Понятие «проект - Инновационный менеджмент

НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела»
Герасимов В.В.
Чередникова Л.Е.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ:
ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ
Учебное пособие
Новосибирск 2007
УДК 69.003:658.012.2(1-32) ББК 65.31:65.23 Г 371
Рецензенты:
В.И. Демин, д-р экон. наук, профессор (СибГУТИ);
Е.П. Жаворонков, д-р техн. наук, профессор (НГМА)
Герасимов В.В., Чередникова Л.Е. Управление проектами: задачи, методы и инструменты.
Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова - Новосибирск:
В учебном пособии приведены основные
теоретические положения проектного
менеджмента, раскрыты понятия, модели и методы разработки, оценки и реализации
проектов, организационный инструментарий управления проектами. Приводятся логические
схемы методологии планирования и управления проектами, охарактеризованы источники
финансирования проектов, выделена специфика национальных, инновационных проектов,
проектов по разработке нового продукта. Значительное внимание уделено вопросам
управления персонала в проектном менеджменте: снижению сопротивления при
осуществлении изменений, активизации
Пособие адресовано студентам и магистрантам направлений
«Менеджмент»
«Экономика», специальностей «Менеджмент организации», "Экономика и управление на
предприятии", «Антикризисное управление» и специалистам, курирующим инновационную
деятельность в организации, совершенствование бизнес-процессов, осуществляющих
проектный менеджмент.
© Герасимов В.В., Чередникова Л.Е. 2007
©
Содержание
Введение
Тема 1. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Понятие «проект»
1.2 Проект как объект управления
1.3. Классификация проектов
1.4 Жизненный цикл проекта
1.5 Участники проекта
1.6 Содержание и принципы управления проектами
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
2.1 Содержание процесса планирования
2.2 Разработка концепции и цели проекта
2.3 Основные характеристики проектного плана
2.4 Прединвестиционная фаза проекта
2.5 Технико-экономическое обоснование проекта
2.6. Проектная документация и ее разработка
2.7 Инвестиционная и завершающая фазы проекта
2.8 Проектные стратегии
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 3. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ПРОЕКТНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
3.1 Содержание и информационное обеспечение маркетинговых исследований
3.2 Комплекс маркетинговых исследований по проекту
3.3 Стратегия маркетинга
3.4 Стратегия ценообразования
3.5 Методы и формы стимулирования продаж (продвижения) нового продукта
3.6 Бюджет маркетинга
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
4.1 Концепция «Треугольник управления проектами»
4.2 Подсистема управления ресурсами
4.3 Менеджмента качества проекта
4.4 Управление рисками проекта
4.5 Команда проекта, ее формирование и развитие
4.6 Подсистема управления проектной средой
4.7 Контроллинг проектов на основе информационных технологий
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 5. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
5.1 Содержание, способы и формы финансирования проектов
5.2 Невозвратные источники финансирования
5.3 Венчурный капитал
5.4 Банковское финансирование
5.5 Рынки ценных бумаг
5.6 Лизинг
5.7 Неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»)
5.8 Фандрайзинг
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 6. ЭКСПЕРТИЗА И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ
6.1 Экспертиза проекта
6.2 Общие положения оценки проектов
6.3 Процедура оценки проектов
6.4 Общая характеристика методов оценки проектов
6.5 Методы качественной оценки проекта
6.6 Портфельный анализ проектов
6.7 Критерии оценки проектов, проводимой Экспертным советом по технико-внедренческим
особым экономическим зонам
6.8 Экспертная оценка инновационных проектов TACIS
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 7. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ
7.1 Метод чистой приведенной стоимости
7.2 Срок окупаемости проекта
7.3 Метод внутренней нормы рентабельности (доходности)
7.4 Метод индекса рентабельности, доходности (PI)
7.5 Оценка риска
7.6 Отраслевая и бюджетная эффективность проекта
7.7 Методика Инновационного агентства оценки проектов
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
8.1 Понятие «организационная структура управления проектами» и принципы ее
формирования
8.2 Виды организационных структур, эффективных в проектном менеджменте
8.3 Офис проекта
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 9. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ
9.1 Методы управления проектом
9.2 График Ганта и сетевые матрицы
9.3 Матрица разделения административных задач управления
9.4 Информационно-технологическая модель управления
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 10. БИЗНЕС-ПЛАН ПРОЕКТА КАК ИНСТРУМЕНТ ФОРМАЛИЗАЦИИ И
АНАЛИЗА ПРОЕКТА
10.1 Содержание бизнес-плана
10.2 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о
ведении технико-внедренческой деятельности
10.3 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения (изменения) соглашения о
ведении промышленно-производственной деятельности
10.4 Форма инвестиционного предложения
10.5 Критерии отбора банков и иных кредитных организаций для подготовки заключения на
бизнес-планы
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 11. ПРОЕКТ КАК ФОРМА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
11.1 Сущность управления изменениями
11.2 Глобальные изменения в окружающей среде
11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и
реализации проектов
11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта
11.5 Модель управления изменениями «EASIER»
11.6 Основные методы изменений при реализации проектов
11.7 Изменения в людях
11.8 Обучение персонала
11.9 Изменение проекта
11.10 Проблемы проектного менеджмента
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Тема 12. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РАЗЛИЧНОГО ТИПА
12.1 Приоритетные национальные проекты России
12.2 Управление проектами с технологической доминантой
12.3 Проект разработки нового продукта
Резюме
Контрольные вопросы и задания
Заключение
Список литературы
Введение
Проектный менеджмент становится все более востребованным в
условиях современного общества и бизнеса, развитие которого основано на
быстрой смене технологий, вызывающих изменения в продуктах, структуре,
рынках, человеческом капитале. В эпоху инноваций эффективное управление
проектным портфелем является жизненно важным для организаций, т.к.
позволяет создавать значительные конкурентные преимущества и, более того,
формировать новые сегменты рынка, свободные на определенный период от
конкурентной борьбы в силу уникальности предлагаемых товаров и услуг.
Проектный менеджмент получил свое «второе рождение» на Западе в
1990-х годах, внедряясь в непроектно-ориентированных организациях.
Скорость внедрения изменений становится ключевым фактором успеха и
применение проектного менеджмента, позволяющего решать быстро и
эффективно такие задачи, превращается в один из ведущих инструментов
современного менеджера.
Проектный менеджмент (Project Management) – «управление проектами»
- синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и
надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той
области деятельности, к которой относятся проекты (строительные,
инновационные,
образовательные,
экологические,
исследовательские,
реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной
управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате
изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях
деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для
самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют определить цели проекта и
провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные
этапы, работы, которые предстоит выполнить); определить необходимые
объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей – в частности,
через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить
взаимовыгодные контракты; определить сроки выполнения проекта, составить
график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и
бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за
ходом выполнения проекта и др.
Реальное использование новой для России концепции проектного
управления Рrоjеct Маnаgеmеnt началось около 15 лет назад в условиях
радикального реформирования отечественной экономики. Методы, принятые в
новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой,
металлургической, строительной и некоторых других отраслях национальной
экономики. Массовое применение этого подхода нашло в инвестиционных
проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также
широком использовании в кредитно-финансовой сфере. Это подтвердило
возможность и целесообразность использования проектного подхода для
студентов вузов и для профессиональных управляющих, а также широкого
круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских
работников, сотрудников местных администраций, занятых подготовкой и
реализацией проектов практически любого назначения.
Ожидается, что в XXI веке при управлении проектами основные усилия
будут ориентированы на:
 технические нововведения;
 социальные группы со сложными проблемами;
 автоматизированные системы;
 взаимодействие с внешней средой проектов.
Целью курса «Управления проектами» является формирование у
будущих проект-менеджеров базовых знаний по научным подходам решения
проблем управления проектами, интегрирование этих знаний с инженерноэкономическими курсами и менеджментом для использования их в практике.
Тема 1. Содержание проектного менеджмента
1.1 Понятие «проект»
1.2 Проект как объект управления
1.3. Классификация проектов
1.4 Жизненный цикл проекта
1.5 Участники проекта
1.6 Содержание и принципы управления проектами
1.1 Понятие «проект»
В различных источниках можно найти разнообразные определения
понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга.
Проект (англ. project)– это:
 что-либо, что задумывается или планируется, например, большое
предприятие (Толковый словарь Webster);
 некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми
результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект
включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения
проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (Кодекс
знаний об управлении проектами);
 уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и
контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый,
чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая
ограничения по времени, затратам и ресурсам (ISO/TR 10006:1997(Е));
 целенаправленная деятельность временного характера, направленная на
создание уникального продукта или услуги (Основы профессиональных
знаний. НТК);
 группа работ/задач, которые необходимо выполнить в заданный период
для достижения поставленных целей (Project Management Handbook,
Cleland, King);
 временная структура для создания уникального продукта, услуги
(PMBoK, Project Management Institute).
Ключевыми особенностями проекта являются:
 строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с
одновременным выполнением ряда технических, экономических и
других требований;
 наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов,
которые требуют четкой координации при выполнении проекта, что
создает возможность представления в виде комплекса взаимоувязанных
работ;
 определенные сроки начала и конца проекта;


ограниченные ресурсы;
определенная степень уникальности целей проекта и условий его
осуществления;
 неизбежность различных конфликтов.
Таким образом, многие проекты – уникальные в своем роде четко
определенные действия, направленные на получение конкретных результатов
в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в
рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих
разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным
руководством.
1.2 Проект как объект управления
Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик:
назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д.
(табл. 1).
Предметная область проекта – содержательная сущность проекта: цели
проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения .
Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в
пределах установленного интервала времени.
Стратегия проекта – центральное звено, как в подготовке, так и в оценке
проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии.
Стратегия проекта – это комплекс целей и принципов, позволяющих
распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий
собой горизонт планирования проекта.
Таблица 1 - Характеристика проекта как объекта управления
Характеристики
Назначение
(цель)
проекта
Стоимость проекта
Объемы работ проекта
Сроки
выполнения
проекта
Качество проекта
Ресурсы
Исполнители
Риски проекта
Комментарий
- описываются новые продукты или услуги, которые получит
потребитель в результате реализации проекта
- сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
- количественные показатели объема работ проекта
- время выполнения проекта (даты начала, окончания,
продолжительность)
- соответствие характеристик проекта и его продукции
установленным стандартам качества
- ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, например,
оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение,
информационные системы, производственные площади и др.
- специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ
проекта, их количественные характеристики, состав (назначение)
и квалификация
- определение рискованных событий в проекте, вероятности их
свершения и ущерба от их воздействия на проект
Понятие инвестиционный проект употребляется в двух смыслах.
Инвестиционный проект:
– это комплексный план мероприятий, включающий проектирование,
капитальное строительство, приобретение технологий и оборудования,
подготовку кадров и т.д., направленных на создание нового или модернизацию
(расширение) действующего производства товаров (продукции, работ, услуг) с
целью получения экономической выгоды.
– это система организационно-правовых и расчетно-финансовых
документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или
описывающих такие действия.
В «Методических рекомендациях по оценке эффективности
инвестиционных
проектов»
приводится
следующее
определение:
инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности,
объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе
необходимая проектно–сметная документация, разработанная в соответствии с
законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке
стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий
по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Проектно–сметная документация
представляет собой пакет документов, определяющих место строительства
(реконструкции) будущего объекта, его архитектурное и конструктивное
решение, потребность в кадрах, строительных материалах, машинах и
оборудовании, денежных средствах
1.3. Классификация проектов
Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата,
по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности
проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту
инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта.
Проекты различаются в зависимости от:
 отрасли экономики
и социальной сферы
(промышленность,
строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.);
 срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные,
среднесрочные, долгосрочные);
 степени
охвата
этапов
инновационного
процесса
(полные
инновационные проекты, включающий НИР, ОКР, освоение новшества и
его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие
отдельные этапы инновационного процесса.
Классификация проектов приведена в таблице 2.
Таблица 2 - Классификация проектов
Классификационные
признаки
По уровню проекта
По масштабу
(размеру) проекта
По сложности
По срокам реализации
По требованиям к
качеству и способам
его обеспечения
По совокупности
проектов
По уровню
участников
По характеру целевой
задачи
По объекту
инвестиционной
деятельности
По главной причине
возникновения
проекта
Типы проектов
Проект
Малый
Простой
Краткосрочный
Бездефектный
Программа
Средний
ОрганиТехнически
зационно
сложный
сложный
Средний
Система
Мегапроект
Ресурсно
сложный
Долгосрочный
Модульный
Монопроект
Отечественный:
- государственный;
- территориальный;
- местный.
Антикризисный,
Маркетинговый,
Образовательный.
Финансовый,
Инвестиционный.
Открывшиеся
возможности
Чрезвычайная ситуация
Комплексно
сложный
Стандартный
Мультипроект
Международный
Реформирование,
Инновационный,
Чрезвычайный.
Реальный
Инвестиционный
Необходимость
структурнофункциональны
х
преобразований
Реорганизация
Реструктуризация
Реинжиниринг
Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.
Мультипроект представляет собой комплексный проект или программу,
состоящую из ряда монопроектов и требующую применения мультипроектного
управления. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество
взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными
ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут
быть международными, государственными, национальными, региональными
межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются,
поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления:
государственном, республиканском, областном, муниципальном.
Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами.
В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—
15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.
Сложные
проекты
подразумевают
наличие
технических,
организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает
нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике
встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-
либо из перечисленных видов сложности - использование нетрадиционных
технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные
схемы финансирования и др.
Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству
нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных
работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора
используют повышенное качество.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью
и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для
которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих
отношениях и возможностях партнеров.
В научной литературе выделяются также инновационные проекты.
Абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной
степени инновационную составляющую, поэтому разделение проектов на
инвестиционные и инновационные достаточно условно. Проекты, которые
обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают
вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на
классификацию их как инновационных.
Несмотря на определенную трудность отнесения проектов к тому или
иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание
инноваций, меняет характеристики проектов.
Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:
 более высокой степенью неопределенности (технической, коммерческой)
параметров проекта (сроков достижения намеченных целей, предстоящих
затрат, будущих доходов), которая уменьшает достоверность
предварительной финансово-экономической оценки и предполагает
использование на практике дополнительных процедур оценки и отбора
проектов;
 вовлечением в реализацию проектов уникальных ресурсов (специалистов
высокой квалификации, лиц творческого труда, материалов, приборов и
т.д.);
 высокой вероятностью получения в рамках проекта неожиданных, но
представляющих
самостоятельную
коммерческую
ценность
промежуточных или конечных результатов, что предъявляет
дополнительные требования к гибкости управления инновационным
процессом, к способности быстрого вхождения в новые сферы бизнеса,
отрасли, технологии, товарные рынки и т.д.
Классификация проектов позволяет достаточно четко ранжировать
перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые
цели, задавать реальные сроки достижения целей, и привлекать оптимально
необходимые ресурсы для их успешной реализации.
1.4 Жизненный цикл проекта
Любой инвестиционный проект от возникновения идеи до полного
завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная
совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта
(ЖЦП). Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их
содержание, а также последовательность, не существует, т.к. эти
характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и
опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание
процесса развития проектов во всех случаях являются общими (табл. 3).
Таблица 3 - Подходы к определению фаз жизненного цикла проекта
Концепция
В практике
проектного
анализа в
организациях
Всемирного
банка
В
справочнике
ЮНИДО
Основные стадии
Определение – формулировка цели, задач проекта, подготовка предварительного техникоэкономического обоснования (ПТЭО). По окончании работ по этому этапу будущий
кредитор и заемщик составляют совместный отчет (резюме)
Разработка – изучение технических, экономических, институциональных, финансовых
аспектов проекта с точки зрения его осуществимости, составление технико–экономического
обоснования (ТЭО). На этой стадии работу ведет либо заемщик, либо специальное
агентство. ТЭО – это комплекс расчетно-аналитических документов, содержащих как
исходные данные, так и основные технические и организационные решения, расчетносметные, оценочные и другие показатели, позволяющие рассматривать целесообразность и
эффективность инвестиционного проекта
Экспертиза – детальное изучение всех аспектов проекта (его коммерческая
жизнеспособность,
технологическая
прогрессивность,
финансовые
результаты,
технологические последствия, народнохозяйственный эффект, социальная и культурная
приемлемость, институциональная осуществимость). Такой анализ проводится либо
специальным агентством, либо совместно кредитором и заемщиком. При этом
анализируются все выгоды и затраты, связанные с проектом
Финансовое обеспечение – поиск инвесторов, проведение встреч «кредитор-заемщик»,
выработка условий финансирования и кредитования, утверждение кредита, подписание всех
документов, выдача кредита под проект
Реализация проекта – закупки и размещение заказов, строительство, монтаж
оборудования, мониторинг, сдача в эксплуатацию
Эксплуатация – проведение непосредственной проектной деятельности, надзор за ходом и
управление проектом
Завершающая оценка – проводится через некоторое время после осуществления проекта и
служит целям ретроспективного анализа
Прединвестиционная фаза непосредственно предшествует основному объему инвестиций
и включает три стадии:
1. Анализ
инвестиционных
возможностей
(факторы,
благоприятствующие
инвестированию).
2. Подготовку
обоснований
(ПТЭО с обзором имеющихся альтернатив;
вспомогательные исследования; ТЭО; бизнес-план). Бизнес-план – детальное изложение
целей и путей достижения создаваемого производства (услуги), предназначенное для
обоснования инвестиций. В этом его основное отличие от ТЭО проекта. Бизнес-план
проекта (предприятия) может входить в инвестиционный проект как его составная часть,
заменять инвестиционный проект или включать несколько проектов (при расширении,
модернизации, реконструкции предприятия)
3. Оценку проекта и принятие решения об инвестировании (оценочный отчет).
Концепция
Основные стадии
Фаза инвестирования, или осуществления. Принципиальное отличие этой фазы от
предыдущей и последующей фаз состоит, с одной стороны, в том, что начинают
предприниматься действия,
требующие гораздо больших затрат и носящие
уже
необратимый характер (закупка оборудования, сырья), а с другой - проект еще не в
состоянии обеспечить свое развитие за счет собственных средств.
Инвестиционная фаза включает выбор проектной организации, подготовку проектных
чертежей и моделей объекта, детализированный расчет стоимости, предварительные планы
проектных и строительных работ, детальные чертежи и спецификации, схемы строительной
площадки и т.д. На этой стадии определяются генеральный подрядчик и субподрядчики,
утверждается план платежей, оформляются краткосрочные займы для оплаты
субподрядчиков и поставщиков
Эксплуатационная, или производственная, или оперативная фаза развития
инвестиционного проекта начинается с момента ввода в действие
основного
оборудования или приобретения недвижимости. Этот период характеризуется началом
производства продукции или оказания услуг и соответствующими текущими
издержками.
Эксплуатационная фаза включает приемку и запуск, замену оборудования, расширение,
инновации.
Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом
появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения является исходным понятием для исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих решений (рис. 1).
Фаза подготовки
Прединвестиционная фаза
Инициация
проекта
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Фаза выполнения
Инвестиционная фаза
Исполнение
проекта
Планирование
проекта
Анализ инвестиционных
возможностей.
Управление инициацией.
Принятие решения о начале
проекта.
Предварительное ТЭО.
ТЭО.
Доклад об инвестиционных
возможностях.
Управление планированием.
Организация
финансирования.
Фаза завершения
Фаза ввода в
эксплуатацию
1.
2.
3.
4.
5.
Контракты.
Проектирование.
Строительство.
Управление проектом.
Контроль
выполнения.
Завершение
проекта
1.
2.
3.
Приемка.
Закрытие
контрактов.
Закрытие
проекта.
Рисунок 1 - Фазы жизненного цикла проекта
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на
фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны
руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы
может быть самым разнообразным – лишь бы такое деление выявляло
некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения
которых просматривается дополнительная информация и оцениваются
возможные направления развития проекта, а также принимается решение о
прекращении проекта. Содержание фаз проектного цикла – примерное, и
может быть изменено в соответствии с условиями конкретного региона,
отрасли.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы
(этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и
пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов
выполнения проекта в логической и временной последовательности
практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью
опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Количество необходимых ресурсов распределяется неравномерно во
времени, и по фазам (этапам) проекта (Рис.2).
Концепция
проекта
1 – 5%
Планирование и
разработка
9 – 15%
Осуществление
65 – 80%
Завершение
проекта
10 – 15%
Рисунок 2 - Диапазон потребности в ресурсах по жизненным фазам проекта
Максимальное количество времени, средств и сил участников требуется на
этапе осуществления (реализации) основной идеи (задачи) проекта.
1.5 Участники проекта
В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие
от одной до нескольких десятков организаций. Все эти организации, в
зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в группы
участников проекта (рис.3).
Главный участник (заказчик) — будущий владелец и пользователь
результатов проекта. В качестве такового может выступать физическое и
юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна организация, так и
несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта
и использования его результатов. Заказчиками могут быть инвесторы, а также
физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять
реализацию инвестиционных проектов.
Другие
заинтересованные
стороны
Инициатор
проекта
Заказчик
Инвесторы
Руководитель
проекта
Общественные группы
Покупатели
конечной продукции
Проект
Продавцы
продукции
Производитель
готовой
продукции
Команда проекта и
функциональные группы
Генеральный
контрактор
Проектировщики
Поставщики
Владелец
земельного
участка
Органы власти
Лицензиары,
консалтинговые,
инжиниронговые услуги
Рисунок 3 - Схема участников проекта
Инвестор – юридическое или физическое лицо, которое вкладывает
средства в проект. В некоторых случаях это – одно лицо с заказчиком, в других
– инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение
контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.
Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные
проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом
ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна
организация, называемая Генеральным проектировщиком.
Материально-техническое
обеспечение
проекта
осуществляют
организации-поставщики, которые принято объединять под названием
Поставщик.
Подрядчик – физическое или юридическое лицо, выполняющее в
соответствии с договором подряда, заключенным с заказчиком, определенную
работу. Субподрядчик – фирма, организация, привлекаемая генеральным
подрядчиком к участию в работе.
Фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для
оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем
вопросам его реализации, обобщенно называют Консультантом.
Лицензиар – юридическое или физическое лице, которое обладает правами
(патентом) на объект интеллектуальной собственности (изобретение, ноу-хау и
т.д.), используемый в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в
проекте необходимых научно-технических достижений.
Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта –
юридическое лицо, которому Заказчик делегируют полномочия по руководству
работами по проекту: планированию, контролю и координации работ
участников проекта. Под руководством менеджера проекта работает команда
проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проста с целью
эффективного достижения его целей.
На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из
окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к
участникам проекта:
 конкуренты основных участников проекта;
 общественные группы и население, чьи экономические и
внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
 спонсоры проекта;
 различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации,
вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Проект неотделим от окружающих условий и скорости изменения
факторов внешней и внутренней среды организации (см. рис.4).
Политика
Экономика
Общество
Закон и
право
Наука и
техника
Природа и
экология
Руководство предприятия
Рынок сбыта
Рынок средств
производства
Службы и
требования к
охране
окружающей
среды
Сфера быта
Сфера
производства
Проект
Сфера очистки
и утилизации
отходов
Сфера финансов
Рынок капитала
Материальнотехническое
обеспечение
Рынок сырья и
полуфабрикатов
Сфера
инфраструктуры
Рынок услуг и
сервиса
Другие отделы
Рисунок 4 - Схема окружения проекта
Своевременный учет непосредственного окружения проекта (само
предприятие) и дальнего окружения способствует достижению результатов
проекта.
1.6 Содержание и принципы управления проектами
Институт управления проектами (Project Management Institute –PMI, USA)
дает следующее определение управления проектом: управление проектом или
Project Management – это искусство руководства и координации людских и
материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем
применения современных методов и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Концепция управления проектами – процессная, т.е. сложная,
интегрированная природа управления проектами описывается через процессы
(работы), из которых они состоят, и их взаимосвязи.
Проектный менеджмент уходит корнями в практическое управление
крупными конструкторскими проектами. Например, создание прокатного стана
на металлургическом заводе, строительство моста новой конструкции, запуск
первого спутника и т.д. Это системный структурированный подход к работе в
условиях неопределенности.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей,
на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется
полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой
проекта, работающей под этим руководством.
Любой проект развивается на пересечении различных сред – социальной,
технологической, организационной, деловой, политической, культурной.
Изменение в каждой из них может привести к изменению требований или
целей проекта. Поэтому работа менеджера полна трудностей: ему приходится
работать в атмосфере конфликтующих интересов к проекту, разного
понимания проекта и своевременно реагировать на возникающие изменения.
Необходимость анализа ожиданий и намерений участников проекта и,
следовательно, умение предвосхищать их действия вносит большую долю
неопределенности в работу менеджера.
Управление проектом – это профессиональная творческая деятельность,
основанная на использовании современных научных знаний, методов и
технологий и ориентированная на достижение целей за счет осуществления
проектов как целенаправленных изменений при ограничениях на финансовые,
временные, человеческие, материальные и прочие ресурсы.
В работах по проекту – как правило, на условиях частичной занятости –
могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений
компании, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов
деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль,
организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Применять профессиональные методы управления проектами нужно для
успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в
установленные сроки, в рамках бюджета и для удовлетворения участников
проекта.
Критериями успеха проекта являются: завершение проекта в
установленные сроки; завершение проекта в рамках бюджета; соблюдение
требований к качеству результатов; минимальный (согласованный) объем
изменений в предметной области проекта; сохранение текущей работы
«родительской» организации, ее производственной культуры и ценностей.
Для всех проектов можно выделить наиболее существенные функции
управления проектом, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4 - Функции управления проектом
Функции
Управление предметной
областью
Управление качеством
Управление временем
Управление стоимостью
Управление рисками
Управление персоналом
Управление контрактами и
обеспечением ресурсами
Содержание
Разработка концепции; определение предметной области; распределение
работ; установление отчетности; введение системы контроля; завершение
проекта
Обеспечение качества; контроль качества
Планирование времени в проекте; оценка продолжительности; календарное
планирование; контроль времени в проекте
Оценка и прогнозирование стоимости; сметы и бюджет; контроль стоимости;
использование стоимостных показателей
Прогнозирование и определение риска; Применение различных методов
анализа рисков, снижения рисков
Отбор участников; мотивация на конечный
результат; кооперация,
привлечение ведущих специалистов
Детальное планирование и оптимизация расхода ресурсов; тщательный
подбор поставщиков; входной контроль качества ресурсов
В
управлении
проектами
используется
широкий
спектр
организационных,
экономических
и
математических
методов
и
информационных технологий, позволяющих решать разнообразные задачи для
эффективного управления проектом.
Управление проектами основано на двух законах:
 первый закон: все решения направлены на достижение целей проекта.
 второй закон: управлять можно только оставшейся частью проекта.
Содержание стратегического, оперативного и инструментального
управления проектами на различных фазах представлено в таблице 5.
Таблица 5 - Фазы управления проектом
Фазы
1.Фаза начала проекта
1.1. Стратегическое
управление проектом
1.2. Оперативное
управление проектом
1.3. Инструментальное
управление проектом
Содержание
Анализ внешней среды проекта, анализ участников, определение целей,
выявление ограничений и оценка сложности, выбор критериев
успешного завершения проекта, рассмотрение различных вариантов
проекта и анализ риска, назначение цен, заключение контракта
Формулирование проекта, анализ его выполнимости, определение
состава работ, предварительное определение стоимости
Организация проекта, выбор состава руководителей проекта,
обеспечение
квалификации,
установление
ответственности,
формирование проектной команды, проведение собраний, подготовка
рабочих инструкций, материально-техническое снабжение, обеспечение
финансирования, разработка методических материалов, инструкций,
нормативов
2. Фазы текущего управления проектом
2.1. Стратегическое
Обеспечение
отчетности,
управление
общественными
управление проектом
взаимоотношениями, спецификация продукции/услуг, управление
организационной структурой, управление заключением контрактов,
определение статуса проекта, ревизия, управление составом участников
2.2. Оперативное
Планирование. Корректировка границ, структуры, норм проекта,
управление проектом
управление продолжительностью, управление ресурсами, управление
стоимостью и риском
Контроль. Мониторинг, контроль качества, контроль состояния работ
контроль расходов, регулирование (разработка корректирующих
воздействий, повышение эффективности (производительность –
продолжительность – стоимость)
3.3. Инструментальное
Руководство проектом, техника совместной работы, набор кадров,
управление проектом
организационное обучение, повышение квалификации, формирование и
развитие культуры проекта, обеспечение систем связи, общения.
Обеспечивающие системы, система документации, стандартизация
3. Фаза кризиса проекта
3.1. Стратегическое
Изменение оценки целей, изменение основных договоров, управление
управление проектом
требованиями к проекту, управление изменениями
3.2. Оперативное
Улучшение проекта (производительность – длительность – стоимость)
управление проектом
3.3. Инструментальное
Поддержание консенсуса или разрешение конфликта, смена или
управление проектом
перемещение персонала
4. Фаза завершения проекта
4.1. Стратегическое
Управление требованиями, доведение до конца, завершение дел
управление проектом
4.2. Оперативное
Оценка состояния проекта, документация для окончания проекта,
управление проектом
передача опыта
4.3. Инструментальное
Управление передачей собственности, обеспечение охраны, оценка
управление проектом
деятельности персонала
В современных условиях совокупность методов и средств управления
проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления
инвестициями, позволяющую:
 осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать
инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям
доходности, риска и ликвидности;
 оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и
неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;
 разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов
компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах,
целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
 произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности
конкретных проектов;
 оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов
и отобрать наиболее эффективные из них; осуществить планирование и
оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных
проектов и программ;
 организовать процедуру закупок и поставок, а также управление
качеством
проекта;
обеспечить
эффективное
осуществление
инвестиционного процесса, включая управление изменениями и
подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов
и реинвестировании капитала;
 организовать завершение проекта;
 учесть социально-психологические аспекты управления инвестициями.
Увеличение доли нестандартной деятельности функциональных
менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой
динамики функции проект-менеджмента стали включать практически все
элементы общего менеджмента от предынвестиционной фазы до завершения
проекта: финансовый менеджмент (обеспечение бюджетных ограничений),
управление персоналом (определение профессионально-квалификационного
состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты),
операционный менеджмент, маркетинг и логистика (исследование спроса,
управление закупками и поставками и т.д.), инновационный менеджмент
(создание нового продукта, инжиниринг), управление качеством.
Начиная с середины ХХ столетия, количество реализуемых проектов и их
сложность стали резко возрастать. Особенно это заметно в наукоемких
отраслях – аэрокосмической промышленности, робототехнике, связи, военном
деле и т.д.
При этом усиливается влияние следующих факторов, приводящих к
нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу ресурсов, ошибкам
планирования
и
ценообразования,
невыполнению
требований
по
характеристикам конечной продукции и, в конечном счете, к снижению
эффективности реализации проектов:
 ужесточаются
требования
заказчиков
вследствие
роста
их
компетентности;
 усложняются производимые конечные продукты;
 усложняются взаимосвязи проектов с внешним окружением
(экономическим,
экологическим,
политическим,
социальным,
культурным и т.д.) и, как следствие, растет степень неопределенности и
риска;
 частота смены технологий обусловливает возрастание конкуренции.
Резюме
Проект представляет собой систему уникальных в своем роде четко определенных
действий, направленных на получение конкретных результатов в многофункциональном
окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением
группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под
специальным руководством. Проекты различаются по направленности, предметной области,
масштабу, срокам реализации, составу участников и т.д., что должно учитываться при
управлении
проектами. Проект как объект управления описывается совокупностью
характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д.
Жизненный цикл проекта включает такие фазы, как прединвестиционная, инвестиционная,
фаза, фаза ввода в эксплуатацию. Каждая из них содержит комплекс работ, которые
различаются по целям, методам и реализуются различными субъектами.
Контрольные вопросы и задания
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Приведите одно из определений понятия «проект».
Назовите обязательные характеристики понятия «проект».
Дайте классификацию проектов. Для каждого вида проектов приведите пример из
окружающей Вас жизни.
Охарактеризуйте жизненный цикл проекта. Все ли фазы проекта являются
обязательными (необходимыми)?
Дайте определение управлению проектами.
Перечислите основные функции управления проектом.
В вузах ежегодно проводятся научные студенческие конференции. Разработайте проект
проведения такой конференции, выделите фазы жизненного цикла проекта,
охарактеризуйте вид проекта.
Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
2.1 Содержание процесса планирования
2.2 Разработка концепции и цели проекта
2.3 Основные характеристики проектного плана
2.4 Прединвестиционная фаза проекта
2.5 Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта
2.6. Проектная документация и ее разработка
2.7 Инвестиционная и завершающая фазы проекта
2.8 Проектные стратегии
2.1 Содержание процесса планирования
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации
проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с
ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.
В зависимости от уровня выделяются:
 концептуальный план;
 стратегический план реализации проекта;
 тактические (детальные, оперативные) планы.
Планирование и перепланирование проекта осуществляется в течение
всего срока реализации проекта.
Формальное и детальное планирование проекта начинается после
принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи)
проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимозависимость.
Именно на этом этапе используются системы календарного планирования,
предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки
формального плана: средства построения иерархической структуры работ,
сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в
ресурсах и финансировании.
Обобщенно алгоритм процесса планирования представлен на рисунке 5.
Ключевые результаты процесса планирования:
1.
Определение целей проекта.
2.
Структура работ проекта.
3.
План управления затратами.
4.
План управления изменениями.
5.
Потребность в ресурсах.
6.
План коммуникаций.
7.
Бюджет.
8.
Финансовый план.
9.
План управления рисками.
10. План реагирования на риски.
11. План качества.
12.
13.
14.
План персонала.
Календарный план.
План поставок.
Основные процедуры
Планирование
предметной
области
Опреде.
состава
работ
Определ.
потребн. в
ресурсах
Последовательность
работ
Опр.
длительности работ
Оценка
затрат
Декомпозиция
предметной
области
Планирование
управления
рисками
Итоговые документы
Расписание
проекта
Разработка
расписания
Ресурсный план
Бюджет проекта
Разработка
бюджета
План персонала
Разработк
а плана
проекта
Матрица
ответственности
План поставок
План рисков
План
коммуникаций
Рисунок 5 - Алгоритм процесса планирования
На каждом этапе планирования в течение всего жизненного цикла с
возрастающей степенью точности проводится проектный анализ по таким
аспектам, как технический; финансовый; коммерческий; экологический;
организационный (институциональный); социальный; экономический.
2.2 Разработка концепции и цели проекта
Разработка концепции проекта состоит из следующих этапов:
 формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта;
 предварительная проработка целей и задач проекта;
 предварительный анализ осуществимости проекта;
 ходатайство (Декларация) о намерениях.
Основные причины появления проектов: неудовлетворенный спрос,
избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое
давление, интересы кредиторов.
В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны
быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования,
место размещения производства продукта, его характеристика и планируемый
объем выпуска; срок окупаемости проекта; доходность проекта; назначение,
мощность
и
основные
характеристики
объекта
инвестирования;
предполагаемые источники и схема финансирования.
Определение цели инвестиционного проекта принципиально не может
быть осуществлено каким-либо формализованным методом.
При разработке новых проектов методика выбора цели заключается в
реализации логической цепочки «цель – средства»:
- определении общих целей, требующих достижения;
- выявлении набора средств достижения цели;
- определении набора средств достижения подцели и т.д.
Из этого очевидно, что логическая цепь включает в себя цели проекта
различных уровней - от глобальных общечеловеческих и до локальных целей.
Каждый участник проекта может рассматривать цель на различных уровнях
абстракции. Поэтому разумно добавлять к слову "цель" определение ее уровня,
например: проектная, отраслевая или глобальная.
Логическая концепция определения цели проекта, оформленная в виде
таблицы, получила название логфрейм. Логфрейм не решает всех проблем
целеуказания, а лишь фиксирует основные идеи (табл. 6).
Таблица 6 – Пример логфрейма проекта
Различные уровни
абстракции цели
1.Глобальная
Средства достижения цели
Результат
1.Повышение качества питания.
2.Повышенне уровня занятости населения.
3.Повышение уровня образования в
системе медицинского обслуживания
1.Рост производства ржи на 7%
1.Рост доходов населения
2.Увеличение продолжительности
жизни
1 .Создание системы крепких
товаропроизводящих хозяйств
2.Создание надежной инфраструктуры
1 .Разработка и внедрение эффективной
сельскохозяйственной техники.
2.Повышение квалификации кадров
1.Рост эффективности производства в
НСО
2.Повышеиие стандартов жизни в НСО
1.Рост производительности труда.
2.Снижение себестоимости продукции
5.Финансовая
1. Эффективное финансовое управление
1.
2.
6.Экологическая
1 .Создание системы экологического
мониторинга
1.Сохранение среды обитания
2.Отраслевая
3.Проектная
4.Техникоэкономическая
1 .Повышение продуктивности
сельского хозяйства
Увеличение ценности проекта
Рост доходности вложений
Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т.к. только
при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование
основных характеристик проекта. К числу таковых следует отнести:
 наличие альтернативных технических решений;
 спрос на продукт проекта;
 продолжительность проекта, в том числе его инвестиционной фазы;

оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию
проекта;
 перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта; исходноразрешительная документация;
 инвестиционный климат в районе реализации проекта;
 соотношение затрат и результатов проекта.
Установленные факторы ранжируются в зависимости от приоритетности,
определяется их весомость и производится экспертная оценка влияния каждого
фактора, а интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта.
Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав
сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детальный
маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и
местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике,
стране; социо-культурную характеристику населения.
Замысел инвестора реализуется в форме Декларации о намерениях, а
также задания на разработку предпроектных обоснований инвестиций. В
строительстве регламент разработки и состав Ходатайства содержится в
«Типовом положении по разработке и составу Ходатайства о намерениях
инвестирования в строительство предприятий, зданий и сооружений»,
рекомендованное Министерством строительства РФ.
2.3 Основные характеристики проектного плана
Структура разбиения работ (декомпозиция) работ (WBS – Work
Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной
декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня,
пакеты детальных работ.
Декомпозиция работ – базовое средство для создания системы управления
проектом, так как позволяет решать проблемы планирования и организации
работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы
отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о
выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и
дат завершения.
Декомпозиция работ является исходным инструментом для организации
работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в
соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне
детализации выделяются работы, соответствующие детализированным
элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели.
Декомпозиция работ предоставляет иерархический формат, который
помогает разработчику в:
 структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

обеспечении направленности деятельности на достижение всего
комплекса целей;
 разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;
 разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов
проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя
следующие процессы:
1. Оценка стоимости проекта.
2. Бюджетирование.
3. Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических
затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки
мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений
выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования
бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам
работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по
иной структуре.
Бюджет – директивный документ, представляющий собой реестр
планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на
соответствующий
период
времени.
Бюджет
является
документом,
определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении
стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую
принято называть сметой проекта.
Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости
проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета
конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально
разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что
в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для
каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки
зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой
уникальный план счетов, но который базируется на установившихся
показателях управленческого учета.
Бюджет может составляться в виде: календарных план-графиков затрат;
матрицы распределения расходов; столбчатых диаграмм затрат; столбчатых
диаграмм кумулятивных затрат; линейных диаграмм распределенных во
времени кумулятивных затрат; круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели
создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
предварительными; утвержденными официально; текущими; фактическими.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат,
необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут
отражать различный экономический смысл.
Различают три вида затрат:
 обязательства;
 бюджетные затраты;
 фактические затраты.
Обязательства возникают при заказе каких-либо товаров или услуг
заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате
выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент
готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно
принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет
уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до
момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние
бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета
обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная
система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Реальное соотношение видов затрат зависит от нескольких факторов,
включающих в себя: соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте; политику оплаты счетов в организации; период
поставки основного оборудования; график выполнения работ по субконтрактам;
влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты
рабочих при поставке оборудования.
Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в
себя следующие составляющие: стоимость исследований и разработок:
проведение прединвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов
продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной
и другой документации на продукцию; затраты на производство: производство,
сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных
мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
затраты на строительство: производственные и административные помещения;
текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты,
транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.; снятие
продукции с производства: затраты на переоборудование производственных
мощностей, утилизация остатков.
2.4 Прединвестиционная фаза проекта
Прединвестиционная фаза играет важнейшую роль для реализации
инвестиционного проекта, так как закладывает основы оптимизации
стоимостных и качественных параметров, позволяет добиться разумного
соотношения между издержками и рисками при принятии решений и
реализации проектов.
Прединвестиционная фаза включает три стадии (табл. ):
1) индентификацию инвестиционных возможностей (анализ возможностей);
2) подготовку обоснования (предварительное и технико-экономическое
обоснование);
3) оценку проекта и принятие решения об инвестициях (оценочный отчет).
Таблица 7 – Структура прединвестиционной фазы проекта
Стадия
1.Анализ
возможностей
2.Подготовка
обоснования
Этап
1. Поиск возможностей
для развития;
определение
инвестиционных
возможностей,
агрегированная оценка,
исходя из
существующих
сравнимых проектов
Цели и содержание
Анализ природных ресурсов, потенциального спроса на новые
продукты,
статей
импорта
для
замещения
внутренним
производством, влияния на бизнес-среду и окружающую среду вновь
создаваемых отраслей, возможных взаимосвязей с другими
секторами национальной и зарубежной экономики, возможностей
диверсификации,
общей
инвестиционной
коньюнктуры,
промышленной политики, возможностей экспорта, обеспеченности
ресурсами
Начало
мобилизации
инвестиций
на
основе
выявления
обнаруженных инвестиционных возможностях потенциальных
инвесторов.
2.Анализ
общих Проводится три типа анализа:
возможностей
- региональный, с целью определения возможностей конкретного
(макроподход)
региона;
- отраслевой, для выявления возможностей определенного сектора
экономики;
- ресурсный, с целью обнаружения возможностей, связанных с
использованием природных ресурсов, сельскохозяйственной или
промышленной продукции. Цель этапа - привлечение внимания к
конкретным инвестиционным предложениям.
3.Анализ возможностей Стимулирование реакции инвестора для трансформации идеи
конкретного
проекта проекта в ясно выраженное инвестиционное предложение
(микроподход).
(выборочный список продуктов с данными по каждому продукту,
дополненный информацией об организационных и юридических
процедурах).
1.Предварительное
1.Определение (подтверждение или опровержение) позиции по
обоснование
следующим критериям:
 инвестиционные возможности столь многообещающи, что
решение об инвестировании может быть принято на основании
информации,
полученной
на
стадии
предварительного
обоснования
 какие-то аспекты проекта имеют решающее значение для его
эффективности и требуют глубокого изучения посредством
функциональных или вспомогательных исследований (см.ниже
п.2)
 имеющейся информации достаточно, чтобы определить, является
ли идея проекта нежизнеспособной или она достаточно
привлекательна для
конкретного
инвестора (группы
инвесторов).
 состояние окружающей среды в месте предполагаемого
размещения
 производства
и
потенциальное
воздействие
на
нее
проектируемого производственного процесса соответствует
национальным стандартам.
2.Обзор имеющихся альтернатив по главным компонентам
обоснования.
Стадия
Этап
2.Вспомогательные
(функциональные)
исследования
3.Техникоэкономическое
обоснование (ТЭО)
3. Оценка
проекта и
решение об
инвестициях
1. Оценочный отчет
2.Поддержка
инвестиционных
проектов
Цели и содержание
Более детальная проработка какого-либо конкретного аспекта
проекта, особенно для крупномасштабных инвестиционных
предложений. Виды исследований:
 Изучение рынка товаров, которые будут производиться, включая
прогнозирование спроса на рынке с учетом ожидаемого
проникновения на рынок.
 Изучение сырья и материалов с точки зрения доступности,
существующие и прогнозируемые изменения цен на ресурсы.
 Лабораторные и экспериментальные испытания, необходимые
для определения пригодности конкретных видов сырья.
 Изучение мест размещения, в особенности для проектов, в
которых транспортные расходы являются определяющим
фактором.
 Анализ техногенного и экономического воздействия на
окружающую среду (оценка текущего состояния среды на
территории, окружающей предполагаемое место расположения
проекта; оценка малоотходных, ресурсосберегающих или
природоохранных технологий; оценка альтернативных видов
сырья).
 Исследование оптимальных масштабов производства, связанных
с выбором альтернативных технологий, с определением
соответствующих инвестиционных и производственных издержек
и цены на проектируемую продукцию.
 Выбор оборудования (только для крупных предприятий) с учетом
числа и возможностей поставщиков и объемов соответствующих
затрат на альтернативной основе (заказ оборудования обычно
осуществляется в течение инвестиционной фазы).
Принятие окончательного решения о том, имеются ли коммерческие,
технические, экономические и экологические предпосылки для
осуществления проекта и следует ли его переводить в
инвестиционную фазу.
Фиксация окончательного решения об инвестировании, принятого
лицами, поддерживающими проект. Оценка проекта проводится
национальными или международными банковскими организациями
по техническому, рыночному, управленческому, организационному,
финансовому и другим аспектам.
1. Определение потенциальных источников финансирования
2. Создание
специализированных
национальных
органов
стимулирования и развития
3. Организационные мероприятия
2.5 Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) – это один из важнейших
этапов прединвестиционной фазы инвестиционного проекта, имеющий целью
принятие окончательного решения о наличии необходимых условий для
практического осуществления проекта.
ТЭО в узком смысле – это обоснование затрат всех видов ресурсов и
экономических результатов в натуральном и стоимостном выражениях для
оценки возможности реализации целевой программы, комплекса работ,
производственных, технических, технологических, инвестиционных проектов
и для принятия управленческих решений. В зависимости от условий, целей и
масштабов ТЭО может быть самостоятельным документом и предшествовать
разработке детального бизнес-плана или входить в него в качестве
необходимой составной части.
Общая схема ТЭО инвестиционного проекта приведена в таблице 8.
Таблица 8 - Технико-экономическое обоснование (ТЭО) инвестиционного
проекта
Разделы ТЭО
Структура
раздела
2
3
1.Основная идея 1.Идея проекта
проекта
Информация
4
1.1.Соответствие идеи проекта существующей системе экономических
взаимоотношений в стране.
1.2. Соответствие идеи уровню экономического развития страны.
2.1.Причины заинтересованности инвесторов в реализации проекта.
2.Перечень
потенциальных
инвесторов
3.Сведения
о 3.1.Основные характеристики проекта.
проекте
3.2.Цели проекта и предварительная основная стратегия проекта.
3.3.Географический ареал и доля на рынке (внутреннем, внешнем),
рыночная ниша.
3.4.Тип размещения (рыночная или ресурсная ориентация).
3.5.Экономическая политика поддержки проекта.
3.6.Продукция и ее структура, мощности предприятия.
3.7.Контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной
политики.
3.8.Национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благо
приятные для проекта.
3.9. Наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте
организатора или инициатора проекта.
2.Анализ рынка 1.Обще1.1.Общие экономические показатели, имеющие отношение к спросу на
и
стратегия экономический продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы роста
маркетинга
анализ
населения, душевой доход и потребление и т.д.).
1.2.Государственная политика, практика и законодательство в сфере,
связанной с потреблением, производством, импортом и экспортом
продукции, предусмотренной проектом, ограничения по стандартам,
обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование
зарубежных связей.
1.3.
Существующий
уровень
национального
производства
проектируемой продукции, включая производство для внутреннего
потребления.
1.4.Существующий уровень импорта.
1.5.Производство и импорт замещающей продукции.
1.6.Даные о предельных затратах и дополняющих продуктах.
1.7. Цели производства, поставленные в национальных экономических
планах и имеющие отношение к проектируемой продукции.
1.8.Существующий уровень экспорта.
1.9. Данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и
групповых потребителей, а также о торговой практике.
2.Исследование 2.1.Детальная оценка существующей емкости рынка.
рынка
2.2.Прогнозирование изменения емкости отечественного рынка в
будущем.
2.3.Возможность выхода на рынки других стран.
2.4. Импорт конкурирующей продукции.
3.
Основы 3.1.Цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся
проектной
ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.).
стратегии
3.2.Стратегия проекта (3 варианта: 1.Лидерство в издержках;
2.Ориентация на ограниченную группу покупателей; 3. Занятие
рыночной ниши) — средства и действия для достижения целей проекта.
4.Основная
4.1.Стратегия маркетинга (4 варианта: проникновение на рынок;
Разделы ТЭО
Структура
Информация
раздела
2
3
4
концепция
развитие рынка; развитие продукта; диверсификация).
маркетинга
4.2.Оперативные мероприятия — сбор, обработка и систематическая
(стратегия
оценка информации о рынке и рыночной среде (спрос и конкуренция,
маркетинга
и поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих
оперативные
продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов,
мероприятия)
связанных с рынком) — для использования отдельных инструментов
маркетинга в краткосрочной перспективе.
4.3.Цели в области сбыта (оборот; доля рынка; репутация фирмы;
прибыль).
5.Издержки
и 5.1.Издержки:
доходы
— определение цен реализации продукции (внутренние издержки
маркетинга
производства и сбыта; реализация клиентов на различные цены —
ценовая эластичность; ценовая политика конкурентов);
— продвижение продукции (реклама, связи с общественностью;
индивидуальная продажа; стимулирование сбыта; политика в отношении
торговой марки);
— послепродажное обслуживание продукции (от поставки простых
запчастей до широкого набора услуг по техническому обслуживанию и
ремонту с учетом создания соответствующих мощностей в различных
географических пунктах).
5.2.Оценка доходов с учетом следующих аспектов:
— оптимальная производственная мощность;
— подходящая технология (технологическая концепция);
— технически целесообразная производственная программа;
— альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом
продаж с учетом характера и типа продукции.
Сырье
и 1. Классифи1.1.Минеральные ресурсы (детальная информация о запасах и физикокомплектующие кация сырьевых химических свойствах ресурсов).
материалы
ресурсов и
1.2.Сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах
комплектующих сбора и вывозки и т.д.).
материалов
1.3.Морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек
производства; особенности национальной политики и экологические
ограничения ).
1.4.
Обработанные
промышленные
материалы
(возможность
взаимозаменяемости полуфабрикатов; возможность использования
полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от
характера технологического цикла будущего проекта).
1.5. Вспомогательные материалы (потребность в электроэнергии,
топливе, водо- и пароснабжении, упаковочные материалы) - общая
оценка потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и
производственной мощности проекта, источников снабжения и
возможных узких мест с учетом издержек на охрану окружающей среды
- для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и
оборудования.
1.6. Запасные части.
1.7. Поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве
в отдаленных и малообжитых регионах) - продукты питания,
медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь; строительство
дорог (песок, гравий, асфальт и т.д.)
2.
2.1. Создание специальных диаграмм технологических потоков,
Спецификация
показывающих, каким образом и на какой стадии производственного
потребностей в процесса происходит потребление тех или иных материалов.
материалах
2.2. Детальный анализ на отдельной диаграмме каждой стадии
технологического потока ( с учетом особенностей применяемых машин,
оборудования, стандартов и т.д.)
3. Доступность 3.1. Общая потребность в материалах и комплектующих изделиях.
ресурсов
3.2.
Источники
снабжения
(внешние,
внутренние;
и
их
местоположение).
Разделы ТЭО
2
Структура
раздела
3
4.Стратегия
поставок,
издержки
на
сырье
и
комплектующие
изделия
3.Месторасположение и
окружающая
среда
1.Анализ
месторасположе
ния
и
окружающей
среды.
2.
Окончательный
выбор
расположения,
выбор
строительной
площадки,
оценка
издержек.
4.Инженерная
часть проекта и
технология
1. Производственная
программа
и
производственные мощности
2.
Выбор
технологии,
приобретение и
передача
технологии;
детальный план
и инженерные
основы проекта
Информация
4
3.3 Транспортировка материалов и возможные транспортные издержки.
3.4. Оценка альтернативных вариантов конечного использования
поставляемых материалов и возможное влияние такого использования
на степень их доступности.
4.1. Цели стратегии (минимизация издержек, минимизация риска и
оптимизация деловых отношений с поставщиками).
4.2. Программа поставок - основа определения издержек:
- определение источников снабжения и поставщиков;
- соглашения и договора;
- средства транспортировки;
- хранение;
- оценка риска срыва поставок.
1.1. Разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом;
- экологической обстановки, географических условий;
- экологического воздействия проекта и оценки экологического
воздействия;
- государственной экономической политики, стимулов и ограничений;
- инфраструктуры района реализации проекта.
2.1. Выбор производственной площадки из нескольких вариантов с
учетом;
- природных условий (почв, климата и др.);
- экологического воздействия (ограничения, стандарты);
- социально-экономических условий (ограничения, льготы, требования);
- местной инфраструктуры в районе производственной площадки;
- стратегических аспектов;
- стоимости земли;
- стоимости подготовки производственной площадки.
1.1. Разработка предварительной производственной программы с учетом
рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней
производства при минимальном уровне цен (после определения
предполагаемого
объема
продаж
разрабатывается
детальная
производственная программа).
1.2. Определение потребности в материалах и рабочей силе (составление
балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий
производства и различного уровня загрузки производственной
мощности.
1.3. Производственная мощность:
- номинальная максимальная (ориентир для определения реальная
степени загрузки производственной мощности);
- вероятная нормальная производственная мощность (оптимальный
уровень производства с учетом взаимодействия технологии,
доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек)
2.1. Тщательная проработка альтернативных вариантов технологий и
“ноу-хау” с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов,
экологическими факторами, стратегии реализации проекта.
2.2. Выбор технологии на основе оценки возможного влияния на
окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам:
- формулировка проблемы;
- описание технологии, прогноз развития технологии;
- описание социальной сферы, прогноз социальной сферы;
- идентификация технологического воздействия;
- анализ технологической политики;
- оценка результатов.
2.3. Источники получения технологии (“ноу-хау”):
а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию;
в) совместное владение правом использования технологии. Пути
адаптации к дальнейшему производству.
Разделы ТЭО
2
Структура
раздела
3
3.
Выбор
оборудования,
строительные
работы,
потребности в
ремонте
и
замене. Оценка
инвестиционны
х издержек.
5.Организацион- 1.Организация и
ные и накладные управление
расходы
предприятием
2. Организациионное
проектирование
6.Трудовые
ресурсы
3. Накладные
расходы
1. Определение
потребности в
трудовых
ресурсах
2.Определение
издержек
7.Планирова1. Цели
ние
процесса процесса
осуществления
реализации
проекта
проекта, этапы
процесса
Информация
4
2.4. Разработка предварительного и детального плана реализации
проекта- основы для финансового обеспечения и калькуляции всех
издержек.
3.1. Составление списка необходимого оборудования с разбивкой по
группам (технологическое, механическое, электромеханическое,
инструмент и контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и
т.д.).
3.2. Составление списка запасных частей, научного оборудования и
приборов.
3.3. Разработка предварительного плана строительно-монтажных работ.
3.4. Определение потребности в ремонтных работах с учетом
имеющихся возможностей.
3.5. Первоначальный расчет стоимости строительства на основе
удельных издержек (на 1 кв.м. площади)
1.1 Этапы разработки организационной структуры:
- определение коммерческих целей и задач;
- идентификация функций, необходимых для достижения поставленных
целей;
- группировка необходимых функций;
- разработка организационной структуры;
- подготовка программ обучения и набора персонала.
1.2. Разработка организационной структуры (3 уровня);
- верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое,
экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация
деятельности);
- средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование,
снабжение и т.д.);
- нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими
операциями).
2.1. Организационное проектирование - создание административных
подразделений (общего управления; финансов и финансового контроля;
управления
персоналом;
маркетинга
и
сбыта;
снабжения,
транспортировки и хранения; производственного; экономических
расчетов; качества ремонта и т.д.)
3.1. Первоначальный расчет накладных расходов - калькуляция
издержек.
1.1 Классификация трудовых ресурсов:
- по категориям (управленческий и производственный персонал,
квалифицированные и неквалифицированные рабочие);
- по функциональным признакам (генеральные управляющие,
производственные
управляющие,
административный
персонал,
машинные операторы и т.д.)
1.2. Определение потребности в высшем управленческом персонале - на
стадии формулированная проекта.
1.3. Определение потребности в рабочей силе, исходя из социальноэкономических особенностей региона реализации проекта (мобильность
рабочей силы, возможность использования женского труда и т.д.)
1.4. Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе
проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15%
инвестиционных издержек).
2.1. Оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.
1.1. Этапы процесса реализации:
- формирование группы по осуществлению проекта;
- образование компании;
- финансовое планирование;
- создание организационных структур;
Разделы ТЭО
2
Структура
раздела
3
реализации
проекта
Информация
4
- приобретение и передача технологии;
- набор трудовых ресурсов;
- технологическое проектирование;
- предварительная оценка контрактов (договоров);
- подготовка тендерных документов;
- тендер, открытие торгов, оценка торгов;
- переговоры и заключение контрактов (договоров);
- детальное технологическое проектирование;
- приобретение земельного участка;
- строительные работы;
- монтаж оборудования;
- приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и
т.п.);
- предварительный маркетинг;
- сдача объекта в эксплуатацию;
- начало производства продукции.
2.
График 2.1. Разработка графика реализации: от создания специальной группы по
реализации
осуществлению проекта до проведения предэксплуатационных
испытаний оборудования и всего производства.
3.Расчет
3.1. Постоянный мониторинг издержек на всех этапах.
издержек
8.Финансовый
1. Цели
и 1.1. Цель - анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого
анализ и оценка задачи
дохода, выраженных в финансовых категориях.
инвестиций
финансового
1.2. Методические принципы (анализ надежности проектной
анализа
информации; анализ структуры и значимости издержек и
проектируемого дохода для определения важнейших факторов,
оказывающих решающее влияние на осуществимость инвестиций;
определение и оценка ежегодных и кумулятивных финансовых чистых
доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и
объемов инвестиций; учет фактора времени в ценах, стоимости
капитала, процесс принятия инвестиционных решений в условиях
неопределенности (учет предпринимательского риска).
1.3.
Объекты
финансового
анализа
(определение
наиболее
привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося
уровня неопределенности; выявление важнейших факторов и
возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими
рисками; определение структуры и объема необходимых финансовых
ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов их
приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных
вариантов их использования).
2.
Анализ 2.1. Классификация издержек.
издержек
2.2 Оценка издержек.
3.
Методы 3.1. Традиционные:
оценки
- метод определения срока окупаемости;
инвестиционны - метод определения простой нормы прибыли.
х проектов
3.2. Дисконтные:
- метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
- метод внутренней нормы дохода (ВНД);
- метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО).
3.3. Оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор
наиболее оптимального метода.
4. Финансиро- 4.1. Оценка потребностей в финансировании:
вание проекта
- предварительная (до разработки ТЭО);
- окончательная (после выбора месторасположения, определение
производственной мощности, расчет издержек на подготовку участка,
строительство, приобретение технологии и оборудования).
4.2. Акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных
акций).
Разделы ТЭО
2
Структура
раздела
3
Информация
4
4.3. Заемный капитал:
- краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал
(коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и
материалов);
долгосрочные
займы
(национальные,
государственные
и
международные финансовые институты);
- под финансирование новых проектов;
- лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании,
банки, агенства промышленного развития).
5. Финансовые 5.1. Финансовые показатели:
и
- коэффициент задолженности;
экономические - показатель текущей задолженности;
показатели
- показатель покрытия долгосрочного долга;
деятельности
- показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской
задолженности.
5.2. Экономические показатели:
- показатель капитал/продукт (маржинальный коэффициент);
- показатель чистого дисконтированного дохода;
- показатель текущей прибыльности инвестиций;
- показатель эффективной занятости.
2.6. Проектная документация и ее разработка
Строительство объектов осуществляется на основе утвержденных
обоснований инвестиций в строительство предприятий, зданий и сооружений. В
проектной документации детализируются принятые в обоснованиях решения и
уточняются основные технико-экономические показатели. Проектная
документация обычно включает в себя ТЭО строительства и рабочую
документацию.
Проектные работы выполняются в последовательности: выбор
проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса;
планирование проектно-сметных работ и услуг;
собственно
проектирование и согласование проектно-сметной документации. Порядок
разработки, согласования и утверждения проектной документации на
строительство зданий и сооружений регламентирован СНиП. Для технически и
экологически сложных объектов и при особых природных условиях
строительства по решению заказчика
или заключению государственной
экспертизы одновременно с разработкой рабочей документации и
осуществлением строительства могут выполняться дополнительные детальные
проработки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам.
Для объектов, строящихся по проектам массового и повторного
применения, а также других технически несложных объектов на основе
обоснований в строительство может разрабатываться рабочий проект.
Основным документом, регулирующим правовые и финансовые
отношения, взаимные обязательства и ответственность сторон, является
договор, заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки
проектной
документации
проектными,
проектно-строительными
организациями,
другими
юридическими
и
физическими
лицами.
Проектирование
объектов
строительства
должно
осуществляться
юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке
право на соответствующий вид деятельности.
Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны:
 проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в
эксплуатацию;
 проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по
проектированию объектов, включая все виды инженерных и
архитектурных задач и задачи по планировке районов застройки. Обычно
такие институты специализируются по отраслевому признаку;
 проектные институты, специализированные по технологическому
признаку. Такие институты можно условно разделить на три типа:
специализирующиеся на начальной фазе проекта; оказывающие услуги
многопланового характера заказчикам, нуждающимся в оказании помощи
по сложным и специальным вопросам инжиниринга; разрабатывающие
организацию и технологию строительного производства.
Функциональные обязанности проектных фирм приведены в таблице 9.
Таблица 9 - Функциональные обязанности проектных фирм
Виды функций
Типовые
Дополнительные
Планирование
организации
проектноизыскательских
работ
Содержание










эскизное проектирование;
рабочее проектирование;
разработка смет;
авторский надзор
подготовка к торгам и помощь в их проведении; проектный анализ;
разработка обоснований инвестиций и ТЭО;
участие в управлении проектом;
подготовка финансирования,
функции по формированию команды и управлению группой
общее описание работ, подлежащих выполнению, с обязательным
указанием порядка взаимодействия с другими участниками проекта.
Это описание составляется в форме календарного плана;
 порядок и периодичность контроля за ходом проектно-изыскательских
работ;
 требования к планам субподрядных фирм, работающих над проектносметной документацией
Сотрудничество заказчика с проектными фирмами реализуется в
следующих формах:
 получение профессиональных услуг по мере необходимости. В этом
случае заказчик прибегает к услугам проектной фирмы на основе
специального соглашения без конкурса (закрытые переговоры);

если проектная фирма уже выполняет для заказчика работу, то ей
поручается подготовить предложения по новому проекту. Далее
проводится экспертиза этих предложений и заключается дополнительное
соглашение к контракту;
 разработка проектной документации на конкурсной основе, в том числе
через торги подряда. Порядок организации и проведения тендера на
проектные работы определяется инвестором
в соответствии с
Положением о подрядных торгах в Российской Федерации серией
методических
рекомендаций,
утвержденных
Межведомственной
комиссией по подрядным торгам. В этом случае возможны следующие
виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком:
оплата по фактическим затратам; оплата с верхним ограничением цены;
фиксированная цена. Тендер на проектирование объекта может
проводиться на часть проектной документации: ТЭО, эскизный проект,
рабочую документацию, весь объем проектной документации.
Разработка проектной документации осуществляется при наличии
решения о предварительном согласовании места размещения объекта, на основе
утвержденных обоснований инвестиций в строительство или иных
предпроектных материалов, договора и задания на проектирование.
Заказчик выдает проектной организации исходные материалы:
 обоснование инвестиций;
 решение местного органа исполнительной власти о предварительном
согласовании места размещения объекта;
 акт выбора земельного участка для строительства и прилагаемые к нему
материалы;
 архитектурно-планировочное
задание,
составляемое
в
установленном порядке;
 технические условия на присоединение проектируемых объектов к
источникам снабжения, инженерным сетям и коммуникациям;
 сведения о проведенных с общественностью обсуждениях решений о
строительстве объекта;
 исходные данные по оборудованию, в том числе индивидуального
изготовления;
 данные по выполненным НИОКР;
 материалы инвестора, оценочные акты и решения органов местной
администрации о компенсациях за сносимые здания и сооружения;
 материалы, полученные от местной администрации и органов
государственного надзора, в части окружения проекта и состоянии
природной окружающей среды;
 материалы инженерных изысканий и обследований, обмерочные чертежи
существующих на участке строительства зданий и сооружений; чертежи и
характеристики продукции предприятия;
 задание на разработку тендерной документации;

заключения и материалы, выполненные по результатам обследования
действующих производств, конструкций зданий и сооружений.
Если проект предусматривает использование объектов промышленной
собственности (изобретений, полезных моделей, ноу-хау и т.д.), то заказчик
должен достичь соглашения с лицензиаром — юридическим или физическим
лицом, обладающим исключительным правом промышленного использования
технологии, которую планируется реализовать в проекте.
На каждом этапе работы над проектом производится стоимостная оценка.
В крупных зарубежных проектах составляется по меньшей мере четырех видов
смет с возрастающей степенью точности:
1) предварительная оценка, имеющая целью оценить жизнеспособность
проекта c допустимой погрешностью оценки 25—40%;
2) первичная или факторная, имеющая целью сравнить планируемые затраты
с бюджетными ограничениями. Допустимая погрешность оценки 15—
25%;
3) приближенная, предназначенная для подготовки плана финансирования
проекта с допустимой точностью оценки 10—15%;
4) окончательная, предназначенная для подготовки и проведения торгов с
допустимой погрешность оценки 5—6%.
Ведущие проектные фирмы осуществили переход от компьютеризации
отдельных,
наиболее
трудоемких,
видов
работ
к
системам
автоматизированного проектирования (САПР), охватывающим весь процесс
создания проекта. Вместе с тем созданию САПР должен предшествовать
тщательный экономический анализ. Опыт показывает, что для мелких и
средних фирм выгоднее воспользоваться услугами сторонних специалистов,
чем создавать собственную систему со штатом специалистов.
К основным вопросам, которые решаются при внедрении САПР,
относятся:
 адаптация организационной структуры фирмы к требованиям САПР,
суть которой состоит в организации информационных потоков таким
образом, чтобы избежать дублирования данных у различных участников
процесса проектирования;
 выбор программных средств и вычислительной техники с учетом того,
что их обновление происходит каждые 5—6 лет;
 решение вопроса о структуре используемого в системе банка данных. В
общем случае в состав данных включают сведения об удельных
расходах материалов, стоимости, компоновочных решениях,
технологии, сроках строительства, а также о нормативах и типовых
конструктивных решениях.
Эффективно работающей во многих странах мира является
универсальная система САDАD с элементами искусственного интеллекта
типа
САD/САМ,
представляющую
собой
интегрированную
автоматизированную систему для конструирования, проектирования, анализа
и управления проектами.
Эту систему условно можно разделить на две части. Первая
предназначена для проектирования объектов и состоит из: подсистемы
компоновочного проектирования с блоками двух- и трехмерной графики;
подсистемы проектирования и анализа строительной части объекта с
формированием чертежей; подсистемы проектирования и анализа технологической части объекта с формированием чертежей; подсистемы расчета
потребности в материальных и трудовых ресурсах с оценкой в человеко-часах.
Вторая часть обеспечивает управление проектной деятельностью и включает в
себя: систему управления; систему оценки и контроля качества; систему
документооборота по проекту со своей базой данных.
Интерфейсом САDАD связана с системой, используемой для
календарного планирования.
Система обеспечивает быстрый ответ на запрос, а также гибкие и
эффективные методы защиты информации от несанкционированного доступа.
Графические данные могут сопровождаться текстовыми примечаниями,
которые можно редактировать.
На выходе программы пользователь получает три модели: новый
двухконтурный чертеж стен с детальной прорисовкой дверных и оконных
проемов, план с наложенной на него штриховкой и текстовый файл,
содержащий информацию о фактах и причинах неудовлетворительного
выполнения программы, указывающий на ошибки в чертежах.
Библиотека стандартных деталей и символов содержит около 1200
графических элементов и деталей конструкций, которые могут переноситься на
рабочие чертежи. Детали из библиотеки можно использовать в
первоначальном виде или модифицировать их применительно к
особенностям проекта.
Система АUTOCAD представляет собой профессиональную систему
автоматизированного проектирования и выполнения чертежей, работа
которой основана на использовании недорогих микрокомпьютеров,
используемых даже в небольшом проектном бюро или отделе. Система
АUTOCAD позволяет выполнить работу в более короткие сроки. Ее
пользователи завершают выполнение чертежей в два-три раза быстрее, чем при
традиционных методах, система многократно окупает себя при
использовании.
В последние годы все более широкое применение получают экспертные
системы, представляющие собой новый этап роста интеллектуальности
автоматизированных систем, развитых до уровня, при котором из множества
фактов и данных создается возможность появления новой информации,
аналогично тому, как это делает человек.
2.7 Инвестиционная и завершающая фазы проекта
Инвестиционная фаза предполагает планирование и реализацию
следующих видов работ:
1) создание юридического, финансового и организационного базиса:
подготовку учредительных документов, выбор организационной
структуры управления;
2) приобретение и передача технологии;
3) детальное проектирование и контрактация:
 подготовка территории строительства;
 окончательный выбор технологии;
 строительное планирование;
 календарное планирование сроков производственного строительства;
 подготовка необходимых документов, чертежей, выполненных в
масштабах, и других схем (планировок);
 тендеринг (объявление торгов);
 оценка предложений;
 переговоры и контрактация (подписание контрактов) между
инвесторов
финансирующими,
консультационными
и
архитектурными организациями, а также поставщиками сырья;
4) строительство: покупка земли, строительные работы вместе с установкой
и монтажом оборудования в соответствии с заданной программой и
графиком, сдача в эксплуатацию;
5) предпроизводственный маркетинг: маркетинговые приготовления для
подготовки рынка к новым продуктам, обеспечение критического уровня
поставок (маркетинг поставок);
6) набор и обучение персонала;
7) ввод в эксплуатацию и завершение проекта.
2.8 Проектные стратегии
Исходя из приоритетных целей и ситуационных характеристик,
выделяются двенадцать возможных стратегий в проектном менеджменте:
1) стратегия, ориентированная на строительство;
2) стратегия, основанная на финансировании,
3) стратегия,
связанная
с
применением
нетривиальных
схем
финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств
или субсидий (стратегия, когда особое внимание уделяется финансовым
потокам или стоимости капитала);
4) государственная стратегия (например, при разработке и реализации
национальных проектов);
5) проектная стратегия, когда проектная технология дает существенные
преимущества по сравнению с другими технологиями, построенная на
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
отношениях «заказчик—подрядчик», при этом используются различные
формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
технологическая стратегия, ориентированная на применение самых
современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
стратегия, ориентированная на ввод объекта в эксплуатацию;
стратегия, обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и
сроков;
ресурсно-ориентированная стратегия, применяемая при ограниченности
или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
стратегия, ориентированная на масштаб решаемых проблем или на
заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих
мест в регионе;
стратегия, ориентированная на случайность или непредвиденные
чрезвычайные обстоятельства;
пассивная
стратегия,
когда
поведение
окружающей
среды
непредсказуемо и стратегия как таковая не разработана.
Резюме
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе
формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, в применении методов и
средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, в
согласовании действий организаций—участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и выполнения
проекта. Она начинается с участия руководителя проекта в процессе разработки концепции
проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при
разработке его деталей включая составления контрактных предложений, заключение
контрактов, завершение проекта. Центральный момент работы над прединвестиционной
фазой проекта — разработка технико-экономического обоснования.
Контрольные вопросы и задания
Перечислите управляемые параметры проекта.
В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?
Что такое миссия проекта? С какой точки зрения формулируется миссия проекта?
Как соотносятся миссия и стратегия проекта?
15. Определите миссию для следующих проектов: строительство нефтепровода;
строительство жилого дома; проект реструктуризации предприятия; реформа
образования.
6. Что входит в понятие прединвестиционных исследований?
7. Какова цель подготовки ТЭО?
8. Перечислите основные принципы составления ТЭО и его содержание.
9. Назовите основные технико-экономические показатели, рассчитываемые в ходе
составления ТЭО.
10. Охарактеризуйте инвестиционную и завершающую фазы проекта.
11. Конкретизируйте показатели ТЭО для проекта по открытию в районе нового
супермаркета.
1.
2.
3.
4.
5.
Тема 3. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ПРОЕКТНОМ
МЕНЕДЖМЕНТЕ
3.1 Содержание и информационное обеспечение маркетинговых исследований
3.2 Комплекс маркетинговых исследований по проекту
3.3 Стратегия маркетинга
3.4 Стратегия ценообразования
3.5 Методы и формы стимулирования продаж (продвижения) нового продукта
3.6 Бюджет маркетинга
3.1 Содержание и информационное обеспечение маркетинговых
исследований
Применительно к проблематике управления проектами маркетинг следует
рассматривать в двух аспектах.
Первый раскрывает внутренне содержание маркетинга проекта и
представляет собой структуру маркетинговой деятельности безотносительно
временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает, что на любом
этапе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей полноте, не
меняя своего внутреннего содержания.
Второй подход отражает место маркетинга в проекте с точки зрения
временной структуры проекта, т.е. жизненного цикла. Несмотря на то, что
маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение,
объемы и содержание работ на разных фазах проекта различны.
Условно первый аспект можно определить как вертикальную
(содержательную) структуру маркетинга проекта, а второй – как
горизонтальную (временную) структуру маркетинга.
Маркетинг проекта – это, прежде всего, философия бизнеса, в рамках
которого реализуется проект. Маркетинг проекта подчинен стратегии проекта.
Из стратегии проекта «вытекает» и концепция маркетинга проекта,
которая охватывает стратегию маркетинга и оперативные меры, требуемые для
внедрения стратегии проекта и достижения проектных или корпоративных
целей. Когда определена проектная стратегия, тогда может быть разработана
соответствующая маркетинговая концепция в соответствии с составляющими
маркетинга проекта:
1. Маркетинговые исследования.
2. Разработка стратегии маркетинга.
3. Формирование концепции маркетинга.
4. Программа маркетинга проекта.
5. Бюджет маркетинга проекта.
6. Реализация мероприятий по маркетингу проекта.
Итогом маркетинговой работы становятся выводы, описывающие
возможности и риски. После суммирования всех результатов маркетинговых
составляющих, можно сформулировать как возможности рынка, делающие
проект реальным, так и рыночные риски, угрожающие ему. Эти потенциальные
возможности и риски, являющиеся критическими переменными проекта или
его альтернатив, обеспечивают базу для последующей разработки
окончательной стратегии проекта и концепции маркетинга.
Исследования в маркетинге представляют собой сбор, обработку и анализ
данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию
маркетинговых решений.
Исследованиям подвергаются рынок, потребители, конкуренты, товары,
цены, каналы товародвижения и методы продвижения продукции.
Обычно при проведении маркетинговых исследований используется
информация, полученная на основе первичных и вторичных данных.
Первичные данные получаются в результате специально проведенных
для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых маркетинговых
исследований; их сбор осуществляется путем наблюдений, опросов,
экспериментов, выполняемых, как правило, над частью общей совокупности
исследуемых объектов - выборкой.
Вторичные данные получаются в результате проведения кабинетных
маркетинговых исследований; это данные, собранные ранее из внутренних и
внешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых
исследований. Другими словами, вторичные данные не является результатом
проведения специальных маркетинговых исследований.
Поскольку кабинетные исследования являются наиболее доступным и
дешевым методом проведения маркетинговых исследований, то сбор
вторичных данных обычно предшествует сбору первичных данных (табл. 10).
Таблица 10 - Источники вторичных данных
Внутренние источники
Отчеты организации, беседы с
сотрудниками отдела сбыта и
другими
руководителями
и
сотрудниками, бухгалтерские и
финансовые
отчеты;
отчеты
руководителей на собраниях
акционеров;
сообщения
торгового персонала, отчеты о
командировках, обзоры жалоб и
рекламаций
потребителей,
благодарственные письма, планы
производства
и
НИОКР,
протоколы
заседаний
руководства,
деловая
корреспонденция и др.
Внешние источники
Данные международных организаций (Международный
валютный фонд, Европейская организация по
сотрудничеству и развитию, ООН); законы, указы,
постановления государственных органов; выступления
государственных, политических и общественных
деятелей; официальная статистика, периодическая
печать, результаты научных исследований, семейные
бюджеты; данные о сбережениях населения; каталоги и
проспекты различных фирм; годовые финансовые
отчеты фирм; результаты конкурсов; информация
отраслей, бирж, банков; таблицы курсов акций;
судебные решения и т.п.; выставки, ярмарки,
совещания, конференции, презентации, дни открытых
дверей, коммерческие базы и банки данных.
Методы сбора первичных данных при проведении маркетинговых
исследований классифицируются на две группы: количественные и
качественные.
Количественные исследования - проведение различных опросов,
основанных на использовании структурированных вопросов закрытого типа, на
которые отвечает большое число респондентов в целях получения
статистически достоверных данных. Характерными особенностями таких
исследований являются: четко определенные формат собираемых данных и
источники их получения; обработка собранных данных осуществляется с
помощью упорядоченных процедур, в основном количественных по своей
природе.
Качественные исследования включают сбор, анализ и интерпретацию
данных путем наблюдения за тем, что люди делают и говорят; углубленное
изучение мотивации, которой определяется поведение потребителей и их
отношение к продукту. Наблюдения и выводы носят качественный характер и
осуществляются в не стандартизированной форме. Качественные данные могут
быть переведены в количественную форму, но этому предшествуют
специальные процедуры. Основные методы качественных исследований:
наблюдение, фокус-группа, глубинное интервью, анализ протоколов,
проекционные и физиологические измерения. Каждый из видов маркетинговых
исследований имеют свои положительные и отрицательные стороны, которые
представлены в таблице 11.
Таблица 11- Положительные и отрицательные стороны качественного и
количественного маркетинговых исследований
Виды
маркетинговых
исследований
Качественное
маркетинговое
исследование
Количественное
маркетинговое
исследование
Положительные стороны
Отрицательные стороны
Помогает выяснить мотивы,
которые
движут
потребителями
Поскольку разговор не имеет
конкретного
сценария,
возможно
выяснение
совершенно
неожиданных
мотивов (тогда как вопросы
анкеты навязываются как
заведомо значимые)
Позволяет выяснить:
 профиль
потребителей
продукта;
 возможный
объем
реализации
при
определенном уровне цен;
 перспективы
реализации
Проведение интервью и собеседований –
дорогостоящий процесс, поэтому они
проводятся лишь время от времени, что
вызывает озабоченность по поводу
репрезентативности
производимой
выборки
Свободная форма ответов не позволяет
проводить
количественную
систематизацию получаемых сведений
На надежность данных могут существенно
влиять другие факторы. Выборка может
оказаться неверно подобранной, что
приведет к смещению результатов в
пользу какого-то одного типа потребителя
или вопросы анкеты могут подталкивать
респондентов к положительным ответам
Виды
маркетинговых
исследований
Положительные стороны
Отрицательные стороны
нового продукта;
(например, в отношении идеи нового
 результаты
испытания продукта)
вслепую
3.2 Комплекс маркетинговых исследований по проекту
Комплекс маркетинговых
схематично на рисунке 6.
2. Исследование
потребителей
исследований
и
1. Исследование
рынка
действий
представлен
3. Исследование
конкурентов
4. Выбор стратегии
маркетинга
5. Компоненты
маркетинга
Товар
Цена
Место
Продвижение
6. Бюджет
Рисунок 6 - Маркетинг как система действий и анализов
Исследование потребителей требует проведения трех основных
мероприятий: сегментирование рынка, выбор целевых сегментов,
позиционирование товара на рынке (рис. 7).
А. Сегментирование
рынка:
1. Определение
принципов
сегментирования
рынка
Б. Выбор целевых
сегментов рынка:
1. Выбор одного или
нескольких сегментов
2. Оценка степени
привлекательности
В. Позиционирование
товара на рынке:
1. Решение о
позиционировании товара
в каждом из целевых
сегментов
Рисунок 7 - Мероприятия целевого маркетинга
Сегментирование рынка – выделение в пределах рынка четко
обозначенных групп потребителей, различающихся по своим потребностям,
характеристикам или поведению, для обслуживания которых требуются
определенные
товары
или
маркетинговые
комплексы.
Критерии
сегментирования рынка различаются для потребительских товаров и товаров
производственно-технического назначения. В целом сегментация может быть
проведена в соответствии с классификацией клиентов и продукции, а также
обстоятельств и причин покупки (табл. 12).
Таблица 12 - Критерии для определения сегментов рынка
Направления
анализа
Характеристики
потребителя
Характер
использования/
закупок товара
Причины покупки
Рынки
потребительские
Географический
Демографический
Социально-экономический
Психографический
Поведенческий
Частота использования
Место покупки
Оплаченная цена
Стремление извлечь выгоду
Повод покупки
Приверженность определенной
разновидности товара
Личность покупателя
промышленные
Вид отрасли
Размер компании
Географическое положение
Технологическая основа
Конечное
применение
(направления
использования)
Объем закупок
Оплаченная цена
Покупательная политика (практика закупок)
Имидж покупателя
Стремление извлечь выгоду
В каждом конкретном случае, в зависимости от целей маркетинга и
конкретной ситуации, маркетологи организации выбирают разные признаки и
схемы сегментирования. Обычно компании начинают сегментировать рынок на
основании одной переменной, затем добавляют другие, т.е. используется
многофакторное сегментирование. Профиль сегмента представлен в таблице
13.
Таблица 13 – Форма анализа профиля потребителей
Критерии
сегментирования
А
Группы потребителей
Б
В
…
Выбор целевых сегментов предполагает решение вопроса стратегии
охвата рынка, при этом возможны три главных стратегических направления
(рис. 8):

массовый (недифференцированный) маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

концентрированный маркетинг.
Комплекс
маркетинга
фирмы
(КМФ)
Рынок
КМФ 1
Сегмент 1
КМФ 2
Сегмент 2
КМФ 3
Сегмент 3
Сегмент 1
КМФ
Сегмент 2
Сегмент 3
Рисунок 8 - Стратегии охвата рынка
После выбора стратегии охвата рынка следует выбрать наиболее
привлекательный сегмент рынка. Целевой сегмент должен обладать: высоким
уровнем текущего сбыта, высоким темпом роста, высокой нормой прибыли,
слабой конкуренцией, несложными требованиями к каналам распределения. На
данном этапе приводится количественная характеристика целевого сегмента
(сегментов): размер (в денежном выражении), предполагаемые изменения
размеров целевого рынка (в денежном выражении и в %) (табл. 14).
Таблица 14 - Характеристика целевого рынка
Целевой
сегмент
Потенциал (емкость) рынка,
руб.
2007
2008
Изменение
Объем продаж, руб.
2007
2008
Изменение
Доля рынка, %
(объем продаж/потенциал*
100)
2007
2008
Изменение
А
Б
…
Всего
После выбора целевого сегмента (сегментов) организация должна
решить, какую позицию следует занять в каждом сегменте. Позиционирование
продукта предполагает разработку и формирование мнения целевых рыночных
сегментов относительно важнейших характеристик товара. Оно характеризует
место, занимаемое конкретным товаром в сознании потребителей по
отношению к товару конкурентов.
Основания для позиционирования товара следующие:
 позиционирование, основанное на отличительном качестве товара, на
выгодах или на решении проблемы;
 позиционирование, ориентированное на определенную категорию
потребителей;
 позиционирование, основанное на стиле жизни или на особом способе
(обстоятельствах) использования товара;
 позиционирование по отношению к конкурирующему товару и др.
На основе выбранной стратегии позиционирования разрабатывается
комплекс маркетинга для каждого целевого сегмента – товар, цена, место,
продвижение.
Исследование конкуренции проводится с использованием модели пяти
сил конкуренции М. Портера, которая схематично представлена на рисунке 9.
Потенциальные
конкуренты
Конкуренты
Поставщики
Покупатели
Фирмы, чьи
продукты
являются
субститутами
Рисунок 9 - Силы, управляющие конкуренцией
Анализ конкурентов включает: 1) построение карты стратегических
групп и принятие решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе
(рис. 10 - 11); 2) составление перечня конкурентов, данные об объеме продаж и
доле рынка каждого из них; 3) составление профиля конкурентов; 4) анализ
конкурентоспособности предприятия относительно выявленных конкурентов.
Алгоритм составления карты стратегических групп приведен на рисунке 10.
1. Установление
характеристик,
отличающих
фирмы одной
отрасли между
собой
2. Нанесение
фирм на карту
с двумя
переменными
3. Объединение
фирм, попавших в
одно
стратегическое
пространство, в
одну
стратегическую
группу
4. Нарисовать
окружности вокруг
каждой
стратегической
группы, которые по
диаметру
пропорциональны
доле группы в общем
объеме продаж
отрасли
Рисунок 10 - Этапы процесса составления карты стратегических групп
Рисунок 11 - Характеристики для выявления стратегических групп конкурентов
Перечень конкурентов с указанием их сильных и слабых сторон
целесообразно представить в табличной форме (табл. 15).
Таблица 15 – Форма для анализа конкурентов
Конкурент
Местоположение
Предполагаемый
объем продаж
Доля рынка, %
Преимущества
конкурента
Недостатки
конкурента
Для анализа производственного и хозяйственного профиля конкурентов
следует воспользоваться формой, представленной в таблице 16.
Таблица 16 – Форма анализа профиля конкурентов
Группы показателей
А
Основные конкуренты
Б
В
1.Рынок
2. Продукт
3. Цены
4. Продвижение
5. Организация сбыта и
распределение
продукции на рынке
6. Менеджмент
предприятия
7. Финансы
…
Результаты анализа стратегий конкурентов рекомендуется представить в
табличной форме (табл. 17).
Таблица 17 – Форма характеристики целей и стратегии конкурентов
Конкурент
Стратегические
намерения
Цели по
достижению
определенной
доли на рынке
Конкурентная
позиция
Тип
стратегии
Конкурентные стратегии
Анализ
конкурентоспособности
проводится
по
следующим
направлениям:

исследование конкурентоспособности продуктов;

исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности;

изучение конкурентоспособности организации в целом.
Для анализа конкурентоспособности организации относительно
выявленных конкурентов (методом средневзвешенных оценок) удобно
пользоваться таблицей 18.
Таблица 18 предприятия
Форма для проведения оценки конкурентоспособности
Факторы
конкурентоспособности
Организация
Оценка Средневзвешенная оценка
Вес
фактора
Оценка
Конкуренты
А
Средневзвешен- Оценная оценка
ка
Б
Средневзвешенная оценка
Маркетинговые исследования заканчиваются прогнозом объема спроса,
продаж и доли рынка: предполагаемый объем продаж по периодам с учетом
сезонности продаж, по видам товаров и группам потребителей
(пессимистическая, оптимистическая и наиболее вероятная оценка);
предполагаемая доля рынка, которая будет завоевана.
3.3. Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга проекта является неотъемлемым продолжением
общей стратегии организации (рис.18).
Миссия предприятия
Цели компании
(выживания и развития: чего мы желаем достичь при существующих возможностях)
Общая цель маркетинговой деятельности
(обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики)
Цели для отдельных товаров и рынков
(получение определенной прибыли / доли продаж на определенном рынке при реализации
определенного товара)
Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и рынков
продукт
цена
продвижение
распространение
Рисунок 12 - Соотношение целей маркетинговой деятельности и организации в целом
Общие маркетинговые стратегии по товарам / рынкам по И. Ансоффу
представлены на рисунке 13.
Старые товары
Стратегия углубления рынка
Освоенные
рынки
Новые
рынки



Расширение доли рынка
Увеличение интенсивности
потребления товара
Стратегия развития рынка
Расширение рынков сбыта
существующих товаров:
– Освоение новых
географических рынков
– Освоение новых сегментов
Новые товары
Стратегия разработки товара
 Модернизация товара
 Расширение ассортимента
 Продвижение новых товаров на уже
освоенные рынки
Стратегия диверсификации
 Вертикальная интеграция:
 Проникновение в смежные сферы
экономической деятельности
 Проникновение в новые сферы
экономической деятельности
Рисунок 13 - Определение маркетинговых возможностей с помощью матрицы
развития товара/рынка
Общие маркетинговые стратегии можно выбрать по отношению к
конкретным рынкам сбыта или товарам (табл.19).
Таблица 19 - Общие маркетинговые стратегии по отношению к рынкам
сбыта и продуктам
Элементы маркетинга
Рынок сбыта
Продукт
5)
Маркетинговые стратегии
поддержание уровня сбыта на существующих рынках;
расширение существующих рынков;
проникновение на новые рынки;
концентрация коммерческих и маркетинговых усилий на меньшем числе
рынков в целях эффективного использования ограниченного количества
ресурсов, которые компания может выделить на осуществление
маркетинговой деятельности;
уход с рынка.
1)
2)
3)
4)
дифференциация;
обеспечение низких издержек;
фокусирования;
расширение областей использования продукта.
1)
2)
3)
4)
Выбранная общая стратегия маркетинговой деятельности должна быть
конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга:
продукт, цена, продвижение продукта и доставка продукта потребителю.
При разработке продуктовой стратегии следует определить ширину и
глубину продуктового набора. Ширина продуктового набора — это
разнообразие видов продукции проекта. При этом продукция не обязательно
должна пониматься как технологически связанные продуктовые линии. При
выборе ширины продуктового набора проекта следует придерживаться
некоторых принципов: чем шире продуктовый набор, тем устойчивей проект,
чем шире продуктовый набор, тем больше капиталовложений требуется для
проекта.
Глубина продуктового набора — это количество модификаций нового
вида продукции, т. е. количество моделей продукции, которое можно получить
на основе одной технологической линии.
Стратегия сбыта и распространения (дистрибуции) включает выбор
каналов распределения и организацию их эффективного функционирования.
Канал распределения, или сбыта, или товародвижения – ряд организаций или
отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для
использования или потребления индивидуальными потребителями или
отдельными организациями; это путь, по которому товары движутся от
производителя к потребителю.
Любой канал характеризуется наличием следующих потоков: физические
каналы, поток документов, платежный канал, информационный канал, канал
продвижения. Каналы распределения характеризуются числом уровней канала.
Уровень канала – любой посредник, который выполняет определенную работу
по приближению товара и права собственности на него к конечному
покупателю
При выборе предприятием канала сбыта своей продукции необходимо
рассмотреть экономические, контрольные и адаптивные критерии (табл. 20).
Таблица 20 - Критерии выбора канала сбыта
Критерий
Экономический
критерий
Контрольный
критерий
Критерий
адаптации
Характеристика
Сравнение объема реализации с затратами на создание и
функционирование канала. Каждый альтернативный канал будет
иметь различный уровень продаж и затрат
Возможность контролировать деятельность канала распределения:
время доставки продукта, кооперация в продвижении и т.д.
Возможность адаптировать деятельность канала распределения под
сбыт новых продуктов или под работу на новых условиях
Используемые организацией каналы сбыта и их эффективность удобно
представить в табличной форме (табл.21).
Таблица 21 – Форма для оценки эффективности каналов сбыта продукции
Каналы сбыта
продукции
Количество
Как реализованы
в организации
Эффективность каналов сбыта
(преимущества и недостатки)
После выбора каналов товародвижения необходимо организовать их
эффективное функционирование, т.е. решить вопросы в области физического
распределения, или маркетинговой логистики. Маркетинговая логистика –
деятельность по планированию, выполнению и контролю физического
перемещения материалов, готовых изделий и относящейся к ним информации
от места их производства к месту их потребления для удовлетворения нужд
потребителей и получения прибыли (табл.22).
Таблица 22 - Маркетинговая логистика
Основные функции
маркетинговой
логистики
1.Работа с
заказами
2.Обработка
грузов
3.Организация
складского
хозяйства
4.Управление
запасами
5.Транспортировка
Содержание
Работа с заказами включает: получение заказов, их обработку и выполнение. Заказы
поступают по почте, телефону, через компьютерные сети, в результате личных визитов
представителей заказчиков. Обработка заказов заключается в передаче их на склады, где
проверяется наличие запрашиваемого продукта. Кроме того, заказ направляется в
соответствующие экономические службы, где проверяются цены, условия поставки,
кредитоспособность заказчика. После одобрения заказа начинается его выполнение. Если
заказанного продукта нет на складе, то дается задание производственникам. После того
как заказ готов к отгрузке, складские и сбытовые службы составляют график
использования соответствующих транспортных средств. Они выбираются, помимо всего
прочего, с учетом срочности поставки.
Обработка грузов важна как с точки зрения эффективной организации складского
хозяйства, так и с точки транспортировки груза с места производства до места его
использования. Операции упаковки, погрузки, перемещения и маркировки должны
выполняться таким образом, чтобы снизить затраты и принести наибольшую пользу
потребителям. На выбор методов обработки грузов существенное влияние оказывает вид
продукта, является он скоропортящимся или нет и др.
Организация складского хозяйства включает проектирование и использование складских
помещений, средства перемещения, хранящихся в них товаров. Складское хозяйство
служит целям согласования производства с заказами. Складирование товаров позволяет
также поддерживать уровень цен и удовлетворять сезонный спрос. Складское хозяйство
выполняет следующие функции: получает товары, их идентифицирует и регистрирует,
проводит сортировку товаров, направляет их на хранение и хранит их, отыскивает нужные
товары и сортирует их для отгрузки, осуществляет упаковку подобранных групп товаров и
направляет их к выбранному транспортному средству. При этом осуществляется
оформление соответствующих сопроводительных и бухгалтерских документов.
Управление запасами заключается в создании и поддержании запасов товаров
соответствующего ассортимента и в соответствующем количестве, необходимых для
удовлетворения запросов потребителей.
Транспортировка обеспечивает перемещение товара с места производства к месту его
продажи и использования. Используемые виды транспорта: железнодорожный,
автотранспорт, водный, трубопроводный, воздушный.
3.4 Стратегия ценообразования
Целями стратегии ценообразования являются: максимизация прибыли в
долгосрочном и краткосрочном плане; увеличение показателя рыночной доли;
сохранение статуса ценового лидера в отрасли; препятствие появлению новых
конкурентов; сохранение лояльности со стороны торговых посредников;
улучшение имиджа организации; улучшение продаж «слабых» продуктов;
предотвращение «ценовых войн».
Ценовая политика – общие ориентиры, которых следует придерживаться
при принятии маркетинговых решений по достижению поставленных целей.
Выделяют три подхода к определению исходных цен: основанные на
издержках, на мнении потребителей и на ценах конкурентов.
Ценообразование на основе себестоимости осуществляется тремя
методами:
1) Установление цен по формуле «средние издержки плюс прибыль», т. е.
добавление стандартной надбавки к себестоимости товара. Цена (Ц)
определяется формулой:
Ц = С / (1 - П),
где С - себестоимость производства единицы продукта,
П – минимально приемлемая для предприятия доля прибыли в цене.
2) Расчет цены по «точке безубыточности», или ценообразование на
основе безубыточности (рис.14).
Рисунок 14 - Расчет точки безубыточности
Расчет точки безубыточности (ТБ) может быть произведен по следующей
формуле:
Далее, руководствуясь задаваемой нормой целевой прибыли, данными по
издержкам производства, предполагаемым объемом продаж, можно определить
цену, обеспечивающую получение необходимой величины прибыли.
3) Расчет цены на основе величин предельных дохода и затрат
(предельное ценообразование). Предельный (маржинальный) анализ направлен
на определение того, что случится с бизнесом, когда объем производства или
продаж изменится на одну единицу.
Цена при использовании данного подхода определяется точкой, в
которой обеспечивается равенство предельных дохода и издержек (рис.15). В
этой точке получается максимальная прибыль (на коротком интервале
времени).
Издержки, доходы
MC
MR=MC=P
0
Qе
Объем производства
Рисунок 15 - Выбор фирмой цены путем сопоставления предельного дохода и
предельных издержек
Ценообразование
на
основе
потребительной
стоимости
предполагает, что компания устанавливает плановую цену на основании
воспринимаемой покупателем ценности товара. Исходя из плановой
потребительской ценности и цены, компания принимает решения о
характеристиках товара и издержках его производства. Таким образом,
ценообразование начинается с анализа нужд потребителей и их восприятия
ценности, а цена должна совпадать с представлениями потребителей о
достоинствах товара. Кроме того, проводится анализ эластичности спроса по
цене. Данные об эластичности представляются в форме таблицы 23.
Таблица 23 – Ценообразование на основе отклика потребителя
Товар / услуга
Объем продаж при
ценах конкурента
Прогноз продаж (ед. / руб.)
Цена +10 %
Цена +20 %
Цена +30 %
Ценообразование на основе конкуренции основано на использовании
следующих подходов к ценообразованию:
1) исходя из сложившихся на рынке традиций ценообразования - каждый
продавец данного рынка устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования
и уровень цен, сложившийся на рынке. Если производитель улучшил качество
товара и/или повысил уровень предоставляемых услуг, он вправе установить на
них более высокую цену;
2) следование за ценами рыночного лидера - производитель определяет
свои цены исходя из цен рыночного лидера, лидерство которого определяется
такими важными показателями, как наибольшая рыночная доля, качество
продукта, его престижность и т.п.
Исходя из методов установления цен, различают три стратегии
ценообразования.
Перечень возможных стратегий для новых товаров, т.е. находящихся на
стадии внедрения на рынок, приведены в таблицах 24-25.
Таблица 24- Стратегии «цена—качество»
Качество
Высокое
Среднее
Низкое
Высокая
1. Премиальная стратегия
4. Стратегия, когда цена
превышает качество
7. Стратегия «блефования»
Цена
Средняя
2. Стратегия, представляющая
высокую ценность для
потребителя
5. Стратегия «средняя цена—
среднее качество»
8. Экономически невыгодная
стратегия
Низкая
3. Стратегия, чрезвычайно
ценная для потребителя
6. Стратегия, ценная для
потребителя
9. Стратегия «эконом-класса»
Таблица 25 - Стратегии «цена - продвижение»
Цена
высокая
низкая
Продвижение
усиленное
умеренное
Стратегия быстрого «снятия сливок с
Стратегия медленного «снятия сливок
рынка»
с рынка»
Стратегия быстрого проникновения на Стратегия медленного проникновения
рынок
на рынок
В разделе плана маркетинга проекта, посвященном ценообразованию,
должна быть отражена также политика скидок, зачетов, льгот; механизм
корректировки цен с учетом стадий жизненного цикла товара/услуги и
инфляционных процессов.
3.5 Методы и формы стимулирования продаж (продвижения) нового
продукта
В плане маркетинга проекта достаточно подробно рассматриваются
методы и формы стимулирования продаж продукта, в том числе:
 рекламная деятельность - любая форма безличных презентаций и
продвижения идей;
 связи с общественностью («паблик рилейшнз») – один из инструментов
комплекса продвижения продукта, предназначенный для созданий
хороших отношений с различными государственными и общественными
структурами и слоями, имеющими связь с организацией. Такая
деятельность осуществляется путем использования редакционного, а не
платного, места в СМИ, формирования благоприятного имиджа
организации и ее продуктов, нейтрализации неблагоприятных событий,
историй, слухов;
 стимулирование продаж – система кратковременных поощрительных
мер, направленных на увеличение объемов реализации товаров и услуг.
Стимулирование сбыта включает стимулирование потребителей,
стимулирование торговли и стимулирование торгового персонала;
 личная продажа товаров – один из инструментов в комплексе
продвижения продукта; представляет собой устную презентацию товара в
беседе с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью
его сбыта.
Каждый канал продвижения предлагает на выбор ряд инструментов,
основные из которых представлены в таблице 26.
Таблица 26 - Инструменты каналов продвижения
Реклама
 Рассылка рекламных писемпредложений отдельным
покупателям (прямая почтовая
реклама)
 Вывески в магазине
 Теле- и радиореклама, реклама с
помощью кино и видеофильмов
 Рекламные объявления в
журналах и газетах
 Рекламные щиты на улицах
вдоль автомагистралей, издание
плакатов, рисованные щиты,
световые табло, афиши
 Реклама на мелких товарах
(календарях, ручках) –
сувенирная реклама
 Издание брошюр
 Реклама в телефонных
справочниках
 Издание рекламных проспектов
 Реклама на транспорте
 Реклама на месте продажи
 Реклама в метрополитене
 Выставочная реклама (участие в
ярмарках, на выставках)







Связи с
общественностью
паблисити
пресс – релизы,
ежегодные отчеты,
доклады, брошюры,
статьи, сборники и
журналы с новостями
о компании, web–
страница
публичные
выступления
специальные
мероприятия (прессконференции, дни
открытых дверей,
презентации,
семинары)
спонсорство,
благотворительность
связи с местными
органами власти
лоббирование
Стимулирование сбыта
 предоставление
образцов для испытаний
 купоны, торговые
скидки;
 пакетные продажи;
 премии, подарки,
сувениры с рекламой,
призы;
 поощрение постоянной
клиентуры
 соревнования, конкурсы,
лотереи, игры;
 потребительские
конференции, выставкипродажи, ярмарки,
экспозиции,
демонстрации;
 ценовая скидка,
денежная помощь,
кредит, продажа в
рассрочку
Персональная
продажа
 коммерческие
презентации;
 коммерческие
встречи;
 программы
поощрения;
 образцы;
 ярмарки и
торговые
выставки
В данной таблице следует пояснить ряд терминов.
Паблисити – неперсональная деятельность по продвижению,
популяризации, созданию известности организации и ее продуктов путем
распространения не оплаченной организацией или спонсором информации в
средствах массовых коммуникаций.
Спонсорство – один из методов связей с общественностью,
заключающийся в предоставлении финансовой или материальной поддержки
каким – либо мероприятиям, отдельным лицам и организациям или продуктам.
осуществляемой организацией или физическим лицом (спонсором) в целях
продвижения спонсоров или его продуктов. Спонсорство надо отличать от
меценатства или благотворительной деятельности, осуществляемых на
бескорыстной основе.
Торговая скидка – метод стимулирования потребителей, заключающийся
в возвращении части денег, уплачиваемых покупателем за товар,
приобретенный на льготных продажах, которые организуются торговыми
посредниками в определенном месте и в определенное время, удобное
потребителю. Покупатель посылает производителю купон, подтверждающий
факт покупки, а производитель после его получения переводит по почте деньги
покупателю.
Проведение рекламной кампании предполагает решение следующих
вопросов: постановка целей и задач, которые ставит предприятие перед
рекламой – информирование, убеждение, напоминание и др.; установление
ответственности (собственные подразделения, агентства); определение
бюджета (выбор метода установления общего бюджета на продвижение;
определение детального бюджета рекламы); выбор объекта рекламы – целевого
рынка; содержание рекламы – формулирование основной рекламно –
коммерческой темы; критерии выбора средств распространения рекламного
обращения, преимущества/недостатки каждого канала, возможность
использования нескольких каналов в комплексе; создание рекламных
обращений; программа, или план, по организации рекламы (частота
повторения рекламы, распределение по конкретным рекламным средствам,
сроки выполнения); контроль за выполнением плана и оценка эффективности
рекламы (сравнение объема продаж и полученных предприятием
дополнительных доходов с увеличением затрат на рекламу за определенный
промежуток времени, внесение корректив в план)
Формы оценки средств рекламы, плана и рекламного бюджета приведены
в таблицах 27-.29
Таблица 27 - Основные виды средств рекламы
Вид рекламы
Как реализован в организации
Эффективность (преимущества
и недостатки)
Таблица 28 - План (программа) по рекламе
Виды товара
Цель / описание
рекламы
Целевая группа
Средства
Стоимость, руб.
Таблица 29 - Бюджет рекламы
Меся
цы
Прошлый год
(А)
(Б)
продажи/ реклама,
мес., руб.
руб.
(Б),
% от
(А)
Бюджет (по плану)
(А)
(Б)
(Б),
продажи/
реклама,
% от
мес., руб.
руб.
(А)
Реально (фактически)
(А)
(Б)
(Б), % от
продажи/ реклама,
(А)
мес., руб.
руб.
1.
…
12.
Всего
Одна из основных проблем в сфере продвижения – установление общего
бюджета на продвижение. Существует пять альтернативных методов
установления общего бюджета на продвижение продукции, сущность которых
кратко охарактеризована в таблице 30.
Таблица 30 - Методы установления бюджета на продвижение
Метод
1. «Все, что вы
Содержание
Предприятие сначала выделяет средства на все элементы маркетинга,
можете себе
позволить»
2. Метод
«прироста»
3. «Паритет с
конкуренцией»
4. «Доля от
продаж»
5. «Увязывание
целей и задач»
кроме продвижения. Остаток поступает в бюджет расходов на
продвижение
Предприятие строит свой новый бюджет на основе предыдущих
ассигнований, увеличивая или уменьшая бюджет года, предшествующего
планируемому, на определенный процент
Бюджет увеличивается или уменьшается в зависимости от действий
конкурентов
Предприятие увязывает бюджет продвижения с поступлениями от сбыта
продукции. В первый год определяется соотношение расходов на
продвижение и объема продаж. В течение последующих лет доля расходов
на продвижение от сбыта остается постоянной
Предприятие четко определяет свои цели в продвижении, устанавливает,
какие задачи нужно решить для их достижения, а затем определяет
соответствующий бюджет
Установление контактов с общественностью предполагает разработку
целей предстоящей кампании, определения ответственности, выбор основных
средств связей с общественностью, формирование плана проведения кампании;
координацию плана, т.е. увязку с другими элементами продвижения, оценку
результатов. Пример плана PR –мероприятий представлен в таблице 30.
Таблица 30 – План PR -мероприятий
Событие
Выбор СМИ
1. Открытие нового
супермаркета
«Вечерний
Новосибирск»
2. Освоение и вывод
на рынок новой
образовательной
услуги
…
«Эксперт»
Контакты,
телефон
А. П. Рубанов,
редактор
52-18-89
З. П. Лорин,
редактор
36-48-89
…
Затраты
Время
ХХ
Июль
ХХ
Март
Май
…
…
Стимулирование продаж предполагает: установление целей, связанных с
участниками каналов сбыта и потребителями; определение ответственности;
разработка общего плана (бюджет, ориентация и тема стимулирования сбыта);
выбор вида стимулирования сбыта; координация плана; оценка успеха или
неудач (табл. 31).
Таблица 31 – Форма представления системы скидок
Виды скидок
Причины
предоставления
Объем заказа,
тыс. руб.
Скидка
до … %
Примечание
Личная продажа также включает: установление целей; назначение
ответственных; разработка бюджета; определение типов торговых должностей;
выбор метода сбыта; определение заданий по сбыту; реализация плана.
3.6 Бюджет маркетинга
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга проекта, отражающий
проектируемые величины доходов, затрат и прибыли на весь период
реализации проекта (табл.33).
Таблица 33 – Форма бюджета маркетинга на … год (ы)
Расходы на маркетинг
1
Месяцы (годы)
2
…
Реклама
Организация продажи
Другие затраты на продвижение товара
Доведение продукта до потребителей и их обслуживание
Упаковка и хранение
Техническое обслуживание
Оплата
труда
руководителей
и
сотрудников
маркетинговых служб
Кредиты, предоставляемые потребителям
Стоимость информации
Всего расходы на маркетинг
Последующая стратегия маркетинга определяется в рамках общей
маркетинговой деятельности и предполагает более широкую рекламную
кампанию в будущем, планы маркетинга в случае организации совместного
предприятия, экспорте продукции и т.д.
Резюме
Эффективный маркетинг является основным атрибутом эффективного управления
проектами. Структура реализации маркетинга проекта совпадает со структурой концепции
и программы маркетинга. Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов: объемы продаж по периодам; объемы продаж по продуктам и
услугам; объемы продаж по группам потребителей; доля рынка.
Разработка стратегии, концепции и программы маркетинга проекта имеют своим
центром тяжести прединвестиционную фазу проекта, после чего деятельность в этих
направлениях существенно уменьшается в объеме, но для каждой составляющей маркетинга
в разной мере. На протяжении всего жизненного цикла проекта происходит корректировка и
исправление стратегии, концепции и программы. При этом большим изменениям
подвергается, как правило, более оперативный и конкретный слой маркетинга. Разработка
бюджета маркетинга проекта происходит на предынвестиционной фазе проекта, но на фазе
инвестиций бюджет обычно подвергается существенному видоизменению, связанному с
реализацией схем финансирования. Управление бюджетом маркетинга осуществляется в
рамках обшей функции управления стоимостью проекта.
Реализация маркетинга осуществляется на фазе инвестиций и на фазе эксплуатации
вплоть до самого завершения проекта. В некоторых случаях мероприятия по маркетингу
могут реализовываться и после того, как основная деятельность по проекту уже
окончилась.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Контрольные вопросы и задания
Перечислите
составляющие
современной
концепции
маркетинга
в управлении проектами.
Что понимается под «маркетингом проекта»?
Что входит в понятие «маркетинговые исследования»?
Каковы основные характеристики задач, стоящих перед маркетинговыми
исследованиями?
Назовите основные этапы проведения маркетинговых исследований.
Что составляет суть разработки маркетинговой стратегии проекта?
Перечислите основные составляющие программы маркетинга проекта.
Назовите основные статьи доходов и расходов в бюджете маркетинга проекта.
Технический вуз намеревается открыть новую специальность «Социально-культурный
сервис и туризм». Оцените потенциальный спрос, каналы продвижения нового продукта,
формы работы с потенциальными потребителями.
Тема 4. ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
4.1 Концепция «Треугольник управления проектами»
4.2 Подсистема управления ресурсами
4.3 Менеджмента качества проекта
4.4 Управление рисками проекта
4.5 Команда проекта, ее формирование и развитие
4.6 Контроллинг проектов на основе информационных технологий
4.1 Концепция «Треугольник управления проектами»
В методологии управления проектами (УП) популярна концепция
«Треугольника УП», в которой основными критериями успеха являются
качество, затраты и сроки (рис. 16 ).
Качество
Критерии успеха
Затраты
Сроки
Рисунок 16 - «Треугольник Управления проектами (УП)»
Работа является центральным, базовым понятием теории управления
проектами. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий,
направленных на достижение желаемого результата за намеченный (заданный)
интервал времени (к определенному сроку). Работа наследует основные черты
проекта – сроки, объем, бюджет, ресурсы, риски и т.д. – и является его
составной частью. В этом смысле проект может быть представлен как
совокупность взаимосвязанных работ.
Управление проектом основывается на разбиении проекта как целого на
отдельные взаимосвязанные комплексы и пакеты работ, увязке их с
возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными
ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и
качеству. Таким образом, нахождение оптимального баланса работ, которые
требуются выполнить, с ресурсами, сроками завершения, качеством и
стоимостью проекта является сутью процессов управления проектом.
4.2 Подсистема управления ресурсами
Понятие «ресурс» в методологии управления проектами трактуется
широко – это все, чем располагает проект, т.е. трудовые, финансовые и
материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация,
знания и технологии, которые являются взаимосвязанными ресурсами проекта.
Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное
использование для достижения конечной цели управления проектом —
формирования результата проекта с запланированными показателями (рис. 17).
Поэтому управление ресурсами – одна из главных подсистем управления
проектом – включает процессы планирования ресурсов, закупок, поставок,
распределения, учета и контроля ресурсов (обычно трудовых и материальнотехнических; управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках
управления стоимостью).
.
УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
Планирование
Разработка графиков
обеспечения работ
проекта ресурсами.
Обеспечение закупок
ресурсов.
Регулирование
Контроль
Регулирование поставок
ресурсов по проекту.
Оценка обеспечения
ресурсами работ
проекта.
Оценка затрат на
ресурсы.
Контроль запасов.
Контроль качества
ресурсов.
Контроль выполнения
запланированных
показателей по срокам и
стоимости.
Регулирование
распределения ресурсов
по работам проекта.
Регулирование запасов
ресурсов.
Рисунок 17 - Направления управления ресурсами
Для эффективного управления ресурсами выделяют:
 невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы, которые в
процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская
повторного использования. Не использованные в данный отрезок
времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие
ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов.
Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких
ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда
однократного применения, а также финансовые средства;
 воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы, которые в
ходе работ сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере
высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти
ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к
функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в
будущем, т.е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа
называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов такого
типа являются люди и средства труда многократного использования.
Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы
соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами,
выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей
календарному плану работ по проекту.
Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией
интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в
зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный,
накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции
потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых
для выполнения работ, в зависимости от фазы.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в
себя три основных этапа:
1) определение ресурсов;
2) назначение ресурсов задачам, т.е. указание для каждой работы требуемых
ресурсов и определении их необходимого количества;
3) анализ расписания и разрешение возникших противоречий между
требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.
Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает
фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект
дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и
является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное
количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций
производится за счет смещения даты окончания работ.
Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в
управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются
на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом
проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов.
Управление
закупками
включает
планирование
материальнотехнического обеспечения, выбор поставщиков, заключение контрактов и их
ведение, обеспечение поставок, завершение контрактов.
Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в
качестве самостоятельной подсистемы и включает в себя: планирование
поставок; организацию бухгалтерского учета; доставку, приемку и хранение
товара; учет и контроль доставки.
Контроль за поставками осуществляется на основе специальных
графиков; организуется по каждому из видов поставок; основывается на общем
плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается
на стандартных формах отчетности.
Реализация логистического подхода к обеспечению оптимальности
материальных потоков полностью соответствует системному подходу в
управлении проектами в области ресурсного обеспечения. Проект, как система
функционирует в пределах жизненного цикла, имеет: «вход», в качестве
которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в
настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и
временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, технологии и
разнообразные
ограничения
по
входным
параметрам;
комплекс
взаимосвязанных процессов обработки этих ресурсов с учетом ограничений и
критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование
для достижения конечной цели управления проектом — формирования
результата проекта с запланированными показателями; «выход», являющийся
собственно результатом проекта. В рамках управления проектом
функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки
информации, которые отражают эффективность процессов управления
проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ.
Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности
функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой
частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов.
При управлении материально-техническими ресурсами серьезными
проблемами являются:
1) оптимизация размера запаса. Система управления запасами решает
следующие основные задачи: контроль и учет уровня запасов; определение
размера резервного запаса для каждого ресурса, зависящего от необходимости
непрерывного обеспечения работ проекта; расчет оптимального размера заказа
ресурса; определение интервала времени между заказами.
Контроль уровня запасов ведется по всем группам ресурсов и состоит в
учете наличия ресурсов и отслеживания момента, когда следует осуществить
заказ очередной партии ресурсов.
Одним из наиболее известных методов контроля уровня запасов является
АВС-метод — способ учета и контроля за состоянием запасов, заключающийся
в разбиении номенклатуры ресурсов на три подмножества по степени важности
отдельных видов ресурсов в зависимости от их удельной стоимости:
 категория А включает в себя ограниченное количество наиболее ценных
видов ресурсов, которые требуют постоянного подробного учета и
контроля. Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера
заказа;
 категория В составлена из тех видов товарно-материальных запасов,
которые в меньшей степени важны для проекта и которые оцениваются и
проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для этой категории
ресурсов также приемлемы методики определения оптимального размера
заказа;

категория С включает в себя широкий ассортимент оставшихся
малоценных видов ресурсов, закупаемых обычно в большом количестве.
Из ABC-метода вытекает, в частности, правило 20/80: в большинстве
случаев 75% стоимости запасов oxватывает около 10% наименований
номенклатуры ресурсов (подмножество А), 20% стоимости, соответственно,
25% наименований (подмножество В), 5% стоимости — 65% наименований
(подмножество С). Во многих случаях оказывается, что 20% наиболее
потребляемых ресурсов составляют около 80% стоимости запасов.
2) оптимизация размера заказа. Наиболее распространенным
инструментом в управлении запасами, направленным на минимизацию
суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера
заказа. Проблема управления запасами в данной модели сведена к определению
объема заказа и частоты выполнения заказов за планируемый промежуток
времени, что, в свою очередь, рассчитывается посредством балансирования
между затратами, связанными с выполнением одного заказа, и затратами на
хранение единицы запасов. Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока
снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение.
Эффективное планирование и информационное логистическое
обслуживание позволяют снять противоречие между необходимостью
бесперебойного снабжения реализации проекта и минимизацией складских
запасов.
4.3 Менеджмента качества проекта
Менеджмент качества проекта – ключевая функция управления
проектом. Понятие «качество» характеризует целостную совокупность
характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять
установленные или предполагаемые потребности.
Выделяются четыре ключевых аспекта качества:
1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и
ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному
определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в
целях их удовлетворения требований потребителя и точному анализу
возможностей рынка;
2) качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом
является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого
проекта и его продукции;
3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой
документацией. Третьим аспектом является качество, обеспечиваемое
благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и
обеспечению разработанных характеристик продукции проекта и самого
проекта и производственных ценностей для потребителей и других
заинтересованных лиц;
4) качество
материально-технического
обеспечения
проекта
на
протяжении всего его жизненного цикла.
В основе современного направления в управлении качеством – Всеобщего
управления качеством (Total Quality Management,TQM) лежат следующие
принципы:
 качество – неотъемлемый элемент проекта в целом (а не некая
самостоятельная функция управления);
 качество – это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;
 ответственность за качество должна быть адресной;
 для реального повышения качества нужны новые технологии;
 повысить качество можно только усилиями всех работников
предприятия;
 контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);
 политика в области качества должна быть частью общей политики
предприятия.
Менеджмент качества в рамках управления проектом – это система
методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение
требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его
продукции.
Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и
менеджмент качества продукции проекта.
В мероприятиях по управлению качеством на основе принципов TQM
принципиальная роль отводится:
 руководству, которое должно возглавить деятельность по управлению
проектом, быть искренне привержено системе TQM, верить в ее ценности,
интегрировать систему управления качеством в общую модель
управления проектом;
 процессам стратегического и текущего планирования, при этом
планируется достижение не только традиционных производственнохозяйственных целей, но и таких, которые рассматриваются
как неосязаемые и неизмеримые (уровень удовлетворенности
потребителей и сотрудников, положительный деловой образ компании,
престиж товарного знака и проч.);
 делегированию ответственности на нижние уровни управления, а также
социальным и психологическим факторам;
 подготовке персонала и оценке эффективности обучения, т.к. при
расширении полномочий и обогащении функциональных обязанностей
возникает необходимость постоянной подготовки персонала, причем не
только узко профессиональной;
 формированию
определенной
организационной
культуры,
ориентированной на качество, а также соответствующей системы
мотивации, сочетающей формальные награды и признание с
неформальными;

разработке продукции и услуг, т.е. организация должна адекватно
реагироватьна постоянно изменяющиеся и усложняющиеся потребности и
ожидания потребителей. Важнейшими являются такие показатели как
улучшение качества разработки, а также продолжительность цикла
разработка-внедрение;
 концентрации усилий на конкретных бизнес-процессах, в особенности на
процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции
проекта;
 качеству
поставщиков.
Требования
к
качеству
продукции
поставщиков должны быть аналогичны требованиям к своей собственной;
 информационной системе, позволяющей эффективно собирать, хранить и
использовать данные, информацию и знания;
 анализу и использованию лучшего опыта других компаний;
 оценке эффективности работы системы управления качеством. Для такой
оценки необходимо разработать систему критериев и порядок проведения
таких оценок. Полученные и проанализированные результаты должны
быть использованы для дальнейшего совершенствования управления
проектом.
Изложенные положения TQM лежат в основе разнообразных концепций
менеджмента качества, таких как ИСО 9000, многих национальных
государственных моделей управления качеством, системы менеджмента
качества проекта.
Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система
методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение
требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его
продукции. Управление качеством включает в себя все функции общего
руководства по разработке политики в области качества, установления целей,
полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и
обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества
происходит реализация данных функций.
В рамках управления отдельно взятым проектом, специальной системы
менеджмента качества не разрабатывается, но при этом основные участники
должны обладать такими системами, а также иметь документированное
соглашение, в котором прописываются совместные решения по взаимодействию их систем менеджмента качества. В некоторых случаях целесообразно
привлекать специализированные фирмы для создания и внедрения таких систем
менеджмента качества.
Система документации по качеству включает в себя следующие
документы:
 руководство по качеству;
 методологические инструкции по элементам системы качества;
 рабочие инструкции;
 контрольные инструкции;

нормативную документацию и техническую литературу.
В таблице 33 приведена краткая характеристика перечисленных видов
документации по качеству.
Таблица 33 - Система документации по качеству
Вид документа
Комментарий
Регламентация
- представляет собой аналог матрицы ответственности
ответственности по
системе качества
Методологические
Состав инструкций регламентирован стандартами.
инструкции
по
Стандарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при
элементам системы проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и
качества
включают в себя элементы: ответственность руководителей; систему
качества; анализ контрактов; управление проектированием; управление
документацией и данными; закупки; управление продукцией,
поставляемой потребителем; идентификацию изделия; управление
процессом создания продукции; контроль и испытания; управление
оборудованием для контроля, измерений и испытаний; статус контроля и
испытаний;
управление
несоответствующей
продукцией;
корректирующие
и
предупреждающие
действия;
погрузочноразгрузочные работы, хранение, упаковку, консервацию и поставку;
управление регистрацией данных о качестве; внутренние проверки
качества; подготовку кадров; обслуживание;
Стандарты ISO 9003 и EN29003 призваны обеспечить качество при
контроле конечной продукции и ее испытании
Нормы
Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения
является изменение их структуры и статуса: нормы предписывают
конечные требования к качеству продукции, а не методы их
осуществления; обязательными для исполнения являются нормы,
регламентирующие безопасность, охрану окружающей среды, а также
надежность и долговечность продукции предприятия; в
технических
разделах контрактов должны быть приведены нормативы, соблюдение
которых является обязательным условием приемки продукции проектов
Сертификация продукции проекта. Сертификация продукции является
обязательным требованием со стороны государства и поэтому представляет
собой важнейшую деятельность в рамках управления проектом.
В России в соответствии с Законом о сертификации продукции и услуг
создана государственная система сертификации продукции, которая действует
под руководством Госстандарта России как Национального органа по
сертификации. Эта система соответствует правилам ISO.
Основанием для сертификации по показателям обеспечения безопасности
людей и охраны окружающей среды являются отечественные или зарубежные
стандарты.
Основными схемами сертификации, принятыми в системе, являются:



проведение типовых испытаний образцов продукции и последующий
надзор за стабильностью качества сертифицированной продукции;
предварительная проверка производства на способность обеспечить
выпуск продукции стабильного качества;
типовые испытания образцов продукции и последующий надзор за
стабильностью качества сертифицированной продукции.
4.4 Управление рисками проекта
Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как
правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности,
определяемой следующими факторами:
 неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации для выбора
оптимального решения, а также невозможностью адекватного и точного
учета всей даже доступной информации и наличием вероятностных
характеристик поведения среды;
 наличием фактора случайности, т.е. реализации факторов, которые
невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной
реализации;
 наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие
решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными или не
совпадающими интересами.
Риск
–
потенциальная,
численно
измеримая
возможность
неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь,
ущерба, убытков, в связи с неопределенностью, т.е. случайным изменением
условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмажорными обстоятельствами.
Как правило, выделяются следующие виды рисков:
1) - в зависимости от источника возникновения:
 собственно инновационные, т.е. риски неполучения ожидаемых
результатов НИР, научных и инженерных разработок;
 технико-технологические, обусловленные трудностями технической и
технологической реализации новшества и т.п., технические риски
(отказы машин и оборудования, снижение качества продукции и т.п.);
 производственные, связанные с необходимостью адаптации
технологии, остановками и перерывами в производстве, нарушением
технологии, задержкой в поставках сырья и т.п.;
 экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР,
увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т.п.);
 рыночные (падение цен на продукцию, уменьшение объемов сбыта,
рост конкуренции и т.п.);
 финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски,
связанные с биржевыми операциями);
 социальные
(забастовки,
увеличение
социальных
расходов,
несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т.д.);
 политические
(изменение
законодательства,
приоритетов,
административные ограничения и т.д.);
 отраслевые, т.е. специфические риски отраслевой деятельности
(промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт,
финансы и т.п.);
 страновые (региональные), т.е. риски предпринимательской
деятельности с учетом разных стран и регионов;
 экологические и природно-климатические;
 риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т.п.).
2) - в зависимости от отношений по поводу использования ценностей в
процессе осуществления деятельности по проекту:
 риски ответственности участников проекта (сторон договорных
отношений);
 риски остановки (задержки) производства;
3) - по виду производства:
 риски основного производства;
 риски вспомогательных и обслуживающих производств.
4) - по тяжести проявления выделяются риски, вызывающие:
 упущенную выгоду;
 ущерб;
 банкротство.
5) - по форме воздействия:
 риски прямых убытков;
 риски косвенных убытков.
Применение различных критериев риска зависит от характера
неопределенности ситуации (рис.18). Неопределенность по проекту имеет две
разновидности:
 неопределенность внешней среды проекта;
 неопределенность внутренней среды проекта.
В
количественном
отношении неопределенность подразумевает
возможность отклонения результата от ожидаемого (или среднего) значения,
как в меньшую, так и в большую сторону. Риски, обусловленные
неопределенностью, можно свести к ситуации с нормальными рисками, если
удастся вскрыть и уменьшить неопределенность до разумных пределов.
Управление проектами подразумевает не только констатацию факта
наличия неопределенности и рисков и анализ рисков и ущерба, но и
обязательно управление рисками.
Неопределенность
Риски
Потери
Неполнота или
неточность
информации об
условиях реализации
проекта
Возможность,
вероятность потери в
связи с
неопределенностью
Ущерб, убыток в связи
с наступлением
рискового события в
условиях
неопределенности
Рисунок 18 - Взаимосвязь неопределенности, риска и потерь
Управление рисками – совокупность методов оценки, анализа и
нейтрализации факторов рисков, объединенных с систему планирования,
мониторинга и корректирующих воздействий.
Анализ рисков инвестиционного проекта предполагает подход к риску не
как к статическому, неизменному, а как к управляемому параметру, на уровень
которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда следует вывод о
необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или
компенсации. На изучение этих возможностей и связанной с этим методологии
направлена так называемая концепция приемлемого риска.
В основе концепции приемлемого риска лежит утверждение о
невозможности полного устранения потенциальных причин, которые могут
привести к нежелательному развитию событий и в результате — к отклонению
от выбранной цели. Однако процесс достижения выбранной цели может
происходить на базе принятия таких решений, которые обеспечивают
некоторый компромиссный уровень риска, называемый приемлемым. Этот
уровень соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодой и
угрозой потерь и основан на серьезной аналитической работе, включая и
специальные расчеты.
В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции
приемлемого риска происходит через интеграцию комплекса процедур —
оценки рисков проекта и управления проектными рисками.
Модель управления риском – это последовательность действий,
позволяющая соблюдать разумные сочетания рисков и выгод проектов
(рис.19). Технология управления риском составляет основу любой модели
управления риском и включает следующие последовательно выполняемые
элементы:
 выявление и идентификация предполагаемых рисков, выявление
источников и типов риска;
 анализ и оценка отдельных видов риска и риска проекта в целом, анализ
факторов и условий, влияющих на вероятность риска, определение
размеров потерь и ущербов, а также предельных (нормативных) уровней
риска;
 определение методов управления рисками (выбор способов и
определение средств для сокращения и удержания рисков и определение
источников покрытия ущерба);
 применение выбранных методов и принятие решений в условиях риска;






перераспределение (диверсификация) рисков;
ситуационный контроль за рисками, сравнение с допустимым
(нормативным) уровнем рисков, проведение мероприятий по
разрешению рисков, их корректировку с учетом складывающейся
ситуации;
реагирование на наступление рискового события, покрытие ущербов и
ликвидацию других негативных последствий проявления рисков;
разработка и реализация мер снижения рисков;
контроль, анализ и оценка действий по снижению рисков и выработка
решений;
создание и ведение базы данных рисков проектов: накопление и
обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и
прошлых последствиях проявления риска, разработка рекомендаций для
изменений предельно допустимых (нормативных) значений риска в
будущем.
Анализ риска
Выявление (учет)
Оценка (анализ)
Выбор методов воздействия на риск при
сравнении их эффективности
Снижение риска
Сохранение риска
Передача риска
Исключение риска
Отказ от действий, направленных
на компенсацию ущерба
Страхование
Снижение вероятности
возникновения риска
Создание резервного
фонда
Получение финансовых
гарантий
Снижение возможного
ущерба
Привлечение внешних
источников (дотации, займы)
Другие методы
(договорные и т. д.)
Рисунок 19 - Модель управления риском
Анализ проектных рисков начинается с их классификации и
идентификации, то есть с их качественного описания и определения, какие
виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при
существующих экономических, политических, правовых условиях.
Анализ проектного риска подразделяется на:

качественный, целью которого является определение факторов риска,
этапы и работы, при выполнении которых риск возникает, и др., т.е.
установление потенциальной зоны риска, после чего идентифицируются
все возможные риски;
 количественный анализ риска, который применяется для определения
численных размеров отдельных рисков и риска проекта в целом.
Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки
бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта
позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.
Первым шагом идентификации рисков является конкретизация
классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.
В теории рисков различают:
 факторы рисков, т.е. такие незапланированные события, которые могут
потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на
намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия,
вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые
из указанных событий можно было предвидеть, а другие не
представлялось возможным предугадать;
 виды рисков в соответствии с классификацией рисковых событий по
однотипным причинам их возникновения;
 вид потерь (ущерба) в соответствии с классификацией результатов
реализации рисковых событий
Основными результатами качественного анализа рисков являются:
1) выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;
2) анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий
возможной реализации отмеченных рисков;
3) предложение мероприятий по минимизации ущерба и их стоимостная
оценка.
Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения возможного
изменения всех факторов проекта, проверяемых на риски.
Количественный анализ рисков. Методы определения критерия
количественной оценки рисков включают:
 статистические методы оценки, базирующиеся на методах
математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении,
коэффициенте вариации (для применения этих методов необходим достаточно
большой объем исходных данных, наблюдений);
 методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний
экспертов в процессе анализа проекта и учета влияния качественных факторов;
 методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и
условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы
применяются при наличии представительной базы для анализа, когда другие
методы неприемлемы или менее достоверны. Методы аналогий широко
используются на Западе, поскольку в практике управления проектами
практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается
значительный материал для последующего применения;
 комбинированные методы, предполагающие использование нескольких
указанных методов.
Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории
вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и
рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:
1) – прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании
априори известной вероятностной информации;
2) – обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются
значения исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений
на один или несколько варьируемых исходных параметров;
3) – задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию
исходных параметров. Это необходимо в связи с неизбежной
неточностью исходной информации и отражает степень достоверности
полученных при анализе проектных рисков результатов.
Количественный анализ проектных рисков производится на основе
математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными
из которых являются:
 стохастические (вероятностные) модели;
 лингвистические модели;
 нестохастические модели.
Вероятностные методы оценки рисков. Риск, связанный с проектом,
характеризуется тремя факторами: событие, связанное с риском; вероятность
рисков; сумма, подвергаемая риску. Чтобы количественно оценить риски, необходимо знать все возможные последствия принимаемого решения и вероятность
последствий этого решения. Выделяют два метода определения вероятности:
 объективный, который основан на вычислении частоты, с которой тот или
иной результат был получен в аналогичных условиях;
 субъективный, при котором вероятность риска является предположением
относительно определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте
предпринимателя. В данном случае в соответствии с прошлым опытом и
интуицией предпринимателю необходимо сделать количественное
предположение о вероятности событий.
Оценивая риски, которые в состоянии принять на себя команда проекта и
инвестор проекта при его реализации, исходят, прежде всего, из специфики и
важности проекта, из наличия необходимых ресурсов для его реализации и
возможностей финансирования вероятных потерь рисков.
Важными понятиями, которыми оперируют при проведении
вероятностного анализа рисков, являются понятия:

альтернатива — это последовательность действий, направленных на
решение некоторой проблемы (примеры альтернатив: приобретать или не
приобретать новое оборудование, решение о том, какой из двух станков,
различающихся по характеристикам, следует приобрести; следует ли
внедрять в производство новый продукт и т. д.);
 состояние среды — ситуация, на которую лицо, принимающее решение,
не может оказывать влияние;
 исход - это некая количественная оценка, показывающая последствия определенной альтернативы, которая реализуется при определенном
состоянии среды.
Анализируя и сравнивая варианты проектов, инвесторы действуют в
рамках теории принятия решений. Как уже было отмечено выше, понятия
неопределенности и рисков различаются между собой. Вероятностный
инструментарий позволяет более четко разграничить их. В соответствии с этим,
в теории принятия решений выделяются три типа моделей:
 принятие решений в условиях определенности, т.е. лицо, принимающее
решение (ЛПР), точно знает последствия и исходы любой альтернативы
или выбора решения. Эта модель нереалистична в случае принятия
решения о долгосрочном вложении капитала;
 принятие решений в условиях риска, т.е. ЛПР знает вероятности
наступления исходов или последствий для каждого решения;
 принятие решения в условиях неопределенности, т.е. ЛПР не знает
вероятностей наступления исходов для каждого решения.
На основе вероятностей рассчитываются стандартные характеристики
рисков: математическое ожидание; коэффициент
вариации;
коэффициент
корреляции.
Анализ показателей предельного уровня. Показатели предельного
уровня характеризуют степень устойчивости проекта по отношению к
возможным изменениям условий его реализации. Предельным значением
параметра для t-oro года является такое значение, при котором чистая прибыль
от проекта равна нулю. Основным показателем этой группы является точка
безубыточности (ТБ) — уровень физического объема продаж на протяжении
расчетного периода времени, при котором выручка от реализации продукции
совпадает с издержками производства.
Анализ чувствительности проекта. Задача количественного анализа
состоит в численном измерении влияния изменений рискованных факторов на
эффективность проекта. Общая схема анализа чувствительности проекта
состоит в следующем.
Анализ чувствительности происходит при «последовательно-единичном»
изменении каждой переменной: только одна из переменных меняет свое
значение, на основе чего пересчитывается новая величина используемого критерия. После этого оценивается процентное изменение критерия по отношению
к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности,
представляющий собой отношение процентного изменения критерия к
изменению значения переменной на один процент. Таким же образом
исчисляются показатели чувствительности по каждой из остальных
переменных.
Анализ чувствительности проекта позволяет оценить, как изменяются
результирующие показатели реализации проекта при различных значениях
заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет
определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени
могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта. В качестве
варьируемых исходных переменных принимают: объем продаж; цену за
единицу продукции; инвестиционные затраты или их составляющие; график
строительства; операционные затраты или их составляющие; срок задержек
платежей; уровень инфляции; процент по займам, ставку дисконта и др.
В качестве результирующих показателей реализации проекта могут
выступать показатели эффективности и др.
При
относительном
анализе
чувствительности
сравнивается
относительное влияние исходных переменных на результирующие показатели
проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта
исходные переменные, изменение которых должно контролироваться в первую
очередь.
Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное
отклонение результирующих показателей при изменении значений исходных
переменных. Значения переменных, соответствующие нулевым значениям
результирующих показателей, соответствуют показателям предельного уровня.
Анализ сценариев развития проекта. Анализ сценариев развития
проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного
изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария. Этот
вид анализа, как правило, выполняется с применением специальных
компьютерных программ, позволяющих использовать методы имитационного
моделирования.
Метод построения дерева решений проекта. В случае небольшого
числа переменных и возможных сценариев развития проекта для анализа рисков
можно воспользоваться методом дерева решений, преимущество которого
состоит в его наглядности. Метод предполагает реализацию следующих шагов:
1) определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла
проекта;
2) определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее
развитие проекта;
3) определение времени наступления ключевых событий;
4) формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в
результате наступления каждого ключевого события;
5) определение вероятности принятия каждого решения; определение
стоимости каждого этапа осуществления проекта.
На основании полученных данных строится дерево решений. Его узлы
представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, —
проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, на дереве решений
отражается информация относительно времени, стоимости работ и вероятности
принятия того или иного решения.
В результате построения дерева решений определяется вероятность
каждого сценария развития проекта, эффективность по каждому сценарию, а
также интегральная эффективность проекта. Положительная величина
показателя эффективности проекта указывает на приемлемую степень рисков,
связанного с осуществлением проекта.
Имитационное моделирование рисков на базе метода Монте-Карло.
Анализ рисков с использованием метода моделирования Монте-Карло
представляет собой сочетание методов анализа чувствительности и анализа
сценариев. Это достаточно сложная методика, имеющая под собой, как правило,
компьютерную реализацию. Результатом такого анализа выступает
распределение вероятностей возможных результатов проекта. Имитационное
моделирование по методу Монте-Карло позволяет построить математическую
модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная
вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между
изменениями параметров получить распределение доходности проекта.
Анализ значений результирующих показателей при сформированных
сценариях позволяет оценить возможный интервал их изменения при
различных условиях реализации проекта. Вероятностные характеристики
используются для принятия инвестиционных решений, ранжирования проектов,
обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования.
Преимущества указанных методов оценки рисков состоят в следующем:
 повышается качество принятия решений относительно малоприбыльных
проектов. Проект с малым значением чистого дисконтированного дохода
может быть принят в случае, если анализ рисков установит, что шансы
получить
удовлетворительный
доход
превосходят
вероятность
неприемлемых убытков;
 идентифицируются производственные возможности;
 снижаются затраты на получение такого вида информации, издержки на
получение которой превосходят издержки неопределенности; выделяются
те сектора проекта, которые требуют дальнейшего исследования и, тем
самым, повышается эффективность управления сбором информации;
 выявляются слабые места проекта и создаются возможности для
своевременного внесения поправок.
Тем не менее, присвоение распределений и границ варьирования
переменных несет оттенок субъективизма, поэтому необходимо критически
подходить даже к результатам анализа рисков. Сложности применения методов
анализа рисков проявляются в проблеме коррелированных переменных,
которые, если неправильно специфицированы, могут привести к ошибочным
заключениям. Анализ рисков предполагает доброкачественность моделей
проектного оценивания.
Анализ и планирование проектных рисков является неотъемлемой частью
комплексной экспертизы проекта и служит инструментом для принятия
верного инновационного решения. Выбор метода снижения риска
осуществляется в результате сравнения необходимых средств на его снижение
с выгодами от предотвращения ущерба. Это соотношение определяется с
помощью коэффициента риска:
Кр = У / С
где Кр - коэффициент риска;
У - максимально возможная сумма убытка;
С - объем собственных ресурсов с учетом точно известных поступлений
средств.
Практика показала, что оптимальный размер риска составляет 0,3.
Если дать однозначный ответ на вопрос о привлекательности проекта для
инвестора невозможно, то определяют критерий эффективности, т.е. наиболее
благоприятное соотношение между прибыльностью и рискованностью проекта.
При таком подходе под прибыльностью понимается не просто прирост
капитала, а такой темп увеличения последнего, который:
 во-первых, полностью компенсирует инфляционное (общее) уменьшение
покупательской способности денег за период инновационного цикла,
 во-вторых, покрывает риски инвестора, связанные с недополучением
прибыли.
Таким образом, проект будет привлекательным для инвестора, если его
реальная доходность с учетом платы за риск будет превышать таковую для
любого другого способа вложения капитала. Критерием эффективности
управления риском при реализации проекта будет изменение стоимости
предприятия в целом.
Методы управления рисками, в том числе снижения и зашита от риска
включают:
 разработка и реализация стратегии управления рисками;
 методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней
среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проектов, мониторинг
социально-экономической и правовой среды и создание системы
резервов проекта, т.е. средств на покрытие ущерба, непредвиденных
расходов при наступлении рисковых событий;
 методы распределения рисков (действия по передаче, полной или
частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта
определенного вида), включающие распределение рисков по времени,
распределение рисков между участниками;
 методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов
в многопроектной системе, подразумевающие создание отдельных
специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов;
 методы ухода от рисков, включающие отказ от рисковых проектов и
ненадежных партнеров, страхование рисков, которое представляет собой
отношения по защите имущественных интересов физических и
юридических лиц при наступлении определенных событий за счет
денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых
взносов, поиск гарантов.
Для снижения степени риска, т.е. сокращения вероятности и объема
потерь, применяются различные способы защиты: страхование, хеджирование,
распределение рисков между участниками сделок, гарантии, лимитирование,
резервные фонды, залог и др. (табл. 34)
Таблица 34 - Способы защиты от риска
Способ
Страхование
рисков проекта
Хеджирование
Содержание
Страхование - это отношения по защите имущественных интересов
хозяйственных субъектов и граждан при наступлении определенных
событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из
уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий). Страхование
рисков есть, по существу, передача определенных рисков страховой
компании.
В процессе страхования происходит перераспределение средств между
участниками создания страхового фонда: возмещение ущерба одному
или нескольким страхователям осуществляется путем распределения
потерь на всех. Сумма страхового возмещения определяется различными
способами в зависимости от системы страхования.
Страхование оформляется договором. Согласно договору, страховая
организация принимает на себя, как правило, по проекту риск (потери
прибыли, политический, страновой, риск неплатежа, потери активов,
дебиторской задолженности, инфляционный и др.).
- система заключения срочных контрактов и сделок, учитывающая
вероятность в будущем изменения курсов (цен), встречных тем, которые
несут риск. Оно эффективно для компенсации ценового (валютного,
процентного) риска. Основными инструментами хеджирования являются
фьючерсы и опционы. Фьючерсный контракт- это соглашение между
продавцом и покупателем физического товара или финансового актива, с
одной стороны, и клиринговой палаты фьючерсной биржи - с другой.
Преимущество фьючерсного контракта состоит в том, что существует
вторичный рынок для таких контрактов.
Опцион - соглашение о продаже или покупке права на покупку или
продажу фьючерсного контракта к определенной дате по оговоренной
цене, с оплатой покупателем соответствующей премии.Опцион позволяет
его покупателю установить минимум или максимум интересующей его
цены. Его риск ограничен оплаченной им премией, в то время как риск
продавца опциона в отношении изменения цены потенциально не
ограничен.
Выгоды для покупателя: ограниченный риск, контроль над крупными
объемами товара или ограниченных средств, возможность применения
разнообразных стратегий хеджирования. Различают хеджирование на
повышение и на понижение.
Хеджирование на повышение - биржевая операция по покупке
срочных контрактов или опционов.
Хеджирование на понижение - биржевая операция с продажей
срочного контракта или опциона.
Выгоды продавцов опционов - повышенный доход и увеличение
потоков денежных средств.
Диверсификация - позволяющая распределить риски между участниками проекта. Теория
надежности показывает, что с увеличением количества параллельных
звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается пропорционально
количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между
участниками повышает надежность достижения результата. Логичнее
всего при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того из
его участников, который обладает возможностью точнее и качественнее
рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков
оформляется при разработке финансового плана проекта и контрактных
документов.
В сделках, в которых участвует банк, целесообразно долевое
финансирование проектов. В данном случае формой распределения
рисков могут быть пулы банков для финансирования крупных кредитов,
консорциумы с инвестиционными и промышленными компаниями.
Для защиты от риска роста капитальных затрат в ходе реализации
проекта, а также срыва подрядчиком сроков договорных обязательств
заключают контракт с исполнителями работ по фиксированным ценам и
срокам.
Гарантии
Как правило, крупные проекты осуществляются с привлечением
заемного капитала, в связи с чем собственник проекта должен
представить в финансовый институт письменное обязательство третьей
стороны оплатить долг в случае отказа от уплаты заемщиком
Лимитирование - установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита
и т.п. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора
на овердрафт и т.д.; собственником проекта - при продаже продукции
проекта в кредит; инвестором - при определении суммы вложения
капитала и т.п.
Резервирование
Данный способ борьбы с риском предусматривает установление
соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость
проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в
выполнении проекта. При определении суммы резерва на покрытие
непредвиденных
расходов
необходимо
учитывать
точную
первоначальную оценку стоимости проекта и его элементов в
зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка.
Залог
Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных
вследствие
неудовлетворительной
работы.
Структура
резерва
формируется на базе одного из двух подходов:
1) - определение непредвиденных расходов по отношению к категориям
затрат, например, на рабочую силу, материалы и т.д. Дальнейшее
уточнение осуществляется за счет установления взаимосвязи с
элементами структуры разделения работ на разных уровнях этого
деления, в том числе на уровне комплексов работ;
2) - разделение резерва на общий (формируется для покрытия изменений
в смете) и специальный (включает надбавки на покрытие роста цен и
т.п.)
Создаваемая продукция проекта может являться залогом при получении
кредита. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, письменного контрактного соглашения между кредитодателем и
заемщиком, детализирующего связь между сроками и условиями займа и
заложенным активом
Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью
следующего алгоритма:
1) рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
2) определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления
неблагоприятного события;
3) определяется перечень возможных мероприятий, направленных на
уменьшение вероятности и опасности рискового события;
4) определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных
мероприятий;
5) сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных
мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления
рискового события;
6) принимается решение об осуществлении или об отказе от
противорисковых мероприятий;
7) процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с
затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего
по важности риска.
Чем выше риск, тем выше должна быть и отдача. Поэтому портфель
включает проекты НИР с широким спектром рисков, если отдача с ними
соизмерима. Лица, представляющие венчурный капитал, заинтересованы в то,
чтобы «сделать деньги» на всем портфеле, а не на каком-то отдельном проекте.
Рисунок 19 дает представление о предпочитаемом спектре рисков по проектам.
Очевидно, новых проектов с нулевым риском не существует. В портфеле
должно быть много средневыгодных проектов с риском ниже среднего и
умеренной отдачей, также должно быть несколько проектов с высокой
степенью риска и с большой отдачей.
Количество
проектов
Рисунок 19 - Балансирование риска в портфеле проектов
Целью управления риском является соблюдение разумного сочетания
рисков и выгод проектов. В литературе отмечается, что система управления
риском - определение возможных опасностей и разработка планов на случай
непредвиденных обстоятельств - представляет собой необходимую и ценную
стратегию. Однако применение многочисленных статистических вероятностей
при оценке потенциальных опасностей может привести к количественной
мистификации риска и отказу от реализации прибыльного проекта.
Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнесплана проекта, включающий:
 описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта,
мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности
рисков;
 оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также
использовавшихся ими исходных данных;
 описание структуры распределения рисков между участниками проекта
по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки,
профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.;
 рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер
или условий в страховом полисе.
4.5 Команда проекта, ее формирование и развитие
При организации работы над проектом необходимо решить две главные
задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу
Команда проекта — одно из главных понятий в теории управления проектами. Она представляет собой группу сотрудников, непосредственно работа-
ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего.
Так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла, то она
выступает основным элементом структуры проекта. Эта группа создается на
период реализации проекта и после его завершения распускается.
Команда формируется следующим образом. Ведущие участники проекта –
заказчик и подрядчик – создают собственные группы, которые возглавляют
руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти
руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от
организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от
подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель
проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников,
осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.
Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве,
определяемом наличием некоего назначения (миссии), в которое верят все
члены команды и которое стремятся эффективно реализовать.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации
взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
 технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
 навыки по решению проблем и принятию решений;
 навыки межличностного общения.
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может
быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных
для социальной группы.
Основные характеристики команды проекта
приведены в таблице 35.
Таблица 35 - Основные характеристики команды проекта
Характеристики
Сущность
Состав
— совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее
как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.
Члены группы должны иметь возможность (время) для участия в работе группы.
Неудачи целевых групп, прежде всего, обусловлены тем, что чрезвычайно
занятые люди отдают предпочтение текущим делам перед планированием
будущих проектов.
Структура
- рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными
членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в
ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций
Групповые
К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс
процессы
развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки
решений.
Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде
включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов
группы
Организационно- - делится на внешнюю и внутреннюю.
культурная среда
Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах.
команды проекта Внутренняя среда, или организационная культура самой команды,
включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы
организации и протекания командного взаимодействия (командных
процессов
—
координации,
коммуникации,
деятельности
по
разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию
внешних связей); организация ролевого распределения
Организационная — интегральная характеристика команды проекта как организационной
культура
структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы
поведения, способы оценки результатов, типы управления.
В состав организационной культуры входят: осознание своего места в
команде; ценности и нормы поведения; обычаи деловой практики
деятельности; коммуникационная система и культура общения; критерии и
правила полномочий и ответственности, статуса и власти; правила
неформальных отношений; сложившиеся в команде привычки и традиции;
взаимоотношения между людьми; трудовая и деловая этика.
Срок
действия Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени,
группы
когда группа прекратит свое существование, если руководство не решит
продлить проект. Это позволяет избежать медленного распада группы, когда все
больше и больше членов не приходят на совещания.
Координация
В группе может быть один член, который назначает совещания и подготавливает
работы группы
их. Это не руководитель группы, он лишь запускает ее работу. Группа может
решить, что им не нужен постоянный руководитель, а данная функция может
переходить от одного члена к другому
Ожидаемый
Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим. Эффективно
результат работы проведение эксперимента, т.е. проверки в ограниченном масштабе
проектной
обоснованности предлагаемых мероприятия (например, в одном или нескольких
группы
подразделениях) в течение ограниченного периода времени. При проведении
эксперимента контроль осуществляется до и после испытания. Используются два
(или более) подразделения с аналогичными или очень схожими
характеристиками. Собираются данные по обоим подразделениям, затем в одном
из них осуществляются изменения. После этого проводят дальнейшие
наблюдения в экспериментальном и контрольном подразделении. Собранные
данные сопоставляются (возможно влияние и некоторых других переменных)
Следует выделить такие основные принципы формирования команд, как:
1. Инвесторы должны рассматривать персонал как главный фактор успеха
реализации проекта: возрастает роль личности работника, знание его
мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организационной структурой
управления проектом.
2. Система управления персоналом проекта должна обеспечивать:
соответствие персонала целям и миссии проекта; эффективность системы
работы с персоналом, выбор адекватных критериев оценки результатов работы
с персоналом; сбалансированность персонала по определенным группам
профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
структуру интересов и ценностей, господствующих в группах персонала
управления, их влияние на отношение к труду и его результаты; ритмичность и
напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и
качество работы; развитие интеллектуального и творческого потенциала
персонала.
3. В управлении человеческими ресурсами приоритет отдается
психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой
деятельности, т.к. деятельность команды проекта отличается осознанностью,
целеполаганием, требованиями мотивации и самореализации. Эффективность
применения человеческого ресурса при неправильном использовании
снижается более быстрыми темпами, чем в случае с другими видами ресурсов, а
вложения в человеческий ресурс дают больший эффект, чем в другие виды
ресурсов. Процесс взаимодействия между организацией и человеческим
ресурсом является двусторонним.
4. Важным аспектом управления проектными группами является
стимулирование творческого труда. Практика показывает, что наиболее
эффективным методом является самомотивация и большое значение имеет
оптимальное соотношение указаний им команд, поступающих сверху, и
решений, принимаемых коллективно и самостоятельно участниками проекта.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в
том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной
организацией.
Модель процесса формирования команд включает описание задачи,
рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик,
командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде,
командной деятельности, индивидуальных изменений.
Методы формирования команды проекта. Различают четыре основных
подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный;
ролевой; проблемно-ориентированный (табл. 36).
Таблица 36 - Методы формирования команды проекта
Метод
Целеполагающий
Межличностный
Ролевой
Проблемноориентированный
Характеристика
- позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора
и реализации общих групповых целей реализации проекта
- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и
основан на том, что межличностная компетентность увеличивает
эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение
группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также
увеличение внутрикомандных коммуникаций
Предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов
команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов
команды частично перекрываются. Командное поведение может быть
изменено в результате изменения исполнения ролей, а также
индивидуального восприятия ролей.
В активной стадии процесса формирования команды выделяется
четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ
и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия
решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми,
выполняющими работу.
Следует выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций,
которые имеют решающее значение для успеха проекта (табл. 37). Отсутствие
исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, что организация
становится неспособной эффективно реализовать проект.
Таблица 37 - Ключевые функции, определяющие успешность проекта
Ключевые
функции
Генерация идей
Предпринимательство, или
«борьба за идею»
Содержание
Анализ и синтез информации о рынках,
технологиях или процессах обусловливают
рождение идеи нового технологического
подхода или процесса или подсказывают
решение сложной технической проблемы.
Информация может быть официальной или
неофициальной
Уяснение, предложение, продвижение и
демонстрация новой технической идеи для
официального утверждения
Последствия неадекватного
выполнения функций
В организации не думают о новых путях и
методах решения, т.е. отсутствует импульс к
изменению.
У работников не хватает активности в
пропаганде новых идей, как своих, так и
чужих. Неисследованные идеи лежат
мертвым грузом, редко доходят до
менеджера и не используются.
Руководство
проектом
Планирование и координация действий
работников, занятых воплощением идеи в
жизнь
Сроки проекта не выполняются. У
работников
отсутствует
понимание
конечной
цели.
Смежные
звенья,
призванные обеспечить работу проектной
группы, отказываются выполнять свои
обязанности.
Информационный
контроль
Сбор и доведение до сведения проектной
группы информации о важных изменениях
внутренней и внешней обстановки
Несвоевременное доведение до работников
информации об изменениях на рынке, в
технологиях,
государственном
законодательстве приводит к излишним
затратам
Поддержка и
инструктаж
участников
проекта
Общее руководство и наставление менее
опытных работников, разъяснение их
функций. Скрытая поддержка участников
проекта.
Защита
проекта
и
«выколачивание» ресурсов
Руководители тратят много времени на
оправдание своих действий. Работники не
знают, как справиться с бюрократическими
препонами
Перечисленные ключевые функции:
 являются уникальными и требуют особых умений;
 выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников,
что придает каждому из них исключительную значимость. Если один
из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;
 большинство из них не может выполняться людьми, недавно
принятыми на работу.
Часто ключевые функции, которые являются основополагающими в
реализации проекта, на практике превращаются в неформальные функции.
Они не укладываются в схему административной или научно-технической
иерархии, и не включаются в перечень должностных обязанностей персонала.
Прежде всего, это касается таких функций, как определение проблемы,
вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвижение проекта
и т.д., что является серьезным противоречием в управлении проектами.
Значение отдельных функций меняется в зависимости от стадии развития
проекта: на одном этапе функция может иметь главенствующую роль, а на
других – менее значимую. Например, как только проект утвержден, на первый
план выходит функция руководства.
Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее
наибольшей важности является серьезнейшим недостатком, независимо от
того, осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. С другой стороны,
вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда
ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и
охлаждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.
Было замечено, что в результате кадровых перестановок, связанных с
программой повышения квалификации, проект зачастую лишается
исполнителей ключевых функций в самый критический момент. Таким
образом, кадровые замены осуществляются на основе технической и
профессиональной подготовки, а не на основе оценки способности реализовать
ключевые роли, что негативно сказывается на создании инноваций.
Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследовательских
и инженерных работников зарубежных фирм выявил типичные личные
качества исполнителей проекта, соответствующие той или иной ключевой роли
(табл. 38).
Таблица 38 - Личные качества работника, способствующие выполнению
ключевых функций в проекте
Ключевая
функция
Личные качества
Рабочая деятельность
Генерация идей
Специалист в одной или двух областях,
склонен
к
концептуальному
мышлению. Тяготеет к неординарным
методам. Охотно и увлеченно работает
в одиночку. Нуждается во внимании и
поощрении.
Генерирует
идеи
и
проверяет
их
обоснованность. Успешно решает проблемы.
Ищет и находит новые методы. Стремится к
новым достижениям
Предприниматель
ство или
отстаивание идеи
Явные практические наклонности.
Широкий и разносторонний круг
интересов и видов деятельности.
Решителен и энергичен; открыт в своих
устремлениях, эмоционален. Поглощен
стремлением достичь цели и реже
задумывается над тем, как это сделать
Пропагандирует новые идеи и настойчиво их
отстаивает. Добивается выделения средств. Идет
на риск
Руководство
проектом
Самостоятельно принимает решения.
Относится с пониманием к нуждам
других. Хороший плановик. Знает, как
извлечь пользу из организационной
структуры. Интересуется многими
областями знаний и тем, как они
взаимодействуют,
например,
маркетинг и финансы
Обеспечивает
руководство
группой
и
мотивацию. Планирует и организует работу над
проектом.
Следит
за
соблюдением
административных требований. Следит за
стабильным продвижением проекта. Соотносит
цели проекта с нуждами организации
Информацион-
Обладает высокой компетенцией в
Постоянно
следит
за
событиями в своей
ный контроль
технической
области.
Коммуникабелен: прост и доступен в
общении. Охотно вступает в контакт
для оказания помощи.
профессиональной
области:
изучает
специализированные журналы, участвует в
работе конференций, поддерживает контакты с
коллегами и представителями других компаний,
в т.ч.торговых фирм. Делится информацией с
коллегами. Служит источником информации
для сотрудников. Обеспечивает координацию на
неофициальном уровне
Поддержка и
инструктаж
Имеет опыт в разработке новых идей.
Солидный стаж предпринимательской
или руководящей работы. Охотно
выслушивает коллег и старается
помочь. Достаточно объективен в
оценках
Помогает раскрыть способности других.
Оказывает моральную поддержку, дает советы,
служит консультантом для проектной группы и
ее руководителя. Обеспечивает влиятельную
поддержку проекта. Ограждает проектную
группу от излишних организационных проблем.
Выступает гарантом законности и придает
проекту вес
К каждому из этих типов личностей должен быть подобран
индивидуальный подход, каждый требует применения разных стимулов,
методов воздействия и контроля.
Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами,
широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им выполнять
несколько функций. Но здесь возможны следующие негативные ситуации:
 нередко поборники идеи становятся руководителями проекта, что
воспринимается как вознаграждение за хорошо выполненную функцию,
а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между
этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею, это
еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее
осуществлением. Следует использовать другое вознаграждение за заслуги
по отстаиванию новшества;
 если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и
поддержку проекта, берет на себя другую функцию, а то и все ключевые
функции, это может привести к полному подчинению проекта и
директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности,
ликвидации творческой атмосферы;
 если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление,
что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом (кто
предложит в будущем руководителю новую идею, зная, что предыдущую
идею своего подчиненного он присвоил?).
Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный размер
проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в
инновационной работе. Иногда всего один-два человека могут образовать
такую «элитную группу», однако более распространенной является ситуация,
когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не
способными качественно выполнять более одной функции.
Если организация негибкая в понимании ролей, то практически на каждой
стадии карьеры у индивидуума могут быть конфликты между ожиданиями
фирмы и собственными интересами. И наоборот, если и организация, и
индивидуум ищет взаимно удовлетворяющие роли, специалист вносит
значительный вклад в реализацию проекта.
Все сотрудники склонны выполнять те виды деятельности, которые будут
тем или иным образом вознаграждены. Если работники поймут, что
выдвижение новых идей не так выгодно, как их реализация, они не будут
делиться идеями с коллегами и попытаются сами извлечь выгоду из своих
идей, независимо от своих способностей. Поэтому крайне важно признать
значение вклада в развитие организации всех ролей (табл.38). Материальное
вознаграждение здесь не рассматривается: хотя оно и является неотъемлемым
стимулом, инновационный аспект деятельности не следует прямо
ассоциировать с материальным вознаграждением.
Таблица 38 - Оценка результативности реализации основных функций
(ролей) и возможное вознаграждение
Перечень основных
функций
Генерирование идей
Оценка результативности
реализации функции
Количество и качество новых идей
Предпринимательство или
отстаивание идеи
Процент
признанных
реализованных идей
и
Руководство проектом
Выполнение
проекта
соответствующие
сроки,
заданным уровнем качества
рамках выделенных ресурсов
Кому помог, каким образом?
в
с
в
Характер
поддержки
и
Информационный
контроль
Поддержка
инструктаж
проекта
и
наставничества
Вознаграждение
Признание научной ценности идеи, реакция
в научном мире
Ясность, открытость информации о
дальнейших возможностях отстаиваемых
идей
Влияние
на
изменение
положения
организации на рынке, ее статуса
Предоставление
самостоятельности,
прикрепление ассистентов, предоставление
широких возможностей для контактов
Самостоятельность,
оказание
помощи
сотрудникам, публичное признание заслуг
Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта.
Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных
этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить в
обобщенном виде примерную структуру команды проекта.
Для обеспечения успешности проектов руководство должно определить,
в каких конкретно проектах и мероприятиях, в какой степени и какой форме
оно должно принимать прямое участие. В крупных организациях топменеджмент не может участвовать во всех проектах, однако некоторыми из них
должны руководить лично или найти способ, явный или символический,
оказания и проявления управленческой поддержки.
В состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути,
менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда
менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом (табл. 39).
Таблица 39 - Характеристика состава команды проекта
Члены команды
Проект-менеджер
Менеджер
коммуникациям
по
Менеджер
финансам
по
Менеджеркоординатор
Менеджер
по
персоналу в команде
проекта
Цели и функции
В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции:
контроль соответствия объема и сроков выполненных работ необходимому минимуму,
предусмотренному контрактом подбор и привлечение к проекту ведущих специалистов
по инженерным дисциплинам, координация их деятельности - определение
рациональных сроков начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их
выполнения; корректировка численности занятых работников; контроль за внесением
изменений в проект; контроль за факторами, условиями и документами, которые могут
увеличить стоимость работ; проверка соблюдения последовательности и приоритетов,
выбранных в процессе планирования работ; обеспечение предпочтительного выбора
стандартных материалов и оборудования в максимально возможном числе ситуаций,
обеспечение минимальной номенклатуры применяемых изделий; подготовка и
реализация соглашения с лицензиаром; подготовка и контроль за соблюдением плана
проектных работ, увязанного с общим планом проекта; разработка совместно с
заказчиком задания на проектирование.
В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе
проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на
специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руководством
главного менеджера.
Проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью
раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного
этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее
чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной
деятельности.
Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути
становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.
Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:
нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует
выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае
нарушения сроков.
отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов
команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные
системы, компьютерное и телекомуникационное оборудование и обеспечение,
организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта
является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за
организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией
бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей
выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту
требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие
команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется
контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах
эти обязанности лежат на проект-менеджере
. Требования к менеджеру по персоналу включают в себя области компетентности,
которые признаются ключевыми и объединяются в три группы: личная порядочность определяется следующими характеристиками: Этичность, ответственность за взятые
обещания, надежность, честность, справедливость, добросовестность рассудительность,
целеустремленность и продуктивность, результативность настойчивость, преданность
организации и деловая ориентация, увлеченность работой; ответственность за качество
своей работы, уверенность в себе.
В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности,
которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям
деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как
магистральный трубопровод большой протяженности со сложными наземными
сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по
линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.
Эффективность деятельности команды зависит от выбора типа
совместной деятельности, его соответствия характеристикам команды (табл.40).
Таблица 40 - Типы совместной деятельности
Тип
Совместновзаимодействующий
Совместнопоследовательный
Совместнотворческий
Характеристика
характеризуется обязательностью участия каждого члена команды в решении общей
задачи; интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, мало изменчивы. Эффективность
общей деятельности в равной степени зависит от труда каждого из участников. Для
людей, работающих в ситуации совместно взаимодействующей деятельности,
характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету
лидера, ориентация на групповую нравственность (нормы и ценности), а также
традиционные способы поведения. Для участника организации с подобным типом
технологии характерна высокая приверженность к группе, и самым тяжким наказанием
будет изгнание из группы себе подобных
- отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также
порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в
работу включается один участник, затем второй, третий и т.д. Особенности деятельности
каждого участника задаются спецификой целей преобразования средства в результат,
характерных именно для этого участка технологического процесса.
- участникам деятельности свойственна ориентация на профессиональное развитие.
Участники совместно-творческого типа деятельности обладают ярко выраженной
ориентацией на сотрудничество со специалистами разных областей, гибкостью смены
позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Для коллективов, работающих в
таком типе деятельности, основной ценностью становится достижение нового знания,
создание условий для индивидуального развития, уважение прав каждого
Тип управления — это характеристика того, как принимаются и каким
способом реализуются управленческие решения. Типы управления должны
соответствовать организационной культуре команды проекта и, следовательно,
особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных
причин неэффективности управления — рассогласование между этими
параметрами организации. Характеристика типов управления представлена в
таблице 41.
Таблица 41 - Типы управления
Тип
Коллективистская
управленческая
форма
Характеристика
предполагает единоличное принятие решений
лидером коллектива, его вождем. Главный рычаг
управления в этом случае — авторитет руководителя.
Рыночная
управленческая
форма
решения принимаются в соответствии с законами
рынка, и рынок является основным мерилом их
эффективности. Главным рычагом воздействия на
персонал служат деньги, что вполне соответствует
рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.
Руководитель будет казаться сильным, эффективным,
если сможет обеспечить своим сотрудникам
вознаграждение, соответствующее затраченным
силам, более выгодные финансовые условия, чем
другой руководитель.
решения принимаются, как правило, вышестоящим
руководителем. Главным рычагом воздействия на
подчиненных оказывается силовое воздействие,
Бюрократическая
управленческая
формой
Организационная культура
Оргкультура,
при
которой
сотрудники организации являются
послушными
исполнителями,
включенными в семейный тип
отношений
Предпринимательская
организационная
культура,
в
которой существуют, как правило,
активные
сотрудники,
ориентированные
на
такое
повышение в должности, которое
будет сопряжено с увеличением
ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий
рост уровня вознаграждения
Бюрократическая
оргкультура,
которая характеризуется наличием
технологически
часто основанное на использовании методов прямого
воздействия
Демократическая
управленческая
форма
Диалоговая
управленческая
форма
- данный тип управления связан с использованием
закона как главного рычага управления. Достижение
целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если
не будут установлены определенные правила
поведения — законы. Но эти законы должны быть
демократическими и обеспечивать как достижение
интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства
характеризуется распределенностью управленческих
функций, которые могут быть эффективно
реализованы только при активном, равноправном
участии всех субъектов управления. Основная его
особенность — использование в качестве главного
рычага управления — знаний. Эффективная
управленческая деятельность не может быть
осуществлена без использования знаний множества
различных
профессионалов,
обладающих
своими
специфическими представлениями и фактами,
описывающими управляемую реальность
дисциплинированных сотрудников,
строго
выполняющих
свои
функции и приказы начальства
Для
оргкультуры
характерно
присутствие профессионалов, с
одной стороны, ориентированных
на достижение результата, с другой
стороны,
стремящихся
к
собственному профессиональному
развитию.
Адхократическая
оргкультура,
ориентированная на постоянные
изменения и инновации
Эффективность команды проекта оценивается как на основе
общепринятых критериев эффективности любой организационной структуры,
так и специфических критериев. Различают:
 эффективность с позиции профессиональной деятельности по проекту –
это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат,
инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения,
активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем
дополняют ее характеристику;
 эффективность с позиции организационно-психологического климата
деятельности.
Многочисленные исследования эффективности проектных групп
позволили выявить следующие закономерности:
 продуктивность группы уменьшается после пятилетней работы из-за
ограниченности внешних связей;
 внутри исследовательских групп существуют различные подходы к работе
с информацией. Ученые обычно работают с первичной информацией,
публикуемой в научных журналах, им присущ широкий взгляд, не
ограниченный рамками фирмы, авторитетами для них являются видные
ученые-исследователи. С другой стороны, инженерно-технические
работники чаще используют вторичную информацию, сосредоточены на
внутренних проблемах организации и полагаются на мнение своих коллег
по работе;
 позитивное влияние на успех проекта оказывает использование
интегрированного междисциплинарного подхода, при котором в оду
команду объединяются представители различных функциональных сфер
(менеджеры, ученые, инженеры, маркетологи, финансисты и т.д.). Это
обеспечивает, с одной стороны, тесаное сотрудничество с
производственными
подразделениями
и
понимание
проблем
производства, с другой стороны, сотрудничество с исследовательскими
подразделениями полезно производственникам для оперативного
решения технических проблем, а участие маркетологов создает
предпосылки для своевременной переоценки рыночных перспектив
проекта. Таким образом, умение работать в группе становится одной из
ключевых компетенций.
Понятие лидерства является одним из основополагающих в современной
теории управления, в том числе и управления проектами. Общепризнанным
является тот факт, что благодаря лидерам происходит развитие общества и его
движение к новым достижениям и целям.
В настоящее время понятие «лидерство» подразумевает широкий спектр
от управления государством до лидерства в малых группах. В целом, под
лидерством следует понимать механизм интеграции групповой деятельности,
когда индивид объединяет и направляет действия всей группы. В основе
лидерства лежат доверие к руководителю, признание его авторитета, высокого
уровня квалификации, его готовность поддерживать коллектив во всех
начинаниях, личные симпатии к руководителю, его стремление учиться и
перенимать опыт.
Основополагающим моментом в преобразованиях является наличие у
лидера видения будущего своей организации. Современные теории лидерства
считают видение одним из способов влияния руководителя на своих
последователей.
Видение – это представление будущего, некоторый ориентир в
деятельности предприятий, связанный с постановкой крупных и главных
целей. Видение должно вдохновлять, оно должно быть захватывающим и
рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно
содержать элемент вызова и в то ж время видение должно быть простым для
понимания. Главная задача видения заключается в том, чтобы придать труду
смысл, создать мотивацию и породить энтузиазм у работников предприятия.
Сильная сторона видения состоит именно в ориентации на человеческий
фактор.
Если идея проекта и его реализации исходит от лидера-руководителя, то
ему необходимо вовлечь в этот процесс и других сотрудников. Любая
принципиально новая идея никогда не будет принята сразу, независимо от
степени ее значимости. Требуются большие затраты времени и энергии для
того, чтобы добиться успеха. Видение не может быть введено в действие
приказом. Оно принимается через убеждение, создание атмосферы энтузиазма
и приверженности идее. Видение должно соответствовать духу времени,
потребностям предприятия и быть привлекательным для работников.
Лидерам присваиваются такие виды поведения, как поощрение и
поддержание:
 перспективного мышления, новаторства и творчества (размышления и
прогнозы будущего развития событий должны быть узаконены в виде
одного из видов деятельности организации и уважаться);
 стремления к изменениям и эксперименту;
 конкуренции идей и создание новых возможностей;
 общего стремления к совершенству и приверженности задачам
организации;
 новых ценностей и способов организационного устройства, которые бы
облегчали обмен знанием и вычленение более конкретных целей внутри
общих целей организации.
Проблема многих организаций заключается в том, что в них
недостаточно лидерства, т.е. во главе этих организаций стоят менеджеры, а не
лидеры (табл.42).
Таблица 42 - Отличительные характеристики ролей лидера и менеджера





Лидер
Власть делегируется снизу (персонал
признает лидера)
Формирует
видение
будущего
и
вырабатывает стратегии его достижения
Производит в организации изменения,
обеспечивающие успех предприятия в
будущем
Вдохновляет работников к переменам
Располагает к себе людей и уделяет
большое внимание общению





Менеджер
Получает полномочия сверху
Обеспечивает стабильную работу предприятия
сегодня
Занимается планированием текущих операций
Организует работу персонала по выполнению
плановых заданий
Мотивирует персонал на выполнение текущих
заданий
Проблема лидерства давно привлекает внимание исследователей.
Существует более двадцати основных теорий лидерства, рассматривающих
различные стороны этого явления.
Выделяются общие типы поведения, используемые лидерами в
трансформируемых организациях. «Трансформационные» лидеры:
 имеют ясное видение будущего состояния своих организаций, это картина привлекательного, реалистичного и правдоподобного будущего;
 являются «социальными архитекторами» своих организаций, они
создают систему норм и ценностей, своего рода, новую философию
организации;
 создают атмосферу доверия в организациях, делая свои позиции четкими
и придерживаясь их;

представляют себя с лучшей стороны: зная свои сильные и слабые
стороны, они акцентируют внимание на сильных сторонах, что
привлекает последователей и создает чувство уверенности.
Важной задачей для лидера является создание чувства причастности у
сотрудников, которое означает больше, чем просто одобрение и согласие с
положениями видения. Если сотрудники предприятия лично заинтересованы в
осуществлении этих идей, они активно участвуют в его создании. Руководству
предприятия предстоит сделать так, чтобы каждый видел свое место в
реализации новых идей. Чем более четко сотрудники представляют
собственный вклад, тем эффективнее будут осуществляться преобразования.
В настоящее время в быстроразвивающейся внешней среде
использование командой работы ведет к лучшим результатам, более
эффективному использованию ресурсов, более эффективному принятию
решений и решению проблем, а также к росту количества нововведений и
использованию творческого подхода в процессе принятия решений. Это особо
актуально для организацией социально-культурного сервиса и туризма, где
новинки являются необходимым условием их существования.
Не отрицая необходимость применения стилей лидерства в зависимости
от личностно-ситуационных характеристик, уровня мотивированности и
зрелости сотрудников, которые широко представлены в учебной литературе по
менеджменту организаций, следует выделить один из интересных подходов к
обеспечению развития связей между командным лидерством и командной
эффективностью. Модель «группового лидерства и групповой эффективности»
демонстрирует роль лидера в создании и развитии команды (рис. 20).
Лидер должен обеспечивать работу команды и своевременно определять,
в какой из четырех областей в процессе функционирования возникают
проблемы. Например, если лидер видит, что его команда прилагает
недостаточно усилий для решения задачи (р-1), то ему следует посмотреть на
форму группы (первый уровень g-1) и проанализировать структуру задачи.
Возможно, лидер обнаружит, что задача нечетко поставлена, и члены команды
не могут понять, как же следует действовать наиболее эффективно в данной
ситуации, поэтому и особых усилий не прилагают к ее выполнению.
Лидерство
Индивидуальные факторы
i-1 интересы/мотивация
i-2 навыки/способности
i-3 ценности/отношения
i-4 межличностные отношения
Форма группы
g-1 структура задачи
g-2 состав группы
g-3 нормы
g-4 власть
Окружающая среда
Отрасль (сфера
деятельности)
Организационная ситуация
Снижения
Создание и развитие для
Улучшения
с-1 координационных
проблем
с-2 неправильного
влияния
с-3 слабого исполнения
с-4 зависимости/
контрзависимости
Процесс
функционирования
р-1 прилагаемые
усилия
р-2 знания и навыки
р-3 стратегия
р-4 групповая
динамика
d-1 построения обязательств
d-2 обмена знаниями
d-3 создания новых
методов
d-4 лидерства и процесса деятельности
Групповая
эффективность
 Результат приемлем
для клиента
 Будущие возможности
группы
 Индивидуальное
удовлетворение
Материальные ресурсы
о-1 система вознаграждений
о-2 система обучения
о-3 информационная система
о-4 структура/форма
Рисунок 20 - Модель группового лидерства и групповой эффективности
Но также вполне вероятно, что дело не в постановке задачи, тогда лидер
должен оценить другие факторы, например, уровень i-1 индивидуальных
факторов (интересы и мотивация). Отсутствие прилагаемых усилий может
быть обусловлено тем, что члены команды не заинтересованы в выполнении
данного проекта или задачи. Но если и здесь все в порядке, тогда лидеру
следует продолжить поиск и обратиться к первому уровню о-1, т.е. к системе
вознаграждений. Возможно, что именно по причине неадекватного
вознаграждения за свою работу члены команды не прилагают достаточно
усилий в работе.
Модель демонстрирует действия лидера, направленные на поиск и
своевременное устранение проблемы. Но следует обратить внимание на
показатели групповой эффективности, которые способствуют тому, что лидер
изначально обеспечивает сложную связь между командным лидерством и
командной эффективностью. К этим показателям относятся:
 результат должен удовлетворить клиента;
 в результате работы команды формируются новые возможности группы
(разрабатываются новые методы и приемы работы, генерируются новые
знания и т.д.);
 достигается индивидуальное удовлетворение.
В целом функциональная модель управления персоналом в проекте
включает:
1) разработку стратегии формирования команды проекта;
2) кадровое планирование команды (сколько специалистов, какой
квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь
нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего
персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом
обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют
запланированные мероприятия);
3) привлечение, отбор и оценка персонала проекта. При подборе персонала
могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники —
перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг
персонала. Оценки персонала проводится в административных целях (для
принятия административных решений при планировании кадрового
резерва или персональных перемещений), информационных (для того,
чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на
себя со стороны), мотивационных (для выбора оптимальных методов
мотивации (материальных, моральных, властных, принудительных)
поведения работников);
4) обучение и развитие персонала проекта. Важнейшую роль при работе над
проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и
специалистов команды проекта;
5) управление конфликтами. Формирование атмосферы сотрудничества и
взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов.
Проект-менеджер должен понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения
вперед. Поэтому он должен уметь распознать категорию конфликта и
выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить
конфликт, но и обеспечить целесообразную реализацию проекта.
4.6 Подсистема управления проектной средой
Удовлетворение запросов потребителей в назначенные сроки и в рамках
выделенных средств - это цель эффективного управления проектом. Степень
успеха проекта зависит от сочетания меры удовлетворения всех участников,
потребителей или акционеров. В современных проектах обычно много
различных участников и часто с противоположными интересами. Участники
могут принимать прямое участие или косвенное, тесно или отдаленно, и их
отношение, понимание или конкретные инвестиционные интересы вносят свой
вклад в среду, в которой осуществляется проект. Эта среда может и должна
управляться.
В настоящее время растет обеспокоенность о последствиях воздействия
человека на окружающую среду, и это относится как к краткосрочным
воздействиям при проведении работ, так и к долгосрочным последствиям
осуществления проекта.
Необходимо также учитывать культурную, организационную и
социальную среду проекта. Понимание этого приводит к необходимости
тщательного выявления участников и их возможностей содействовать успеху
проекта.
Окружающая среда проекта может быть разделена на внутреннюю
культуру, общую корпоративную культуру, внешнее социальное окружение.
Управление проектами соотносится с культурой по двум
принципиальным направлениям:
1. Культура через управление проектами. Проекты переводят системы в
новые состояния, которые являются будущей окружающей средой и
условиями жизни. Управление проектами может использоваться для
создания новой или поддержки старой культуры, используя строительство
новых или реконструкцию старых сооружений, систем для развития
производства и т.п. Проекты могут содействовать обновлению старой
закостенелой культуры и побуждать проектные коллективы находить
новые пути для повышения качества продуктов или услуг.
2. Культура управления проектами. Проект осуществляется в организации,
которая имеет собственную культуру. Эта культура включает в себя как
среду, так и условия работы. Некоторые проекты почти полностью
определяются культурой осуществляющих их организаций.
Внешняя среда включает используемую в проекте технологию,
потребителей продукта и услуг, конкурентов, географические, климатические,
социальные, экономические и политические условия. Отмеченные факторы
имеют способность изменяться во время осуществление проекта, особенно,
если проект длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это приводит к
большой неопределенности и риску.
Процесс изучения внешних участников проекта включает следующие
этапы:
 изучение методов определения роли различных участников и
использования этой информации для улучшения восприятия проекта во
внешней среде;
 определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и
соответственно их интересов в проекте;
 понимание стимулов участников проекта;
 оценка возможного поведения участников проекта в различных
обстоятельствах;
 уточнение характеристик среды участников проекта и установление на
этой основе хороших отношений;
 определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит
отношение к проекту.
При этом следует всегда помнить, что даже ничтожная группа
участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.
Участники проекта могут быть разделены на следующие группы:
 участники, непосредственно связанные с проектом (поставщики,
потребители);
 участники, воздействующие на исполнение проекта через физическую,
финансовую, политико-законодательную, социально-экономическую
среду;
 руководители и чиновники, находящиеся на высших по отношению к
проекту уровнях иерархии (государственные власти на уровне местности,
региона, страны);
 лица, группы, ассоциации, чьи интересы могут быть не связаны
непосредственно с проектом, но которые ожидают от него определенных
выгод или ущерба.
В этой связи необходимо обеспечить управление внешними
общественными отношениями, которое включает:
 быстрое и своевременное реагирование на информационные запросы;
 заблаговременное предвидение и обеспечение информационных
потребностей;
 искренне дружелюбное отношение к потребностям участников;
 обеспечение при необходимости гибкого кадрового маневра;
 восстановление при неизбежных сбоях сервисного обслуживания таким
образом, чтобы это впечатляло;
 дружественные акции для участников как во время осуществления
проекта, так и после.
4.7 Контроллинг проектов на основе информационных технологий
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения
плановых показателей и повышение общей эффективности функций
планирования и контроля проекта.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы
управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются
обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть
при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное
воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с
учетом изменений в окружающей среде.
Контроль осуществляется по трем показателям реализации проекта
(табл.43):



времени – проект должен быть завершен к определенному сроку;
стоимости – бюджет должен быть соблюден;
качеству – соответствию требуемым характеристикам.
Таблица 43 - Характеристика контроля по трем управляемым параметрам
проекта
Направления
Характеристика
контроля
Контроль
Эффективное управление сроками завершения работ является ключевым
сроков
фактором успеха проекта по всем трем показателям. Затягивание сроков, как
правило, имеет следствием значительный перерасход средств и проблемы с
качеством полученных результатов. Поэтому в методах управления
проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и
контроле за соблюдением календарного графика. В случае запаздывания
работ проводится анализ отклонений, выявляются их причины и
разрабатываются мероприятия по корректировке плана дальнейшей
реализации проекта.
Контроль
Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном
затрат
сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных
затрат с реальными позволяет руководителю проекта прогнозировать
расходы на ближайшее будущее и выявлять возможные проблемы. Цель
бюджетного контроля заключается в выполнении первоначального бюджета
и оперативном нахождении отклонений, а не поиске путей экономии
расходов. Сравнение фактически произведенных затрат с запланированным
бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам. Если
оказывается, что фактические показатели бюджета не соответствуют
плановым, необходимо найти причину расхождений, установить источник
возникших отклонений и скорректировать бюджет.
Контроль затрат включает: мониторинг стоимостных показателей
реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения
бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с
точки зрения соблюдения бюджета.
Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е.
оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов,
и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный
метод; метод освоенного объема. Традиционный метод контроля использует
следующие понятия: плановые затраты — это бюджетная стоимость работ,
запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса,
предполагаемые для использования к текущей дате.
При анализе освоенного объема используются три показателя для
определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые затраты;
фактические затраты, освоенный объем. Это плановая стоимость фактически
выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически
выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от
фактически произведенных затрат по работе.
Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной
Контроль
качества
структуризации системы управления затратами по проекту и
дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Данный
подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту
и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных
отчетов.
На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной
стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат. На
стадии контроля, собираются данные:
трудозатратах; материалах; других
прямых издержках; перерасходе денежных средств.
Качественное выполнение проекта означает выполнение требований и
ожиданий заказчика. Эффективным методом контроля качества является
TQM, который позволяет координировать усилия по достижению
требуемого уровня качества на всех этапах реализации проекта.
Развитие всех факторов необходимо отслеживать в комплексе и важной
задачей является определение допустимых значений показателей. При этом,
учитывая высокую степень неопределенности современных проектов и
предполагая, что отклонения неизбежны, необходимо определить приоритеты,
т.е. что важнее для организации – выдерживание сроков ценой более высоких
затрат или допущение отклонений в качестве для снижения сроков и т.д.
После начала проекта его оценка (мониторинг) должна стать
непрерывным процессом, при этом следует предусматривать возможность
остановки проекта в любой момент времени в свете дополнительной
информации.
Однако на практике такая периодическая ревизия проекта проводится
далеко не всегда, вследствие ряда причин:
 периодическая оценка состояния выполнения и полученных результатов
проектов сопряжена с существенными трудностями информационного,
организационного и методического характера;
 процессы оценивания требуют значительного времени и ресурсов;
 разработчики сомневаются в эффективности оценок.
Тем не менее, в организации должна быть создана эффективная система
мониторинга выполнения проектов.
Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации
проекта с участием всех заинтересованных сторон и определятся состав
анализируемой информации, структура отчетов и ответственность за сбор
данных, анализ информации и принятие решений.
Требования к системе контроля реализации проекта следующие:
 тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо
для завершения проекта;
 точная оценка времени, ресурсов и затрат;
 учет физического выполнения и затрат во временном разрезе;
 периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для
выполнения оставшейся работы;

многократное, периодическое сравнение фактического выполнения работ
с графиком и затрат с бюджетом.
В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии
оценки выполнения проекта:
 контроль в моменты окончания работ (метод «0 – 100»);
 контроль в момент 50%-й готовности работ (метод «50 – 50»);
 промежуточный контроль в определенных точках проекта (метод
контроля по вехам);
 экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Система управления проектом должна обеспечивать корректирующее
воздействие там и тогда, когда оно необходимо.
Принципы построения эффективной системы контроля:
 наличие конкретных планов;
 наличие информационной системы отчетности;
 наличие эффективной системы анализа фактических показателей и
тенденций;
 наличие эффективной системы реагирования.
Информационное обеспечение и управление коммуникациями проекта
(управление взаимодействием, информационными связями) – управленческая
функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации,
распределения и сохранения необходимой проектной информации.
Коммуникации и сопутствующая им информация является своего рода
фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта
(рис.21).
Управление коммуникациями проекта включает: планирование системы
коммуникаций; сбор и распределение информации; отчетность о ходе
выполнения проекта; документирование хода работ.
Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя
проекта точного и оперативного знания хода выполнения работ. Средствами
получения информации являются периодические отчеты, качество которых
зависит от уровня использования информационных технологий.
Под информационной технологией понимают совокупность процессов
сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до потребителя.
Персональные компьютерные системы, оснащенные программным
обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение
функций: работа в многопроектной среде; разработка календарно-сетевого
графика выполнения работ; оптимизация распределения и учет ограниченных
ресурсов; проведение анализа «что-если»; сбор и учет фактической информации
о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов;
планирование и контроль договорных обязательств; централизованное хранение
информации по реализуемыми завершенным проектам и т. д.
Руководители организации.
Анализ всех проектов, принятие
решений.
Ответственный
исполнитель.
Руководитель проекта.
Распределение ресурсов;
непосредственный доступ ко
всем данным; просмотр отчетов;
анализ расхождений, принятие
решений.
Непосредственный доступ ко
всем данным; контроль
распределения ресурсов; доступ
к спецификациям и отчетам;
анализ расхождений.
Данные проекта
Исполнители на местах.
Плановики.
Информирование о фактическом
выполнении работ.
Разработка графика работ,
анализ работ, создание
технологии работ.
Производство.
Отчеты о выполнении работ, доступ к редактированию
технологий, анализ распределения ресурсов, доступ к
спецификациям и отчетам.
Рисунок 21 - Схема коммуникаций в проекте
Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные,
полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда
доступны всем участникам проекта, что обеспечивается системами
телекоммуникаций, ПК, программным обеспечением поддержки групповой
работы (обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование
деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях
средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма»
и т.д.).
Internet/ Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и
проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его
организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет
является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в
различных точках земного шара.
Созданные web-страницы формируют web-сайт, который затем
размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему
удаленных пользователей со всего мира. Применительно к управлению
проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы календарно-сетевые
графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы
совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту.
Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное
отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является
ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники
конкретной корпорации, организации, предприятия.
Целью применяемой в проектном менеджменте информационной
системы поддержки принятия решений является организация и управление
принятием решений при разработке и реализации проектов на основе
современных технологий обработки информации. Основными функциями этих
систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка
данных в процессе решения функциональных задач управления проектами;
представление информации в форме, удобной для принятия решений;
доведение принятых решений до исполнителей;
Структуру интегрированной информационной системы поддержки
принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта
и организации процессов управления. Как следствие, она может быть
структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управления.
Для описания и анализа проекта на прединвестиционнои стадии в применяется
специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа
проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта
в целом и обосновать эффективность капиталовложений. Для детального
планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и
затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами. На
стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных
о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен
информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения
этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки
групповой работы, документооборота и формирования отчетов.
Основными
функциональными
элементами
интегрированной
информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения
проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ
проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и
прогнозирования.
Важнейшим
компонентом
интегрированных
информационных систем поддержки принятия решений являются системы
управления базами данных (СУБД). Их основными функциями являются
поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в
условиях многопользовательской работы.
Критерии анализа программного обеспечения. Методология оценки и
анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его
функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим
проектом и его командой (табл. 44). В целом при оценке рассматривается
следующее:
 общая информация о ПО;

системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура
системы, простота освоения и использования, оценка руководства
пользователя и системы помощи;
 функциональность;
 ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым
системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.;
 маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка,
обучение, пользовательская база, информация о фирме производители.
Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три
группы:
 операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям
ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения
работ;
 критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в
рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с
требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию,
возможностью интеграции с другими приложениями и т. п.;
 критерии, связанные с затратами на ПО, а именно: покупка, инсталляция,
оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего времени функционирования.
Существуют различные подходы к классификации программного
обеспечения для управления проектами: по стоимости (дорогое ПО и
недорогое ПО); по количеству поддерживаемых функций (профессиональное и
настольное – непрофессиональное).
Таблица 44 - Обзор программного обеспечения по управлению проектами,
представленного на российском рынке
ПО
Краткая характеристика
Microsoft
Project
Отличительная особенность - простота и интерфейс, заимствованный от продуктов
2000,
серии Microsoft Office 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные
производитель—
алгоритмы календарно — сетевого и ресурсного планирования.
Microsoft
Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками
Corporation
проекта. Предоставляются возможности по планированию графика работ, отслеживанию
их выполнения и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам.
В целом, Microsoft Project можно рекомендовать в качестве инструмента планирования и
контроля небольших проектов пользователям-непрофессионалам в управлении проектами
и новичкам. (http://www.microsoft.com/project).
TimeLine
6.5, Программный продукт предоставляет следующие возможности: реализация концепции
производитель—
многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами
Timeline Solutions проектов; хранение информации по проектам в единой базе данных; достаточно мощные
Corporation
алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание
между проектами, описание календарей ресурсов (http://www. Tssolutions)
Spider
Project, - российская разработка, имеющая несколько отличительных особенностей, позволяющих
производитель — конкурировать с западными системами.Это мощные алгоритмы планирования
Spider Technologies использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования
Group
при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов. Использование ресурсных
пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы
проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ
ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.
Другая особенность особенностью пакета - возможность использования нормативно-
Программные
продукты фирмы
Primavera Systems,
Inc.
OpenPlan,
Primavera Project
Planner (РЗ) 2.0—
3.0
SureTrak
Project
справочной информации — о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ,
расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и
использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных,
вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не
ограничено
Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией
Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management — СРМ), в
основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к
координации людей, команд и проектов. По сравнению с традиционной методологией
управления проектами, в СРМ реализовано несколько важных преимуществ: визуализация
данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются одновременно
несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для компании. При
этом возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых
главных, видят реальное состояние дел; координация инициирует диалог внутри компании.
Если кто-либо отклоняется от стратегического курса компании, это немедленно
выявляется и принимаются эффективные меры; усиление роли каждого исполнителя
достигается за счет того, что люди знают, что их работа является частью выполнения
общей большой задачи; конкурентные преимущества реализуются за счет специальных
СРМ — средств анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые
помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую
прибыль на инвестированный капитал (http://www.primavera. msk.ru.)
— система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой
профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля.
Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ
по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием: структуры
разбиения работ (WBS); структуры кодирования работ; иерархическая структура ресурсов
(RBS);организационная структура предприятия (OBS). Система OpenPlan включает три
основных программных продукта: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan
Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников
проекта: проект — менеджера, команды проекта, ответственных за выполнение работ,
субподрядчиков и т. д.
OpenPlan Professional является рабочим инструментом менеджеров, управляющих
крупными проектами, и: предоставляет мощные средства для ресурсного планирования в
многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и ресурсных
календарей. Имеется возможность планирования и контроля альтернативных и расходуемых ресурсов. Реализована методика освоенного объема;
позволяет назначение
зависимостей всех типов с временными задержками как в рамках одного проекта, так и
между различными проектами; предоставляет гибкий инструмент построения табличных и
графических отчетов.
OpenPlan Desktop является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и используется
как инструмент для работы с небольшими проектами или частью крупного проекта.
Интеграция с OpenPlan Professional позволяет: использовать заготовленные в OpenPlan
Professional шаблоны проектов с определенными в них кодами СРР, ССО, кодами работ,
словарями ресурсов и т. п.; обеспечивать распределенную работу с проектами.
Оба программных продукта, OpenPian Desktop и OpenPlan Professional: позволяют
учитывать риски;
обеспечивают ограничение доступа к информации проектов;
работают в архитектуре клиент/сервер на базе реляционных СУБД Oracle, Sybase и
MSSQL Server; обеспечивают хранение данных в различных форматах; публикуют
данные проекты на внешний (Интернет) и внутренний (Интранет) web-сайты.
OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики OpenPlan Professional и
интегрирован с ERP (система управления ресурсами предприятия) — приложениями. Это
позволяет распределять данные проектов между другими информационными системами
предприятия.
Более подробную информацию о серии программных продуктов OpenPlan можно найти на
http://www.wst.com.
.— программный продукт, предназначенный для календарно-сетевого планирования и
управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.
Выполняет функцию центрального хранилища проектов, содержащего все данные
расписания, где руководители и планировщики проекта создают единые структуры
проекта
- инструмент, предназначенный для управления небольшими проектами, либо частями
Manager (ST) 3.0
Webster
Primavera
for
Monte Carlo
Primavera
RA
for
Программные
продукты
Primavera Project
Planner for the
Enterprise (РЗе)
Artemis
Views,
производитель —
Artemis
International
крупных проектов. Может быть использован проектировщиками и подрядчиками как
инструмент планирования и контроля работ, заказчиками в качестве средства отслеживания хода проекта. SureTrak позволяет учесть все сложности, возникающие на этапе
реализации проектов, включая недопоставки сырья или оборудования, задержки платежей,
спрогнозировать величину денежных потоков и т. д.
используется совместно с РЗ 2.0—3.0 и позволяет участникам проекта просматривать
список своих заданий и обновлять информацию об их выполнении из любой точки
земного шара, используя для этого обычный web-броузер. Он обеспечивает доступ к
данным проекта через внутрикорпоративную сеть Intranet или глобальную сеть Internet в
режиме реального времени
применяется для анализа рисков проекта, ведущихся в РЗ 2.0—3.0, и позволяет определять
сроки работ и затраты на их выполнение с заданной вероятностью
дает возможность доступа к базе данных проектов, ведущихся в РЗ 2.0—3.0, что позволяет
проводить интеграцию последнего с другими приложениями. RA обеспечивает
программистов процедурами расчета показателей работ проектов
поддерживает работу в архитектуре клиент-сервер, работает на базе таких реляционных
СУБД, как Oracle и Microsoft SQL Server, за счет чего упрощается интеграция системы
управления в существующую корпоративную информационную систему предприятия. По
сравнению с РЗ 2.0—3.0 расширились возможности описания, данных работ,
структуризации проекта: появилась поддержка организационной структуры предприятия и
структуры ресурсов.
Представление проектов в РЗе обогащено различными дополнительными деталями,
такими, как замечания относительно различных этапов выполнения работ и назначения
ресурсов, ссылки на соответствующие документы. Поддерживается функция описания и
оценки рисков, связанных с проектом.С помощью РЗе руководители и команда проекта
получают всю ту необходимую информацию, которая позволит сформировать наиболее
полную картину всех реализующихся на предприятии проектов.
Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации различных
функций управления проектами: Project View, Resource View, TrackView, CostView. Все
модули совместимый формат данных, работают в архитектуре клиент/сервер,
поддерживают ODBC стандарт и легко интегрируются с популярными СУБД Oracle,
SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в
комбинации с другими. Цена на это традиционно недешевое ПО рассчитывается исходя
из заказываемой конфигурации.
ProjectView позволяет: реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему
планирования и контроля проектов в организации; обеспечить механизм ограничения
доступа при распределенной работе нескольких пользователей с проектом; формировать
разнообразные отчеты за счет встроенных средств или с использованием
специализированного ПО (например, Quest).
Resource View — специализированная система для планирования и контроля
использования ресурсов. Поддерживаются средства выравнивания о оптимизации
загрузки ресурсов.
TrackView — средство для контроля и анализа выполнения работ, включая
отслеживание временных, ресурсных и затратных показателей. Позволяет предоставлять
информацию с различной степенью детализации: от подробных отчетов для ответственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для проект — менеджера и
руководства организации.
CostView обеспечивает централизованное хранение информации по всем затратам и
доходам работ в проектах. Позволяет проводить расчет экономическую эффективности
проекта, денежных потоков и прогнозировать затраты до его завершения
На российском рынке представлено большое количество ПО для
составления сметной документации, к которому относится: ABC, «Ресурсная
смета», «Сметчик-строитель», АО «Багира», «Эксперт-Смета», «Оса», «РИК»,
«Инвестор» и др.
РЕЗЮМЕ
Работа является центральным, базовым понятием дисциплины управления проектами
наряду с понятием «ресурсы» в широком смысле. Управление проектом основывается на
разбиении проекта как целого на отдельные взаимосвязанные комплексы и пакеты работ,
увязке их с возможными диапазонами сроков и продолжительностей, с потребными
ресурсами с учетом всевозможных ограничений и требований по стоимости и качеству. Таким
образом, нахождение оптимального баланса работ, которые требуется выполнить, с
ресурсами, сроками завершения, качеством и стоимостью проекта является сутью процессов
управления проектом
Качество является одним из основных управляемых параметров проекта наряду со
временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения качества проекта на должном уровне
является сквозной на всем протяжении жизненного цикла проекта. В основу системного
управления качеством проектов положены принципы наиболее популярного и
методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления
качеством, широко используемого в бизнес-практике за рубежом.
Управление рисками — новое для российской экономики явление, которое появилось
при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования. Качественное управление
риском повышает шансы системы управления проектом добиться успеха в долгосрочной
перспективе, значительно уменьшает опасность неэффективной реализации проекта. Важно
не только выявить потенциальные риски проекта, но и оценить их влияние на результаты,
своевременно принять решения о снижении рисков, причем осуществлять управления рисками на всех стадиях реализации проекта и адекватно задокументировать процессы
управления рисками проекта для последующего применения этих знаний в дальнейшей
практике управления подобными проектами.
Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная
команда
проекта,
возглавляемая
проект-менеджером,
от
профессиональных,
организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Команда проекта представляет собой специфическую организационную
структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта. Подсистема управления
командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта,
создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых
ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема
направлена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили
руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации
кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Контроллинг проектов обеспечивает эффективное управление параметрами проекта и
требует высокого уровня информационного обеспечения. Управление коммуникациями
проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие и обеспечивать сбор, обработку
и распределение различного рода данных на основе применения современных
информационных технологий.
Контрольные вопросы и задания
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Выделите основные подсистемы проектного менеджмента
Дайте определение понятию «ресурс».
Перечислите виды ресурсов проекта.
Перечислите и опишите типы ресурсов.
Перечислите основные задачи управления ресурсами.
На основании чего осуществляется планирование потребности в ресурсах? Приведите
пример процесса планирования ресурсов.
Приведите
примеры
ситуаций,
когда
может
возникнуть
ресурсный
конфликт.
8. Дайте определение понятию «качество».
9. Приведите четыре ключевых аспекта качества.
10. Перечислите и раскройте основные положения концепции всеобщего управления
качеством.
11. Опишите структуру менеджмента качества в рамках управления проектами.
12. Из чего состоит документация по системе менеджмента качества?
13. Перечислите факторы неопределенности и риска в процессе принятия решений.
14. Дайте определение понятиям «неопределенность», «риск», «вероятность риска».
15. Что такое измерение рисков?
16. Назовите три возможных экономических результата риска.
17. Дайте определение понятию «управление рисками».
18. Назовите основные проблемы управления человеческими ресурсами проекта.
19. Дайте определение команды. Назовите известные Вам типы команд. Приведите по
одному примеру из окружающей жизни для каждого типа команды.
20. Назовите и опишите основные принципы и факторы формирования команды.
21. Перечислите типы совместной деятельности.
22. Охарактеризуйте подсистему управления проектной средой.
23. Что представляет собой контроллинг проекта.
24. В настоящее время все больше и больше времени и ресурсов тратятся на то, чтобы
реагировать на различные кризисы и конфликты. Многие из этих конфликтов связаны с
местным населением, т.к. теперь у людей различные ценности, цели, предпочтения.
Изучите ситуацию и конкретизируйте мероприятия по управлению проектной средой для
данного примера.
Управление проектной средой при организации международной выставки
Провинциальное правительство решило в честь 100-летия Ванкувера организовать выставку
продолжительностью 5,5 месяца. Была выбрана территория рядом с городом. Ее размеры
увеличивались в несколько раз и в итоге достигли 70 га, где разместились экспозиции 41 страны.
Финансовый успех проекта в большой мере зависел от участников выставки и от организации
обслуживания. Необходимость больших вложений очевидна, но необходима была также и поддержка
местной общественности, которая первоначально относилась к мероприятию скептически. Поэтому
работа с общественностью была выделена в отдельную функцию. Основной целью стало создание у
публики интереса, чувства гордости, патриотизма, чтобы тем самым увеличить число местных
посетителей выставки. Следует отметить, что на такие проекты не всегда оказывают наибольшее
влияние те, кто более активно выражает свое отношение. Часто их можно назвать «крикливым
меньшинством».
На ранних стадиях проекта строительная площадка превращается в предмет большого трудового
спора в связи с тем, что профсоюзы требовали брать на работу только членов профсоюза.
Правительство же считало, что все компании имеют право принять участие в строительстве.
Организаторы выставки попытались найти компромисс между профсоюзом и правительством,
угрожая отменой выставки вообще.
К счастью, связи с общественностью благодаря средствам массовой информации были
устойчивыми, открытыми и честными. Через СМИ проблема была доведена до сведения
общественности и принято мнение большинства.
Потеря четырех-пяти дней не дала серьезных последствий. В итоге выставка была открыта в
назначенное время, сооружена в соответствии со сметой, имела много посетителей и прошла
успешно. Стоимость мероприятия по управлению внешними общественными отношениями составила
около 0,4% общей стоимости проекта.
Источник: Мир управление проектами/ Под ред. Решке Х., Шелле Х. Пер.с англ. – М.: «Аланс»,
1993. – С.59.
Тема 5. ПРОЕКТНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ
5.1 Содержание, способы и формы финансирования проектов
5.2 Невозвратные источники финансирования
5.3 Венчурный капитал
5.4 Банковское финансирование
5.5 Рынки ценных бумаг
5.6 Лизинг
5.7 Неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»)
5.8 Фандрайзинг
5.1 Содержание, способы и формы финансирования проектов
Проектное финансирование – предоставление финансовых ресурсов для
реализации инвестиционных проектов в виде кредита без права регресса, с
ограниченным или полным регрессом на заемщика со стороны кредитора.
Одной из основополагающих задач управления проектом является
организация его финансирования, что подразумевает обеспечение проекта
инвестиционными ресурсами. Финансирование проектов – один из видов
инвестиционной деятельности, которая всегда является рисковой, особенно в
современной России.
Процесс
обеспечения
финансовыми
ресурсами
предполагает
осуществление следующих этапов:
 предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение
целесообразности проекта по затратам и планируемой прибыли);
 разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное
обеспечение);
 организация финансирования (оценка возможных форм финансирования,
определения финансирующей организации, определение структуры
источников финансирования;
 контроль выполнения плана и условий финансирования.
Выделяются два способа финансирования проектов:
 самофинансирование
(использование
в
качестве
источника
финансирования собственных средств инвестора, в том числе за счет
фонда развития, амортизационного фонда, резервного фонда для
покрытия временных текущих убытков, собственного капитала,
помещенного в уставный фонд фирмы);
 использование заемных и привлекаемых средств.
Выделяются три основные формы проектного финансирования:
1. Финансирование с полным регрессом на заемщика, т.е. наличие
определенных гарантий или требование определенной формы
ограничений ответственности кредиторов проекта. Риски проекта
падают, в основном, на заемщика, зато «цена» займа при этом
относительно невысока и позволяет быстро получить финансовые
средства для реализации проекта. Финансирование с полным регрессом
на заемщика используется для малоприбыльных и некоммерческих
проектов.
2. Финансирование без права регресса на заемщика, т.е. кредитор при этом
не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя все риски,
связанные
с
реализацией
проекта.
Стоимость
такой формы финансирования достаточно высока для заемщика т. к.
кредитор надеется получить соответствующую компенсацию за высокую
степень риска.
3. Финансирование с ограниченным правом регресса. Эта форма
предусматривает распределение рисков между всеми участниками
проекта.
Решение проблемы финансирования проекта заключается в
использовании
различных
источников
финансовых
средств,
как
государственных, так и привлеченных на рынке капиталов. В развитой
рыночной среде новый капитал поступает из таких источников, как:
 фонды венчурного капитала;
 неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»);
 банки и другие источники долгового финансирования;
 рынки ценных бумаг растущих компаний;
 инновационные компании;
 другие источники.
Каждый из перечисленных источников является доступным и наиболее
приемлем для конкретного проекта, зависит от ряда факторов, прежде всего, от
стадии развития проекта, размера и возраста компании, предлагающей проект,
величины необходимого финансирования; технологического уровня проекта.
5.2 Невозвратные источники финансирования
Проведение
научных
исследований
в
большинстве
случаев
финансируется за счет источников, имеющих невозвратный характер. Такими
источниками являются, прежде всего,
общественные финансы
(государственные, региональные бюджеты) и финансы корпораций. Такого
рода средства поступают в виде грантов, наград, благотворительности и т.д.
Государственное финансирование может быть в форме:
 прямого финансирования фундаментальных исследований и прикладных
разработок, осуществляемого на принципах программно-целевого
управления на конкурсной основе (национальные проекты, программы,
гранты, пилотные проекты и т.п.). Грант представляет собой денежные,
материальные и иные ресурсы, передаваемые любыми физическими
(юридическими) лицами безвозвратно и безвозмездно любому
физическому
(юридическому)
лицу исключительно
в
целях
осуществления научной деятельности;
 косвенного финансирования инновационных проектов в виде налоговых
льгот, ускоренной амортизации, льготного кредитования и т.д. Под
льготным кредитованием понимается процесс получения коммерческого
кредита с пониженной процентной ставкой, при этом гарантом выступает
государство.
Прямые бюджетные ассигнования осуществляются на основе сочетания
двух форм прямой поддержки: в форме базового финансирования научной
организации и в форме конкурсного распределения средств на проведение
фундаментальных и поисковых исследований (система грантов) и реализацию
заданий государственных научно-технических программ (система контрактов).
В России создано три федеральных фонда, предоставляющих гранты на
проведение исследований (Российский фонд фундаментальных исследований,
Российский гуманитарный научный фонд, Фонд содействия развитию малых
форм предприятий в научно-технической сфере), и во многих субъектах
федерации действуют региональные фонды, целью которых является
поддержка исследований и инновационных проектов.
Структура заявки на грант представлена в таблице 45.
Таблица 45 - Структура заявки на грант
Разделы
Титульный лист
Краткий
вариант заявки
Введение
Постановка
проблемы
Содержание
Название проекта; грантозаявитель, директор проекта (контактное
лицо), город, период выполнения проекта, финансирование (из фонда),
самофинансирование, полная стоимость проекта, область исследования,
методология исследования, аудитория проекта
Постановка проблемы. Актуальность исследования. Информационная
и методологическая основа исследования. Гипотезы и предполагаемые
результаты. Предполагаемая структура работы Распространение
результатов работы. Механизм оценки результатов. Программа развития
организации.
Приводятся краткие сведения об опыте работы организации по заявленному направлению.
Необходимо описать деятельность организации, связав ее с интересами
грантодателя или с конкурсными приоритетами. Указать цели и задачи
организации, сколько времени оно существует, какими ресурсами обладает; что
уже сделано, какая финансовая поддержка уже получена и для каких проектов
или программ; кто будет выполнять заявляемый проект и какова квалификация
этих сотрудников. Текст должен быть четким, кратким, простым по форме, по
возможности без применения специальных терминов. Рекомендуемый объем до 1 стр.
Во многих фондах разделы заявки оцениваются в баллах в соответствии с
определенными критериям. Поэтому необходимо последовательно отвечать на
все вопросы формы заявки, не пропуская ни одного.
Описывается объективная ситуация в стране, регионе, отрасли, вызвавшая
конкретную проблему, которая может быть решена с помощью заявляемого
проекта или программы. Излагается проблема, далее объясняется, почему ее
Цели и задачи
Методы
выполнения
проекта
или
планируемая
деятельность с
календарным
планом работы
Оценка
эффективности
решение действительно необходимо и как оно может изменить ситуацию в
лучшую сторону. Проблема не должна быть порождением только внутренних
трудностей в организации. Необходимо доказать компетентность организации в
данном вопросе (привести статистические данные, цитаты из выступлений,
выдержки из научных работ и обзоров). Задачи, решаемые организацией,
должны быть логически связаны с теми, которые будут решаться в проекте. При
этом необходимы реальные сроки и ссылки на имеющиеся у организации
ресурсы. Рекомендуемый объем раздела – 1- 3 стр.
Цель проекта есть основное направление решения проблемы. Целей может быть
несколько, они могут быть краткосрочными и долгосрочными, но обязательно
взаимосвязанными.
Задачи должны быть максимально конкретизированы и направлены на
получение конкретных результатов. Задач может быть от 3 до 10, в зависимости от
объема заявляемого проекта. Результатами могут быть новый продукт/технология,
патенты, опытные образцы, доклад и публикации и т. д.
Для выполнения конкретных задач оцениваются необходимые ресурсы
(имеющиеся и запрашиваемые в заявке).
Целесообразно отметить, что проект является частью общей программы,
которую организация намерена осуществить или уже осуществляет не один год с
целью решения определенной проблемы. Следует также отметить, что отдельные
этапы этой программы уже выполнены - самостоятельно или с помощью другой
организации, что выполнение этих этапов и указало на необходимость поиска
дополнительных ресурсов. Именно поэтому организация и обращается за поддержкой в конкретный фонд или организацию.
Объем раздела - не более 1 страницы.
В случае выделения гранта в размере меньшем, чем предполагалось (может
быть, в два и даже в три раза), организация должна быть готова сократить
количество задач без изменения общей цели, направленной на решение
проблемы.
Описываются виды деятельности или мероприятия, которые необходимы
для получения планируемых результатов с помощью имеющихся и
запрашиваемых ресурсов. Должно стать ясным, что будет сделано, кто будет
осуществлять деятельность, как, когда и в какой последовательности и какие
ресурсы будут использованы.
Необходимо доказать преимущество применяемой теории и
методологии перед другими используемыми в аналогичных проектах.
Поэтому следует дать сравнительный анализ разных методов выполнения
сходных задач. Необходимо обосновать сделанный выбор стратегии
достижения результатов и объяснить, почему именно такая стратегия или
методика является наиболее реалистичной.
Очень важно представить календарный план работы, т.е. перечень
мероприятий с указанием конкретных дат, связанных с условиями конкурса.
Следует учесть, что часть намеченных мероприятий, возможно, будет
выполняться за счет ресурсов организации. Блоки мероприятий нужно
представить так, чтобы в случае выделения финансовой поддержки в
меньшем размере, можно было отказаться от выполнения отдельных пунктов
без ущерба для достижения общей цели. Практика показывает, что при выделении грантовой поддержки подобные корректировки планов работы происходят очень часто. В календарных планах указываются конкретные
исполнители каждого мероприятия или этапа работы.
В этом разделе контролируется логика взаимодействия этапов проекта,
т.е. цепочка: проблема - цель - задача - метод.
Рекомендуемый объем - не более 2 стр.
Необходимо доказать грантодателю, что организация может оценить
степень эффективности всех приложенных усилий, что работа по проекту
Дальнейшее
финансирование
Бюджет проекта
будет выполнена рационально и в срок. Нужно объяснить, какие факторы
помогут достижению результата. Указывается, кто будет проводить оценку
(это могут быть и сторонние организации, например эксперты).
Иногда в программе требуется произвести мониторинг проекта, т.е.
оценку хода его выполнения. Таким образом, грантодатель получает возможность отслеживать отдельные этапы проекта, а не только оценивать конечный результат. Важно при этом понимать, каким образом организация
будет контролировать правильность выбранных методов выполнения всей
работы в целом и отдельных ее частей. Следует определить конкретные
способы количественной оценки результатов, которые позволят
проверяющему судить о степени выполнения работ по проекту.
В этом разделе предстоит еще раз проверить правильность оценки
ресурсов, необходимых для проведения всех задуманных мероприятий.
Как правило, в этом же разделе указывается и форма отчетности.
Рекомендуемый объем раздела - от 0,5 до 1 страницы
Практически все грантодатели оценивают перспективы проекта, т.е. что
организация будет делать после окончания проекта. Поэтому следует
предоставить конкретный план получения средств из других источников для
продолжения работы по решению заявленной проблемы.
Приветствуются свидетельства от возможных источников дальнейшего
финансирования
или
местных
органов
власти,
управления
(рекомендательные письма, либо письма поддержки, из которых будет ясно,
что такая возможность действительно есть).
Рекомендуемый объем раздела - не более 0,5 стр.
Бюджет проекта содержит обоснование расходов на заработную плату,
приобретение оборудования, на отдельные виды работ и т.д.
5.3 Венчурный капитал
Венчурное
финансирование
представляет
собой
специальную
финансовую технологию, которая помогает привлечь инвестиции растущим
компаниям.
Венчурный капитал – источник финансирования малых и средних
частных (или приватизированных) предприятий, которое осуществляется в
форме инвестиций в акционерный капитал в обмен на долю или пакет акций,
без предоставления какого-либо залога. Венчурные фонды ожидают роста
компании и увеличения стоимости своих инвестиций.
В России декларируется присутствие более 40 венчурных фондов.
Наибольшую известность получили фонды ЕБРР – фонды, созданные в 19931994 гг. сроком на 10 лет в рамках программы ЕС, направленной на поддержку
частных и приватизированных предприятий. В России действуют 11
региональных венчурных фондов, образованных за счет капитала ЕБРР.
Существуют также много международных и иностранных венчурных
компаний, которых интересуют новые технологии и продукты.
Развитие венчурной индустрии связано с процессами специализации этих
компаний на определенных отраслях, стадиях развития инновационных
компаний и т.д.
В разных странах используются различные организационные модели
венчурного финансирования, но они имеют ряд общих черт:
 необходимые для реализации перспективного проекта финансовые
средства представляются без обеспечения, а единственным залогом
служит доля собственности в капитале компании;
 инвесторы допускают возможности потери вложенных средств, и
разделяют этот риск с предпринимателем;
 инвесторы принимают активное участие в управлении финансируемыми
проектами, не только контролируя распоряжение финансами, но и
участвуя в разработке стратегии, маркетинга и установлении деловых
контактов.
Венчурные инвесторы не заинтересованы в текущем доходе в виде
дивидендов, их привлекает рост стоимости их вложений в компанию, в связи с
чем для оценки и отбора проектов используются следующие критерии:
 внутренняя норма дохода, которая обычно устанавливается на уровне от
40 до 60% годовых;
 рыночный
потенциал
проекта.
Проекты,
которые
создают
принципиально новый рынок, имеют возможности обеспечить более
высокие темпы роста, чем проекты, ориентированные на существующие
рынки с высоким уровнем конкуренции;
 профессионализм и характеристики команды участников проекта,
менеджеров и сотрудников, от которых непосредственно зависит
успешность реализации проекта;
 обладание правами на интеллектуальную собственность, что позволяет
полностью использовать рыночные возможности проекта;
 размер инвестиций. Даже очень высокая норма дохода не обеспечит
большого количества денег, если инвестируемый капитал мал. Кроме
того, затраты на проведение экспертиз и технологического аудита
практически не зависят от масштаба проекта. По этой причине многие
европейские венчурные фонды не рассматривают варианты инвестиций
менее чем 0,5 млн. евро.
Для получения венчурного финансирования необходима подготовка
разработка основательного бизнес-плана, который включает следующие
разделы:
 краткая аннотация – описание проекта;
 рынок;
 продукт, процесс или изобретение;
 права на интеллектуальную собственность;
 бизнес и его конкурентная позиция;
 стратегия маркетинга;
 производство;
 прогноз продаж, денежных потоков и окупаемости;
 управление компанией, контроль и собственность;

требуемая величина и сроки финансовой поддержки.
В руководстве по привлечению венчурного капитала для
финансирования технологических инноваций, которое предлагает Европейская
Ассоциация Венчурного Капитала указывается, что гарантом получения
венчурного финансирования являются следующие факторы:
 абсолютная устремленность на создание новой конкурентной ситуации в
избранной отрасли;
 «сбалансированная» команда менеджеров, возглавляемая «человеком
действия», в которой объединились технические, коммерческие и
маркетинговые навыки и опыт деятельности в соответствующей отрасли;
 «история успеха» в отрасли и технологии;
 выбор привлекательного сегмента рынка, который демонстрирует
продолжающийся рост доходов и прибыли;
 доказательства того, что проект обладает «существенным и защищенным
конкурентным преимуществом» по сравнению с существующими или
новыми конкурентами;
 работающий прототип на основе использования технологии или
продукта;
 зарегистрированные в соответствии с законом права интеллектуальной
собственности;
 существенный собственный вклад предпринимателя и его команды, в том
числе финансовый;
 содержательный (не более 25 страниц) и хорошо продуманный бизнесплан;
 «незаменимая и необъяснимая готовность» добиться успеха, несмотря ни
на что («стиснутые зубы»).
Венчурные компании обычно ориентируются
на 3-7-милетнюю
длительность вложений. По истечении этого срока предполагается выход из
проекта – возврат инвестиций и получение прибыли. Планирование выхода и
оценка возможной доли инвестора в капитале компании-реципиента является
одной из сложных проблем венчурного финансирования и обычно
предусматривается в конкретной форме на этапе заключения инвестиционного
договора или контракта.
Возможны следующие основные варианты выхода:
1. Initial Public Offering (IPO), который означает выход с первичным
публичным предложением акций – организацию эмиссии акций
компании-реципиента венчурного капитала, которая должна окупить все
затраты инвестора и принести прибыль. В данном случае доходы
инвестора складываются из превышения цены размещения пакета акций
над стоимостью осуществленного вложения.
2. Продажа доли собственности в компании стратегическому инвестору,
иногда продажа всей компании в форме слияния или присоединения.
3. Выкуп
доли
инвестиций.
инвестора
менеджерами
компании
–
реципиента
6.4 Банковское финансирование
Банковское финансирование проектов осуществляется в следующих
формах:
 кредитование;
 предоставление услуг по финансовым операциям, страхованию и
управлению рисками, обмену информацией и консалтингу.
Банковский кредит предоставляется в том случае, ели компания
демонстрирует устойчивый рост или требуемая сумма относительно мала и
требуется на короткое время. В идеале такая форма финансирования не должна
использоваться до того момента, пока денежные потоки не станут
положительными, а их величина не позволит обслуживать процентные платежи
и погасить основную сумму долга.
Основная проблема при получении банковского кредита для небольших
компаний состоит в том, что:
 высока степень риска нового бизнеса, который в недостаточной степени
обеспечен ресурсами, не имеет надежных рынков сбыта и деловой
репутации;
 отмечаются
трудности роста, т.к. небольшие компании с
недеверсифицированным характером бизнеса и высокими темпами
развития наиболее уязвимы перед любыми непредвиденными
обстоятельствами.
При анализе кредитной заявки банк должен ответить на два вопроса:
 Будет ли компания в состоянии погасить кредит?
 Что потребуется сделать, чтобы вернуть деньги в том случае, если
компания окажется не в состоянии вернуть кредит?
Банки используют различные подходы к анализу кредитоспособсности
заемщика, но в общем случае изучаются следующие характеристики
 моральный облик заемщика;
 уровень доверия и взаимопонимания между заемщиком и банком;
 уверенность в компетентности топ-менеджмента;
 прибыльность, измеренная денежными потоками;
 платежеспособность;
 ликвидность;
 вероятность преодоления возможных неудач в бизнесе;
 понимание заемщиком финансовых результатов проекта;
 качество финансового менеджмента;
 полнота представленной информации;
 дополнительные
риски
(например,
соблюдение
требований
экологических норм, валютные риски, социальные обязательства и др.).
Таким образом, к преимуществам банковского кредитования относится
то, что не происходит уменьшение доли собственности предпринимателя (как
при венчурном финансировании), и кредиты можно получить на короткий или
более длительный срок в зависимости от потребностей заемщика. Тем не
менее, требуется обеспечение кредита, и независимо от достигнутого
результата необходимо выплачивать проценты.
6.5 Рынки ценных бумаг
Рынки ценных бумаг предоставляют возможность компаниям привлечь
крупные суммы долгосрочного капитала для реализации проекта за счет
продажи акций компании внешним инвесторам. Причем привлекательность
данной формы состоит в том, что оценка инвесторами финансовых перспектив
компании не обязательно совпадает с ее текущим финансовым положением.
Если компания использует фондовый рынок для привлечения капитала,
ей необходимо предварительно оценить требования, предъявляемые к
эмитентам в соответствии с действующим законодательством, процедуры
подготовки и организации эмиссии, а также затраты времени и финансов,
которые связаны с эмиссией ценных бумаг. Эти затраты включают, в
частности, оплату услуг профессиональных консультантов, инвестиционных
посредников, информационную поддержку и другие мероприятия,
необходимые для привлечения инвесторов, обеспечения прозрачности и
ликвидности рынка.
Успех эмиссии зависит от таких факторов, как:
 профессиональная оценка стоимости компании перед осуществлением
эмиссии и, соответственно, правильное определение цены первичного
предложения акций;
 хорошая динамика финансовых показателей компании в последние два
года;
 хорошая конъюнктура рынка в момент эмиссии, т.е. удачный выбор
времени выхода компании на рынок ценных бумаг.
В специализированной литературе отмечаются и негативные факторы,
которые были отмечены во время подготовки эмиссии:
 сложные схемы взаимодействия с дочерними и зависимыми компаниями,
которые делают непрозрачными финансовые потоки;
 отсутствие четких инвестиционных планов расходования средств.
Преимуществами такой формы привлечения финансовых ресурсов, как
эмиссия ценных бумаг, являются: рост собственного капитала компании,
привлечение значительной суммы средств на длительный срок, отсутствие
необходимости выплачивать проценты и возмещать привлеченный капитал.
Но данная форма сопряжена с утратой контроля, риском, связанным с
возможными колебаниями рыночной цены акций, требованиями жесткой
финансовой дисциплины, информационной прозрачности и т.д.
6.6 Лизинг
Лизинг – вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества
и передачи его в долгосрочную аренду физическим или юридическим лицам, за
определенную плату, на определенных условиях указанных в договоре о
лизинге, с возможным последующим выкупом имущества.
Различают следующие виды лизинга:
1. по содержанию:
 финансовый, т.е. долгосрочный срок действия договора о лизинге
совпадает со сроком полезного использования основного средства и
по истечении срока или раньше предмет лизинга переходит в
собственность лизингополучателя;
 возвратный – разновидность финансового лизинга, при котором
продавец-поставщик выступает лизингодателем;
 оперативный, который подразумевает передачу в пользование
имущества многоразового использования на срок менее срока
полезного использования этого основного средства и по истечении
срока предмет возвращается лизингодателю.
2. по составу услуг лизинговой сделки:
 лизинг с полным набором услуг (лизингодатель берет на себя весь
комплекс услуг по эксплуатации);
 лизинг со специальными услугами (все услуги распределяются между
лизингополучателем и лизингодателем);
Лизинговые платежи – общая сумма, выплачиваемая лизингополучателем
лизингодателю за предоставляемое ему право пользования имуществом.
Лизинговые платежи могут выплачиваться в трех формах:
денежной,
компенсационной (продуктами или услугами), смешанной.
Применяются следующие методы начисления лизинговых платежей:
1. метод фиксированной общей суммы: общая сумма платежей
распределяется равными долями в течении всего срока действия
договора о лизинге в соответствии с периодичностью согласованной
сторонами;
2. метод с авансом: лизингополучатель перед осуществлением сделки
выплачивает аванс, а последующая сумма выплачивается по
фиксированному методу.
Лизинг дает возможность получения активов без необходимости
производить крупные единовременные выплаты, которые необходимы при
совершении покупок. Активы можно получить и посредством аренды или
проката оборудования, но лизинг обходится в меньшие ежемесячные суммы
платежа, поскольку фирма сразу должна заключить контракт на пользование
оборудованием в течение двух и более лет. Лизинг позволяет избежать того
ущерба для движения денежной наличности, который наносит покупка, и дает
возможность использовать капитал на иные, возможно, более прибыльные
операции. Однако предоставившая лизинг компания не может остаться без
прибыли, поэтому в долгосрочном плане лизинг обойдется его пользователю
дороже, чем обычная покупка оборудования (рис.21).
+4000
+2000
0
-2000
-4000
-6000
-8000
2
4
18
6
8
10
12
14
16
18
Месяцы с момента
получения
оборудования
Движение денежных средств при лизинге актива
Движение денежных средств при покупке актива
Рисунок 21 - Ситуация при лизинге и покупке
Для лизингополучателя выделяются следующие преимущества данной
формы финансирования:
 возможность осуществления технического перевооружения без
начальных капитальных затрат
 возможность снижения неблагоприятного воздействия инфляции, так как
размер платежей указывается сразу
 способ оперативного решения производственных проблем для сезонных
предприятии
 при лизинге с полным набором услуг лизингополучатель освобождается
от всех проблем связанных с моральным и физическим износом.
6.7 Неформальные инвесторы («бизнес-ангелы»)
Категорию «бизнес-ангелов» представляют богатые люди, готовые
вложить свои накопления в реализацию инновационных проектов, связанных с
высоким риском, используя свой опыт или удовлетворяя свои интересы и
амбиции. Часто это бывшие руководители высшего звена, которые продали
свой бизнес и хотят вложить свободные деньги. Неформальные инвесторы
обычно «держат руку на пульсе» инвестируемой компании, чаще всего они
приобретают часть собственности компании. В целом ими используются менее
жесткие критерии по сравнению с венчурным капиталом, и требования к
доходности у них ниже. В то же время важны неэкономический факторы:
социальная значимость проекта, персональный контакт с предпринимателем и
другие.
Хотя «бизнес-агнелы» отличаются быстрым принятием решений и
склонны к меньшей формализации процедур, тем не менее, разработке бизнесплана также должно быть уделено большое внимание.
Преимуществами данной формы финансирования проектов являются
следующие:
 возрастает собственный капитал компании;
 возможен благоприятный «эффект рычага» по отношению к другим
инвесторам;
 обеспечение ноу-хау, советами, контактам;
 оказывается меньше давления на выходе, чем при венчурном
финансировании, кредитовании («терпеливые деньги»);
 доступ к неформальным инвесторам дешевле по сравнению с венчурным
финансированием.
К отрицательным сторонам следует отнести:
 опасность повышенного вмешательства «бизнес-ангела» в бизнес;
 незначительная величина доступного финансирования;
 трудность поиска неформальных инвесторов;
 невозможность в ряде случаев дальнейшего финансирования.
6.8 Фандрайзинг
В настоящее время все большее число учреждений социально-культурной
сферы активно осваивают технологии фандрайзинга (fundraising, FR - развитие
фондов) для реализации проектов (постановка спектаклей, проект по
реконструкции театра, музея, реставрационные проекты, культурно-массовые
проекты проведения праздников и др.). FR предполагает привлечение средств
из разных источников (от конкретных людей, фондов, корпораций) на
безвозмездной основе.
FR-деятельность делится на три фазы, применимые при обращении к
источникам любого типа:
1. Подготовительная работа, которая включает следующую деятельность:
 изучение перспектив, т.е. в какой степени интересы донора
соответствуют целям и стратегии проекта;
 установление дружеских отношений с донором;
 формирование таблицы пожертвований. Принципы формирования
таблицы пожертвований и сама таблица приведены в примере 1.
Пример 1
Таблица пожертвований
Обычно пожертвование поступает от каждого третьего или пятого донора, из числа тех, к кому
организация обращается. Зная эту статистику, следует составить таблицу пожертвований, из которой
будет видно, какого размера дотации нужны и в какой пропорции. Профессионалы в области FR
составляют такие таблицы тогда, когда хотят оценить, реально ли собрать ту сумму денег, которая
требуется.
Например, если требуется 100 тыс.долл., то сначала следует проверить, есть ли 30-50 кандидатов,
из которых можно получить 10 реальных доноров и собрать тем самым одну треть искомой суммы.
Если нет, то будет благоразумно снизить планку. Чтобы кампания была успешной, нужно
соблюдать здравую пропорцию крупных дотаций. Если больших дотаций не будет, то шансы на
успех низки.
Для наглядности пример такого рода таблицы на FR-кампанию по изысканию 1.000.000 долл.
приведен ниже.
Пример таблицы пожертвований
Размер дотаций
Количество
Количество
Сумма % от общей
кандидатов
дотаций
суммы
100 000 и более
6-8
2
200000
20
50 000 и более
18-32
6-8
350000
35
10 000 и более
48-80
16-20
250000
25
1 000 и более
210-360
70-90
130000
13
100 и более
450-800
150-200
40000
4
Остальные
30000
3
Эта таблица необходима, т.к. доноры желают знать, какую сумму внесли другие спонсоры и
какое место занимает их пожертвование.
2. Обращение с просьбой о пожертвовании – вторая фаза – требует четкой
формулировка просьбы и очередность обращения к донорам, определения
способа обращения, участников и сроков проведения кампании по сбору
средств.
3.
Выражение благодарности. После того, как взнос получен,
необходимо выразить благодарность спонсорам за их поддержку проектам и
программам. Процесс пожертвования необходимо сделать приятным опытом
для дарящего. Признательность за оказанное благодеяние может выражаться в
разных размерах: от благодарственного письма, упоминания донора в
программке спектакля до официально высказанной благодарности мэра города,
в котором находится организация, приема в честь донора или высечения его
имени на мраморной доске. Расходы на выражение благодарности за взнос
следует учесть как одну из статей затрат на ведение дел, поскольку
продуманный знак внимания воодушевляет на пожертвования окружающих, и
может подтолкнуть донора на повторные жесты благотворительности.
Для того, чтобы иметь фундамент для работы над развитием финансовой
базы и привлечением спонсоров, необходимо:
 понять и объективно информировать потенциальных ресурсодателей
(спонсоров, доноров) об организации, т.е. должны быть представлены
миссия и цели;
 организовать работу по связям с общественностью, маркетингу и
обеспечению четкого ведения финансовой документации;
 сделать организацию открытой, понятной, приветливой и гостеприимной;
 организовать работу с волонтерами, которые работают с потенциальными
спонсорами, и эффективно управлять ею.
Резюме
Рыночные способы привлечения средств под проекты подразумевают следующие
варианты покрытия затрат за счет: собственных средств, привлеченных средств акционеровучредителей (пайщиков), полученных за счет эмиссии и распространения ценных бумаг;
заемных средств, в частности, кредитов коммерческих банков и иностранных инвесторов
(например, Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития, международные
фонды и т.д.) на различных принципах возвратности (например, участие в прибылях,
предоставление пая и т.п.), средств от размещения на фондовых рынках облигаций
предприятия; комбинированного финансирования, например, прямые вложения денежных
средств отечественных и международных организаций, финансовых учреждений различных
форм собственности и частных лиц в соответствии с законодательством и других форм.
Каждый из способов и источников финансирования имеет свои преимущества и недостатки.
Поэтому необходимо разрабатывать альтернативные варианты, основанные на сочетании
различных форм финансирования. Важным является возможность бюджетного
финансирования, поддержания баланса между долгосрочными заемными средствами и
акционерным капиталом. Чем выше доля акционерного капитала, тем меньше долговые
обязательства и тем выше валовая прибыль перед уплатой налога. Чем выше доля заемного
финансирования, тем выше будут выплаты процентов по обязательствам. В каждом проекте
следует тщательно оценивать последствия различных схем и форм финансирования.
Контрольные вопросы и задания
1. Что такое проектное финансирование?
2. Какие существуют способы проектного финансирования?
3. Какие существуют источники финансирования проектов?
4. Назовите основные формы проектного финансирования.
5. Что содержит заявка на грант?
6. Охарактеризуйте сущность венчурного финансирования.
7. Каким образом осуществляется банковское финансирование. Выделите его сильные и
слабые стороны.
8. Какова роль бизнес-ангелов в российской практике финансирования проектов?
9. В чем заключаются преимущества и недостатки лизинга?
10. Для каких проектов актуален фандрайзинг. Обоснуйте свой ответ и приведите пример.
11. Как Вы считаете, какие источники финансирования расширения бизнеса доступны малой
инновационной фирме?
12. Отметить правильный ответ
 Венчурные капиталисты вкладывают средства к форме:
А. Прямых инвестиций.
Б. Портфельных инвестиций.
В. Кредитов.
2. Объем финансирования исследований и разработок на предприятии:
А. Зависит от отраслевой принадлежности.
Б. Не зависит от отраслевой принадлежности.
Тема 6. ЭКСПЕРТИЗА И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ
6.1 Экспертиза проекта
6.2 Общие положения оценки проектов
6.3 Процедура оценки проектов
6.4 Общая характеристика методов оценки проектов
6.5 Методы качественной оценки проекта
6.6 Портфельный анализ проектов
6.7 Критерии оценки бизнес-планов, проводимой Экспертным советом по техникоэкономическим особым экономическим зонам
6.8 Экспертная оценка инновационных проектов TACIS
6.1 Экспертиза проектов
Под экспертизой в широком смысле понимается: анализ, исследование,
проводимое привлеченными специалистами, экспертной комиссией, завершаемые выпуском акта, заключения, в отдельных случаях - сертификата качества,
соответствия; проверка качества товаров, работ, услуг. Экспертиза является
обязательным этапом, поскольку призвана оценить соответствие результата
деятельности запланированным показателям, и осуществляется на начальной
фазе жизненного цикла проекта. Экспертиза осуществляется на основе
определенных правил, зафиксированных документально в виде ведомственных,
нормативных, законодательных актов.
Экспертиза проекта дает возможность руководству организации,
инвесторам и другим заинтересованным сторонам получить независимую и
профессиональную оценку соответствия структуры проекта целям и критериям
общегосударственной политики и стратегии развития организации, а также
программе, в рамках которой он осуществляется.
Существуют различные виды экспертизы - экономическая; финансовая;
техническая; экологическая; социально-культурная; кадровая, характеристика
которых приведена в таблице 46.
Таблица 46 - Виды экспертизы проекта
Вид экспертизы
Экономическая
Финансовая
Характеристика
Анализ экономических аспектов проекта имеет исключительно важное
значение для понимания последствий его осуществления для данной
отрасли и экономики в целом. Все проекты должны быть выгодны в
экономическом
отношении.
Основная
задача
экономической
экспертизы - определение экономической целесообразности и
сопоставление затрат с достигнутым эффектом для расчета
коэффициента окупаемости капиталовложений.
Экономическая прибыль от проекта составляет один из основных
критериев экспертизы. Минимальная доходность проекта не может
служить единственным мерилом его полезности, но ее определение
обязательно для проектов, доходы от которых могут быть измерены в
денежном выражении
определяет
финансовую
жизнеспособность
проекта,
его
Техническая
Экологическая
обоснованность с финансовой точки зрения. Проекты разделяются на
две большие группы: те, от которых ждут получения прибыли и те, от
которых ее не ждут. Проблема с первой группой проектов состоит в
том, окупят они затраченные средства или не окупят (например,
строительство электростанции). Для проектов второй группы
потребуются доказательства, что по окончании строительства
(например, школы) будут выделены средства на проведение занятий и
укомплектование штата преподавателей. Особое значение приобретают
средства на поддержание школы в рабочем состоянии.
При проведении финансовой экспертизы жизнеспособность проекта
следует рассматривать с двух точек зрения: во-первых, наличие средств
для покрытия инвестиционных затрат, во-вторых, по завершении
проекта наличие средств для покрытия эксплуатационных затрат
Техническое обоснование проекта охватывает широкий круг вопросов.
Помимо технических норм и критериев, при проектировании и
последующей экспертизе следует принимать во внимание наличие
трудоспособного населения, услуг, материалов, общественное мнение
тех, кому предназначается проект, наличие рынков сбыта и т.п.
Техническая экспертиза имеет большое значение, так как, если ее
результат положительный, это не означает, что проект будет
продолжен. Но, если результат технической экспертизы отрицательный,
продолжение работ над проектом не имеет оснований
Решающими в определении жизнеспособности проекта являются и
результаты воздействия проекта на окружающую среду. Издержки,
связанные с охраной окружающей среды вследствие осуществления
проекта, и выгоды, которые он может дать, всегда, когда есть такая
возможность, должны измеряться в денежном выражении. Оценку
воздействия на внешнюю среду необходимо проводить как можно
раньше, с тем чтобы учесть полученные результаты в структуре
проекта. Не позднее планирования обоснования должно быть решено,
какая именно и сколь тщательная экспертиза потребуется.
Экологическая экспертиза основывается на принципах: презумпции
потенциальной экологической опасности любой намечаемой
хозяйственной и иной деятельности; обязательности проведения
государственной экологической экспертизы до принятия решений о
реализации объекта экологической экспертизы; комплексности оценки
воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной
деятельности и его последствий обязательности учета требований
экологической
безопасности
при
проведении
экологической
экспертизы; достоверности и полноты информации, представляемой на
экологическую экспертизу; независимости экспертов экологической
экспертизы при осуществлении ими своих полномочий в области
экологической экспертизы; научной обоснованности, объективности и
законности заключений экологической экспертизы; гласности, участия
общественных
организаций,
учета
общественного
мнения;
ответственности
участников
экологической
экспертизы
и
заинтересованных лиц за организацию, проведение, качество
экологической экспертизы.
На ранних стадиях бывает трудно определить влияние проекта на
экологию, в связи с чем специалисты в этой области должны проводить
изыскания и определять предполагаемой влияние. Выявленные в
Социальнокультурная
Кадровая
процессе экспертизы последствия должны быть ясно отражены в
заключительном документе по разработке проекта, чтобы обеспечить
тем, кто принимает инвестиционное решение, четкое представление о
том, какие последствия имеет проект для окружающей среды
- целью является определение тех, кто выиграет от осуществления
проекта, чьи интересы будут затронуты. Она должна обеспечить
уверенность, что потери, тех, кто так или иначе пострадает от
осуществления проекта, будут компенсированы и при разработке
проекта будет учтено мнение общественности
- призвана установить, что в соответствующей отрасли существуют
подрядчики, способные предоставить необходимые услуги
Когда экспертиза закончена, необходимо определить момент принятия
решения о начале выполнения проекта. К этому моменту пакет документов
должен быть уже готов и включать результаты проведенных экспертиз.
Отдельно следует остановиться на экспертизе
строительных
проектов. Законодательно установлено, что экспертиза является неотъемлемым и необходимым этапом проектного цикла. Основной проектной стадией,
подлежащей государственной экспертизе, является технико-экономическое
обоснование строительства (ТЭО). На основании утвержденного в
установленном порядке ТЭО строительства, как правило, проводятся торги
(тендеры), заключается договор
подряда, открывается финансирование
строительства и разрабатывается рабочая документация. Особенности и
порядок экспертизы строительных проектов определяется комплексом
законодательных документов, первоначальным из которых является
Градостроительный кодекс РФ. Каждому объекту градостроительной
деятельности
соответствует
определенный
вид
градостроительной
документации, разрабатываемый в соответствии с градостроительными,
экологическими и иными нормативами.
Градостроительная документация любого вида подлежит государственной
экологической экспертизе в случаях и в порядке, установленных
законодательством Российской Федерации об экологической экспертизе.
На федеральном уровне осуществляется государственная экспертиза
градостроительной документации в отношении объектов градостроительной
деятельности особого регулирования федерального значения, другой
градостроительной документации и научно-исследовательских работ,
разрабатываемых за счет средств федерального бюджета и совместного
финансирования с привлечением средств бюджетов субъектов Российской
Федерации, градостроительных разделов федеральных целевых программ, программ социально-экономического развития территории Российской Федерации,
а также схем и проектов развития инженерной, транспортной и социальной
инфраструктур федерального значения и благоустройства территорий
федерального значения в части соблюдения градостроительных требований.
Территориальными органами государственной экспертизы градостроительной и проектной документации осуществляется государственная
экспертиза градостроительной документации, научно-исследовательских работ,
градостроительных разделов целевых программ субъектов Российской
Федерации и местных целевых программ, программ социально-экономического
развития территорий субъектов Российской Федерации и территорий
муниципальных образований, а также схем и проектов развития инженерной,
транспортной и социальной инфраструктур и благоустройства территорий в
части соблюдения градостроительных требований.
Для технически и экологически сложных объектов и при сложных
природных условиях строительства, а также по заключению государственной
экспертизы по рассмотренному ТЭО строительства осуществляется
дополнительная детальная разработка проектных решений по отдельным
разделам, зданиям и сооружениям, входящим в состав объекта.
В Российской Федерации осуществляются:
 государственная экологическая экспертиза, которая проводится экспертной комиссией, образованной специально уполномоченным
государственным органом в области экологической экспертизы для
проведения экологической экспертизы конкретного объекта;
 общественная экологическая экспертиза. Граждане и общественные
организации
в области экологической экспертизы имеют право:
выдвигать предложения об общественной экологической экспертизе
хозяйственной и иной деятельности, реализация которой затрагивает
экологические интересы населения, проживающего на данной
территории; направлять в письменной форме специально уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы
аргументированные предложения по экологическим аспектам намечаемой
хозяйственной и иной деятельности; получать от специально
уполномоченных государственных органов в области экологической
экспертизы, организующих проведение государственной экологической
экспертизы
конкретных
объектов
экологической
экспертизы,
информацию о результатах ее проведения; осуществлять иные действия в
области экологической экспертизы, не противоречащие законодательству
РФ. Общественная экологическая экспертиза может проводиться в
отношении объектов, подлежащих государственной экологической
экспертизе, за исключением объектов экологической экспертизы,
сведения о которых составляют государственную коммерческую тайну.
6.2 Общие положения оценки проектов
Важнейшими областями принятия решений в проектном менеджменте
является:
 отбор проектов для реализации;
 прекращение работы над проектом до его завершения.
Основное различие между ними связано с качеством информации, на
основе которой принимаются решения.
Оценка проектов должна производиться не только при первоначальном
их отборе, но и в период их реализации. Она является элементом системы
оперативного управления проектами.
Эффективность инвестиционного проекта – это категория,
отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников.
Принципы оценки эффективности проектов:
 рассмотрение проекта на протяжении всего его жизненного цикла;
 моделирование денежных потоков;
 сопоставимость условий сравнения различных проектов (или вариантов
проектов);
 учет фактора времени;
 учет только предстоящих затрат и поступлений;
 сравнение состояний «с проектом» и «без проекта»;
 учет всех наиболее существенных последствий проекта;
 учет наличия разных участников проекта;
 многоэтапность оценки;
 учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном
капитале;
 учет влияния инфляции и возможности использования при реализации
проекта нескольких валют;
 учет (в количественной форме) влияния неопределенности и риска,
сопровождающих реализацию проекта.
Основными факторами, которые необходимо учесть при оценке,
являются:
 финансовые преимущества, ожидаемые от реализации проекта;
 воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле
организации;
 влияние проекта в случае его успеха на экономику организации в целом.
Финансовые преимущества – это главное, что ожидается от реализации
проекта. Система оценки, сведенная к одному показателю (например,
отношение «эффект–затраты»), упрощает процесс принятия решения, но такая
оценка является удовлетворительной только в том случае, если:
 оценки затрат и выгод достаточно точны;
 все качественные факторы, участвующие в оценке, могут быть выражены
количественно.
Эти два условия на практике, особенно на ранних стадиях разработки и
реализации проекта, выполняются крайне редко, оценки и прогнозы могут
оказаться несостоятельными, а планы являются всего лишь общими
направлениями. В этих случаях гибкость и настороженность должны
возобладать над формальным подходом, регламентирующим проведение
экономической оценки.
6.3 Процедура оценки проектов
Выделяются следующие этапы, на основе которых строится процедура
оценки:
1) определение критериев оценки;
2) оценка проектных предложений на основании выделенных критериев. На
данном этапе можно использовать количественную информацию либо, в
случае отсутствия данных, экспертные оценки;
3) принятие или отказ от проектного предложения на основе полученных
данных;
4) выявление областей, по которым нужна дополнительная информация; с
выделением средств на ее получение;
5) оценка воздействия полученных новых данных на продолжение работы
на проектом;
6) принятие одной из альтернатив относительно будущего проекта:
продолжение работы над проектом согласно первоначальному плану
проекта, принятие решения о прекращении проекта.
Масштаб и методы проведения процедур комплексной оценки проектом
определяются руководством организации и зависят от размера инвестиций и от
значимости проекта в свете корпоративных целей.
6.4 Общая характеристика методов оценки проектов
В процессе отбора и оценки проектов используются как
неформализованные, так и формализованные критерии и методы. Баланс
между формализованными и неформализованными методами во многом
зависит от специфики проекта, величины и уровня ключевых компетенций
предприятия, реализующего проект, других факторов. В общем случае, чем
выше уровень новизны и неопределенности, связанной с проектом и
возможностями его реализации, тем большую роль, при прочих равных
условиях, играют неформализованные оценки.
Методы оценки инвестиционных проектов делятся на:
1. Методы экономической эффективности инвестиционных проектов:
- простые методы: простая норма прибыли; период окупаемости;
определение простой нормы прибыли;
- сложные (динамические) методы: метод расчета чистого приведенного
эффекта (NPV); метод расчета индекса рентабельности инвестиций (PI);
метод расчета внутренней нормы прибыли инвестиций (IRR); метод
определения срока окупаемости инвестиций; метод расчета
коэффициента эффективности инвестиций.
2. Методы качественных оценок:
- метод анализа уместности затрат;
3.
-
метод аналогий;
Методы количественной оценки рискованности проектов:
анализ чувствительности;
анализ вариантов;
метод расчета критических точек проекта;
статический метод оценки рисков.
6.5 Методы качественной оценки проекта
Успех проекта часто зависит от многих факторов, которые не
учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать
во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки проектов.
Считается, что невозможно составить исчерпывающего перечня
критериев, общих для разных проектов и организаций. Тем не менее, лучше
учесть какие-либо несущественные факторы, которые позже можно исключить
из рассмотрения, чем пропустить важный фактор, который впоследствии
может оказаться решающим для коммерческого успеха проекта. Главным в
выборе критериев является снижение неопределенности на ранних стадиях
оценки проектов. При этом снижение неопределенности требуется не только
для научно-технической стороны проекта, но и рыночной, производственной и
финансовой.
Наиболее важные качественные критерии отбора проектов представлены
шестью группами (табл.42).
Таблица 47 - Качественные критерии отбора проектов
Группы
критериев
1. Оценка
проекта с
позиций его
соответствия
стратегии,
политики и
ценностям
организации
2. Оценка
рыночных
перспектив
проекта
Содержание
1.Насколько проект соответствует принятой стратегии организации и, соответственно,
долгосрочному плану
2.Насколько оправданы изменения в стратегии организации в случае принятия проекта
3.Соответствует ли проект представлениям потребителей о фирме
4.Соответствует ли проект отношению фирмы к риску
5.Насколько соответствует проект отношению фирмы к нововведениям
6.Соответствие проекта требованиям фирмы с точки зрения временных факторов
(краткосрочные и долгосрочные планы)
1.Отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка
2.Оценка общей емкости рынка
3.Оценка доли рынка
4.Оценка периода выпуска продукта
5.Вероятность коммерческого успеха
6.Вероятный объем продаж (определяется на основе оценок 2 – 5)
7.Временной аспект рыночного плана
8.Воздействие на существующие продукты (например, новые продукты могут дополнять
существующий ассортимент, либо частично или полностью замещать выпускаемые
продукты. В последнем случае часть объема продаж и прибыли будет достигнуто за счет
существующих продуктов, которые могли бы еще выпускаться)
9.Ценообразование и восприятие потребителей
10.Позиция в конкурентной борьбе
3. Научнотехнические
критерии
осуществления
проекта
4. Финансовые
критерии
5.
Производственные возможности
осуществления
проекта
6.Внешние
и
экологические
критерии
11.Соответствие существующим каналам распределения
12.Оценка стартовых затрат
1.Соответствует ли проект стратегии НИОКР в компании
2.Оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии НИОКР
3.Вероятность технического успеха
4.Стоимость и время разработки
5.Патентная чистота
6.Наличие научно-технических ресурсов
7.Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой
технологии
8.Воздействие на другие проекты
1.Стоимость НИОКР
2.Вложения в производство
3.Вложения в маркетинг
4.Наличие финансов в нужные периоды времени
5.Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств
6.Время достижения точки равновесия и максимальное отрицательное значение
кумулятивной оценки расходов и доходов
7.Потенциальный годовой размер прибыли
8.Ожидаемая норма прибыли
9.Отвечает ли проект критериям эффективности капитальных вложений, принятым в
компании
1.Необходимость внедрения новых процессов
2.Наличие производственного персонала (по численности и квалификации)
3.Соответствие имеющимся мощностям
4.Цена и наличие материалов
5.Издержки производства
6.Потребность в дополнительных мощностях
7.Безопасность производства
1.Возможные вредные воздействия продуктов и производственных процессов
2.Влияние общественного мнения
3.Текущее и перспективное законодательство
4.Воздействие на уровень занятости
Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов
на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки
проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый
фактор получает стандартную оценку (табл.48)
Таблица 48 - Профиль проекта
Факторы
Очень
хорошо
Хорошо
О ц е н к а
Удовлетворительно
Плохо
Очень
плохо
1.Общефирменные критерии
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.Рыночные критерии
…
В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый
фактор имеет разный вес, или значимость. Балльный метод оценки (и
сравнения) проектов достаточно прост (табл.49), однако следует очень
тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению
числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной
оценки каждого фактора. Использование любого из методов должно быть
защищено от возможной фальсификации оценок, например, посредством
применения метода Дельфи, ранжирования критериев, сущность которого
сводится к следующим шагам.
Первый шаг реализации данной методики - определение факторов,
которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения
проекта
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания
приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени
повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее
существенный фактор из оставшихся и т. д.
Третий шаг — оценка весомости каждого из перечисленных факторов.
Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице.
Четвертый шаг — проект или варианты одного проекта необходимо
оценить по каждому из факторов оценки.
Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100,
минимальный — 0.
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается
путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для
каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка
приоритетности вариантов проекта.
Таблица 49 - Расчет балльной оценки проекта
Фактор
1. Общефирменные
критерии
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
2.Рыночные
критерии
2.1.
2.2.
Значимос
ть
фактора
10
5
8
6
7
6
Очень
хорошо
5
Хорошо
4
О ц е н к а
Удовлетво
рительно
3
Плохо
2
5
4
5
3
4
2
Очень
плохо
1
Оценка
вклада
факторов
50
20
40
18
28
12
При этом следует выделить факторы, которые могут оказать решающее
воздействие на решение о судьбе проекта. Так, если оценки по критериям
патентной чистоты, безопасности производства, возможных вредных
воздействий продуктов или производственных процессов оценены как «плохо»
или «очень плохо», то от реализации проекта следует отказаться. Кроме этого,
необходимо избегать отбора проектов, находящихся у нижнего предела
эффективности.
Качественные методы в большей степени применяются к проектам,
ведущим к радикальным инновациям. Одним из подходов к отбору проектов
является оценка следующих факторов.
1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?
2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?
3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учитывая
изменения рынка в обозримом будущем?
6.6 Портфельный анализ проектов
Преимущество проекта зависит от двух фундаментальных факторов:
технического качества и потенциальной ценности.
Техническое качество определяется на основе субъективной оценки
рейтинга, который отражает следующие факторы:
 ясность целей проекта;
 степень существующих технических препятствий;
 степень существующих институциональных и (или) рыночных
препятствий;
 адекватность уровня квалификации имеющегося персонала и
технического оборудования;
 в случае успешной реализации проекта насколько легко можно найти
применение новой технологии, процессу или услуге.
Рейтинг потенциальной ценности проекта основывается на оценке
изменения положения предприятия на рынке, если реализация проекта будет
иметь успех. Значение оценок приведено в таблице 49.
Таблица 49 - Потенциальная ценность проекта
Рейтинг
5
4
3
2
1
Содержание
Компания может стать лидером на сегодняшнем крупном рынке или участвовать в создании
большого рынка длительное время.
Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем обширном рынке или внести
свой вклад в создание более устойчивого рынка.
Компания может добиться значительной доли на сегодняшнем ограниченном рынке или
внести вклад в создание среднего рынка, который будет или не будет устойчивым
Компания может добиться скромной доли на существующем ограниченном рынке или
помочь создать небольшой дополнительный или неопределенный рынок
Компания может иметь лишь очень ограниченное влияние на сегодняшний рынок или иметь
некоторое влияние на будущие рынки
Таким образом, выбор проектов осуществляется на основе матрицы
(рис.22), где явно предпочтительными проектами являются те, которые имеют
высокие рейтинги. Проекты, лежащие в «сомнительном районе» следует
5
внимательно изучить с целью возможной их модификации, чтобы сделать
более ценными.
3
2
1
Явно нежелательные
0
Техническое качество
4
Явно предпочтительные
0
1
2
3
4
5
Потенциальная ценность
Рисунок 22 - Преимущества проектов, определяемые на основании технического
качества и потенциальной ценности
Проекты также можно оценивать по двум составляющим (осям;
см.рис.23):
 горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для
фирмы. Для получения оценки используются количественные и
качественные показатели, отражающие ценность проекта для компании;
 вертикальная ось показывает вероятность технологического и/или
коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет
руководство фирмы по завершении стадии исследования или разработки.
Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (рис.23),
каждый проект изображается в ней в виде круга, диаметр которого
пропорционален объему необходимых ресурсов:
 «жемчужина» - проекты, представляющие большую привлекательность
для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;
 «бутоны»
проекты,
весьма
привлекательные,
но
пока
труднореализуемые;
 «хлеб с маслом» - проекты, которые характеризуются достаточно
высокой вероятностью успеха, но имеющие среднюю или низкую
привлекательность для фирмы;
 «проигранные дела» - безнадежные проекты с никой коммерческой
окупаемостью и низкой вероятностью успеха.
ВЕРОЯТНОСТЬ
УСПЕХА ПРОЕКТА
«Хлеб с маслом»
Высокая
«Жемчужины»
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
ПРОЕКТА ДЛЯ ФИРМЫ
Низкая
Высокая
«Проигранные дела»
«Бутоны»
Низкая
Рисунок 23 - Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов)
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного
годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных
проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:
 выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов-«жемчужин»
согласно их приоритетам;
 вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно
в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию
концепции товара;
 сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые
нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
 удалить из портфеля «проигранные дела».
Подобный портфельный анализ также помогает фирме правильно
распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых
проектов.
7.7 Критерии оценки проектов, проводимой Экспертным советом по
технико-внедренческим особым экономическим зонам
Министерство экономического развития и торговли РФ установило
следующую систему критериев экспертной оценки бизнес-плана проекта,
представленного лицом, намеревающимся получить статус резидента техниковнедренческой особой экономической зоны, которая представлена в таблице
50.
Таблица 50 - Критерии оценки бизнес-плана проекта
№
Критерии оценки
Максимальное
п/п
1
количество баллов
2
3
I Направление
1
Соответствие работ по проекту направлениям технико-внедренческой
10*
деятельности в особой экономической зоне
2
Обоснованность преимуществ, получаемых заявителем при реализации
10
проекта на территории особой экономической зоны
3
Возможность обеспечения технико-внедренческой деятельности заявителя
10
инфраструктурой особой экономической зоны
II Направление
4
Научно-технический уровень создаваемых продуктов по отношению к
10
имеющимся на рынке аналогами и их техническая реализуемость
5
Масштабность сферы применения создаваемых продуктов
6
6
Уровень существующего научно-технического задела на момент подачи
8
заявки
7
Наличие у заявителя прав на объекты интеллектуальной собственности,
10
используемые в ходе реализации проекта
III направление
8
Деловая и профессиональная репутация заявителя
8
9
Уровень обеспеченности материально-производственной базы заявителя
8
на момент подачи заявки
10
Наличие опыта в реализации аналогичных проектов за последние три года
8
11
Наличие кадров с необходимыми профессиональными знаниями и
10
квалификацией
IV направление
12
Глубина и доверенность анализа рынка, наличие текущего и
10
перспективного рынка для продуктов
13
Детальный анализ конкурентов и благоприятные конкурентные условия на
10
рынке
14
Конкурентоспособность создаваемых продуктов
10
15
Степень проработки рыночной стратегии и обоснованность достижения
10
целей проекта
16
Достоверность анализа основных видов рисков реализации проектов
6
V направление
17
Соответствие на момент подачи заявки общей стоимости проекта
10
финансовым возможностям заявителя, бюджетные средства, привлеченные
кредитные средства, средства венчурных и инвестиционных фондов и т. д.
18
Срок окупаемости проекта
10
19
Прирост объема производства продуктов при реализации проекта (в
10
расчете на одного работающего и 1 кв. м. площади)
20
Величина налоговых отчислений в бюджеты всех уровней в ходе
10
реализации проекта (в расчете на одного работающего и 1 кв. м. площади)
21
Степень превышения уровня внутренней нормы доходности проекта
10
действующей ставки рефинансирования
22
Воздействие проекта на уровень занятости в муниципальном образовании
8
*При несоответствии характера предусмотренных бизнес-планом работ направлениям техниковнедренческой деятельности в особой экономической зоне оценка данного критерия принимается равной нулю
и бизнес-план снимается с рассмотрения.
Экспертная оценка по критериям, характеризующим каждое направление
оценки, осуществляется членами Экспертного совета по техниковнедренческим особым экономическим зонам. По каждому из критериев
проводится оценка по балльной системе. Максимальное количество баллов
указано отдельно для каждого критерия. Совокупная оценка по каждому
направлению исчисляется путем умножения весового коэффициента
направления на сумму баллов, полученных по каждому из критериев
направления. Итоговая оценка бизнес-плана исчисляется путем сложения
совокупных оценок по каждому направлению.
Весовые коэффициенты направлений оценки следующие:
Направление оценки
I
II
III
IV
V
Весовой коэффициент направления
1,5
1
1
1,5
1,5
Бизнес-план признается соответствующим критериям, установленным
Министерством экономического развития и торговли Российской федерации, в
случае если его итоговая оценка равняется не менее 150 баллов.
6.8 Экспертная оценка инновационных проектов TACIS
Данная методика
основана на
обобщении
экспертных оценок
инновационного проекта и получении интегральных оценок проекта.
Интегральная оценка К формируется из трех составляющих:
К= К1× К2 ×К3
где К1– оценка предприятия, реализующего проект;
К2 – оценка технической и технологической зрелости проекта;
К3 – оценка рынка инновационного продукта/технологии, созданной в
результате реализации проекта.
Оценка К1 определяет, насколько хорошо приспособлено предприятие к
решению сложной задачи выведения технологического продукта на рынок
(табл. 51).
Таблица 51 – Оценка коммерческой зрелости предприятия (К1)
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Показатели
Вес
Коммерческая стратегия
Коммерческое лидерство/ключевые фигуры
Управление внешними факторами,
влияющими на бизнес
Бизнес-культура
Наличие персонала для
коммерческой/инновационной деятельности
Системы коммерческого планирования/
мониторинга
Структура бизнес-менеджмента
Средневзвешенная оценка К1
0,7
1
0,4
Оценка
(от 1 до 5)
Взвешенная
оценка
1
1
0,3
0,3
Показатель К2 предназначен для того, чтобы оценить стадию развития
инновации, ее новизну, техническую реализуемость и перспективы развития
(табл. 52).
Таблица 52 – Оценка технической и технологической зрелости продукта
(К2)
№
п/п
1.
2.
3.
4.
Показатели
Вес
Оценка стадии, на которой находится проект
Техническая и технологическая
реализуемость
Возможность развития (модернизации)
продукта
Новизна
Средневзвешенная оценка К2
1
1
Оценка
(от 1 до 5)
Взвешенная
оценка
1
1
Оценка стадии, на которой находится проект, производится исходя из
следующих рекомендаций: идея – 0…2; эскизный проект –– 1…3; макет –
1…4; опытный образец – 2…5; опытная серия – 3…5; сертификация – 4…5.
Показатель К3 отражает возможности получения коммерческого успеха
при реализации инновационного проекта, перспективы его рыночного
продвижения (табл. 53).
Таблица 53 – Оценка рынка (К3)
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Показатели
Вес
Оценка рыночного потенциала с учетом
динамики рынка
Сложность проникновения на рынок
Обоснованность конкурентного
преимущества
Знание конкурентов и понимание факторов
успеха
Понимание динамики развития продукта и
рынка
Понимание системы сбыта продукта
Средневзвешенная оценка К3
1
Оценка
(от 1 до 5)
Взвешенная
оценка
1
1
1
1
1
Методика экспертной оценки TACIS отличается простотой и
доступностью, возможно привлечение экспертов в предметной области
инновации, состав и число показателей могут корректироваться. Тем не менее,
к недостаткам следует отнести качественный характер методики, отсутствие
оценки финансового результата.
Резюме
Экспертиза проектов занимает существенное место в управлении проектами.
Практически любая стадия управления проектом должна пройти экспертизу на соответствие
замыслу, запланированным показателям, нормативным и законодательным документам,
требованиям качества и безопасности. Результатом экспертизы должна стать документально
оформленная уверенность в соответствии проекта требованиям и правилам,
зафиксированным документально в виде ведомственных, нормативных, законодательных
актов.
Важнейшими областями принятия решений по управлению проектами являются, вопервых, отбор проектов для их реализации и, во-вторых, прекращение работы над проектом
в случае установленной его низкой потенциальной эффективности. Эти решения базируются
на оценке проекта и целиком зависят от качества имеющейся информации.
Оценка проекта является элементом оперативного управления проектами и должна
регулярно проводиться по мере его реализации.
На стадии отбора проекта и на ранних стадиях его реализации основное внимание
следует уделять детальному качественному анализу. Для этого составляется широкий
перечень критериев, по которым проводят оценку проекта. При этом анализируется
соответствие проекта стратегии, политике и ценностям организации, оцениваются рыночные
перспективы, особенности проекта рассматриваются через призму научно-технических и
финансовых критериев, оцениваются производственные возможности реализации проекта,
проверяется соответствие нововведения экологическим,
правовым и общественным
требованиям.
Важное значение имеет оценка проекта при его финансировании. Здесь различные
организации разрабатывают собственные методики оценки и их изучение позволяет
руководству организации обеспечить комплексный подход к разработке и оценке как
отдельного проекта, так и портфеля проектов.
Контрольные вопросы и задания
В чем специфика экспертизы проектов?
Есть ли отличия в экспертизе проектов, связанные с их спецификой (например,
строительного и научного проекта)?
3. Каковы основные вопросы, которые подлежат проверке при экспертизе проекта?
4. Что
такое
экологическая
экспертиза
проектов?
Назовите
ее
основные
задачи.
5. Какие виды экологической экспертизы существуют?
6. В чем сущность оценки проектов и каковы принципы проведения оценки?
7. Перечислите используемые методы оценки проектов и дайте их характеристику.
8. Объясните причину отнесения принятия решения по прекращению работы над проектом
до его завершения к важнейшим достоинством проектного управления.
9. Проанализируйте перечень научно-технических критериев проекта.
10. Рассмотрите перечень качественных критериев отбора проектов и выберите критерии,
отрицательная оценка по которым не позволяет отобрать проект для реализации.
11. Проведите сравнительный анализ критериев оценки бизнес-планов, проводимой
Экспертным советом по технико-экономическим особым экономическим зонам, и
методики экспертной оценки инновационных проектов TACIS.
12. Расположите критерии, используемые для отбора инновационных проектов
американскими компаниями, в порядке убывания значимости:
А. Ожидаемая доходность инвестиций.
Б. Близость к используемой технологии.
В. Соответствие стратегическим целям компании.
1.
2.
Тема 7. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ
7.1 Метод чистой приведенной стоимости
7.2 Срок окупаемости проекта
7.3 Метод внутренней нормы рентабельности (доходности)
7.4 Метод индекса рентабельности, доходности (PI)
7.5 Оценка риска
7.6 Отраслевая и бюджетная эффективность проекта
7.7 Методика Инновационного агентства оценки проектов
8.1 Метод чистой приведенной стоимости
Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) определяется как
текущая стоимость чистых денежных потоков за весь расчетный период,
приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных
результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного
изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина NPV
(ЧДД) для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
NPV 
CFt in  CFt out
(1  D ) t

t 0
T
(1)
где:
CFtin - результаты (денежные притоки), достигаемые на t-ом шаге расчета,
CFtout - затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т - горизонт расчета (равный номеру шага расчета, на котором производится
ликвидация объекта
NCF  CFtin  CFtout - эффект, достигаемый на t-ом шаге.
Денежные потоки могут выражаться в текущих, прогнозных или
дефлированных ценах в зависимости от того, в каких ценах выражаются на
каждом шаге расчета их притоки и оттоки. Текущими называются цены,
заложенные в проект без учета инфляции. Прогнозными называются цены,
ожидаемые
на будущих шагах расчета. Дефлированными называются
прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента
времени путем деления на общий базисный индекс инфляции
Денежные потоки могут выражаться в разных валютах. Согласно
Методическим рекомендациям следует учитывать денежные потоки в тех
валютах, в которых они реализуются (производятся поступления и платежи),
вслед за этим приводить их единой, итоговой валюте и затем дефлировать,
используя базисный индекс инфляции, соответствующий этой валюте.
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение
разновременных стоимостных показателей осуществляется путем приведения
(дисконтирования) их к ценности в начальном периоде.
Приведение к базисному моменту времени затрат, результатов и
эффектов, имеющих место на t-ом шаге расчета реализации проекта,
производится путем их умножения на коэффициент дисконтирования dt,
определяемый для постоянной нормы дисконта D как:
dt
1
(1  D ) t
(2)
где t - номер шага расчета (t = 1, 2, ... Т)
Т - горизонт расчета.
Значения коэффициента дисконтирования производно от стоимости
финансовых ресурсов, направляемых на реализацию проекта, альтернативных
вариантов их использования, рисковых характеристик проектов, ситуации,
сложившейся на рынке капиталов, наконец, преследуемых целей.
При использовании собственного или акционерного капитала норма
дисконта D принимается исходя из установившейся средней процентной
ставки по депозитам. Если принять норму дисконта ниже депозитной ставки,
то предпочтительнее размещать деньги в банке, а не вкладывать их в
реализацию проекта. При использовании заемного капитала ставка
дисконтирования D устанавливается на уровне процентной ставки по каждому
конкретному виду кредита.
Таким образом, различают следующие нормы дисконта:
 коммерческая, которая
используется при оценке коммерческой
эффективности проекта;
 норма дисконта участника проекта, которая отражает эффективность
участия в проекте предприятий и других участников;
 социальная норма дисконта, которая используется при расчетах
социально-экономической эффективности и характеризует минимальные
требования общества к эффективности проекта;
 бюджетная, которая используется при расчетах показателей бюджетной
эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных
средств, которая
устанавливается органами федерального или
регионального значения, по заданию кoторых оценивается бюджетная
эффективность проекта основных показателей, применяемых для расчетов
эффективности проекта.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является
эффективным в финансовом отношении (при данной норме дисконта) Чем
больше ЧДД, тем выше финансовая эффективность проекта. Если
инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор
понесет убытки.
На практике часто пользуются модифицированной формулой для
определения ЧДД. Для этого из состава затрат исключают капитальные
вложения I t , тогда сумма дисконтированных капитальных вложений I равна:
T
It
t
t  0 (1  D )
I 
(2а)
Принимается, что NCFt ' - эффект (чистый денежный поток) на t-ом шаге,
при условии, что при его расчете в составе CFt out не учитывались капитальные
вложения, тогда формула (1) записывается в виде:
NCFt '
NPV  
I
t
t 1 (1  D)
T
(2б)
и выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к
тому же моменту времени величиной капитальных вложений.
Пример 2
Расчет NPV
В компании рассматриваются два проекта А и В, стоимость денежных потоков по
следующая (ставка дисконтирования принимается равной 10%):
Проект А
Проект В
in
out
Год
CF

CF
CFt in  CFt out
in
out
t
t
CFtin ¯ CFtout
CF
CF
t
¯ t
1  D t
1  D t
0
1
2
3
NPV
- 1000,00
600,00
500,00
300,00
- 1000,00
545,45
413,22
225,39
184,06
-1000,00
300,00
200,00
1000,00
-1000,00
272,73
165,30
751,31
189,34
Если проекты А и В взаимно исключают друг друга, выбирается проект В, у которого
выше чистая дисконтированная стоимость. В обоих случаях NPV проектов положительна,
поэтому можно выбрать их оба, если они независимые.
7.2 Срок окупаемости проекта
Срок окупаемости проекта - период (измеряемый в месяцах, кварталах
или годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты,
связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными
результатами его осуществления. Срок окупаемости можно определять с
учетом и без учета дисконтирования.
Пример 3
Расчет срока окупаемости без учета дисконтирования
В приведенном ранее примере проект А окупается в период между первым и вторым
годом, а проект В – между вторым и третьим. Можно рассчитать срок окупаемости и более
точно:
срок окупаемости проекта А = 1 + 400/500 = 1,8 года;
срок окупаемости проекта В = 2 + 500/1000 = 2,5 года.
Если эти два проекта взаимно исключают друг друга, предпочтительнее окажется
проект А, т.к. он окупается быстрее.
Метод расчета срока окупаемости редко используется при принятии
окончательного решения по проекту ввиду его явных недостатков. Многие
организации применяют его на этапе предварительной оценки для того, чтобы
исключить из рассмотрения явно плохие проекты, а для оценки оставшихся
используют более сложные методы.
В отечественной практике окупаемость проектов в течение 2-х лет
является первым критерием при отборе инвестиционных проектов,
претендующих на инвестиции из государственного бюджета в форме кредитов,
приобретения пакетов акций или выдачи государственных гарантий.
7.3 Метод внутренней нормы рентабельности (доходности)
Внутренняя норма доходности, внутренняя ставка окупаемости
(IRR, ВНД) представляет собой такое значение ставки дисконта, при котором
чистая дисконтированная стоимость проекта равна нулю.
Иными словами ВНД является решением уравнения:
NCFt '
0

t
t  0 (1  IRR )
T
Если расчет ЧДД инвестиционного проекта дает ответ на вопрос,
является он эффективным или нет при некоторой заданной норме дисконта (D),
то ВНД проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с
требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Инвестиции в
проект оправданы, если ВНД равна или превышает требуемую инвестором
норму дохода на капитал.
С другой стороны, компания может установить в качестве критерия
привлекательности проекта собственную процентную ставку, по которой и
будет оценивать расчетную ВНД. На графике (рис.24) представлен проект, ВНД
для которого равна 14%. Показатель превышает текущую процентную ставку
(9%), но не соответствует собственным требованиям компании, по котором
ВНД должна быть не ниже 16%. Таким образом, данный инвестиционный
проект отвергается (если, конечно, не сыграют роли какие-то его качественные
преимущества).
Чистая дисконтированная стоимость
Минимально
приемлемая
ставка
+2500
+2000
+1500
+500
0
-500
2
-1000
4
18
6
8
-1500
10
12
14
16
18%
Текущая
процентная
ставка
-2000
-2500
Рисунок 24 - Внутренняя норма доходности
Проекты оцениваются с помощью следующего правила. Если
оцениваются взаимно исключающие проекты, то выбирается проект с
наибольшим значением ВНД. При оценке независимых проектов выбираются
проекты с ВНД, большей стоимости капитала инвестора.
Пример 4
Расчет ВНД
Для ранее рассмотренных проектов А и В рассчитывается ВНД. По проекту А
внутренняя норма доходности рассчитывается исходя из следующего уравнения:
0  1000 
600
1  IRR А 
1

500
1  IRR A 
2

300
1  IRR A 3
Явно решить уравнение относительно IRR нельзя, поэтому для нахождения ВНД
приходится использовать метод итераций или EXEL.
По проекту А внутренняя норма доходности составляет 21,48%, аналогично по
проекту В – 18,33%.
Если проекты независимы, то рекомендуются к реализации оба, если проекты
исключают друг друга - то проект А.
Как видно из приведенных примеров, применение различных методов
приводит к различным результатам относительно выбора проекта. В общем
случае метод NPV более обоснован, чем IRR, и считается более правильным.
Несмотря на то, что метод NPV позволяет оценивать более точно, некоторые
фирмы на практике предпочитают использовать IRR. Это обусловлено как
субъективным фактором (людям проще иметь дело с процентами, чем с
реальными цифрами), так и объективными причинами. Во многих фирмах
неизвестно
точное
значение
стоимости
капитала,
особенно
в
диверсифицированных компаниях.
7.4 Метод индекса рентабельности, доходности (PI)
Индекс доходности представляет собой отношение суммы приведенной
стоимости денежных притоков к величине капиталовложений (к приведенной
стоимости денежных оттоков).
1 T NC t '
PI   
I t 1 (1  D ) t
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов
и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1 и
наоборот. Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 - неэффективен.
Использование ИД предпочтительно в ситуации, когда инвестор осуществляет
ограниченные по масштабам капиталовложения. Этот индекс рассчитывается
для независимых проектов.
Пример 5
Расчет индекса рентабельности
Для проектов А и В расчет индексов рентабельности следующий:
545,45  413,22  225,39
PI A 
 1,184
1000,00
PI B 
272,73  165,30  751,31
 1,189
1000,00
Таким образом,
предпочтительнее.
проект
В
с
более
высоким
индексом
рентабельности
7.5 Оценка риска
В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и
риск. В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях
неопределенности и риска Методические рекомендации содержат четыре
метода: укрупненную оценку устойчивости; расчет уровней безубыточности;
метод вариации параметров; оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом
количественных характеристик неопределенности.
При использовании этих методов в целях обеспечения устойчивости
проекта рекомендуется:
 использовать
умеренно
пессимистические
прогнозы
техникоэкономических параметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов
валют и иных параметров экономического окружения проекта, объема
производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости
отдельных видов работ и пр.;

предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и
операционные расходы, обусловленные возможными ошибками
проектной организации, пересмотром решений в ходе строительства,
непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и
пр.;
 увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.
В реальной жизни денежные потоки – это только оценка будущих
последствий случайных событий. Поэтому риск проекта – это переменная
ожидаемых денежных потоков, порожденных этим проектов. При оценке риска
могут использоваться следующие методы:
 анализ чувствительности;
 сценарный анализ;
 учет риска проекта через поправки коэффициента дисконтирования и др.
Метод анализа чувствительности предполагает, что имеется одна
критическая переменная, изменение которой вызовет все изменения денежных
потоков по проекту. К числу таких переменных относятся число единиц
проданной по проекту продукции, цена за единицу, удельные затраты и т.д.
Анализ чувствительности выполняется в два этапа:
Этап 1 - описание окружающей среды: уровень инфляции (как минимум
по основным группам затрат и поступлений), прогноз изменения курса
национальной валюты, а также налоговое окружение проекта. Описание
окружающей среды проекта представляется в виде прогноза для различных
сценариев.
Этап 2 - выбор наиболее значимых факторов проекта, которые в ходе
осуществления анализа получают предполагаемые (фиксированные) значения
при неизменных (базовых) других переменных.
При определении всех компонентов на входе проекта осуществляют
расчет показателей эффективности проекта для каждого компонента. В
результате получается базовый случай, с которым затем сравнивают результаты
всех других расчетов.
Для проведения анализа чувствительности проекта используются
имитационные модели, реализуемые на программно-вычислительных
комплексах.
Пример 6
Применение метода анализа чувствительности
Компания рассматривает проект производства фильтров для очистки воды на основе
собственной разработки – многослойных мембран. Основные параметры проекта
следующие:
Начальные инвестиции
- $ 100 000
Продолжительность проекта
- 5 лет
Ожидаемая цена продукции
- $ 0,75
Переменные затраты на единицу
- $ 0,25
Постоянные затраты в год
- 10 000
Ставка налогообложения
- 30%
Средний спрос на фильтры непредсказуем. Руководство предполагает, что
ежегодный объем продаж может меняться в зависимости от состояния экономики, и
разработало следующие сценарии:
Состояние экономики
Вероятность
Объем продаж, ед.
Оптимистический сценарий
0,3
130 000
Реалистический сценарий
0,5
100 000
Пессимистический
0,2
70 000
В данном примере ключевая переменная – объем продаж. Необходимо рассчитать
ожидаемую NPV по указанным возможным сценариям. Единственный компонент
денежного потока, который будет меняться, - операционный денежный поток, на основе
которого оценивается ожидаемая NPV.
Параметры
Сценарии состояния экономики
Оптимистический
Реалистический
Пессимистический
Объем продаж, ед.
130000
100000
70000
Выручка от продаж
$97500
$75000
$52500
Переменные затраты
–$32500
–$25000
–$17500
Постоянные затраты
–$10000
–$10000
–$10000
Доход до уплаты налогов
$55000
$40000
$25000
Налог
–$16500
–$12000
–$7500
Чистый денежный поток
$38500
$28000
$17500
Налоговый щит за год составит $6000 (100000/5×0,3).
Далее рассчитывается NPV проекта для возможных сценариев развития экономики:
44500
44500
44500
44500
44500
NPVопт  100000 




 68690,01
1
2
3
4
1  0,1 1  0,1 1  0,1 1  0,1 1  0,15
NPV реал  100000 
NPVпесс  100000 
34000
1

1

1  0,1
23500
1  0,1
34000
2

2

1  0,1
23500
1  0,1
34000
3

3

1  0,1
23500
1  0,1
34000
4

4

1  0,1
23500
1  0,1
34000
 28886,75
23500
 10916,51
1  0,15
1  0,15
Ожидаемая NPV:
NPV  0,3  68690,01  0,5  28886,75  0,2   10916,51  32867,08
Рискованность проекта, измеряемая стандартным отклонением NPV:

E NPV  0,3  68690,01  32867,08  0,5  (28886,75  32867,08) 2  0,2  (10916,51  32867,08) 2
2
 27862,23
Когда известны оценка ожидаемой чистой стоимости и ее стандартное
отклонение, организация может принять решения о целесообразности
реализации проекта. Обычное правило заключается в том, чтобы одобрить
проект с положительной чистой стоимостью, если уровень риска не входит за
пределы, установленные фирмой.

1
2

предполагает разработку нескольких возможных сценариев, в которой
изменяются более одной переменной, и. Далее оценивается чистая стоимость
по каждому сценарию и.
Сценарный анализ учитывает, что некоторые переменные взаимосвязаны
и их можно одновременно согласованно менять. При наличии базового
варианта проекта, а также набора наиболее важных компонентов, изменение
которых определяет риск осуществления проекта, разрабатываются два
дополнительных сценария - “оптимистический” и “пессимистический”. В оба
сценария закладывается и реалистический набор событий. Оценивается
вероятность каждого из сценария.
Результаты анализа сводятся в матрицу, и анализируется распределение
значений чистой текущей стоимости проекта (NPV) и внутренней нормы
рентабельности проекта (IRR), т.е. вычисляется ожидаемая NPV и стандартное
отклонение NPV.
Пример 7
Применение сценарного анализа
На основе ранее приведенного примера производства фильтров представлено три
сценария для разного состояния экономики:
Сценарий 1
Сценарий 2
Сценарии 3
Начальные инвестиции
$100000
$100000
$100000
Продолжительность проекта
5 лет
5 лет
5 лет
Ожидаемая продажная цена за единицу
продукции
$0,85
$0,75
0,60
Объем продаж, ед.
130000
100000
70000
Переменные затраты на ед.
$0,20
$0,25
$0,30
Постоянные затраты (в год)
$10000
$10000
$10000
Ставка налога для фирмы
30%
30%
30%
Операционные денежные потоки:
Сценарий 1
Сценарий 2
Сценарий 3
Объем продаж, ед.
130000
100000
70000
Выручка от продаж
$110500
$75000
$42500
Переменные затраты
–$26000
–$25000
–$21000
Постоянные затраты
–$10000
–$10000
–$10000
Доход до уплаты налогов
$74500
$40000
$11000
Налог на доход
–$22350
–$12000
–$3300
Чистый денежный поток
$52150
$28000
$7700
Совокупный денежный поток по трем сценариям составит:
Год
Сценарий 1
Сценарий 2
Сценарий 3
0
–$100000
–$100000
–$100000
1-5
$58150
$34000
$13700
На основе совокупного денежного потока рассчитывается NPV, который составит:
Сценарий 1 - $110434,25
Сценарий 2 - $28886,75
Сценарий 3 - $48066,22
Ожидаемая чистая стоимость равна:
NPV=0,3×110434,25+0,5×28886,75+0,2×(-48066,22)= $37960,41
Риск проекта измеряется стандартным отклонением NPV:

E NPV  0,3  110434,25  37960,41  0,5  (28886,75  37960,41) 2  0,2  (48066,22  37960,71) 2
2

1
2

 55650,96
В данном примере ожидаемая NPV и стандартное отклонение NPV выше при
сценарном анализе по сравнению с анализом чувствительности. В данном случае это связано с
тем, что при оптимистическом сценарии рассматривались все наиболее благоприятные
показатели, а пессимистический прогноз предусматривал их значительное ухудшение.
Учет риска проекта через поправки коэффициента дисконтирования
основан на том, что инвесторы ожидают более высокой доходности от
вложений, связанных с большим риском. Тот же принцип применяется и при
оценке проектов, связанных с риском. Ставка дисконта в методе NPV есть
средневзвешенная стоимость капитала по проекту. Если проект имеет более
высокий риск, то ожидается более высокий доход, что повысит стоимость
капитала. При оценке проектов с разным уровнем риска возможно применение
разных ставок дисконта.
Как свидетельствует зарубежный опыт (в частности американский),
нормы дохода:
 инвестиции в повышение эффективности (снижение затрат, замена
оборудования, перемещение производств в другие регионы) – 6 – 12%;
 инвестиции в расширение производства (ранее сформированные рынки,
известные продукты) – 15 – 20%;
 инвестиции в новые производства (новые рынки, новые продукты) –
25%;
 вынужденные инвестиции (требования закона: например, экологические,
стандарты качества и др.) – 0%;
 венчурные инвестиции в недавно образованные компании – 40% и более;
 венчурные инвестиции в компании на поздних этапах развития – 30% и
более.
7.6 Отраслевая и бюджетная эффективность проекта
Расчеты отраслевой эффективности проекта производятся аналогично
расчетам показателей эффективности участия предприятия в проекте, но при
этом:
 учитывается влияние реализации проекта на деятельность других
предприятий данной отрасли;
 в составе затрат предприятий-участников не учитываются отчисления и
дивиденды, выплачиваемые ими в отраслевые фонды;
 не учитываются взаиморасчеты между входящими в отрасль
предприятиями-участниками; не учитываются проценты за кредит,
предоставляемый отраслевыми фондами предприятиями отрасли —
участниками проекта.
Бюджетная эффективность оценивается по требованию органов
государственного и регионального управления. В соответствии с этими
требованиями может определяться бюджетная эффективность для бюджетов
различных уровней или консолидированного бюджета.
К притокам средств для расчета бюджетной эффективности относятся:
 притоки от налогов, акцизов, пошлин, сборов и отчислений во
внебюджетные фонды, установленных действующим законодательством;
 доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку,
строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;
 платежи в погашение кредитов, выданных из соответствующего бюджета
участникам проекта платежи в погашение налоговых кредитов;
 комиссионные платежи Минфину РФ за сопровождение иностранных
кредитов;
 дивиденды по принадлежащим региону или государству акциям и другим
ценным бумагам, выпущенным в связи с реализацией проекта.
К оттокам бюджетных средств относятся:
предоставление бюджетных ресурсов на условиях закрепления в
собственности соответствующего органа управления части акций акционерного
общества, создаваемого для осуществления проекта;
 предоставление бюджетных ресурсов в виде инвестиционного кредита;
 предоставление бюджетных средств на безвозмездной основе;
 бюджетные дотации, вязанные с проведением определенной ценовой
политики и обеспечением соблюдения определенных социальных
приоритетов.
Отдельно рекомендуется учитывать: налоговые льготы, отражающиеся в
уменьшении поступлений от налогов и сборов; государственные
гарантии
займов и инвестиционных рисков.
При оценке бюджетной эффективности проекта учитываются также
изменения доходов и расходов бюджетных средств, обусловленные влиянием
проекта на сторонние предприятия и население, если проект оказывает на них
влияние, в том числе:
 прямое финансирование предприятий, участвующих в реализации
проекта;
 изменение налоговых поступлений от предприятий, деятельность которых
ухудшается или улучшается в результате реализации проекта;
 выплаты пособий лицам, остающимся без работы в связи с реализацией
проекта;
 выделение из бюджета средств для переселения и трудоустройства
граждан в случаях, предусмотренных проектом.
По проектам, предусматривающим создание новых рабочих в регионах с
высоким уровнем безработицы, в притоке бюджетных средств учитывается
экономия капиталовложений из федерального бюджета или бюджета субъекта
Федерации на выплату соответствующих пособий.
В качестве выходной формы используются данные денежного потока
бюджета с определением показателей бюджетной эффективности. Основным
показателем бюджетной эффективности является ЧДД. При наличии
бюджетных оттоков возможно определение ВНД и ИД.
7.7 Методика Инновационного агентства оценки проектов
Данная методика получила одобрение Министерства образования и
науки России и рекомендована для анализа всех наукоемких разработок,
претендующих на финансирование из бюджета. Возможно проведение
самооценки с помощью компьютерной программы Инновационного агентства,
которая находится в свободном доступе в режиме on-line (www.sib.inage.ru).
Методика предназначена для быстрой оценки проектов, находящихся на
стадии опытного образца или начала производства, когда имеются
обоснованные оценки возможной цены предлагаемого продукта и затрат на его
производство, а также потенциального объема продаж.
В качестве исходных данных для расчета экономических показателей
выступают:
Sown – сумма ранее затраченных денежных средств, руб.;
Sinv – сумма требуемых для реализации проекта денежных средств, руб.;
S – себестоимость продукта на момент подачи проекта, руб.;
C – отпускная цена продукта на момент подачи проекта, руб.;
T – время инновационного цикла, лет;
k – ставка налога на прибыль, отн.ед.;
Nprd – доля прибыли, отчисляемая на развитие производства, отн.ед.;
Nmng – доля прибыли, отчисляемая на менеджмет проекта, отн.ед.;
Ealt – процентная ставка по кредитам, отн.ед. в год;
Einf – ожидаемый уровень инфляции, отн.ед. в год.
Расчет экономических показателей предполагает:
1. Определение отпускной цены единицы продукции в n–й год, руб.:
Cn = C×(1+ Einf)n
2. Расчет себестоимости продукции в n–й год, руб.:
Sn = S×(1+ Einf)n
3. Определение объема реализации продукта в n–й год, руб.:
Vn  Vn 1 
(C n1  S n 1 )  Vn 1  (1  k )  N prd
Sn
4. Расчет валовой прибыли в n–й год, руб.:
Dnsum  (C n  S n )  Vn
5. Расчет чистой прибыли в n–й год, руб.:
Dnval  Dnsum  (1  k ).
6. Определение объема средств, направляемых на развитие производства в n–
й год, руб.:
Dnprd  Dnsum  (1  k )  N prd .
7. Определение объема средств, направляемых на менеджмент проекта в n–й
год, руб.:
Dnmng  Dnsum  (1  k )  N mng .
8. Расчет дохода в n–й год, подлежащий распределению между владельцем и
инвестором, руб.:
Dndst  Dninv  Dnown  (Cn  S n )  Vn  (1  N prd  N mng ),
где D ndst – часть дохода, получаемая в n–й год инвестором;
D nown – часть дохода, получаемая в в n–й год владельцем.
9. Определение суммарного дохода за инновационный цикл, распределяемый
между владельцем и инвестором и приведенный к начальному шагу
расчета, руб:
Dndst
.
n
n 1 (1  E inf )
T
Ddst  
10. Расчет обобщенного дисконтирующего коэффициента, учитывающего
инфляционные ожидания
(Einf) и альтернативную возможность
использования денег (Ealt), отн.ед.:
Е = (1+ Ealt)×(1+ Ealt) – 1.
11. Оценка потенциального риска реализации проекта (R). Ориентировочная
оценка риска может проводиться в соответствии со значениями риска,
представленными в таблице 54.
Таблица 54 – Ориентировочная оценка риска
Стадия развития инновации, заложенного в проекте
С незавершенной стадией поисковых исследований
С незавершенной стадией НИР
С незавершенной стадией ОКР
С незавершенной стадией подготовки производства
R
0,8 ± 0,12
0,67 ± 0,16
0,5 ± 0,19
0,17 ± 0,08
Для последующей работы с проектом рекомендуется отнести проект к
одной из следующих четырех групп в зависимости от ожидаемых доходов
инвестора и доходов владельца за весь инвестиционный цикл:
группа А – проект коммерциализуем;
группа В – проект экономически целесообразен;
группа С – проект следует доработать;
группа D – данных недостаточно для проведения экономических оценок.
Методика оценки проекта Инновационного агентства доступна и
наглядна, количественно определена, позволяет получить оценку финансового
результата, а также проводить самооценку. Тем не менее, ее слабыми
сторонами являются следующие:
 зависимость результата от возможностей прогнозирования объемов
продаж инновационной продукции, а также цен и затрат;
 трудности в обосновании альтернативной стоимости капитала;

отсутствие анализа риска проекта.
Резюме
При условии приемлемости проекта производится детальная проработка методами
проектного анализа, цель которого – определить результаты проекта. Для этого используется
методика определения коммерческой, бюджетной и экономической эффективности проекта
Существуют теоретически обоснованные методы оценки проектов на основе
прогнозирования будущих денежных потоков от их реализации и привидения их к
настоящему времени. Определение чистой определенной стоимости NPV – это наиболее
подходящий метод оценки проектов.
Денежные потоки по проекту ожидаются в будущем, которое всегда неопределенно,
следовательно, необходимо учитывать фактор риска. Существуют разные способы оценки
риска, из которых в данной теме представлены анализ чувствительности и сценарный
анализ.
Пока общепринятая практика оценки проектов, которые носят инновационный
характер, не сложилась, и выбор того или иного подхода к оценке определяется достаточно
индивидуально.
Контрольные вопросы и задания
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Назовите основные принципы оценки эффективности.
Что такое эффективность инвестиционных проектов?
Приведите перечень исходной информации, необходимой для анализа эффективности
проекта.
Что такое «денежные потоки проекта»?
Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?
Перечислите основные показатели эффективности проектов.
Назовите основные критерии эффективности проектов.
Предположим, что некоторая фирма рассматривает два взаимно исключающих друг друга
проекта со следующими денежными потоками:
Год
Проект А
Проект В
0
-10000
-10000
1
5000
6000
2
6000
4000
3
-5000
-3000
Стоимость капитала для фирмы равна 10%
Какой метод оценки лучше подойдет для этих проектах?
9. Пекарня планирует купить новую печь. Предположительная стоимость покупки составит
$100000; затраты на монтаж – еще $5000. Ожидаемый срок службы печи 5 лет, за это
время она полностью амортизируется (метод равномерного начисления). Для
использования новой печи придется увеличить оборотные фонды на $10000. Ожидается,
что новая печь окажется производительной и повысит ежегодный доход на $40000.
Ставка налога на прибыль фирмы равна 30%. Через 5 лет печь можно будет продать за
$10000. Предполагая, что стоимость капитала для фирмы равна 12%, рассчитать
показатель NPV, IRR.
10. Таксопарк планирует заменить 4 машины новыми. Старые были куплены 5 лет назад за
$16000. Амортизация начислялась равномерно из расчета срока службы 5 лет. Новые
машины будут стоить $20000, и еще в $2000 обойдется увеличения оборотного капитала.
Ожидаемый срок эксплуатации машин 4 года, метод начисления амортизации тот же.
Использование новых машин позволит снизить эксплуатационные издержки на $3000 в
год. Ставка налога на прибыль фирмы 30%, стоимость капитала 20%. Что вы
рекомендуете фирме?
11. Оценить следующие взаимно исключающие проекты, применив методы цепочки
замещения и эквивалентного годового аннуитета. Стоимость капитала в обоих случаях
12%.
Проект
Начальные расходы Ежегодный доход
Срок
Е
-$10000
$4000
3 года
А
-$20000
$4000
6 лет
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА
8.1 Понятие «организационная структура управления проектами» и принципы ее
формирования
8.2 Виды организационных структур, эффективных в проектном менеджменте
8.3 Офис проекта
8.1 Понятие «организационная структура управления проектами» и
принципы ее формирования
Организационная структура проекта обусловлена функциями управления
проектами,
основными из которых являются: управление содержанием
проекта; управление стоимостью проекта; управление рисками проекта;
управление качеством проекта; управление персоналом проекта; управление
коммуникациями проекта; управление контрактами (тендерами) и поставками;
управление интеграцией проекта.
Организационная структура управления проектами – наиболее важный
механизм, который обеспечивает реализацию всей совокупности функций,
процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед
проектом целей. Организационная структура является основой формирования и
осуществления деятельности команды проекта.
Под организационной структурой понимается совокупность элементов
организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.
Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть
либо вертикальные (административно-функциональные), по которым
актуализируются административные процессы принятия решений, либо
горизонтальные (технологические), обеспечивающие процессы выполнения
работ. Выделить горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно
лишь на низовом уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям)
деятельности по проекту, а на среднем и высшем уровне вся деятельность по
реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.
Выбор и дальнейшее проектирование, анализ и создание организационной
структуры – сложный, междисциплинарный, слабо структурированный
процесс.
Эффективность структуры управления зависит не столько от
рационального вертикального или горизонтального разделения труда, сколько
от той системы коммуникаций, которая закладывается в эту структуру.
Система коммуникаций также определяется множеством составляющих:
потоки и структура данных, программное обеспечение, аппаратное
обеспечение, схема бизнес-процессов, Internet, телефония и другие средства
связи, планы помещений, обустройство рабочих мест. Все это требует
согласованного проектирования, анализа и внедрения.
Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются
интегрированные автоматизированные методологии, носителями которых
являются разнообразные программные продукты, такие как: Microsoft Project,
Prima Vera, Cobra, и другие.
Общие принципы построения эффективной организационной структуры
управления проектами:
 соответствие организационной структуры системе взаимоотношений
участников проекта;
 соответствие организационной структуры содержанию проекта;
 соответствие организационной структуры требованиям внешнего
окружения.
Последовательность разработки и создания организационных структур
управления проектами представлена на рисунке 25.
Принципиальный
выбор
организационной
структуры
Детальное
проектирование
организационной
структуры
Разработка
организационной и
методической
документации
Анализ и выбор
структуры в
соответствии стремя
принципами:
- соответствие
организационной
структуры системе
взаимоотношений
участников
проекта;
- соответствие
организационной
структуры
содержанию
проекта;
- соответствие
организационной
структуры
требованиям
внешнего
окружения.
Моделирование и анализ
организации с помощью
современных средств:
- организационная
структура (иерархия
функций);
- моделирование
процессов (технология
выполнения
операций);
- моделирование
информационной
системы (потоки и
структура данных,
интерфейсы,
аппаратное
обеспечение);
- структура прочих
ресурсов;
стоимостные модели.
Разработка
документации в
составе:
- организационная
структура проекта;
- штатное расписание;
- положения о
структурных
подразделениях и
должностные
инструкции;
- методические
инструкции,
технологические
карты процессов и
пр.;
- требования к
персоналу;
- график и бюджет
проекта.
Формирование
организационной
структуры
Выполнение работ по:
- поиску и подбору
персонала (в
соответствии с
Требованиями к
персоналу и Штатным
расписанием);
- распределение
ответственности и
полномочий (в
соответствии с
Организационной
структурой,
Положениями об отделах
и Должностными
инструкциями);
- обучение персонала.
-
Рисунок 25 - Последовательность разработки и создания организационных структур
управления проектами
8.2 Виды организационных структур, эффективных в проектном
менеджменте
Деятельность по разработке и реализации проектов в силу ее
принципиальных отличий должна быть, с одной стороны, организована
отдельно от существующих в организации бизнес-процессов, должна иметь
собственный бюджет, особое управление и свое место в пространстве
организации, а с другой, - обеспечивать развитие всей организации.
На практике такое «обособление» бывает чрезвычайно разнообразным в
зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов
проектной деятельности и характера самих проектов.
В организационной практике для планирования и осуществления
проектов применяются различные формы организационного обеспечения,
которые могут носить временный характер и прекращать свое существование
после завершения необходимых действий или образовывать ядро будущей
организационной структуры. Варианты пространственного выделения
проектной деятельности в компаниях весьма разнообразны, разнообразны и
виды организационных структур:
1) специальные проекты и задания. Лицу или подразделению в пределах
существующей структуры дается дополнительное специальное задание
временного характера («мини-проект»). Ему могут выделяться дополнительные
ресурсы, но в основном он должен использовать то, что уже есть в
существующей структуре. Для мобилизации ресурсов и принятия решений,
которые выходят за пределы его компетенции, руководитель проекта или
координатор должен обратиться к вышестоящему руководителю, который его
назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой
структурой;
2) линейно-программная форма управления. Суть этой традиционной
формы управления состоит в передаче всех исполнителей проекта в
подчинение одному органу управления и формировании на этой основе
практически новой организационной системы (комитета, управления и т.д. в
составе центрального или регионального ведомства). Их создание оправдано
при выполнении одного или нескольких сложных, дорогостоящих и
долговременных проектов. Особенностью этой организационной формы
является ее ориентация на специфическую цель и многофункциональная
внутренняя структура. Это не позволяет передать руководство проектами на
средний уровень управления системы, в которую она входит, и требует
централизации основных функций управления проектом;
2) координационное управление. Высшие органы руководства передают
часть функций по контролю и координации одному из наиболее активных
исполнителей проекта (определенному руководителю, целой организации или
ее подразделению), оставляя за собой право принимать содержательные
решения. Часто для этого создаются специальные коллегиальные органы
(координационные комитеты, советы по проектам, рабочие комиссии) из
представителей всех или наиболее важных исполнителей проектов и
потребителей результатов его выполнения. Структуры координационного типа
являются наиболее гибкими и адаптивными, не требующими значительных
дополнительных затрат на управление;
3) создание так называемых «резерваций», т.е. подразделений НИОКР,
территориально удаленных от компании, которые осуществляют разработку
проектов по производству новых продуктов и технологий и при этом не
ограничены потребностями текущей деятельности или маркетингом;
4) формирование научных лабораторий, в которых исследовательская
деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем.
Так, рисковые подразделения компаний создаются в целях разработки
(освоения) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно
управляемые специализированные производства. Средства для их создания
выделяются
имеющими
собственный
бюджет
корпоративными
подразделениями, так называемое рисковое финансирование;
Пример 8
Подходы к созданию рисковых подразделений
Очень многие известные фирмы регулярно используют преимущества внутрифирменных
рисковых подразделений для разработки самых передовых технических товаров. Это такие
фирмы, как «Хитачи», «ИБМ», «Сони», «Шарп».
На фирме «Шарп» рисковые подразделения имеют свою специфику образования и
функционирования. Из 5 тысяч работников компании было выделено 300 исследователей,
которые были разбиты на группы по 10 человек. Каждой определена тема, которую следовало
разрабатывать. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора специалистов,
так что никто из членов Совета директоров и заведующих отделами не может воспрепятствовать
этому выбору. Идея заключается в том, чтобы деятельность таких групп как бы наполняла
компанию духом творчества по созданию высокой технологии.
Источник: Друкер Питер Ф. Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы.-М.: СП Бук
Чембер:Интернешнл, 1992.
5) создание проектной группы - временной команды специалистов - для
решения конкретной задачи. Смысл проектной организации состоит в том,
чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников
организации (возможно и привлечение специалистов со стороны) для
осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем
качества, в пределах выделенных ресурсов (рис. 26). Когда проект завершен,
команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к
постоянной работе в своем подразделении или уходят из организации. Следует
учесть, что если срок пребывания в команде превышает 4-5 лет, то
эффективность ее работы снижается;
Руководитель организации
Подразделение
Руководитель
проекта
И
Подразделение
И
Подразделение
И
Подразделение
И
Рисунок 26 - Проектная организационная структура управления
Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и
глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и
т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая
несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает
нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи
отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной
потребность признания у не вошедших в проектную группу работников;
6) показательные проекты. Используются для проверки в ограниченном
масштабе возможности реализации новой схемы деятельности, требующей
значительных технологических, социальных, организационных изменений и,
как правило, требующей крупных финансовых затрат. Соответствующим
образом подготовленный и контролируемый показательный проект обычно
позволяет получить большой опыт и, таким образом, свести к минимуму риск,
связанный с введением нового. При оценке показательных проектов типичные
ошибки связаны с тем, что руководство уделяет им особое внимание, чтобы
продемонстрировать их эффективность. И проект выполняется не в обычных, а
исключительно благоприятных условиях. Далее допускается, что эти условия
можно воспроизвести в большем масштабе, что не всегда возможно;
7) использование матричной структуры для реализации проектов, в
которых люди одновременно участвуют в работе функциональных и
проектных групп, разрабатывающих новые идеи, тогда когда стратегия
организации ориентирована на получение качественных результатов по
большому количеству проектов в области высоких технологии.
Матричная структура реализует принцип множественности подчинения,
когда структурные подразделения производственно-хозяйственной системы,
сформированные
по
линейному
и
функциональному
принципам,
распределяются (полностью или частично) между руководителями проектов
или ответственными за бизнес-единицы по производству отдельных видов
продуктов с сохранением общей подчиненности вышестоящему руководителю
(рис. 27).
Руководитель организации
Исследование Конструирование Изготовление
Испытания
Проект А
Проект В
Проект С
Рисунок 27 - Матричная организационная структура управления,
ориентированная на проект
В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как
руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и
функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители
остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы
соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными
полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над
всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий.
Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов
деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами
ресурсов, выделенными под проект.
Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы
управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально
полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией
директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при
распределении ресурсов. Тем не менее, для матричной структуры характерны
сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и
конфликты, высокий уровень организационной сложности.
Так как матричная структура представляет собой комбинацию двух
организационных подсистем – функциональной и продуктовой (проектной), то
основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя
структурами (табл.55).
Таблица 55 - Характеристика матричной структуры организации
Сильные стороны
 Гибко и эффективно использует для всех
проектов экспертные знания и ресурсы.
 Позволяет рассматривать весь портфель
проектов как одно целое, что облегчает
пересмотр, исправление или изменение
направления.
 Решает проблему карьерного роста в
организации:
создает
условия
для
подготовки персонала на руководящие
должности.
 Улучшает
межфункциональные
коммуникации
и
распространение
информации
между
различными
подразделениями и проектными группами.
Слабые стороны
 Распределение ресурсов проходит более трудно,
поскольку ресурсы ограничены и возникает
здоровая конкуренция между проектами
 Двойное подчинение может привести к
нежелательной
конкуренции
между
руководителями в линейной и проектной
структурах.
 Необходимо
нанимать
и
готовить
дополнительное число администраторов.
 Затруднена оценка вклада каждого члена
команды, т.к. большая часть работы выполняется
в
пределах
линейно-фукциональной
ответственности.
8) использование структуры на основе рабочих групп (рис.28), которая
ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с
возникающими новыми задачами, когда сложный комплексный проект
«дорабатывается» по ходу, кардинально изменяется и корректируется.
Руководитель
Рабочая группа
Подчиненный/
руководитель
Рисунок 28 - Организационная структура управления на основе рабочих групп
Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего
уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений
(главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все
подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи
(вплоть до рабочих бригад). Любой проект представляет собой комбинацию
рабочих групп.
Достоинства структуры на основе рабочих групп заключаются в
следующем:
 реализуется концепции групповой формы работы (поощряются
взаимопомощь,
взаимозаменяемость,
личная
ответственность,
ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в
решении проблем);
 менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и
опирается на достижение группового согласия;
 существенно меняются требования к квалификации работающих
(предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками,
способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене
выполняемых бригадой заданий);
 сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество
работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом
контроле извне и в промежуточном учете выработки;
 оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь
экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте
доходов и прибыли.
Основной проблемой, которая возникает при применении структуры на
основе рабочих групп – горизонтальная координация работ взаимосвязанных
групп;
9) организация внешних венчуров, т.е. совместного исследовательского
центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных
началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента;
10) выделение нового предприятия, образовавшегося как результат
успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение
предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует
участников других, выполняемых в компании проектов, к активной
предпринимательской деятельности.
11) Кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в
которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из
компании для решения поставленной задачи.
Решение об обособлении проектной деятельности не является простым:
выбор способа и полноты выделения проектной структуры зависит от его
уникальности. Если разработка новых продуктов инициирована службой
маркетинга или производства, то исследовательская группа должна работать в
тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми
идеями, то его следует полностью отделить от производственных
подразделений. Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация»,
тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения
НИОКР и обычной деятельностью компании.
В
любом
случае
необходимо
стремиться
к
обеспечению
организационной гибкости. В некоторых компаниях исследователи и
специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение
или сокращение масштаба работ. Данный подход, как правило, осуществляется
в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, утверждающихся
ежегодно. У компании есть возможность концентрировать усилия для
завершения перспективных или срочных проектов, а также безболезненно для
работников прекращать реализацию неудачных проектов.
8.3 Офис проекта
Офис проекта – специфическая инфраструктура, обеспечивающая
эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы
компьютерных, коммуникативных и информационных технологий и
отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.
Основное назначение офиса проекта – обеспечение эффективной
коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что
возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и
специального программного обеспечения, средств коммуникаций.
Офис проекта – это оптимальным образом организованная среда, где
члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом,
проводить совещания, вести переговоры, хранить проектную документацию.
В российской практике управления проектами идеология офиса проекта
практически не используется. В западной системе управления проектами офис
проекта в самом обобщенном виде понимается как определенный набор
рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том
числе:
 головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная
документация,
проводятся
важные
совещания,
коммуникации,
компьютерная техника;
 виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а
представляющий собой программно-телекоммуникационную среду,
обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым
стандартам.
Такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени
их реализации.
В многопроектной системе офис проекта, представляет собой
многоуровневую систему:
на первом уровне рассматриваются конкретные проекты и принципы их
мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров,
обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов,
оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего
состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные
инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;
на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля
проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми
на этом уровне являются: инструменты тендеров, стратегического
менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в
проектах; на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики
развития проектной организации.
В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным
проектом.
Основные требования к организации офиса проекта следующие:
 наличие реального управленческого офиса — помещения;
 обеспечение единых внутрифирменных стандартов подготовки и сопровождения проектов;
 применение информационной технологии управления проектами;
 формирование базы данных и шаблонов типовых решений по проектам;
 наличие компьютерной сети, сообщающейся с Интернет;
 создание виртуального офиса на базе компьютерных сетей, обеспечивающего функционирование команды проекта в режиме реального
времени, несмотря на территориальную распределенность членов
команды.
Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на
базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными
программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый
учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции,
телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.
Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации
эффективной распределенной системы управления проектами. Такой
проектный офис содержит две группы программных средств в рамках
технологии «клиент—сервер» или иной сетевой технологии:
первая группа программных средств размещается на сервере и включает
средства ведения баз данных для взаимодействия проекта с менеджерами;
вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet
поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого
уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта
по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения
членов команды проекта. При этом использование мобильной техники
«Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса
мобильной.
Основные принципы проектирования офиса проект:
 информационное сопровождение бизнес-процесса должно быть
ориентировано на оптимальное по времени и издержкам его
выполнение;
 должно быть исключено дублирование бизнес-операций;
 менеджеры, действующие в рамках одного бизнес-процесса, должны
быть связаны средствами коммуникаций и локализованы от
менеджеров, выполняющих другие функции;
 выбор и внедрение программного обеспечения должны реализовать
работу полноценного электронного офиса как единой интегральной
Intranet-среды, регламентирующей все взаимосвязи сотрудников,
организующей работу с документами, их хранение, архивирование,
уничтожение.
Электронный офис проекта создается как система,
ориентированная в первую очередь на работу с информацией в виде документов, что предполагает замену ручных методов обработки
документов автоматизированными процедурами.
Виртуальное предприятие подразумевает сетевую, компьютерноопосредованную организационную структуру, состоящую из неоднородных
компонентов, расположенных в различных местах. Все системные ресурсы
принципиально считаются ресурсами совместного применения.
Объединение ресурсов при создании виртуальных офисов проектов
характеризуется территориальной независимостью, при которой принятие
решений и решение задач по принципу разделения труда происходят
независимо от региональных границ. Сотрудничество членов команды проекта
носит временный характер или организуется на определенный срок.
Пространство виртуализации включает четыре категории явлений:
 виртуальный рынок, под которым понимаются предлагаемые системой
Internet коммуникационные и информационные услуги коммерческого
назначения;
 виртуальная реальность, т.е. имитация реальных процессов разработок и
производства в компьютерном пространстве, которое одновременно
является и средой, и инструментом. В качестве инструмента она
позволяет интуитивно выстроить сложные структуры, в качестве среды —
дает возможность мысленно представить проект, продукт, здания,
рабочие места, машины и оборудование до того, как они обретут
реальное существование. Основные области использования результатов
этих исследований - создание виртуальных прототипов проектов, а
также виртуальное планирование труда и производства;
 внутриорганизационные сети, объединяющие в целостную сеть
отдельных сотрудников (членов команды проекта) с помощью
современных информационных и коммуникационных технологий.
Внутриорганизационные сети включают объемы работ на дому и работ
с использованием средств телекоммуникаций, а также работ с
применением банков знаний или сетей знаний;
 межорганизационные
сетевые
объединения,
или
виртуальные
инфраструктуры.
Программно-коммуникационная среда виртуального офиса опирается
на непрерывную информационную поддержку жизненного цикла проекта. В
западной методологии такая поддержка называется САLS. Сегодня САLS по
своей сути - глобальная стратегия повышения эффективности бизнеспроцессов, выполняемых и ходе жизненного цикла проекта, продукта за счет
информационной интеграции и преемственности информации, порождаемой на
всех этапах жизненного цикла.
Средствами реализации данной стратегии являются САLS - технологии, в
основе которых лежит набор интегрированных и формационных моделей —
самого жизненного цикла и выполняемых в его ходе бизнес-процессов,
продукта, производственной и эксплуатационной среды.
Стандарты САLS покрывают весь спектр потребностей пользователей,
обеспечивая единое представление текста, графики, информационных структур
и данных о проекте, сопровождении и производстве, включая звук, видео,
мультимедийные средства, передачу данных, хранение данных, документацию и
многое другое для всех приложений.
В основе виртуального офиса проекта должна лежать идеология
интегрированной Интранет-среды (Intranet), которая представляет собой
технологию управления коммуникациями проекта, и в этом ее отличие от
Интернет — технологии глобальных коммуникаций.
Порядок проектирования и создания офиса проекта следующий:
1. Проектирование организационной структуры и бизнес-процессов
команды проекта.
2. Выявление требований структуры и процессов к техническим и
организационным решениям с точки зрения использования различных
ресурсов.
3. Проектирование территориальной структуры бизнес-процессов и их
оптимизация.
4. Определение пространственно-планировочных решений.
5. Проектирование информационной системы проекта.
6. Проектирование программного обеспечения проекта.
7. Проектирование аппаратного обеспечения проекта (локальные и
распределенные сети проекта).
8. Проектирование средств и каналов связи.
9. Проектирование интерьера и мебели.
10.Определение потребностей в средствах передвижения.
11.Разработка бюджета инвестиций в офис проекта.
12.Разработка бюджета текущих расходов.
Резюме
Организационная структура — важный механизм управления проектом. Она дает
возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций,
необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная
структура – основа формирования и осуществления деятельности команды проекта.
Идеология офиса проекта — новая в российской деловой тике, для которой
устойчивая организационная структура и офис для сложившейся организационной структуры
являются условиями ведения бизнеса.
В практике развитых стран все большее внимание уделяется созданию гибких и
адаптивных организационных структур и виртуальных инфраструктур для управления
бизнесом и, в частности, для управления проектами. Виртуальная, территориально
распределенная структура офиса проекта, базирующаяся на программно-коммуникационных
средствах, единой информационной базе, адекватно отвечает идеологии управления
проектом.
Контрольные вопросы и задания
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Какие структурные компоненты организации Вы знаете? Насколько они взаимосвязаны?
Что является первичным в системе «бизнес-организация»? а в соотношении «бизнеспроцессы—организационная структура»?
Каковы требования к структуре управления организацией?
Каковы критерии классификации организационных структур управления?
Каким образом оптимизация организационной структуры изменяет эффективность
предприятия?
Какие
организационные
типы
структур
наиболее
распространены
в рыночной экономике? Опишите их.
Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их
преимущества и недостатки.
Какие
задачи
решаются
в
процессе
проектирования
оргструктур
управления?
Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.
10. Проанализируйте
различные
варианты
развития
организации
для
компаний разных типов. Какой из них наиболее подходит для вновь
созданной компании? Какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?
11. Какие
внутренние
факторы
организации
влияют
на
ее
структуру?
Они характерны для всех компаний или нет?
12. Какие
нетрадиционные
составляющие
включаются
в
понятие
«офис проекта»?
13. В
чем
главные
различия
понятий
«офис
проекта»
и «офис компании»?
14. В чем специфика виртуального офиса проекта?
15. В
чем
главная
специфика
виртуальности
офиса
по
сравнению
с традиционными офисами?
16. В чем различия виртуального и электронного офиса?
Тема 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ И МЕТОДЫ ЕГО РАЗРАБОТКИ
9.1 Организационный инструментарий управления проектом
9.2 График Ганта и сетевые матрицы
9.3 Матрица разделения административных задач управления
9.4 Информационно-технологическая модель управления
9.1 Организационный инструментарий управления проектом
Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и
неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии
и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.
Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки.
Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10
человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться,
чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить
следующее:
 уникальность задания;
 срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная
продолжительность выполнения работ;
 даты начала и завершения:
- планируемые (в соответствии с первоначальным планом);
- ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в
плане);
- реальные;
 сдерживающие факторы и ограничения;
 необходимые
ресурсы
выполнения
работ
(пространственные,
технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их
уникальность, доступность и альтернативность использования для других
работ и проектов;
 связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).
Существуют два основных метода планирования и координации
выполнения крупномасштабных проектов:
PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и
просмотра программы) и
CPM (critical path method) – метод критического пути.
Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан
Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план
капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то
же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта
разработки ракеты Polaris. Методы практически однотипны, в литературе чаще
всего используется термин PERT.
PERT/время – это метод планирования и управления, который имеет
четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов
времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке
графика.
Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и
освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор
самостоятельных операций, логическую последовательность реализации
которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой
цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и
связь в процессе достижения цели (рис.16 ). Сеть исходит из одного узла
(нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над
проектом завершены.
Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных,
последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые
определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения
проекта.
2
1
2
3
4
5
1
5
0
3
5
6
10
4
Рис.16. Сетевой график выполнения проекта
4
-работа
продолжительность работ;
- событие
цифры над стрелками
- работа критического пути;
показывают
При анализе методом критического пути определяют:
 самый ранний срок начала операции – это максимально ранний
возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции
на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок
по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления
длительности предшествующей операции к ее собственному самому
раннему сроку начала операции;
 самый поздний срок начала операции – последний срок начала
операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении
всего проекта;
 самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна
быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться
вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки.
Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала
необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые
ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя
из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить
самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.
Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего
резерва времени.
Резерв времени – количество свободного времени, на которое может
быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта.
Существует два способа расчета резервов:
 полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в
целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция,
занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна
начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в
4 дня (4 = 9 – 2 – 3):
Полный
резерв
Самый поздний
срок окончания
операции
Длительность
операции
Самый ранний
срок начала
операции
 свободный резерв – имеющееся свободное время, при котором не
будет задержана следующая операция. В этом случае времени
остается никак не больше, а скорее, меньше, чем в полном резерве:
Свободны
й резерв
Самый ранний срок
начала следующей
операции
Длительность
операции
Самый ранний
срок начала
операции
В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка
продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах
привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее
определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность
выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической,
пессимистической и наиболее вероятной.
В более сложных проектах, которым присуща высокая степень
неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ,
носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая
подчиняется бета-распределению.
Метод PERT/затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в
направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него
характерно:
 структурный анализ работ по проекту;
 определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);
 построение сетевых графиков;
 установление
функциональной
зависимости
работ
от
их
продолжительности;
 нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость
выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;
 контроль за ходом работ;
 выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.
После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы
определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы
и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.
В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до
завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В
случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта
имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и
стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они
соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.
Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и
графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение,
описать последовательные связи, которые существуют между действиями и
показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в
срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции,
менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также
позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для
этих операций ресурсы.
Критический путь можно корректировать следующими методами:
 увеличить ресурсы;
 пересмотреть задания на критическом пути, сократить их
продолжительность, возможно, исключить некоторые;
 ослабить ограничения, повышая риск;
 детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.
Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.
Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT
Достоинства
Ограничения
 PERT заставляет тщательно планировать  Неточные
оценки
проекты. В сложных проектах практически
эффективность метода.
невозможно планировать события и работы,  Продолжительное
не увязав их воедино в сетевом графике.
автоматизированные
Метод требует структурировать комплекс
управления проектами в
снижают
время
системы
связи с
операций и позволяет спланировать проект;
 Метод основан на моделировании и,
следовательно, дает возможность проведения
экспериментов и вариантных расчетов;
 PERT повышает эффективность контроля,
т.к. позволяет не только анализировать
данный за прошлый период, но и видеть
потенциальные проблемы в будущем.
высокой стоимостью вычислительного
ресурса применялись в основном для
анализа масштабных проектов. Сейчас
это ограничение становится менее
существенным в связи с разработкой
дешевых
пакетов
прикладных
программ,
ориентированных
на
управление
малыми
и
средним
проектами
Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного
контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути,
однако признает, что время выполнения каждой операции трудно
предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.
Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение
критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления
крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое
использование получили автоматические средства обеспечения управления
проектами (Project for Windows). Например, методика PRINCE (Проекты в
контролируемых средах) используется правительством Великобритании в
области информационных технологий.
9.2 График Ганта и сетевые матрицы
Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма,
изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка
соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря,
что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения
задания.
Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы, для
составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):
 состав и содержание отдельных работ по проекту;
 ресурсное обеспечение;
 последовательность выполнения работ с учетом максимально
возможного запараллеливания работ;
 исполнители каждой работы.
Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы
№ предшествующей работы
№ данной
работы
Содержание
данной работы
Ориентировочная
продолжительность, дн.
Исполнитель
Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов
осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и
т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и
взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой
времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”.
Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное
подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу;
вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом,
протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три
основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и
«путь».
На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие
“работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не
труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с
обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между
событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие
необходимости в затратах времени и ресурсов.
Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает
необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно
показаны на самом рисунке (см. рис. 29).
Подразделения
Отдел
главного
технолога
Отдел
главного
конструкт.
ОГМ
ПО
Цех по
изготовл.
оснастки
Цех
механообр.
Цех литейн.
Цех сбороч.
Код
работ
Продолжительность
(дн.)
Численность
персонала
в подЗанятого
разделе- на рабонии, чел. те, чел.
Д н и
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
…
0-1
1-3
0-8
1-2
4-5
8-9
0-4
0-10
2-3
5-6
9-10
7-10
3-10
6-7
10-11
Рисунок 29 - Пример сетевой матрицы (фрагмент)
Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного
цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта
в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые
средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между
исполнителями
и
работой,
подготовить
научно
обоснованный
скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для
более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.
Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы
информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и
концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя
математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации
проекта и правильно распределить ответственность.
9.3 Матрица разделения административных задач управления
Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)
позволяет обоснованно разделить функции по подразделениям и службам
аппарата управления проектом, а также обеспечить их комплексную
реализацию. Она представляет собой таблицу, в подлежащем которой
располагаются наименования должностей, подразделений и служб, а в
сказуемом перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями.
Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы
или конкретного работника к решению определенной задачи (см. табл. 59).
Деятельность по реализации функций управления при проектировании
матрицы РАЗУ заключается в определении:
1) ответственности за решение той или иной задачи управления проектом;
2) содержания деятельности исполнителя по реализации задачи;
3) содержания деятельности исполнителя по подготовке и техническому
обслуживанию реализации задачи.
В соответствии с этим предлагается список условных обозначений,
которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению
функций управления (табл. 59 ).
Таблица - 58
Список условных обозначений, символизирующих
различные аспекты деятельности по осуществлению функций управления
проектом
Аспекты деятельности
Условные обозначения
Ответственность за решение Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение
определенной задачи управления той или иной задачи (с подписью);
проектом
! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при
коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р - участие в коллегиальном решение данной задачи без права
подписи
2.
Содержание
деятельности П - планирование;
исполнителя
по
реализации О - организация;
задачи
К - контроль;
Х - координация совместных усилий участников процесса;
А - активизация
3. Содержание
деятельности С - согласование, визирование;
исполнителя по подготовке и Т - исполнительство;
техническому
обслуживанию М - подготовка предложений;
реализации задачи
+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции
(задачи);
- - в работе не участвует.
1.
Таблица 59 - Фрагменты матрицы РАЗУ
№
п/п
1.
2.
....
...
Задачи, решаемые в структурных
подразделениях
Должностные лица и структурные подразделения
Кт
Разработка перспективного плана
Обеспечение проекта материальнотехническими ресурсами
.....
...
Загруженность должностных лиц и
структурных подразделений (С3)
Директор
!
---
Зам.дир.
РОК
ЯО
...
...
ПЭО
ТП
П
...
Произв.отдел
П
Т
…
...
В столбце Кт указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач, в
строке Сз - загруженность должностных лиц и структурных подразделений.
Для того чтобы определить зависимость символов, используется метод
оперирования с матрицей предпочтений (один из методов экспертного опроса).
При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки
символов. Более предпочтительному символу присваивается число 2, менее
предпочтительному - 0. Если символы равны по значимости, то каждому
присваивается число 1.
Техника заполнения следующая: вначале заполняется диагональ, где
символы сравниваются сами с собой. По диагонали ставится 1, затем
заполнение производится построчно. При этом если символу присваивается 2,
то сразу же по горизонтали в столбце сравниваемого символа - 0 и т.д.
Особенность данной матрицы в том, что по каждой ее строке даны
значения К-го символа по сравнению со всеми остальными (см. табл. 60).
Следовательно, суммируя числа предпочтений по строке, можно получить
значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К 1 имеет
значимость 12, К2 = 8 и т.д.
Таблица 60 - Матрица предпочтений
Символ
Т
Я
П
О
Х
А
К
!
К1
К2
К3
К4
К5
К6
К7
К8
К1
1
0
0
0
1
0
0
0
К2
2
1
0
1
1
0
1
2
К3
2
2
1
0
0
1
0
2
К4
2
1
2
1
1
0
1
2
К5
1
1
2
1
1
0
1
2
К6
2
2
1
2
2
1
2
1
К7
2
1
2
1
1
0
1
0
К8
0
0
0
0
0
1
2
1
Сумма
12
8
8
6
7
3
8
12
Проверка правильности заполнения матрицы осуществляется на основе
следующих положений:
1. Сумма оценок символов должна равняться квадрату количества
символов.
2. Сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна
равняться удвоенному количеству символов.
...
...
...
Далее происходит обработка экспертных оценок. Для этого записываются
индивидуальные оценки (суммы баллов по символам). Так как все оценки
принадлежат группе участников, но являются индивидуальными, необходимо
найти коллективную оценку.
Используя эту матрицу можно разделить в команде проекта обязанности,
права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить
организационно-динамическую структуру и информационную систему.
9.4 Информационно-технологическая модель управления
Главное предназначение информационно-технологической модели
управления (ИТМ) - описание технологии управления проектом, т.е. фиксация
последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по
управлению проектом.
ИТМ предполагает реализацию следующих этапов:
На первом этапе разрабатываются информационные таблицы, в которых
отображается наименование задачи, решаемой в процессе управления;
содержание информации, необходимой для решения задачи; источники
информации; документ, получаемый в результате решения; исполнители задачи
(документа); срок исполнения задачи; потребители данного документа.
Второй этап состоит в формировании ИТМ на базе информационных
таблиц. При этом необходимо:
 отразить взаимосвязь задач в процессе принятия решений;
 обеспечить четкое распределение должностных обязанностей и
ответственности (матрица РАЗУ);
 определить виды и формы документов, являющихся результатом решения
задачи.
На третьем этапе формируется сводная модель управления проектом,
являющаяся эффективным организационным инструментом для построения
системы обеспечения целевых функций управления. Для построения данной
модели необходимо:
 выделить целевые функции управления;
 определить обеспечивающие подсистемы;
 установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели.
Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции
управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий
квадрат матричной модели (табл. 61).
Таблица 61 - Подсистемы, обеспечивающие реализацию целевых функций
Целевая функция
плановоэкономическое
обеспечение
Обеспечивающие подсистемы
правовое
аналитическое
обеспечение
…
обеспечение
Управление НИОКР
Управление
маркетингом
...........
Управление качеством проекта
В результате формируется сводная модель управления проектом, которая
позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и
построить классификатор работ по исполнителям (табл. 62). Он представляет
собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно
работать специалисту и которая легко контролируется руководством.
Таблица 62 - Форма перечня задач, необходимых для выполнения целевых
функций
№
п/п
Наименование
задачи
Входящая информация
какая
откуда
Результир.
документ
Срок
исполнения
Потребители
Примечание
результ.докум.
Для составления классификатора следует совместить функциональную
матрицу РАЗУ со сводной проектной моделью управления. В результате
совмещения можно определить степень участия каждого должностного лица и
структурного подразделения в решении каждой задачи, включенной в сводную
проектную модель.
Резюме
Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного
управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального
графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда
проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются
излишне комплексными.
Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в
обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления
графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей.
График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на
совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен
по независящим от команды проекта причинам.
Существуют два основных метода планирования и координации выполнения
крупномасштабных проектов: метод оценки и просмотра программы и метод критического
пути. К организационному инструментарию относятся сетевые матрицы, матрица разделения
административных задач управления, информационно-технологическая модель управления.
Контрольные вопросы и задания
Охарактеризуйте методы PERT и СРМ.
Что из себя представляет сетевой график и какие характеристики рассчитываются на его
основе.
3. Приведите определение понятию «критический путь» и поясните его практическое
значение в управлении проектами.
4. В чем сущность и каким образом используются сетевые матрицы?
5. Составить сетевой и календарный графики технологической подготовки производства
изделия. Состав работ и исполнителей, последовательность и взаимосвязь работ
представлены в таблице 1.
Исполнители:
ОГТ – отдел главного технолога (численность персонала – 10 чел.)
ОГК – отдел главного конструктора (численность – 13 чел.)
ОГМ – отдел главного металлурга (численность - 6 чел.)
ПО – производственный отдел (численность - 6 чел.)
Ц ос.- цех по изготовлению оснастки (численность - 20 чел.)
Ц л.- литейный цех (численность - 15 чел.)
Ц м.- цех механообработки (численность – 15 чел.)
Ц сб.- сборочный цех (численность – 20 чел.)
Требуется:
 разработать сетевую модель выполнения работ;
 рассчитать основные параметры сетевой модели (критический путь, ранние и
поздние сроки наступления событий и работ, резервы);
 составить календарный график технологической подготовки производства на
основе первичной сетевой модели;
 оптимизировать график (с точки зрения сокращения общей продолжительности
осуществления проекта), предусмотрев сокращение продолжительности
некоторых работ за счет увеличения численности в пределах общей численности
персонала в подразделении. Определить рациональные сроки начала и окончания
работ, не лежащих на критическом пути, минимизировав затраты незавершенного
производства, а также ущерб при отказе от проекта.
Исходные данные
1.
2.
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Содержание работ
Код работ
Продолжительн., дн
Исполнители
Подразделение
Чел.
Задание на разработку технологии получено
Разработка маршрутной технологии на
изделие
Разработка операционных технологических
карт механической обработки
Конструирование
оснастки
для
механической обработки
Изготовление технологической оснастки для
механической обработки
Разработка
технологических
процессов
литья
Проектирование литейной оснастки
0
0-1
8
ОГТ
4
1-3
1-2
14
9
ОГТ
ОГК
10
13
2-3
0-4
20
12
Ц ос.
ОГМ
20
2
4-5
10
ОГК
4
Изготовление литейной технологической
оснастки
Изготовление отливок для опытного образца
Механическая обработка литых деталей
опытного образца
Механическая обработка литых деталей из
стандартных заготовок
Разработка
технологических
процессов
5-6
18
Ц ос.
8
6-7
7-10
14
22
Ц л.
Ц м.
15
10
3-10
10
Ц м.
3
0-8
15
ОГТ
3
12.
13.
14.
15.
сборки изделия
Проектирование оснастки для сборочных
процессов
Изготовление сборочной оснастки
Комплектация и подача на сборку покупных
элементов
Сборка образца и его испытание
8-9
9
ОГК
4
9-10
0-10
24
6
Ц ос.
ПО
6
2
10-11
16
Ц сб.
15
Тема 10. БИЗНЕС-ПЛАН ПРОЕКТА КАК ИНСТРУМЕНТ
ФОРМАЛИЗАЦИИ И АНАЛИЗА ПРОЕКТА
10.1 Содержание бизнес-плана
Бизнес-план является элементом любого проекта и включает в общем
виде следующие разделы:
 характеристика
проекта,
раскрывающая
цели
проекта
и
доказательства его выгодности;
 анализ возможностей организации с учетом положения дела в отрасли;
 производственный план;
 план маркетинга;
 организационный план;
 финансовый план.
В каждом конкретном случае содержание бизнес-плана и
последовательность разделов и подразделов зависит от целей разработки (для
внутренних или для привлечения инвестиций и т.д.), видов работ,
предусмотренных проектом, и других факторов.
Министерство экономического развития и торговли Российской
Федерации утвердило формы бизнес-планов, представляемых для заключения
(изменения) соглашений о ведении промышленно-производственной
деятельности, а также технико-внедренческой деятельности. Кроме того,
различные консалтинговые организации разрабатывают
собственные
предложения по содержанию бизнес-плана.
10.2 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения
(изменения) соглашения о ведении технико-внедренческой деятельности
Титульный лист должен содержать:
 полное и сокращенное наименование организации (фамилия, имя и
отчество индивидуального предпринимателя);
 полное и сокращенное наименование проекта
 дату подачи заявки;
 предупреждение о конфиденциальности.
1. Резюме бизнес-плана (не более 2 стр.).
2. Общие сведения о заявителе.
2.1. Полное и сокращенное наименование организации.
2.2. Год образования организации.
2.3. Дата и номер Свидетельства о государственной регистрации в качестве
юридического лица или индивидуального предпринимателя.
2.4. Дата и номер государственной регистрации Устава организации
(действующей редакции).
2.5.
Дата и номер Сведетельства о включении записи в Единый
государственный
реестр
юридических
лиц
(индивидуальных
предпринимателей).
2.6. ИНН/КПП организации, ИНН индивидуального предпринимателя.
2.7. Организационно-правовая форма организации.
2.8. Местонахождение (место государственной регистрации) организации
(адрес места жительства индивидуального предпринимателя).
2.9. Почтовый адрес.
2.10 Телефон.
2.11. Факс.
2.12. Электронная почта.
2.13. Сайт в сети Интернет.
2.14. Учредители:
№ п/п
Наименование
Физические лица
Доля в уставном капитале, %
Юридические лица
2.15. Сведения о наличии у организации дочерних и зависимых обществ .
2.16. Величина уставного капитала в соответствии с уставными документами, в
том числе оплаченного на момент подачи заявки.
2.17. ФИО руководителя организации, ученая степень, ученое звание.
2.18.Классификационные коды статистической отчетности.
2.18.1. Виды экономической деятельности по ОКВЭД.
2.18.2. Территории по ОКАТО.
2.18.3. Формы собственности по ОКФС.
2.18.4. Секторы деятельности по ЛКСД.
2.18.5. Тип организации по ЛКСД.
2.18.6. Организационно-правовая форма по ОКОПФ.
2.19. Наименование проекта (полное и краткое).
2.20. Срок реализации проекта.
2.21. Результаты научно-технической и хозяйственной деятельности
организации и её учредителей или индивидуального предпринимателя за
последние 5 лет.
2.22. Организационная структура управления организации ,краткое описание
основных подразделений.
2.23. Управленческий персонал (резюме руководителя организации,
финансового директора, директора по маркетингу, технического
директора).
2.24.
Организации-соисполнители:
наименование
организации,
местонахождение, характер участия в работе над проектом или перечень
планируемых работ.
2.25 Международные научно-технические и хозяйственные связи организации
или индивидуального предпринимателя.
2.26. Наличие у организации системы управления качеством.
3. Описание продуктов.
3.1. Назначение продуктов.
3.2. Краткое описание продуктов.
3.3. Основные технические параметры и стадия разработки продуктов.
3.4. Перечень работ при создании продуктов (проведение НИР и ОКР,
испытания, сертификация и т. д.).
3.5. Сведения о научно-технологическом, испытательном и ином
оборудовании, а также материальных ресурсах, необходимых для создания
продуктов.
3.6. Количество и квалификация научно-технологического персонала,
необходимого для создания продуктов, его наличие.
3.7. Области применения продуктов.
3.8. Оценка сроков создания продуктов.
3.9. Объем финансирования, необходимого для создания продуктов,
подтвержденные источником финансирования.
3.10. Необходимость лицензирования и сертификации деятельности, связанной
с созданием продукта, условия, сроки и стоимость их проведения.
3.11. Ожидаемые преимущества при создании продуктов на территории
технико-внедренческой особой экономической зоны.
4. Маркетинг продуктов.
4.1. Анализ рынка.
4.1.1. Выбранный сегмент рынка, его объем и динамика, целевая группа
потребителей.
4.1.2. Конкурентная ситуация на рынке (степень насыщенности рынка,
основные конкуренты, острота конкуренции).
4.1.3. Анализ конкурентоспособности продуктов, их преимущества перед
российскими и зарубежными аналогами (сравнение научно-технических,
экономических показателей, эксплуатационных характеристик и т. п.)
4.1.4. Потенциальные покупатели и планируемые объемы продаж.
4.2. Стратегия реализация продуктов.
4.2.1. Методы продвижения продукции на выбранный сегмент рынка.
4.2.2. Ценообразование (предполагаемая цена за единицу продукции, цены на
аналогичную продукцию в стране и за рубежом, предполагаемая ценовая
политика).
4.2.3. Сервис и гарантии (предоставление гарантий на продукцию после
реализации, сервисное обслуживание после реализации).
4.2.4. Требование к количеству и квалификации персонала, необходимого для
обеспечения продаж продукции и сервисного обслуживания, его наличие.
4.3. Требование к оборудованию, материальным и финансовым ресурсам,
необходимых для обеспечения продаж, их наличие.
5. План производства продуктов.
5.1Организация производства продуктов.
5.1.1. Степень готовности заявителя к организации производства (наличие
лабораторных или опытных образцов продуктов, технические
документации, необходимых лицензий на производство и т. п.)
5.1.2. Перечень технологических процессов изготовления продуктов.
5.1.3. Оценка сроков подготовки производства и выпуска опытной партии
продукции.
5.1.4. Предполагаемый объем продуктов.
5.1.5. Сведения о технологическом производственном испытательном и ином
оборудовании, материальных ресурсах, необходимых для организации
производства и их наличии.
5.1.6. Требование к количеству и квалификации производственного персонала
его наличие.
5.1.7 Перечень основных комплектующих изделий и материалов с указанием
предполагающих поставщиков.
5.1.8. Наличие и необходимость кооперации при производстве продукции.
5.2. Необходимость лицензирования и сертификации деятельности, связанной с
организацией производства, условия, сроки и стоимость их проведения.
5.3. Объем финансирования, необходимого для организации и начала
производства, подтвержденные источники финансирования.
5.4. Ожидаемые преимущества при организации производства на территории
технико-внедренческой особой экономической зоны.
6. Правовая и охрана и сертификация.
6.1. Патентно-правовая охрана продуктов.
6.1.1. Наличие у заявителя зарегистрированных в установленном порядке прав
на объекты интеллектуальной собственности, в том числе в виде
нематериальных активов.
6.1.2. План мероприятий по обеспечению правовой охраны создаваемых
объектов интеллектуальной собственности.
6.2 Сертификация продуктов.
6.2.1. необходимые сертификаты на продукты, условия, сроки и стоимость их
получения.
6.2.2. Полученные сертификаты (соответствия, качества, гигиенические и т. п.).
6.2.3. Необходимые лицензии и сертификаты при экспорте продуктов, условия,
сроки и стоимость их получения.
7. Финансовый план и оценка эффективности проекта (все расчеты должны
быть выполнены на основе информации, приведенной в предыдущих
разделах; расчеты ведутся помесячно в течение первых трех лет
реализации проекта, далее – поквартально, в ценах, действующих на
момент подачи заявки, в рублевом и долларовом эквиваленте).
7.1. Общий объем финансирования проекта, подтвержденные источники
финансирования.
7.2. График финансирования проекта, структура источников финансирования.
7.3. Расчет экономических показателей проекта.
7.3.1. Планируемый объем продаж.
7.3.2. Планируемая выручка от реализации.
7.3.3. Анализ структуры себестоимости.
7.3.4. Валовые затраты, прямые и переменные.
7.3.5. Чистая прибыль по годам.
7.3.6. Налоговые поступления в бюджеты всех уровней.
7.3.7. Внутренняя норма доходности проекта
7.4. Расчет денежных потоков по проекту.
7.5. Расчет точки безубыточности.
7.6. Расчет срока окупаемости проекта.
7.7 Анализ основных видов риска.
7.7.1. Технический риск (апробирование технологии, оснащенность проекта;
подготовка персонала).
7.7.2. Организационный и управленческий риск.
7.7.3. Финансовый риск (оценка финансового положения, вероятность
неплатежей со стороны участников проекта, отношения с заказчиком
(инвестором).
7.7.4 Коммерческий риск (риски сбытовой политики).
7.7.5. Экологические риски (возможные штрафные санкции и их влияние на
экономическое положение претендента).
7.8. Ожидаемые преимущества при организации управления финансами на
территории технико-внедренческой особой экономической зоны.
Достоверность сведений, содержащихся в бизнес-плане, и возможность
достижений целей проекта подтверждаю.
8. Перечень приложений к бизнес-плану.
8.1. Выписка из Единого государственного реестра юридических лиц
(индивидуальных предпринимателей) на дату внесения последних
изменений.
8.2. Документы, подтверждающие финансовые обязательства заявителя и
других организаций по финансированию проекта, включая копии договора
с кредитными и инвестиционными организациями, венчурными фондами
и другими финансовыми институтами.
8.3. Копии договоров или соглашений о кооперации с указанием
организационных и финансовых условиях кооперации и планируемых
условий продаж (при кооперации по выпуску продукции).
8.4. Копии договоров, соглашений, контрактов, гарантийных писем на поставку
продукции (при реализации продукции).
8.5. Копии сохраненных документов на объекты интеллектуальной
собственности, договоров о передачи и приобретении прав на объекты
интеллектуальной собственности.
8.6. Копии лицензий, сертификатов и т. д.
8.7. Фотографии, схемы и другие пояснительные документы.
10.3 Форма бизнес-плана, представляемого для заключения
(изменения) соглашения о ведении промышленно-производственной
деятельности
Титульный лист: БИЗНЕС-ПЛАН (краткое название проекта, город, год).
1. Информация о претенденте на получение статуса резидента особой
экономической зоны.
1.1. Наименование юридического лица.
1.2. Организационно-правовая форма претендента, имена и адреса
учредителей.
1.3. Дата регистрации претендента, номер регистрационного свидетельства,
наименование органа, зарегистрировавшего претендента.
1.4. Место государственной регистрации и почтовый адрес претендента.
1.5. ФИО, номера телефонов, факсов руководителя (руководителей)
претендента. Вид (виды) экономической деятельности предприятия (в случае,
если на момент подачи инициативной заявки предприятие осуществляет несколько видов экономической деятельности, указать процент прибыли,
приходящийся на каждый из видов деятельности в общем объеме прибыли в
среднем за последний отчетный год деятельности).
1.6. Срок реализации проекта.
1.7. Полная стоимость реализации проекта, ожидаемые источники денежных
средств и их структура (собственные и заемные средства претендента,
бюджетное финансирование).
1.8. Заявление о коммерческой тайне.
1.9. Дата составления бизнес-плана.
2. Вводная часть (резюме проекта) (информация, характеризующая
направления и цели деятельности претендента, доказательства экономической
эффективности и реализуемости проекта; 2—3 стр.).
2.1. Сущность предполагаемого проекта и место реализации.
2.2. Эффективность реализации проекта.
2.3. Общая стоимость проекта.
2.4. Необходимые (привлекаемые) финансовые ресурсы.
2.5. Срок окупаемости проекта.
2.6. Финансовые результаты реализации плана (чистая текущая стоимость,
внутренняя норма рентабельности, ежегодные суммы налоговых поступлений в
бюджет Российской Федерации, бюджет субъекта Российской Федерации и
местный бюджет на ближайшие 3 года).
2.7. Предполагаемая форма и условия участия инвестора (кредитора).
2.8. Гарантии возврата инвестиций (кредитных ресурсов).
2.9. Сопутствующие эффекты (социальные, экологические) от реализации
проекта.
3. Анализ положения дел в отрасли и описание организации-претендента (до 7
стр.).
3.1. Анализ современного состояния и перспектив развития отрасли.
3.2. Основные потребительские группы и их территориальное расположение.
3.3. Прогноз конъюнктуры рынка продукции (работ, услуг).
3.4. Ожидаемая доля претендента в производстве отрасли. Значимость данного
производства для экономического и социального развития субъекта
Российской Федерации.
3.5. Перечень основных (потенциальных) конкурентов, их доли на рынке.
3.6. Общая концепция предполагаемого бизнеса (цели функционирования,
выпускаемая продукция (работы, услуг), основные потребители).
3.7. Учредители организации-претендента.
3.8. Перечень существующих (потенциальных) стратегических партнеров и
контрагентов.
4. Описание продукции (работ, услуг) (до 5 стр.)
4.1. Основные характеристики продукции (работ, услуг) (функциональное
назначение, основные потребительские качества и параметры продукции
(работ, услуг), соответствие государственным стандартам, патентнолицензионная защита, требования к контролю качества, сервисное обслуживание, возможности адаптации (модификация) продукции (работ, услуг) к
изменениям рынка).
4.2. Наличие опыта производства данной продукции (работ, услуг).
4.3. Анализ качества жизненного цикла продукции (работ, услуг).
4.4. Сравнительный анализ основных характеристик аналогичных и конкурирующих (замещающих) видов продукции (работы, услуг).
5. Маркетинг и сбыт продукции (работ, услуг) (до 7 стр.). В этом разделе
должно быть доказано, что продукция (работ, услуг) претендента имеет рынок
сбыта, и обоснованы подходящая тактика конкурентной борьбы и механизм
продвижения продукции на рынок:
5.1. Факторный анализ состояния рынков сбыта продукции (работ, услуг) и его
сегментов (емкость, степень насыщенности, потенциал роста рынка).
5.2. Оценка доли претендента на рынке и объема продаж по номенклатуре
выпускаемой продукции (работ, услуг).
5.3. Основание рыночной ниши продукции (работ, услуг) и среднесрочная
концепция ее расширения, т.е. характеристика целевых рынков и поведения
потребителей, прогнозы продаж, трудности выхода (расширения) на целевые
рынки, наиболее эффективные механизмы продвижения продукции (работ,
услуг) на целевые рынки.
5.4. Общая стратегия маркетинга претендента.
5.5. Характеристика ценообразования претендента (сопоставление собственной
стратегии в области цен с ценовой политикой основных конкурентов,
обоснование цены на продукцию с учетом требований к качеству и анализа
формирования себестоимости, оценка окупаемости затрат, уровня
рентабельности продаж, политика предоставления скидок).
5.6. Тактика реализации продукции (работ, услуг). Анализ методов реализации
(прямая поставка, торговые представители, посредники) и их эффективность,
выбор приоритетных каналов сбыта в долгосрочной перспективе, наличие
договоров и протоколов намерений на поставку.
5.7. Политика послепродажного обслуживания и предоставления гарантий.
5.8. Реклама и продвижение продукции (работ, услуг) на рынок.
5.9. Стратегия в области качества (наиболее привлекательные для потребителей
характеристики качества продукции (работ, услуг), тенденции их изменения,
стратегическая линия поведения претендента на рынке в области качества и
дизайна продукции (работ, услуг).
6. Логистика производства (до 3 стр.)
6.1. Источники поставки сырья для производства, их местоположение и виды
доставки, объемы грузопотока (в месяц).
6.2. Необходимые складские мощности для обработки и хранения сырья.
6.3. Необходимые складские мощности для хранения готовой продукции и
виды доставки потребителям, объемы грузопотока (в месяц).
7. Производственный план (обоснование выбора производственного (научнотехнологического) процесса и возможности претендента выпустить
необходимое количество продукции (работ, услуг) с определенными
качественными характеристиками в заявленные сроки. Все данные этого
раздела должны быть представлены в среднесрочной перспективе; до 5 стр.).
7.1. Место реализации проекта (с обоснованием выбора) и строительной
площадки, их особенности (климат; обеспеченность транспортной, инженерной, социальной инфраструктурой; наличие строительно-монтажных и
вспомогательных ремонтных организаций; наличие и состояние производственных площадей и т.п.).
7.2. Планирование и сметная стоимость работ по проекту (сроки строительства,
монтажа, ввода в эксплуатацию и достижения проектной мощности
оборудования — календарный план с указанием затрат на реализацию каждого
этапа).
7.3. Производственная программа претендента в номенклатурном разрезе.
7.4. Производственные мощности и их развитие (расчет потребности в основных фондах, исходя из нормативов производительности, технология производства и обоснование ее выбора, технический и возрастной состав основного оборудования, его поставщики, возможность аренды и лизинга необходимого оборудования, форма амортизации и годовая величина амортизационных отчислений).
7.5. План капитальных вложений.
7.6. Стратегия материально-технического обеспечения программы производственной деятельности (расчет потребности в материальных ресурсах,
поставщики ресурсов и обоснование их выбора, условия поставок, ориентировочные цены, возможные альтернативные источники снабжения ресурсами).
7.7. Оценка обеспеченности производственных потребностей квалифицированным персоналом (общая численность персонала, анализ структуры
производственной программы претендента (ППП) по возрасту и квалификации,
система оплаты труда и годовой фонд заработной платы, предполагаемые
изменения в структуре персонала по мере развития бизнеса).
7.8. Характеристика экологических последствий реализации проекта,
обеспечение экологической и технической безопасности.
7.9. Анализ системы качества продукции (работ, услуг).
8. Организационный план (2— 3 стр.)
8.1. Краткая характеристика членов совета директоров и высшего руководства
претендента (краткие биографические справки с указанием квалификации,
послужного списка и опыта работы в данной сфере деятельности, контактные
телефоны).
8.2. Организационная структура управления организации-претендента (с
указанием основных должностных обязанностей представителей высшего
руководства).
8.3. План-график основных мероприятий развития бизнеса (список видов
намеченных мероприятий с указанием даты начала и завершения работ,
ответственных исполнителей).
9. Финансовый план (в данном разделе наряду с прогнозируемым движением
денежных потоков (поступлениями и выплатами) должно быть описано
текущее финансовое состояние предприятия. Все расчеты этого раздела
должны быть выполнены на основе информации, приведенной в разделах
«Маркетинг и сбыт продукции (работ, услуг)» и «Производственный план».
Все данные этого раздела должны быть представлены в среднесрочной
перспективе; до 5 стр.).
9.1. Анализ финансово-хозяйственного состояния претендента (пишется только
для действующих организаций путем расчета показателей ликвидности,
финансовой устойчивости, деловой активности, имущественного состояния,
рентабельности, рыночной стоимости).
9.2. Бюджет доходов и расходов претендента (данные по предполагаемым
доходам и расходам по всем видам деятельности претендента. Первый год
реализации проекта в разбивке помесячно, 2-й и 3-й — поквартально, далее —
по годам).
9.3. Бюджет движения денежных средств (данные по предполагаемым доходам
и расходам по всем видам деятельности претендента. Первый год реализации
проекта в разбивке помесячно, 2-й и 3-й — поквартально, далее — по годам).
9.4. Бюджет налоговых платежей (данные по предполагаемым налоговым
платежам по всем видам деятельности претендента. Первый год реализации
проекта в разбивке помесячно, 2-й и 3-й — поквартально, далее — по годам).
9.5. Предполагаемый объем инвестиций по проекту с указанием источников
финансирования.
10. Оценка эффективности проекта и рисков его реализации (раздел является
ключевым, по нему планируются затраты на реализацию проекта и
определяется его эффективность, а также осуществляется оценка факторов
риска реализации проекта и возможных вариантов их снижения).
10.1. Расчет абсолютных экономических показателей деятельности претендента (выручка от реализации, анализ себестоимости продукции (работ,
услуг), предложения по экономии затрат, внереализационные доходы и
расходы, балансовая прибыль и прибыль после налогообложения).
10.2. Расчет чистой приведенной стоимости проекта (по месяцам).
10.3. Расчет показателя внутренней нормы рентабельности IRR (внутренняя
норма рентабельности должна быть не меньше принятой процентной ставки по
долгосрочным кредитам).
10.4. Расчет срока окупаемости инвестиций по проекту (период времени с
начала реализации проекта по данному бизнес-плану до момента, когда
разность между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными
отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретет положительное
значение).
10.5. Определение точки безубыточности деятельности претендента
(рассчитывается как отношение величины постоянных расходов к разности
цены продукции и величины переменных расходов, деленной на объем реализации продукции).
10.6. Анализ основных видов рисков.
10.6.1. Технологический риск (отработанность технологии, наличие, исправность и ремонтопригодность оборудования; наличие запасных частей,
дополнительной оснастки и приспособлений: оснащенность инструментом;
подготовка обслуживающего персонала; наличие квалифицированных кадров,
если это предусмотрено проектом; участие в монтаже и обучении зарубежных
специалистов).
10.6.2. Оганизационный и управленческий риск (наличие и гарантия
выполнения плана-графика выполнения работ: заинтересованность всех
участников в выполнении плана-графика; возможность дублирования организационных срывов; наличие квалифицированного управленческого
персонала (сертификация менеджеров); отношения с местными органами
власти).
10.6.3. Риск материально-технического обеспечения(анализ информации о
поставщиках основных производственных ресурсов; оценка возможности
перехода на альтернативное сырье; уровень организации входного контроля
качества сырья).
10.6.4. Финансовый риск (оценка существующего финансового положения;
вероятность неплатежей со стороны участников проекта; кредитный и
процентный риск).
10.6.5. Экономические риски (устойчивость экономического положения
претендента к изменениям макроэкономического положения в стране; оценка
последствий повышения тарифов и цен на стратегические ресурсы;
возможность снижения платежеспособного спроса на продукцию в субъекте
Российской Федерации и в целом по стране; наличие альтернативных рынков
сбыта; последствия ухудшения налогового климата).
10.6.6. Экологические риски (возможные штрафные санкции и их влияние на
экономическое положение претендента).
11. Приложение (в приложение включаются документы, подтверждающие и
разъясняющие сведения, представленные в бизнес-плане).
Бизнес-план разрабатывается на период, который превышает срок окупаемости проекта на три года. При обосновании инвестиционного проекта все
расчеты ведутся в постоянных среднегодовых ценах года, в котором бизнесплан представлен для заключения (изменения) соглашения о ведении
промышленно-производственной деятельности.
10.4 Форма инвестиционного предложения
Автономной некоммерческой
организацией МЦСЭИ «Леонтьевский
центр» (г.Санкт-Петербург) в рамках проекта «Частно-общественное
партнерство в разработке и реализации территориальной инвестиционной
стратегии» (грант Московского общественного научного фонда) разработана
следующая форма инвестиционного предложения.
Паспорт инвестиционного проекта
Наименование проекта:
Отраслевая принадлежность проекта:
Конечный результат реализации проекта:
Название объекта:
Мощность объекта:
Кумулятивный рост доходов или сокращение расходов
бюджета за период эксплуатации объекта с учетом ставки
дисконтирования (млн. руб.):
Социальные эффекты:
ед. измерен.
Экологические последствия реализации проекта:
Влияние проекта на степень достижения целей развития города (региона)
Сроки реализации проекта:
с ____.____.________ года по ____.____._______ года; всего месяцев _________
Затраты на реализацию проекта (млн. руб.):
В т.ч. за счет бюджета города (региона)
за счет поручительств
за счет внебюджетных источников (указать каких именно)
а)
б)
Заявители проекта:
Полное наименование:
Юридический адрес:
Форма собственности:
ФИО директора:
ФИО ответственного за проект:
Всего затрат
Телефон / факс:
Электронная почта:
@
Органы власти, осуществляющие контроль за исполнением проекта:
Название:
Ответственный за проект:
Перечень утвержденных нормативных актов
подтверждающих необходимость реализации проекта:
Основные финансовые показатели проекта
Срок окупаемости в месяцах:
Чистый дисконтированный доход (млн. руб.):
Внутренняя норма доходности (%):
Финансовое
участие доля:
города(региона):
(указов,
постановлений,
распоряжений),
объем (млн. руб.):
%
Информация о проекте
1. Инициаторы проекта и участники реализации проекта (заполняется для каждого
участника отдельно)
Полное наименование:
Юридический адрес:
Форма собственности:
Участие органов государственной и муниципальной власти в уставном капитале предприятия:
Участие иностранного капитала в уставном капитале предприятия:
ФИО директора:
ФИО главного бухгалтера:
ФИО и должность ответственного за проект:
Телефон / факс:
Электронная почта:
@
Банковские реквизиты:
2. Реализуемость проекта (Все заявляемые в этом разделе сведения должны иметь ссылку на
официальный документ (экспертное заключение) подтверждающий их актуальность, а также орган
власти (экспертную организацию) его предоставивший)
Подтверждение соответствия проекта законодательству
Подтверждение соответствия проекта природоохранным ограничениям
Подтверждение соответствия проекта градостроительным регламентам застройки и использования объектов
недвижимости, а также архитектурным требованиям
Подтверждение соответствия проекта ограничениям, налагаемым на интенсивность использования инженерной
инфраструктуры
Подтверждение технической состоятельности проекта
3. Отраслевые характеристики проекта
3.1.Положение дел на рынке (в отрасли) и на его сегменте
Таблица 3.1.1. Объем рынка ( с выделением сегментов рынка)
N-2
фактически
N-1
N
N+1
прогноз
N+2
N+k
Объем рынка (млн.
руб.)
2
Среднегодовой курс
доллара США
3
Объем рынка (млн.
долл.)
4
Объем
рынка
в
натуральном выражении
(.указать ед. из.).
1
Где: N-год начала реализации проекта; k – срок реализации проекта (выход на проектную мощность).
Таблица 3.1.2. Доля рынка, на которую претендует проект
фактически
N-1
N
N-2
N+1
прогноз
N+2
N+k
Доля рынка (%)
Доля рынка (млн. руб.)
Текущий курс доллара США
Доля
рынка
(млн.
долл.)
(4)=(3)/(2)
5
Доля рынка в натуральном
выражении (указать ед. из.)
1
2
3
4
Таблица 3.1.3. Характеристики продукции (услуг, работ) по видам:
Потребительские
свойства
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
1
Описание
2
Описание
3
Описание
4
Описание
Себестоимость (руб.)
Цена (руб.)
Товар А (наименование, производитель):
Товар Б (наименование, производитель):
…
Описание конечных потребителей (целевой рынок):
Основные участники рынка (поставщики, производители и т.д.) и их характеристики, сильные и слабые
стороны, доля на рынке:
Тенденции и прогнозы развития рынка на перспективу:
Таблица 3.1.4. Влияние проекта на улучшение нормативов социальной и инфраструктурной
обеспеченности (данные приводятся для проектов в сфере социальных услуг, объектов социальной,
инженерно-транспортной инфраструктуры, городского хозяйства )
Ед.
изм.
Нормативное
значение
Фактическое
значение
Отрасль 1.
Ожидаемое значение в результате
реализации проекта
Норматив А
Норматив Б
....
Отрасль 2.
Норматив А
Норматив Б
....
Пояснения к таблице 3.1.4., краткое описание достигаемых эффектов:
3.2. Выявление коммерческих выгод от социальных (общественных) благ (раздел
предназначен для объектов инженерно-транспортной инфраструктуры, городского хозяйств,
проектов градостроительного развития территорий)
Предприятия и организации расположенные в зоне действия эффектов, от реализации проекта
Описание и расчет приобретаемых выгод
Описание возможных механизмов переложения затрат бюджета (налоговая и тарифная политика, повышение
уровня арендных ставок, иное)
Обоснование размера взимаемой платы за пользование общественными (социальными) благами
Заключение о возможности (невозможности) переложить часть затрат
Обоснование спроса, цены (раздел предназначен для проектов предусматривающих
наличие прямых доходов)
Таблица 3.3.1. Спрос и предложение, востребованность создаваемых мощностей
1.3.
N-2
1
2
3
4
5
6
N-1
N
N+1
N+2
….
N+k
Объем спроса
Объем предложения
Дефицит/Излишек (1-2)
Ввод мощностей объекта
Объем реализации
Востребованность (5/4*100%)
Где: N-год начала реализации проекта; k – срок реализации проекта (выход на проектную мощность.
Обоснование спроса на результаты реализации проекта
Ценовая политика
3.4. Мероприятия по продвижению продукта реализации проекта (раздел предназначен для
проектов предусматривающих наличие прямых доходов)
Описание системы сбыта, реализации результатов проекта
Планы по организации рекламы
Таблица 3.4.1. Сбытовые издержки и капитальные затраты, связанные с реализацией
продукции
1 год
2 год
N+ k год
...
Капитальные расходы
Операционные расходы
Расходы на рекламу
Прочие расходы
ИТОГО:
Расходы в расчете на единицу
реализуемой продукции
Наличие договоров или протоколов о намерениях реализации результатов проекта
3.5. Маркетинг реализации проекта
Описание системы мероприятий по привлечению сторонних инвесторов к реализации проекта
Обоснование привлекательности проекта и его результатов для потенциальных покупателей, в случае если
результат проекта предназначен для дальнейшего использования в коммерческих целях
В качестве показателя привлекательности предлагается использовать отношение создаваемой в процессе
реализации частными инвесторами стоимости (капитализированной стоимости доходов) и расходов на создание
собственности, генерирующей этот доход:
VCR 
AR  CM
TC
Где:
VCR - соотношение капитализированной стоимости объекта и затрат на его создание;
AR - ежегодная рента;
CМ - коэффициент капитализации;
TC - общие издержки по проекту.
4. Реализация проекта и план капитальных вложений
Специфические требования к реализации проекта и эксплуатации создаваемого (реконструируемого)
объекта
Состав основного оборудования
Сырье и материалы, альтернативные виды сырья и источники снабжения
Таблица 4.1. Сравнительная характеристика различного оборудования
1
Характеристики
Поставщик
Оборудование А
Оборудование Б
Оборудование В
2
3
4
Стоимость
Условия поставки
Технические
характеристики:
а)
б)
Таблица 4.2. Сравнительная характеристика различных материалов и сырья
Потребительские
свойства
1
Поставщик
2
Стоимость
3
Условия поставки
4
Технические
характеристики:
а)
б)
Материал А
Материал Б
…
Таблица 4.3. Структура и динамика капитальных вложений по проекту
1 год
...
N+k год
ИТОГО
1. Строительно-монтажные работы
2. Затраты на приобретение оборудования
3. Прочие капитальные затраты (указать
какие именно)
Таблица 4.4. Расчет себестоимости продукции
Показатель
ЗАТРАТЫ ВСЕГО
Энергоресурсы
Сырье и материалы, п/ф
Оплата труда (включая отчисления в фонды
социального страхования)
Транспортные расходы
Административные расходы
Сбытовые издержки
Амортизационные отчисления
Налоги и другие обязательные платежи,
относимые на себестоимость
Прочие расходы
Объем продаж (реализации) в натуральном
выражении (ед. изм.)
Себестоимость ед. продукции
1 год
2 год
N+k год
....
5. Финансовый план проекта
1.1.
Обоснование затрат и результатов
Таблица 5.1.1. Затраты на производство и сбыт продукции (услуг), выручка и прибыль
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Показатель
Объем продаж (реализации) в натуральном
выражении (ед. изм.)
Себестоимость ед. продукции
Цена продажи ед. продукции
ДОХОДЫ ВСЕГО
Выручка от продажи продукции
Прочие доходы (с расшифровкой)
ЗАТРАТЫ ВСЕГО
Энергоресурсы
Сырье и материалы, полуфабрикаты
Оплата труда (включая отчисления в фонды
социального страхования)
1 год
2 год
....
N+k год
Транспортные расходы
Административные расходы
Сбытовые издержки
Амортизационные отчисления
Налоги и другие обязательные платежи,
относимые на себестоимость
Прочие расходы
ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ
ПРИБЫЛЬ ПОСЛЕ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
Уплата процентов за кредиты
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
То же нарастающим итогом
11
12
13
14
15
16
17
18
19
210
211
5.2. Финансирование проекта
Источники финансирования (объем, валюта, сроки, способ погашения):
Таблица 5.2.1. Источники финансирования и направления расходования средств
Источники
Сумма
RUR
Стоимость
привлечения
%сумма
USD
Выборка
(по годам)
12
. N+k
..
1.1.
Источники средств выделяемых
Администрацией
Доходы бюджета
1.2.
Доходы внебюджетных фондов
1.3.
Заемные средства бюджета
1.
Кредиты и займы финансовых
институтов
в иностранной валюте
1.3.1.-а
1.3.1.
1.3.1.-б
в рублях
1.3.2.
Эмиссионное финансирование
1.3.3.
Средства федерального бюджета
1.4.
Безвозмездные ссуды
2
2.1.
2.2.
2.2.1
2.2.2.
2.3.
Источники средств выделяемых
частными инвесторами
Собственные средства
Заемные средства
Кредиты и займы финансовых
институтов
Эмиссионное финансирование
Безвозмездные ссуды
ИТОГО
Соотношение
собственных
и
заемных
средств
привлекаемых
Администрацией
Соотношение
собственных
и
заемных
средств
привлекаемых
частным инвестором
Уд. вес средств привлекаемых
частными инвесторами
Уд. вес средств привлекаемых
администрацией
РАСХОДОВАНИЕ СРЕДСТВ
Сумма
RUR
1.
КАПИТАЛЬНЫЕ ВЛОЖЕНИЯ
в т.ч. из:
Выборка (по годам)
USD
1
2
...
N+k
1.1.
Федерального бюджета
1.2.
Местного бюджета
1.3.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
Внебюджетных источников (указать
каких)
НИОКР
в т.ч. из:
Федерального бюджета
Местного бюджета
Внебюджетных источников (указать
каких)
ПРОЧИЕ РАСХОДЫ (указать
какие),
в т.ч. из:
Федерального бюджета
Местного бюджета
Внебюджетных источников (указать
каких)
Обоснование причин отсутствия (невозможность привлечения) иных источников финансирования,
альтернативных бюджетным.
5.3. Оценка прямых доходов бюджета по проекту
Таблица 5.3.1. Прямые доходы по проекту.
Источник дохода
Годы
1
ИТОГО
...
N+k
Доходы от приватизации
Сокращение расходов бюджета
Доходы от участия в уставном капитале
предприятий
Прочие доходы
ИТОГО
Ставка дисконтирования
ИТОГО с учетом дисконтирования
Чистый дисконтированный доход
Внутренняя норма доходности
Индекс доходности
Срок окупаемости
Обоснование ставки дисконтирования
5.4. Оценка косвенных доходов и расчет бюджетной эффективности
Таблица 5.4.1. Косвенные доходы по проекту.
Источник дохода
Годы
1
1.
...
m
ИТОГО
Ставка дисконтирования
ИТОГО с учетом дисконтирования
Чистый дисконтированный доход
Внутренняя норма доходности
...
ИТОГО
N+k
Индекс доходности
Срок окупаемости
Обоснование ставки дисконтирования
Таблица 5.4.2. Бюджетная эффективность проекта (с учетом прямых и косвенных доходов)
Источник дохода
Годы
1
ИТОГО
...
N+k
1.
...
n.
ИТОГО
Ставка дисконтирования
ИТОГО с учетом дисконтирования
Чистый дисконтированный доход
Внутренняя норма доходности
Индекс доходности
Срок окупаемости
5.5. Финансовое положение инвестора (заемщика) (раздел обязателен, если проект
предполагает смешанное финансирование за счет средств бюджета и частных инвесторов,
предоставление частным инвесторам кредитов за счет средств бюджета, поручительств )
Наличие (отсутствие) задолженности по платежам в бюджет
Наличие (отсутствие) кредиторской задолженности перед поставщиками и иными организациями
Кредитная история инвестора
Расчет соотношения собственных и заемных средств предприятия; расчет коэффициентов ликвидности,
коэффициентов оборачиваемости собственных оборотных и основных средств предприятия
Бухгалтерская отчетность за текущий и предыдущий годы оформляется приложением.
6. Общественная выгода от проекта (социальная эффективность) (в качестве универсального
способа оценки социальной эффективности можно использовать степень приближения к
существующим нормам и стандартам социальной обеспеченности (политики) в результате
реализации проекта)
Прирост числа занятых, обусловленный реализацией проекта:
Стоимость создания рабочего места:
Изменения в структуре рабочих мест:
Снижение числа граждан проживающих в коммунальных квартирах:
Сокращение числа очередников на жилье:
Расширение числа предприятий сферы обслуживания:
Улучшение медицинского обслуживания населения:
Повышение надежности и качества снабжения населения и предприятий, расположенных на территории
города (региона), топливом и энергией, коммунальными услугами:
Улучшение окружающей среды:
Улучшение транспортной инфраструктуры:
Восстановление, реконструкция архитектурных ансамблей и отдельных памятников, благоустройство
территорий:
Иные социальные эффекты, характерные для проекта:
Подробное описание основных видов социального эффекта
8. Управление реализацией проекта
Организационная форма проекта
Схемы управления проектом на этапах реализации и эксплуатации создаваемого объекта
Подтверждение компетентности привлекаемых организаций и ответственных лиц
Иные сведения
9. Анализ рисков
Указание источников неопределенностей и способов их учета при оценке эффективности проекта
Предельные значения основных параметров проекта
Анализ чувствительности основных показателей проекта
Таблица 9.1. Анализ сильных и слабых сторон проекта
Сильные стороны
…
Слабые стороны
…
Таблица 9.2. Анализ опасностей и благоприятных возможностей
Опасности
…
Таблица 9.3. Факторы риска,
направленные на снижение рисков
Фактор риска
…
Описание
…
Благоприятные возможности
…
их
вероятностные
Вероятность
…
характеристики,
мероприятия
Мероприятия, направленные
на снижение риска
…
10.5 Критерии отбора банков и иных кредитных организаций для
подготовки заключения на бизнес-планы
Министерство Экономического развития и торговли Российской
федерации устанавливает следующие критерии отбора банков и иных
кредитных организаций, которые вправе проводить экспертную оценку и
выдавать
заключения
на
бизнес-планы,
представленные
лицами,
намеревающимися получить статус резидента промышленно-производственной
особой экономической зоны:
 имеет лицензию на право осуществления банковских операций
 имеет положительное аудиторское заключение по результатам проверки
деятельности кредитной организации за предыдущий год и отчетность по
международным стандартам;
 имеет размер собственного капитала на первое января текущего года ни
не ниже 3 млрд. российских рублей;
 продолжительность деятельности кредитной организации с даты её
регистрации составляет не менее 5 лет;
 имеет международный кредитный рейтинг;
 не является аффилированным лицом претендента;
 имеет положительные финансовые результаты деятельности за
предыдущий отчетный год, а также не имеет непокрытых убытков
прошлых лет;
 не имеет просроченной задолженности по налогам и сборам в бюджеты
всех уровней.
Резюме
Бизнес-план – это документ, который дает описание основных аспектов будущего
организации, анализирует все риски, с которыми она может столкнуться, определяет
способы решения этих проблем и отвечает в конечном счете на вопрос: «Стоит ли вообще
вкладывать средства в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят затраты сил и
средств?». Составление бизнес-плана проекта является обязательным элементом проектного
менеджмента, в котором раскрываются цели проекта и приводятся доказательства его
выгодности, осуществляется анализ возможностей организации по реализации проекта с
учетом положения дела в отрасли. Бизнес-план, с одной стороны, серьезный аналитический
документ, а с другой – средство рекламы, поэтому он должен быть написан деловым языком,
понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу; информация должна быть четкой,
емкой, но в то же время краткой. Бизнес-план должен быть подготовлен с учетом требований
и стандартов организаций и лиц, которым предполагается представить этот документ.
Структура бизнес-плана должна быть понятной потенциальной инвесторам, содержание глав
должно соответствовать их названиям. Важными разделами являются описание организации,
описание продукции (работ, услуг), анализ рынка и конкурентов, план маркетинга,
производственный и организационный планы, финансовый план, инвестиционный план. Как
правило, прогнозирование развития осуществляется на 3-5 лет, причем в первый год
разбивка всех показателей дается наиболее подробно, во второй год – с интервалом по
кварталам, на остальной период – по итогам года.
Контрольные вопросы и задания
Какие основные моменты должны отражаться в резюме бизнес-плана проекта?
Что включает в себя план маркетинга?
Какие характеристики проекта должны быть представлены в производственном плане?
Выделите основные финансовые показатели, которые должны быть представлены в
бизнес-плане?
5. Проведите сравнительный анализ структуры бизнес-планов, приведенных в данной
теме, и выделите, какие показатели отражают ситуационные характеристики?
6. Разработайте бизнес-план проекта по выведению нового продукта (услуги) на рынок.
1.
2.
3.
4.
Тема 11. ПРОЕКТ КАК ФОРМА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
В ОРГАНИЗАЦИИ
11.1 Сущность управления изменениями в проектном менеджменте
11.2 Глобальные изменения в окружающей среде
11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к осуществлению изменений и
реализации проектов
11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта
11.5 Модель управления изменениями «EASIER»
11.6 Основные методы изменений при реализации проектов
11.7 Изменения в людях
11.8 Обучение персонала
11.9 Изменение проекта
11.10 Проблемы проектного менеджмента
11.1 Сущность управления изменениями в проектном менеджменте
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и
планирования будущих изменений, регистрации потенциальных изменений для
их детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а
также организации осуществления принятых изменений. Строго говоря, любой
проект представляет собой комплекс мероприятий по осуществлению
изменений в существующей деятельности или бизнес-процессах организации и
должен включать в себя все аспекты
Основными
принципами
осуществления
изменений
являются
следующие:
 изменения должны касаться всех без исключения сотрудников, невзирая
на лица и функции;
 крупный проект изменений обязательно нуждается в сопровождении и
консультировании извне. Важным аспектом здесь является обеспечение
альтернативных точек зрения и переосмысление роли организации, ее
миссии и целей.
Изменения в организации необходимы, когда структуры и процессы,
осуществляемые на предприятии, по одному или нескольким параметрам
нельзя больше считать эффективными, т.е. когда не достигаются поставленные
цели. Значительное влияние на решения о размахе и глубине изменений
оказывает внешняя среда (рыночные условия, общественное окружение,
технологические прорывы и пр.).
Тем не менее, на практике часто наблюдаются ситуации, блокирующие
изменения и, соответственно, реализацию проекта:
 с одной стороны, абсолютизация стабильности в работе организации
приводит к тому, что система становится неподвижной, изменений
стараются избежать и блокируется каждое естественное движение по
направлению вперед;
 с другой стороны, если процессы изменений идут слишком быстро, то
система начинает «обороняться», т.к. скорость изменений не
соответствует потенциалу организации (например, сотрудники не
успевают освоить одни методы работы, как им тут же предлагается
освоить другие).
Изменения являются необходимыми и воспринимаются системой при
следующих условиях:
 при последовательной ориентации организации и процессов на
принесение пользы потребителям и партнерам;
 при расширении и дальнейшем развитии стержневых компетенций
организации в соответствии с развитием отрасли и рынка;
 при переходе от линейно-функциональной организационной структуры к
самостоятельным областям деятельности (бизнеса);
 при создании объединений/сетей предприятий и их поддержке.
Проектный менеджмент призван обеспечить поступательное развитие любой
организации, и базируется на изменениях и переменах различных аспектов
деятельности и разного масштаба, успешность которых зависит от процессов
обучения и преодоления сопротивления персонала.
Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными
моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей
группе, организации или взаимоотношениях. Изменения в организации – не
конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым
условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность
работы и производительность.
11.2 Глобальные изменения в окружающей среде
Среда, в которой действует организация, постоянно меняется, и поэтому,
чтобы выжить в новых условиях, ей необходимо адаптироваться к этим
переменам. Понимание сил окружающей среды – одна из наиболее важных
задач при управлении проектами
Изменения в окружающей среде характеризуются беспрецедентной
глубиной, сложностью и темпами технологических, социальных и иных
изменений (табл.62). Масштабы изменений в окружающей среде различны в
зависимости от страны и региона, но некоторые из них глобальны и
затрагивают все общество (изменение цен на нефть, технологии передачи
информации и систем связи).
Таблица 62 - Изменения внешней среды, требующие организационных
изменений
Факторы
Влияние на организацию
Экономические,
политические
и
глобальные
силы
Демографические и
социальные
силы
Технологические
силы
Этические
силы
Экономические и политические силы заставляют предприятия менять способы и
место производства продуктов и услуг. Все более важным фактором, становятся
экономические и политические союзы, заключаемые странами (например,
Североамериканское соглашение о свободной торговле, Европейский союз).
Появление новых иностранных конкурентов, обеспечивающих низкие издержки,
разработка новых технологий, которые могут ослабить прежнее конкурентное
преимущество организации, неспособность получить доступ к дешевым источникам
исходных ресурсов за рубежом – все это может отбросить далеко назад организацию,
которая не занимается изменениями и не адаптируется к реалиям глобального рынка.
Другие глобальные проблемы включают адаптацию различных национальных
культур, а также необходимость помочь менеджерам-экспатриантам адаптироваться к
экономическим, политическим и культурным ценностям тех стран, в которых они в
настоящее время работают
Управление разнородными трудовыми ресурсами – одна из труднейших задач, с
которой организации сталкиваются, начиная с 1990-х годов. Изменения
демографических характеристик работников заставляют менеджеров использовать
другие стили управления и учиться понимать работников, контролировать и более
эффективно их мотивировать. По мере того как все больше женщин начинают
работать, предприятиям пришлось приспосабливаться к запросам семей, имеющих
двоих работающих родителей, или неполных семей, чтобы помочь им с присмотром за
детьми, а также более гибко подходить к рабочим графикам, что позволяет людям
легче управлять своим рабочим и свободным временем. Многие предприятия
помогают своим сотрудникам изучить новую технологию, предоставив возможности
для дополнительного обучения и профессиональной подготовки
Крупные технологические прорывы последних двух десятилетий XX века в
области новых материалов, источников энергии, медицины, производства (например,
нанотехнологии) возникли вокруг этого ядра информационных технологий.
Современный
процесс
технологических
преобразований
расширяется
экспоненциально
благодаря
взаимосвязи
между
разными
технологиями
(«технологическими полями») на основе общего цифрового языка. Особенностью
современного производства является сокращение продолжительности жизненного
цикла продукции и технологии. Это обусловлено усилением конкуренции, ускорением
процесса разработки новой продукции, улучшением организации маркетинга и сбыта,
совершенствованием управления и повышением эффективности деятельности фирм.
Возрастающие запросы управленческого, политического и социального характера,
требующие более ответственного и более честного корпоративного поведения
организации, заставляют учитывать этические типы поведения. В связи с этим
организации создают должность сотрудника по этическим вопросам, к которому люди
могут обращаться, если сталкиваются с нарушениями этического характера,
совершаемыми менеджерами или сотрудниками организации, или могут попросить
дать совет при столкновении с трудными этическими вопросами. Организации также
пытаются культивировать этичное поведение, предоставляя сотрудникам возможность
непосредственного доступа к первым лицам, принимающим решения, и защищая тех,
кто сообщает о нарушениях менеджерами этических правил. Многим организациям
также требуется осуществлять изменения, направленные на то, чтобы поощрять
менеджеров и сотрудников всех уровней сообщать о случаях неэтичного поведения,
что помогает организации быстро реагировать на возникшие проблемы, защищая
общие интересы своих сотрудников и потребителей
11.3 Формы предприятий в соответствии с их подходами к
осуществлению изменений и реализации проектов
Выделяются пять типичных форм предприятий и их действий в
соответствии с их подходами к осуществлению изменений и реализации
проектов (табл.63). Для обозначения предприятий и организаций, которые
чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к
ним, используя открывающиеся при этом возможности, П.Друкер ввел понятие
«лидеры перемен».
Таблица 63 - Формы предприятий в соответствии с их подходами к
осуществлению изменений
Формы
Характеристика
предприятий
«Самодовольные» Предприятия, хотя и испытывают давление изменений, все же склонны
переложить ответственность за проблемы на внешние «злые» силы. Если
изменения становятся неизбежными, они оцениваются как необходимость
адаптации, их прорабатывают и, соответственно, проекты направлены на
изменение продукта, технологии или структуры, но представлены в форме
обособленных комплексов мероприятий.
«Волынщики»
Предприятия реагируют на появляющиеся проблемы отдельными решениями.
Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез.
Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все
действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность
к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является
минимальной; предпочитают «жить помаленьку» («Management by muddling
through»). Проектные задания включаются в состав функций отдельных
подразделений организации.
«Управляющие
Руководство и персонал данного типа организаций, как и прежде, верят в то, что
проблемами»
будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией
управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения,
призвана обеспечивать претворение в жизнь намеченных проектов. Созданный
для этого набор инструментов планирования способствует решению
выявленных проблем, но при возникновении непредвиденных ситуаций в
рамках проекта расходуются ресурсы на потерявшие актуальность проблемы.
«МнимоЧасто встречающийся тип организаций. Предприятия не пропускают ни одной
инновационные
темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о
предприятия»
стратегическом управлении – уже дается распоряжение вводить стратегическое
управление. Появляются команды и развивается командный стиль – дается
распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это
является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что
командная работа должна соотноситься с измененными организационными
структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками, это
вообще не считается проблемой и отбрасывается.
Если эти предприятия нуждаются в помощи, поддержке и/или
консультировании извне, то они требуют выдать «продукт», то есть не
обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а
тематически актуальные и пунктуальные применимые предложения. Постоянно
разрабатываются проекты с различной концептуальной основой, что не
позволяет сконцентрироваться на достижении существенных результатов.
«Лидеры
Предприятия неустанно стараются овладевать и управлять растущей
перемен» комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством
предприятия,
целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются
увлеченно и с
найти свой путь развития посредством разделения деятельности на бизнесполной ответстпроцессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам),
венностью смотоптимизации технологических процессов, вынесения отдельных заданий за
рящие в будущее
пределы организации и многих других вариантов. Портфель проектов
отличается комплексностью и позволяет воздействовать на окружающую среду
в выгодном для организации направлении.
Для «лидеров перемен» управление проектами осуществляется на основе:
 политики, направленной на создание будущего;
 методики поиска и прогнозирования изменений;
 стратегии внедрения изменений в деятельность организации,
позволяющая уравновешивать изменения и стабильность.
П.Друкер сформулировал 6 основных принципов политики перемен, на
которых должен основываться проектный менеджмент.
1.
Организация должна перестать «жить вчерашним днем», и для
этого требуется высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание
направлений деятельности, которые не обеспечивают повышение
производительности и эффективности.
2.
Другим важным принципом становится плановая организованная
ликвидация устаревшего, что тоже должно предусматриваться в проектах.
Главное положение ликвидации заключается в том, что поддержание
технологий вчерашнего дня требует от организации самые редкие и ценные
ресурсы и, в первую очередь, силы и время опытных и
высококвалифицированных специалистов.
3. Систематическое и непрерывное совершенствование всех факторов
деятельности требует определение понятия «эффективность» для каждого вида
и сферы деятельности (продукт, процесс, информация, обслуживание и т.д.).
4. Важным принципом управления проектами является обязательность
использования успеха. Главной темой ежемесячных отчетов деятельности и
ежемесячных совещаний являются проблемы, но «лидеры перемен»
сосредотачивают внимание на своих возможностях. Поэтому в отчетах следует
представлять результаты, которые оказались лучше запланированных.
Возможность реализации успешных проектов заключается в использовании
собственных достижений и превращение их в фундамент последующей
деятельности.
5. Организация должна выработать политику систематизированной
инновационной деятельности, что требует систематического изучения
изменений, которые могут стать новыми возможностями («окна
возможностей»). Новые идеи сегодня перестали быть «озарениями гения» и
инновационная деятельность должна быть организована как одна из функций
каждого подразделения на каждом уровне управления. По сути, все
подразделения организации должны включаться проектную деятельность.
Снижение риска, связанного с переменами в организации, возможно при
проверке инновации в небольшом масштабе в форме предварительных
испытаний (пилотного проекта), т.к. заменить проверку в реальных условиях не
могут никакие исследования.
6. Лидерство в политике перемен требует двух самостоятельных
бюджетов: смету текущих расходов на поддержание деятельности организации
и специальный бюджет расходов будущего развития, который необходим для
достижения целей. Бюджет будущего должен предусматривать расходы на
использование успеха. Если этот бюджет не поддерживается на неизменном
уровне на протяжении длительного периода, то положительный результат
достигается редко. Исключение составляет ситуация, когда дела организации
идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне угрожает
самому существованию предприятия.
11.4 Модель «Десять шагов успешных изменений» в реализации проекта
Осуществляемые при разработке и реализации проектов целесообразные
и эффективные перемены – это многоступенчатый интерактивный процесс,
который
принесет
наилучшие
результаты,
если
осуществляется
последовательно. Он состоит из 10 шагов, и каждый отдельный шаг связан со
всеми остальными в единой сети (рис.30). Процессы изменений могут
требовать в зависимости от обстоятельств неоднократного повторения шагов.
Петли обратной связи
Появление чувства неуверенности
Закрепление в культуре
организации
1
Осознание проблемы
9
2
Изменение
Успехи
Коалиция руководства
8
2
Воодушевление
7
2
3
2
6
2
5
2
4
3
2
Видение, цели, стратегии
Коммуникация
Проектная группа
Рисунок 30 - Ступенчатый процесс изменений
Первый шаг. Появление неуверенности. Запускающим механизмом для
начала изменений почти всегда являются авторитетные сотрудники,
руководители разных рангов, высшее руководство. Природой таких
механизмов может быть:
 плохие результаты работы по сравнению с конкурентами;




серьезные рекламации со стороны важных клиентов;
увольнение одного или нескольких важных сотрудников;
информация извне о новшествах, важных законах и т.п.;
информация, доказывающая, что нарушено равновесие между
организацией и окружающей средой и т.д.
Второй шаг. Укрепление коллективного осознания проблемы. Для
того, чтобы люди, которых затрагивают проекты, взяли на себя
ответственность за готовность, действия и риски, связанные с изменениями,
необходимо укрепить коллективное осознание проблемы. Желание перемен
должно стать неизбежным.
Лидерами считаются те руководители, которые не боятся признать
ответственность за существующие проблемы и, отодвигая на задний план свои
личные интересы, предлагают пути их решения.
При подходе, ориентированном на решение проблемы, последние
преобразуются в цели. При этом необходим сбор данных о существующих
проблемах (табл.64), и здесь существенную помощь могут принести внешние
консультанты.
Таблица 64 - Сбор данных по проблемам
Проблема
…
Соответствующая цель
…
Третий шаг. Образование коалиций руководителей. Предпосылкой
успеха предприятия является то, что во главе стоит лидер, который должен
иметь следующие качества: видение; чутье к изменениям; мужество менять уже
согласованные цели; способность воодушевляться; способность увлекать за
собой сотрудников собственным энтузиазмом.
В процессе преобразования важно, чтобы создавалось видение перемен и
устанавливались смелые цели. Наряду с лидерами в проектных командах
должны быть и менеджеры, которые выполняют следующие функции:
разрабатывают планы осуществление перемен; контролируют достижение
целей; проверяют финансовые возможности; привлекают внешних
специалистов для решения ряда задач и т.д.
Четвертый шаг. Видение и цели. Создание видения - процесс
многозначный и имеет разные параметры – политические, моральные,
практические – которые влияют друг на друга и взаимодействуют друг с
другом.
Каждое предприятие, независимо от величины, должно иметь
наполненное смыслом видение. Лишь на этой принципиальной основе можно
наметить конкретные цели изменения и соответствующие стратегии, а также
разработать мероприятия для достижения этих целей.
Стратегические цели рекомендуется формировать по следующим
направлениям:
 польза для клиента (измерение индекса удовлетворенности клиента, доли
постоянных и новых клиентов, доли постоянных клиентов,
ориентированных на новый продукт или услугу и т.д.);
 эффективность осуществляемых процессов (соотношение доли
постоянных / новых клиентов, доход на одного клиента и постоянного
партнера и др.);
 качество предоставляемых продуктов и услуг (увеличение скорости
обслуживания, уменьшение числа жалоб и др.);
 использование потенциала сотрудников организации и вовлечение их в
дела предприятия и т.д.
Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен. Моральная
обязанность руководителей - не оставлять в неведении людей, которые
работают в одной организации и связаны договорными отношениями, о
намерениях предприятия.
Существуют различные пути и средства для того, чтобы закрепить
видение, но, в любом случае, необходимо, чтобы:
 видение было ясным и понятным по содержанию;
 были разъяснены причины и мотивы видения;
 видение несло в себе положительный заряд и оказывало мотивирующее
воздействие;
 был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требовательный
характер видения.
Общая стратегия коммуникации видения состоит в том, что она может
происходить принципиально лишь сверху вниз, но при этом не должен
использоваться принцип только «в одну сторону».
Изложение стратегии и идеях новых проектов целесообразно начать на
общем собрании сотрудников, на котором излагаются идеи высшего
руководства, история появления необходимости изменений, а также намерения
на будущее.
Как только готовы письменные документы о видении, целях, стратегиях,
составленные рабочими группами, необходимо довести их до сведения
персонала, которого коснутся грядущие изменения, и тех сотрудников, которые
будут работать в проектных группах. Благодаря этому удастся преодолеть
скептическое отношение персонала, которое всегда появляется при
изменениях. Эффективным средством является использование собственной
страницы в Интернете, внутрифирменных журналов, листовок и прочих
привычных средств.
Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами. Создание
проектной команды способствует системной работе над изменениями и ее
успеху.
При реализации изменений обычно формируются следующие
группировки:
 единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде);
 противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды);
 нерешительные.
Содержание работы с различными группами сотрудников
осуществлении изменений приведено в таблице 65.
при
Таблица 65 - Подходы к работе с различными группами
Группы
Единомышленники
Соратники
Нерешительные
Характеристика
Разделяют основную идею проекта, но
не сразу начинают действовать
Сразу включаются в активную
деятельность
по
разработке
и
реализации проекта
В большинстве, не имеют своего
мнения,
хотят
оставаться
«нейтральными», но они склонны к
тому,
чтобы
занять
сторону
возникающего большинства
Оппоненты
Думают иначе, но не выступают
против идеи проекта как таковой.
Они, в целом, еще за идею
Противники
Имеют
прямо
противоположное
мнение, у них совершенно иные
представления и интересы, нет
доверия к идее проекта и ее носителям
Подходы к работе
Предлагается личная поддержка и
информация, когда они задают вопросы
Соратников уважают и берегут, стараясь
сохранить согласие в общем деле
Им необходимо оказывать особенно
много личной помощи и постоянно
предоставлять информацию о планах и
намерениях. Необходимы разъяснения
последствий и ожидаемых результатов и
эффектов
Оппонентам
требуется, чтобы их
принимали всерьез и ценили. Им также
необходимо
предоставлять
четкую
информацию о том, чего хотят достичь
Необходимо заботиться о том, чтобы они
не прошли мимо фактов. Не допустимо
их игнорирование, но и не следует
тратить на них много времени и энергии
Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников. Воодушевление
означает «вдохнуть в проект жизнь», «сделать проект дееспособным».
Этот этап включает следующие действия.
 если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно
ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны
с разработкой проекта, чтобы персонал мог высказать свое мнение и
свои сомнения, а также внести дополнительные предложения;
 необходимо дать возможность пересмотреть свое мнение оппонентам и
противникам (никого не нужно «сталкивать с поезда»).
 высшее руководство не только должно активно поддерживать изменения,
но и давать им ускорение. Именно руководители должны
последовательно представлять новую культуру.
Воодушевление означает также разделение власти, влияния и контроля.
Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы
сотрудники обязательно имели возможность формулировать собственные цели
и принимать самостоятельные решения.
Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов. Весь проект
должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с
приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса
изменений. Тогда более крупные и более сложные проекты, которые
нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов,
реализуются и продвигаются вперед с необходимым для этого энтузиазмом.
Кроме того, первые успехи подвигают к участию сомневающихся и
осторожных.
Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре. В связи с тем,
что существуют два вида организационной культуры - формальная и
неформальная культуры, - и обе культуры оказывают влияние на поведение
людей, важно чтобы в процесс изменений была включена и система норм и
ценностей неформальной культуры. Чем сильнее сближаются формальная и
неформальная культуры, тем быстрее произойдут позитивные изменения в
поведении сотрудников.
Развитие организационной культуры представлено в таблице 66.
Таблица 66 - Развитие организационной культуры
Характеристики
Организационная
структура
Позавчерашняя
Вчерашняя
культура
культура
«Каменный век»
Развивалась
Пирамида
с
медленно, пред- четкой иерархией
ставляет собой подчинения
«выросшие
дебри»
Стиль
управления/
образ
действий
руководителя
 Авторитарная Патриархальная.
Псевдодемо Принцип
приказа
и кратическая
послушания
Стратегическое и оперативное планирование
Целевое плани- Главный пункт –
рование, благо- оперативное
даря
этому планирование
высокая
скорость перемен
Ценности
Преобладают
пуританские
ценности
Дифференцирован
ная
структура
ценностей
в
соответствии
с
возрастом
организации,
с
легким налетом
постматериальных ценностей
Сегодняшняя
культура
Организация с
линейными
штабами.
Матричная
организация
Должностные
инструкции
Кооперативная
Культура будущего (во
многих организациях
уже сегодня)
Децентрализованная
сетевая организация.
Иерархия.
Системная
оргструктура.
Диаграммы функций
Ориентация на команды
Видение как образцовая
модель.
Внутреннее
сотрудничество между
подразделениями
(слияние
подразделений). Коучинг
Стратегические и Стратегический
оперативные
менеджмент.
планы разрабаты- Стратегическое
и
ваются собствен- оперативное планироными штабами.
вание
Планы подстраховываются составлением сценариев
Главный момент – Мотивирует
только
гедонистические
работа,
наполненная
ценности
(от смыслом.
Новые
греч., гедонизм – структуры,
большая
удовольствие,
свобода действий на
наслаждение)
всех уровнях обеспечивает успех предпри-ятия
Культура представляет собой результат специфических моделей
поведения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня,
создателей). Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура
управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при
смене руководства не произошло возвращения к предыдущей культурной
эпохе. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые
принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-другому делать то, к
чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому
сильное сопротивление. Поэтому совершенствование организационной
культуры должно проходить через весь процесс разработки и реализации
проекта.
Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи. Процессный
характер разработки и реализации проекта лучше всего выражается
посредством петель обратной связи, т.е. десять ступеней следует рассматривать
как итеративный процесс. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи
гарантируют систематическое следование целям и их достижение.
Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной
формой изучения опыта, которая в любое время может быть превращена в
реализацию видения или работу по изменению организационной культуры.
При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться
знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей
рабочей ситуации, что мотивирует их к еще большей отдаче. Таким образом,
весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций
всех участников (особенно, социальной и личной компетенции).
Эмпирическая обратная связь позволяет с помощью анкет и сравнимых
аналитических данных определить эффективность проводимых на основе
проекта изменений.
11.5 Модель управления изменениями «EASIER»
Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning –
создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing
– внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание)
означает буквально «проще».
Модель
«EASIER» (рис.31) основывается на допущении, что
диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной
демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на
конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять
шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно
учитывать, что:
 все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;
 ни одну из составных частей нельзя игнорировать;
 сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.
Создание видения
Одобрение,
признание
Активация
Обеспечение
Поддержка
Внедрение
Рисунок 31 - Модель «EASIER»
Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие, их
содержание приведено в таблице 67.
Таблица 67 - Содержание поведенческих факторов EAS
Элементы
Видение
Активация
Поддержка
Содержание
Первым шагом успешных изменений является формулировка видения, которое теснейшим
образом было бы связано с общекорпоративным видением, но при этом учитывало специфику
ситуации и тех изменений, которые обусловлены сложившейся ситуацией.
Необходимо показать, как будет выглядеть изменяющаяся часть организации или сферы
деятельности (процесса) после внедрения стратегии.
Стадия призвана вызвать приверженность других участников новому видению, так, чтобы
оно получило широкое признание. Лидер обязан внушить идею изменений ключевым
менеджерам, чья помощь необходима при реализации проета, которые, в свою очередь,
повлияют на своих подчиненных. Здесь необходимы:
 серия встреч, тренинги и семинары;
 ясная стратегия коммуникации, которая использовала бы все внутриорганизационные
средства информации. Лидер и основные люди, вовлеченные в процесс изменений, должны
«жить» этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному
поводу.
Оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в процесс изменений:
 эмоциональная поддержка: каждому из участников необходимо показывать его
важность для всего дела;
 поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая исключить
препятствия при реализации проекта;
 моральная поддержка: необходимо показать людям свою уверенность в их способности
выполнять возложенные на них задачи.
Необходимо обеспечить отбор людей на различные роли по реализации проекта.
Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой
содержание системных и процессных аспектов перемен.
Под внедрением в данном случае понимается процесс разбиения проекта
на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для ее
реализации, и «встраивание» этапов реализации проекта в другие процессы
менеджмента. Внедрение базируется на методологии управления проектами и
обеспечивается бюджетом и планом работ.
Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль в соответствии с
планами проектов и бюджетами. Здесь важны средства наблюдения за
выполнением планов действий (различными индивидуальными планами
действий и планами действий отдельных подразделений).
Последним шагом реализации стратегических изменений является
необходимость признания и одобрения действий тех людей, кто помогает
успешному внедрению стратегии. В рамках этого этапа могут:
 выплачиваться сотрудникам премии и надбавки к зарплате;
 проводиться интервью с их менеджерами, в котором обсуждается роль
сотрудников и выражается благодарность;
 организовываться обед или ужин для всех участников проекта, где лидер
подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь;
 выражаться благодарность отдельным людям или подразделениям во
внутриорганизационной газете.
Благодарность должна быть искренней, и лидер должен осознавать
важность помощи сотрудников.
Одна из проблем заключается в том, что результаты масштабных
проектов не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях
можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это –
только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо
измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных
горизонтов и здесь достаточно сложно определить конечный результат.
В организации должна быть постоянная проверка проекта на
соответствие внешней и внутренней среды.
11.6 Основные методы изменений при реализации проектов
Основные
методы разработки и осуществления изменений при
реализации проектов с учетом различных ситуаций в организации приведены в
таблице 68.
Таблица 68 - Содержание основных методов разработки и осуществления
изменений
Методика
Незапланированные
изменения
Планируе-
Содержание
Большое число незапланированных перемен происходят вследствие необходимости
реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить организацию резко
снизить цены, забастовка – повысить зарплату. Такие изменения являются
приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень
часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же
осуществляет их, чтобы отреагировать на события, которые могут быть
угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.
Планирование изменений в виде портфеля проектов позволяет создавать
мые
изменения
Изменения
с участием
Изменения
с использованием переговоров
Навязанные
изменения
будущее, ставить и достигать сложные цели развития, т.е. планируемые изменения
являются активными. Планирование изменений не может полностью устранить
необходимость в незапланированных переменах, однако оно помогает подготовиться
к ожидаемым изменениям и свести к минимуму число ситуаций, когда приходится
принимать поспешные решения (в атмосфере паники).
При планировании проектов решаются следующие вопросы:
 выявление изменений внешней среды и их воздействие на организацию;
 определение направлений организационных изменений для достижения целей
развития, вида и масштаба изменений, их темпов;
 предотвращение нежелательных перемен в организации;
 формирование способности персонала к восприятию и поддержке изменений.
При планировании проектов необходимо учесть, что и организация, и отдельные
люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный
период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и
среди разных лиц.
Предполагают использование руководством опыта и творческих способностей
персонала. Это процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые
проекты, но с точки зрения результатов считается более долговременным..
Выделяются следующие уровни изменений:
 на первом уровне руководитель информирует сотрудников о необходимости
изменений и конкретных проектах и изменениях, которые подготавливаются;
 на втором уровне в ходе изменений проводятся консультации по связанным с
ними вопросам (проверка возможной реакции людей на предлагаемые меры).
Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе
пересмотреть проект;
 на третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в
планировании и осуществлении проектов, приглашает их участвовать в
определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные
действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью целевых групп,
специальных комитетов, собраний сотрудников и др. форм.
Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между
руководством и профсоюзами, иными представителями сотрудников, неформальным
лидером. Такого рода изменения могут определяться коллективным договором или
иным соглашением, официальным или неофициальным.
В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто
это вызывает недовольство и возмущение, особенно, если люди, которых они
затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере,
проинформировать заранее.
Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они
могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти
или при отсутствии соответствующих санкций.
Тем не менее, навязанные изменения могут быть эффективны в следующих
ситуациях:
 неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения
равносильно самоубийству;
 некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей,
но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и
консультаций;
 при работе с зависимыми людьми навязываемые изменения считаются более
эффективными.
В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень
культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие
факторы. В любом случае руководитель может использовать данный метод, когда
другого выбора нет. При этом он должен объяснить причины своего решения.
11.7 Изменения в людях
Изменения в людях - человеческий аспект организационных изменений в
проектном менеджменте, который является фундаментальным, т.к. именно
поведение людей в организации – руководителей, специалистов, менеджеров
по работе с клиентами и других сотрудников – в конечном итоге определяет,
какие проекты организация может реализовать и какую это даст реальную
пользу.
Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в
жизнь проекты, которые на первый взгляд могут казаться чисто техническими
или структурными, но фактически повлияют на них.
Проект представляет собой комплекс заданий, выполняемых людьми.
Руководители – это группа сотрудников, которые дают импульс и форму
процессам изменений, которые предусматриваются в проекте. Причина частого
отказа самих инициаторов работать над проектом заключается в том, что
руководители являются одновременно и инициаторами, запускающими
проектный процесс, и «жертвами». Такая комбинация ролей представляет для
многих руководителей неразрешимый конфликт. Для того чтобы избежать
роли «жертвы», руководители с удовольствием исполняют роль инициаторов,
перекладывая при этом на других проведение процессов изменений,
делегируют управление выполнением проектов
Успех изменений определяется эффективностью системы работы с
персоналом, так называемым «внутренним PR». Внутренний PR подразумевает
проведение грамотной работы по связям с собственным персоналом
посредством реализации программ повышения мотивации выполнения каждым
сотрудником своей работы наилучшим образом. Мероприятия по PR внутри
организации преследуют две цели:
 создание позитивных отношений среди всех сотрудников;
 воспитание доверия и взаимопонимания в отношениях руководящего
звена и рядовых сотрудников организации.
Несмотря на то, что история человечества свидетельствует о том, что
люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно
принимают их как естественный факт, тем не менее, процессы, происходящие в
сознании людей, их поведении, часто становятся узким местом в процессе
реализации проекта.
Проект рассматривается не только как организационно-технологический
поэтапный процесс создания и внедрения новшества, но и как
социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры
организации, ее ценностей. Реализация проекта – это процесс вторжения
элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который
называется интервенцией. Именно поэтому при осуществлении проектов
нередко возникает сопротивление персонала переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление,
вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и
неустойчивость процесса реализации проекта в организации.
Носителями сопротивления являются люди. В организации это, в первую
очередь, руководители разных иерархических уровней, менеджеры и рядовые
сотрудники, интересы которых затрагивает проект. В процессе изменений они
часто оказывают им сопротивление, которое может иметь следующие
проявления:
 прямой саботаж проекта внутри организации, связанный с попытками
«похоронить» его в потоке текущих дел;
 затягивание начала реализации проекта;
 возникновение непредвиденных трудностей в процессе реализации
проекта, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов
по сравнению с запланированными.
Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики проектов и
предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.
Поведение
персонала
при
реализации
проектов
(особенно
крупномасштабных) обусловлено:
 страхом перед неизвестностью последствий перемен;
 обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
 ожиданием возможного снижения доходов;
 возможной потерей своего статуса;
 боязнью оказаться лишними в организации;
 неспособностью выполнять новую роль в будущем;
 неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.
Известен и другой перечень факторов, снижающих эффективность
проектов: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; необходимость
множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в
оценку проектных предложений; незамедлительная критика и угрозы
увольнения в связи с допущением ошибок; кулуарное принятие решений по
проектному предложению; передача нижестоящим руководителям указаний,
сопровождающихся угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей
«синдрома всезнающих экспертов».
Но сопротивление может быть значительным, даже если предполагаемые
действия персонала нейтральны или благоприятны (табл. 69).
Таблица 69 - Причины сопротивления изменениям
Причины
Отсутствие убежденности в необходимости изменений
Недовольство переменами, насаждаемыми сверху
Недовольство
Комментарий
Если люди недостаточно информированы, а цель проекта не объяснена,
чаще всего они рассматривают существующую ситуацию как
удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные
Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными
объектами. Они возмущаются проектами, насаждаемыми сверху,
относительно которых не могут высказать своего мнения
Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно
неожиданностями
Страх перед
неизвестностью
Нежелание иметь
дело с непопулярными проблемами
Страх перед
неспособностью
выполнить что-либо
и неудачей
Нарушение установленного порядка,
привычек и взаимоотношений
Отсутствие уважения и доверия к лицу,
содействующему
проекту
подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства
относительно важных проектов, если они принимаются неожиданно
Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть
несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему
Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной
реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что им
придется, в конце концов, идти на перемены
Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям,
сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации.
Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они
сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения
После реализации проекта установленный и хорошо отработанный
порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые
взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это
может привести к значительной фрустрации и разочарованию
Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым
руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним
лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны
Причины неудач проекта часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя
они могут быть иными (например, плохой выбор новой технологии или
программного продукта или неподходящие организационные условия для их
применения). В таких случаях сопротивление изменениям – лишь симптом,
причину которого следует обнаружить и устранить.
Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер.
Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в
опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в
положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не
справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет
переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.
Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре
управления оказываются в опасности, т.е. возникает реальная угроза
уменьшения вознаграждения за труд, ослабление контроля над
организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа.
Индивидуальная реакция на изменение зависит от силы убеждений, движущих
мотивов и отношения к изменениям личности.
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального
по своим проявлениям. Оно:
 намного сильнее;
 носит более устойчивый характер;
 требует гораздо больше усилий для его преодоления.
Если проект затронет уровень всего предприятия, то в процессе внедрения
будет действовать множество сдерживающих сил, выражающих социальнопсихологическое сопротивление персонала, и необходимо будет оценить
сопротивление в масштабе всего предприятия. Если проект коснется нескольких
подразделений, то нужно определить уровень сопротивления в них и расширять
область преобразований по мере реализации проекта. Если проект затронет одного
или нескольких человек, то можно ограничиться собеседованием, личными
беседами с руководителями.
Подходы к преодолению сопротивления персонала изменениям. В
процессе
проведения
преобразований,
предусмотренных
проектом,
руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения
сотрудников:
 функциональными и
 дисфункциональными.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в
зависимости от сложившейся ситуации в организации. Руководство
организации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями,
обязано заранее готовить сотрудников к предстоящим изменениям. В том
случае, когда заблаговременно будет разъяснена суть происходящих перемен,
поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Он чувствует себя
наиболее компетентным и уверенным, когда его ожидания в части контроля,
стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Если грядут перемены,
которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий
работы, то сохранение статус-кво является для сотрудников основным
фактором сопротивления. Когда происходят изменения, баланс нарушается и
ожидания персонала не оправдываются.
Известны следующие группы методов управления преодолением
сопротивления персонала организации (табл.70).
Таблица 70 - Методы управления сопротивлениями
Метод
Условия применения
Преимущества
Принудительный
Крайняя срочность
Быстрота
Адаптивный
Достаточный запас
времени
Угроза выживанию
Небольшое
сопротивление
Небольшое
сопротивление
Умеренная
срочность,
повторяющиеся
прерывистые
изменения
Небольшое
сопротивление,
подстройка под время,
всеобъемлющее
изменение способностей
Кризисный
Метод
управляемого
сопротивления
Недостатки
Высокий уровень
сопротивления
Процесс носит
затяжной характер
Огромное давление по
времени, высокий риск
провала
Сложность реализации
Принудительный подход к преодолению сопротивления даже при
условии эффективного управления обходится компании довольно дорого: в
короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако
в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но
изменения происходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять
перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней
необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление
изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации
увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как
руководитель действует в условиях дефицита времени. После выхода из
кризиса фирме приходится
сталкиваться с быстрым возрождением
сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой средний
вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит
положительный эффект через некоторый интервал времени. Если
необходимость
преобразований
возрастает,
метод
приобретает
принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает
резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного
метода процессы планирования и реализации проектов осуществляются
параллельно.
Выбор рационального пути осуществления изменений зависит в большей
степени от ситуации, которую определяет сила сопротивления изменениям.
Выбор подходов к преодолению сопротивления изменениям зависит от
ситуационных характеристик (табл.71).
Таблица 71 - Условия применения различных подходов к преодолению
сопротивления персонала изменениям
Подход
Условия применения
Информирование и
общение
Преимущества
При
недостаточном Если
персонал
удается
объёме или неточной убедить, то он активно
информации
помогает при осущест-влении
изменений
Участие и
Когда
инициаторы Люди, которые принимают
вовлечённость изменения не обладают участие, будут испытывать
всей
информацией, чувство ответственности за
необходимой
для осуществление изме-нений, и
планирования измене- любая
соот-ветствующая
ний, и когда остальной информа-ция, которой они
персонал имеет значи- распо-лагают,
будет
тельные
силы
для включаться в план изменений
сопротивления
Помощь и
Когда
люди Решение проблем адаптации к
поддержка
сопротивляются
новым условиям
изменениям из-за боязни
проблем адаптации к
новым условиям
Переговоры и
соглашения
Когда
отдельный
служащий или группа
явно теряют что-либо
при
осуществлении
изменений
Недостатки
Значительные
временные затраты
Требуется
времени
много
Подход может быть
дорогостоящим
и
требовать
большого
количества времени и,
тем не менее, может
потерпеть неудачу
Иногда
это
является Подход может стать
сравнительно лёгким путём слишком
избежать
сильного дорогостоящим, если он
сопротивления
ставит целью добиться
согласия только путем
переговоров
Манипуляции
и кооптации
Когда другие тактики не Подход
может
быть
срабатывают
или сравнительно быстрым и
являются
слишком недорогостоящим
дорогостоящими
Подход
может
порождать
дополнительные
проблемы, если у людей
возникает чувство, что
ими манипулируют
Этот
подход
отличается Рискованный
способ,
быстротой
и
позволяет если люди остаются
преодолеть
практически недовольными
любой вид сопротивления
инициаторами
изменений
Явное и
неявное
принуждение
Когда
необходимо
быстрое осуществление
изменений
и
когда
инициаторы изменений
обладают значительной
силой
Ключевым условием изменений является доверие. Только при полном
доверии персонала к добросовестности мотивов и к компетенции руководящих
изменениями менеджеров работники станут содействовать реализации
проектов.
Общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления –
обеспечение активного участия людей во всех этапах разработки и реализации
проекта. Другими методами получения и сохранения поддержки изменений
являются:
 привлечение внимания к необходимости проекта;
 получение поддержки для конкретных предложений;
 использование личностного состава аудитории;
 использование неофициальной информационной сети;
 противодействие возражениям против изменений.
Привлечение внимания к необходимости осуществления проектов
осуществляется за счет создания атмосферы беспокойства, двухэтапного
информационного процесса (разработка альтернативных проектов и отбор
лучших, при этом акцент делается акцент на высокотехничных аспектах нового
подхода), проявление руководством профессиональной честности и т.д.
Когда внимание аудитории разбужено и возник интерес к проекту в
целом, должно появиться желание разработать предложения. Представляя
информацию в поддержку выбора данного проекта, отдав ему предпочтение
перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть
некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.
Аналогично следует представить положительные и отрицательные
аспекты
существующих
или альтернативных схем. Этот метод
многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет
любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.
Эффективно представить информацию, чтобы предложение В заменило
предложение А, можно по следующей схеме:
1) – представить полный список всех положительных и отрицательных
аспектов В;
2) – описать подробно все недостатки А;
3) – указать главные положительные аспекты А.
После представления положительных и отрицательных аспектов
альтернативных предложений руководитель должен сделать заключение,
почему следует принять предпочтительное предложение В, перечисляя
ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое
превосходство) и при возможности примеры успешного применения.
Информация об очень важных и актуальных вопросах значительнее и
быстрее меняет отношения среди людей, когда она «случайно услышана» или
просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально.
Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно
ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто
можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация,
например, утверждающая, что будущее данного проекта или подразделения
неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется
неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы
наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и
неофициальные каналы.
Реализуя проект, важно уметь справляться с возражениями против него.
В целом противников можно классифицировать как:
 «обостряющих», к ним относятся люди, которые задают специфические,
детальные вопросы, касающиеся проекта. Это обычно искренние
противники, которые хотят, чтобы их убедили, что проект обоснован, и
воспринимают логические выводы;
 «уравнивающих», которые обобщают и расширяют проблему, на
решение которой направлен проект. Таких противников обычно трудно
убедить, т.к. их часто больше интересует форма собственных
возражений, а не их содержание.
Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в различных
формах: жесты, выражение лица, упорные попытки избежать дискуссии по
данному вопросу с руководителем и другие (табл. 72).
Таблица 72 - Противодействие возражениям против изменений
Формы
проявления
возражений
Люди
могут
возразить против
предлагаемых в
проекте
изменений
Наличие
специфических
возражений
Подходы к решению проблемы
Необходимо помочь людям выразить свои сомнения, сформулировать
возражения. Эти возражения следует проанализировать, т.к. они:
 могут указывать на слабость предлагаемого проекта,
 показывать, что людям, которых затрагивает проект, не было
предоставлено достаточно информации,
 отражают недовольство поведением руководителя,
 выражают сопротивление, с которым необходимо считаться
В данном случае не следует говорить о проблеме в целом. Лучше
повторить возражение, по возможности представить его в письменном виде,
разбить на отдельные части и рассмотреть каждую из них в отдельности.
Рекомендуется начать с вопросов, по которым легче добиться согласия, а
затем перейти к проблемам, вызывающим больше расхождений.
Конфликт
между группами
Если дело зашло в тупик, стоит попытаться сформулировать возражение
как можно более сухо, а не продолжать спорить, используя эмоционально
окрашенные слова, первоначально высказанные противником. Прежде чем
перейти к новым моментам, надо воспользоваться возможностью вернуться к
тем частям, по которым уже достигнуто согласие.
Если в какой-то момент у руководителя нет нужной информации, это
следует сразу же признать и сказать, что она будет получена и передана
позднее, и обязательно нужно выполнить это обещание
Может случиться, что кому-либо придется отказаться от своего рабочего
метода и принять метод, практикуемый другой группой. Если группа
усматривает для себя угрозу, она сплачивается и при этом становится более
терпимой к авторитарности своих руководителей. Может возникнуть
враждебность к посторонним, особенно если ситуация рассматривается как
дуэль – «победа или поражение». Информация искажается, и передача ее
затрудняется, т.к. каждая группа готова признать лишь положительные
аспекты собственных аргументов и негативные – «вражеских».
Основные стратегии сокращения межгрупповых конфликтов требуют
выработать цели, с которыми согласны обе группы, восстановить связи между
группами. Можно определить общую цель, выявив общего «врага». Следует
подчеркивать не частные задачи, а наличие общих потребностей и целей у
разных групп. Если возможно, следует ввести систему поощрения
эффективных контактов. Группы должны участвовать в различных проектных
мероприятиях, которые могут усилить взаимопонимание.
11.8 Обучение персонала
Организационное обучение – это процесс, посредством которого
организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности и
который оказывает большое влияние на эффективность проектной
деятельности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:
 среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при
взаимодействии их друг с другом и с внешним миром;
 в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих целей;
 организация в целом обучается, испытывая воздействие обратной связи
из окружения и ожидая дальнейших изменений.
Новое знание воплощается в новые цели, проекты, процедуры, ожидания
и критерии успеха.
Известны два вида обучения – «сохраняющее» и «инновационное».
«Сохраняющее обучение» – это усвоение фиксированных взглядов,
методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторяющихся
ситуациях. Этот вид обучения остается незаменимым для поддержания
функционирования и сохранения стабильности в любом обществе. Во многих
действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и
внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается
только с работой в прошлом. Меры по корректировке направлены на
исправление возникающих неудач, а не на использование новых возможностей
и преимуществ организации.
«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к
работе в новых условиях. При этом требуется предугадать, каким будет
окружение, которое еще не существует. Не существует и более или менее
точного описания будущей ситуации, в которой должно действовать
инновационное обучение. Более того, конкретное представление таких
ситуаций и является одной из задач данного обучения. Инновационное
обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:
 которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет возможности
учиться на основе проб и ошибок;
 решение которых еще не известно;
 формулировка которых может вызывать споры и сомнения.
Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьезные
трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении.
Менеджеры, как правило, хорошо подготовлены к
поддерживающему
обучению. Обязанностью лидера является обеспечение инновационного
обучения, которое обеспечивает эффективное управление проектами.
Выделяются несколько
видов инновационного обучения, которые
представлены в таблице 73.
Таблица 62 - Инновационное обучение
Виды
Переинтерпретация истории
Экспериментирование
Содержание
Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного
опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях
Организация может проверить возникающие гипотезы направления изменений с
помощью проведения управляемых экспериментов и изучения их последствий.
Этот метод наиболее часто используется организациями при изучении мнения
клиентов, рынка. В некоторых организациях сотрудникам, предлагающим новые
идеи, предоставляется возможность их реализовать. Этот метод позволяет
добиться значительного роста реализуемых продуктов и услуг
Использование Организации активно работают над изучением материалов специализированных
опыта
изданий, участвуют в различных конференциях, обсуждениях, сотрудники
аналогичных
выступают в качестве клиентов других организаций, что позволяет узнать об
организаций и интересных подходах и решениях проблем, самим, комбинируя идеи,
подразделений генерировать проекты
Аналитические Многие организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во
процессы
внешней среде, выделяя появляющиеся проблемы и разрабатывая способы их
решения
Обучение
и Подготовка кадров рассматривается как двойные инвестиции – и в человека, и в
образование
производство продуктов и услуг
Общие
принципы
руководства
профессиональной
подготовкой
провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:
 способствовать реализации стратегических целей предприятия;
 быть ориентированным на использование знаний в процессе работы;
 носить достаточно широкий характер: полученная квалификация
должна позволять работать на разных участках.
В практике менеджмента широкое распространение получили игровые
методы обучения, с помощью которых можно эффективно реализовать процесс
коллективного принятия решений, в том числе в области инноваций.
Инновационные игры представляют собой метод социоинженерной
деятельности, с помощью которого достигаются результаты трех типов:
 содержательные – идеи, связанные с решением сложных, слабо
структурированных проблем и программ реализации проектов;
 социальные – консолидированные группы, команды руководителей и
специалистов, ориентированные на реализацию разработанных ими в
ходе игры решений и программ;
 учебные – освоение участниками новых методов работы, в первую
очередь эффективных способов коллективного принятия решений.
Игровой метод позволяет глубже проработать управленческое решение,
связанное с проведением изменений в организации, и четко его обосновать.
Проект задает перспективу развития и является результатом усилий всех
участников игры, в ходе которой несколько групп соревнуются за лучшее
предложение. Игра ориентирует участников на выработку новых,
нестандартных идей и подходов к их реализации.
Перечисленные выше методы инновационного обучения содержат и такой
важный аспект, как избавление от старого знания, или «разучение». Часто
упускается из виду необходимость освобождения от старого знания, когда
действия организации приходят в столкновение с новой реальностью в
изменившемся внешнем окружении.
Приведенные модели инновационного обучения показывают направления,
которые могут быть использованы предприятиями для изменения направлений
деятельности, своей организационной структуры, замены старых правил,
развития творческих способностей персонала и т.д. Использование этих
подходов в обучении способствует повышению качества принимаемых
решений, эффективной реализации проектов и изменению положения
организаций на рынке.
11.9 Изменение проекта
Под изменением проекта понимается замещение одного решения другим
вследствие изменения влияния различных внешних и внутренних факторов,
воздействующих на разработку и реализацию проекта. Причинами изменений в
содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и
намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах и
доступности ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и
оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре
или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок
или поставки, не соответствующие требованиям качества; необходимость
ускорения работ; влияние других проектов и т.д.
Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик,
и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные
технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может
вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию,
спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в
календарный
план,
методы
и
технологии
производства
работ,
последовательность возведения объектов и т. д. Изменения могут вноситься в
различные разделы проекта.
Для осуществления изменений используется набор формальных процедур,
установленных
внутрифирменным
стандартом
реализующей
проект
организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых
официальных документов проекта и порядок их утверждения. Если такой
системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему
или адаптировать специальные программные оболочки, в которых реализованы
наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и
средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится
частью проекта.
Функции общего контроля изменений закрепляются за соответствующей
комиссией, которая несет ответственность за утверждение или отклонение
запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко
определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и
сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с
разными правами и обязанностями.
Для обеспечения оперативности корректировки проекта применяются
процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без
предварительного рассмотрения. Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять «автоматически» утверждать
определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти
изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены,
чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о
реальном состоянии дел по проекту. Результаты общего контроля изменений
содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных
изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников
проекта.
Для своевременного выявления необходимости изменения проекта
необходимы:
 информация о результатах деятельности, например в виде о выполненных
работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.;
 документация о конечных результатах проекта
в виде чертежей,
спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.;
 запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной
или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие
рекомендательный характер;

регламент, в соответствии с которым производятся изменения,
определяются форма и последовательность прохождения документов по
изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие,
согласование или отклонение изменений (порядок действий по
управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции
изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью
допускаются изменения).
Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения
должны быть согласованы с сторонами — участниками этого контракта.
Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов
деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана,
причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий.
Перепланирование является одним из характерных моментов практически для
любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации
проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления.
Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта
необходимо:
 обеспечить эффективные взаимосвязи между участниками проекта;
 разграничить роли и ответственность, связанных с каждым изменением;
 отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели
проекта.
11.10 Проблемы проектного менеджмента
В настоящее время происходит формализация управления проектами,
растет число используемых методик. Например,
PRINCE (Проекты в
контролируемых средах) стал недавно основной методикой правительства
Великобритании в области информационных технологий. Этому способствует
и широкое использование автоматических средств обеспечения управления
проектами (Project for Windows).
Несмотря на то, что формализация и систематизация имеет ряд
преимуществ, процесс создания и внедрения новшеств на основе методов
управления проектами имеет свои недостатки:
создаваемая проектная группа, несмотря на высокую квалификацию
участников, не обладает полной информацией относительно проблемной
области. Поэтому, с одной стороны, возникает необходимость в
дополнительном обучении исполнителей проекта, а с другой –
повышаются требования к компетенции и профессионализму
руководителя проекта. При этом остальные члены организации
практически не заинтересованы в поиске новых методов решения задач
проекта;
проекты могут оказать большое влияние на распределение ресурсов и
положение дел внутри организации. В результате осуществления проекта
одни подразделения (группы) оказываются в выигрыше, другие – в
невыгодном положении, это создает напряженность между ними, и
ситуация требует своеобразных политических сдерживающих маневров
со стороны руководства, в противном случае ставится под угрозу весь
ход реализации проекта;
в ряде случаев первоначальные цели проекта могут быть достаточно
неопределенными или могут пересматриваться с течением времени.
Необходимо оценить осуществляемые изменения с точки зрения риска,
затрат и выгод проекта и т.п. и своевременно отказаться его от
реализации;
обмен информацией и взаимодействие между членами команды, а также
между обособленной проектной группой и организацией в целом
является острой проблемой, особенно при реализации
крупных
проектов;
руководство проектом – это, прежде всего руководство людьми. Они
являются самым ценным ресурсом, поэтому с особой тщательностью
надо подбирать, обучать и мотивировать членов группы. Каждый
участник должен ощущать, что он – ключевая фигура в группе. Когда
объем работы увеличивается, группа должна воспринимать это как вызов,
а не как тяжелый неблагодарный труд.
Основные факторы успеха и провала проектов представлены в таблице
74.
Таблица 74 - Факторы успеха и провала проектов
Факторы, способствующие успешному управлению
проектами:
 Четко и ясно сформулированный проектный заказ
 Следование главным целям проекта
 Последовательное руководство проектом
 Организация эффективной работы над проектом
 Превосходная работа команд внутри проектных
групп
 Воля
и
способность
продвигать
вперед
необходимые процессы изменений
 Последовательное обеспечение промежуточных
результатов
 В работе над проектом на первом месте стоит
польза клиента
 Благоприятная окружающая атмосфера/климат на
предприятии
 Легкий
доступ
к
информационным
и
коммуникационным системам
 Энергичные самоуправляемые проектные группы
 Гибкое управление проектами с точки зрения
людей и организации
 Высокая квалификация членов проектной группы
 Использование шансов в расчетах по проекту
 Воспитание способности к инновационным
Факторы, препятствующие успешному
управлению проектами:
 Неясная постановка целей проекта со
стороны заказчика
 Управление проектом по принципу
работы пожарной команды
 Скоропалительность как интервенция
проблем
 Нажим времени
 Недостаточная поддержка со стороны
высшего руководства
 Неправильно подобранный состав
проектной команды
 Противодействие в окружении проекта
 Недостаток предоставленных ресурсов
 Отсутствие ориентации на клиентов
при работе над проектом
 Недостаточный
личный
вклад
сотрудников,
работающих
над
проектом
 Концентрация на отдельных решениях
 Несоответствие
результатов
понесенным затратам
прорывам
Важным личным фактором проектной работы является личность
руководителя проекта. Лишь горстка организаций по завершении проекта
проводила аудит в какой-либо его форме. Менеджеры предпочитали скрывать
ошибки и, в любом случае, система учета была такова, что делала
невозможным такие сопоставления.
Одна из организаций, не практиковавшая аудит проекта по его
завершении, провела его в качестве обучающего упражнения, хотя менеджеры,
допустившие ошибки, и были недовольны. Аудит позволил выявить
определенные моменты, позволяющие предотвратить повторение тех же
ошибок другими менеджерами, а также убедиться, что все положительные
уроки будут применяться и впредь. И до сих пор эти отчеты используются во
внутренних программах обучения менеджмента в качестве практических
примеров для рассмотрения.
Резюме
Современные изменения, происходящие во внешней среде организаций, имеют
чрезвычайное разнообразие и масштабы, что оказывает непосредственное влияние на
успешность проектов. Реализация проектов предполагает изменения осуществляются в
продуктах и услугах организации, структуре деятельности, применяемых технологиях,
системе управлении, персонале и т.д. Сложность осуществления изменений в деятельности
организаций заключается в различных вариантах их реализации, наличии препятствий
внутри организации.
Известны различные модели осуществления изменений, реализация которых
обеспечивает, с одной стороны, органическое встраивание проекта в существующие бизнеспроцессы, а с другой – перевод организации на новый качественный уровень.
Большое значение при реализации проекта и осуществлении изменении, которые
предполагает проект, имеет работа с людьми, т.е. снижение сопротивления персонала
переменам, активация и мотивация сотрудников, своевременное обучение новым методам
работы и т.д. Важное место в обеспечении успешности проекта принадлежит обучению
персонала новым методам работы. Известны два подхода к обучению: «сохраняющее»,
обеспечивающее поддержание существующей деятельности, и «инновационное», которое
создает условия для перехода к работе в новых условиях и обеспечивает эффективную
реализацию проекта.
Динамизм внешней среды обусловливает изменение проекта. Механизм внесения
изменений должен быть определен на стадии планирования проекта.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Контрольные вопросы и задания
Почему проект рассматривается как форма организационных изменений?
Приведите примеры изменений во внешней среде, оказывающие влияние на деятельность
современных организаций.
Приведите ключевые положения политики перемен при реализации проектов П.Друкера.
Каким образом можно обеспечить равновесие между развитием (реализацией проектов)
и стабильностью в организации?
Приведите характеристику модели «Десять шагов успешных изменений».
Приведите характеристику модели EASIER и сравните ее с предыдущей моделью. В чем
общее и в чем отличие моделей изменения?
7. Чем вызвано сопротивление персонала изменениям, которые предусмотрены в проекте, и
какие методы могут применяться для снижения сопротивления?
8. Дайте характеристику видов обучения и обоснуйте роль обучения в разработке и
реализации проектов. Приведите примеры.
9. Выделите правильные ответы:
 Какие действия следует предпринимать при наличии оппонентов?
A. необходимо принимать их всерьез и ценить, предоставлять четкую информацию о
целях изменений
B. следует предложить им личную поддержку и информацию, когда они задают вопросы
C. им необходимо оказывать особенно много личной помощи и постоянно
предоставлять информацию о планах и намерениях. Необходимы разъяснения
ожидаемых последствий и результатов
D. необходимо заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов. Недопустимо их
игнорирование, но и не следует тратить на них много времени и энергии
 Для чего необходимо обеспечить коллективное осознание проблемы (в соответствии с
моделью «Десять шагов успешных изменений»)?
A. для обеспечения координации деятельности различных подразделений
B. для того, чтобы люди, которых затрагивают изменения, взяли на себя ответственность
за готовность, действия и риски, связанные с изменениями
C. для изменения организационной культуры
D. для управления проектами
Тема 12. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
РАЗЛИЧНОГО ТИПА
12.1 Приоритетные национальные проекты России
В 2004-м году Россия подошла к возможности развития высокими
темпами, к возможности решения масштабных, общенациональных задач. В
настоящее время страна имеет достаточный опыт и необходимые инструменты,
чтобы ставить перед собой действительно долгосрочные цели. Успехи страны,
достигнутая макроэкономическая стабильность позволяют добиться более
ощутимых результатов повышения благосостояния народа России, не нарушая
баланса основных экономических показателей и не допуская всплеска
инфляции.
Практическими шагами в этом направлении стала разработка и
реализация приоритетных национальных проектов в таких областях, как
здравоохранение, образование, жилье, агропромышленный комплекс, что
обусловлено следующими факторами:
во-первых, именно эти сферы определяют качество жизни людей и
социальное самочувствие общества;
во-вторых, решение именно этих вопросов прямо влияет на
демографическую ситуацию в стране и, что крайне важно, создает
необходимые стартовые условия для развития так называемого человеческого
капитала.
Принципами управления национальными проектами является:
 концентрация бюджетных и административных ресурсов на повышении
качества жизни граждан России, инвестиции в человека, а значит – в
будущее России;
 ограниченность сроков выполнения приоритетных национальных
проектов;
 значительный объемом выделяемых бюджетных ассигнований.
Управление национальными проектами основано на:
 формировании исходных (плановых) показателей (результативности,
ресурсоемкости,
сроков) реализации приоритетных национальных
проектов органами государственной власти;
 мониторинге
фактических
показателей
(результативность,
ресурсоемкость, сроки) хода реализации приоритетных национальных
проектов с целью оценки их отклонений от плановых значений;
 представлении исходной информации и результатов аналитической
обработки данных о ходе реализации приоритетных национальных
проектов и результативности деятельности органов государственной
власти по их выполнению, а также оценки и прогнозирования
рисков успешной реализации приоритетных национальных проектов
и моделирования возможных путей их минимизации.
Технологии аналитической обработки информации о ходе реализации
приоритетных национальных проектов должны обеспечивать решение
следующих задач:
 оценка
(частная,
интегральная)
эффективности
реализации
приоритетных национальных проектов на основе анализа целевых и
контрольных значений показателей их выполнения;
 оценка эффективности расходования бюджетных средств на реализацию
мероприятий приоритетных национальных проектов;
 сравнительный анализ эффективности реализации приоритетных
национальных проектов как отдельными федеральными органами
исполнительной власти, так и субъектами Российской Федерации;
 оценка
и
анализ общественного мнения по результатам
социологических опросов населения и экспертных опросов;
 оценка эффективности информационного обеспечения мероприятий по
реализации приоритетных национальных проектов, в том числе в
средствах массовой информации;
 выявление и анализ проблем управления приоритетными национальными
проектами, в том числе на основе экспертных опросов;
 прогнозирование
результативности
выполнения
приоритетных
национальных проектов.
В целях эффективного управления национальными проектами
разработана Концепция создания государственной автоматизированной
системы
информационного
обеспечения
управления приоритетными
национальными проектами.
Основной целью создания системы является
обеспечение
представления
руководству страны, а также
органам
государственной власти Российской Федерации полной, актуальной
и
достоверной отчетной и аналитической информации, достаточной для
формирования объективной оценки хода реализации приоритетных
национальных проектов и позволяющей обеспечить информационноаналитическую поддержку принятия управленческих решений их выполнения.
Для достижения этой цели необходимо обеспечить:

разработку
и
внедрение
программно-технических решений,
обеспечивающих автоматизацию процедур сбора, обработки, хранения
и представления информации, в том числе документированной, о
реализации приоритетных национальных проектов на всех этапах их
выполнения с использованием средств электронной цифровой подписи,
формирование и хранение соответствующих информационных ресурсов;

создание современных экономико-математических методов анализа,
моделирования
и
оптимизации
вырабатываемых предложений,
позволяющих формировать при этом экономически сбалансированные
управленческие решения;

создание
и
развитие
защищенной
информационнотелекоммуникационной инфраструктуры, обеспечивающей возможность
обмена данными о реализации приоритетных национальных проектов
между органами местного самоуправления, федеральными органами
государственной власти, органами государственной власти субъектов
Российской
Федерации
и
структурными
подразделениями
Администрации
Президента Российской Федерации и Аппарата
Правительства Российской Федерации;

гарантированный уровень информационной безопасности системы.
При этом в системе обеспечивается вывод минимального набора
информации, включающего:

сетевые графики, отражающие соответствие плановых и фактических
показателей реализации приоритетных национальных проектов, этапы
и контрольные точки выполнения работ по отдельным мероприятиям,
динамику их реализации и существующие отклонения от утвержденных
сроков;

отчетные данные по реализации приоритетных национальных проектов,
позволяющие провести визуальное сравнение результатов выполнения
работ федеральными органами исполнительной власти и органами
исполнительной власти субъектов Российской Федерации, а также
отчетные документы и справочные материалы;

информацию,
отражающую уровень общественного мнения о
реализации приоритетных национальных проектов;

интегральные оценки выполнения приоритетных национальных
проектов на федеральном и региональном уровнях;

аудио- и
видеоинформацию,
подтверждающую
реализацию
конкретных мероприятий приоритетных национальных проектов.
Создание системы является первым этапом реализации единой
вертикально-интегрированной
автоматизированной
системы
государственного управления (ГАС "Управление") и позволит сформировать
необходимую
информационно-технологическую
и
информационно-коммуникационную инфраструктуру для мониторинга
результативности деятельности органов государственной власти и органов
местного
самоуправления по достижению важнейших показателей
социально-экономического развития Российской Федерации и исполнению
ими своих полномочий.
При создании и развитии системы должно быть обеспечено
выполнение основных и специальных требований (табл. 72).
Таблица 72 – Требования, предъявляемые к государственной
автоматизированной
системе
информационного
обеспечения
управления приоритетными национальными проектами





Основные
системность,
состоящая
в
рациональной декомпозиции системы, в том
числе
на компоненты и подсистемы
системы, предоставляющая возможность
автономной
разработки
и внедрения
составных частей системы на основе единой
технической политики, что обеспечивает
целостность системы при ее взаимодействии
с изменяющейся внешней средой;
открытость, состоящая в способности
системы
к
расширению
состава
предоставляемых услуг и технологий и
увеличению числа источников информации
и
пользователей
без нарушения ее
внутреннего
функционирования
и
ухудшения
эксплуатационных
характеристик;
стандартизация
(унификация),
состоящая в рациональном применении
типовых,
унифицированных
или
стандартизированных проектных решений и
технологий, внутренних и внешних
интерфейсов
и
протоколов,
что
закладывает
фундамент для блочного,
модульного построения компонентов и
подсистем системы в целом;
осуществление согласованных между
собой
процессов
проектирования
и
поэтапной
модернизации структурных
составляющих системы, обеспечивающих
ее
постоянную
адаптацию
к
изменяющимся требованиям пользователей.






Специальные
полнота
информации, обеспечивающей
эффективную
информационно-аналитическую
поддержку
органов государственной власти
Российской Федерации и органов местного
самоуправления при решении полного комплекса
функциональных задач в рамках управления
реализацией приоритетных
национальных
проектов
планирования,
исполнения,
мониторинга, контроля и прогнозирования;
иерархичность представляемой в систему
информации независимо от организационного
и
территориального
распределения пользователей
системы;
комплексная интеграция и рациональное
применение при создании системы и ее подсистем
существующей
информационнотелекоммуникационной инфраструктуры, типовых
решений
и технологий, реализованных в
интересах
управления
приоритетными
национальными проектами;
семантическое
единство, состоящее в
осуществлении
комплекса
мер,
призванных
обеспечить
формирование
единого
информационного пространства при создании и
развитии
системы
и
ее
подсистем
(терминологическая система показателей, форматы
представления данных, регламенты отчетности);
переносимость
элементов
системы,
состоящая
в
обеспечении возможности
функционирования разрабатываемых компонентов
системы на любых
однотипных
элементах
информационно-телекоммуникационной
инфраструктуры;
комплексная безопасность, заключающаяся в
осуществлении комплекса мер,
призванных
обеспечить защиту системы от случайных или
преднамеренных воздействий естественного или
искусственного
характера,
связанных
с
возможностью нанесения ущерба системе и ее
пользователям.
Контроль за
реализацией приоритетных национальных проектов
возложен на созданный при Президенте Российской Федерации Совет, который
вносит предложения президенту, рассматривает цели, задачи приоритетных
национальных проектов, определяет способы их реализации.
При решении задач в рамках национального проекта “Здоровье” к 2008
году планируется:
 в четыре раза увеличить объемы оказания высокотехнологичной
медицинской помощи;
полностью укомплектовать участковую службу квалифицированными
врачами и медицинскими сестрами, обеспечить ее необходимым
оборудованием;
 запретить
рекламу сигарет и спиртного, запретить курение в
общественных местах (как это сделали во многих развитых странах);
 развернуть кампанию по пропаганде здорового образа жизни;
 открыть по всей стране Центры Здоровья, где бесплатно молодежь могла
бы заниматься спортом;
 обеспечить население чистой питьевой водой.
Первоочередная задача приоритетного национального проекта
“Образование” - дать системе образования стимул к движению вперед. Решать
данную задачу планируется, во-первых, стимулированием инновационных
программ, премированием молодых ученых и учителей и другими подобными
мерами. Во-вторых, предполагается внедрение новых управленческих
механизмов: создание в школах попечительских и управляющих советов,
привлечение общественных организаций (профсоюзы, советы ректоров и т.д.) к
управлению образованием. Значительные изменения также коснутся
механизмов финансирования образовательных учреждений (адресное
финансирование). Так, недавно ведущим вузам страны было выделено 10 млрд
руб. для реализации различных научных программ. К 2008 году планируется
подключить больше половины школ страны к сети Интернет.
Национальный проект “Доступное и комфортное жилье - гражданам
России” призван создать все условия для разрешения этих и других
накопившихся проблем. В рамках нацпроекта “Доступное жилье” к 2008 году
планируется:
 обеспечить адресную поддержку десятков тысяч молодых семей,
молодых специалистов на селе;
 обеспечить массовое строительство новых микрорайонов (увеличить
темпы строительства социального жилья, конвейерное домостроение).
К 2010 году как минимум треть граждан страны должна иметь
возможность приобрести квартиру, отвечающую современным требованиям.
Приоритетный национальный проект “Развитие АПК” (Развитие
агропромышленного комплекса) включает в себя три основных направления:
 ускоренное развитие животноводства;
 стимулирование развития малых форм хозяйствования;
 обеспечение доступным жильем молодых специалистов (и их семей) на
селе.
Решать задачи по этим направлениям планируется за счет
предоставления долгосрочных кредитов и различных лизинговых программ,
совершенствования мер таможенно-тарифного регулирования на различные
ввозимые и вывозимые товары.
Согласно намеченному плану, в результате реализации приоритетных
национальных проектов должна реально улучшиться жизнь большинства
граждан станы, стабилизироваться и улучшиться демографическая ситуация.

Проблемы реализации приоритетных национальных проектов. Следует
отметить, что процесс управления проектами затрудняется вследствие
организационной
и
территориальной
рассредоточенности органов
исполнительной власти и организаций, принимающих участие в реализации
национальных проектов.
Цели и задачи национальных проектов во многом совпадают с целями и
задачами целевых программ различного уровня. Поэтому необходим
эффективный механизм их экономической и организационной интеграции.
Основная идея каждого национального проекта - в переходе на экономические
методы управления, четком определении роли государства и местного
самоуправления в новых условиях, опережающем развитии рыночной
инфраструктуры. Соответственно, необходимо создать полноценные и
эффективные управленческие системы, использующие современные
управленческие технологии: сетевое планирование, управление проектами,
целевое управление и др.
Дискуссионным остается вопрос о включении или невключении задач по
реализации национальных проектов России в действующие программы
социально-экономического развития и другие текущие документы субъектов
Федерации и муниципальных образований. Предпочтительно, что для
разделения проблем реализации стратегии национального проекта и
действующих программ необходимо провести четкое разделение между
федеральными целевыми программами и национальным проектом (например
ФЦП "Жилище" и национальным проектом "Доступное и комфортное жилье гражданам России"). Обязательства, взятые государством по предыдущим
программам, должны учитываться, но не в рамках национального проекта. В
противном случае национальный проект как институциональная форма утратит
свое значение и только лишь усложнит действующий механизм реализации
целевых программ.
В связи с этим можно предположить, что задача национальных проектов
- определить "узкие места" и сосредоточить ресурсы на их "расшивке", после
чего будет достаточно задействовать стандартный набор управленческих
инструментов, в том числе и целевые программы. Таким образом,
национальный проект должен стать не аналогом федеральных целевых
программ, а средством быстрой концентрации ресурсов на решении
первоочередных задач. В рамках собственно национальных проектов должны
быть сформулированы долгосрочные цели в той или иной сфере, развитие
которой выделено в качестве национального приоритета. На следующем шаге
эти приоритеты оформляются организационно, под них выделяется
финансирование,
они
включаются
в
направления
деятельности
соответствующих отраслевых органов управления. После этого реализация
целей и задач национальных проектов становится возможной в рамках целевых
программ.
Национальные проекты не должны стать каналом прямого
финансирования полномочий, закрепленных новым законодательством за
муниципалитетами и субъектами Российской Федерации как их собственные
полномочия, на исполнение которых они должны получать соответствующие
доли консолидированного бюджета. Успешная реализация национальных
проектов возможна только в том случае, если будет найден организационноэкономический механизм, обеспечивающий повышение самостоятельности
местных бюджетов, прозрачность и эффективность расходования бюджетных
средств. В настоящее время ни в одном регионе в расходной части бюджета нет
пункта "Реализация национальных проектов". И при дефиците бюджета
практически невозможно будет изыскивать дополнительные средства на
софинансирование.
Более того, несмотря на выделенные средства, объемы финансирования
остаются недостаточными для решения масштабных проблем, обозначенных в
национальных проектах. Возможно, для апробации новых механизмов
управления и системы финансирования следовало бы определить конкретные
регионы, в которых будет воплощаться национальный проект.
Для четкого разграничения ответственности необходимо определить
полномочия органов управления различного уровня. Так, например, в рамках
национального проекта "Доступное и комфортное жилье - гражданам России":
задачи федерального центра:
 управление реализацией национального проекта, координация работы
всех его участников;
 доработка необходимой законодательной базы;
 финансирование за счет средств федерального бюджета обязательств по
обеспечению жильем инвалидов, ветеранов и других категорий граждан;
 оказание поддержки молодым семьям и молодым сельским специалистам
в улучшении жилищных условий;
 софинансирование мер по увеличению жилищного строительства и
модернизации объектов коммунальной инфраструктуры.
задачи региональных органов власти:
 разработка региональных программ по формированию рынка доступного
жилья и обеспечению комфортных условий проживания граждан;
 административно-организационное обеспечение реализации программ;
 софинансирование федеральных программ;
задачи муниципалитетов:
 привлечение средств частных инвесторов в жилищно-коммунальную
сферу и реформа управления жилищным фондом;
 создание условий для увеличения объемов жилищного строительства;
 предоставление социального жилья нуждающимся гражданам очередникам.
С точки зрения организации управления одна из главных задач на
сегодняшний день - обеспечение сквозного управления национальными
проектами. В этом направлении в экономической литературе обсуждается два
основный варианта действий.
Первый - создание временных органов управления реализацией
национальных проектов. В этом случае создается цепочка, начиная от совета
при главе администрации по реализации приоритетных национальных
проектов, назначения заместителей главы администрации, ответственных за
реализацию каждого национального проекта, и заканчивая формированием
рабочих групп при соответствующих отраслевых департаментах и
управлениях.
Второе - введение новых организационных звеньев в структуре
администраций, курирующих выполнение национальных проектов. Для
координации деятельности по реализации национальных проектов в целом
целесообразно создание структурного подразделения аппарата администрации
при заместителе председателя главы администрации. Если идти по этому пути,
то целесообразно повышать статус отраслевых органов управления, в ведение
которых попадают национальные проекты.
На муниципальном уровне для координации деятельности и создания
системы гражданского контроля за ходом реализации национальных проектов
формируются общественно-экспертные советы. Туда входят не только
специалисты городских служб, но и представители общественности. При этом
региональные органы управления должны координировать работу
муниципалитетов, а также оказывать им информационную и методическую
поддержку.
Отдельно стоит вопрос контроля и оценки эффективности использования
бюджетных средств, направляемых на реализацию национальных проектов.
Очевидно, что ответственность должны взять на себя в равной степени как
хозяйствующие субъекты, так и государственные служащие. В этом случае
целесообразно использовать технологии управления по результатам: для
государственных служащих должны вводиться критерии и показатели оценки
результатов работы органов исполнительной власти и каждого конкретного
исполнителя по закрепленным за ними функциям. Для национальных проектов
эти функции должны устанавливаться региональными нормативными актами.
При организации контроля за использованием выделяемых на эти цели
государственных ресурсов возможна и полезна открытая оценка результатов
работы гражданами, например, путем проведения социологических опросов.
Кроме того, должна вводиться система регулярных отчетов перед
вышестоящими организациями.
Несмотря на короткий срок практической работы над национальными
проектами, можно выделить проблемы системного характера, которые
частично озвучивались на стадии обсуждения президентской программы, но
которые пока не решены:
 повышение инвестиционной привлекательности той сферы, на развитие
которой направлен национальный проект;
 рост конкурентоспособности тех видов производств (отраслей), которые
необходимы для успешной реализации национальных проектов; создание
в регионах собственного производства, а также поддержка отраслей
рыночной инфраструктуры (коммерческие и ипотечные банки, страховые
организации, кредитные бюро и т.д.); подготовка квалифицированных
кадров;
 реформирование естественных монополий, адекватная тарифная
политика и техническое регулирование, развитие системы социальных
гарантий;
 развитие государственно-частного партнерства в указанных сферах,
формирование договорных отношений, при которых государство будет
брать на себя часть рисков и гарантировать бизнесу достаточную
прибыльность проектов при условии сохранения социальной
направленности программы, его ценовой доступности; поддержка
инициатив в рамках социальной ответственности бизнеса;
 формирование особой системы финансирования национальных проектов,
основанной на конкурсной системе распределения средств из
федерального бюджета и на принципе софинансирования расходов
субъектами Федерации и муниципальными образованиями региональной
и муниципальной составляющих национальных проектов, в том числе
через комплекс федеральных, региональных, муниципальных и
ведомственных целевых программ.
И на федеральном, и на региональном уровнях существуют отдельные
пробелы в части нормативно-правового регулирования процессов реализации
национальных проектов на конкретных территориях, и продление с
устранением этих пробелов может привести к проблемам в осуществлении
самих мероприятий. Выстраиваемая система должна быть гибкой и мобильной
- введение новых инструментов вполне вероятно потребует корректировки
исходной концепции.
В ходе правительственных совещаний, посвященных приоритетным
национальным проектам, был отмечен ряд значимых для понимания
проблематики моментов:
1. Появление в политической жизни страны такого феномена как
приоритетные национальные проекты свидетельствует о начале перехода от
набора разрозненных отраслевых программ к единой, связанной стратегии,
единой политической программе общенационального уровня.
2. Намеченные приоритетные национальные проекты направлены на
наиболее прогрессивные отрасли, связанные с человеческим капиталом –
важнейшим компонентом успешного развития государства в современном
мире. Таким образом, складывается ситуация, при которой все общество в
целом является как заказчиком, так и участником реализации национальных
проектов.
3. На данном этапе, перевод приоритетных национальных проектов в
собственно «проектную» форму (основанную на принципах проектного
управления) – только задача, а не свершившийся факт.
4. С началом реализации приоритетных национальных проектов стала
очевидной неподготовленность системы управления страной к масштабным
задачам. В частности, налицо следующие проблемы:
 отсутствие четкой и внятной стратегии, просчитанного механизма хода
реализации приоритетных национальных проектов, недостаточное
понимание параметров, которые надо улучшить;
 отсутствие критериев оценки результатов реализации приоритетных
национальных проектов, в рамках чего наиболее актуальным становится
вопрос о том, как количественные показатели перетекут в качественные;
 вопрос о приоритетных национальных проектах чрезвычайно
интеллектуальноемкий, тем не менее, интеллектуальные ресурсы
привлекаются к их реализации в недостаточной степени.
5. В рамках хода реализации приоритетных национальных проектов
особую роль необходимо отвести взаимодействию с общественными
организациями – представителями гражданского общества страны. Это, прежде
всего, функции контроля хода реализации приоритетных национальных
проектов, информирования широких слоев населения, возможность выработки
конструктивных предложений.
6. Неотъемлемой частью хода реализации национальных проектов
является вопрос его освещения в СМИ. Очевидно, что на сегодняшний день в
СМИ представлено недостаточно аналитики по данной теме, что приводит к
низкой степени информированности населения о сути приоритетных
национальных проектов и о ходе их реализации.
7. Важной также видится деятельность, направленная на мобилизацию
регионов. В рамках данного вопроса предложено создать институт
«общественных комиссаров», которые взяли бы на себя функцию разъяснения
целей и задач, необходимых для выполнения при реализации национальных
проектов.
8. В ходе реализации приоритетных национальных проектов необходимо
полнее учитывать региональную специфику.
9. Необходимо активнее привлекать малый и средний бизнес к
реализации приоритетных национальных проектов.
10. Ведомственный подход губителен для приоритетных национальных
проектов, ибо только внутри профильного ведомства решить задачу
эффективной реализации национальных проектов не видится возможным.
Необходима консолидация усилий: эксперты, чиновники, гражданское
общество только совместными действиями могут добиться положительного
результата.
12.2 Управление проектами с технологической доминантой
Проекты,
предполагающие
технологические
инновации,
характеризуются:
 высокой капиталоемкостью;
 относительного длительным сроком осуществления;
 высокой степенью неопределенности успеха;
 существенными рыночными и финансовыми рисками.
Продвижение инновационной разработки на рынок охватывает
инновационный цикл от конечной стадии прикладных исследований до
реализации и распространения новшества (диффузии).
Конечная
стадия
прикладных
исследований
завершается
технологической идеей, принимаемой как технология, которая может стать
основанием для выгодного бизнеса. Проект продвижения инновации на рынок
представляет собой пятиэтапный маршрут, на каждом из которых решаются
соответствующие ему задачи, и прохождение этапа оценивается по системе
критериев (табл.73).
Если цели какого-либо этапа не достигаются, то этап воспринимается как
препятствие, которое необходимо преодолеть. Технология возвращается на
доработку на один из предшествующих этапов. Продвижение технологии на
рынок представляется как непрерывная борьба по преодолению возникающих
проблем. При этом необходимо соблюдать следующие правила:
1. Правило прохождения стадий. Несколько стадий могут осуществляться
одновременно, но заканчиваться они должны строго последовательно.
Параллельное осуществление этапов позволит выявить проблемы раньше.
Таким образом, вторая стадия не может оканчиваться ранее окончания
первой, поскольку она должна строиться на основании заключения первой
стадии, и так далее до окончания последней стадии.
2. Даже в том случае, если этап завершен, может возникнуть необходимость
вернуться и сделать изменения из-за проблем, возникших на более поздних
стадиях.
Таблица 73 - Этапы реализации проекта с технологической доминантой
Этап
Этап 1.
Технологическая
идея.
Критерии
Готовность: технология готова, если возможно развивать изделие/ услугу, на
основании стандартной инженерной технологии без необходимости дальнейших
изобретений
Преимущество: технология обладает преимуществом, если она позволяет
развить изделие/услугу, которая может выстоять против вероятных конкурентов
в момент выхода на рынок.
Защищенность: технология зашищена, если
через систему патентов,
авторских прав и ноу-хау можно предотвратить ее копирование конкурентами
или путем раннего выхода на рынок и быстрого развития технология сможет
сохранять конкурентное преимущество
По результатам этапа готовится документ о технологической концепции,
включающий:
 описание технологической концепции;
 готовность;
 преимущество;
 защищенность;
 критические
предположения
относительно
поддерживают позитивные решения.
Этап 2. Создание
бизнес-предложения
Этап 3.
Формирование
бизнес-модели
Этап 4. Разработка
бизнес-плана
Этап 5. Начало
бизнеса и выход на
рынок
технологий,
которые
Бизнес-анализ: потенциальный рынок, цена, анализ рисков
 Соответствие технологии потребностям рынка
 Соответствие товара внутренним функциональным преимуществам фирмы
 Превосходство технологии
 Поддержка топ-менеджмента
 Благоприятная конкурентная среда
Бизнес-план – это документ, в котором подробно излагается маркетинговая
стратегия, проводится калькуляция производственных затрат и дается
финансовый прогноз деятельности вновь организуемого бизнеса. План
готовится главным образом для того, чтобы убедить потенциальных инвесторов
и кредиторов в целесообразности вложения средств. Работа над бизнес-планом
помогает самой организации тщательно продумать свое начинание.
Внутренние испытания (эффективность, надежность)
Внешние испытания (профессионалами, пользователями)
Коммерческое тестирование (назначение, утверждение, рыночные испытания)
Стратегия коммерциализации (сбыт, цена, реклама, торговый персонал,
техническое сопровождение)
Придерживаться данных правил принципиально важно, поскольку при
реализации данного алгоритма присутствует эффект кумулятивных затрат.
Основной эффект устойчивости заключается в том, что затраты на реализацию
проекта лавинообразно нарастают при прохождении от начальных стадий к
последующим. И если траектория движения технологии была выбрана неверно,
то возвращение на предыдущие стадии выражается в:
 потере времени;
 необходимости заново совершить затраты на новом прохождении
этапа.
В условиях конкуренции потеря времени и, соответственно, более
поздние сроки вывода технологии на рынок могут оказаться критическими
факторами, приводящими к неудаче всего проекта.
13.2 Проект разработки нового продукта
Разработка нового продукта предполагает активные НИОКР, при этом
маркетинговая ориентация НИОКР должна быть обеспечена на всех этапах
разработки нового продукта и проекта.
Первый этап - генерирование идеи нового продукта. На этом этапе
решается вопрос о распределении усилий фирмы между разработкой
оригинального продукта, модификацией уже существующего и копированием
продуктов, выпускаемых конкурентами.
Источниками идеи могут быть:
 изучение нужд и желаний потребителей на основе опросов,
проективных тестов, рассмотрения предложений и жалоб потребителей
и т.д.;
 идеи ученых, инженеров, конструкторов и других сотрудников;
 изучение товаров и услуг конкурентов через дистрибьютеров,
поставщиков, торговых представителей, а также путем приобретения и
изучения товаров конкурентов;
 деятельность высшего руководства компании, которая выдвигает как
непосредственно новые технические идеи, так и создает возможности
для генерации идей и их воплощения в товаре.
Второй этап – отбор идей – предполагает как можно более ранний
отсев неудачных предложений, т.к. затраты на разработку товара существенно
возрастают на каждом последующем этапе. При этом используется:
- методика расчета рейтинга идеи товара, на основе оценки рейтинга
товара, соотношения качество/цена, средств на маркетинговую поддержку,
уровня конкуренции;
- оценочная сетка: на основе перечня ключевых факторов успеха по каждой
функции (маркетинг, НИОКР, финансы, производство) с учетом
относительной важности каждого фактора рассчитывается сводный индекс
качества.
В таблице 74 приведен пример системы оценки идей новых товаров,
которая применяется в одной из компаний – производителей потребительских
товаров. В идеале алгоритм оценки должен создаваться применительно к
конкретной ситуации и учитывать потребности фирмы.
Таблица 74 - Пример системы оценки идей новых товаров
Индикаторы
привлекательности
Рост
5-10 лет
Высокая
Оценки
Удовлетворительно
Стабильность
3-5 лет
Низкая
Неудовлетворительно
Спад
2-3 года
Очень низкая
>10 000 т
5000 – 10000 т
1000 – 5000 т
1000 т
1 млрд
Не
удовлетворены
0,5 – 1 млрд
Удовлетворены
слабо
100-500 млн
Удовлетворены
хорошо
>100 млн
Удовлетворены
очень хорошо
С энтузиазмом
Позитивная
Сдержанная
С неохотой
Слабая
Умеренная
Активная
Очень активная
Очень легко
доступен
Легкодоступен
Труднодоступен
Очень трудно
доступен
Очень высокая
Высокая
Умеренная
Слабая
Эксклюзивность
Значительные
Незначительные
Очень низкая
Низкая
Высокая
Товарподражатель
Очень выскоая
> 3 лет
1-3 года
Менее года
Менее 6 мес.
Очень высокая
Высокая
Низкая
Очень низкая
Значительно
ниже
Немного ниже
существующих
Равный
Выше
существующих
Отлично
Хорошо
1.Рыночная тенденция
2.Длительность ЖЦТ
3.Скорость
распространения
4.Емкость рынка (в
натуральном выражении)
5.Емкость рынка, $
6.Удовлетворены ли
потребности покупателей
существующими товарами
7.Восприимчивость
дистрибьютеров
8.Требуемая рекламная
поддержка
9.Достпность рынка
Возникновение
10 лет и более
Очень высокая
1. Привлекательность
товара для потребителей
2. Отличительные качества
3. Интенсивность
конкуренции
4. Продолжительность
эксклюзивности
5. Совместимость с
существующими товарами
6. Уровень цен
Индикатор не важен
7. Совместимость с
существующей системой
сбыта
8. Квалификация торгового
персонала
9. Уровень качества товара
существующих
Полностью
совместим
Легко совместим
Совместим, но с
трудом
Требуется новая
система
Очень высокая
Высокая
Низкая
Очень низкая
Определенно
выше
существующих
Выше
существующих
Равный
Хуже
существующих
Третий этап - разработка концепции нового продукта и его проверка
– предполагает определение базового рынка продукта:
 описание физических и воспринимаемых конечных характеристик
продукта и набора выгод, который он обещает потребителю;
 разработка перечня требований для службы НИОКР,
 оценка всех видов ресурсов.
Концепция товара имеет форму словесного или графического описания
продукта, в том числе с использованием виртуальной реальности,
диапозитивов, видеофильмов. Концепция разрабатывается на основе
следующих методов:
 проектирование по заказу потребителей: изучение ожиданий или
нежеланий потребителя и изменение технических атрибутов продукта;
 совместный анализ: метод определения уровня ценности различных
атрибутов продукта в глазах потребителей.
Для оценки концепции собирается группа 20-50 чел., принадлежащих
различным
социально-демографическим
группам.
Участникам
демонстрируются слайды или видеоролики с новой концепцией, после чего их
просят ответить на вопросы, например, такие:
1. Осознаете ли Вы преимущества нового товара? Насколько Вы
доверяете данным характеристикам?
2. Нуждаетесь ли Вы в таком товаре? Позволяет ли он Вам избавиться от
каких-либо проблем, удовлетворить какую-либо потребность?
3. Существуют ли аналогичные, удовлетворяющие Ваши текущие
потребности товары?
4. Соответствует ли стоимость товара его ценности?
5. Купите ли Вы этот товара (определенно, да; вероятно; вряд ли;
определенно, нет)?
6. Какие категории потребителей могли бы использовать данный товар и
в каких объемах?
Значительно больших результатов позволяет получить совместный
анализ, который позволяет проследить влияние основных характеристик
концепции товара на предпочтения потребителей (пример 9). Совместный
анализ позволяет получить ответы на следующие вопросы:
 Какова полезность или ценность различных характеристик концепции
товара с точки зрения целевой группы?
 Какова относительная важность каждой характеристики товара?
Пример 9
Проверка концепции нового товара
Изучается концепция нового спрея для волос, предназначенного для продажи на бельгийском
рынке и обладающего следующими характеристиками:
 Дизайн упаковки. Рассматриваются два варианта: уже имеющийся и новый.
 Описание товара: «спрей для моделирования прически», «спрей сильной фиксации для
волос» или «фиксирующий спрей».
 Цена. Предлагаются три уровня цен: 59, 79 и 99 евро.
 Ассортимент. Товар может продаваться отдельно или с одноименными гелем, муссом и
кремом для моделирования прически.
 Товарный знак. Три варианта названия: А, Б или В.
Все эти переменные дают 108 возможных концепций товара. Кривые средних
полезностей, построенные по результатам опроса выборки респондентов, изображены на рис.20.
Полезность
Дизайн
Полезность
Описание
Полезность
Полезность
Ассортимент
Полезность
Цена
Товарный знак
Дизайн
Цена
Ассортимент
Описание
Товарный знак
Рисунок
- Пример
совместного
анализа:
спрей для
волос знаку и что
В результате
анализа32
видно,
что потребители
очень
чувствительны
к товарному
они явно предпочитают марку Б остальным. Ценовая эластичность составляет -0,81. Очевидно,
что потребители отдают предпочтение новому дизайну упаковки. Что касается описания товара,
то респонденты продемонстрировали очень низкую чувствительность к этому атрибуту.
Возможно, они не осознали до конца важность предложенных описаний.
Источник: Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок/ Пер. с англ. Под ред.
В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2004. – С.526-527.
 На какие компромиссы между двумя или более характеристиками
товара готовы пойти потенциальные покупатели?
 Чему равна доля предпочтений различных концепций товара, каждая
из которых отражает специфическую совокупность характеристик?
На рынках товаров производственного назначения проблемы проверки
концепций, как правило, менее очевидны, т.к. потребности клиентов в этом
случае выражены более точно.
Четвертый
этап
разработка
предварительного
плана
маркетинговой стратегии для выведения продукта на рынок, который
содержит три раздела:
 описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем
потребителей,
предполагаемого
позиционирования
товара,
показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на
несколько лет;
 сведения о планируемой цене товара, принципах его реализации и
смете расходов на маркетинг в течение первого года;
 показатели объемов продаж на перспективу и долговременный подход
к формированию маркетинга-микс, т.е. набора маркетинговых
инструментов, которые используются фирмой для решения
маркетинговых задач на целевом рынке.
Для прогнозирования спроса используется потребительская панель –
группа потребителей, представляющих целевой рынок компании; к ее услугам
регулярно прибегают специалисты при проведении маркетинговых
исследований. Типичным примером служит тестирование продукта, в ходе
которого выявляются вкусы членов панели в отношении потребительских
качеств продукта. На основании этого принимаются решения о внесении
возможных изменений в характеристики или состав продукта.
Положительными сторонами данного исследования являются:
 при постоянном составе выборки экономятся средства, которые
понадобились при подборе каждый раз новых респондентов;
 отсутствуют проблемы, вызываемые разными размерами выборок.
Отрицательные стороны:
 члены панели постепенно становятся большими специалистами по
тестируемому товарному ассортименту, а потому утрачивают
репрезентативность обычных потребителей;
 смещения, возникающие в выборке, могут долгое время оставаться
скрытыми, т.к. отсутствует возможность сравнения полученных
результатов с другими выборками.
Прогнозирование доли рынка осуществляется на основе анализа трех
составляющих:
 уровня проникновения товарного знака на рынок, который
определяется как общий уровень пробных покупок, т.е. процента
покупателей, совершивших пробную покупку за период времени t.
Данная величина сначала растет, а впоследствии, по мере убывания
числа неохваченных потенциальных покупателей-новичков, довольно
быстро стабилизируется;
 уровня повторных покупок, который показывает, какая часть
покупателей, совершивших пробную покупку, приобретают товар
снова. Достигнув определенного числа покупок, данный коэффициент
стабилизируется;
 уровень интенсивности покупок, который показывает, как соотносятся
объем покупок изучаемой марки и средний объем покупки в товарной
категории в целом.
Ожидаемая доля рынка вычисляется путем умножения этих трех величин.
Пятый этап - анализ возможностей производства и сбыта –
позволяет оценить деловую привлекательность предложений на основе расчета
предполагаемых показателей продаж, издержек и прибыли и их проверка на
соответствие целям компании. Осуществляется прогнозирование: первичного
объема продаж; замещающих продаж; повторных продаж; затрат и прибыли.
Шестой этап - разработка продукта – предполагает проведение
НИОКР по созданию одного или нескольких вариантов технического
воплощения концепции продукта. Создается прототип, удовлетворяющий
критериям:
 потребители воспринимают его как носителя всех основных свойств,
изложенных в описании товара;
 он безопасен и надежно работает;
 его себестоимость не превышает запланированных издержек
производства.
Проводятся:
 функциональные испытания (подтверждаются надежность и
безопасность использования продукта);
 потребительские испытания в различных формах: от приглашения
пользователей в лабораторию до выдачи им образцов продуктов для
пробного использования в домашних или производственных
условиях.
Для проверки отношения потребителей к товарам используют методы,
основанные на рейтинговой оценке:
 метод простого рейтинга: потребитель располагает варианты в
зависимости от предпочтений;
 метод парного сравнения товаров: потребителю предъявляют пары
вариантов продукта и просят выбрать тот, который он предпочитает;
 монадический рейтинг: потребитель определяет свое отношение к
товару, оценивая его различные характеристики с помощью шкалы
оценок (как правило, используется семибальная шкала оценок:
например, «1» означает, что товар не нравится, «4» – равнодушное
отношение, а «7» – очень нравится)
Седьмой этап - тестирование нового продукта в рыночных условиях –
осуществляется присвоение продукту марочного названия, проектирование
упаковки и разработка предварительной маркетинговой программы для
проверки продукта в целях определения размеров рынка, реакции потребителей
и дилеров на появление нового продукта.
Для тестирования разработанных товаров широкого потребления
необходимо оценить (табл.75):
 их восприятие потребителями;
 количество пробных покупок;
 количество повторных покупок и их частотность.
Таблица 75 - Методы рыночного тестирования товаров народного потребления
Методы
Характеристика
Волновое
исследование
продаж
- предусматривает предложение потребителям бесплатно опробовать товар, а затем
приобрести его или продукцию конкурентов по слегка заниженной цене. Продукт
предлагается потребителям от 3 до 5 раз (волны продаж), при этом компания отмечает,
сколько потребителей вновь выбрали ее продукцию и насколько они ею удовлетворены.
Недостатки: Метод не позволяет определить количество пробных покупок, совершаемых
под воздействием различных методов стимулирования сбыта, поскольку потребители
отбираются заранее.Метод не дает представления о том, может ли товар данной марки
привлечь внимание дилеров и занять выгодное место на полках магазинов
- необходимо найти 30-40 опытных покупателей и опросить об известных им марках
товаров определенной категории и их отношение к этим продуктам. Затем отобранных
участников приглашают на краткую презентацию как широко известных, так и новых
аудио- и видеорекламных роликов или печатной рекламы. Среди предлагаемой рекламы
имеется и реклама нового товара, но она особо не выделяется. Затем потребителям
выдают небольшую сумму денег и приглашают их в магазин, где они приобретают любой
товар. Соотношение покупок нового товара и конкурирующих товаров фиксируется.
Потребителей опрашивают, почему они приобрели новый товар или отказались от него.
Тем, кто не купил новый товар, вручают бесплатный образец. Через несколько недель
проводится еще один телефонный опрос потребителей об их отношении к товару, о его
функциональных качествах, о намерении совершить повторную покупку.
По заказу компании-производителя исследовательская фирма анализирует деятельность
магазинов, которые за определенную плату выставляют на полки новый товар. При этом
компания указывает количество и географическое расположение магазинов.
Исследовательская фирма доставляет товар в указанные магазины и контролирует его
месторасположение на полках, количество и оформление витрин с новым товаром и т.п., а
также цены. Таким образом оценивается поведение потребителя, не вовлекая его
непосредственно в испытания.
Недостатки: метод не позволяет получить информацию об оптимальном распределении
нового товара по магазинам, а также новый продукт и его свойства могут быть подробно
изучены конкурентами
Компания с помощью исследовательской фирмы определяет несколько представительных
городов, в которых торговый персонал компании будет пытаться продать новый товар
оптом в магазины, добиваясь его выгодного месторасположения на полках. На этих
рынках компания будет проводить ту же работу по рекламированию и продвижению
нового товара, которую она планирует проводить для всего внутреннего рынка.
Недостаток: метод замедляет процесс выхода на рынок, замыслы компании становятся
известны конкурентам
Имитационное
рыночное
тестирование
Управляемый
пробный
маркетинг
Пробные
рынки
Рыночные испытания товаров промышленного назначения включают:
 тестирование типа альфа (проводит сама компания-производитель);
 тестирование типа бета (потенциальным пользователем продукта
предлагается проверить его на своих площадках на условиях
конфиденциальности);
 демонстрации нового оборудования на отраслевых выставках;
 испытания в демонстрационных залах дистрибьютеров и дилеров;
 пробный маркетинг, т.е. изготовление опытно-промышленных
образцов оборудования и продажа его на ограниченной
географической территории, с помощью различных стимулирующих
сбыт мер.
Восьмой этап - развертывание коммерческого производства принятие решения о целесообразности выпуска данного продукта. Компанией
решаются вопросы:
 момента выхода на рынок (первой, параллельно с продуктом-аналогом
конкурента или поздний);
 выбора целевого рынка;
 выбор системы маркетинга на начальном этапе
Несмотря на то, что маркетинговые исследования сопровождают весь
процесс разработки нового продукта, но на этапе запуска товара в
производство компании отказываются от почти 75% новинок, и связано это со
следующими причинами: переоценен объем рынка, хотя идея нова и
оригинальна; готовый продукт имеет конструктивные недостатки; новый товар
был неудачно позиционирован; затраты на разработку оказались выше
расчетных; недооценен конкурент и т.п.
Кроме того, существует несколько факторов, тормозящих разработку
новых продуктов:
 в некоторых областях производства ощущается недостаток новых
революционизирующих идей;
 высокие затраты на проведение исследований по разработке нового
продукта;
 отставание от конкурентов во времени;
 сокращение жизненного цикла товаров;
 социальные и государственные ограничения.
Резюме
Разнообразие видов проектов обусловливает различные подходы к управлению ими.
Реализация на федеральном уровне приоритетных национальных проектов базируется на
концентрации бюджетных и административных ресурсов на повышении качества жизни
граждан России. Эти проекты характеризуются значительным объемом выделяемых
бюджетных ассигнований и ограниченностью сроков их выполнения. Эффективность
приоритетных национальных проектов требует мониторинга все процессов, обеспечения
взаимосвязанности проектов и программ различного уровня,
Разработка и реализация проектов с технологической доминантой обусловливают
необходимость реализации полного инновационного цикла, а также защиты разработок,
определяющих новую технологию. Проекты, предполагающие технологические инновации,
характеризуются высокой капиталоемкостью, относительного длительным сроком
осуществления, высокой степенью неопределенности успеха, существенными рыночными и
финансовыми рисками.
При разработке проекта по производству и выводу на рынок новых продуктов (услуг)
необходимо обеспечить создание ценности для потребителя, что потребует применения
комплекса маркетинговых инструментов, в том числе тестирование новинки, определения
сегмента рынка и оптимального срока вывода и т.д.
Контрольные вопросы и задания
Охарактеризуйте один из приоритетных национальных проектов: миссию и цели
проекта, механизмы мониторинга и реализации. Приведите различные мнения об
эффективности реализации данного проекта, охарактеризуйте проблемы, которые
проявились в процессе управления проектами.
2. Определите особенности проектов с технологической доминантой. Каким образом эти
особенности должны отразиться в бизнес-плане.
3. Каковы этапы разработки нового продукта?
4. Какие методы тестирования нового продукта применяются для товаров народного
потребления, а какие – для продукции производственного назначения.
5. Составьте схему реализации проекта по разработке нового продукта для какой-либо
организации (банка, вуза, супермаркета, машиностроительного предприятия и т.д.).
6. Известный специалист в области менеджмента доктор экономических наук Б.З.Мильнер
считает: «Одним из новейших проявлений качественной перестройки управления
применительно к задачам изменения научно-технической и информационной базы
производства, предпринимательских нововведений и системы взаимосвязей в рыночной
среде можно считать возникновение новой функции и механизма управления знаниями».
Высшие учебные заведения являются организациями, которые распространяют знания
(учебный процесс), перерабатывают информацию, содержащуюся в разных науках, в новое
систематизированное знание (учебники, учебные пособия, курсы лекций) и создают новое
знание, осуществляя научно-исследовательские работы.
Предложите проект создания инновационной организации при высшем учебном
заведении, специализирующейся в бизнесе по созданию и распространению знаний (не
затрагивая текущий учебный процесс). Оцените реальность формирования такой
организации, ее профиль, создаваемые продукты, возможные группы потребителей и т.д.
1.
Характеристика инновационной фирмы
Критерии
Цель создания фирмы
Профиль фирмы
Предлагаемые продукты и услуги
Группы потребителей
Правовая форма
Каналы сбыта продукции
Ценности фирмы
…
Содержание
Заключение
Курс «Управление проектами», по которому подготовлено настоящее
учебное пособие, является одной из дисциплин, которую многие вузы
включают в основную образовательную программу подготовки менеджеров.
Это связано с тем, что изменения, происходящие в мире и нашей стране, а
главное их скорость, вызывают необходимость выработки навыков и умений в
области проектного менеджмента. Проекты в условиях динамизма внешней
среды являются средством быстрой адаптации организации за счет
постоянного внедрения инноваций.
Сегодня уже ни у кого не может быть и тени сомнений в том, что развитие
страны и занятие Россией ведущего места на мировом рынке возможно только
на основе серьезного расширения инновационной деятельности во всех сферах
национальной экономики. Инновации рассматриваются как проекты по
разработке новшеств и превращению их в изделия или услуги, реализуемые на
рынках для удовлетворения разнообразных потребностей людей и
организаций. При этом, с одной стороны, задачей эффективного управления
является обеспечение стабильности функционирования организации, а с
другой – внедрение различных по целям, масштабам, формам, содержанию,
требуемым ресурсам проектов, обеспечивающих обновление продуктов,
технологий, организационных структур, подсистем организации.
Известный американский ученый, основоположник современного
менеджмента Питер Друкер считает, что «коммерческое предприятие – и
вообще любая современная организация – должно быть выстроено таким
образом, чтобы изменения для него были нормой, и чтобы оно само
провоцировало изменения, а не занималось поисками новых форм и решений
после того, как изменения уже произошли». Управление проектами есть особая
специфическая деятельность, которая направлена на поиск и создание нового,
более эффективного, чем то, что существует сегодня. Это относится ко всему
спектру видов деятельности и управление портфелем проектов позволяет
получить синергетический эффект и перевести организацию на качественно
новый уровень развития.
В сферу проектного менеджмента входит разнообразная деятельность: от
генерирования идей будущих инноваций до продаж новых изделий и услуг на
рынке и анализа использования этой продукции потребителями. При этом
управление большинством работ проектного цикла может осуществляться
только людьми творческого склада. Поэтому успех проектов может обеспечить
специально подобранный и обученный менеджмент.
В учебном пособии изложены положения и методические рекомендации
по разработке и реализации проектов. Проект направлен на достижение
уникальных целей в условиях жестких ресурсных ограничений. Современным
проектам присуща высокая степень неопределенности достижения цели. При
реализации проекта высока вероятность получения неожиданных,
представляющих самостоятельную коммерческую ценность, промежуточных и
конечных результатов.
Управление проектами представляет собой особую профессиональную и
творческую деятельность, основанную на использовании современных
научных методов, основанных на применении информационных технологий.
Важнейшими областями принятия решений по управлению проектами
являются, во-первых, отбор проектов для их реализации и, во-вторых,
прекращение работы над проектом в случае установленной его низкой
потенциальной эффективности. Эти решения базируются на оценке проекта и
целиком зависят от качества имеющейся информации.
Оценка проекта является элементом оперативного управления проектами
и должна регулярно проводиться по мере его реализации.
На стадии отбора проекта и на ранних стадиях его реализации основное
внимание следует уделять детальному качественному анализу. Для этого
составляется широкий перечень критериев, по которым проводят оценку
проекта. При этом анализируется соответствие проекта стратегии, политике и
ценностям организации, оцениваются рыночные перспективы, особенности
проекта рассматриваются через призму научно-технических и финансовых
критериев, оцениваются производственные возможности реализации проекта,
проверяется соответствие нововведения экологическим,
правовым и
общественным требованиям.
Элементом проекта является бизнес-план, содержащий характеристику
проекта и обоснование эффективности его осуществления. Основной целью
подготовки бизнес-плана является привлечение инвестиций, необходимых для
выполнения проекта.
Для экономической оценки проекта используются критерии: чистый
дисконтированный доход, период окупаемости, индекс доходности,
внутренняя норма доходности и т.д.
Особую сферу деятельности в управлении проектами составляет учет и
минимизация рисков неудачного осуществления проекта.
Источники финансирования инновационного бизнеса разнообразны:
прямое и косвенное государственное финансирование и рыночные способы
привлечения инвестиций (кредиты, собственные средства, лизинг и др.).
Каждый вариант привлечения средств имеет свои преимущества и недостатки,
и выбор варианта требует их тщательной оценки.
Ключевой фигурой проектной деятельности является лидер –
руководитель, пользующийся доверием коллектива и способный увлечь
персонал своим видением будущего организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Англо-русский словарь по управлению проектами / Под ред. В.Д.Шапиро,
М.В.Шейнберга. СПб., 1997.
Аньшин В.М. Инвестиционный анализ. М., 2000.
Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами /
Р.Д. Арчибальд. – М.: ДМК пресс, 2002.
Баланова С. «Шесть сигма»/ Материалы конференции «Управление проектами в
компании» //«Ведомости». — 2002. — 14 июля. - С.48-56.
Бартон Т., Шенкер Г., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: Стоит ли
этим заниматься. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2003.
Бахмин В.И. О фондах в России. – М.: Логос, 2004.
Белоусова
Б.Л.
Менеджмент:
Информационные
технологии
поддержки
управленческих решений / Б.Л. Белоусова.  М.: Экономика, 1997.
Беннис У., Нанус Б. Лидеры /Пер. с англ. – СПб: Силеван, 1995.
Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций/ Пер. с
англ., перераб. и дополн. Изд. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995.
Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных техникоэкономических исследований. – М., 1995.
Бизнес-план инвестиционного проекта: Практическое пособие. М., 1997.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. /
Под ред. Л.Белых. М.: Банки и биржи, 1997.
Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в
организациях. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2006.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 1997.
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. – М., 1997.
Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М., 1997.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
Венчурное финансирование инновационных проектов. – М., 1999.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями //
Менеджмент в России и за рубежей. — 1998. - № 5.- С.33-38.
Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. — М.: Изд-во «Алане».1995.
Джордж Дж. Организационное поведение. – М.: 2003.
Друкер П. Менеджмент в XXI веке: Учеб.пособ. /Пер. с англ. – М.: Издательский дом
«Вильямс», 2000.
Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. – М.: Экономика, 1992.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления : Учебное пособие –
М.:, 1998.
Игнатьева Е.Л. От менеджмента организаций к менеджменту проектов? //
Менеджмент в сфере культуры. - СПб., 2001.
Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены.  СПб.: Питер, 2002.
Казанцев А.К., Серова Л.С. Управление инновационными проектами. - СПб, 1999.
Каляное Г.С. Консалтинг при проектировании информационных систем. – М., 1998.
Каменов Д. М., Громов А, Ферапонтов М., Шматалюк А, Моделирование бизнеса.
Методология ARIS. Практическое руководство. – М., 2001.
Ковалев В.В. Управление финансами: Учеб. пособие. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.
Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты. – СПб., 2000.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
Компьютерные сети и системы / Под ред. В.П.Косарева. – М.: Финансы и статистика,
2000.
Конюховский П.В. Экономическая информатика / П.В. Конюховский, Д.Н. Колесова. –
СПб.: Питер, 2000.
Кох Р. Стратегия. — СПб.: Питер, 2003.
Кузнецова С.А., Кравченко Н.А., Маркова В.Д., Юсупова А.Т. Инновационный
менеджмент: учеб.пособие для вузов. – Новосибирск: Издательство СО РАН, 2005.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред.
В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М., 1997.
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов по спец. 061100
"Менеджмент орг." /И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И.
Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Т1.
Т.2. – М.: Экономика, 2000.
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов.
Утверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ и
Госстроем Российской Федерации 21 июня 1999 г. № ВК А77; Вторая редакция; испр.
и доп.3.
Миллер Р. ПЕРТ — система управления. М., 1965.
Оценка эффективности инноваций. – СПб.: Бизнес-пресс, 1998.
Пинто Дж.К. Управление проектами. — СПб.: Питер, 2004.
Поздняков В.В. Управление проектами: сущность, актуальность и особенности
применения в России. В кн. Мир управления проектами. Пер.с англ.- М.: «Ананс»,
1993.
Полковникова Е.В., Полковникова А.В. Планирование и управление проектами с
использованием Time Line. M., 1994.
Построение эффективной команды. — М.: МЦДО «Линк», 1994.
Программный комплекс Альт-Инвест. СПб., 1996.
Программный комплекс. "Project Expert 5 Professional for Windows". M., 1996.- 324с.
Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. и др.Управление программами и проектами:
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 8. –М.: ИНФРА-М, 2000.
Решке X., Шелле X. Мир управления проектами. — М.: Изд-во «Алане», 1994.
Ричард Н. Блу. Заявка на грант: точка зрения эксперта по оценке // Менеджмент в
сфере культуры. - СПб., 2001.
Руководство по отбору и найму консультантов клиентами Всемирного банка. —
Вашингтон, США, 1997.
Руководство по проектному анализу. Вашингтон: Ин-т эконом, развития Всемир.
банка, 1994.
Струнилин П. Как создать и управлять командой проекта: Материалы конференции
«Управление проектами в компании» //«Ведомости». —2002. —14 июля.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 1989.
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО
«Олипм-Бизнес», 2003.
Управление инвестициями /Под ред. В.В.Шеремета. Т.1, 2 – М.: Высш. шк., 1998.
Управление программами и проектами / Под ред. М.Л. Разу. – М.: ИНФРА-М, 2000.
Урмина И. А. Заявка на грант: пошаговая технология // Менеджмент в сфере культуры.
- СПб., 2003.
Фабоцци Ф. Управление инвестициями. М.: «Инфра-М», 2000.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
Фатрелл Р.Т. Управление программными проектами / Р.Т. Фатрелл, Л.И. Шафер. – М.:
Вильямс, 2003.
Фрайлингер К. Сила видения. С видениями – рывок к новым берегам, 1997.
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем.
Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.
Хасси Д. Стратегия и планирование /Пер.с англ. Трофимовой Л.А. – СПб.: Питер,
2001.
Царьков А.С. Инновации за счет порядка // Деньги. — 2001. -— № 7. —С. 22—24.
Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Д., Якобе Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент
/ Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильяме», 2001.
Шарп У. и др. Инвестиции.— М.: «Инфра-М», 1999.
Шестаков С.С. Основы информационного менеджмента / С.С. Шестаков.  Иркутск:
ИГЭА, 1999.
www.afitep.fr/main.html- сайт Французская ассоциация управления проектами;
www.apm.org.uk — сайт Ассоциации управления проектами.
www.apmorg.uk- сайт Ассоциации управления проектами;
www.asg.osd.mil/pm — сайт, посвященный прибавочной стоимости, со ссылками и
страничками программных инструментов.
www.dab.uts.edu.au - сайт Австралийского института управления проектами;
www.e-xecutive.ru- сайт сообщества профессиональных менеджеров, содержит раздел
публикаций со специальным подразделом, посвященным управлению проектами.
www.fek.umu.se/irnop/projweb — это Интернет-справочник по сайтам, касающимся
управления исследовательскими проектами; принадлежит Школе бизнеса и экономики
в Умео, Швеция. www.hotbot.com — по мнению многих, лучший поисковый сервер.
www.ihma.ch — сайт Международной ассоциации управления проектами.
www.ipma.ch ~ сайт Международной ассоциации управления проектами;
www.ivr.ru
— сайт Института «Фонд «Инвестиционные возможности России»,
содержит полезную информацию об инвестиционных проектах и об инвестиционном
климате.
www.pmforum.org - канадский сайт по управлению проектами;
www.pmi.org - сайт Института управления проектами;
www.pmi.org — сайт Института управления проектами; содержит онлайновый вариант
«Информационного сборника по вопросам управления проектами».
www.projectmanagement.ru
— сайт фирмы «ЛАНИТ» (Лаборатория Новых
Информационных Технологий), интегрирующей информационные системы
планирования с управленческими процедурами. Имеет хороший публицистический
раздел по проблемам управления проектами.
www.wst.com - сайт со
словарем терминов, используемых в сфере управления
проектами.