Междисциплинарный проект «Анализ логистических рисков в цепи поставок» Риски в логистической деятельности
advertisement
1 Риски в логистической деятельности 2 АННОТАЦИЯ Тема курсовой работы: Риски в логистической деятельности. Объектом исследования является ТОО «БиТранс». Предметом исследования является система управления логистическими рисками на предприятии ТОО «БиТранс». Основной целью данной исследовательской работы является разработка связанных с риском теоретических и практических аспектов в системе управления логистическими рисками. Структура исследования состоит из аннотации, оглавления, введения, двух глав, заключения, а также списка использованной литературы. Для того чтобы сформировать действенную концепцию управления рисками, следует установить непосредственно риск, что считается предметом управления. Установления данного определения обширно колеблется, по этой причине его точное восприятие и документирование весьма значимы. Кратко, под риском подразумевается шанс возникновения негативной ситуации либо безуспешного финала в производственной, финансовой, экономической либо другой деятельности компании. Необходимо выделить, что главными ключами риска считаются не только лишь шанс появления статистически негативных обстановок, но и три условия внешней и внутренней логистической сферы: неясность, непредвиденность, а также противодействие. Риск — это возможность прихода действия с появлением ущерба. В период транспортировки грузы подвергается риску потери либо дефекты, в следствии чего же единственный из партнеров по ЛК способен быть не в состоянии осуществить собственные условные обещания. Международное, а также национальное право учитывает обязательства возмещения подобного вреда. Собственник багажа страхует его в страховой компании, для того чтобы правильнее обезопасить собственные интересы. 3 ОГЛАВЛЕНИЕ Аннотация .................................................................................................................... 2 Введение ....................................................................................................................... 4 Глава 1 Теоретические основы системы управления логистическими рисками ....................................................................................................................... 6 1.1 Понятие системы управления рисками и их классификация ........................... 6 1.2 Показатели и методы оценки логистических рисков ........................................ 9 Глава 2. Анализ системы управления логистическими рисками на предприятии ТОО «БиТранс» .............................................................................. 13 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ТОО «БиТранс» .................................................................................................................. 13 2.2 Оценка логистических рисков на предприятии ТОО «БиТранс» .................. 16 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления логистическими рисками на предприятии ТОО «БиТранс» ................................. 24 Заключение ................................................................................................................ 28 Список используемой литературы .......................................................................... 29 4 ВВЕДЕНИЕ В минувшие годы значимость определения "риск" регулярно растет, а также делается все более значительным. Общество зачастую встречаются с риском, никак не осознавая этого. Общеизвестно, то, что любое установленное разрешение связано с значительный частью риска. Помимо этого, не имеется общего способа либо модификации поведения для борьбы с ними, так как их источники разнообразны и зачастую находятся в зависимости от внешних условий, в которые нельзя оказать влияние. На сегодняшний день глобальный рынок делается все более конкурентоспособным. В следствии производственные компании должны стараться к тому, чтобы сделать собственные продукты и обслуживание наиболее заманчивыми, а свою деятельность - наиболее успешной и конкурентоспособной. Выгоды от углубленного анализа рисков могут быть значительно больше, чем расходы, связанные вместе с данным действием. Данный подход увеличивает потребность рассмотрения возможных рисков, которые могут появиться в любом периоде цепочки поставок фирмы. Данными рисками следует верно распоряжаться, чтобы они никак не проявляли отрицательного воздействия на функционирование компании. По этой причине главными вопросами управления рисками считаются обнаружение условий, приводящих к появлению рисковых обстановок, анализ обнаруженных рисков, а также использование современных способов их минимизации. Формирование концепции управления рисками содействует наиболее результативному комплексному влиянию на риск и его управлению. Разработками концепции и особенностей управления рисками занимались такие российские и иностранные ученые, как М. Крухи (Michel Crouhy), Е. Ильин, Т. Г. Гурнович, Е. А. Остапенко, С. А. Молчаненко, К. В. Балдин, С. Н. Воробьев. Объектом изучения является ТОО "БиТранс". Предметом изучения является концепция управления логистическими 5 рисками в ТОО "БиТранс". Главная задача исследования - создание теоретических, а также практических аспектов риск-менеджмента в концепции управления логистическими рисками. Для свершения установленных целей следует разрешить несколько задач: Раскрыть организационно-экономические характеристики компаний; Установить особенности управления логистическими рисками в фирмах; Раскрыть проблемы и минусы концепции управления логистическими рисками в исследуемом предприятии Установить способы раскрытия, а также оценки логистических рисков в фирмах; Представить мероприятия по минимизации рисков; Эмпирической основой изучения являются нормативно-правовые акты, законодательство, информация и документы исследуемых фирм, их интернетпорталы, а также серверы, уставы и финансовые отчеты. Теоретическая база исследования основывается в работах российских, а также иностранных научных работников и докторов наук, отечественных учебных пособиях, статьях в научных интернет-журналах и порталах. Практическая важность изучения состоит в том, что полученные и предложенные мероприятия могут быть применены для улучшения концепции управления логистическими рисками ТОО "БиТранс". Структура исследования состоит из аннотации, оглавления, введения, двух глав, заключения, а также списка использованной литературы. 6 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ 1.1 Понятие системы управления рисками и их классификация Многообразие взглядов на риск, его понятие, природу и суть обуславливается многоаспектностью данного явления, недостаточным использованием его в практике и пробелами в имеющейся нормативно-правовой базе Российской Федерации в отношении риска. Для рассмотрения единого содержания риска проанализируем 2 концепции, которые расширяют друг друга. Первое состоит в том, что риск определяется как возможность того, что организация утратит часть собственных ресурсов, недополучит прибыли либо понесет дополнительные затраты в следствии конкретной производственной, либо финансовой деятельности [Круи, 2019]. Таким образом, под риском подразумевается шанс наступления негативного события, возможность неудачи, а также опасность. Для более полной характеристики второго определения "риска" предпочтительно более точно определить тезис "рисковая ситуация". Ситуация" — это совокупность, набор либо комплекс обстоятельств, либо факторов, которые сформировывают сферу, требуемую для организации конкретной работы. Данная сфера владеет следующими характеристиками: она содействует либо препятствует исполнению какого-либо действия. При анализе рисковых обстановок предусматривается шанс качественного и количественного установления уровня вероятности этого либо другого вида. Подобная обстановка подразумевает наличие 3-х обстоятельств [Балдин, 2020]: 1. наличие неопределенности; 2. необходимость подбора альтернативы (включая сюда и отказ от выбора); 3. шанс оценить выполнимость предпочтенной альтернативы. Полное определение риска объединяется к деятельности по преодолению неопределенности в период надобности совершить подбор. В процессе данной деятельности, кроме того, имеется шанс уклонения от первоначально 7 установленных целей, неудачи, качественной и численной оценки вероятности достижения запланированных результатов [Круи, 2019]. К транспортным рискам причисляются опасности, связанные с автомобильными, железнодорожными, речными, морскими, а также легкими грузоперевозками. Процедура управления рисками заключается из некоторых этапов. На практике необходимо принимать во внимание, что данные этапы не обязательно исполняются в строгой очередности, а также могут реализоваться параллельно [Круи, 2019]. Единая модель управления рисками показана на рисунке 1.1.2. Рис. 1.1.2. Этапы процесса управления рисками Как видно из диаграммы, имеется единая очередность операций, отражающая логику процесса управления рисками. Помимо этого, между каждым шагом имеется противоположная взаимосвязь, а также в каждом 8 периоде можно вернуться к прошлому. В 3-ем периоде принимается разрешение о способах управления рисками, таких как уточнение данных о рисках (этап 1) а также установление схемы хода мониторинга (этап 5). Такая закономерность очередности этапов управления рисками в компании. Теперь же проанализируем каждый из этих этапов наиболее детально. Этап 1. Идентификация, а также исследование рисков Идентификация рисков — это обнаружение рисков, их особенности и отличительных черт реализации риска, в том числе значение финансового ущерба, изменение риска во времени, уровень связи между рисками и исследование условий, оказывающих большое влияние на риск. Этап 2: Анализ других альтернатив управления рисками. В данном периоде исследуются, а также разбираются уровень риска и способы уменьшения объема ущерба применительно к определенной ситуации. Иными словами, менеджеры решают, как уменьшить опасности и утраты в случае появления рисковой ситуации, а также находят финансовые средства для возмещения данного вреда. Этап 3: Выбор способов управления рисками. Тут менеджеры хотят сделать политику управления рисками фирмы и политику, нацеленную на понижение уровня неопределенности в деятельности. Ключевые проблемы, которые следует разрешить, коротко рассказаны далее: - Выбор более эффективного способа управления рисками; - Установление воздействия предпочтенной программы на риски работы компании в целом. Этап 4: Осуществление подобранного подхода к управлению рисками. Тут совершается прямая реализация проекта, разработанной на прошлом этапе. Таким образом, устраняются противоречия, а также неясности в планировании и управлении реализацией проекта управления рисками. Этап 5: Наблюдение результатов и совершенствование концепции управления рисками. В данном периоде реализуется противоположная взаимосвязь в концепции управления рисками. Первой проблемой данного взаимодействия считается установление единой производительности концепции. 9 Помимо этого, обнаруживаются ограниченные места, а также небольшие места в концепции управления рисками. Из всего вышесказанного можно сделать последующие выводы Система управления рисками компании либо предприятия в современных обстоятельствах, а также в обстоятельствах действительного хозяйствования должна иметь конкретную и хорошо проявленную иерархическую структуру и корректироваться по итогам осуществлении проекта событий по уменьшению рисков с учетом перемены оказывающих большое влияние факторов. 1.2 Показатели и методы оценки логистических рисков На сегодняшний день исследование логистических рисков в цепочки поставок потребует особого интереса. При постановлении вопросов по оптимизации цепочек поставок профессионалам следует принимать во внимание все расходы, в том числе потери из-за логистических рисков, расходы на управление логистическими рисками, а также расходы в оценку рисков. Это связано, прежде всего, с увеличением неопределенности на рынке в целом и высокой уязвимостью цепочек поставок в частности. Но, невзирая на явную полезность управления рисками в логистике, большая часть национальных фирм не уделяют данному проблеме необходимого интереса. По этой причине установление природы, а также значения категории "риск" применительно к области логистики, обнаружение логистических рисков в цепочки поставок и отбор путей их последующего управления - значимые проблемы, вызывающие интереса профильных специалистов. Согласно сведениям выборочного опроса Allianz, главными рисками для бизнеса в 2020 г. считаются кибер-инциденты (39% ответов 2718 экспертов из 102 стран), нарушения бизнес-процессов, в том числе нарушения цепочки поставок (37% ответов), изменения в законодательстве (27% ответов), стихийные бедствия (21% ответов), изменения на рынке (21% ответов). действия на рынке (21 % ответов). Данные факты говорят о значимости рассмотрения и учета 10 рисков цепочки поставок в современных обстоятельствах. Изменения, а также направленности в оценке рисков в 2020 г. по сопоставлению с 2019 годом представлены на рисунке 1.2.1. К.Б. Стерлигов понимает риск как шанс появления негативной ситуации либо неудачного финала в производственной, финансовой, экономической, а также другой деятельности компании. Автор подмечает, что к главным обстоятельствам риска принадлежит не только лишь статистическая возможность появления негативных ситуаций, но и три условия внешней и внутренней логистической среды: неясность, случайность и противодействие. Рисунок 1.2.1 - Изменение рейтинга рисков в 2020 г., в % ответов респондентов [Гурнович, Остапенко, Молчаненко, 2019] Так как логистические концепции считаются открытыми системами, объединенными с внешней сферой, логистические риски можно разбить в внутренние и внешние. Внешние риски (естественные, экологические, политические) не находятся в зависимости от операций в логистической концепции и не могут быть подвержены воздействию со стороны логистического менеджмента. Внутренние риски — это те, которые находятся в зависимости от операций 11 и заключений при исполнении логистической работы, а также сформировываются из рисков в единичных многофункциональных сферах логистики и логистического менеджмента. Минувшие международные исследования увеличили установление видов рисков в цепочки поставок. С данной целью в систематизации Совета лидеров по рискам в цепочки поставок (SCRLC) риски в цепи поставок разделяются на более чем 30 категорий и более 200 подкатегорий в рамках последующих групп - Внешние экологические риски. - Внешние экологические риски, риски поставщиков (внешних, внутренних, контрактного производства). - Риски дистрибуции (складирование, транспортировка); - Внутренние риски предприятия (целевой компании) [Елхаков, 2019]. В настоящее время управление неопределенностью, а также рисками считается одним из компонентов набора компетенций персонала в сфере логистики и управления цепочками поставок, а отделение управления рисками цепей поставок может быть введен в координационную структуру департамента управления цепочками поставок сегодняшней фирмы. Более популярными способами балла логистических рисков считаются статистические способы, экспертная оценка, метод дерева решений, а также метод аналогий. Первый метод исследует статистические сведения о неблагоприятных событиях, случившихся в прошлом. При применении данного метода уровень риска характеризуется обычным отклонением. Использование статистических методов требует широкой и верной статистической базы. Экспертные методы оценки характеризуются скоростью извлечения результатов, а также могут применяться при надобности оценить риск новых типов работы, по которым отсутствует большого числа сведений. Одним из методов постановления многокритериальных оптимизационных логистических вопросов в обстоятельствах риска считается метод дерева решений, что, кроме того, дает возможность учитывать и формализовать подход личности, принимающего разрешение, к риску. Метод дерева решений дает 12 возможность визуализировать очередность заключений в виде ациклического графа, для того чтобы учитывать неожиданные факторы, связанные с появлением риска в логистической концепции. Метод аналогий используется при недостаточности своей статистики, а также состоит в применении сведений о развитии подобных планов в прошедшем либо в иных фирмах. К основным методам управления логистическими рисками в цепочках поставок причисляются: 1) Диверсификация вложений в разнообразные предметы, диверсификация местности сбыта, а также разнообразие рисков между разными участниками логистической цепи; 2) Передача риска (снижение риска), когда передающая сторона представляет риск принимающей стороне в основании соглашения либо договора; 3) Лимитирование. Данный способ содержит в себе установление лимитов расходов; 4) страхование - разделение либо предоставление риска, появляющегося у одного либо некоторых субъектов; 5) передача риска - передача риска от одного либо некоторых субъектов к другому 6) устранение риска - в том числе завершение конкретных типов работы, связанных с риском, а также отклонение от ненадежных поставщиков либо посредников. Использование методов, а также способов концепции рисков для оптимизации логистических концепций может помочь осуществить логистические движения в звеньях цепочки поставок наиболее результативно и гарантировать непрерывность работы. 13 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ РИСКАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ТОО «БИТРАНС» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ТОО «БиТранс» ТОО «БиТранс» занимается транспортировкой грузов и доставкой грузов автомобильным транспортом, что считается основным видом работы компании. Непосредственный юридический и фактический адрес компании, который показан в ее учредительных документах, следующий: г. Астана, район Сарыарка (проспект), дом 26/1, кв. 1. ТОО "БиТранс" предлагает обслуживание по транспортировке опасных и негабаритных грузов, отслеживанию багажа на всем течении пути следования (экспедирование груза), оформлению транспортной документации, складским услугам и другим транспортно-экспедиционным операциям, которые могут понадобиться для предоставления безопасности покупателя. Организация «БиТранс» содержит в наличии свою транспортную базу, но в некоторых случаях она пользуется предложениями сторонних перевозчиков, с которыми состоит агентский договор. При организации собственной деятельности, ТОО «БиТранс» руководствуется Законом о транспорте в Республике Казахстан от 21 сентября 1994 года, а кроме того иными законодательными актами, которые регулируют транспортную деятельность в Республике Казахстан. В рисунках 2.1 и 2.2 показана организационная структура, которые соответствуют ТОО «БиТранс». 14 Юридический отдел ТОО «БиТранс» Бухгалтерия Отдел кадров и делопроизводства Транспортный отдел Отдел логистики Диспетчерская служба Рисунок 2.1. Организационная структура управления ТОО «БиТранс» Рассматриваемая компания использует линейно-функциональную систему управления, где функциональные отделы или специалисты, в зависимости от своих функций, разрабатывают программы для структурных подразделений. Эти программы затем согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Этот подход довольно эффективен, так как четкие взаимосвязи и ясная ответственность позволяют линейным руководителям избежать решения задач, не относящихся к их обязанностям. Имеется 6 основных структурных подразделений, которые вступают в состав организационной структуры: юридический отдел, бухгалтерия, кадровый и делопроизводственный отделы, транспортный отдел, логистический отдел и диспетчерская служба. Каждый отдел имеет собственного начальника, который отвечает за координацию работы команды и связь с иными подразделениями. Таблица 2.1.1 демонстрирует основные технико-экономические характеристики деятельности ТОО "БиТранс" за 2020-2022 годы. 15 Таблица 2.1.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ТОО «БиТранс» за 2020-2022 гг. Изменение, тыс. тенге Показатели 1.Выручка, тыс. тенге 2. Себестоимость продаж, тыс. тенге 3. Прибыль от продаж, тыс. тенге 4. Чистая прибыль, тыс. тенге 5. Стоимость основных средств, тыс. тенге 6. Стоимость активов, тыс. тенге 7. Численность, чел. 8.Производительн ость труда, тыс. тенге/чел. 9. Фондоотдача 10. Рентабельность продаж, % Изменение, % 2021/ 2022/ 2020 2021 2020 г. 2021 г. 2022 г. 414553 665891 767443 251 338 101 552 60,63 15,25 71 803 67 775 64 329 -4 028 -3 446 -5,61 -5,08 161662 958742 237300 797 080 -721 442 493,0 5 -75,25 309984 50 405012 29 281275 53 9502779 -12 373676 30,66 -30,55 679933 646996 613924 -32 937 -33 072 -4,84 -5,11 146251 850 206529 031 234166 985 60 181 27 637 954 41,21 13,38 51485 62077 70172 10 592 8 095 20,57 13,04 8,05 10,73 10,94 3 0 33,22 1,96 0,61 1,03 1,25 0 0 68,81 21,46 74,78 60,82 36,65 -14 -24 -18,66 -39,74 2021/2020 2022/2021 277 Таким образом, из таблицы 3 видно, что выручка в 2022 г. по сравнению с 2021 г. выросла на 15,25%. Себестоимость продаж снизилась на 5,08%. Прибыль от продаж сократилась на 75,25%, а чистая прибыль сократилась на 30,55%. Численность рабочих выросла на 13,04 чел. В свою очередь производительность труда выросла на 1,96 тыс. тенге/чел. Фондоотдача в 2022 г. по сравнению с 2021 г. увеличилась на 21,46 пункта, что является положительным фактором. Рентабельность продаж в 2022 г. по сравнению с 2021 г. сократилась на 39,74%. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации. 16 2.2 Оценка логистических рисков на предприятии ТОО «БиТранс» ТОО "БиТранс" предоставляет транспортно-экспедиционные обслуживание. Основными покупателями по перевозке грузов считаются заказчики из разных отраслей торговли и производства: Производители металлических дверей и строительных материалов; Оптовые, оптово-розничные агенты; Дилеры заводов, а также фабрик по производству материала и продуктов питания; Торговые компании сельскохозяйственной техники и сырья; Производители табачных продуктов и табачного сырья. Повреждение товаров в пути, вне зависимости от причины, подлежит возмещению и взысканию за порчу собственности. Исключение оформляют эпизоды форс-мажора, военные либо политические ситуации, а также стихийные бедствия. В таблице 2.2.1 приведены характеристики объема транспортировок грузов по категориям грузов в компаниях. Таблица 2.2.1 – Характеристика объемов грузоперевозок по категориям груза вТОО «БиТранс» Виды грузов Объемы Машин/м ес. Металлические двери, строительные40 материалы Продукты питания и сырье для их 15 производства Сельскохозяйственная техника 5 Типы транспортныхсредств Тентованные, цельнометаллические, изотермические, рефрижераторы Тентованные, цельнометаллические, изотермические, рефрижераторы Бортовые, тентованные, тралы, манипуляторы, эвакуаторы 17 Удобрения, химикаты, семена, 20 запчасти для сельскохозяйственно й техники Сигаретная продукция и табачное 80 сырье Тентованные, изотермические, рефрижераторы Цельнометаллические, изотермические, рефрижераторы Главными конкурентами в транспортировке дополнительных грузов считаются большие транспортные фирмы, такие как ПЭК и "Деловые линии". Конкуренты забирают грузы у покупателей в небольших машинах. Весь груз отвозится в хранилище, после чего организуется 20-тонная фура, а также направляется в регионы. Адресная доставка туда также исполняется газелью. Данное основное превосходство конкурентов перед ТОО "БиТранс" а также аналогичными маленькими транспортными фирмами. Большие фирмы за результат подобных возможностей доставки могут гарантировать развитие своей политики низких цен; ТОО "БиТранс" кроме того дает перевозки автотранспортом, но, как правило, ограничивается наименьшими заказами, а также невысокими стоимостями в данный тип транспортировок, для того чтобы сберечь устойчивые взаимоотношения с собственными постоянными покупателями. Весьма зачастую предприятие должна отказываться от подобных транспортировок, чтобы не поддерживать убытки для фирмы. Но большие фирмы могут представить дополнительный груз по невысоким расценкам только лишь для небольших грузов весом вплоть до одной тонны. По этой причине в ТОО "БиТранс" покупатели приносят и наиболее большие подготовительные грузы, к примеру, с 1 до 10 тонн. Некоторые из конкурентов ТОО "БиТранс" в области перевозки грузов индивидуальным автотранспортом считаются микропредприятиями в транспортном секторе, прочие - большими фирмами с собственными транспортными подразделениями. Кроме того, имеется весьма огромное число небольших фирм, предоставляющих транспортно-экспедиционные обслуживание, а также конкуренция весьма высока. Ключевые транспортировки исполняются грузовыми автомобилями 18 грузоподъемностью 1, 2, 3, 5, 7, 8, 10, а также 20 тонн. В месяц действует 150160 заказов на подобные грузоперевозки, а кроме того, 3-5 грузоперевозок спецгрузами в месяц. Поиском клиентов увлекаются эксперты компании, занятой грузоперевозками, которые дают ответы за работу отдела логистики. Они же характеризуют требование согласовываются ведущим соглашений директором с и покупателями, коммерческим которые директором, принимающими главные решения, а кроме того, подписывающими контракты. Контроль платежеспособности и добросовестности покупателя реализовывает высшее руководство (руководителя). Документы для контроля запрашиваются поставщиком, экспедиционной а также компании. обрабатываются Готовый экспертами комплект транспортно- документов переходит начальнику для контроля. Проверка документов не обеспечивает сформированность торгового партнера либо своевременную оплату счетов. В период решения договора потребитель может иметь сильные позиции, а также капитал, но отсутствует обязательства, что он не утратит их в долгосрочной перспективе из-за конкуренции либо иных условий. Имеется, кроме того, возможность того, что сторона может быть недобросовестным в отношении исполнения обстоятельств соглашения. К примеру, он может отказаться выплачивать штрафы за простой транспортных средств в период погрузки и разгрузки и ждать, что транспортировщик не станет давать требование о взыскании штрафа в суд, так как совокупность штрафа невелика. Для того чтобы уменьшить данные риски, достаточно внедрить концепцию предоплаты при расчетах с поставщиками и покупателями. Но транспортноэкспедиционная работа теряет значительную часть покупателей из-за значительной конкуренции. Большие фирмы с крупными средствами могут позволить себе откладывать плату транспортных услуг на продолжительный период, а ТОО "БиТранс", напротив, должно находить пути осуществлении возможности решения со своими торговыми партнерами соглашений в 30, 60 19 либо 90 банковских рабочих дней. Отбор и контроль поставщиков, а также перевозчиков должны реализоваться экспертами транспортно-экспедиционной компании, а подбор перевозчиков согласовываться с управляющим отделения логистики. Схема документооборота в фирмах показана на рисунке 2.2.1. Специалист по экспедированию получает заказы в экспедирование по телефону либо электронной почте. Стандартные бланки заявок применяются для приема заявок на перевозку грузов. Клиент – грузоотправитель Договор транспортноэкспедиционного обслуживания Заявка на перевозку груза Экспедитор Договор организации перевозок грузов Заявка на перевозку груза Перевозчик Рисунок 2.2.1 – Схема рабочего процесса ТОО «БиТранс» Работники тратят в обычном 30 минут на документирование, сканирование, а также отправку распечатанных заказов и соглашений деловым партнерам. Документирование, учет, а также регистрация основы сведений заказов, соглашений и поставщиков исполняются вручную с поддержкой обычных офисных программ, что существенно усложняет и задерживает рабочие движения сотрудников. При организации отсутствует специализированных вспомогательных программ для учета и обработки заявок. 20 Деятельность профессионалов транспортно-экспедиционной компании не завершается после подписания заказа. Им следует распоряжаться актуальным прибытием транспорта под погрузку, контролировать целый маршрут и наблюдать за тем, чтобы транспорт прибывал под разгрузку в сроки, не нарушающие график прибытия. Для управления данными важными разновидностями работы эксперты применяют телефонную взаимосвязь, короткие информации, а также электронную почту. Работники должны быть в непрерывном контакте с шоферами и перевозчиками. В случае появления внеплановых либо форс-мажорных факторов, нарушающих график перевозок, эксперт по транспортным перевозкам обязан вовремя среагировать. Отбор заказанного перевозчика специалист реализовывает сперва по базе сведений, включающей контактные данные перевозчика, каталог транспортных средств и водителей. С подобными перевозчиками уже заключены долговременные договоры, а транспортные средства, а также шоферы, отмеченные в их каталоге, ранее проверены. Деятельность с подобными перевозчиками объединяет к минимуму риск кражи либо повреждения груза. Помимо этого, данные перевозчики показали себя как ответственные и добросовестные партнеры. По этой причине риски, связанные с заминками при погрузке, а также разгрузке, кроме того, понижаются. Процедура обработки заказа в экспедирование грузов представлен на рисунке 2.2.2. Процедура обработки заказа, включая с извлечения заявки, розыска транспортного средства для перевозки багажа и завершая подписанием заказы, занимает разное число времени. Период, нужное для обработки в целом заказа, может оформлять с часа до некоторых суток. Для стабильных поездок довольно одного часа для обработки заказа, за исключением этапа управления исполнением поездки перевозчиком. В случае если заявка в перевозку грузов меньше распространен, то имеется единичный, а также не постоянный, то время в обработку заказа возрастает. Это сопряжено с условиями клиента, характером груза, маршрутом перевозки и иными особенностями доставки. Не всегда 21 получается сразу отыскать транспортную фирму, отвечающую вашим условиям. В данный момент определенные заявки могут быть упущены соперниками. Определение стоимости перевозки Прием заказа Поиск перевозчика База данных Оформление и подписание заявок Согласование условий с перевозчиком и заказчиком АТИ Контроль выполнения перевозки Рисунок 2.2.2 – Процесс обработки заказа в ТОО «БиТранс» Цель сотрудников ТОО "БиТранс" - моментально отыскать нужные транспортные ресурсы, а также утвердить все требование между контрагентами. Многозадачность профессионалов, занятых системой автотранспортных перевозок, не дает возможность постоянно осуществлять этот процесс моментально. Время, затрачиваемое на приобретение и раздельное выполнение заявок, показано в таблице 2.2.1. В ТОО "БиТранс" не применяются способы оценки рисков и не принимаются мероприятия по их минимизации. Единственным методом минимизации рисков внутри фирмы считаются простые проверки торговых партнеров. Проверки исполняются в отдельности от основной деятельности генеральным директором, управляющим отделения логистики, а также экспертом по организации автотранспортного экспедирования. В связи с значительной загруженностью работников, контроля поставщиков и перевозчиков ведутся не основательно, не полностью, а в некоторых случаях и 22 совсем не ведутся. Таблица 2.2.2 – Время, затрачиваемое на отдельные этапы обработки заказа Этап обработки заказа Прием заказа Определение стоимости перевозки Поиск перевозчика База данных АТИ Согласование условий с перевозчиком и заказчиком Оформление и подписание заявок Контроль выполнения перевозки Общее время, затрачиваемое на обработку заказа Затрачиваемое время 5 мин 5-60 мин 15-60 мин 30 мин-1 неделя 5-60 мин 30 мин 2 ч-1 неделя 3,5 ч-2 недели Главная задача управления бизнесом - противостоять отрицательным результатам риска, т.е. уменьшить утраты и, по способности, повысить доход с логистической деятельности в компании. Анализ рисков в предприятиях не ведется. Единственным методом противодействия риску в ТОО "БиТранс" считается избежание вероятных рисков, что содержит в себе Отклонение от сомнительных, а также ненадежных партнеров и поставщиков; Отклонение заявок с задержкой оплаты более чем в 20 банковских дней. Отклонение заявок с приостановкой оплаты более 20 банковских дней; Отклонение заявок с невыгодными затратами; Передача рисков поставщикам (перевозчикам); Компенсация собственных рисков (развитие дополнительного капитала за счет личных денег, а также овердрафтов, которые берет в себе компания). Сотрудники ТОО "БиТранс" готовы осуществлять полученные заявки с производительностью 50% от полученных заявок. 30 % экспедиторских заявок не проходят целый цикл обработки и пропадают у конкурентов из-за перегрузки, порожденной функциональной работой сотрудников. Покупатели запрашивают транспорт у некоторых экспедиторов. В зависимости от того, какой перевозчик быстрее даст покупателю транспортное средство либо предложит наиболее 23 интересные требование партнерства, владелец подписывает заказ на перевозку ТОО "БиТранс" перекрывает 20% всех заявок на этапе определения стоимости перевозки ТОО "БиТранс" не имеет полномочия обрабатывать данные заявки не авторизует их. Фактором данного считается невысокая стоимость на транспортные услуги, которая обусловливается покупателем и условиями клиента. Работники фирмы исследуют расходы, а также прогнозируемые затраты по заказу и совершают выводы о дальнейшей рентабельности либо нерентабельности обслуживание по этому заказу. Поиск новых клиентов-грузоотправителей, а также стимулирование работы с имеющейся клиентской основой также не в абсолютной мере исполняется в компании. Эксперты транспортной автотранспортной организации заняты обработкой заявок и раскрытием покупателей, к окончанию 2019 годы поиск и вовлечение новых покупателей будет почти нулевым. Для принятия ряда мер по обеспечиванию охраны и уменьшения логистических рисков в ТОО "БиТранс" подробно исследуется и разбирается текущая а также потенциальная будущая ситуация. Были проанализированы логистические риски в ТОО "БиТранс". Вопервых, были обнаружены, а также сгруппированы ключевые опасности внутри компании, предопределенные внешними, а также внутренними условиями. Во-вторых, были уделены ключевые условия, оказывающие значительное воздействие на результативность работы компании и появление рисков. Итоги рассмотрения логистических рисков в компании ТОО "БиТранс" выявили, что, во-первых, основой риска считается качество работников действий. Для того чтобы уменьшить риск, связанный с данным фактором, следует в первую очередь сосредоточить на него интерес и осуществить контрмеры. Наиболее опасным типом риска в фирмах распознаны некачественные проверки поставщиков. На втором месте - условия, связанные с работниками. Из данной категории более значимым считается риск неисполнения либо пренебрежения 24 обязательствами работниками. Два других фактора менее значимы. Значимость второго условия еще более уменьшается, в случае если берутся мероприятия по противодействию рискам первых двух факторов. В компании ТОО "БиТранс" были исследованы технико-экономические характеристики предприятия, а также организация работников действий. Были обнаружены и проанализированы более значимые условия появления рисков, проложен анализ и оценка рисков и установлены более небезопасные для компании логистические риски. 2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления логистическими рисками на предприятии ТОО «БиТранс» ТОО "БиТранс", как и прочие коммерческие компании, старается к минимизации рисков, а также получению прибыли. Ключевые логистические расходы приходятся на выбор поставщиков (клиентов и перевозчиков), а кроме того, на принятие и обработку заявок. На появление рисковых ситуаций, приводящих к финансовым потерям, также оказывает большое влияние законодательство в сфере предпринимательской деятельности, внедрение национальных налоговых перемен и природные явления. Но данные типы рисков нельзя избежать и трудно предугадать. Если в компании будет больше работников, занимающих должности рискменеджеров, можно будет моментально обнаруживать угрозы, а также уменьшить предстоящие риски. Компьютеризация отдельных работников мест приблизит процесс наполнения работниками документации, нужной для сотрудничества. Таким образом, предполагаются последующие мероприятия: Мероприятие 1 - внедрение должности риск-менеджера; Мероприятие 2 - установка компьютеров с необходимым программным обеспечением. 25 Первым событием по улучшению логистической концепции в ТОО "БиТранс" считается внедрение должности риск-менеджера. Данная мера дала возможность повысить число проверок торговых партнеров, уменьшить возможность появления рисковых обстановок, связанных с торговыми партнерами, обнаруживать опасности по иным обстоятельствам до их появления и осуществлять мероприятия по предупреждению вероятных рисков. Благодаря данным мерам увеличивается качество, а также эффективность операционных процессов, что приводит к увеличению конкурентоспособности производимых транспортно-экспедиционных услуг и, как следствие, к повышению прибыли. Для того чтобы обеспечивать качество выполнения обязательств рискменеджером и не позволить воздействия иных работников в обязанности рискменеджера, риск-менеджер должен подчиняться только лишь ведущему начальнику, а также осуществлять задания и прямые обязанности только управляющего компании. Риск-менеджер должен отвечать за функции всех отделов экспедиторской компании, то имеется за те, которые объединены с поиском и привлечением клиентов, а кроме того, с обработкой и управлением экспедиторскими заказами. Кроме контроля покупателей и раскрытия вероятных рисков, риск-менеджер должен принимать участие в выборе новых сотрудников. Данное связано с тем, что от новых работников находится в зависимости качество, а также репутация работы фирмы: новые работники, принимаемые на работу в ТОО "БиТранс", обязаны проходить детальный отбор и контроль на ответственность, безопасность, наличие судимости и взаимосвязей с личностями, замешанными в криминальных преступлениях в прошедшем. Тщательное установление возможных рисков, связанных с новыми работниками, на начальном этапе дает возможность выбрать дружную, слаженную команду, направленную на качественный результат при исполнении собственных обязательств, а также уменьшить риск появления столкновений внутри группы. На риск-менеджера ТОО "БиТранс" возложены последующие обязанности Установление торговых партнеров (покупателей, а также транспортных компаний); 26 Управление работой сектора компании грузоперевозок; Содействие в собеседованиях при приеме на работу новых работников; Анализ новых условных обстоятельств, а также отношений с поставщиками; Анализ вероятных рисков и их результатов, решений и рисков; Анализ и прогнозирование логистических рисков; Минимизация логистических рисков; Проведение информационно-разъяснительных событий для работников. Новая организационная структура ТОО "БиТранс" будет смотреться следующим образом Рисунок 2.3.1. Генеральный директор Главный бухгалтер Риск-менеджер директор Отдел организации грузоперевозок Водитель Помощник руководителя Рисунок 2.3.1 – Новая организационная структура ТОО «БиТранс» Примером может быть проект "1С: Предприятие 8. Транспортная логистика, отправка и управление транспортом CORP", разработанная на платформе 1С. Сама программа предполагает собою определённую форму, который инсталлятор программирует в согласовании со всеми условиями фирмы. Программа значима тем, что в ней возможно настраивать и программировать только те функции, которые предполагают круг интересов покупателя. Это дает возможность компании моментально осуществлять такие 27 проблемы, как регистрация заказов, соглашений, ввод данных деловых партнеров, формирование и сохранение электронных документов и т. д. Управление компании может вовремя проверять, а также контролировать рабочие движения сотрудников. Помимо этого, это дает возможность скрывать информационные данные одних работников от других, что уменьшит утечку данных за границы компании. Риск кражи работниками информационных баз данных и передачи их соперникам сведен к минимуму. Каждый работник будет иметь допуск к данным только лишь по позволению основного управляющего персонала фирмы. Совокупность двух предложенных мер позволит ТОО "БиТранс" со временем повышать свою прибыль за счет своевременного раскрытия, а также минимизации вероятных рисков. Работники движения фирмы будут наиболее результативными, а работники могут осуществлять собственные проблемы более качественно и эффективно, чем до осуществления предложенных мер по совершенствованию концепции логистических рисков. Таким образом, доход возрастет, а качественное транспортно-экспедиционное обслуживание повлияет на увеличение подходящей репутации фирмы, что предоставит ей превосходство перед конкурентами на рынке транспортных услуг. 28 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В этой статье рассматриваются логистические риски, а также их воздействие на деятельность ТОО "БиТранс". Было исследовано понятие риска в некоторых литературных источниках. В следствии были выполнены заключения о неоднозначном смысле определения "риск" и его многогранности. Результаты показали, что опасности имеются в большом числе и многообразии во всех областях деятельности. Имеются классификации рисков, но они бесчисленны и не имеют зафиксированных критериев. Имеется множество разных методов борьбы с логистическими рисками, и не имеется одинакового подхода либо постановления. Опасности в любой компании персонально, а также решения и мероприятия по их устранению кроме того специфичны для любого объекта либо типа деятельности. Во второй части изучения были проанализированы организационноэкономические характеристики ТОО "БиТранс", рабочие процессы в компании, выявлены все аспекты и проблемы, а кроме того, основы работы. Был проложен анализ условий, порождающих логистические риски в компании, а также систематизированы все вероятные опасности, которые могут появиться в процессе транспортно-экспедиционной деятельности фирмы. Результаты выявили, что предприятие не предпринимала мер согласно выявлению вероятных рисков и их моделированию. Единственными методами противодействия логистическим рискам считаются уклонение рисков, а также принятие рисков. Единственным методом избежания рисковых обстановок считается контроль поставщиков, которая считается неполноценной, поверхностной и символической в фирмах. Для уменьшения и минимизации логистических рисков в ТОО "БиТранс", а также предоставления результативного применения рабочего времени были предложены 2 мероприятия. Первая мера состоит в формировании должности риск-менеджера. Вторая мера подразумевает компьютеризацию ручных рабочих действий. 29 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. 1С. Отраслевые и специализированные решения: ресурс фирмы "1С". URL: https://solutions.1c.ru/catalog/tmsexp/features/ (дата обращения 09.02.2024) 2. Балдин К. В. Воробьев С. Н. Управление рисками. М.: ЮНИТИ, 2020. 3. Булатов А. Н., Зайнуллина М. Р., Никифорова Э. Г. Управление 511 с. развитием бизнеса: учебное пособие. Казань: изд-во Казан, 2019. 242 с. 4. Ветошкин А. Г. Обеспечение надежности и безопасности в техносфере: учебное пособие. СПб: Лань, 2020. 236 с. 5. Гайдук В. И., Лемещенко П. С., Секерин В. Д., Горохова А. Е. Экономика фирмы Междисциплинарный анализ: учебник. СПб: Лань, 2020. 418 с. 6. ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент риска. Принципы и руководство. 7. Гурнович Т. Г., Остапенко Е. А., Молчаненко С. А. Оценка и анализ рисков: учебник. М.: изд-во КНОРУС, 2019. 252 с. 8. Елхаков Ю. П. Управление программными проектами. Стандарты, модели: учебное пособие. СПб: Лань, 2019. 244 с. 9. Журнал «У». Экономика. Информационноуправленческий портал Управление. У. 2013-2018. Финансы URL: / https://port- u.ru/logistika/osnovnye- funktsii-skladov-v-logisticheskikh-sistemakh/1749- nablyudenie-kak-metod-sbora- marketingovoj-informatsii (дата обращения: 09.02.2024) 10. Зайковский Информационный В. Э., менеджмент: Штогрина Ю. И. учебно-практическое Риск-менеджмент. пособие. Томск: Издательский Дом Томского государственного университета, 2019. 80 с. 11. Земсков Ю. П. Основы проектной деятельности: учебное пособие, 2-е изд., стер. СПб: Лань, 2020. 184 с. 12. Киберлог / Kiberlog – программа для транспортных компаний и 30 владельцев транспорта: онлайн-сервис. URL: https://kiberlog.ru/ (датаобращения 09.02.2024) 13. Круи М. Основы риск-менеджмента: пер. с англ. М. : из-во Юрайт, 2019. 390 с. 14. Кузнецова Е. Ю., Крылатков П. П., Минеева Т. А., Подоляк О. О. Современный стратегический анализ: учебное пособие. Электронный научный архив. УрФУ, 2020. URL: http://hdl.handle.net/10995/42382 (дата обращения: 09.02.2024). 15. Путилов А. В., Черняховская Ю. В. Коммерциализация технологийи промышленные инновации: учебное пособие. СПб: Лань, 2020. 324 с. 16. Руспрофиль / Rusprofile – сервис проверки контрагентов. URL: https://rusprofile.ru (дата обращения 09.02.2024). 17. Тавадян А. А. Полосы неопределенности и вариантность экономики: Как прогнозировать и регулировать экономические процессы в условиях неопределенности. М.: изд-во "ФЛИНТА", 2019. 104 с.
