. высокая собственников (пользователей) объектов коррумпированности культурного наследия содержать их в государственной власти; надлежащем состоянии; 5. 4. увеличение спроса на выполнение строительных и ремонтных работ на объектах Госкорпорации Росэнергоатом степень органов появление конкурентов, снижающих цену контракта в процессе государственных торгов на 50-80% от предлагаемой заказчиком изначальной цены. (невозможно выполнение работ без ущерба качеству за 20% от фактической цены). 6. Зависимость от природных, климатических условий. Внутренняя среда Сильные стороны 1. Слабые стороны наличие в штате 1. Большая степень сезонности работ высококвалифицированных специалистов, - неравномерность распределения объемов мастеров, рабочих; работ в течение года. 2. многолетний опыт комплексной реставрации памятников архитектуры, 2. простой оборудования в зимний период; выполнения ремонтных работ 3. самый 3. простой рабочего персонала в широкий (ассортимент) перечень зимний период; выполняемых 4. отсутствие на предприятии таких реставрационных работ по сравнению с элементов современного менеджмента как конкурентами в ЯО, внедрение 4. достаточная материально- техническая оснащенность 5. работ выполнение для реставрационных Ярославской области епархии большой государственных сертифицированной 5. перегруженность руководителей и 6. не четкое разделение полномочий и обязанностей между сотрудниками (стратегические заказчики), 5. и бережливого системы менеджмента качества; православных приходов и монастырей Ярославской производства методов 7. ненадлежащая работа системы учета (контроля) закупки, движения и опыт закупках участия в различного использования материалов, инструментов и оборудования 29 уровня; 6. действительное профессиональном членство в сообществе реставраторов 7. выполнение уникальных работ по воссозданию керамического декора и изготовлению изразцов Таблица 3 - Матрица возможностей ООО «Ярославский реставратор» Вероятность использования возможности Влияние на организацию сильное умеренное малое наличие спроса на выполнение строительных высокая и ремонтных работ на объектах Госкорпорации Росэнергоатом государственная поддержка –реставрации средняя объектов культурного наследия приспособление памятников архитектуры низкая под современное использование Таблица 4 - Матрица угроз ООО «Ярославский реставратор» Вероятность реализации угроз Влияние на организацию разрушение критическое состояние состояние появление высокая тяжелое фирм-конкурентов, использующих 30 легкий ушиб Увеличение числа конкурентов неконкурентные способы борьбы Снижение нестабильнос государственного средняя ть спроса на финансирования рынке реставрации ОКН низкая Таблица 5 - Матрица сильных сторон ООО «Ярославский реставратор» Вероятность Влияние на организацию использования сильное сильных сторон умеренное Большой опыт, высокая малое достаточная наличие в штате материально- техническая высококвалифицированных оснащенность специалистов средняя выполнение уникальных работ низкая (керамический декор, изразцы) Таблица 6 - Матрица слабых сторон ООО «Ярославский реставратор» Влияние на организацию Угроза со стороны слабых сторон сильное умеренное неравномерность распределения объемов высокая реализации в течение Перегруженность руководства года Слабая система учета средняя материальных ресурсов 31 малое низкая ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) СИЛЬНЫЕ Поле «сила и возможности» Поле «сила и угрозы» СТОРОНЫ SO-стратегии ST-стратегии С помощью опыта, С помощью опыта, (S) квалифицированного персонала и квалифицированного персонала и материальной оснащенности расширятьматериальной принять меры, сферу деятельности компенсирующие нестабильность заказов СЛАБЫЕ Поле «слабость и Поле «слабость и угрозы» СТОРОНЫ возможности» WT-стратегии (W) WO-стратегии Стратегии, С использованием спроса на строит работы нивелировать неравномерность реализации в течение года Нашей ситуации более соответствует стратегия, которая использует сильные стороны организации, чтобы реализовать возможности внешней среды. 32 2.3. Анализ конкурентной среды Конкурентная среда на рынке реставрационных услуг характеризуется последовательным ростом числа участников и усилением конкурентной борьбы между ними. В данной главе мы рассмотрим положение на рынке реставрационных услуг в масштабе Ярославской области. Так, если в 2007 году на рынке присутствовали 4-5 производственные организации, то в 2011 году их число увеличилось до12-15, в том числе и за счет фирм-конкурентов из других городов. Основных конкурентов ООО «Ярославский реставратор» можно разделить на две группы: это компании расположенные на территории Ярославской области и компании из других регионов (в нашем случае – это город Москва, Костромская область). Основные конкуренты ООО «Ярославский реставратор» представлены в таблице 7, где дается их краткая характеристика и степень влияния на рынок. Степень влияния по своей силе оценена по 10–ти бальной шкале: 0- отсутствует влияние, 10 – самое сильное. Таблица 7 Анализ основных конкурентов. 1 2 3 4 наименование Краткая характеристика ООО «Альфа», Крупная г. Москва заказов в разных регионах ООО «Тауэр» Средняя г. Ярославль занимается строительством и ремонтом ОАО «Ярреставрация» Небольшая г. Ярославль «старых заслуг» и репутации ООО «МАН» Небольшая г. Ярославль госзакупках, узкий перечень выполняемых компания, Влияние большое компания, компания, компания, кроме количество реставрации выживет не за счет участвует 9 5 6 в работ (реставрации фасадов зданий), гибкая 2 ценовая полтика. 5 6 ООО «АСК» Небольшая компания, Г. Ярославль сворачивает ООО «Ремсервис» Небольшая компания 33 постепенно 2 1 ООО «Рестор» Кострома г.Одна из немногих костромских компаний, безрезультатно принимает участие во всех 0 конкурсах 1. ООО «Альфа». Крупная московская компания, работающая в нескольких регионах. В силу больших объемов и недостаточных собственных ресурсов выступает, как правило, в качестве генерального подрядчика работ. С приходом на ярославский рынок в 2009 году сразу заняла лидирующее положение, став победителем всех тендеров, проводимых Министерством культуры РФ. 2. ОАО «Ярреставрация». Главным преимуществом данной организации является самый длительный по сравнению с конкурентами срок существования, с 60- х годов XX века, что дает ей преимущество при участии в государственных закупках. Являясь правопреемником единственной в советское время реставрационной организации, они получили богатое «наследство»: хорошую материальную базу, исторический архив, специалистов. В результате неэффективного менеджмента почти все это было утеряно. 3. ООО «Тауэр». Является достаточно сильным конкурентом, за счет того, что параллельно с реставрационными выполняет строительные и ремонтные работы. Слабыми сторонами данной компании является недостаток квалификации кадров и опыта работы в реставрации, низкое качество выполняемых работ. Не большой по сравнению со многими конкурентами перечень работ, которые они могут выполнять. Не выполняют некоторые специфичные для реставрации виды работ (золочение, инъектирование, укрепление кирпичных кладок, сложные архитектурные элементы). Изменение структуры рынка и появление новых участников отражено на диаграммах, рис. 2.3 – 2.4 Доля ООО «Ярославский реставратор» уменьшилась с 75% до 17 % за счет прихода на рынок более сильного участника. Рис. 2.3 Структура рынка реставрационных работ Ярославской области 34 Рис. 2.4 Структура рынка реставрационных работ Ярославской области Проанализировав структуру рынка, мы можем сделать вывод о том, что он, как правило, характеризуется наличием одного сильного игрока и небольшого количества фирм с малым количеством заказов. Резкие изменения в структуре рынка свидетельствуют о его нестабильности, зависимости от работы системы государственных заказов. 35 Глава 3. Стратегические действия, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Ярославский реставратор». В качестве стратегических действий, направленных на повышение конкурентоспособности, преодоление сезонности и неопределенности рынка мы предлагаем расширение деятельности организации за счет развития нового для данной фирмы, но близкого к ее основному, направления деятельности – выполнение строительных работ. Для реализации данного замысла, на наш взгляд, более управления и всего подходит разработка использование проекта внедрения механизмов на проектного предприятии нового направления деятельности. Ход управления проектом отражен на рис.3.1. инициация Выбор проекта планирование Планирование: - содержания - расписания -стоимости -качества -рисков - команды реализация Управление: содержанием расписанием - стоимостью - качеством отчетность о ходе исполнения закрытие закрытие сводный отчет послепроектный анализ Этап 1. Концептуальная разработка проекта. Инициация проекта начинается от появления идеи до принятия решения об участии или неучастии в проекте. Формулировка проблемы. Как было отмечено ранее, на рынке реставрационных работ возрастает конкуренция за счет появления более влиятельных конкурентов. Для ООО «Ярославский реставратор», как и для многих реставрационных организаций, характерно неравномерное распределение объемов работ в течение года: вынужденный простои в зимний период и авральный режим в летний. 36 Основной для фирмы государственный заказчик производит расчет по контрактам одноразово, в сентябре-октябре месяце, как следствие - неравномерное поступление денежных средств в течение года. Распределение почти всех заказов на данный вид работ проходит через процедуру государственных торгов, что не дает гарантии их получения, как следствие - нестабильность заказов и трудности в планировании деятельности организации. В сложившейся ситуации компании требуется принятие срочных мер по сохранению конкурентоспособности и улучшению показателей ее деятельности. Сбор информации. Для выбора проекта необходимо собрать информацию по следующим вопросам: - рынок строительных работ, потенциальные заказчики, основные конкуренты, объем спроса на рынке. - положительные и отрицательные стороны работы с государством и государственными компаниями в качестве заказчиков строительных работ, - сведения о госкорпорации «Энерго», ее деятельности, объеме спроса, правилах работы, тендерной системе, участниках, возможных объектах, анализ требований и условий, предъявляемых к подрядчикам; - сведения об ответственных лицах в госкорпорации «Энерго»; - условия входа на рынок, процедуры и условия получения необходимых допусков, лицензий аккредитаций, т.п.; - расчет численности работников для выполнения возможных заказов; - расчет потребности в оборудовании, необходимом для выполнения возможных заказов; - расчет объема и стоимости максимально возможного для нашей фирмы заказа. Ограничения. 37 - ограниченность по срокам реализации проекта: срок не должен превысить 6 месяцев. - ограниченные инвестиционные возможности (стоимость реализации проекта не должна превысить определенную сумму), требуется вложение средств еще до начала работ; - необходимость преодоления высоких барьеров входа на рынок; - ограничение количества квалификационного персонала (недостаток в прорабах, мастерах); - ограничение свободного времени для обучения персонала (обучение не должно мешать выполнению текущих заказов). Анализ альтернатив Таблица 8 Сравнение альтернатив. Альтернативные развития 1 2 3 путиПерспективы разрешенияНеобходимСложностОценка в проблем предприятия вость ь порядке процессе реализации инвестицийреализацижелательности и выполнения продолжать развивать толькоМаловероятно достижениеНе требует низкая Не желательно существующее направлениежелаемых результатов и деятельности – выполнениеразрешение проблем ремонтно - реставрационныхпредприятия работ Внедрение и развитие новогоРынок строительных работТребуются средняя возможно направления – выполнениеперенасыщен, Маловероятнонебольшие строительных работ на общемдостижение желаемыхвложения рынке всех заказчиков результатов и разрешение проблем предприятия Внедрение и развитие новогоВхождение на рынокТребуются высокая Наиболее направления – выполнениепозволит решить проблемызначительн желательно строительных работпредприятия, улучшитьые непосредственно для одногорезультаты. Предложение навложения заказчика – госкорпорациирынке не превышает спрос, «Энерго» количество участников ограничено и вхождение на рынок гарантирует получение необходимых заказов. Так как на строительном рынке существует достаточно сильная конкуренция, то мы предполагаем ориентироваться только на ограниченную часть рынка, которая имеет высокие барьеры входа, а именно - участие в 38 системе заказов госкорпорации «Энерго». Задачей при этом становится управление процессами преодоления высоких барьеров входа на рынок. 1. Цели проекта - повышение конкурентоспособности предприятия ООО «Ярославский реставратор» - внедрения нового направления деятельности - преодоление барьеров входа на новый рынок и вхождение в число поставщиков (подрядчиков) госкорпорации «Энерго». Этап 2. Планирование (Формулировка замысла проекта). 1. Выработка целевых критериев проекта. 1. вхождение в число поставщиков (подрядчиков) госкорпорации «Энерго» в срок не позднее чем через 6 месяцев с момента начала реализации проекта. 2. увеличения объемов реализации, оборот нового направления в первый год работы должен составить сумму не менее 50 млн. рублей. 3. Срок окупаемости проекта не более 1- го года. повышения равномерности распределения объемов работ в течение года, сокращение простоев оборудования и персонала в зимний период; 4. Создание нового подразделения в организации; 5. Повышение статуса организации за счет получения новых необходимых допусков, лицензий, прохождение различных процедур аккредитации и сертификации; 6. Построение организации процесса выполнения строительных работ; определение места и связей нового направления в общей схеме деятельности компании. Разработка 2. управления проектом. Планирование проекта подразумевает под собой планирование 1. содержания проекта 39 плана 2. расписания, проекта: планирование сроков разработка графика и последовательности выполнения действий 3. планирование стоимости проекта: оценка необходимых ресурсов для внедрения нового направления, стоимостная оценка, разработка бюджета расходов 4. управление рисками проекта: определение рисков планирование реагирования на риски 5. подбор проектной группы, определение менеджера проекта; Разработка содержание проекта позволяет определить, какие процессы необходимо выполнить в рамках проекта, для того, чтобы успешно его завершить. Для описания содержания мы используем такие инструменты проектного управления как утверждение устава проекта и структурная декомпозиция работ. Устава проекта – это инструмент, формально авторизующий проект, выпускается и утверждается руководителем, внешним по отношению к проекту, имеющим контроль над ресурсами организации, и наделяет менеджера полномочиями на их использование в проекте. В ООО «Ярославский реставратор» проект утвержден Приказом генерального директора (он же учредитель). Рис. 3.2 Устав проекта Устав проекта Название расширение сферы деятельности Дата «01» мая 2011 года Задача развернуть новое направление деятельности - выполнение работ для госкорпорции «Энерго» Бизнес-цель увеличение объемов реализации предприятия Цели проекта - быть завершенным к 01 ноября 2011 года - войти в число поставщиков Госкорпорации «Энерго» - получение заказов на первый год работы на сумму не менее 50 млн. руб - временные рамки 1008 часов Стоимость проекта не должна превысить 2,7 млн. руб Члены проектной команды Иванов И.И. -менеджер проекта, Петров П.П. -зам. директора, Сидоров С.С.- исполнительный директор, Васильева В.В. главный бухгалтер Куратор проекта генеральный директор ООО «Ярославский реставратор» 40 Основные контрольные события Условия определены, План утвержден Соблюдены условия вхождения на рынок Подписание контракта срок 10 мая 2011 г 30 сентября 2011 г 30 октября 2011 г. Создание структуры разбиения работ– это ориентированный на результат способ группировки элементов проекта, который упорядочивает и определяет общее содержание проекта: - анализ альтернатив с учетом имеющихся ограничений, разработка критериев эффективности выбранного направления, - сбор информации, касающейся интересующей нас госкорпорации и требований, предъявляемых ею к поставщикам; - изыскание заемных средств для преодоления барьеров входа (допуски, лицензии, аккредитации и т.п.), - подготовка и сбор пакетов документов для прохождения лицензирования (МЧС, ФСБ, Ростехнадзор) и получения допуска к строительным работам (НП СРО), выполнение требований соответствующих надзорных органов и получение лицензий и допусков. - ведение переговоров непосредственно с заказчиком по вопросам аккредитации и получения заказов в данной госкорпорации; - определение потребности в управляющем персонале, поиск по необходимости прорабов и мастеров; - инвентаризация технического оснащения предприятия и определение потребностей в оборудовании для выполнения нового вида работ, - подготовка рабочего персонала к новому направлению работ, ориентирование его и мотивирование на возможный разъездной характер работы (вахтовый метод), документальное оформление изменений условий труда - описание бизнес процессов, выстраивание связей нового производственного направления в структуре предприятия; - прохождение процедуры аккредитации в качестве поставщика (подрядчика) данной госкорпорации, участие в заказах, размещаемых госкорпорацией. 41 - подписание контрактов, реальное выполнение работ, контроль качества выполняемых работ, сдача работ, ответственный – технический директор. - анализ показателей эффективности, ответственный – генеральный директор. Разработка расписания проекта. Для разработки расписания мы применили самый распространенный способ – составление диаграммы Гантта, который использует строки для представления операций, а в графах показывает даты начала и окончания проекта и его операций. Диаграмма Гантта представлена на рисунке 3.3. Рис. 3.3 Диаграмма Гантта Рабочие месяцы 1 май Рабочие недели анализ альтернатив, разр-ка критериев эф-ти сбор информации изыскание заемных средств Подготовка и получение лицензий допусков ведение переговоров с заказчиком Определение потребности в персонале, поиск Инвентаризация и докупка оборудования подготовка рабочего персонала описание бизнес процессов предприятия Аккредитация, участие в тендере, пол-е заказа Подписание контрактов и их исполнение Анализ показателей эффективности 1 МП 2 3 2 июнь 4 1 2 3 3 июль 4 1 2 3 4 август 4 1 2 3 4 5 сентябрь 1 2 3 4 6 октябрь 1 2 3 4 ИД ГБ ЗД ГД ГД ИД ОС ИД ЗД ГД ГД, МП МП менеджер проекта ИД – исполнительный директор ГБ – главный бухгалтер ЗД – заместитель директора Планирование стоимости проекта. Для планирования стоимости мы выбрали оптимальный для данного проекта инструмент - создание базового плана стоимости работ, который подразумевает под собой распределенный по времени бюджет, используемый для измерения и мониторинга стоимости проекта. [5;318]. Базовый план разрабатывается 42 путем суммирования оценочных расходов в течение определенного временного периода. Мы его изобразим для наглядности в виде S-кривой Для разработки базового плана мы используем калькуляцию затрат на реализацию проекта по месяцам и по статьям затрат. 300 май июнь 75 июль 95 85 август сентябрь октябрь 170 385 70 25 61,86 456,86 70 25 61,86 416,86 50 50 50 50 70 70 25 61,86 421,86 100 160 200 30 60 360 330 150 150 130 500 25 25 25 150 61,86 61,86 61,86 371,16 596,86 426,86 216,86 2536,16 270 Рис. 3.4 Базовый план стоимости в виде S-кривой Инкрементный кумулятивный Зарплата участников проекта Всего за мес. Представитель ские расходы Обучение персонала, ат тест-я руков-ля Оборудование Лицензия Ростехнадзора Лицензия ФСБ Допуск НП СРО Сертификация СМК Таблица 9 Калькуляция затрат 456,86 416,86 421,86 456,86 873,72 1295,58 596,86 426,86 216,86 1892,44 2319,3 2536,16 43 Расчет денежных потоков проекта, определение его реализуемости и эффективности. Срок окупаемости проекта должен составить не более одного года, выручка в первый год работы предполагается в размере 50 млн. руб. Выполнение строительных работ требует прямых (переменных) затрат, доля которых в выручке - 70%. Ставка налога на прибыль - 20%. Проект финансируется на 10 % за счет собственных средств учредителя, на 90 % - за счет кредита под 16% годовых. Требуемая доходность собственника 24%. Рис. 3.5. Денежные потоки Денежные потоки 1. Инвестиционная деятельность 1.1. приобретение оборудования 1.2. маркетинг 1.3. создание запасов 1.4. доход от продажи оборудования Итого ЧДП по инвестиционной деятельности Год 0 -0,5 -1,515 -0,1 -2,12 2.Операционная деятельность 2.1.поступление выручки 2.2.переменные затраты 2.3.Постоянные затраты 2.4.пополнение запасов 2.5. налоги Итого ЧДП по операционной деятельности 3.Финансовая деятельность 3.1.финансирование проекта 3.1.1.акционерный капитал 3.1.2.кредит 3.2.погашение кредита 3.3.выплата процентов Итого ЧДП по финансовой деятельности Итого ЧДП для оценки реализуемости Итого ЧДП для оценки эффективности проекта Год 1 50 - 35 - 3,45 - 2,31 9,24 0,3 2,5 2,8 0,68 -2,12 -1,4 -0,32 -1,72 7,52 5,4 Вывод: Чистый денежный поток проекта положительный, проект финансово реализуем. Средневзвешенная цена капитала WACC=Kd (1-N)Wd + KsWs= 16(10,2)0,9 + 24x0,1= 13,92 % Для оценки эффективности рассчитаем NVP проекта 44 NVP= -И + ∑Pn/(1+r)n = - 2,12+5,4/1.139= 2,62. Так как NVP больше «0», проект является эффективным. Планирование рисков. Инструменты планирования рисков позволяют выработать стратегию избегания нежелательных событий в проектах. Такими инструментами являются план реагирования на риски, анализ Монте-Карло и дерево решений. План реагирования на риски оценивает риски и определяет действия по увеличению числа благоприятных возможностей и уменьшению количества опасностей для целей проекта. План рисков должен быть упреждающим и предполагает заблаговременную разработку действий. Планирование команды. В процессе планирования проекта важно сфокусироваться на человеческой составляющей, правильно определить ресурсные требования, высокопроизводительную организовывать команду. Матрица людей в заинтересованных единую сторон (участников) проекта позволяет определить развитие всей проектно команды в целом, идентифицирует набор ключевых игроков, их влияние на различные параметры проекта. Рис. 3.5 Матрица 45 заинтересованных сторон Влияние на параметры проекта Оценивание производительности (хода исполнения и вознаграждения) Производственные мощности Материалы Информация Знания Приоритеты Цели Спецификации Расписание Бюджет Качество Логистика Предметы поставки Командная работа Процесс проекта Орг. интерфейсы Инфраструктура Технология Разрешение проблем Ход исполнения проекта Успех проекта Производит-ность команды Производит-ть отдельных людей Вознаграждение команды Вознаграждение отдельных людей Гарантия занятости 5 3 3 3 5 5 4 4 4 5 3 5 3 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 3 3 4 5 1 1 1 3 4 3 3 3 3 1 2 2 2 5 4 3 5 2 3 2 2 4 5 2 2 1 2 0 0 1 2 2 1 1 3 2 0 3 2 2 2 2 1 1 3 1 1 2 2 0 0 0 0 4 5 5 5 3 3 4 5 3 3 5 3 3 5 4 3 4 4 5 4 3 5 4 3 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 3 3 3 2 2 3 4 4 3 5 3 1 4 3 4 0 0 0 5 1 0 0 0 4 0 1 3 4 5 1 1 0 0 2 0 2 2 1 0 0 0 0 2 4 2 2 5 4 3 3 2 0 4 2 1 5 1 2 0 1 2 1 2 3 0 0 0 0 0 0,28 3 1 0 0 5 3 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0,14 0,4 0,55 0,73 0,65 0,52 0,55 0,6 0,4 0,48 0,55 0,45 0,63 0,52 0,5 0,35 0,45 0,58 0,43 0,48 0,63 0,3 0,38 Люди Деньги Требован Ресур ия сы проекта Процесс проекта Заинтересованны е стороны Менеджер проекта Лидер команды Член команды Руководители функц.служб Высшее руководство Заказчик/ спонсор Подрядчик (контрактор)/ вендор Партнер 0,82 0,55 0,26 0,8 0,76 0,24 Регуляторы Группы с особыми интересами СМИ 0,33 0,35 0,48 0,45 0,6 Прочие Анализ матрицы заинтересованных сторон показал, что наиболее сильным влиянием на параметры проекта оказывают менеджер проекта и высшее руководство организации. 4. Создание базового варианта замысла. Управление расширением сферы деятельности предприятия - внедрением нового направления деятельности по выполнению строительных работ для нужд госкорпорации «Энерго», преодоление барьеров и вхождение в число 46 поставщиков. Срок реализации проекта – 6 месяцев. Стоимость проекта 2536,16 тыс. рублей. Базовый вариант замысла проекта составляет основу для всех остальных процессов управления проектом. Этап 3. Реализация проекта. 1. Санкционирование работ. Выпуск формального распоряжения и установление договорных отношений. Генеральный директор издает Приказ о запуске проекта, утверждает устава проекта. Подписываются договора - с кредиторами по привлечению заемных средств; - с лицензионными центрами соответствующих надзорных структур; - с некоммерческим партнерством СРО, выдающим допуск к работам - с персоналом (внесение изменений в трудовые договора, наем/увольнение); - с учебными учреждениями и центрами повышения квалификации; - с госкорпорацией «Энерго» по аккредитации и включению в реестр поставщиков; - с госкорпорацией «Энерго» подрядные договора; - с поставщиками оборудования и материалов. 2. Организация отчетности для выполнения замысла. Управление реализацией проекта подразумевает регулярный контроль за ходом его исполнения: - контроль содержания, - контроль сроков исполнения проекта (сравнительный анализ фактических и плановых сроков реализации этапов), - контроль стоимости (сравнительный анализ фактических и плановых затрат), -контроль качества выполнения проекта. 47 Для успешной реализации проекта необходимо отслеживать тенденции изменений, контролировать ведение документации, составлять отчеты о расхождениях или исключениях, выявлять и устранять причины, вызывающие расхождения, в случае необходимости – пересматривать требования к проекту. Для обеспечения контроля содержания проекта по ходу его исполнения мы предполагаем использовать такие инструменты как запрос на внесение изменения в проект и ведение журнала изменений. Они позволяют всесторонне оценивать возможные изменения содержания проекта, их влияние на другие составляющие проекта, их документирование и фиксацию. Управление сроками проекта (его расписанием) нами будет осуществляется посредством использования такого инструмента как «линия исполнения», она показывает на сколько каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него, показывает историю исполнения конкретной операции проекта [5;485]. С использованием данной информации мы сможем предсказать будущий тренд расписания и выработать действия для выполнения проекта по плану. Построение линии исполнения осуществляется на основе утвержденного ранее расписания в форме диаграммы Гантта. Так же существуют такие способы контроля расписания проект как диаграмма контрольных событий, диаграммы скольжения и сжатия расписания. Сжатие – метод сокращения общей длительности проекта без изменения логики проекта, сохранения последовательности операций. Для сжатия используется большое количество ресурсов, что приводит к удорожанию проекта. Для того, что бы успешно контролировать стоимость проекта предлагается использовать метод анализа выполненной стоимости. Метод выполненной стоимости предусматривает периодическую регистрацию прошлых состояний проекта для прогнозирования будущего. Во время оценивания производится измерение хода исполнения расписания и стоимости проекта с целью выяснения отставания или опережения проекта от расписания, предсказывается окончательная стоимость проекта и дата его завершения [5;537]. 48 Для управления качеством проекта в процессе его реализации с целью мониторинга отдельных результатов выполнения проекта необходимо выполнять контрольные диаграммы и составлять планы повышения качества. Составление графиков итоговых затрат, трудозатрат, процента выполнения работ, уменьшения простоев или других количественных показателей в зависимости от времени. Для составления отчетности мы планируем использовать такой инструмент как Сводный отчет о ходе исполнения, который четко описывает состояние проекта, выдавая отчеты об отклонениях по содержанию, срокам, стоимости, качеству, отражает достижения, идентифицирует нерешенные проблемы, предсказывая тенденции и определяя действия, необходимые для их решения. Сводный отчет о реализации нашего проекта расширения сферы деятельности ООО «Ярославский реставратор», как сравнительно не большого проекта, должен составляться еженедельно. 4 этап - Закрытие проекта, послепроектный анализ. Когда будет достигнуто последнее контрольное событие и цель проекта, формально выражающиеся в получении заказа госкорпорации «Энерго» и подписании контракта на выполнение работ проект переходит в стадию закрытия. На завершающим этапе реализации замысла проекта составляется отчетность о ходе его исполнения и его формальное закрытие, утверждение документации на разработанные процессы. Послепроектный анализ предполагает анализ хода выполнения проекта, анализ достижения /недостижения контрольных показателей проекта, анализ причин отклонений от планируемых значений, создание отчета о завершении проекта с указанием основных этапов реализации и окончательных результатов проекта. Проводится финансовый анализ (анализ окупаемости проекта, анализ влияния реализации проекта на показатели деятельности предприятия вцелом, анализ внутренней нормы доходности). 49 На этапе послепроектного анализа уместно подготовка обзоров и проведение итогового совещания, на котором рассмотреть и проранжировать проблемы, задать вопрос о том, что шло неправильно, задать вопрос о том, что следует делать иначе в будущем, задать вопрос о том, что шло правильно, выстроить рекомендации в приоритетном порядке. Примеры вопросов из списка послепроектного совещания. • Были ли бизнес-цели проекта ясны для участников? • Были ли действия функциональных групп ясны для всех участников? • Были ли цели по части содержания, сроков, стоимости и качества ясны для участников? • Насколько адекватным и полным был план проекта? • Был ли услышаны потребности заказчика и были ли они учтены при планировании и практической реализации проекта? • Находились ли процесс проекта, продукт проекта и результаты проекта в соответствии с ожиданиями заказчиков (заинтересованных сторон)? • Было ли информационное взаимодействие участников эффективным? • Каковы отклонения между фактическим и запланированным итогом? • Насколько эффективны были действия по контролю этих отклонений? • Были ли базовые планы расписания и бюджета реалистичны? Достаточно детальны? Подкреплены достаточными ресурсами? • Насколько помогли контрольные события при отслеживании расписания бюджета? • Имели ли место значительные отклонения между базовыми и фактическими расписанием / бюджетом? • Была ли организация проекта адекватной? Была ли она функциональной? Матричной? Выполнялся ли проект выделенной командой? • Хорошо ли работала команда? Имела ли команда необходимые навыки? Ресурсы? • Были ли роли членов команды и функциональных групп четко определены? Выполнялись ли они? • Были ли идентифицированы риски? • Насколько верными оказались предположения о рисках? • Насколько эффективными оказались действия, предпринимавшиеся в ситуациях наступления риска? • Насколько эффективна была коммуникация с руководством? С функциональными группами, осуществлявшими поставку ресурсов? • Насколько эффективна была коммуникация внутри команды? • Была ли отчетность своевременной? Проактивной? Полезной? Слишком времяемкой? • Были ли руководители вовлечены в основные обзорные совещания проекта? Были ли они эффективны? • Доводились ли до вашего сведения решения руководства? • Были ли эти решения ясными? Достаточно быстрыми? Понимали ли вы, как именно они делались? 50 Заключение В условиях постоянно меняющейся рыночной среды предприятия оказываются в среде конкуренции. На рынке реставрационных услуг, где с каждым годом растет число конкурирующих фирм, особо актуальными становятся вопросы, во-первых «выживания» предприятия, во-вторых, повышения конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций. Каждое предприятие, чтобы закрепить свои позиции на рынке, должно использовать различные конкурентные преимущества. В результате проведения анализа текущего состояния ООО «Ярославский реставратор», SWOT-анализа, анализа рынка и конкурентной среды в реставрационной сфере нами был сделан вывод о необходимости принятия срочных мер по повышению конкурентоспособности ООО «Ярославский реставратор», удержанию его позиций на рынке и объемов реализации, а так же снижению сезонности и неопределенности рынка заказов. Для ООО «Ярославский реставратор» средством решения проблем должно стать расширение сферы деятельности и создание нового направления, близкого к его основному, это деятельность в сфере строительства и ремонта, так как это единственная сфера, для которой у компании имеются человеческие и материальные ресурсы и не требуется капитальных вложений для ее инициации. По причине перенасыщенности рынка строительных работ, где конкурентная борьба так же высока, предприятию выгоднее пытаться занять место на ограниченной части рынка, с высокими барьерами входа. Так же мы пришли к выводу о том, что в настоящее время любому бизнесу нельзя не ориентироваться на государство как стратегического партнера. Выбранная доля рынка должна находиться в сфере, где основным заказчиком будет являться государство в лице государственных компаний. В данном случае с 51 учетом существующих у ООО «Ярославский реставратор» организационных ресурсов такой компанией была выбрана госкорпорация «Энерго». Результатом данной аттестационной работы осуществлялась разработка проекта преодоления барьеров и входа на интересующий нас рынок. При разработке проекта были использованы механизмы и инструменты проектного управления. В ходе создания проекта были разработаны (спланированы): - содержание проекта (цели, устав, структура разбиения работ), - расписание проекта с использованием диаграммы Гантта, спланированы сроки, -стоимость проекта (калькуляция затрат, базовый план стоимости в виде Sкривой, движение денежных потоков), рассчитана финансовая реализуемость и эффективность проекта, - состав команды проекта (матрица заинтересованных сторон) Так же были определены механизмы и инструменты реализации проекта, контроля за ходом его исполнения, составления отчетности и его завершения. Разработанные мероприятия направлены на усиление рыночных позиций и увеличение конкурентоспособности ООО «Ярославский реставратор» с помощью внедрения нового направления деятельности. Результатом настоящей аттестационной работы явился проект расширения сферы деятельности ООО «Ярославский реставратор». Итак, цель аттестационной работы достигнута, разработанные мероприятия являются эффективными и возможными для реализации на практике. 52 Список использованной литературы. 1. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд". 2. Постановление Правительства РФ от 08.12.2005 № 740 (ред. от 14.01.2009) "О федеральной целевой программе "Культура России (2006 2010 годы)" 3. Приказ Министерства культуры Российской Федерации от 02 февраля 2010 года № 46 "Об утверждении Положения об управлении реализацией федеральной целевой программы «Культура России (2006-2011 годы)» 4. Фахрутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. — 640 с. 5. Драган З. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами. Пер. с англ. Мамонтова Е.В. – М.: Компания АйТИ; ДМК Пресс, 2008. – 729с. 6. Портер М.Э. Конкуренция: учебное пособие, пер. с анг. Я.В.Заблоцкий. – СПб.: 2001-495 с. 7. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Гном и Д, 2003. 8. Бальжинов А.В., Михеева Е.В. – Анализ и диагностика финансово- хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие, Улан-Удэ, 2003 – 119 с. 9. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И, Беляев. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с. 10. Оценка конкурентоспособности предприятия строительной отрасли: Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Менеджмент в строительстве», «Маркетинг в строительстве» для студентов специальности 080502 «Экономика 53 и управление на предприятии (в строительстве)» очной и заочной форм обучения / Сост. О.В. Демиденко. – Омск: Изд-во СибАДИ, 2007. – 26 с. 11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 422. 12. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 532. 13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 512 с. – (Высшее образование). Маркетинг в малом бизнесе: учебное пособие для студентов вузов / И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2006. – 656 с. 14. 15. Шексня С.В. «Неразумно не работать с государством» Профессор INSEAD — о том, как сотрудничать с чиновниками, не испытывая угрызений совести» http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/52451-nerazumno-ne-rabotat-sgosudarstvom 16. Штатное расписание ООО «Ярославский реставратор» на «01» января 2011 года. 17. Бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках за 2007-2010 г. 18. http://zakupki.gov.ru/wps/portal/base/topmain/home 19. http://fcpkultura.ru/ 20. http://mkrf.ru/ 21. http://www.komitet2-3.km.duma.gov.ru/site.xp/052057124054052052.html парламентских слушаний 22. http://zakupki.rosatom.ru/Web.aspx?node=currentorders&ostate=P 54 Материалы
