ЛАВРЕНТЬЕВ В. А. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ИНТЕГРИРОВАННОМ

ЛАВРЕНТЬЕВ В. А.
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ИНТЕГРИРОВАННОМ
ПРОМЫШЛЕННО- СТРАХОВОМ КОМПЛЕКСЕ НА БАЗЕ ОПТИМИЗАЦИИ
ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ
Нижний Новгород
2012
2
ББК 65.271
Л 13
Рецензент
Удалов Ф.Е. - доктор экономических наук, профессор
Аспидов А.И. - доктор технических наук, профессор
Лаврентьев В.А.
Л 13
Управление изменениями в страховой организации на базе оптимизации
её организационной структуры и функций: Монография. – Н.Новгород: ВГИПУ,
2012. - 155с.
В работе, посвященной рассмотрению одного из важнейших разделов
современного менеджмента, изменения предопределены непосредственно
эволюционным характером организации и необходимостью их модернизации в
условиях инновационного развития экономики РФ.
В монографии особая роль в анализе организационных изменений
отводится реконструированию организационной структуры страховых компаний
на базе комплексной многоэтапной оптимизации.
Исследование позволяет успешно решать проблемы повышения
эффективности страховых организаций применением математического аппарата
матричного моделирования элементов организационной структуры и функций.
Издание адресовано научным работникам, преподавателям, аспирантам и
студентам ВУЗов экономических специальностей.
ISBN987-5-85219-259-2
Лаврентьев В.А., - 2012
3
Содержание
Введение……………………………………………………………………..…...4
Глава 1. Методологические положения изменений в организациях……...18
Сущность и основные предпосылки изменений в организациях на
1.1
этапе инновационного развития экономики РФ …….……………………………...18
1.2Изменение и развитие страховых организаций на этапе модернизации
экономики РФ ……………………………………………...........................27
1.3 Трансформация
организаций
в
интегрированный
наукоёмкий
комплекс……………………………………………………………………38
Глава 2.
управления
Концептуальная модель и основы комплексной системы
технологической
модернизацией
интегрированных
страховых
компаний ……………….........................................................................................61
2.1
Формирование
основ
комплексной
системы
управления
технологической модернизацией .........................................................................61
2.2
Формализация
и
моделирование
процесса
технологической
модернизации в страховых структурах ………………………………………….75
2.3
Многоуровневая оптимизация организационной структуры и функций
интегрированной страховой компании ……………………………………………..93
2.4
Модернизация системы подготовки кадров……………………..…112
Заключение…………………………………………………………………….133
Список использованных источников….……………………………………..142
4
Введение
Управление изменениями в организации является настолько сложным и
длительным процессом,
что
волей-неволей
и
практики, и,
тем более,
исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем
значительное количество шагов или этапов.
Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в
период его работы в Массачусетском технологическом институте в 40е годы 20
столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями
на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание».
Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту такого лаконичного
«дробления», в нем подчеркивается значимость важнейшей деятельности по
«входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство
теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание
самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград.
В частности поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в
процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а
исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых
организационных изменений признаются впоследствии неудачными.
В монографии объектом исследования является интегрированная страховая
организация со сложной многоуровневой организационной структурой. Подобные
организации тратят значительную часть своего времени и ресурсов на
поддержание статуса-кво, поэтому их эффективность непрерывно снижается.
Успешные страховые организации постоянно находится в динамике и
направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в
положительном
направлении,
в
направлении
роста,
что
обеспечивается
организационными изменениями и в частности модернизацией организационной
структуры и функций, но подобная модернизация не может быть реализована без
развитого математического аппарата оптимизации.
5
Целью
данной
работы
является
разработка
методов
управления
организационными изменениями в страховых организациях.
Задачами данной работы являются следующие:
1.
Выявить причины организационных изменений;
2.
Охарактеризовать методы преодоления сопротивления изменениям;
3.
Проанализировать стратегии осуществления изменений;
4.
Определить основные принципы управления процессом изменений.
5.
Разработать совокупность методик многоуровневой мульти-
критериальной оптимизации.
6
Глава 1. Методологические положения изменений в организациях
1.1.
Сущность и основные предпосылки изменений в организациях на этапе
инновационного развития экономики РФ
Переход России на постиндустриальный путь развития базируется на
ведущем
значении
научно-технического
прогресса
и
интеллектуализации
основных факторов производства. На долю новых знаний, воплощаемых в
технологиях, оборудовании, квалификации кадров, организации производства, в
развитых странах приходится 70-85% прироста ВВП. Внедрение новых
технологий стало ключевым фактором рыночной конкуренции, основным
средством повышения эффективности производства и улучшения качества
товаров и услуг. На этой основе достигается устойчивая тенденция удешевления
единицы потребительских свойств продуктов, обеспечивающая повышение
общественного благосостояния и улучшение качества жизни в развитых странах.
Нововведения являются необходимым условием успеха в конкурентной борьбе,
позволяя передовым фирмам добиваться сверхприбылей за счет монопольного
присвоения интеллектуальной ренты, образующейся при освоении новых
продуктов и технологий.
Становление экономики России на инновационный путь развития в
условиях глобализации и роста открытости экономик обеспечивает стабильность
темпов экономического роста в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Для
устойчивого и эффективного развития экономики России при переходе развитых
стран мира к «экономике знаний» представляется необходимым не только
создание и развитие новейших отраслей и производств, но и теснейшая
интеграция
промышленности
и
нематериального
сектора
экономики
с
интегрированными страховыми организациями в силу возрастающих негативных
воздействий, рисков различного характера. Исходя из означенной предпосылки,
существенной
частью
стратегии
модернизации
экономики
инновационная стратегия развития страховых структур.
РФ
является
7
Обозначенная стратегия изменения в страховых организациях требует
методологического обоснования.
Методология
- учение о системе понятий и их отношений; система
базисных принципов, методов, методик, способов и средств их реализации в
организации и построении научно-практической деятельности людей.
Многообразие
целей
и
задач,
поставленных
перед
методологией,
предопределяет её классификацию по определённым признакам:

гносеологическому;

алгоритмическому;

взаимосвязи теории с практикой;

персональному.
Гносеология даёт понятие методологии как учению об организации
деятельности. С алгоритмических позиций методология — это алгоритм поиска
цели, набор приёмов, методов, средств, способов, принципов достижения цели:
1.
Теоретической цели — модели идеального знания (в заданных
описанием условиях, например, скорость света в вакууме);
2.
Практической цели — программа (алгоритм) приёмов и способов
того, как достичь желаемой практической цели и не погрешить против истины,
или того, что мы считаем истинным знанием [1, 18].
С точки зрения взаимосвязи теории с практикой, методологию можно
рассматривать в двух срезах:

теоретическую,
которая
формируется
разделом
философского
подхода к знанию;

практическую, ориентированную на решение практических проблем и
целенаправленное преобразование мира.
В исследовании приведён расширительный подход к трактовке категории
методологии. В массе случаев современные российские учёные ограничивают
методологию чисто теоретическими рамками; недаром при трактовке категории
постоянно повторяема одна и та же внутрене-логическая теза: «Методология - это
8
теория познания». Между тем, в общенаучном плане, теорию нельзя, да и на
практике это очевидно, превращать в замкнутый круг «Теория – ради теории»,
поскольку последняя существует лишь по тому, что она выводит нас на практику,
которая в свою очередь, стимулирует её формирование и развитие (т.е.
методология в теоретическом аспекте – это заказ от практики). Отсюда, следует
посыл: методология – это теоретический поиск такой практики познания, в
которой до поры до времени не было нужды, но она возникает как некая
экономическая необходимость. При этом, общая методология (основной
методологический посыл) исследования дифференцирована на совокупность
частных методологических положений как поиск новых методов познания
возможностей науки в области инновационного потенциала промышленностраховых комплексов, формируемого модернизационными преобразованиями, а
если конкретизировать – то в множестве областей технологической модернизации
интегрированных
промышленных
образований,
познаваемой
частными
методологиями исследования (рис. 1).
ОБЩАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Методологические принципы обоснования стартовых
позиций изменений в страховых организациях
Методологические подходы к управлению изменениями в
страховых организациях, функционирующих в формате
промышленно-страховых комплексов
Методологические направления оптимизации
организационной структуры в промышленно-страховых
комплексах
Модель методологии управления этапами изменений в
страховых организациях
Рис. 1. Структура методологических положений исследования
9
Приходится констатировать, что нам пока не известны возможности
компетенции страховой структуры, вступившей на путь изменений, подняться на
уровень не только познания их неизбежности, но и внутренней готовности к ним.
В соответствии с общим методологическим посылом, который базируется в
отличие от общепринятой методологии на методе определения рациональных
сфер
деятельности
с
использованием
классификационного
подхода,
в
исследовании разработан инновационный базис, обеспечивающий выход на
понимание процесса изменений как самостоятельно формирующейся системы,
которая пока ещё не познана. Познать систему – один из методологических
посылов, позволяющих сформулировать методологические проблемы изменений,
идентифицируемых элементами структуры методологических положений в
соответствии с рисунком 1.
Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются
интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и
инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные
требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя
культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют
обоснованную
стратегию
и
эффективно
используют
ресурсы.
Они
перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям.
Для
поддержания
конкурентоспособности,
лучшего
обслуживания
покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям
необходимо проводить в жизнь перемены чаще, а нередко и более радикальные,
чем когда-либо ранее. Современная организация действует во все более
неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и
организации должны оперативно на них реагировать.
Современная цивилизация развивается по присущим ей социальноэкономическиим закономерностям. Одной, наиболее важной закономерностью,
можно считать происходящие
в обществе и организациях
изменения. Их
сущность заключается в том, что развитие человеческого общества основывается
10
на базе прогрессирующего роста научно-технического и социального прогресса. В
настоящее время, процессами изменения охватываются широкие масштабы
человеческой деятельности.
Неизбежность изменений и ускорение темпов перемен сегодня признают
все менеджеры. Гарри Вилсон, генеральный директор компании «СладКо»,
заявляет: «Теперь в России развивается экономика, ориентированная на
потребительский спрос. А потребитель – что в развитых странах, что в России –
меняется очень быстро. И ты должен меняться столь же быстро, или твой бизнес
умрет».
Именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют
необходимость быстрых перемен в организации. Перечислим некоторые
ключевые факторы ускоряющихся перемен.
•
Более
требовательные
покупатели
–
острая
конкуренция
в
большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис,
лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг. Циклы жизни товаров и
услуг сокращаются, и на рынках появляется все больше новых ниш. Чтобы
поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший
сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать
на них.
•
Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе,
покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и
услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно
расширились.
•
Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как
производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление
внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
•
Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое
влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать
ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
11
•
Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги
организации
в
глазах
покупателей.
Решающее
значение
приобретает
необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.
Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую
среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного
изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на
подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить
лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс обновления, по сути,
непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с
самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и
незапланированными.
Первые
осуществляются
в
рамках
эволюционного
развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого
заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований.
Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных
ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во
многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней
гибкостью
организации,
ее
способностью
выдержать
шок,
вызванный
переменами.
Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от
неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда
происходит ее фундаментальное изменение. Каждый вид изменения обусловлен
переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми
сторонами самой организации.
Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их
недовольство и снижают деловую активность. Правда, не всегда согласование тех
или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем
не менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем
12
привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений,
консультированию и т.п.
Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок,
ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный
успех.
Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот
факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Майкл
Коленсо в книге подчеркивает: «Долговременное выживание организации
базируется на качестве ее стратегии… Цель организационных перемен состоит в
лучшем осуществлении организационной стратегии. Если же изменение лишь
косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его
необходимости и полезности».
Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание
членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак
нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к
нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что
организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться
ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование
и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей,
составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того
чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их
индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к
достижению общих целей.
Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании
уникальности личности каждого члена организации и формировании во всех ее
звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой
силе, а не просто как к персоналу.
13
Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и
поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата,
обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних
барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.
Важной организационной предпосылкой обновления является наличие
четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к
решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и
связанных с неожиданными ситуациями.
Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной
системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в
преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за
успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства,
обеспечивать им широкую известность и общественное признание.
К
информационным
предпосылкам
обновления
следует
отнести
формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевремен¬но
или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии
внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений,
настроениях среди сотрудников и партнеров.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором.
Особенно это заметно в нематериальном секторе экономики, в частности в
страховой
деятельности,
как
вовлечение
в
процесс
управления
всего
руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно
усиливает внутреннее единство и повышает корпоративный дух.
Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников
в формате организационной структуры и распределения функций между
работниками,
разделяющих
и
поддерживающих
новые
организационные
ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что
позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.
14
Еще одной "кадровой" предпосылкой является гарантия занятости всем
сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно
являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих
помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые
увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса. В этом аспекте
необходимо рассмотреть фазы и стратегия изменений.
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности –
сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала
преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и
ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий
анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей.
Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы
управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов,
охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и
их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование,
практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы
должны
осуществляться
последовательно.
Завершение
каждого
этапа
представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап
подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни
раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно. По –
существу, обозначенные этапы представляют технологический подход, при
котором
исходное
множество
элементов
поэтапно
(пооперационно)
трансформируется в конфигурацию готового продукта. Таким образом, говоря об
изменениях в организации, в настоящем исследовании, следует понимать их
технологическое обновление (модернизация).
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является
одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.
15
Она состоит из шести этапов:
•
на
первом
этапе
руководство
организации
должно
осознать
анализ
проблем
необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
•
на
втором
–
руководство
проводит
четкий
организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень
важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
•
стоящих
на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания
перед
организацией проблем. Важно
эффективно использовать
сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике
и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
•
на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие
решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда
существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
•
на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить
возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую
корректировку.
Кроме
того,
эксперимент
может
дать
определенным
подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для
более эффективного проведения процесса изменений;
•
на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей,
чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно
также использовать модель процесса организационных изменений, которая была
разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные
изменения происходят в три этапа:
•
«размораживание»;
•
проведение изменения;
•
«замораживание».
16
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать
условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы,
которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание»
предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.
Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам.
Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих
изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может
привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего
состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового
поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого
изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать
работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для
некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и
безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих
эффективную
деятельность
организации.
«Замораживание»
предполагает
интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они
принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную
деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее
применения.
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных
этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting
Group,
представляет
процесс
организационных
преобразований
в
виде
последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.
«Все программы организационных изменений, в которых мне довелось
участвовать или о которых я знала, – говорит Джини Дак – обязательно
проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы
17
различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой,
структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко
лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс
преобразований еще более сложным» (пятифазным).
1. Цели и задачи организации
2. Организационная структура организации
3. Технология и методы изменений организационной структуры
4. Персонал
Фазы изменений:
•
застой;
•
подготовка;
•
реализация;
•
проверка на прочность;
•
достижение цели.
Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей,
которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что
организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если
эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем
производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно
производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых
методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их
подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту,
предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца
сотрудников»
Теперь
рассмотрим
эти
фазы
более
подробно,
делая
акцент
на
эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие
в процессе организационных преобразований.
1. Застой – организация подавлена или чрезмерно активна.
18
«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность,
безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди,
напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо
ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не
соответствуют затрачиваемым усилиям».
Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:
1.
Слабостью стратегии;
2.
Отсутствием лидера;
3.
Изменениями на рынке;
4.
Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5.
Устареванием технологий и процессов;
6.
Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).
Момент принятия решения о начале преобразований можно считать
окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.
2. Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы
обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе
подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий
план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять
его деталями, которые потребуются на фазе реализации.
Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как
начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом.
Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся
предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также
их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и
тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь
обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако
никто не имеет представления, что именно».
19
Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными
перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные
позиции и готовятся к защите своего места.
Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода,
отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.
3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны
разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот
план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение
информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если
нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо подругому.
«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление
ясного и четкого плана – это все, что от них требуется. Они полагают, что
изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения
сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются
тому, что все идет не так, как было спланировано».
4. Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса
организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно
велика.
«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней
определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь
обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели.
На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На
фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия.
Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в
этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.
Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно.
Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей –
20
одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы
преобразований.
На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная
связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация,
вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных
организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных
участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому
руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за
состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников
производственных подразделений.
Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны
глубоко
и
полно
затрагивать
эмоциональный,
интеллектуальный
и
производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто
оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят
неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и
временными.
5. Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к
подлинному, ощутимому и позитивному результату.
На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное
доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те
предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает
процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт и его
анализ, что необходимо для преодоления сопротивления изменениям.
Под
сопротивлением
изменениям
понимаются
любые
поступки
работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в
организации, их дискредитацию.
Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не
изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать
изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в
21
которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем,
чем занимались ранее.
При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители
должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей
частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов
организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а,
следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками
достижения целей, а то и их полный срыв.
В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно
строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную
защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.
Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под
теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации
активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает
позитивных результатов.
На стадии внедрения новшеств сопротивление приобретает и другие
формы:
•
«Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности
осваиваются только некоторые элементы.
•
«Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится
стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться
даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
•
«Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении фактического
уровня освоения новшества с представляемым к отчету. Степень искажения при
этом бывает трудно выявить.
•
«Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со
старым, хотя должно вытеснить «предшественника».
Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров»,
причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и
22
обладающих различными интересами, степень, направленность и активность
сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.
Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных
обстоятельств:
•
степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и
•
скорости и интенсивности процесса изменений;
•
характера и масштабов угрозы власти.
норм;
Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.
Основными
причинами
сопротивления
нововведениям
являются:
неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего
не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы
вознаграждения.
Неопределенность может быть следствием плохой информированности или
же
объективной
трудности
предвидеть
возможные
последствия.
Мотив
безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа
своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной
степени склонны к риску.
Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники
могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует
ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет
поддерживаться.
Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей,
что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит
его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит
их.
Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на
несколько групп.
23
•
Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью
потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед
перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда,
лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также
обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением
самих преобразований.
•
Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание
менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку
сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
•
Личностные
причины,
связанные
преимущественно
с
психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе
привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей
вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе
перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу,
положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец,
личное
сопротивление
может
основываться
на
осознании
своей
некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды
деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные
обязанности, самостоятельно думать и работать.
•
Социально-политические
причины
характерны
не
только
для
отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь
можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их
необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью
об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они
должны прежде всего понять, в чем его причина и какие необходимые условия
ими не были созданы.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить
сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления.
24
Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на
сотрудников) до жестких (принуждение). Использовать их следует после анализа
сложившейся в данной организации ситуации, с учетом целей, задач, сроков,
характера изменений, сложившегося баланса сил.
В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления
при проведении изменений.
1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое
обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива
убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены,
проведение
специальной
подготовки.
Здесь
могут
использоваться
индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий.
Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления - отсутствие
информации, неточная информация или неадекватный анализ. Минусы способа –
может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.
2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные
противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений.
Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым
переменам,
лучше
представить
последствия
преобразований.
Способ
рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления.
Минусы способа – может потребовать много времени и привести к ошибкам в
проведении изменений.
3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые
помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.
Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав
сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для
отдыха.
Может
также
появиться
необходимость
в
дополнительной
профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы
они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда
сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами.
25
Минусы способа – может отнять много времени, дорого стоить и все же не
помочь.
4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества
организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации
возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут
использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где
кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют
большие возможности оказать сопротивление. Минусы способа – может быть
слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.
5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать
сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении
новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда
другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы.
Минусы способа – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают,
почему это делается.
Приведённый
анализ
позволяет
выстроить
цепочку
преобразований
исследуемого объекта - от стартовых позиций до завершения изменений. В
дальнейшем изложении мы будем использовать конечную стадию изменений, как
завершение модернизации, осуществляемой технологическими способами.
В экономической литературе предпринято немало попыток определения
сущности изменений и их экономической природы. Однако ввиду сложности
данной категории, ее многогранности динамичности, большинство таких
определений являются слабо обоснованными и не полностью отражают существа
происходящих процессов. В авторском понятии под изменениями понимается вся
совокупность преобразований объекта, включающих его реформирование,
реструктуризацию, трансформацию и модернизацию, осуществляемых поэтапно,
технологически в связи с закономерностью изменений. Поскольку модернизацию
мы обозначили как процедуру обновления в процессе изменений, очевидно
необходимо дать предварительное ее определение.
26
Большая советская энциклопедия определяет модернизацию следующим
образом, модернизация – это (франц. modernization, от греч. modern – новейший,
современный), обновление, приведение чего-либо в соответствии с современными
требованиями,
нормами
(например,
модернизация
технологического
оборудования, технологического процесса, вооружения и т. д.).
Данное определение, как мы видим, является наиболее общим и не отражает
всю совокупность и многогранность исследуемой категории и специфических
особенностей ее проявления в различных сферах деятельности. Исходя из того,
что
модернизация
в
экономической
деятельности
тесно
связана
и
взаимодействует с другими явлениями и процессами общественной жизни,
является необходимым показать место модернизации в системе экономических
законов в хозяйственной жизни общества. Необходимо также обратить особое
внимание на то, что модернизационные процессы в экономической деятельности
выступают как важнейшая экономическая закономерность.
Научно-технический прогресс, в свою очередь, сопровождается постоянным
ростом разделением труда, формированием все новых и более современных
отраслей и специализированных сфер деятельности, созданием новых товаров и
услуг.
Разделение
труда
адекватно
сопровождается
обобществлением
и
интеграцией производства, созданием новых различных форм и методов
хозяйственной
технологии
и
деятельности,
организации
проявлением
производства.
наиболее
Иначе
совершенных
говоря,
форм
проявляется
необходимость в постоянном совершенствовании модернизационных форм
развития и совершенствования как отраслей материального производства, так и
сектора услуг, осуществляемых в инфраструктурных подразделениях.
Таким образом, использование понятия сущности изменений в системе
экономических преобразований позволяет не только создавать новые формы и
методы экономической и производственной деятельности, но также на этой
основе осуществлять поиск новых форм и способов повышения экономической
эффективности
материального
производства
товаров и
услуг,
повышать
27
производительность труда, более рационально использовать ограниченные
ресурсы и более успешно решать социальную проблему общества. Иначе говоря,
изменения это такая деятельность, без которой невозможно осуществлять
прогрессивное и эффективное развитие экономики в целом.
Таково, на наш взгляд, содержание сущности и экономической природы
изменений
и
их
корреляции
с
модернизационными
преобразованиями,
осуществляемыми технологическими способами. При этом изменениями как и
модернизацией необходимо управлять, с целью повышения их эффективности.
В
монографии
объектом
организационных
изменений
является
интегрированный промышленно-страховой комплекс. Предметом исследования
является
организационно-экономические
отношения
при
взаимодействии
страховой компании и промышленного предприятия.
1.2. Изменение и развитие страховых организаций на этапе
модернизации экономики РФ
Анализ инновационной деятельности страховых компаний
Международный финансовый кризис серьёзно подорвал возможности
финансового сектора экономики многих государств, в т.ч. и России. Особо
пострадали кредитные организации России, в т.ч. страховые компании, активы
которых состояли из ценных бумаг и зависели от торгов на фондовых биржах.
Правительство России поддержало финансовый рынок, а реальный сектор
экономики получил всего лишь минимальную поддержку, хотя от состояния
реального сектора экономики зависит развитие страхового дела, в т.ч. прибыли
предприятий и доходов населения. На финансово-хозяйственную деятельность
страховых компаний влияет инфляция, спад объема национального дохода,
замедление
платежного
оборота,
нестабильность
налоговой
системы,
28
нестабильность законодательства; снижение уровня доходов населения, рост
безработицы.
В развитых странах страхование в период глобального замедления темпов
экономического
развития
является
стратегическим
сектором
экономики,
выполняет кредитную функцию. Страхование с развитыми сетями является
лидером по мобилизации свободных инвестиций. Поэтому роль инновационной
составляющей в управлении деятельностью страховой компанией неизмеримо
возрастает в условиях кризиса.
Страховые
отношения
должны
стать
объектом,
во-первых,
-
инновационного управления в части эффективного размещения и использования
временно свободных средств инвестиционных фондов страховых организаций и,
во-вторых, в вопросах инновационного развития технологий страхования,
обслуживания
страхователей
в
том
числе
в
промышленных
и
предпринимательских структурах, что является наиболее актуальным на этапе
модернизации экономики.
Организационно-экономическая
форма
осуществления
инновационной
деятельности в страховом деле определяется сущностным содержанием понятия
«страхование»:
- Страхование — система общественных отношений (экономических,
финансовых, правовых, информационных, психологических), возникающих при
образовании страховщиком (государством, хозяйствующим субъектом) за счет
взносов (страховых премий) страхователей (хозяйствующих субъектов и граждан)
страхового фонда и использовании его для возмещения ущербов, возникающих
вследствие наступления определенных событий (страховых случаев).
- Страхование — это экономическая категория, система экономических
отношений, которые включают совокупность форм и методов формирования
целевых фондов денежных средств и их использование на возмещение ущерба,
обусловленного различными непредвиденными неблагоприятными явлениями
29
(рисками). Выражает функции формирования специализированного страхового
фонда; возмещения ущерба; предупреждения страхового случая.
- Страхование - отношения по защите интересов физических и юридических
лиц, Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных
образований при наступлении определенных страховых случаев за счет денежных
фондов, формируемых страховщиками из уплаченных страховых премий
(страховых взносов), а также за счет иных средств страховщиков.
- Страхование — вид бизнеса, основанный на формировании юридическим
лицом (страховщиком) страхового фонда, за счет сделок об уплате взносов
(страховых премий) юридическими и физическими лицами на условиях
возмещения ущербов, возникающих вследствие наступления страховых случаев, и
использовании временно свободных ресурсов фонда для получения прибыли на
финансовых рынках.
- Страхование – область использования инноваций как достижений
человеческого ума для повышения эффективности деятельности страховых
компаний, использования ими формируемого резервного и инвестиционного
фондов для возмещения ущерба и личного материального обеспечения граждан.
В экономике рыночного типа страховые компании выступают субъектами
коммерческой
деятельности.
Особенность
экономической
деятельности
страховых компаний заключается в том, что они, по существу, являются
институциональными образованиями по накоплению капитала. «Накопление
капитала, расширение объемов производства - важнейшие условия роста
богатства» (А.Смит «Английская классическая экономика»).
Доход от коммерческой деятельности является средством роста активов
страховой компании и объемов свободных инвестиций на дальнейшее развитие
бизнес – деятельности. При грамотном подходе к делу страховые компании
привлекают в экономику значительные инвестиционные ресурсы.
Страхование является основным экономическим механизмом обеспечения
безопасности физических и юридических лиц в социальной сфере их
30
деятельности.
Экономическая
сущность
страхования
проявляется
через
осуществляемые функции: формирование и использование специализированного
резервного страхового фонда денежных средств; формирование инвестиционного
фонда и фонда собственных средств страховой компании; возмещение ущерба и
личное материальное обеспечение граждан; предупреждение и минимизация
ущерба; перераспределительные отношения, присущие страхованию, связаны, с
одной стороны, с формированием страхового фонда с помощью заранее
фиксированных страховых платежей, с другой – с возмещением ущерба из этого
фонда. Инновационная деятельность в страховании – функция, не определенная
пока нормативно-правовыми документами. Однако обзор литературы по
инновационному
развитию
убеждает
в
том,
что
конкурентоспособность
страховых организаций зависит от уровня инновационного развития страхового
рынка в России, от адаптации к мировым стандартам этой деятельности.
Страхование, как сфера экономики, располагает инновационным потенциалом.
Понятие «инновационный потенциал» может рассматриваться как совокупность
интеллектуальных,
кадровых,
технических,
инвестиционных
ресурсов,
образующих единую систему, способную обеспечить успешное инновационное
развитие страховой компании, восприятие и реализацию инновационных
изменений.
При
планомерном
развитии
инновационной
бизнес-деятельности
наращивается инновационный потенциал, страховое дело превращается в
надежный источник инвестиций в инфраструктурную сферу, что, в свою очередь,
служит гарантией снижения сроков наступления страхового случая.
«Инновационная бизнес-деятельность страховой компании»- единственная
в своем роде деятельность по управлению поиском новых форм бизнеса и их
реализации; новых методов работы на рынке страховых услуг; генерации идей;
анализа альтернатив принятия решений о вложении временно свободных средств
инвестиционного фонда и фонда собственных средств страховых компаний в
физические активы (инновационные инфраструктурные бизнес-проекты), от
31
которых страховая компания будет получать больше доходов, чем от вложения в
финансовые активы (депозиты в банках, вклады в ценные бумаги и др.).
Аналитический обзор современных тенденций развития инновационных
процессов по 43 головным российским страховым компаниям и группам
компаний показал, что в некоторых страховых компаниях осуществляются
мероприятия по совершенствованию отдельных элементов системы страхового
дела, в т.ч. разрабатываются новые продукты по отношению к существующим
страховым продуктам страховой компании; новые приемы в маркетинговом
комплексе;
новые
методы
бухгалтерского
учета,
анализа
финансовой
деятельности; новые схемы управления и стимулирования персонал; новая
система учета, планирования, диагностики, регулирования в менеджменте бизнеспроцессов; нововведения в развитие страховой компании: помимо вертикальных и
горизонтальных слияний могут выступать так называемые конгломеративные
слияния (взаимодействие страховой компании, банков и перестраховщиков);
развитие методов страхования и перестрахования; развитие рынка страхования в
России
и
др.
формироваться
Помимо
указанных
интегрированные
объединенных
взаимодействия
структур,
страховых
начинают
компаний
и
промышленных предприятий, как в формате финансово-промышленных групп
(ФПГ), так и в самостоятельных интегрированных образований. Появление
последних диктуются насущной необходимостью управления либо компенсация
организационно-технических и финансовых рисков промышленных предприятий
и предпринимательских структур
Развитию инновационной деятельности в страховании мешает: отсутствие
прозрачности с точки зрения учета и отчетности; информированности и
стимулирования активности коллектива страховой компании. Отсутствует
механизм взаимодействия процессов инновационного развития страхового дела и
обычной текущей работы по оказанию страховых услуг. Большинство страховых
компаний не готово проводить самостоятельную реализацию инновационных
проектов в сфере информационных технологий, управления страховыми
32
резервами.
Инновации
связаны
с
рисками
и
проблемами
управления
инновационным развитием, влиянием инноваций на показатели основной
деятельности и, прежде всего, на стоимость страховой премии, т.е. социальную
значимость инновационной деятельности.
Понятие «риск» для страхового бизнеса играет намного более значительную
роль, чем для других видов бизнеса. Это обусловлено тем, что при подписании
договора и страхователь, и страховщик рассчитывают на выигрыш от заключения
сделки. Таким образом, деятельность страховщиков по заключению сделок со
страхователями есть та сфера, для которой целесообразность использования
понятия «риск» является ключевой. Не менее рискует страховщик, размещая
свободные средства резервного и инвестиционного фондов в различные
финансовые
инструменты,
в
банки,
имеющие
«высокий»
рейтинг
кредитоспособности Национального рейтингового агентства. Оценка рисков
осуществляется без использования новых методов прогнозирования.
Проблемы управления инновационным развитием страховых компаний
связаны с необходимостью создания благоприятных условий для активизации
инновационной деятельности и снижения зависимости от внешней среды.
Стихийно складывавшаяся на протяжении многих лет структура инвестиций
превратила управление ими в весьма трудоемкое занятие. Прежде всего, стало
сложно разрабатывать и реализовывать единую стратегию инвестирования. Кроме
того, инвестору приходится поддерживать оперативные контакты с тремя
"центрами" (инвестиционная компания, траст и банк), самостоятельно сводить
общую структуру портфеля и оценивать ее. Это требует профессионального
видения фондового рынка, хорошего знания иностранного языка и, наконец,
времени. Ко всему прочему в последние несколько лет доходность инвестиций
стала заметно снижаться. Традиционные методы обслуживания инвестиционного
капитала
показали
их
неэффективность.
Ситуация,
сложившаяся
на
отечественном рынке страховых услуг, ведет к потере финансовой устойчивости
российских компаний и банкротству. Российские страховые компании не
33
выдерживают конкуренцию с иностранными страховыми компаниями, которые
все больше завоёвывают и монополизируют непрозрачный российский страховой
рынок. Кризисные явления в экономике России в 2009 году усугубили положение
страховых компаний на национальном и мировом страховых рынках. Однако рост
экономики РФ в послекризисном периоде (2009-2012 годы) инициировал
инновационное
развитие
страховых
компаний,
повысил
их
финансовую
устойчивость и конкурентоспособность. На примере одной из ведущих страховых
организаций РЕСО – ГАРАНТИЯ (по данным «Эксперт РА» финансовая
устойчивость компании установлена на уровне А++), объем продаж которой с 2008
года, составивший 30 млд.382млн.рублей и выплат - 15млд.728млн.рублей по
всем видам страхования, возрос к концу 2012 года почти на треть. Однако
приходиться
констатировать,
что
страхование
промышленных
рисков
практически находится на недопустимом низком уровне, что безусловно
сдерживает
инновационное
предпринимательских
развитие
структур.
промышленных
Вступление
России
предприятий
в
ВТО
и
изменяет
конфигурацию страховых рынков, что создает благоприятный прогноз.
Изменения в деятельности страховых компаний, связанные со вступлением
РФ в ВТО
По данным «Эксперт РА» деятельность страховых компаний в РФ
подвергнется существенным изменениям. Основные направления этих изменений
изложены в настоящем обзоре.
В 2021 году свои филиалы на российском страховом рынке откроют лишь
10-20 иностранных страховых компаний. Во-первых, большинство активных
мировых игроков уже и так присутствуют в России (за исключением некоторых
японских и американских компаний). Во-вторых, условия открытия филиалов
будут достаточно жесткими (значительный опыт работы, совокупные активы не
34
менее 5 млрд. долларов). Такие требования потенциально смогут выполнить не
более 150 страховых компаний в мире, в основном страховщики жизни.
Одновременно свои филиалы за рубежом смогут открыть лишь 3-5
российских страховщиков. Причины – значительные барьеры входа на рынок (в
Европе – необходимость выполнять требования Solvency II, в развивающихся
странах – низкий уровень либерализации страховых рынков, даже несмотря на
членство
в
ВТО).
Необходимость
ведения
учета
в
соответствии
с
законодательством принимающей страны будет означать высокие расходы,
окупить которые возможно лишь при значительных объемах бизнеса. Поэтому
российские страховщики скорее будут переоформлять дочерние компании за
границей в филиалы, чем выходить на «пустое поле».
Вступление в ВТО также скажется на сегменте страховых посредников (в
первую очередь брокеров). Приходу иностранцев в этот сегмент будет
способствовать отсутствие достаточного количества сильных национальных
игроков, а также минимальные барьеры входа на рынок.
Между Китаем и Венгрией: «Эксперт РА» выделил 3 сценария развития
российского страхового рынка до и после его либерализации в рамках ВТО:

Сценарий 1. Формирование сильного страхового рынка до прихода филиалов
иностранных компаний и внешняя экспансия национальных страховщиков
(компаний с российскими собственниками). В этом случае после либерализации
рынка доля иностранцев (филиалов и дочерних компаний) в совокупных взносах
стабилизируется на уровне 50% (по итогам 2010 года значение этого показателя
было равно 43%), а в десятке лидеров рынка будут присутствовать 5-6
национальных компаний.

Сценарий 2. Постепенное выдавливание с рынка национальных игроков, не
сумевших повысить собственную конкурентоспособность. По второму сценарию
рыночная доля иностранцев будет колебаться от 60 до 70%, а в десятке лидеров
страхового рынка будут преобладать иностранные компании.
35

Сценарий 3. Переход страхового рынка под контроль иностранных структур. Этот
сценарий маловероятен, так как за годы работы на российском страховом рынке
сформировался целый ряд сильных национальных игроков. Сценарий возможен,
если на законодательном уровне для иностранных компаний будут созданы
существенные преференции. В этом случае рыночная доля иностранцев может
достигнуть 80%, а в топ-10 российского страхового рынка останется лишь 2-3
национальные страховые компании.
Вне зависимости от сценария развития наибольшую рыночную долю
иностранные страховщики получат в сегменте страхования рисков иностранных
компаний, работающих в России, а также на только формирующемся рынке
страхования жизни.
В сухом остатке: итоговый знак суммарного эффекта от вступления России
в ВТО будет зависеть от успеха действий национальных страховщиков по
повышению
своей
конкурентоспособности. Приход
филиалов
компаний-
нерезидентов будет способствовать развитию конкуренции, внедрению новых
технологий, снижению стоимости страхования для рисков, ранее в значительной
мере перестраховывающихся за рубежом. Неконкурентные страховые компании,
а также компании, занимающиеся фронтированием рисков за рубеж, со временем
будут вынуждены покинуть рынок. Государство при этом может как выиграть (в
результате развития российского страхового рынка и если в конкурентной борьбе
победят национальные страховщики), так и проиграть (если резервы и прибыль
будет уходить за рубеж, а страхование стратегически важных отраслей полностью
перейдет под контроль иностранцев).
Условия вхождения Росси в ВТО (по квоте иностранного участия в
уставном капитале, в дальнейшем - УК ):
16-го декабря 2011 года после многолетних рекордных по срокам
переговоров наконец-таки был подписан протокол о присоединении России к
ВТО, который был реализован в 20012 году.В соответствии с достигнутыми
договоренностями, по прошествии 9 лет российский страховой рынок будет
36
открыт для работы филиалов иностранных страховщиков, а квота иностранного
участия в УК страховых компаний уже сейчас должна быть увеличена с 25 до
50%.
Приведенное условие крайне актуально в настоящий момент, так как в 2011
году квота была выбрана и иностранные страховщики имели сложности с УК
(рис. 2).
Рис. 2. Динамика уставного капитала страховых компаний РФ (источник:
«Эксперт РА» по данным ФСФР)
Условия вхождения Росси в ВТО (по страховому рынку):

Допуск в Россию «прямых» филиалов через 9 лет при условии соблюдения
требований лицензирования и финансовой устойчивости .

Общая квота иностранного участия в секторе должна быть повышена с 25 до
50%. При
этом
увеличение
УК
страховых
компаний
РФ,
получающих
иностранные инвестиции, финансируемые за счет прибыли, полученной в РФ, или
прибыли, возвращенной в РФ из-за рубежа, будет считаться внутренними
инвестициями.

Федеральные
финансовые
органы
по
своему
усмотрению
могут
принимать определенные временные действия, затрагивающие иностранные
инвестиции в страховой сектор, если доля иностранных инвестиций превышает
50 процентов.
Предполагаемые требования к филиалам (озвучены Минэкономразвития):
37

Деятельность филиалов иностранных страховых компаний, будет регулироваться
ФСФР и подчиняться российскому законодательству.

Случаи нарушения филиалом российского законодательства или неисполнения
обязательств
перед
российскими
потребителями
услуг
будут
рассматриваться российскими судами.

Для того чтобы открыть филиал в России, иностранная страховая компания
должна выполнять следующие условия:
o
Иметь опыт оказания страховых услуг (восемь лет в сфере страхования жизни и
пять лет в сфере иной, чем страхование жизни).
o
Иметь опыт управления прямыми филиалами на зарубежных рынках (не менее
пяти лет).
o
Располагать совокупными
активами в размере не менее
$5
млрд в
конце
календарного года, предшествующего дате подачи заявления на открытие
филиала в России (160,25 млрд. рублей).

Российским законодательством могут быть установлены квалификационные
требования к руководителям и сотрудникам филиалов иностранцев.

Филиалы
должны
будут
иметь
соответствующую капитализацию
(аналог
уставного капитала) и гарантийный депозит. Размер требований может быть
установлен Россией на любом уровне.
«Эксперт РА», по последствиям либерализации страхового рынка (FAQ),
выделяет следующие наиболее актуальные для страхового рынка вопросы,
связанные со вступлением России в ВТО:

Следует ли ожидать массового прихода иностранных страховщиков на
российский страховой рынок?

Следует ли ожидать массового выхода российских страховщиков на иностранные
страховые рынки?

Как
будет
меняться
доля
иностранцев
в
совокупном
страховщиков?

Кто проиграет и кто выиграет от вступления в ВТО?
УК
российских
38
Вопрос №1. Следует ли ожидать массового прихода иностранных
страховщиков на российский страховой рынок?
Ответ: нет. На российском страховом рынке и так уже присутствует
большинство активных мировых страховщиков. Из топ-10 страховщиков по
величине подписанной страховой премии-нетто в России работают 5 компаний, из
топ-25 – 9 компаний. Наиболее сильно у нас представлены европейские
страховщики. С либерализацией отечественного страхового рынка свои филиалы
в России откроют несколько американских и японских компаний.
Однако массового прихода иностранцев ожидать не следует, так как
условия открытия филиалов будут достаточно жесткими (значительный опыт
работы на страховом рынке и управления филиалами, совокупные активы не
менее 5 млрд. долларов). Такие требования смогут выполнить лишь порядка 150
страховых компаний в мире, в основном страховщиков жизни.
Кроме того через 9 лет российский страховой рынок откроется также и для
филиалов иностранных страховых посредников. Приходу иностранцев в этот
сегмент будет способствовать два фактора. Во-первых, на этом рынке у нас пока
не появилось достаточного количества сильных национальных игроков. Вовторых, барьеры входа на этот рынок оцениваются как минимальные.
Вопрос
№2.
Следует
ли
ожидать
массового
выхода
российских
страховщиков на иностранные страховые рынки?
Ответ: нет. Наличие собственных филиалов за рубежом, безусловно, может
стать конкурентным преимуществом для российской страховой компании. Тем не
менее, массового выхода российских страховщиков на иностранные страховые
рынки ожидать не следует. Свои филиалы за рубежом смогут открыть лишь 3-5
российских страховщиков. Причины могут быть разные:

Для развитых рынков, в первую очередь рынков стран ЕС, - основным
ограничением станет необходимость выполнения требований Solvency II,
предполагающих помимо наличия капитала крайне высокий уровень организации
управленческого учета. Кроме того, чтобы хоть как-то конкурировать с
39
иностранными страховщиками на развитых страховых рынках, российские
компании должны будут существенно повысить собственную эффективность и
клиентоориентированность.

Для
рынков
развивающихся
стран
основную
роль
будут
играть
институциональные ограничения. Во-первых, целый ряд стран СНГ не является
членами ВТО (Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Таджикистан, Узбекистан).
Во-вторых, обязательства по либерализации рынков финансовых услуг берут на
себя не все члены ВТО, многие из них предпочитают брать такие обязательства
лишь частично. При этом все чаще практикуются двусторонние договоренности
по открытию финансовых рынков . Формальное открытие рынков сопровождается
зачастую жесткими ограничениями на вход. Наиболее распространенные
ограничения – ограничение по форме присутствия (филиалы, совместные
предприятия, дочерние компании), по уровню надежности (требования к
капиталу, тестирование финансового состояния), по суммарной доле в УК, по
размещению страховых резервов. Так, чтобы открыть филиал на украинском
страховом рынке компания-нерезидент должна иметь капитал не ниже 150 млн.
евро (6,2 млрд. рублей по курсу ЦБ на конец 2011 года) и рейтинг надежности
определенного
уровня
(рейтинг
должен
быть
установлен
Госфинуслуг).
Требованию по капиталу в настоящий момент удовлетворяют порядка 10
российских страховщиков.
Плюс филиалов заключается в том, что головная компания должна будет
отвечать по их обязательствам в полном размере (размере собственного УК), а по
обязательствам дочерней компании – лишь в размере УК дочки. Минус филиалов
заключается в проблеме их регулирования, так как они находятся в подчинении
надзорного
органа
страны, где
(вероятность
проблем
расположена
в
расположена их
достаточно
офшоре).
Именно
велика,
поэтому
материнская
компания
если
материнская
компания
так
необходимо
отдельное
лицензирование и контроль финансовой устойчивости для филиалов (На примере
компании MetLife и Chartis).
40
Вопрос №3. Как будет меняться доля иностранцев в совокупном УК
российских страховщиков?
Ответ:
все
зависит
от
готовности
российских
страховщиков
к
либерализации рынка (их конкурентоспособности по сравнению с мировыми
страховыми
компаниями), а
выравнивающего
положение
также
от
филиалов
готовности
и
законодательства,
отдельных
компаний.
Всего существует несколько сценариев развития российского страхового рынка:

Сценарий 1. Формирование сильного страхового рынка до прихода филиалов
иностранных компаний и внешняя экспансия национальных страховщиков
(компаний с российскими собственниками). В случае если национальные
страховщики смогут повысить свою конкурентоспособность, то доля иностранцев
(филиалов и дочерних компаний) в совокупных взносах после либерализации
рынка стабилизируется на уровне 50% (по итогам 2010 год значение этого
показателя было равно 43%).

Сценарий 2. Постепенное выдавливание национальных страховщиков с рынка, не
сумевших повысить собственную конкурентоспособность. В настоящий момент
российские страховые компании проигрывают мировым страховщикам по целому
ряду параметров – надежности, уровню капитализации, эффективности ведения
бизнеса,
технологичности,
клиентоориентированности.
Сценарий
№2
предполагает постепенный рост рыночной доли компаний с иностранным
участием и филиалов компаний-нерезидентов.

Сценарий 3. Переход страхового рынка под контроль иностранных структур.
Этот сценарий маловероятен, так как за годы работы на российском страховом
рынке сформировался целый ряд сильных национальных игроков. Сценарий
возможен, если на законодательном уровне будут созданы существенные
преференции филиалам иностранных компаний, в том числе, если будет
разрешена работа филиалов компаний, зарегистрированных в оффшорных зонах
или государствах, имеющих преимущества в сфере налогообложения. В этом
случае рыночная доля иностранцев может достигнуть 80% (рис. 3).
41
Рис. 3. Прогнозные характеристики изменения страхового рынка (источник:
ФССН, ФСФР, прогноз «Эксперт РА»)
Кроме того филиалы компаний-нерезидентов будут активно работать с
иностранными компаниями, ведущими свою деятельность в России. В настоящий
момент иностранные компании вынуждены заключать договоры страхования с
российскими страховщиками с условием дальнейшей передачи рисков за границу.
После
открытия
отечественного
страхового
рынка
иностранцы
смогут
страховаться в своих компаниях напрямую без участия российского посредника,
стоимость страхования для них снизится.
При этом следует ожидать и косвенного эффекта - вступление в ВТО
приведет к приходу иностранных компаний в Россию, которые будут
предпочитать страховаться в иностранных страховых компаниях.
Вопрос №4. Кто проиграет и кто выиграет от вступления России в ВТО?
Ответ:
выиграют страхователи. Приход
нерезидентов будет
филиалов
компаний-
собствовать развитию конкуренции, внедрению новых
технологий (в том числе - появлению новых страховых продуктов), снижению
стоимости
страхования
для
перестраховывающихся за рубежом.
рисков,
ранее
в
значительной
мере
42
Проиграют неконкурентные страховые компании, а также компании,
занимающиеся фронтированием рисков за рубеж. Филиалы иностранных
компаний за счет своей большей конкурентоспособности отнимут у них
рыночную долю. Государство при этом может как выиграть (в результате
развития российского страхового рынка и если в конкурентной борьбе победят
национальные страховщики), так и проиграть (если резервы и прибыль будет
уходить за рубеж, а страхование стратегически важных отраслей полностью
перейдет под контроль иностранцам).
Негативным следствием вступления России в ВТО станет увеличение
системных рисков на российском страховом рынке. Рост проникновения
иностранного капитала на отечественный страховой рынок будет делать его более
подверженным глобальным кризисам. Так, кризис 2008-2009 годов на рынках
стран ЦВЕ показал, что в случае финансовых затруднений материнские компании
предпочитают выводить капитал из своих филиалов и дочерних компаний,
работающих на развивающихся рынках.
Мониторинг деятельности страховых организациях РФ по итогам факторов
интеграции и глобализации показал, что масштабного объединения страховых
компаний и промышленных предприятий в сущности не предусматривается, а,
следовательно
-,
и
возмещения
промышленным
предприятиям
и
предпринимательским структурам от реализации технологических рисков будут
происходить эпизодически в зависимости от договорной деятельности с
отдельными страховыми компаниями.
Низкий уровень модернизационных преобразований в РФ во многом
обусловлен как трудностями в финансовом обеспечении модернизации, так и
высокими рисками в предпринимательских структурах, являющихся основной
компонентой модернизации, основанной на инновационных подходах.
Можно
отметить, что
риски
в предпринимательской
деятельности
практически не купируются страховым компаниями в силу ряда причин,
основными из которых являются:
43

традиционная направленность страховых организаций на страхование
рисков, связанных с личным и имущественным страхованием;

практически полное отсутствие интеграционных взаимодействий
страховых компаний и предпринимательских промышленных структур;

неотработанность механизма формирования и расчёта величины
тарифных ставок по рискам, связанным со стадиями и этапами жизненного цикла
инноваций (НИОКР, прототип, организация подготовки производства, этап
рыночной тяги и технологического толчка, этап стабильного серийного
производства и, далее – ликвидации инновации).
Из сказанного следует, что деятельность страховых компаний должна
существенно измениться, т.е. подвергнуться организационным изменениям в
стратегическом формате. При этом изменения должны касаться не только и не
столько в плане актуарных расчётов, сколько в модернизации самой структуры
страховой организации, т.е. усилению её связи с предпринимательской
структурой.
В настоящий момент следует отметить, что европейские страховые
компании достаточно продолжительное время функционируют как неотъемлемая
часть промышленной структуры. При этом организационная структура страховой
компании является функциональным элементом промышленной организационной
структуры. Такое формирование выступает как интегрированный промышленностраховой комплекс (В дальнейшем изложении – ИПСК).
Исходя из этого, основной задачей организационного изменения страховой
компании является её модернизация в вышеуказанном направлении. Однако
модернизационные
преобразования
в
страховых
компаниях
могут
осуществляться только в «пошаговом», технологическом режиме в силу
неравномерности количества «временно свободных» средств, т.е. модернизация в
ИПСК должна управляться по установленным критериям.
44
На этапе организационных изменений как в организациях не материального
сектора экономики, так и на промышленных предприятиях, резко инициируются
различные совокупности рисков, купируемых ИПСК в формате объединенных
организационных структур. Однако простое арифметическое сложение различных
параметров организационных структур комплекса неприемлемо, так как природа
этих параметров различна.
На основании анализа деятельности уже существующих промышленностраховых компаний, как за рубежом, так и в России можно сделать вывод о
необходимости оптимизации оргстркутуры ИПСК по различным параметрам
(понятийная
база,
виды
интеграционных
взаимодействий,
этапы
модернизационного процесса, близость «исполняемых функций», время принятия
управленческих решений и их эффективность). По сути, принимая во внимание,
что оптимизация должна проводиться технологическими методами, можно
сделать предположение, что речь должна идти о технологической модернизации
ИПСК и будет выглядеть как оптимизация ее организационной структуры и
функций в формате инновационного процесса (рис. 4).
«от идеи до продажи»
𝑆4
𝑆1
𝑆2
𝑆3
Идея
НИР
НИОКР
𝑅2
𝑅3
𝑅1
Государство
𝑆𝑁−1
Начальный
маркетинг
Организация
производства
𝑅4
𝑅𝑁−1
Банки
Инкубаторы и консалтинговые фирмы
𝑆𝑁
Выход на
рынок
𝑅𝑁
Венчурные
фирмы
ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ И УСЛУГИ
Рис.4. Типовая структура инновационного процесса
Иновационный
процесс
реализуется
организационных изменений ИПСК ( рис. 5).
в
условиях
проведения
45
Организационные изменения
Реформирование
Реструктуризация
Реорганизация
Этап №1
Трансформация
Этап №2
Технологическая модернизация
Рис. 5. Структурная модель организационных изменений
При
описании
элементов
структурной
модели
ИПСК
возникает
необходимость исключить возникшую неопределенность в терминологическом
поле.
Неопределенность понятийного аппарата предопределила необходимость
авторского варианта терминологического поля организационных изменений
(матричная модель понятийного аппарата, изложенная в главе 2). Однако базовые
понятия и термины необходимо привести с целью осуществления эффекта
взаимосвязанности дальнейшего изложения.
Организационные
изменения
–
это
формирование
нового
организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.
Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых
сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных
способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации
организации к темпу и направлениям рыночных изменений.
Управление организационными изменениями – это управление переходом
организациями как системы из одного устойчивого состояния в другое.
46
Реформирование – изменение принципов деятельности, перестраивание
существующей
идеологии
функционирования
объекта
в
кардинально
измененную.
Реконструкция – процесс изменения объектов настоящего с целью
придания новых свойств в будущем. Реконструкция, независимо от её
содержания, это составная часть планирования реструктуризации.
Реструктуризация – приведение условий функционирования исследуемого
объекта в соответствии с условиями рынка и стратегией развития.
Реорганизация
связанное,
как
–
радикальное
правило,
с
изменение
интеграционными
структурной
и
компоненты,
диверсификационными
процессами.
Трансформация
как
организационно-экономическое
преобразование
организаций, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в
преобразовании, является неотъемлемой составляющей развития организаций.
Устойчивое развитие страховой компании зависит от её способности
трансформироваться структурно и функционально. В настоящем исследовании
под трансформацией в системном формате понимается интеграция страховой
компании и промышленного предприятия. При этом организационные структуры
интегрируемых объектов претерпевают радикальные изменения (в зависимости от
вида интеграции), связанные с необходимостью глубокой и своевременной
адаптации к динамично развивающейся рыночной среде, в которой циркулирует
развитие высокотехнологичных промышленных предприятий. Вектор этих
изменений обусловлен переходом от жестко детерминированной многоуровневой
иерархии,
построенной
на
вертикальном
администрировании,
к
гибким
(«размороженным») инновационным моделям, основанным на горизонтальных
взаимосвязях. На фоне трансформации организационных структур методология
проектирования демонстрирует значительные преобразования, оказывающие
47
существенное влияние на построение и функционирование современных
организаций. Последующей стадией трансформации являются модернизационные
преобразования.
Модернизация – это полное или частичное обновление объекта.
Под
технологической
модернизацией
в
настоящей
монографии
предлагается понимать пошаговые последовательные взаимосвязанные изменения
интегрированного промышленно-страхового комплекса с приданием ему новых
качеств.
Резюмируя
ключевые
моменты
выше
приведённой
части,
следует
установить необходимость управления модернизационными преобразованиями
ИПСК на основе системного подхода. Таким образом, процесс управления
организационными изменениями должен осуществляться комплексной системой
управления технологической модернизацией ИПСК (в дальнейшем изложении –
КС УТМ).
Трансформация как преобразующий элемент основной части страховой
отрасли подлежит методологическому осмыслению.
1.3. Трансформация организаций в интегрированный наукоёмкий
комплекс
Методологические положения трансформации российской социальноэкономической системы
Основываясь на исследовании методологических положений модернизации
комплекса
(страховые
компании
в
совокупности
с
промышленными
предприятиями), проведённом в формате настоящей монографии, можно сделать
вывод, что начальный этап модернизации комплекса, после предварительных
этапов (реформирование, реструктуризация, реорганизация), выглядит как
48
трансформация обозначенного комплекса. Таким образом, организационноэкономические и конструктивные преобразования, связанные с технологической
модернизацией, могут быть представлены как преобразования, являющиеся
составной частью архитектуры модернизационных построений. При этом
архитектура модернизации включает в качестве основных компонентов, имеющих
преобразующе-объединяющее
начало,
трансформацию
части
российской
страховой системы (в дальнейшем РСС). Следовательно, трансформацию можно
рассматривать в контексте процесса технологической модернизации ИПСК.
Трансформация РСС и ее адаптация к новым условиям экономики знаний сложный и противоречивый процесс, успех или неуспех которого зависит, в
частности, от понимания реальных механизмов этой трансформации и
способности общества воспринимать данные процессы.
Существуют различные подходы к рассмотрению
трансформации РСС.
При этом их авторы имеют различное представление о содержании этого
процесса и, на наш взгляд, нередко допускают противоположное толкование
данного термина, что не только не проясняет сущностные характеристики
процесса трансформации, но и порождает все больше вопросов, не получающих
объяснений, особенно связанных с процессами радикальных преобразований
социально-экономических систем.
Таким образом, поводом и основой для специальной разработки в
литературе особой категории «экономическая трансформация» стали процессы
радикальных
преобразований
постсоциалистических
стран.
социально-экономических
Как
следствие
термин
систем
ряда
«трансформация
экономических систем» чаще всего обозначает «радикальные рыночные
реформы» наряду с термином «переходная экономика».
Согласно определению «трансформация – преобразование структур, форм и
способов экономической деятельности, изменение ее целевой направленности».
49
Исходя
из
этого,
трансформация
означает
всевозможные
качественные
преобразования систем, происходящими эволюционным или революционным
путем. При этом революционный характер трансформации происходит в странах
со скачкообразным изменением в экономике. В более широком смысле
трансформации более чем эволюционны, поскольку работают по замыслу не на
разрушение, а на упрочение традиционной социально-экономической системы.
Спорным является положение о том, что своеобразным паттерном является
развитие трансформации в западных странах.
Показательным в этом плане является мнение С. Хантингтона о том, что
«Запад – странное, хрупкое, ни на что не похожее образование, которому ни в
коем случае нельзя придавать статус общечеловеческого… Западный путь
развития никогда не был и не будет общим путем для 95% населения Земли…
Запад уникален, а вовсе не универсален». Схожее мнение высказывает и М.
Олсон, говоря о том, что переход от плана к рынку в ряде постсоциалистических
стран обнажил провал в западной экономической мысли – «ею до сих пор не дан
ответ на главный вопрос: что представляет собой процветающая рыночная
экономика как система?».
Обобщая опыт современных теоретических исследований в области
трансформации социально-экономических систем, мы приходим к выводу о том,
что наименее исследованными на сегодня остаются вопросы относительно
возможностей и условий выбора той или иной траектории трансформации;
критериев эффективности трансформационных преобразований; взаимовлияния
факторов внутреннего и внешнего порядка, вызывающих трансформационные
изменения
социально-экономических
систем.
Если
указанные
изменения
достаточно сильны, то они ведут к преобразованию системы, т.е. ее
трансформации.
50
Анализ трансформации социально-экономической системы как особого
объекта исследования должен включать изучение соответствующих законов для:
а)
социально-экономической
системы
вообще,
т.е.
изучение
общих
закономерностей (вне специфики реальных свойств экономических систем); б)
конкретной социально-экономической системы, т.е. исследование сущности
конкретного реального процесса трансформации. Поскольку трансформация
охватывает все подсистемы экономики, то она проявляется на всех уровнях
системы; будет касаться всех ее структур. Поэтому любая модель трансформации
системы должна выстраивать иерархию ее подсистем и определять главное звено
в выбранной структуре.
Дифференциация трансформации российской социально-экономической
системы по её структурным уровням позволяет перейти к рассмотрению и
исследованию трансформации РСС.
В
настоящем
трансформация
исследовании
комплекса
в
(страховые
качестве
главного
компании
в
звена
выбрана
совокупности
с
промышленными предприятиями) в интегрированный наукоёмкий комплекс. В
качестве специфики движения трансформации промышленных предприятий
следует выделить резкое увеличение скорости инновационного развития и
интеграцию предприятий с различной степенью объединительных процессов.
Ускорение инновационного развития можно связать с тем, что основные
мировые экономики приступили к очередной смене технологического уклада с
акцентом на:
1.
высокую степень наукоемкости производства,
2.
выпуск высокотехнологичной продукции,
3.
масштабное применение информационных технологий (IT).
Характерной особенностью этого процесса является высокая скорость
изменений в знаниях и технологиях в совокупности с возросшими рисками,
51
компенсация которых практически не связана со страховой деятельностью. Таким
образом, сформированный во второй половине XX века инновационный
потенциал экономики российской федерации, во многом определил его роль в
трансформации
отдельных
промышленных
предприятий
регионов
в
интегрированные наукоемкие комплексы, включающие в себя страховые
компании и промышленные предприятия (ИПСК).
Анализ подходов к трансформации промышленных предприятий в ИПСК
Существование
трансформационных
процессов
в
промышленном
производстве стран с переходной экономикой сегодня считается общепризнанным
явлением. Ускоряются темпы всех обновляющихся элементов трансформации,
включая процессы:
1.
отмирания старых, рождение и развитие новых интеграционных
образований с присущими им качественно более совершенными структурами;
2.
формирование
инновационных
взаимодействий
со
страховыми
компаниями, способными купировать организационно-технические и финансовые
риски, возникающие при модернизации.
3.
многоуровневой
оптимизации
регулирования
и
управления
производством.
При этом с развитием рыночных отношений меняется содержание,
направленность и интенсивность обновляющихся процессов, что обусловливает
актуальность и необходимость дальнейших исследований в решении задач по
развитию трансформационных процессов.
Особенности классификационного подхода
На решение указанных задач направлен классификационный подход,
разработанный
учёными
политехнического
университета
г.
Одессы,
заключающийся в выделении трёх групп факторов трансформации: выходные,
52
опосредованные и непосредственные. К выходным отнесены следующие
факторы:
1.
технический
прогресс,
инициирующий
смену
технологических
укладов;
2.
изменения в обеспеченности ресурсами производства в связи с их
реструктуризацией в совокупности с изменениями, связанными с включённостью
в
организационную
структуру
предприятия
организационной
структуры
страховой компании;
3.
изменения
потребительских
преференций
с
ориентацией
на
высокотехнологичный продукт;
4.
вхождение экономики в состояние хронической депрессии, вызванной
масштабными по времени кризисными явлениями;
5.
изменение
в
культурно-ценностной
ориентации
участников
производства.
К
опосредованным
представителей
разных
факторам
классов
отнесены
и
особенности
социальных
групп
интересов
общества.
К
непосредственным – различные общественные институты с их интересами,
способные
принимать
решения
и
действовать
на
макро-,
мезо-
и
микроэкономических уровнях. Недостатками этой классификации являются:
объединение
факторов
и
участников
трансформации;
относительность
классификации, т.к. практически все факторы носят опосредованный характер и, в
зависимости от условий, могут переходить из группы в группу.
Для устранения данных ошибок и учета вариативности факторов в
подгруппах предлагается комплексная классификация факторов трансформации
промышленного
обусловливающих
производства
ускорение
(рис.
6)
и
факторов
трансформационных
трансформации,
процессов
в
мировом
промышленном производстве (табл. 1). Её особенностью является введение
53
нового блока, в котором факторы выделены в зависимости от уровня их действия
(макро-, мезо-, микро-), каждый из которых представлен в двух временных срезах:
уже существовавшим до трансформации и появившимся в результате ее действия.
Рис. 6. Комплексная классификация факторов трансформации
промышленного производства, интегрированного со страховой компанией
К первым отнесены факторы, проявляющиеся: в народном хозяйстве страны
(макроуровень);
в
промышленном
секторе
экономики
(мезоуровень);
на
самостоятельном промышленном предприятии (микроуровень). К факторам,
появившимся в ходе трансформации и усиливающимся по мере разворачивания
трансформационных
процессов
(отмечены
знаком*),
отнесены
факторы,
проявляющиеся: в мировом хозяйстве и оказывающие влияние на национальную
экономику (макроуровень); в предпринимательском секторе экономики и
качественно изменившихся мега-производственных системах (мезоуровень); на
54
предприятиях
и
в
образованных
ими
предпринимательских
звеньях
(микроуровень).
В остальные блоки классификации внесены частичные изменения. Так, с
позиций системного подхода применительно к промышленному производству, в
целом, и к отдельно взятой мега-производственной системе, в частности,
целесообразнее разделить факторы на внутрисистемные и внесистемные
(внутренние и внешние). Это позволит в дальнейшем разделить внешние факторы
на
входные
(предпосылки
трансформации)
и
выходные
(результаты
трансформации, влияющие на ее характер или последующий ход) и дать сводную
характеристику
внешних
и
внутренних
факторов
трансформации,
обусловливающих ускорение трансформационных процессов в промышленном
производстве, с учетом их взаимосвязей и природы.
Таблица 1
Сводная характеристика факторов трансформации, обусловливающих ускорение
трансформационных процессов в мировом промышленном производстве
Природа
фактора
Проявления факторов как предпосылок и следствий трансформации
внешние
внутренние
Общеотраслевой кризис;
Убыточность производства; изменение
изменение конъюнктуры
стратегии интеграции,
рынка сбыта;
диверсификации, специализации и пр.;
Организационно законодательные
изменение концепции, организационной
экономическая
изменения; появление
формы и методов управления; смена
новых форм бизнеса;
формы собственности
изменение ценна ресурсы
Техникоинновационный прогресс
Смена технологического типа
технологическая отрасли; создание новых
производства; рост инновационной
информационных
активности; смена системы
технологий
информационного обеспечения
Социальная
усиление влияния
Смена руководства и обновление
демографических факторов персонала в производственных
структурах
Национальная специфика трансформации 80-90-х годов выражается в
составе, направленности и силе всех названных факторов. Их комбинация
обуславливает различия механизма трансформации промышленного производства
в разных странах: централизованный и эластичный, поддающийся частичным
55
трансформациям Венгрия, 80-е гг. и Китай, 90-е гг. прошлого века;
централизованный и жесткий – бывший СССР.
«Матрица изменений» - как установление взаимосвязи между бизнес
процессами и предпринимаемыми действиями антикризисного управления,
составляющими требуемую трансформацию
Одним из современных инструментов, учитывающих комбинации факторов
в их взаимосвязи и взаимодействии при трансформационных процессах является
разработанная директором Strategic Consulting Group Щегельской О.В. «Матрица
изменений».
Сущность матрицы заключается в генерации точек пересечения различных
комбинаций факторов и выделения оптимальных их сочетаний. Дело в том, что
около 70 % компаний, внедрявших реинжиниринг бизнес-процессов, потерпели
крах частично из-за неосведомленности и неумения руководителей использовать
инструментальные средства управления изменениями в компании. Помочь
идентифицировать, предупредить и устранить кризисные явления в бизнеспроцессах компании при трансформации промышленных предприятий может
такой инструмент как матрица изменений (табл. 2).
Таблица 2
Матрица изменений
№
п/п
Направление изменений,
связанных с антикризисным
управлением
1.
Время проведения
изменений
2.
Порядок проведения
изменений
3.
Стартовые позиции
Факторы
Завершение эпохи
«отраслевого
подхода»
Принцип «ведения
масс» с помощью
количественных и
качественных
показателей
Корневые
компетенции
Комбинации факторов
Стратегическое
позиционирование, кластеры
Модель четырёх перспектив
Мотивации по-новому.
Особенности использования
BSC в разработке системы
компенсации
56
Характеристика системы
изменений
4.
Индикаторы факторов
и их действие на
компанию
Коллекция «1000 примеров
индикаторов»
Таким образом, матрица изменений является уникальным и полезным
инструментом постановки системы антикризисного управления в компании
независимо от отраслевой принадлежности.
Матрица изменений - способ идентифицировать связи между «практиками»
(предпринимаемыми
действиями
антикризисного
управления
и
прогнозированием результата, выраженного синергетическим эффектом). При
этом, матрица изменений находит графическое отражение во взаимосвязи между
бизнес – процессами и выявлением эффекта синергии от этого взаимодействия.
Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора
процесса. Матрицы представляют: текущий набор организационных действий
(практик), желаемый набор и переходное состояние, которое соединяет первую и
вторую позиции.
Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов:
Определение критических процессов при анализе рынка потенциала
1.
компании и поведение потребителей (устанавливается список существующих
целей наиболее важных практик, и намечаются пути создания ценности для
потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании).
2. Определение системы взаимодействий, определяющих дополняющие
практики.
3. Определение переходных взаимодействий, характеризующих степень
трудности перехода от существующей практики организации бизнес-процессов
к желаемой.
4. Оценку
организаторами
процесса
трансформации,
вызванного
изменениями (оценивается каждая практика экспертами, составляющими
матрицу, по определенной шкале):

процесс);
+2 - практика крайне важна (оптимально организованный бизнес-
57

+1 - практика важна;

0 - практикой можно пренебречь;

-1
-
практика
создает
некоторые
трудности
в
эффективной
организации бизнеса, ее желательно заменить или трансформировать;

-2 - практика создает существенные трудности в организации
успешного бизнеса. От неё рекомендуется отказаться.
На основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных
изменений, ведущих к трансформации с учетом комплекса мер по устранению
противоречий и усилению положительных эффектов.
Кроме рассмотренной матрицы может быть использована матрица оценки
корреляции с внешней средой и управления изменениями, связанными с
финансовыми
индикаторами-предпочтениями
клиентов
и
требованиями
инноваций согласно системе Balanced Scorecard Collaborative (BSC). В таком
случае
трансформация,
выраженная
переходом
к
гибкому,
быстро
переналаживаемому оборудованию может быть оценена с точки зрения
дополнительных перспектив, улучшающих предложение продукции потребителю,
сокращение финансовых затрат.
Следует
подчеркнуть,
что
при
составлении
матриц
используются
интуитивные принципы поиска рычагов для осуществления плавного перехода
компании к новым практикам в бизнес-процессах. В связи с этим очень важно
создание команды профессионалов, которые имеют определенные навыки в
областях, подвергаемых изменениям, ведущим к трансформации и гарантируют
их поддержку на последующих стадиях.
Представленный матричный подход фиксации изменений, обоснование
путей их развития и преобразование в бизнес-процессы, базируется на
совокупности подходов:
–
матрица изменений;
–
Balanced Scorecard Collaborative.
58
Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении
функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для
принятия
стратегических
управленческих
решений
при
трансформации
промышленных предприятий.
Теоретико-методический подход к многоэтапной трансформации – как
основному этапу технологической модернизации промышленных предприятий
Исследование, проводимое выше – «Measuring Performance in the
Organization of the Future/Измерение эффективности организации будущего»
проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых
альтернативных способов измерения эффективности в основном осуществляемый
интуитивным методом, в чём заключается существенный недостаток подхода, как
впрочем, присущий и матрице измерений. Приведённый недостаток является не
единственным. В системе матрицы изменений трансформация выделяется
обособленно, без анализа и учёта её предшествующих и последующих этапов,
таких как:
1.
определение стартового положения промышленных предприятий
основанное на трансформационных преобразованиях по модели «догоняющей»,
т.е.
устраняющей
значимое
технологическое
отставание
исследуемого
промышленного объекта от модернизированного предприятия в стране, принятой
за
образец
(модернизационный
паттерн)
с
учётом
смены
парадигм
в
менеджменте;
2.
развивающая технологической модернизация, в результате которой
меняется технологический уклад предприятия в зависимости от парадигмы в
менеджменте;
3.
использование информационных технологий в бизнесе на базе
концепции «Бизнес для бизнеса»;
4.
интеграция промышленных предприятий в наукоемкий комплекс на
основе информационных технологий.
59
В
формате
настоящего
диссертационного
исследования
предложен
комплексный подход, базирующийся на вышеописанных существующих системах
трансформации промышленных предприятий (классификационный подход,
матрица изменений и Balanced Scorecard Collaborative) и трансформациях,
основанных на системе смены парадигм в менеджменте, концепции «бизнес для
бизнеса» (B2B) и интеграции промышленных предприятий в наукоёмкий
комплекс (кластер, технопарк).
Для постиндустриальной модернизационной экономики России все еще
характерна нестабильность, неопределенность в поведении производителей,
покупателей, конкурентов, поставщиков, государственных органов. Указанная
неопределенность вызвана не только затянувшимся переходом от плановой
экономики к рыночной, но и
порождена переживаемой повышающей фазой
больших циклов хозяйственной конъюнктуры и теории предвидения. В
модернизационный
период
промышленные
предприятия
сталкиваются
с
многочисленными трансформациями и, прежде всего, с фундаментальным
пересмотром предпринимательских целеустановок, ценностей и норм.
Предприятия в сложившихся условиях балансируют на стыке между
стабильностью, которая была до недавнего времени и трансформациями,
вызванными цикличностью экономических процессов, и процессами развития
экономических отношений, вышедшими на новый инновационный уровень.
В международной литературе по менеджменту с конца XX века ключевым
стало понятие «перспективное мышление». Тем самым была предпринята четкая
перестановка акцентов с «оперативного» на «перспективный» менеджмент.
В этой связи несомненно, что в условиях экономического кризиса и
перехода на стадию технологической модернизации будет более востребована
установка «doing the right things», которая обеспечивает результативность в
производственной деятельности в условиях нестабильной экономики. В то время
как при стабильном течении экономических отношений и устойчивом растущем
спросе акцент смещается в сторону эффективности, а это уже другая установка,
60
получившая название «doing things right», которая предопределяет необходимость
стратегически продуманно делать правильные шаги и вещи, а не просто делать
что-либо правильно. На рисунке 7 показана динамика перестановки акцентов
менеджмента в международном масштабе, важным моментом является слияние
трех изображенных на рисунке квадратов.
Стратегия
предприятия
Структуры, системы и
организация менеджмента
Раньше
Стратегическое
развитие
Сегодня
Предпринимательская
деятельность с учётом
кредо фирмы/менеджмент
В будущем
Рис. 7. Временная перестановка акцентов менеджмента
«Комплексность» и «интеграция», «динамика» и «смена технологических
укладов» станут центральными понятиями современного и будущего развития
предприятия и в настоящее время именно они ведут к смене парадигм в
менеджменте.
Растущая комплексность (новые рынки, переход на новые технологии,
новые конкуренты, интеграционные процессы и т.д.) находила до сих пор
отражение на предприятии главным образом в усилении разделения труда (в
тейлоровском смысле) на системном уровне и в дальнейшей специализации на
личном уровне. Однако указанный процесс приводит к созданию все более
комплексных систем с невероятно сложной горизонтальной и вертикальной
«проблематикой
мест
сопряжения»,
характеризующихся
сильной
инерционностью и в результате невосприимчивостью к постоянно меняющейся
внешней динамике развития.
61
Динамику развития экономики определяет технический прогресс и
технологическая модернизация, которые накапливают качественные изменения в
производстве, ведущие к смене технологических укладов в промышленности.
В
международном
масштабе
проявляется
все
больше
внимания
человеческому фактору, коренным образом возрастает значимость роли человека
как непосредственного создателя всех инноваций, что и позволяет решать
формально-логические
противоречия,
связанные
со
сменой
парадигм
в
менеджменте.
В
международной
практике
функционирования
промышленных
предприятий широкое распространение получили три парадигмы менеджмента:
1.
Повышение эффективности за счет увеличения объемов производства
(Economics of Scale).
2.
Повышение эффективности путем расширения охвата и темпов труда
(Economics of Scale and Speed).
3.
Повышение эффективности за счет распознавания моментов смены
менеджмента с учетом экономического парадокса: максимизация результата ведет
к возникновению критических ситуаций (Nothing fails like success).
Рассмотрим кратко основные положения данных парадигм, при этом
отметим, что представленные парадигмы не являются эволюционным следствием
развития друг друга, и они отнюдь не сменяют одна другую. Наоборот, в
настоящее
время
они
сосуществуют
в
рамках
системы
менеджмента,
используются в зависимости от объективной потребности в них, и у каждой из
них есть не только сторонники, но и последователи.
Парадигма 1
— основой преодоления комплексности
в развитии
предприятия является технократическая философия менеджмента: (тейлоризм) —
конструктивизм — умение ставить и достигать цели самым лучшим и дешевым
способом (doing things right), при этом повышение эффективности производства
достигается за счет увеличения объемов производства.
62
В качестве базы здесь выступает
(экономика
масштаба,
результативности),
стратегия «Economies of Scale»
в
которой
делается
упор
на
формализированное массовое производство стандартизированной продукции и
благодаря снижению себестоимости обеспечивает преимущество в ценах по
сравнению с конкурентами на рынке. Безусловно, данная стратегия будет
востребована в условиях преодоления дестабилизации спроса, вызванных
кризисными явлениями, когда снижается уровень благосостояния населения и
резко падает его покупательная способность. В этих условиях нужны
относительно простые товары, для производства которых уже не требуются
работники высокой квалификации, обладающие уникальными знаниями.
Происходит разделение труда в зависимости от конкретных задач и личная
специализация, что ведет к необходимости в дополнение к вертикальной
составляющей разделения труда горизонтальной координации посредством
создания иерархий и к вертикальным местам сопряжения, что долгосрочно
закрепляет тенденции развития явлений формализации, бюрократизации и
централизации (подобная структура получила название моноцентрической).
Менеджмент в рамках данной парадигмы является энергичным, отдаётся
предпочтение «жестким» инструментальным и поддающимся количественной
оценке фактора для достижения поставленных целей. В результате возможен
страх перед любыми рисками и, как следствие, снижение инициативы работников
предприятия. Работник рассматривается как «винтик» в производственном
механизме, главной задачей которого является строгое исполнение обязанностей.
Научные подходы к менеджменту требуют сведения на нет зависимости
технологических процессов от субъективного человеческого фактора, от
отношения к труду и качеств работы исполнителей.
Парадигма 2 — основой преодоления динамики в развитии предприятия
(последовательной и непоследовательной) является в философии менеджмента
ориентация на предпринимательство в системе технологической модернизации.
63
Опорой реализации данной парадигмы выступает стратегия «Economies of
Scope and Speed» (экономика масштаба и скорости), которая подчёркивает
специфическое решение индивидуальных проблем заказчика в условиях
перенасыщения рынка, т.е. ориентация идет на потребителя и удовлетворение его
потребностей. При этом предприятие, чтобы адаптироваться к происходящим
изменениям готово искать имеющиеся ниши на рынке, выпускать любую
продукцию и с любой скоростью. Посредством обеспечения дополнительных
эффективных действий предлагаются подходы к удовлетворению потребностей
заказчика в нужное время, что обеспечит предприятию устойчивую позицию на
рынке.
Используемая
организационная
структура
производства
становится
полицентрической, управление производством строится на функциональной
основе. Личная способность к коммуникации и кооперация, обеспечивает гибкую
компоновку в сетях групп решения проблем и инициирует тенденцию к
неформальному
подходу
и
децентрализации
в
плоских
конфигурациях
сопряжений взаимосвязей.
Менеджмент в условиях приверженности данной парадигмы является
предпринимательским, ориентированным на будущее. Подход менеджера к
разработке перспектив подчёркивает «мягкие» человеческие, качественные
факторы, с другой стороны — поиск и использование неравновесия на рынках и в
технологиях, следствием чего являются перспективное мышление в категориях
эффективности и ориентации на шансы. Работник в подобных условиях
нуждается в широкой специализации, он должен быть способен к переориентации
от одного вида деятельности к другому, при этом поддерживается инициатива и
творчество в достижении поставленных целей.
Парадигма 3 — является своего рода интеграцией двух предыдущих
парадигм на основе цикличности развития экономики, но не сводится к их
объединению. В рамках данной парадигмы решается проблема взаимодействия с
парадоксами: любая максимизация в силу свойственного ей «обратного эффекта»,
64
т.е. способности к регенерации усиления, ведёт к возникновению критических для
существования предприятий ситуаций.
Это связано с тем, что комплексность и динамика влекут за собой
изменения
в
управлении
производством.
Отмирают
отжившие
методы
хозяйствования, внедряются новые, но процесс образования новых методов идет
гораздо
медленнее, что
и вызывает нередко застойные явления. По мере
исчерпания экстенсивных методов роста экономики цикличность усиливается и
склоняется к понижению. По мере интенсификации производства происходят
усовершенствования, которые закладывают основу нового цикла. Развиваясь,
таким образом, эти циклы сливаются в длинную волну.
Базовой стратегией в условиях цикличности является стратегия «Nothing
fails like success» (успех
всегда чреват опасностью неудачи), которая
предполагает, что высокое искусство менеджмента заключается в распознавании
и создании эффекта перехода состояния в его противоположность и в
способности к переориентации, что показано в табл. 3.
Таблица 3
Стадии трансформации менеджмента
Стратегия
Менеджмент
масштаба
Менеджмент охвата
Структура
Моноцентрическая
ОСУ
Полицентрическая ОСУ
Кредо (система
ценностей)
Жесткий,
рассчитанный на
короткую перспективу
энергичный подход
Мягкое и долгосрочное
предпринимательство,
ориентированное на
использование шансов
Интегрированный
менеджмент и
комплексное мышление
Гибкая динамичноизменяющаяся ОСУ
Циклическая модель
развития
менеджмента персонала
Для третьей парадигмы характерно то, что ее нельзя увидеть в квадрантах
представленной нами матрицы (рис. 8), так она представляет собой стратегию
переориентации с менеджмента повышения эффективности за счет увеличения
объема производства на менеджмент охвата и наоборот, представляя собой некое
комплексное мышление. В соответствии с этим меняется и система ценностей.
Если в условиях первой парадигмы это жесткий, рассчитанный на короткую
65
перспективу энергичный подход, а в условиях второй мягкое долгосрочное
предпринимательство, ориентированное на использование шансов, то для третьей
парадигмы характерна циклическая модель развития менеджмента персонала.
высокая
Менеджмент
охвата
?
низкая
Speed - скорость
Менеджмент
масштаба
Менеджмент
охвата
низкие
высокие
Scope - возможности
Рис. 8. Последовательность реализации парадигм в менеджменте
Но, как видно из рисунка 6, один из квадрантов остается свободным. По
нашему мнению, его заполнит новая парадигма менеджмента, которая будет
характеризовать состояние менеджмента на рубеже перехода от традиционного
общества к обществу модерна в условиях инновационной модели экономики
(Economics of Innovation), реализуемой технологической модернизацией с
помощью концепции «В2В».
Для понимания тех возможностей, которые предоставляют компаниям
технологии автоматизации межфирменного взаимодействия через Интернет
(Business-to-Business или В2В), необходимо хотя бы кратко рассмотреть основные
принципы построения таких систем и интеграции их с поставщиками и
заказчиками. Основная задача систем В2В - повышение эффективности
взаимодействия компаний на рынке.
66
Системы В2В можно условно подразделить на два класса:
1. Корпоративные системы В2В
Корпоративные информационные системы (КИС) являются ядром для
создания систем В2В, поскольку именно они, автоматизируя и оптимизируя
процессы
позволяют
взаимодействия
эффективно
между
подразделениями
организовать
взаимодействие
внутри
с
предприятия,
поставщиками
и
клиентами.
В состав КИС обычно входят следующие модули:

управление финансами;

управление производством;

управление складскими запасами;

управление кадрами;

управление взаимоотношениями с поставщиками;

управление взаимодействием с клиентами.
Но КИС еще не является полноценной торговой системой В2В, хотя
некоторые ее модули могут выполнять ряд функций по торгово-закупочной
деятельности предприятия.
2. Электронные торговые площадки
Электронные
торговые
площадки
предназначены
для
организации
коммерческой деятельности предприятий-участников. Торговые площадки В2В
по принципам создания можно разделить на три основные группы:

независимые;

отраслевые;

частные.
Кроме того, в каждой группе они могут различаться по функциональным
возможностям. Причем, возможны различные комбинации функций на одной
площадке. Каждое решение имеет свои преимущества и недостатки. Ни одна
торговая площадка не способна эффективно обеспечивать все функции,
необходимые участникам рынка. В результате, компании, выходящие на рынок
67
В2В обычно используют набор различных каналов взаимодействия со своими
клиентами, поставщиками и партнерами.
Под термином В2В обычно понимается широкая сфера онлайновых услуг, в
которых, так или иначе, участвуют не только, и не столько, частные лица, а
предприятия и компании. То есть в секторе В2В обращаются товары и услуги,
которые компании продают друг другу. Основной товарный и денежный оборот
происходят в корпоративной среде и практически не выходят на потребительский
рынок. Особая привлекательность этого сектора онлайновой коммерции
заключается в том, он больше привязан к коммерческой необходимости, а не к
потребительским пристрастиям и моде (рис. 9).
Поставщик
Потребитель
Поставщик
ЭТП B2B
Поставщик
Потребитель
Потребитель
Рис. 9. Схема торговой системы В2В
Ценность системы В2В состоит в том, что она растет как квадрат роста
числа пользователей.
В противоположность розничной торговле, в межфирменной онлайновой
торговле знание специфики товара и рынков сбыта является необходимым
условием успеха. Опыт и знание конкретного рынка являются главными
барьерами, которые надо преодолеть при создании узла межфирменной торговли
при трансформации товарных и информационных потоков промышленных
предприятий, реализующих высокотехнологичную продукцию.
Прежде, чем рассматривать варианты организации систем В2В, имеет
смысл напомнить, как происходит движение физических товаров и информации
на промышленных предприятиях.
68
Поставщики:
Комплектующие
Материалы
Сырьё
Согласование
номенклатуры,
цен,
спецификаций,
условий поставки
Снабжение
Производство
Продажи
Корпоративная информационная система:
 Операции и управление
 Людские ресурсы
 Финансовые ресурсы
 Продажи и маркетинг
КЛИЕНТЫ
Согласование
номенклатуры,
цен,
спецификаций,
условий поставки
Корпоративный сайт в интернет
- Движение физических товаров
- Движение информации
Рис. 10. Основные товарные и информационные потоки предприятия
Как видно даже из этой упрощенной схемы, число информационных
потоков заметно больше, чем путей перемещения товаров. В современной
экономике обработка и обмен информацией стали более мощным и эффективным
средством ведения бизнеса, чем перемещение физических товаров. Стоимость
компаний все в большей степени определяется не ее материальными активами
(здания, оборудование), а такими нематериальными активами, как люди, идеи,
технологии, а также стратегией объединения и использования главных
информационных ресурсов компании.
Значительная часть этих информационных потоков состоит из достаточно
легко формализуемых и, следовательно, поддающихся автоматизации, процедур.
А это открывает широкое поле возможностей для использования современных
технологий передачи и обработки информации в интеграционных образованиях
(промышленных комплексах, кластеров и технопарков) на основе современных
69
стратегий и способов интеграции информационных систем в трансформируемых
промышленных предприятиях.
Согласно методу «Финансового анализа кооперационных взаимодействий
промышленных предприятий», предложенному заместителем директора ЗАО
«Эсхил» Маренному М.А., первым шагом на пути реализации поставленной цели
должна послужить разработка стратегии ее достижения. Первоочередную
важность при этом имеет предмет интеграции, а именно, ИТ-инфраструктура
объединяющихся компаний. Прежде чем приступить к планированию их
объединения, необходим тщательный анализ имеющихся в наличии обоих
участников сделки систем, структуры и потенциала ИТ-подразделений.
Если
потенциал
соответствует
целям
ИТ-подразделений
и
задачам
интегрируемых
объединения,
то
компаний
происходит
не
процесс
трансформации как способ объединения предприятий и их подразделений,
реализующих информационные технологии. При
этом внедрение новых
информационных технологий в объединённой компании облегчает её выход на
новые рынки сбыта, способствует сокращению длительности производственного
цикла, что характерно производственному процессу на стадии развивающей
технологической модернизации.
Ключевыми процессами для интеграции путем трансформации являются
инновации, требующие экспериментирования и фокусирования не на выполнении
стандартных процедур, а на исходном результате. Технический акцент в данном
случае должен быть сделан и на краткосрочные, и на долгосрочные требования
новой компании. Одним из приоритетов процесса интеграции является
установление технической основы для дальнейших действий объединением
различных
каналов
видеоконференции,
связи
IP-телефония
(электронная
и
т.п.).
почта,
Не
голосовая
исключен
также
почта,
вариант
формирования «временной платформы», которая будет служить сиюминутным
нуждам компании до тех пор, пока создается полномасштабное решение на базе
двух подходов: создание ИТ-центров и ИТ-инфраструктуры (табл. 4).
70
Таблица 4
Основные характеристики каждого из подхода к ИТ-интеграции.
Способы ИТ-интеграции
Скорость
интеграции
Экономия затрат
Степень сложности
Сосуществование
Высокая
Низкая
Низкая
Абсорбция
Высокая
Высокая
Средняя
Естественный отбор
Средняя
Средняя
Повышенная
Трансформация
Низкая
Средняя
Очень высокая
Кроме того, все из перечисленных стратегий требуют существенных
финансовых инвестиций и постоянного внимания со стороны руководства.
Предложенный комплексный метод трансформации предусматривает в
дальнейшем
многоуровневую
интегрированной промышленно-
оптимизацию
организационной
структуры
страховой компании как механизм управления
технологической модернизацией .на базе КС УТМ ИПСК
71
2. Концептуальная модель и основы комплексной системы
управления технологической модернизацией интегрированных
страховых компаний
2.1. Формирование основ комплексной системы управления
технологической модернизацией
В основу концепции комплексной системы управления технологической
модернизацией (в дальнейшем изложении КС УТМ) положены принципы
преемственности и системности. Принцип преемственности заключается во
взаимосвязи КС УТМ с национальными инновационными системами в России и
ЕС.
Функциональный анализ российской инновационной системы включает
четыре основных блока:
1)
идентификация и описание основных компонентов российской
инновационной системы;
2)
идентификация
и
описание
ключевых
функций
компонентов
российской инновационной системы;
3)
оценка реализации ключевых функций в развитии инновационной
деятельности промышленных предприятий;
4)
формулирование
рекомендаций
с
целью
совершенствования
идентифицированных ключевых функций российской инновационной системы.
Концептуальная модель КС УТМ в исследовании строится на идентичных
блоках, что и инновационная система России с тем различием, что не следует
смешивать понятия «инновации» и «технологической модернизации».
В свете сказанного, можно разграничить их следующим образом: если
инноватизация,
формирующая
инновативность,
представляет
собой
«подстёгивание» экономико-технологического развития, то технологическая
модернизация – создание фундаментальных, инфраструктурных (в самом
широком смысле) предпосылок такого развития с учётом базового условия,
72
означающего, что большая часть общества готова к модернизации и является
обществом модерна.
Бессмысленно, а подчас и вредно проводить инноватизацию в условиях
отсутствия социальных и политических институтов, имманентных обществу
модерна, поскольку только здоровый социум и полноценно развитый человек
(человек как продукт общества модерна) может правильно использовать
достижения цивилизации. Примером «инноватизации без модернизации» может
служить ситуация тех сельских школ, где Интернет прививается гораздо быстрее,
чем коллектив квалифицированных учителей, набор бесплатных спортивных
секций и другие элементы «модернизационной» инфраструктуры, т.е. без учёта
элементарной культуры быта.
Технологическая модернизация, в таком видении, является производной от
модернизации в целом и представляет собой разработку высокотехнологичных
продуктов, внедрение новейших технологий и создание технико-экономических
условий для перехода предприятия на более высокий технологический уклад.
Одним словом, модернизация, на наш взгляд, касается в большей степени
задачей оздоровления, отладки общественного развития, т.е. создание общества
модерна, нежели его ускорения. Технологическая модернизация, используя
платформу собственно модернизации, производит обновление её технологической
составляющей. При этом, скорость движения – не самоцель, особенно если мы не
управляем
его
траекторией
и
элементами.
Следовательно,
управлять
технологической модернизацией предпочтительно в системном формате. Кроме
того, учитывая нахождение экономики страны в глубоком кризисе, система
управления
технологической
модернизацией
в
первую
очередь
должна
генерировать высокие ресурсосберегающие технологии на всех уровнях
производства.
Таким образом, под системой управления технологической модернизацией
понимается совокупность управляющих органов и объектов управления,
взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных
73
средств при управлении производственными процессами на различных уровнях,
таких как:

внешнее взаимодействие в форме различных видов интеграции
промышленных предприятий;

организационная структура интегрированного производства;

технологическая подсистема наукоёмкого предприятия;

кадровая подсистема производственного комплекса;

социальная
инфраструктура
интегрированных
предприятий
с
различной степенью объединения. Очевидно так можно интерпретировать
сущность технологической модернизации.
В настоящем исследовании рассматривается схема сфер технологической
модернизации (рис. 11), которые, по существу, являются компонентами КС УТМ.
Innovation
INSURANCE
Infraction
system
Integration
Рис. 11.Сферы технологической модернизации
Компоненты
взаимодействиями,
КС УТМ осуществляют управление интеграционными
инновационной
деятельностью,
и
оптимизацией
производственной и социальной инфраструктуры в формате предложенной
модели трёх «И».
74
Следует отметить, что ранее на институциональном уровне существовали
несколько моделей развития модернизационных процессов в экономике, таких
как:
1.
Модель развития инновационной экономики в системе четырёх «И»:

инновации;

инфраструктура;

институты;

инвестиции.
2.
Модель развития инновационной экономики в системе четырёх
«И+1»:

инновации;

инфраструктура;

институты;

инвестиции;

интеллект.
Обоснование оптимальности, предложенной
нами модели «3И» и,
соответственно, разработанной схемы сфер технологической модернизации,
заключается в следующем:
1.
Инновационная сфера невозможна без инвестиций и, как правило,
обозначается как «инновационно-инвестиционная» деятельность.
2.
«Инновационно-инвестиционная»
деятельность
продуктивна
и
результативна при условии интеграционной деятельности.
3.
Институты являются инфраструктурными составляющими и, по
нашему мнению, нет основания для их выделения, а интеллект - обязательная
составляющая успешности инновационного научения.
В
настоящем
исследовании
в
качестве
механизма
управления
технологической модернизации предложена модель многоуровневой оптимизации
производства, сущность, методы и адекватность которой будут изложены далее.
75
После установления сфер и механизма технологической модернизации
следует дать определение КС УТМ. Под КС УТМ в настоящем исследовании
понимается совокупность инновационной, интеграционной и инфраструктурной
(включающей производственную и социальную инфраструктуры) подсистем,
функционирующих
оптимизации
на
моделей
принципах
многоуровневой
модернизационных
мультикритериальной
процессов:
«догоняющей»,
«развивающей», «опережающей». Структурная модель КС УТМ приведена на
рис. 12.
Вход
Интеграционная
подсистема
Инновационная
подсистема
Функционал в
интеграционной
деятельности в
поле параметров
объединяемых
ПРОМЫШЛЕНН
ОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ.
Функционал в
инновационной
сфере в поле
параметров
жизненного
цикла инновации.
МНОГОУРОВНЕВАЯ
ОПТИМИЗАЦИЯ ПО
ВЕКТОРНЫМ
КРИТЕРИЯМ
Технологический уклад N+1
Технологический уклад N
Внешняя среда
Выход
Подсистема инфраструктуры
производства
Функционалы целевых функций трёхуровневой оптимизации
К – критерии полезности
Рис. 12. Модель комплексной системы управления технологической
модернизации
Целью КС УТМ является переход технологического уклада промышленного
предприятия на более высокий уровень.
76
«Вход» системы характеризуется параметрами технологического уклада N,
в котором функционирует промышленное предприятие в исследуемый период
времени, «Выход» системы — параметрами
котором будет функционировать
технологического уклада N+1, в
промышленное предприятие
на основе
проведённой технологической модернизации.
Коэффициент преобразования К имеет смысл ожидаемой полезности от
проведения технологической модернизации (в то же время, коэффициент К
характеризует риск от осуществления модернизационных мероприятий). По
каналу
обратной
связи
циркулируют
корректирующие
воздействия
для
обеспечения стабильного развития технологической модернизации.
На основании вышесказанного о сущности и целях КС УТМ следует дать
принятую в настоящем исследовании определение её структуры. Под структурой
КС УТМ понимается совокупность и взаимодействие уровней функционирования
системы и её функциональных областей, где осуществляется распределение задач
и полномочий по принятию решений между лицами и группами лиц
(структурными
подразделениями),
составляющими
систему
управления
технологической модернизацией, направленную на достижение стоящих перед
системой целей. Ранее упоминалось, что КС УТМ является одной из подсистем
промышленного предприятия, и устанавливалось, что функции КС УТМ
исполняются всеми подразделениями промышленного предприятия.
КС УТМ предназначена для постоянного, целенаправленного обновления
всех элементов производства с целью повышения конкурентоспособности
высокотехнологичного продукта и перехода производства на более высокий
технологический
уклад.
Далее
приводится
краткий
организационно
экономический анализ компонент КС УТМ.
Инфраструктура интегрированной страховой компании (далее ИСК) как
системообразующая компонента управления технологической модернизацией
77
Механизм управления модернизационными процессами на предприятиях
базируется на многоуровневой оптимизации инфраструктуры производства на
уровнях:
–
многоуровневая
оптимизация
организационной
структуры
предприятия по векторному критерию;
–
оптимизация
интеграционных
взаимодействий
между
промышленными предприятиями;
–
оптимизация
параметров
жизненного
цикла
инновационной
деятельности.
В различных источниках приводится различная трактовка и определение
инфраструктура. Так в большом экономическом словаре под редакцией
А.Н.Арзилияна инфраструктура (от лат. infra – ниже, под и struktura – построение,
размещение) — это совокупность составных частей любого объекта, имеющих
подчиненный (вспомогательный) характер и обеспечивающих условия для
нормальной работы объекта в целом. Инфраструктура предприятия — это
комплекс его вспомогательных и обслуживающих цехов, хозяйств и служб, без
которых невозможно функционирование предприятия в целом, это своеобразный
«тип
производства».
Различают
производственную
и
социальную
инфраструктуры, отдельно выделяют также капитальное строительство как
специфическую форму воспроизводства и развития инфраструктуры предприятия.
В монографии А.Ю. Петрова инфраструктура в самом общем и широком
понимании
представляется
как
система
отраслей
и
подразделений
непроизводственной сферы, призванных обслуживать деятельность основных
базовых отраслей материального производства, способствовать развитию научнотехнического и социального прогресса.
Из
терминологии,
заимствованной
из
военной
(http://ru.wikipedia.org/wiki/Инфраструуктура), инфраструктура
лексики
— комплекс
взаимосвязанных обслуживающих структур или объектов, составляющих и/или
обеспечивающих основу функционирования системы.
78
Например:
•
в экономике — экономической системы;
•
в авиации — единой системы организации воздушного движения;
•
в военном деле — системы стационарных объектов и отдельных
сооружений, являющихся основой для развертывания вооруженных сил, ведения
военных действий и обеспечения боевой и оперативной подготовки войск.
Существует ещё множество определений инфраструктуры, важнейшим
признаком которой является вспомогательный, обслуживающий характер её
деятельности по отношению к объекту исследования.
В настоящем диссертационном исследовании, не искажая её смысловую
насыщенность,
инфраструктура
рассматривается
как
платформа
оптимизационных процессов управления технологической модернизацией и
выступает как ключевая субстанция (сущность, нечто лежащее в основе)
производства.
Именно
архитектурных
она,
построений
с
наших
позиций,
оптимизируемых
является
фундаментом
инфраструктуры
предприятия
интеграционной и инновационной деятельности, определяя их оптимальную
конфигурацию, взаимосвязи, взаимодействия и составляет основу механизма
управления технологической модернизацией.
Резюмируя
вышесказанное,
можно
заключить,
что
инфраструктура
предприятия - это подразделения по обслуживанию основного производства, а
также социальному обслуживанию коллектива. Соответственно различают
производственную
и
непроизводственную
(социальную)
инфраструктуру
предприятия.
Производственная
инфраструктура
имеет
целью
обеспечение
бесперебойного и эффективного функционирования производственного процесса.
Работы по становлению и развитию технологической модернизации предприятия,
обслуживанию
основного
подразделениями
модернизации
и
производства
обслуживающими
основного
выполняются
хозяйствами:
производства,
вспомогательными
подразделениями
инструментальным,
по
ремонтным,
79
транспортным, энергетическим, складским, службами материально-технического
снабжения и сбыта продукции.
Непроизводственная
инфраструктура
предприятия
создается
для
социального обслуживания работников предприятия. Она включает жилищнокоммунальные
структуры,
детские
сады,
ясли,
медицинские
пункты,
поликлиники, больницы, санатории, дома отдыха, пансионаты, оздоровительные
комплексы, столовые, буфеты, учебные заведения, в том числе, системы
повышения квалификации и подготовки кадров и другие необходимые службы.
Непроизводственная инфраструктура является важной составляющей общей
структуры
предприятия,
обеспечивающей
нормальную
жизнедеятельность
коллектива особенно на стадии технологической модернизации с учётом позиций
социоэкономической науки, развитой профессором Шулусом А.А. В рамках этой
научной школы социоэкономический человек рассматривается в трёх главных
эпостасях:
–
как производитель в единстве его физических и интеллектуальных
способностей к труду;
–
как
потребитель
материальных,
социальных,
духовных
благ,
выступающих необходимыми условиями существования человека труда и его
семьи;
–
как субъект свободного времени, затрачиваемого на отдых, досуг, а
самое главное – на творчество и развитие личности.
Наличие важнейших элементов непроизводственной инфраструктуры на
предприятии
создает
возможность
и
дает
уверенность
его
работникам
удовлетворять жизненно необходимые социальные потребности, тем самым
создавая предпосылки для перехода общества из традиционного в общество
модерна, которое призвано для осуществления технологической модернизации.
К сожалению, в последние годы в силу сложного финансового состояния
российских предприятий, значительная часть которых просто убыточна,
прекращают
деятельность
некоторые
службы
непроизводственной
80
инфраструктуры или передают их в ведение муниципальных органов власти.
Такое развитие событий, как правило, ухудшает социальное обслуживание
работников
предприятий
и
препятствует
развитию
технологической
модернизации в частности и переходу на «умную» экономику страны в целом.
Одной из основных задач исследования является модернизация системы
подготовки кадров в наукоёмком производстве в условиях его инновационного
развития в совокупности с задачами оптимизации организационной структуры
интеграционной
и
инновационной
деятельности,
составляющими
и
определяющими сущность управления технологической модернизацией.
Производственная инфраструктура существенно влияет на экономику
предприятия. В современных условиях хозяйствования в сфере технического
обслуживания производства на разноотраслевых предприятиях работает 45-50%
общей численности персонала. Это обусловлено не столько большими объемами
работ по обслуживанию основного производства, сколько тем, что на этапе
технологической модернизации предприятия многократно возрастает число
вспомогательных
и
обслуживающих
операций,
которые
очень
сложно
автоматизировать и механизировать.
В целом успешное хозяйствование в рыночных условиях на этапе
технологической модернизации невозможно без сбалансированного развития как
основного производства, так и производственной и социальной инфраструктур
предприятия.
Совокупность
взаимодействия
производственной
инфраструктуры проиллюстрирована на рисунке 13.
и
социальной
81
Инфраструктура предприятия
Производственная
инфраструктура
Социальная
инфраструктура
Производственная
инфраструктура по
развитию инновационной
деятельности в формате
технологической
модернизации
Производственная
инфраструктура по
организации и
осуществлению
общезаводской
деятельности
– лаборатории и
подразделения,
осуществляющие
НИОКР
– цехи и
исследовательские
лаборатории по
внедрению новаций
– цехи по подготовке
производства
высокотехнологичного
продукта
– цехи по освоению
малых серий инноваций
– вспомогательные и
обслуживающие цеха
(участки) и хозяйства
– коммуникационные
сети
– средства сбора и
обработки информации
– природоохранные
сооружения
Социальная
инфраструктура по
развитию технологической
модернизацией
Социальная
инфраструктура по
развитию и
осуществлению
социальной деятельности
в производстве
– подразделение,
осуществляющее
научноисследовательскую
деятельность в учебных
заведениях предприятия
(отделы новой техники и
инновации)
– подразделения,
осуществляющие
повышение
квалификации и
подготовку кадров в
условиях
инновационного
развития предприятия
(отдел технического
обучения в системе
Капитальное
подготовки кадров)
– подразделения
общественного питания
– учреждения
здравоохранения
– спортивные
сооружения
– детские учреждения
строительство
Рис. 13. Элементы инфраструктуры предприятия.
В
исследовании
инфраструктур
организационной
деятельность
производственной
и
социальной
КС УТМ рассматривается в формате функционирования
структуры
предприятия.
В
вводится
понятие
общей
организационной структурой предприятия – это состав его внутренних
подразделений (цехов, участков, служб), а также различных общезаводских
служб, хозяйств и предприятий, связанных с культурно-бытовым обслуживанием
работника, с определённой формой их построения, взаимосвязи и функций.
Приведённое определение лишь одно из многих в этом направлении.
Подробное описание сущности организационной структуры и состава её функций
будет рассмотрено в последующих разделах диссертационного исследования.
Организационная структура промышленного предприятия, в которой
функционирует КС УТМ представляет собой совокупность подразделений
82
координирующей и управляемой подсистем. В исследовании организационная
структура промышленного предприятия диверсифицируется на ряд подсистем и
подструктур (рис. 14).
Производственная структура промышленных предприятий
Организационная
структура промышленных
предприятий
координирующей
(управляющей) подсистемы
Технологическая структура
промышленных
предприятий
производящей
(управляемой) подсистемы
Организационные подструктуры подсистем
промышленных предприятий
Комплексная
система
управления
качеством
продукции
(КС УКП)
Комплексная
система
управления
технологической
модернизацией
(КС УТМ)
Комплексная
система
подготовки
конструкторс
кой
документации
(ЕСКД)
Структура
основных
технологических
операций
Структура
контрольных
технологических
операций
Комплексная
система
подготовки
технологической
документации
(ЕСТД)
Комплексная
система
подготовки
производства
(ЕСТПП)
Инфраструктура промышленных предприятий
Производственная
инфраструктура
Социальная
инфраструктура
Рис. 14. Подсистемы производственной структуры промышленных предприятий
В исследовании предложена номенклатура основных и специальных
функций КС УТМ, которая сформирована на основании результатов оптимизации
функций понятийного аппарата и перечня задач инфраструктуры предприятия
(рис. 10).
Основными функциями КС УТМ, как впрочем, и любого производства
являются:
–
прогнозирование и планирование (мониторинг);
–
организации, мотивации, координации и контроль (управление).
83
В соответствии с отечественной и международной практикой, а так же
основными
выводами
исследования,
основные
функции
управления
технологической модернизацией дифференцируются на ряд специальных:
–
определение оптимального вида и масштаба внешней и внутренней
интеграции промышленного предприятия;
–
формирование высокого уровня научно-исследовательских и опытно-
конструкторских разработок (НИОКР) новых видов продукции;
–
осуществление маркетинга высокотехнологичного продукта в системе
marketing 5Pmix;
–
установление оптимальных параметров жизненного цикла инноваций
(рыночной тяги, технологического толчка, точки безубыточности, точки
ликвидации новшества) с целью увеличения инновационного потенциала и
последовательного снижения рисков на этапах жизненного цикла;
–
выявление источников финансирования на основе повышения
инвестиционной привлекательности нового высокотехнологичного продукта;
–
трансфер технологий как катализатора инновационной деятельности;
–
оптимизация
организационной
производственном,
технологическом
организационной
основой
и
механизма
структуры
кадровом
предприятия
уровнях,
управления
на
являющейся
технологической
модернизацией.
КС
УТМ
охватывает
коллективы
людей,
технические
устройства,
материальные средства и массивы (потоки) информации (ГОСТ 15467-79),
поэтому КС УТМ обладает известными признаками любой иной промышленноэкономической
системы.
Однако,
указанный
стандарт
не
раскрывает
специфических особенностей КС УТМ, указывая лишь, что она является
неотъемлемой, а не автономной частью системы управления предприятием в
целом.
Одним из особенных признаков КС УТМ является наличие в ней, в качестве
основных, функцию мониторинга технологической модернизации промышленных
84
предприятий России и стран зарубежья как основы получения информации для
выработки управляющих решений по развитию модернизационных процессов, а
так же - функцию управления. Последняя является специфической и отличается
от
аналогичных
функций
в
управлении,
например,
технологическими
подсистемами. В исследовании рассматривается комплекс целевых функций с
определённой системой отличия.
Отличие состоит:

в цели управления КС УТМ (целью управления является переход
предприятия на более высокий технологический уровень);

в специфическом способе получения информации о текущих
показателях технологической модернизации (мониторинг на базе системы
«B2B»);

в
специфических
способах
воздействия
на
организационные,
технологические и кадровые подсистемы с целью достижения заданных
показателей
развития
технологической
модернизации
(процедуры
многоуровневой оптимизации).
Структура КС УТМ предусматривает многоуровневую организацию
управления
отделами,
цехами,
участками
и
другими
структурными
подразделениями, являющимися подсистемами промышленного предприятия, но
совокупность указанных подсистем - это не что иное, как совокупность
организационных
элементов,
определяющая
организационную
структуру
(оргструктуру) промышленного предприятия, так как эти элементы находятся в
определенном взаимодействии друг с другом и с внешней средой. Под внешней
средой в данном случае понимается совокупность объектов вне системы
управления технологической модернизацией, с которыми данная система
взаимодействует. Вот почему структура КС УТМ выступает принципиально как
организационная
формирования.
структура,
которая
требует
определенных
способов
85
2.2 Формализация и моделирование процесса технологической
модернизации в страховых структурах
Формализация сфер КС УТМ и их оптимизация в настоящем исследовании
представлена матричной форме.
Матричные модели в экономике, один из наиболее распространённых
типов экономико-математических моделей. Представляют собой прямоугольные
таблицы (матрицы), элементы которых отражают взаимосвязи экономических
объектов и обладают определённым экономическим смыслом, значение которого
вычисляется по установленным в теории матриц правилам. В матричной модели
отражается структура затрат на производство и распределение продукции и вновь
созданной стоимости.
Матричные модели — балансово-нормативные, они объединяют в единой
табличной форме балансы распределения продукции (по отдельным её видам) и
увязанные с ними балансы затрат на её производство, а также нормативы
материальных и денежных затрат. Матричные модели используются для
экономического анализа и плановых расчётов с применением электронной
вычислительной техники.
Представленная в графическом виде (рисунок 12) Матричные модели
экономического объекта имеет вид прямоугольной таблицы, разделённой на 4
четверти (квадранта). Уравнения строк матрицы:
∑𝑖 𝑥𝑖𝑗 + 𝑌𝑖 = 𝑋𝑖 ,
(1)
где элементы строки 𝑥𝑖𝑗 — поставка продукции подразделения (отрасли) 𝑖 в
подразделение (отрасль) 𝑗, 𝑌𝑖 — конечная продукция подразделения (отрасли)
𝑖, 𝑋𝑖 — валовая продукция подразделения (отрасли) 𝑖, представляют собой
балансы
распределения
продукции,
произведённой
в
различных
производственных подразделениях (например, в цехах предприятия), в различных
экономических объектах (предприятиях, объединениях), в разных отраслях
народного хозяйства. Они имеют совершенно очевидный экономический смысл:
86
сумма внутрипроизводственных поставок и конечного продукта составляет
валовой выпуск подразделения (отрасли). Столь же очевиден смысл уравнения,
составленного из элементов столбцов матрицы:
∑𝑛𝑖 𝑥𝑖𝑗 + 𝑍𝑗 = 𝑋,
(2)
где 𝑥𝑖𝑗 — затраты продукции подразделения (отрасли) 𝑗 на производство
продукции подразделения (отрасли) 𝑗, 𝑍𝑖 — затраты первичных ресурсов и вновь
созданная стоимость в подразделении (отрасли); 𝑋𝑗′ — валовые затраты в сумме
со вновь созданной стоимостью в подразделении (отрасли) 𝑗,
𝑋𝑖 = 𝑋𝑖′ , если 𝑖
тождественно 𝑗; тогда в этом равенстве итогов одноимённых строк и столбцов
находит выражение закон стоимости: стоимость распределённых и накопленных
благ и услуг равна стоимости производственных затрат плюс вновь созданная
стоимость. Из этого основного равенства Матричные модели вытекает целый ряд
других производных уравнений, которые делают Матричные модели удобным
расчётным плановым и аналитическим инструментом.
Применительно к поставленным задачам исследования, формализация
компонентов
системы
технологической
модернизации
произведена
с
использованием, как указывалось ранее, матричных моделей (рис. 15,16,17,18,19).
87
Технол.
уклад
Система ТМ
КС УТМ
Наукоёмкое
произ-во
Трансферт
технологии
интеграции
Технол. модерния (ТМ)
Интеграция
Технология
Оптимизация
интеграции
Орг-ая
структура
Компоненты
орг.
структуры
Оптимизация
компонентов
Оптимизация орг-ой
структуры
Высоко-технологичное,
произ-во
Высокотехнологич-ный
продукт оборудия
Инновация
Оптимизация
иннов-го
процесса
Диверсикация
Оптим.
направлений
диверсификации
Исследование
рынка (place)
Цена продукта
(price)
Производство
(product)
Распростр-ие
продукта
(Promotion)
)
Инфрастр-ра
Оптимизация
инфрастр-ры
Интегрированный пром.
центр
Технопарк
Распределение
продукта
(placement)
Сигментация
рынка
Модель оптимизации функций понятийного
аппарата модернизации
Модерни-зация
A
Переход на первый уровень оптимизации
Рис. 15. Формализация компонентов механизма управления
технологической модернизацией (модель оптимизации функций понятийного
аппарата модернизации)
88
Виды интеграционных взаимодействий
СотелСубАссоциация …
Интерпринерство
лизация контрактация
𝜌21
…
…
𝜌𝑚1
…
𝜌12
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
𝜌𝑚𝑛
B
Затраты на
реализацию
этапов
1
2
3
…
n
Идея
(рыночная
тяга)
𝑆𝑅21
…
…
𝑆𝑅𝑚1
Этапы инновационного процесса
НИОКР
Малая серия
(техноло(точка
…
гический
безубыточности)
толчок)
…
𝑆𝑅12
…
…
…
…
…
…
…
…
Серийное
производство
(ликвидация
новшества)
Первый уровень оптимизации
Параметры
ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Объём
производства
Инновативность
Наукоёмкость
…
Производитель-ность
…
…
𝑆𝑅𝑚𝑛
C
Переход на второй уровень оптимизации
Рис. 16. Формализация компонентов механизма управления
Функции
ℎ1
𝑎1
𝑎2
…
𝑎𝜐
D CD
Подразделения предприятия
ℎ2
ℎ𝑚−1
…
𝐹1 𝑚−1
𝐹12
…
𝐹21
…
…
…
𝜐1 второй уровень
Переход𝐹на
…
…
…
…
оптимизации
ℎ𝑚
𝐹2 𝑚
…
𝐹𝜐𝑛
Переход на третий уровень
Рис. 17. Формализация компонентов механизма управления
технологической модернизацией (второй уровень
оптимизации)
Второй уровень
оптимизации
технологической модернизацией (первый уровень оптимизации)
89
Операция
1
Совокупность технологических операций
Операция
Операция
Операция
…
n-2
n-1
n
𝐹𝑋12
…
𝐹𝑋 21
…
…
…
…
…
𝐹𝑋 𝑚1
…
…
…
…
…
…
…
𝐹𝑋 𝑚𝑛
E
Ограничения
По себестоимости
По надёжности
По точности
Уровни допусков на параметры изделия
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
∆12
∆22
∆23
∆33
…
Третий уровень оптимизации
Совокупность
контрольных
операций
Контр. операция 1
Контр. операция 2
Контр. операция 3
…
Контр. операция
m
F
Переход на четвёртый уровень
Рис. 18. Формализация компонентов механизма управления
технологической модернизацией (третий уровень
оптимизации)
90
𝑥5
Степень востребованности профессиональных качеств
работника
ПС (1)
ПР (2)
НИ (3)
НН (4)
𝐼НК51
𝐼НК52
𝐼НК53
𝐼НК54
𝑥4
𝐼НК41
𝐼НК42
𝐼НК43
𝐼НК44
𝑥3
𝐼НК31
𝐼НК32
𝐼НК33
𝐼НК34
𝑥2
𝐼НК21
𝐼НК22
𝐼НК23
𝐼НК24
𝑥1
𝐼НК11
𝐼НК12
𝐼НК13
𝐼НК14
Четвёртый уровень оптимизации
Уровень
необходимости
проф. качеств
G
Уровни
Фазы
Использование и
развитие
(2)
Формирование
(1)
Высвобождение
(3)
Народное
хозяйство
фед. округа (1)
Регион (2)
𝐿11
𝐿12
𝐿13
𝐿21
𝐿22
𝐿23
Отрасль (3)
𝐿31
𝐿32
𝐿33
Предприятие (4)
𝐿41
𝐿42
𝐿43
H
Рис. 19. Формализация компонентов механизма управления
технологической модернизацией (четвёртый уровень
оптимизации)
Формализованная модель первого уровня в виде матриц «B» и «C»
описывает процесс интеграционно-инновационной деятельности соответственно
на
первом
уровне
оптимизации.
В
матрице
«B»
элементы
столбцов
отождествляют множество видов интеграционных взаимодействий внутренней
производственной интеграции (субконтрактация, интерпренёрство, саттилизация
и др.). Элементы строк — множество параметров производства (объём
производства, индекс инновативности, наукоёмкость, производительность и т. д.).
На указанных множествах «располагается» неотрицательная функция (𝜌𝑖𝑗 ),
определяемая методом множественной корреляции
на основе системы
регрессионных моделей. Максимизация значения функции, отражающей близость
определённого вида интеграции к оптимуму, является целевой функцией.
91
Матрица «С» идентифицирует стадии инновационного процесса и их
характеристики (рис. 13). Целевыми функциями являются:

минимизация риска на стадии «Идея», характеризующей рыночную

максимизация
тягу;
финансовых
вложений
на
стадии
«НИОКР»,
отождествляющей технологический толчок;

минимизация цены по модели точки безубыточности на стадии
«Малая серия»;

максимизация
интервала
ликвидации
новшества
на
стадиях
«Серийное производство», «Продажи, обслуживание».
Формализованная модель второго уровня выполнена в виде матрицы
множества функций 𝛼 ∈ 𝐴 и множества мест реализации этих функций ℎ ∈ 𝐻 при
минимизации целевой функции затрат (𝐹), на исполнение указанных видов
деятельности и максимизации мер близости (𝜌𝑖𝑗 ).
Если поставить только задачу минимизации 𝐹, то она может решаться,
например, с применением алгоритма, реализующего метод «ветвей и границ».
Применение такого метода может оказаться недостаточным из-за существования
сложных взаимоотношений между функциями, выполняемыми в различных
подсистемах (подразделениях) производственно-экономической системы.
взаимоотношения
определяются
как
директивно,
так
и
Эти
исторически
сложившимися структурами на предприятиях и в объединениях. По-существу,
они определены частотой исполнения данной функции в данном подразделении
(или в нескольких подразделениях). На этой основе становится возможным
формировать меру близости функций. Такая мера близости может быть
представлена в виде функционала Танимото-Роджерса.
Формализованная модель третьего уровня выполнена в виде двух матриц:
«E» и «F».
Матрица «E» характеризует структуру технологического процесса, т. е.
сочетание количества технологических операций и операций технического
92
контроля. В системе технологической модернизации крайне важно реализовать
ресурсосберегающие технологии, поэтому операции технического контроля,
зачастую превышающие по затратам основные производственные операции,
должны производится только в тех точках процесса, где они действительно
необходимы. Указанная необходимость выражается минимизацией целевой
функцией затрат на реализацию всей совокупности технологических операций
при выполнении ограничений по вероятности брака и затрат на доработку
бракованных изделий.
Матрица
«F»
сформирована
из
уровней
допусков
на
параметры
высокотехнологичного продукта (столбцы) и ограничений по себестоимости,
надёжности и
точности (строки). На матрице «располагается» уровень
оптимальных допусков ∆𝑖𝑗 . Целевая функция выполнена в виде максимизации
полей допусков на параметры высокотехнологичного продукта при выполнении
указанных ограничений. В исследовании разработана физическая модель
определения коэффициентов влияния отдельных параметров на выходной допуск
продукта на базе имитационного подхода.
Матрица «G» сформирована из уровней необходимых профессиональных
качеств
и
их
степени
востребованности.
На
матрице
«располагается»
оптимальный уровень востребованности профессиональных качеств работника
𝐼НК𝑖𝑗 . Целевая функция выполнена в виде минимизации затрат для подготовки
работника до уровня его востребованности по профессиональным качествам.
Матрица «H» формализует подход «человек в системе социоэкономики».
Матрица «H» сформирована из уровней элементов народного хозяйства и фаз
изменяемости стадий использования человека в социоэкономической системе.
Оптимальным сочетанием фаз и уровней является показатель 𝐿𝑖𝑗 опт. .
Получение оптимального результата по вышеприведённым матричным
моделям производится с помощью целочисленного линейного программирования,
являющегося оптимальным с алгоритмических, математических и инженерных
позиций.
93
На основании изложенной методологии классификационного подхода к
оптимизации рациональных сфер деятельности модернизируемых предприятий
следует дать принятую в настоящем исследовании определение её структуры КС
УТМ. Как упоминалось ранее, под структурой КС УТМ понимается совокупность
и взаимодействие уровней функционирования системы и её функциональных
областей, где осуществляется распределение задач и полномочий по принятию
решений между лицами и группами лиц (структурными подразделениями),
составляющими
систему
управления
технологической
модернизацией,
направленную на достижение стоящих перед системой целей. При этом
упоминалось то положение, что КС УТМ является одной из подсистем
промышленного предприятия, и устанавливалось, что функции КС УТМ
исполняются всеми подразделениями промышленного предприятия.
Рассмотрим основные понятия, используемые при формализации КС УТМ и
построение, в дальнейшем, процедуры её оптимизации. Таких понятий три:
координация, декомпозиция и агрегация.
Определение I. Координацией называется процедура взаимодействия,
элементов 𝐶𝑗 ∈ 𝐶𝑗 ; 𝐶𝑗 ⊂ 𝐶, при которой в системе имеется минимум два уровня, из
которых один - высший, причем высший уровень осуществляет такие воздействия
на низший уровень (или его элементы), которые способствуют достижению
общей цели системы.
Определение 2. Элементом системы является объект 𝐶𝑗 ∈ 𝐶𝑗 ; 𝐶𝑗 ⊂ 𝐶
осуществляющий определенные управляющие и контрольные функции по
отношению к объекту П𝑘 ∈ П; 𝑘 = 1, … , ℓ, где П𝑘 - подмножество объектов
производства (труда).
На рисунке 20 представлена обобщенная схема координированного процесса, реализуемого КС УТМ. Здесь обозначены:
П-
процесс,
понимаемый
в
широком
смысле
как
совокупность
производственных подпроцессов (включая и технологические), подлежащая
управлению через КС УТМ;
94
П𝑖 , 𝑖 = 1,2, … , 𝑛, - подпроцессы;П𝑖 ⊂ П;
С0
𝐾1 𝑉2
𝑉1
С1
𝐾2
П1
С𝑖
𝐷2 𝑈2
𝑈1
П2
𝐾𝑛
С𝑛
𝐷𝑛 𝑈𝑛
𝑈𝑖
𝐷𝑖
𝑃𝑖
𝑃2
𝑃1
УТМ
𝐾𝑖 𝑉𝑛
𝑉𝑖
С2
𝐷1 𝑈1
X
КС
П𝑖
𝑈2
𝑃𝑛
Y
П𝑛
𝑈𝑖
Производственный процесс технологической
модернизации
Рис. 20. Обобщенная схема взаимодействий в КС УТМ
𝐶- совокупность управляющих элементов, входящих в КС УТМ и
осуществляющая
определенные
управляющие
и
контрольные
функции
по
отношению к процессу П;
𝐶𝑖 , 𝑖 = 1,2, … , 𝑛, - элемент, входящий в КС УТМ и осуществляющий
контроль и (или) управление определенным подпроцессом П𝑖 ; 𝐶𝑖 ⊂ 𝐶; П𝑖 ⊂ П;
𝐶0 - подсистема-координатор, управляющий орган КС УТМ
𝐾- совокупность заданий на процесс П, каждое из которых представляет
собой
некоторый
вектор 𝐾𝑖 , 𝑖 = 1, … , 𝑛, координирующих
воздействий
подсистемы-координатора 𝐶0 к подсистеме КС УТМ 𝐶𝑖 .Через задания 𝐾𝑖
от
в
каждую подсистему 𝐶𝑖 , вводятся технические и (или) иные требования на
показатели функционирования соответствующего подпроцесса технологической
модернизации П𝑖 ;
95
𝑉𝑖 , 𝑖 = 1, … , 𝑛, - вектор воздействий соответствующего элемента 𝐶𝑖 на
подсистему-координатор 𝐶0 , который включает в себя составляющие в виде
сигналов обратной связи, выступающие в форме носителей информации о работе
каждого элемента КС УТМ;
𝑃𝑖 , 𝑖 = 1, … , 𝑛, - вектор воздействий соответствующего элемента КС УТМ 𝐶𝑖
на подпроцесс П𝑖 ;
составляющими вектора 𝑃𝑖 являются режимы контроля,
технические и (или) иные требования;
𝐷𝑖 , 𝑖 = 1, … , 𝑛, - вектор результатов воздействий;
𝑋 - вектор входных воздействий на процесс П (параметры технологического
уклада N);
𝑌
-
вектор
выходных
показателей
процесса
П (параметры технологического уклада N + 1).
Приведенная схема определяется независимостью элементов 𝐶𝑖 . При этом
каждый подпроцесс П𝑖 управляется соответствующим элементом 𝐶𝑖 КС УТМ,
которая стремится к удовлетворению неравенства:
𝐾𝑖 − 𝐷𝑖 ≤ ℰ𝑖 ,
(3)
где ℰ𝑖 - допустимая погрешность исполнения функции КС УТМ (вектор
суммарной погрешности), при этом
ℰ = ℰМ + ℰ𝑖 + ℰ𝑝 ,
(4)
где ℰМ - методическая погрешность, зависящая от принятого метода
управления и (или) метода контроля;
ℰ𝑖 –информационная погрешность;
ℰ𝑝 -
собственно
функционирования
вектор
отклонений
соответствующего
контролируемых
подпроцесса
показателей
технологической
модернизации.
Естественно, что каждый элемент𝐶𝑖 , строится с тем условием, чтобы
обеспечивалось
ℰМ + ℰ𝑖 → min
(5)
96
Тогда целевая функция процесса оптимизации КС УТМ будет выглядеть
следующим образом:
С1 𝐸М + С2 𝐸𝑖 + С3 𝐸𝑝 → 𝑚𝑖𝑛,
(6)
где:
𝐸М , 𝐸𝑖 , 𝐸𝑝 - соответственно суммарные отклонения.
В процессе оптимизации действуют ограничения, характеризующие
действующие параметры КС УТМ.
ПроцессП
нестационарен
и,
в
общем
случае,
характеризуется
вероятностными характеристиками. Вариативность показателей и параметров
процесса П приводит к появлению на входах элементов 𝐶𝑖 , 𝑖 = ̅̅̅̅̅
1, 𝑛, воздействий
вида 𝒰𝑖 = 𝑓(П1 , П2 , … , П𝑖 , … , 𝑡), которые приводят к необходимости изменения
параметров (коррекции, подстройке) элемента𝐶𝑖 .
Блок-схема функционирования подсистемы приведена на рис. 38. Здесь
действует, по существу, двухконтурная система, у которой, помимо прямой цепи
(входной сигнал, вектор входа 𝑃𝑖 - объект управления, подпроцесс П𝑖 - выходной
сигнал, вектор выхода𝐷𝑖 , подпроцессаП𝑖 ), имеется обратная связь (по цепи:
погрешность ℰ𝑖 - элемента управления 𝐶𝑖 - сигнал входа𝑃𝑖 ). Ввод в рассмотрение
воздействий вида 𝒰𝑖 означает, что поведение замкнутой системы, определяемое
вектором𝐷𝑖 , стимулирует изменение некоторого локального координирующего
звена 𝐾𝑖 с функцией передачи 𝑊𝑖 ,причем:
1, если 𝐵𝑜𝑖 − 𝐵𝑇𝑖 ≤ 𝜉𝑖
𝑊𝑖 = {
𝑊𝑖𝑝 , если 𝐵𝑜𝑖 − 𝐵𝑇𝑖 > 𝜉𝑖 ,
где
𝐵𝑜𝑖
-
вектор
показателей
подпроцесса
(7)
П𝑖 ,
определяющих
егооптимальные характеристики функционирования;
𝐵𝑇𝑖 - вектор показателей подпроцесса П𝑖 ,
определяющих его текущее
функционирование;
𝜉𝑖
-
допустимое
отклонение,
на
которое
рассчитан
подпроцесс
П𝑖 и, следовательно, подсистема 𝐶𝑖 , осуществляющая на данном подпроцессе
контрольные или управляющие функции;
97
𝑊𝑖𝑝 - рабочее значение функции передачи, при котором вырабатываются
отличные от нуля воздействия вида 𝒰𝑖 , на элемент координации𝐶𝑖 .
Показатели 𝐵𝑜𝑖 и 𝐵𝑇𝑖 ,
независимо
от
его
для каждого подпроцесса П𝑖 характеризуют его
взаимодействия
с
элементом 𝐶𝑖 (это так называемые
собственные показатели подпроцесса). Изменения этих показателей свыше
допустимых значении стимулируют изменения и в подсистемах КС УТМ, о чем
говорят появляющиеся в этих случаях воздействия вида 𝒰𝑖 , i=1,…,n. Изменения
показателей 𝐵𝑇𝑖 могут наступить как при воздействии на подпроцесс П𝑖 помехи𝑓𝑖 ,
так и при плановом воздействии (например, при изменении какого-либо
параметра технологической модернизации).
Если воздействия вида 𝒰 = (𝒰1 , 𝒰2 , … , 𝒰𝑖 , … , 𝒰𝑛 )в подсистему КС УТМ не
поступают, то никаких конфликтных ситуаций не возникает. В этом случае локальные
цели каждой подсистемы КС УТМ гармонируют с основной целью системы –
переход на более высший уровень технологического уклада.
Все это позволяет сделать вывод, что сопоставление воздействии вида 𝒰,
которые
в
обобщенной
форме
представляются
вектором
связей𝒰 =
(𝒰1 , 𝒰2 , … , 𝒰𝑖 , … , 𝒰𝑛 ), должно производиться с некоторым исходным вектором
связей 𝒰0 . Условимся, что даже при бесконфликтном функционировании системы
всегда имеется некоторый вектор связей UD. Иными словами, конфликт есть всегда,
но в некоторых пределах регулирования процесса он может существовать как
разрешимое противоречие типовой производственной ситуации, а при переходе за
некоторые пределы уже становится конфликтом.
Так как автономность элементов 𝐶𝑖 ,
принята нами ограниченной из-за
существования, общей, основной КС УТМ, то необходимо ввести в рассматриваемую
схему и сигналы 𝒰𝑖 , связывающие каждый элемент 𝐶𝑖 с другими подсистемами КС
УТМ. Вектор 𝒰 является, в свою очередь, функцией процесса П.
Если входы связей планируются заранее и рассчитываются в соответствии с
возможностями КС УТМ, то они обозначаются через 𝒰0 . В действительности
возможны отклонения величин 𝒰𝑖 от априорно рассчитанных значений. Таковы
98
например, отклонения поступлений элементов технологического уклада из
подсистемы П𝑖 в подсистему П𝑖+1 по сравнению с прогнозными значениями
элементов.
Это,
соответственно,
вызывает
изменения
в
режимах
функционирования координирующих элементов КС УТМ.
Такое
сопоставление
исходных
𝒰0 = (… , 𝒰𝑜𝑖 , … )
и
текущих
𝒰=
(… , 𝒰𝑖 , … )векторов связей позволяет оценить некоторую меру конфликтной
ситуации. В соответствии с этим возможны три случая [55]:
а)
случай первый - подсистемы КС УТМ низшего уровня используют
входы связей, для которых
|𝒰0 − 𝒰| = 0,
(8)
что называют координацией предсказанием взаимодействия;
б)
случай второй - подсистемы КС УТМ низшего уровня, используют
входы связей, для которых
|𝒰0 − 𝒰| = ∆𝒰ℊ ,
(9)
где ∆𝒰ℊ - допустимый диапазон, установленный координатором𝐶0 ;
это - координация оценкой взаимодействия;
в)
случай третий - входы связей используются подсистемами КС УТМ
низшего уровня как свободно выбираемые добавочные переменные, т.е.
|𝒰0 − 𝒰| = 𝑉𝑎𝑟,
(10)
что называют координацией балансировкой взаимодействия. Информация,
необходимая
для
осуществления
координации,
получается
в
результате
взаимодействия подсистем низшего уровня друг с другом.
Такое представление о координации полностью соответствует действию КС
УТМ, т.к. информация, циркулирующая между ее подсистемами является основой
для
принятия
решений
относительно
дальнейшей
деятельности
каждой
подсистемы. В этом и состоит сущность функционирования КС УТМ в
формализованном формате.
Представленный выше алгоритм формализации КС УТМ, может быть
использован не только в широком классе подсистем определённой данности, но и
99
при формализации организационной структуры промышленного предприятия. При
этом, что касается процесса П и его подпроцессов П𝑖 , 𝑖 = 1, . . . , 𝑛, то влияние
каждого подпроцесса на подсистемы 𝐶𝑖 осуществляется через функции связи 𝒰𝑖 .
Тем самым функции связи 𝒰𝑖
чувствительности
подсистем
к
представляют собой некоторые меры
изменениям
показателей
подпроцессов
промышленного предприятия.
Приведенная схема отличается от аналогичной схемы (рис. 18) тем, что в ней
функции связи исследуются не в пределах подпроцессов, а вне их,
будучи
привязанными к подсистемам. Это требует некоторой модернизации принятого
подхода к анализу и синтезу структуры сложной системы. Однако при этом
создается возможность рассматривать совокупность подсистем𝐶𝑖 , (вместе с
подсистемой-координатором 𝐶0 ) как самостоятельную организационную структуру
и проводить необходимые преобразования и вычисления.
Далее, делаем обоснование, почему в схему на рисунке 21 должна быть
введена дополнительная обратная связь, которую назовем информационной
обратной связью.
𝑓𝑖
𝑃𝑖
П𝑖
Канал обратной
связи
𝐾𝑖
𝐾л
𝐶𝑖
𝐷𝑖
𝜀𝑖
Рис. 21. Блок-схема функционирования подсистемы
В цепи этой информационной обратной связи предполагается наличие
некоторого блока Кл , который осуществляет неизменяемую ретрансляцию вектора
выходов 𝐷𝑖 , - подпроцесса П𝑖 при условии, что качественные показатели
100
подпроцесса не нарушены. В противном случае блок производит выработку
корректирующих
управляющих
воздействий
на
подсистему
К𝑖 ,
которые
соответствуют требуемой адаптации подсистемы к изменившимся параметрам
новой производственной ситуации.
Следовательно,
координируемость
промышленного
предприятия
характеризуется высоким уровнем предсказуемости, если координирующий сигнал
К𝑖 , содержит основания (аргумент) для изменения взаимодействия подпроцесса П𝑖 ,
с остальными подпроцессами процесса П,а воздействие 𝑃𝑖 (𝒹𝑖 )таково, что при этом
𝒹𝑖 = 𝒰(𝒹𝑖 ); … ; 𝒹𝑛 = 𝒰(𝒹𝑛 ).
Определение 4. Декомпозицией
(11)
называется такое разбиение системы на
подсистемы, при котором каждая подсистема обладает заранее установленными
свойствами и целостность системы сохраняется в заранее оговоренных пределах.
Декомпозиция применяется для обоснования иерархического построения
структур сложных систем. Так, декомпозиция промышленного предприятия как
организационного образования предусматривает разделение ее на подсистемы 𝐶𝑖 ,
каждая из которых исполняет определённые функции, намеченные априори как
специальные функции промышленного предприятия в целом.
Определение 5. Агрегация-метод синтеза сложной системы, заключающийся в
объединении подсистем, (элементов) по заранее установленному признаку.
Агрегация противоположна декомпозиции по характеру осуществляемых для
ее реализации операции, ко диалектически едина с последней. Если декомпозиция
системы на элементы определяет анализ системы согласно принятой точки зрения,
то
агрегация
является
естественным продолжением декомпозиции, когда
подсистемы (элементы) объединяются из условия некоторой основной для всей
системы цели.
Оптимизирующая процедура организационной структуры промышленного
предприятия (в состав которой входит и организационная структура КС УТМ)
невозможна без одновременно проводимых декомпозиции и агрегации, а
выделение координирующей подсистемы (координирующего элемента) определяет
101
иерархическую
структуру
оптимизируемой
системы,
т.е.
соподчиненность
выделенных подсистем (элементов). Таким образом, КС УТМ представляет собой
координированную структуру, составленную из элементов, агрегированных в
подсистемы, каждая из которых декомпозирована в соответствии с видом
исполняемых функций (рис. 22).
Многоуровневая формализация компонентов КС УТМ
Формализация
процесса
инновационной
деятельности
Формализация
процесса
интеграционной
деятельности
Формализация
организационной
структуры
Формализация
структуры
технологического
процесса
Формализация
структуры
контрольной
операции
Формализация
процедуры
установления
кратности операций
технического
контроля
Формализация оценки
инновационной
подготовки кадров
Формализация
процесса
инновационной
подготовки кадров
Формализация
процесса подбора и
расстановки кадров
1-й
уровень
2-й
уровень
3-й
уровень
Рис. 22.Структура формализованных уровней управления технологической
модернизацией
Задача
формализации
алгоритма
технологической
модернизации
интеграционной деятельности ставит своей целью описание порядка выбора вида
и степени интеграционных взаимодействий между наукоёмкими промышленными
предприятиями
в
формате
действия
комплексной
системы
управления
технологической модернизации.
В качестве формализуемой модели нами выбрана система уравнений
множественной корреляции вида:
102
𝑌1 = 𝐵01 + 𝐵11 𝑋11 + ⋯ 𝐵𝑁1 𝑋𝑁1 ;
𝑌2 = 𝐵02 + 𝐵12 𝑋12 + ⋯ 𝐵𝑁2 𝑋𝑁2 ;
𝑌3 = 𝐵03 + 𝐵13 𝑋13 + ⋯ 𝐵𝑁3 𝑋𝑁3 ;
(12)
…………………………………;
𝑌𝑚 = 𝐵0𝑚 + 𝐵1𝑚 𝑋1𝑚 + ⋯ 𝐵𝑁𝑚 𝑋𝑁𝑚 ,
Совместная реализация регрессионных моделей позволила сформировать
матричную модель оптимизации вида и степени интеграционных взаимодействий
промышленных предприятий (рис. 23).
Параметры
ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
(множество 𝐴)
Объём
производства
Инновативность
Наукоёмкость
…
Производитель-ность
Виды интеграционных взаимодействий (множество 𝐻)
Ассоциация
𝜌21
…
…
𝜌𝑚1
…
Сотеллизация
…
𝜌12
…
…
…
…
…
…
Субконтрактация
Интерпринерство
…
…
…
…
𝜌𝑚𝑛
Рис. 23. Модель оптимизации вида оргструктуры и степени
интеграционных взаимодействий по критерию близости показателей
функционирования объединяемых предприятий
В модели приняты следующие обозначения:
𝑎𝑖ℎ и 𝑎𝑗ℎ - соответственно параметры функционирования объединяемых
предприятий (производительность, объём продаж, инновативность, наукоёмкость,
качество продукции и т.д.);
ℎ𝑖 и ℎ𝑗 - виды интеграционных взаимодействий (кооперация, саттелизация,
субконтрактация и т .д.).
На модели задана не отрицательная функция близости 𝜌(ℎ𝑖 , ℎ𝑗 )
103
2.3 Многоуровневая оптимизация организационной структуры и
функций интегрированной страховой компании
Общая постановка проблемы совершенствования организационной
структуры промышленных предприятий
Повышение эффективности организационных структур (оргструктур) всегда
находилось в фокусе научных и практических интересов многих исследователей
по многим причинам:
–
невысокая степень гибкости и мобильности оргструктур к изменениям
производственно-технических и иных ситуаций;
–
параллелизм и дублирование функций в пределах оргструктуры,
приводящая к парадоксальному эффекту: функция исполняется во многих
подразделениях, а результат таков, - что она не исполняется вовсе;
–
низкая
результативность
функционала,
характеризующего
оргструктуру, существенно влияла на продуктивность и эффективность всего
производства в целом;
–
значительное запаздывание управленческих решений, принятых в
оргструктуре, приводило к их наложению и сбоям в производстве.
Сформированное проблемное поле, естественно, далеко не полно отражает
всю степень несоответствия существующих методов формирования оргструктур
по отношению к целям и задачам технологической модернизации. Отчасти, такое
положение объясняется тем, что в индустриальной экономике оргструктуры на
всех
стадиях
их
(министерствами,
развития
разрабатывались
ведомствами),
в
головными
подчинении
организациями
которых
находились
промышленные предприятия. В итоге они получали нормативную оргструктуру,
детализированную до штатного расписания, введённую в статус обязательности.
На этапе перехода к рыночной системе, особенно на стадии начала
постиндустриальной экономики, появились работы многих исследователей по
совершенствованию организационных структур, при этом в части исследованиий
104
совершенствование осуществлялось по критериям, что само по себе близко к
оптимизационным процедурам. Особенно часто исследователи прибегали к
регрессионным моделям:
– аддетивным моделям вида:
𝑛
𝑦 = 𝐵𝑜 + ∑ 𝐵𝑖 𝑋𝑖 ;
(13)
𝑖=1
– мультипликативным моделям вида:
𝑛
𝑦 = 𝐵𝑜 + ∏ 𝐵𝑖 𝑋𝑖 ,
(14)
𝑖=1
но привести эти модели к оптимизационному классу было довольно
затруднительно. Таким образом, решались частные задачи (количектво инженеров
разных категорий в оргструктуре и т.п.). В соответствии с исследованием МОдина
А.А.
применялось
матричное
моделирование
организационных
структур
управления по одному из критериев эффективности. При этом оптимизационная
процедура односторонне решала поставленную задачу.
В начале 90-х годов на промышленных предприятиях горьковской области
была
предложена
многоуровневая
оптимизация
по
последовательно
применяемым экономическому и критерию близости исполняемых функций. В
статье
Петрова
совершенствования
Ю.Н.,
Лаврентьева
организационных
В.А.
были
структур
предложены
систем
пути
менеджмента
промышленных предприятий в международном сравнении. Недостатком данного
подхода явилось неопределённость оптимизируемой оргструктуры в отношении
результативности и управляемости.
В настоящем исследовании предложены следующие этапы (алгоритм)
многоуровневой
мультикритериальной
оптимизации
оргструктуры
промышленных предприятий и их интеграционных образований (рис. 24).
105
Диагноз проблемы
совершенствования оргструктуры
Принятие решения об оптимизации
оргструктуры
Оптимизация оргструктуры по
экономическому критерию
Оргструктура
не
оптимальна.
Продолжение
оптимизации
Оптимизация оргструктуры
по критерию
результативности с учётом
данных исследования и
анализа оптимальности
организационной
структуры после
проведения двух
оптимизирующих процедур
Принятие решения об
оптимальности оргструктуры на
основе метода мозгового
штурма. Продолжение
оптимизации
Принятие решения об
оптимальности оргструктуры по
трём критериям на основе
корреляционного метода.
Продолжение оптимизации
Оптимизация оргструктуры по критерию
близости, исполняемых в ней функций
Оптимизация оргструктуры по критерию
управляемости
Принятие решения об
оптимальности оргструктуры
при её оптимизации по двум
критериям на основе экспертного
метода
Принятие решения об
оптимальности оргструктуры
при её оптимизации по четырём
критериям и условию
адекватности
Принятие решения о выходе из
алгоритма на основе подтверждения
гипотезы об адекватности моделей
Рис. 24. Этапы многоуровневой оптимизации оргструктуры
промышленного предприятия
Задача оптимизации оргструктуры промышленного предприятия, на
основании которой возможны обобщения на широкий класс контролирующих,
испытательных и управляющих оргструктур, может ставиться в следующей
форме.
Дано
множество
𝐻 = {ℎ│ℎ = ̅̅̅̅̅̅
1, 𝑚}
возможных
мест
организации
контрольных постов, на которых производится реализация контрольных и (или)
управляющих функций промышленного предприятия, причем каждому элементу
106
этого множества соответствует определенная сумма затрат, имеющих отношение
именно к организации контроля и (или) управления и стоимости контрольноиспытательных
приборов
(КИП)
и
специальных
устройств
управления.
Изменение в оргструктуре промышленного предприятия неизбежно приведет к
изменениям в коммуникационной схеме системы: изменяются линии связи между
каждым контрольным постом и координирующим управляющим органом.
̅̅̅̅̅
Пусть, далее, задано множество 𝐴 = {𝑎│𝑎 = 1,
𝑣} возможных вариантов
контрольных и (или) управляющих функций (под которыми, в данном случае,
понимается
совокупность
управления),исполняемых
методов
и
подразделениями
средств
контроля
промышленного
и
(или)
предприятия,
причем каждой функции соответствует определенный, заранее установленный,
перечень показателей функционирования объектов контроля и (или) управления.
Задача оптимизации оргструктуры промышленного предприятия может
быть сформулиро вана так:
требуется найти:
–
необходимые варианты контрольных и (или) управляющих функций
(из заданного их множества 𝐴);
–
расположение функции промышленного предприятия в пределах
рассматриваемой производственной системы (по множеству 𝐻);
–
наличие связи между каждым элементом множества 𝐴 и каждым
элементом множества 𝐻 при условии обеспечения минимума целевой функции
вида:
𝑣
𝑚
𝐹 = ∑ ∑ ℓ𝑎ℎ 𝜘𝑎ℎ ,
(15)
𝑎=1 ℎ=1
где 𝐹 - суммарные затраты на исполнение всех контрольная и управляющих
функции КС УТМ;
ℓ𝑎ℎ - затраты на обеспечение функции 𝑎;
1, если между элементами 𝑎 и ℎ связь существует;
𝜘={
0 − в противном случае.
107
В процессе решения, действуют следующие ограничения:
1)
все
совокупности
показатели
рабочих
подпроцесса,
мест
и
создаваемые
предназначенные
для
на
определенной
контроля
должны
контролироваться на одном контрольном посту, т.е.
𝑚
∑ 𝜘𝑎ℎ = 1;
(16)
ℎ=1
контрольные и (или) управляющие функции должны выбираться на данном посту
такими, чтобы затраты на их реализацию не превы-шали заранее установленных
(лимитных) затрат на реализацию всех функций на данном посту, т.е.
𝑣
∑ ℓ𝑎 𝜘𝑎ℎ ≤ ℓℎ ,
(17)
𝑎=1
где ℓ𝑎 - затраты на обеспечение функции 𝐴 независимо от места ее реализации;
ℓℎ - лимитные затраты на реализацию всех функций в месте h.
Задача реализуется матричной моделью вида (рис. 25)
Функции
ℎ1
Подразделения предприятия
ℎ2
ℎ𝑚−1
…
𝐹1 𝑚−1
𝐹12
…
𝐹21
…
𝐹𝜐1
…
…
…
𝑎1
𝑎2
…
𝑎𝜐
…
…
ℎ𝑚
𝐹2 𝑚
…
…
𝐹𝜐𝑛
Рис. 25. Модель оптимизации оргструктуры по экономическому критерию
Сформулированная
задача
является
задачей
дискретного
программирования. Для ее решения может быть применен метод «ветвей и
границ» с ветвлением по так называемым «обобщенным характеристикам».
Метод «ветвей и границ» представляет собой организацию направленного
поиска путем частичного перебора вариантов. Поиск осуществляется в
пространстве возможных решений, определяемом множеством 𝐻, при учете
ограничений, определяемых выражениями (16) и (17)
108
Наименование метода, проистекает из двух основных подпроцедур которые
его характеризуют: первая - вычисление нижней границы целевой функции;
вторая - разбиение на подмножества (ветвление), что производится постепенно с
получением дерева подмножеств решении исходной задачи с последовательным
уточнением нижней границы на каждом из этих подмножеств.
Метод ветвей и границ, в сущности, представляет собой некоторую
вычислительную систему, видоизменяющуюся в зависимости от условий
конкретной задачи. Одним из наиболее удачных способов реализации этой схемы
является способ Джеффриона и Марстена, сущность которого состоит в
следующем.
Рассматривается задача целочисленного линейного программирования в
матричной форме записи:
𝐹 = 𝐿𝑋 ⟶ 𝑚𝑖𝑛;
(18)
𝐶𝑋 ≤ 𝒷;
(19)
𝑋 ≥ 0; 𝐹 ≥ 0,
(20)
Где 𝐹 - вектор затрат;
𝑋 - вектор показателей сложности (трудоемкости) функций;
𝐿, С - векторы коэффициентов;
𝓫 - ограничение.
Множество допустимых решений (18) - (20) будем считать непустым и
ограниченным,
что
соответствует
условиям
оптимизации
оргструктуры,
изложенным выше. Общая структура схемы Джеффриона и Марстена изображена
на блок-схеме (рис,6). Алгоритм состоит из следующих операций;
1)
начать список задач для ветвления,
внеся в него задачу (18),
положить минимальное значение целевой функции (18) среди значений для
допустимых решений задачи (19) - (20), полученных к данному этапу вычислений,
равным 𝐹𝑜𝑘 ;
2)
оценка пустоты списка. Если список пуст, то задача решена. Если
список не пуст, осуществляется переход к шагу 3;
109
3)
выбрать задачу из списка для ветвления;
4)
релаксация (отбрасывание) условий целочисленности (переход 01:
задачи
частично-целочисленного
программирования,
к
соответствующей
оценочной задаче линейного программирования);
5)
решение релаксированной задачи;
6)
оценка пустоты множества, решений релаксированной задачи. Если
множество пусто, то осуществляется переход к шагу 2. Если непусто - переход к
шагу 7;
7) оценка того, лучше ли решение по шагу 5 минимального значения
целевой функции по шагу I или нет. Если лучше - осуществляется переход к шагу
8; если нет - переход к шагу 2;
8) оценка того, получено ли оптимальное решение задачи из списка. Если
получено, осуществляется переход к шагу 12, если нет
-
переход к шагу 9;
9) оценка того, продолжать ли решение задачи для ветвления, выбранной по
шагу 3. Если да, то осуществляется переход к шагу 10, если нет - переход к шагу
II;
10) модифицировать
релаксацию (например, с учетом зафиксированных
значений для некоторых из целочисленных переменных);
11) разветвить задачу на задачи - потомки и занести их в список задач в
соответствии с шагом I;
12) заменить минимальное значение целевой функции (18) и очистить
список задал.
Эта общая схема конкретизируется, например, по способам ветвления
(покомпонентное ветвление, использование дихотомии или сочетание этих
способов), по стратегиям ветвления (одностороннее, по заранее намеченному
пути; по наименьшей нижней оценке среди множества, построенных на
последнем шаге; эвристическое ветвление и пр.).
110
Применение метода ветвей и границ позволяет найти решение задачи, но
такое решение, являясь почти стандартным и, тем самым, относительно легко
реализуемым в инженерном смысле, тем не менее не дает приемлемого для
практики решения задачи оптимального распределения функций КС УТМ в
производственных образованиях с достаточно высокой сложностью отношений
между элементами - на предприятиях или даже в цехах (отделах) с большой
номенклатурой и объемом выполняемых работ, т.к. полученные при этом
распределении функции, даже при минимальном из возможных уровней затрат,
сами
по
себе
ограничены
существующим
в
данном
производственном
образовании разбиением функций промышленного предприятия.
Очевидно,
что
изменение
самого
разбиения
уже
позволит
найти
определенные резервы снижения затрат ниже минимального уровня, алеющегося
при сохранении «традиционного» разбиения. Но изменение разбиения требует
оценки существа связей между элементами производственной системы по
признаку частности исполнения функций промышленного предприятия. На
основании сказанного, существенным для проведение такой процедуры является
формулировка критерия, с помощью которого станет возможным определение
близости функций промышленного предприятия рассматриваемого предприятия.
Тем
самым
станет
возможной
дальнейшая
группировка
связей
по
их
функциональным признакам и, тем самым, выделение оргструктуры системы
управления
качеством
продукции
из
общей
оргструктуры
управления
производственной системой.
Естественно формирование подразделений предприятия (т.е. всех его
подсистем) происходит таким образом,
функции
промышленного
чтобы выполняемые в их пределах
предприятия
соответствовали
сложившимся
профессиональным связям подсистем. Тогда критерий 𝐹 действительно будет
минимальным. В рассмотренном случае критерий 𝐹 действует без учета
сложившихся взаимосвязей, т.е. без учета близости функции промышленного
предприятия.
111
Оптимизация организационной структуры промышленного предприятия по
критерию близости выполняемых функций.
Выявление связей между теми или иными санкциями - еще не означает
выявление
структурных
взаимоотношений
и,
тем
самым,
организационной структуры промышленного предприятия.
построение
Требуется еще и
определение общности этих функций, их близости определенным функциям того
или иного подразделения, в котором эти и близкие им функции заранее
установленным образом сконцентрированы. Не имеет значения для нашей задачи,
когда и по какой причине те или иные функции сконцентрировались в том или
ином подразделении. Важно развить теоретические основы определения
принадлежности выполняемых функций заранее установленному множеству
обязанностей того или иного организационного подмножества предприятия.
Совмещение
функций,
как
показывает
опыт
производственной
деятельности, соответствует принципу комплексности деятельности подсистемы
предприятия
и
предприятия
в
целом.
По
существу,
оптимизация
организационной структуры и есть оптимальная группировка деятельности.
Только в нашем случае такая группировка, осуществляется лишь по отношению к
функциям промышленного предприятия; принимается постулат о существующем
оптимальном распределении остальных функции по соответствующим элементам
оргструктуры предприятия.
Существующая оргструктура предприятия принимается за исходную схему.
После
перераспределения
функций
промышленного
предприятия
между
подсистемами оргструктуры предприятия и вычисления критерия (18) с учетом
полученных связей можно говорить о решении задачи оптимизации оргструктуры
системы управления качеством в целом, а затем переходить к оптимальному
размещению контрольных постов в пределах установленной технологической
структуры.
112
Для оптимального распределения функций между подразделениями
производственной системы рассмотрим концептуальную модель функциональных
элементов производственной деятельности. Концептуальные модели - это модели
основных принципов построения. Такие модели имею ярко выраженный
структурный характер, и являются основой для построения конкретизированных
моделей.
В общем виде все функции, реализуемые производственной системой,
можно классифицировать по двум признакам: признаку направленности
деятельности и признаку принадлежности.
По признаку направленности деятельности все функции классифицируются
на:
а)
функции внешние; через них реализуются собственно управляющие и
контрольные воздействия на объекты, циркулирующие в производственной
системе;
б)
функции внутренние; реализация этих функций необходима для
деятельности собственно органов контроля и управления качеством, независимо
от того, в какой производственной подсистеме эти функции осуществляются.
По признаку принадлежности все функции классифицируются на:
а)
функции, реализация, которых соответствует плановой деятельности
производственной системы (нормированные функции);
б)
функции, реализация которых требуется в непредвиденные моменты
времени в связи с незапланированными воздействиями на производстве иную
систему (ненормированные функции).
Для оптимизации оргструктуры промышленного предприятия имеет смысл
исследовать лишь внешние нормированные функции,
т.е.
те функции,
реализация которых определяет эффективность всей контролирующей и
управляющей работы предприятия, эффективность промышленного предприятия
в целом.
113
Связи между отдельными функциями порождаются как общностью целей,
так
и
общностью
условий
реализации.
Исторически
сложившиеся
организационные структуры в основном обосновывались именно общностью
условий реализации функций (местом, временем и пр.).
Математическая модель оргструктуры промышленного предприятия может
быть задана следующим образом.
Пусть имеется множество Н = {ℎ│ℎ = ̅̅̅̅̅̅
1, 𝑚}возможных мест организации
контрольных и управляющих воздействий. Далее, имеется множество 𝐴 функций
промышленного предприятия. На этом множестве задана неотрицательная
функция 𝜌(𝒷, 𝑐), где 𝒷, 𝑐 ∈ Н, называемая мерой близости, о которой говорилось
выше.
Каждая цель, которая ставится перед элементом оргструктуры, является
определенным признаком деления всей оргструктуры. Каждому элементу
оргструктуры ставится в соответствие некоторый вектор признаков. Каждая
компонента этого вектора признаков рассчитывается по следующей схеме:
1, если 𝑎 − й признак присущ данному элементу
𝑘={
0, в противном случае,
где 𝑘 - компонента вектора признаков.
Таким
образом,
множество 𝐴контрольных
функций,
реализуемых
элементом оргструктуры, формализуется множеством 𝑚 - мерных векторов
признаков𝑎.
При задании меры близости учитываются следующие факторы:
а) информативность совпадений целей функций в различных элементах
оргструктуры;
это означает, что если некоторый признак встречается (или
отсутствует) почти у всех векторов, то его одновременное наличие (отсутствие) у
данной пары векторов недолжно существенно увеличивать их меру близости;
б) важность совпадений значений того или иного признака;
в) важность существенного выделения, того или иного признака;
114
г) влияние на меру близости вариаций в проявлении тех или иных новых
функций и т.д.
Эти
факторы
производственной
соответствуют
системе;
эти
реально
связи
действующим
требуют
от
системы
связям
в
управления
технологической модернизации такой оргструктуры, т.е. таких рациональных
мест деятельности, которые позволяют варьировать функциями при любых (и
часто происходящих) изменениях производственной ситуации. В целях лучшей
обоснованности произведём некоторое расширение исходных понятий, данных в
[97] в связи со спецификой настоящего исследования.
Итак, условимся, что общее число функций промышленного предприятия в
производственной системе составляет множество 𝐴.
Подмножество 𝐴 𝑇 этого множества назовем объединением.
Определение 6. Объединением называется подмножество 𝐴 𝑇 множества
функций 𝐴,если для любой пары элементов 𝑎𝑖 и 𝑎𝑗 из 𝐴 𝑇 существует
последовательность
𝐶1 , … , 𝐶𝑖 , … , 𝐶𝑚 ,
где
𝐶𝑖 ∈ 𝐴 𝑇 ,
𝑖 = 1, … , 𝑚, 𝐶1 = 𝑎𝑖 ,𝐶𝑚 =
𝑎𝑗 , такая, что
max 𝜌 (𝐶𝑖 , 𝐶𝑖+1 ) < min 𝜌(𝑑, ℓ) .
1≤𝑖 <𝑚−1
𝑑 ∈ 𝐴; ℓ ∈ 𝐴\𝐴 𝑇
Определение 6 фиксирует то положение, при котором в выделенном
объединении
функций
максимальное
различие
между
двумя
любыми
показателями (проявлениями) функции 𝐶𝑖 , и 𝐶𝑖+1 всегда должно быть Меньше
минимального из различий между любыми двумя функциями, не входящим в
данное объединение.
Объединение в данной работе не интерпретируется как группа, потому что,
в отличие от групп, в объединениях сами расстояния (меры близости) не являются
элементами множества 𝐴 𝑇 .
Оптимизация: оргструктуры промышленного предприятия существенно
отличается от оптимизации любых других структур еще и тем, что функции
промышленного
предприятия
могут
характеризовать некоторую
близость
115
подструктур предприятия в большей или меньшей степени, чем любые иные
производственные или общественные функции.
Тем самым распределение
функций между подразделениями определит те функции, которые являются,
существенными для определения деятельности промышленного предприятия. В
то же время, выделение функций промышленного предприятия и распределение
функций по оргподструктурам позволит четко определить функции того или
иного подразделения: производственной структуры предприятия и, тем самым,
определить схему функций всего промышленного предприятия. Только в таком
случае окажется возможным найти меры различения функций подструктур
промышленного предприятия, если среди этих функций могут быть образованы
объединения в указанном выше смысле. Таким образом, объединение функций
полностью
определяет
принадлежность
выделенных
функций
к
одному
подразделению, т.е. к одной оргподструктуре промышленного предприятия.
В исследовании рассматривается разбиение исходного множества 𝐴 на
попарно непересекающиеся объединения. В случае оптимизации оргструктуры
системы управления: качеством такое разбиение может быть неприемлемым.
Последнее вызвано тем, что в ряде случаев дублирование функций является
необходимым, например, для: повышения точности и достоверности контроля.
Следовательно, для
применения методики необходимо на первом этапе
рассмотреть разбиение множества𝐴 на непересекающиеся объединения, а затем,
применяя критерий (𝐹) и требование минимального значения риска выпуска
бракованного изделия, найти требуемое число пересечений полученных ранее
объединений.
Рассмотрим еще ряд определений.
Определение 7. Если 𝑎𝑖 , 𝑎𝑖+1 ∈ 𝐴 𝑇 , то 𝑎𝑖 будет соседом𝑎𝑖+1 в том, и только в
том случае, когда
min 𝜌 (𝑑, ℓ) = 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑖+1 ).
𝑑∈
𝐴
ℓ
(21)
(21)
116
Определение
8.
Множество
𝑄𝑗 ⊂ 𝐴 𝑇
называется
функциональным
набором, если любом элемент этого множества входит в него вместе со своими
соседями.
Отсюда следует нижеследующее важное определение подразделения.
Определение 9. Подразделением системы называется такая ее подструктура,
деятельность которой в рамках системы определяется функциональным набором.
Процедура выявления подмножества 𝐴 𝑇 элементов множества𝐴, входящих в
объединение (т = 1, … , ℓ)существенно зависит от выбора меры близости, т.е.
выражения для 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ).Такой выбор должен осуществляться на основании
следующих логических условий:
1)
мера должна удовлетворять неравенству
0 ≤ 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) ≤ 1;
2)
мера должна учитывать все возможные парные сочетания элементов
множества 𝐴;
3)
мера должна рассчитываться с учетом соотношения (75);
4)
мера должна учитывать распределение элементов множества 𝐴по
элементам множества подразделений H, т.е. учитывать характер вложения
множества 𝐴 в множество H.
Приведённая задача реализуется матричной моделью вида (рис. 26)
Функции
𝑎1
𝑎2
…
𝑎𝜐
CD
Подразделения предприятия
ℎ1
ℎ2
ℎ𝑚−1
…
0
1
…
1
…
…
…
…
…
…
Переход1 на второй…
уровень оптимизации
ℎ𝑚
1
…
0
𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 )
.
Рис. 26. Модель оптимизации оргструктуры по критерию близости исполняемых
функций
В модели приняты следующие обозначения:
117
𝑎𝑖ℎ и 𝑎𝑗ℎ - соответственно функции вида 𝑖 и вида 𝑗, исполняемые в
подразделении ℎ; при 𝑖 = ̅̅̅̅̅
1, 𝜐, 𝑗 = ̅̅̅̅̅̅
1, 𝑚.
1, если между элементами 𝑎 и ℎ связь существует;
0-1 функция = {
0 − в противном случае.
Целевая функция 𝜙 = |𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) − 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑘 )| → 𝑚𝑖𝑛
В качестве меры близости, удовлетворяющей приведенным выше условиям,
может быть принят функционал Танимото-Роджерса:
𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) =
∑𝑚
ℎ=1
𝑎𝑖ℎ
∑𝑚
ℎ=1 𝑁
где 𝑁ℎ - общее число функций в
ℎ
𝑎𝑖ℎ 𝑎𝑗ℎ
𝑁ℎ
ℎ
+
𝑎𝑗
∑𝑚
ℎ=1 𝑁
ℎ
−
𝑎𝑖ℎ 𝑎𝑗ℎ
∑𝑚
ℎ=1 𝑁
,
(23)
ℎ
- м подразделении.
Оптимизация оргструктуры по принятому критерию близости еще не
решает вопроса об оптимизации оргструктуры во всей полноте. Дело в том, что
критерий близости, примененный в представленной форме
выделить
функции
из
множества 𝐴
по
фактической
(80), позволяет
«мере
максимума
отграниченности» от остальных функций. Если эта отграниченность достаточно
определена, т.е. мера (80) для выбранной пары отношений на множестве𝐴 заметно
выделяется из рассчитанного набора аналогичных мер, то задача оптимизации
оргструктуры может быть решена по крайней мере для данной функции в
пределах системы. Но задача существенно усложняется, если меры (80) примерно
однозначны. Как установить критерии разграничения полученных достаточно
близких значении мер?
В таких случаях для решения задачи оптимизации необходимо применить
дополнительные критерии. По крайней мере, один такой критерий - это
экономический критерий (18). Здесь необходимо дополнить набор исходных
данных значениями ℓ𝑎ℎ - затраты на реализацию функции𝑎 в месте ℎ, что может
быть перечислено в функциональные зависимости вида 𝑆𝑎ℎ = 𝑓(ℓ𝑎ℎ ). Таким
образом, критерий (18) является экономическим. Его применение позволяет
118
существенно повысить точность оценок по критерию близости функций
промышленного предприятия.
Возникает задача двухкритериальной оптимизации оргструктуры КС УТМ.
Задача решается последовательным применением критериев (18) и (23). При этом
строится итеративная процедура оптимизации, алгоритм которой представлен
ниже.
Если задача оптимизации организационной структуры системы решается
при отсутствии некоторой информации (при неполной таблице исходных
Данных), то применение двух критериев позволяют в каждом случае решать
задач; однокритериально, т.е. применять лишь один из критериев: (18) или (23).
Так как расчет по критериям близости дает лишь распределение
мер𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) по парам элементов (𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ), то необходимо применить логическое
условие распределения элементов множества 𝐴 по подмножествам 𝐴 𝑇 , а именно:
|𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) − 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑘 )| ≤ 𝜉𝜌
(24)
Где 𝜉𝜌 - величина, интерпретирующая нижний уровень дезагрегирования
множества 𝐴 на элементы - выбирается из опыта и характеризует требуемую
чувствительность
различия
любых
рядом
стоящих
значений
мер
близости 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ).
После расчетов мер 𝜌(𝑎𝑖 , 𝑎𝑗 ) необходимо упорядочить все элементы
множества𝐴 по значениям полученных мер близости и, затем, в соответствии с
логическим условием разделить их на подмножества 𝐴 𝑇 , т.е. на группы 𝑄ℓ . Общее
число групп в данной процедуре заранее не предусмотрено, оно может быть
любым. Следовательно, возможны три состояния системы после расчетов: число
полученных групп соответствует существующему распределению функций
промышленного
предприятия
по
подразделениям
предприятия
(число
подразделений, осуществляющих функции промышленного предприятия, равно
числу групп 𝑄ℓ ); число полученных групп 𝑄ℓ больше числа существующих
подразделений (тогда необходимо или создавать новые подразделения, или же
119
возлагать дополнительные обязанности на существующие, нарушая, тем самым,
достигнутые оптимальные решения); число полученных групп меньше числа
существующих
подразделений
(следовательно,
функции
промышленного
предприятия могут быть исполнены меньшим числом подразделений, чем это
принято на момент расчётов).
Оптимизация по экономическому критерию и критерию близости ещё не
гарантирует оптимальности оргструктуры в силу неопределённости результата
достижения поставленных перед оргструктурой целей.
Третий
этап
оптимизации
оргструктуры
проведён
по
критерию
результативности с использованием матричной модели вида (рис. 27)
Функции
𝑎1
𝑎2
…
𝑎𝜐
ℎ1
𝑟21
…
𝑟𝜐1
Подразделения предприятия
ℎ2
ℎ𝑚−1
…
𝑟
𝑟12
…
1 𝑚−1
…
…
…
…
…
…
ℎ𝑚
𝑟𝑚
…
𝑟𝜐𝑛
Рис. 27. Матричная модель оптимизации результативности оргструктуры
В модели приняты следующие обозначения:
𝑎𝑖ℎ и 𝑎𝑗ℎ - соответственно функции вида 𝑖 и вида 𝑗, исполняемые в
подразделении ℎ; при 𝑖 = ̅̅̅̅̅
1, 𝜐, 𝑗 = ̅̅̅̅̅̅
1, 𝑚.
𝑟𝑖,𝑗 или 𝑟𝑎ℎ – результат от исполнения функции вида 𝑎𝑖 в месте ℎ𝑗 .
Целевая функция:
𝑣
𝑚
𝜙 = 𝑅 = ∑ ∑ 𝑟𝑎ℎ 𝜘𝑎ℎ ,
(25)
𝑎=1 ℎ=1
где:
𝑅 - результат от функционирования организационной структуры, принятой
за цель.
Однако после оптимизации на трёх этапах, как показывает практика, нельзя
быть уверенным, в оптимальности оргструктуры, т.к. она не исследована на
управляемость.
120
Под управляемостью понимается время, используемое руководителем для
постановки
и
контроля
выполнения
определённой
задачи
максимально
возможным количеством исполнителей. При этом, запаздывание управленческого
решения по определенной задачи не должно допускаться.
В настоящем исследовании время запаздывания является одной из
основных характеристик оптимальности оргструктуры.
Четвёртый этап оптимизации оргструктуры проведён по критерию
усреднённого запаздывания по модели вида (рис. 28)
Функции
ℎ1
𝑎1
𝑎2
…
𝑎𝜐
𝜏̅21
…
𝜏̅𝜐1
Подразделения предприятия
ℎ2
ℎ𝑚−1
…
𝜏̅
𝜏̅12
…
1 𝑚−1
…
…
…
…
…
…
ℎ𝑚
𝑟𝑚
…
𝑟𝜐𝑛
Рис. 28. Матричная модель оптимизации оргструктуры по критерию
«запаздывания» управленческого решения
В модели приняты следующие обозначения:
𝑎𝑖ℎ и 𝑎𝑗ℎ - соответственно функции вида 𝑖 и вида 𝑗, исполняемые в
подразделении ℎ; при 𝑖 = ̅̅̅̅̅
1, 𝜐, 𝑗 = ̅̅̅̅̅̅
1, 𝑚.
𝜏̅𝑖,𝑗 или 𝜏̅𝑎ℎ – среднее запаздывание управленческого решения, при
выполнении функции вида 𝑎𝑖 в месте ℎ𝑗 .
Целевая функция:
𝑣
𝑚
𝜙 = ̅̅̅̅̅̅
𝜏∑ = ∑ ∑ 𝜏̅𝑎ℎ 𝜘𝑎ℎ ,
(26)
𝑎=1 ℎ=1
где:
𝜏∑
̅̅̅̅̅̅
- среднее запаздывание ключевого в данной производственно-
технической ситуации управленческого решения.
121
После завершения четырёх этапов оргструктуры, необходимо провести
первый этап.
При
этом
полученные
на
первом
этапе
результаты
могут
быть
пересмотрены: для этого понадобится вводить новую информацию (например,
пересмотреть распределение единиц в исходной матрице,). Окончательная задача
оптимизации оргструктура системы может считаться решенной после реализации
четырёх этапной итеративной схемы расчетов.
122
2.4. Модернизация системы подготовки кадров
Управление персоналом наукоемкого предприятия рассматривается как
сложная система, каждое конкретное направление деятельности которой
подчиняется
общей
цели
—
обеспечение
эффективности
деятельности
предприятия и его поступательного инновационного развития. В этом смысле
подготовка
кадров
становится
факторной
подсистемой
управления
функционированием наукоемкого производства и тесно увязывается со всеми
другими направлениями деятельности наукоемкого производства и поддерживает
их. С другой стороны, подготовка кадров сама создает предпосылки для решения
новых высокотехнологичных производственных задач на основе того, что
персонал овладевает новыми знаниями, умениями и навыками.
Еще раз обозначим, что под системой подготовки кадров мы понимаем
совокупность информационных, обеспечивающих, методических, привязанных к
конкретным рабочим местам элементов, которые способствуют повышению
компетентности работников наукоемкого предприятия в соответствии с задачами
его развития, потенциалом и склонностями сотрудников. Функционирование
системы
направлено на формирование кадров со знаниями, навыками и
способностями,
необходимыми
для
повышения
конкурентоспособности
предприятия, повышения эффективности национального производства и перехода
общества на путь инновационного развития экономики.
Для того чтобы подготовка кадров могла дать наибольшую отдачу,
необходимо на первоначальном этапе определить насущную потребность в
подготовке,
затем
провести
процедуру
обучения
и,
наконец,
оценить
эффективность подготовки кадров. Таким образом, система подготовки кадров
включает три подсистемы — диагностической оценки компетентности кадров
(определения
требований
к
персоналу),
подготовки
кадров
и
оценки
эффективности подготовки кадров (что, по сути, является обратной связью с
процедурами подготовки кадров).
123
Можно выделить два основных подхода к совершенствованию деятельности
по управлению персоналом на основании оптимизации системы оценки:

совершенствование структурных составляющих подсистем системы
подготовки кадров;

внедрение комплексных систем подготовки кадров.
При этом, рассматривая возможные пути оптимизации структурных
составляющих, мы считаем целесообразным дифференцированный подход к
решению
поставленных
задач,
а
именно,
оптимизацию
содержательной
(смысловой) составляющей и организационной (функциональной) компоненты.
Система определения требований к компетентности кадров
Во многом успех инновационных преобразований на промышленных
предприятиях, в отраслях и экономике страны зависит от работника и уровня его
подготовленности. В этих условиях внимание к работнику как главной движущей
силе научно-технического прогресса является настолько актуальным, что
работника в условиях становления инновационной экономики рассматривают уже
как основное средство повышения эффективности производства; а в условиях
наукоемкого производства — об интеллектуальном капитале. В современном
производстве, отмечает Дж. Ходжсон: «…происходит сдвиг от чисто технических
навыков к интеллектуальным. Характер и форма работы претерпевают
радикальные изменения: баланс смещается от физической к умственной
деятельности, от манипулирования материальными предметами к обработке
символьной информации». Эти закономерности ведут не только к росту затрат на
подготовку и переподготовку кадров, но и к удлинению сроков подготовки.
В связи с этим задачей менеджмента является эффективное использование
интеллектуального
потенциала
человеческих
ресурсов,
который
является
движущим фактором инновационных преобразований и достижения высоких
результатов в наукоемких отраслях.
124
В рамках данной работы исследуется наукоемкое производство, где
экономическую силу предприятия определяет именно интеллектуальный капитал,
безусловным носителем которого является человек.
Осуществление инновационной деятельности, связанной с разработкой
технологий,
новых
видов
продукции
и
услуг
требует
эффективного
использования и развития имеющегося интеллектуального потенциала. Следует
также отметить, что результаты функционирования наукоемкого предприятия
напрямую зависят от успешной реализации научно-исследовательских работ в
рамках инновационных проектов.
Как следствие указанного паритета, эффективность любого вида или этапа
научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в первую очередь
зависит
от
компетентности
кадров.
Соответствующий
для
конкретного
наукоемкого предприятия уровень компетентности достигается соблюдением
принципа комплексности, в соответствии с которым коллектив формируется из
разных
специалистов:
исследователей,
теоретиков,
экспериментаторов,
разработчиков-конструкторов (технологов) — молодых и с опытом работы, и
каждый из них, в свою очередь, нуждается в повышении квалификации в
процессе трудовой деятельности. При этом необходима подготовка тех, кто в
наибольшей степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых
условиях. Необходимо развивать у работников инициативу, любознательность,
так как именно эти качества смогут обеспечить успех работе исследователя.
Работник наукоемкого предприятия отмечает А.М. Мухамедьяров, должен иметь
соответствующее образование, интеллектуальные способности выше средних,
быть профессионалом в своей области знаний, уметь использовать свое
мастерство.
Несмотря на то, что научная деятельность в настоящее время строится на
коллективной основе, личностное и профессиональное развитие каждого
работника становится насущной необходимостью.
125
Совместное
взаимодействие
специальностей,
участвующих
в
работников
различных
комплексных
профессий
инновационных
и
работах,
обеспечивает их квалификационный рост и повышает оперативность.
Высока роль в наукоемком производстве и среднего технического, научновспомогательного персонала и служащих, численность которых, приходящаяся
на одного научного работника, значительно возрастает по мере развития опытноэкспериментальной базы. Подходы к управлению данной категорией работников
имеет свои особенности, и они значительно отличаются от подходов к
управлению собственно научными работниками. И хотя их деятельность далека
от новаторской значение данных работников также велико, т.к. для того чтобы
продвигалась инновационная разработка, необходима и рутинная работа по
решению различных технических задач. Причем эта деятельность также требует
профессиональной компетентности, а следовательно, и подготовки.
Вернемся к основной категории кадров наукоемкого производства —
работникам
научно-исследовательского
и
опытно-конструкторского
труда.
Особенностью их деятельности на современном этапе является то, что нарастание
сложности и наукоемкость процессов производства стирает в условиях
наукоемкого производства грань между понятиями в традиционном смысле
«менеджер» и «работник». Если в прежней системе менеджмента ответственность
прежде сосредоточивалась на уровне менеджера, то сейчас каждый работник, по
сути, является менеджером, так как принимает решения и несет ответственность
за результаты деятельности.
Поэтому для работника наукоемкого производства необходимы не просто
знания в области фундаментальной или прикладной науки, знания должны быть
качественными
являются:
и
объем,
обладать
глубина,
определенными
прочность,
характеристиками,
осмысленность,
которыми
актуальность,
профессиональная направленность, востребованность практикой и наукой. Что же
касается умений и навыков, то они должны характеризоваться актуальностью,
прочностью, возможностью совершенствования.
126
Если данный посыл не вызывает сомнений о том, что основой
инновационного развития является научно-технический прогресс, то, переходя к
конкретике, можно смело утверждать, что прогресс — это прежде всего результат
деятельности личностей. Ни для кого не секрет, что у истоков почти каждого
открытия стоят именно личности. В этой связи необходимо признать, что
личностный интеллектуальный потенциал является главной составляющей
движущей силы экономического роста.
Если говорить о том, какие роли в рамках инновационных процессов
должны выполнять научно-исследовательские и инженерные работники, то в
первую очередь следует говорить о генерации идей, результатом которой должен
стать новый технологический подход. Затем следует продвижение новой
технической идеи до официального утверждения. После идея реализуется в
проекте, в рамках которого необходимо координировать действия работников
различных
профессий
и
специальностей
для
обеспечения
успеха
и
коммерциализации инновационной идеи. Ключевыми функциями на данном этапе
становятся руководство проектом, контроль и инструктаж участников.
Сказать, что какая-то из перечисленных функций имеет приоритет перед
остальными нельзя, так как значимость меняется в зависимости от того, на каком
этапе реализации находится инновационная идея.
Если рассматривать каждую функцию отдельно и «примерять» эти роли на
конкретных работников предприятия, то следует иметь в виду, что содержание
функции определяет требования к личным качествам работников. В книге
«Управление инновациями в организации» А.А. Бовин приводит подборку
типичных личных качеств работников, соответствующие, по его мнению, той или
иной роли и определяющие успешность инновационных процессов. Из
материалов работы следует, что деятельность инновационного направления
предъявляет определенные требования не только к профессиональным качествам
специалиста, но и к его личности, т.е. рассматривать работника инновационного
труда в рамках наукоемкого производства лишь как фактор производства нельзя.
127
Работник наукоемкого производства — это не просто индивидуальность, это
источник инноваций и фактор преимуществ в конкурентной борьбе.
Система подготовки кадров, состоящая из ряда социальных институтов
профессионального развития, является тем инструментом, который поможет
становлению интеллектуального потенциала наукоемкого предприятия. В этом
аспекте важно помнить, что во многом успех научных и прикладных
исследований, опытно-конструкторских работ и производственных процессов
зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки:
достижение целей предприятия могут обеспечить лишь знания и умения
работников и их согласованные действия.
Подготовка кадров, таким образом, является своеобразным «сквозным»
видом кадровой работы, так как сопутствует (явно или неявно) решению всех
основных
кадровых
вопросов.
Например,
повышение
квалификационного
потенциала в коллективе требует взаимодействия организационных инструментов
в следующих сферах:
 политика занятости на предприятии: прием работников с учетом их
компетентностного потенциала, обеспечение долгосрочных трудовых отношений
в целях получения наибольшей отдачи от использования приобретенных
квалификаций в рамках процедур подготовки;
 руководство персоналом: привлечение работников к процессу разрешения
инновационных проблем, регулярные развивающие беседы с сотрудниками, в
результате которых достигается обратная связь и учитывается прогресс в
обучении;
 организация работ: широкое распределение заданий, привлечение к
работе в
составе творческих интеллектуальных групп, которое обеспечивает
повышение квалификации работников, ротация персонала с целью расширения
диапазона навыков;
 обучение кадров: формальные мероприятия по обучению и повышению
квалификации на различных ступенях карьеры.
128
Для начала обучения персонала нужна, так называемая, точка отсчета,
которая позволит обеспечить понимание того, какие знания необходимо дать
сотруднику в процессе его подготовки. Обучая работника, необходимо
качественно оценить имеющиеся у него знания и навыки.
По
существу,
речь
идет
о
выявлении
несоответствия
между
профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен
обладать персонал наукоемкого предприятия сегодня и в будущем для
обеспечения его конкурентного положения на рынке, и теми знаниями и
навыками, которыми он обладает в действительности. Самая простая ситуация: на
предприятии существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае,
каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются
базой для принятия управленческих решений, в том числе и для решения вопроса
о необходимости подготовки кадров. На основании этих данных строится план
подготовки, который создается в рамках предприятия
Определение потребностей в профессиональном обучении конкретного
работника требует совместных усилий всех субъектов подготовки кадров: отдела
по работе с персоналом (отдел кадров), руководителя и самого работника.
Каждый из них видит проблему по-своему и потому сможет привнести
рациональное зерно в процессы профессионального развития.
В целях определения потребности в подготовке кадров целесообразно:

анализировать имеющуюся у субъектов подготовки информацию о
работнике (стаж работы, трудовой опыт, базовое образование, опыт участия в
программах обучения или повышения квалификации и др.).

опираться на результаты оценки (аттестации) персонала и его труда,
которые выявляют проблемы, с которыми сталкиваются работники, и так
называемые «узкие места» в работе и, как следствие, в подготовке сотрудника;

отслеживать
планируемые
технические
и
технологические
обновления производственных процессов, которые могут привести к изменению
требований к уровню подготовки кадров;
129

анализировать программы подготовки специалистов профильных
средних и высших учебных заведений, выпускники которых приходят на работу
на предприятие;

диагностировать
средний
уровень
подготовленности
новых
сотрудников;

анализировать долгосрочные и краткосрочные планы деятельности
предприятия и отдельных подразделений и определение уровня квалификации и
профессиональной
подготовки
кадров,
необходимого
для
их
успешной
реализации;

наблюдать
за
работой
персонала
и
устанавливать
причины
неэффективной деятельности. Обнаруженное несоответствие работы персонала
установленным стандартам и требованиям и может выступать индикатором
потребности в проведении соответствующего обучения;

собирать заявки от руководителей подразделений о работниках,
нуждающихся
в
подготовке
в
рамках
повышения
квалификации
или
планирования карьеры (работы с кадровым резервом для выдвижения на
руководящие должности);

инициировать работника, который сам заинтересован в получении
определенных знаний и навыков, к участию в программах подготовки. Для этого
работник должен иметь возможность подать заявку на обучение;

изучать опыт других предприятий в области подготовки кадров.
Рассмотрение вопроса разработки и внедрения подсистемы определения
потребности в подготовке кадров целесообразно начинать с разработки системы
определения квалификационных требований и необходимых компетенций,
поскольку именно на этой основе будет осуществляться функционирование
других подсистем системы подготовки кадров. Однако следует не забывать о том,
что потребности в подготовке следует постулировать не теоретически, а
определять на основе практических параметров. Потому необходимо установить,
какие
именно
трудовые
операции
претерпевают
изменения
в
новых
130
технологических условиях и какие вследствие этого возникают требования к
подготовке кадров. Это обуславливает необходимость создавать систему
подготовки кадров, которая позволит быстро обучать персонал в меняющихся
условиях производства.
Требования к персоналу — общие профессиональные и основные
специальные сформулированы с учетом соответствия стратегии развития
персонала
и
стратегии
развития
производства.
Возрастает
значимость
качественных характеристик работника, которые отражают индивидуальные
способности и потенциал каждого работника.
Основным критерием качества подготовки работника предприятия остается
квалификация.
Квалификация
—
это
динамичная
способность
человека
выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или выполнять
работу определенной сложности. Другими словами, квалификация характеризует
уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения. В
соответствии с этим квалификационные требования — изложение требований к
знаниям, умениям и навыкам, а также прав и обязанностей, предъявляемых к
различным специальностям в организации. Они включают в себя детальное
описание физических и интеллектуальных видов деятельности, связанных с
выполнением работы, а также, при необходимости, социальных и физических
характеристик
среды.
Квалификационные
требования,
как
правило,
формулируются в виде описания поведения исполнителя, т.е. что он делает, какие
знания использует при выполнении работы, на основании каких факторов дает
оценки и суждения и в чем их смысл. Квалификационные требования формируют
и рабочее поведение работника предприятия.
Общие
профессиональные
требования
определяют
базовый
ресурс
человека: образование квалификацию, стаж работы в наукоемком производстве
или смежных отраслях, здоровье и возрастной ценз. Соответствие работника этим
требованиям подтверждается персональными документами, систематически
отслеживается и корректируется по итогам каждого года.
131
Основные
ситуационных
специальные
изменений
требования
и
разрабатываются
обеспечивают
достижение
с
учетом
актуальных
корпоративных целей работниками соответствующего вида деятельности:
административно-правовой,
организационно-производственной,
финансово-
экономической, коммерческой и кадровой. Выполнение этих требований
отражается в рекомендациях, отзывах аттестационных комиссий и экспертов.
Результаты анализируются ежеквартально и накапливаются по мере работы
сотрудника.
Следует помнить, что объективным условием успешной деятельности
наукоемкого предприятия является именно разработка квалификационных
требований к работникам. Поскольку они ложатся в основу принятия любых
кадровых решений, обеспечивая взаимоприемлемое функционирование других
подсистем комплексной системы подготовки кадров и реализацию в рамках этих
подсистем процедур по управлению персоналом. На протяжении последних
нескольких лет в качестве обобщающего показателя квалификации работника
используются понятия «компетенция» и «компетентность».
Компетентность работника может быть подвергнута совершенствованию с
помощью различных программ обучения, тренингов и семинаров; с их помощью
удается улучшить и развить необходимые навыки.
Осуществляя подготовку кадров на основе личностного подхода к
персоналу, предприятие сможет обеспечить компетентность на этой основе не
только самому работнику, что оно и должно делать согласно требованиям ИСО
9000, но и самому предприятию на рынке, ведь компетентность — реальный
фактор конкурентоспособности человека, предприятия, отрасли.
Когда мы говорим о компетентности отдельного работника, то обычно
согласуем ее с занимаемой должностью и выполнением функциональных
обязанностей.
Модель
компетентности
работника
отличается
от
традиционно
используемой квалификационной модели. С точки зрения этого подхода модель
132
специалиста представляет собой описание того, каким набором компетенций он
должен
обладать
для
эффективного
выполнения
определенных
профессиональных функций (требования, склонности (задатки) и способности,
которые необходимы человеку в работе) и каков должен быть уровень его
подготовленности к выполнению этих функций.
Оценка компетентности — оценка потенциала работника, развития его
квалификации и способностей к выживанию и устойчивой жизнедеятельности в
условиях современного производства.
Требования к компетентности специалистов научно-исследовательских
подразделений соотносятся с желаемыми результатами и необходимыми
навыками, непосредственно относящимися к процессам и технологиям данного
производства.
Рассматриваемые
способности
работника
отражаются
в
его
профессиональной компетентности, в структуре которой можно выделить:
 интеллектуальную
компетентность
—
знания,
необходимые
для
осуществления профессиональной деятельности;
 интегративную компетентность — умение координировать действия и
выбирать продуктивные формы деятельности на основе интеграции знаний и
умения рационально действовать в условиях неопределенности;
 ситуативную компетентность — способность эффективно добиваться
поставленной профессиональной цели на основе предыдущего опыта и анализа
конкретной ситуации;
 социальную компетентность —
способность работника
эффективно
взаимодействовать с другими работниками предприятия в условиях совместной
творческой инновационной деятельности, а также умение поддерживать ровные и
уважительные отношения с коллегами и партнерами.
Компетентность — это достаточно узкое понятие и обычно рассматривается
в отношении узкопрофессиональных знаний, тогда как компетенция —
совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых для
133
выполнения определенной рабочей функции — является понятием более
широким (рис. 29).
Для качественного анализа и прогнозирования требований к компетенции
работников наукоемкого предприятия необходимо:
 опираясь
на
организационную
структуру,
штатное
расписание
и
поставленные перед предприятием задачи, описать все должности и все
функциональные обязанности работников;
 сформировать «портфель компетенций» работника — компетенции,
которые
будут
востребованы
в
рамках
каждой
должности,
во
взаимодействии со смежными подразделениями и для предприятия в целом;
 анализировать и прогнозировать возможности стимулирования работников
к дальнейшему развитию собственных компетенций.
Подводя итоговую черту анализу компетентности работника в формате
портфеля компетенции, можно сделать вывод, что решить задачу соответствия
показателей компетентности работника целям производства следует при помощи
оптимизирующих процедур
Знания
Компетенция
Профессиональные навыки
Навыки
поведения
134
Рис. 29. Элементы компетенции личности
Как уже упоминалось, чтобы сформировать портфель компетенций для
работника в условиях наукоемкого производства необходимо предварительно
разработать
квалификационные
требования.
Для
этого
необходимо
конкретизировать, что же составляет суть деятельности в данной должности и
осуществить оценку работ и должности, анализ содержания работы, анализ и
выработку требований к должности (квалификационных требований).
Оценка работ как управленческая процедура направлена на выявление
различий в степени сложности работ на разных рабочих местах и в разных
трудовых условиях. Она включает в себя характеристику работ в подразделениях
предприятия и их последующее сравнение с точки зрения предъявляемых к ним
квалификационных требований.
Оценка должности — один из процессов управления, который позволяет
выявить существенные различия в труде различных категорий работников
предприятия и на основе этого установить требуемые профессионально важные
качества.
Следующим этапом разработки квалификационных требований является
анализ содержания труда (работы), который, как говорит Р. Матис,
является
«систематическим способом сбора и анализа содержания работы, требований к
людям иконтексту, в котором каждая работа выполняется».
В число ученых, занимающихся разработкой теории и практики анализа
содержания работы JA («jobanalysis»), также входят: Р. Хакман, Э. Лоуэр,
Г. Десслер, М. Пеарн, Р. Кандол. В России в последние годы этому также
уделяется большое внимание такими учеными, как О.С. Виханский, А.И. Наумов,
Т.Ю. Базаров.
Анализ содержания труда — процесс, определяющий наиболее значимые
характеристики работы и задачи, которые должны быть выполнены на рабочем
месте, и позволяющий сформировать комплекс научно обоснованных требований
к работнику, его организму и личности.
135
Изучение конкретного содержания работы в условиях наукоемкого
производства, определение на этой основе основных элементов труда позволяют
устанавливать конкретный набор трудовых функций и процедур по каждой
профессии
и
разрабатывать
ее
профессионально-квалификационные
характеристики. В них могут быть отражены не только требуемый объем знаний,
умений и навыков, но и предполагаемая продолжительность профессиональной
подготовки
и
другие
данные,
определяющие
содержание
и
уровень
профессиональной подготовки.
Содержание труда характеризуется по следующим признакам:
 состав элементов трудового процесса, сложность структуры;
 возможность определения последовательности выполнения отдельных
элементов трудового процесса самим работником, самостоятельность в их
сочетании, одновременности или разновременности выполнения;
 требования к исполнителю, его физиологии, выносливости подготовке,
складу характера, психологическому типу, и другим показателям;
 возможность смены вида деятельности работнику (переход от физических
нагрузок к умственным и наоборот) в процессе выполнения трудовых операций;
 условия труда, в которых выполняется данная работа.
Анализ содержания труда обычно имеет двустороннюю направленность. С
одной
стороны
содержание
труда
рассматривается
с
ориентацией
на
осуществляемые трудовые операции. Тогда при описании содержания работы
преимущественно
анализируются
технологические
параметры
выполнения
работы, и в общем виде отражается то, что делается работником. С другой
стороны, при анализе содержания работы ориентируются на самого работника. В
этом случае внимание уделяется организационному поведению работника в
процессе осуществления им трудовых операций.
Информация, полученная при анализе работы, используется как основа для
разработки требований и может быть объединена в следующие группы (табл.18).
136
Результатом
анализа работы
в узком смысле становится то, что в
зарубежной практике принято называть «jobdescription» (описание работы) и
«jobspecification» (спецификация работы), а О.С. Виханский и А.И. Наумов
называют функциональным анализом работы (под которой ученые понимают
множество действий, которые должны быть выполнены), в который включают
объективное описание содержания труда и требований к нему. Таким образом,
анализ содержания труда позволяет решить две задачи:
Таблица 6
Основа разработки требований к подготовке кадров
№
п/п
1
Источник информации
Назначение информации
Организационная структура
предприятия
Установление не только наименования
должностей, но и характера взаимоотношений и
взаимосвязи в подразделении и в рамках всего
предприятия. Определение места данного вида
работ в производственном процессе и
организационной структуре
Установление цели и задач трудовой
деятельности, связи данного подразделения с
другими подразделениями
Процесс выполнения работы
Выявление возможностей совершенствования
работы и корректировки ее описания
Определение того, как, когда и каким образом
работник должен выполнять каждую из работ
Положение о подразделении
Технологическая карта
Описание работы
Задачи и/или виды
деятельности, характерные для
данной работы
Информация об оборудовании,
инструментах и технологий,
используемых в работе
2
3
4
Стандарты исполнения
5
Условия труда
6
Требования к работнику

Установление требования к знаниям и умениям,
которые будут необходимы при обслуживании
данной техники и использовании данной
технологии
Установление норм производительности
(количество единиц изделий, их качества или
трудоемкость каждого вида работ), установление
норм и критериев, по которым будет оцениваться
работа
Определение условий труда (уровень шума,
запыленности, освещения, режим труда и отдыха),
организационное и социальное окружение
Знания, умения и навыки, личные характеристики,
поведение, требуемые для выполнения работы
констатационная — описание фактического содержания работы и
условий ее протекания;
137

нормативная — установление требований к подготовке работника.
На практике составной часть нормативного описания работы является
раздел «Требования к работнику».
Анализ требований — определение требований к физическим, личностным,
психическим,
вытекающих
социальным
из
и
интеллектуальным
технологических,
характеристик работы. При
качествам
организационных
и
работника,
управленческих
этом установленные требования к работе
привязываются не к работнику, а к анализируемой работе и могут быть
структурированы по видам (требования к различным профессиональным группам,
требования, связанные с определенным видом технологии и т.п.), по степени
высоты (например, необходимость предварительного обучения) и по категориям
(требования физические и интеллектуальные, требования к внимательности,
ответственности и др.).
Графически систему определения требований к компетентности кадров
можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 30), в основе которой
лежит оценка работ и должности. Условно такую оценку можно разбить на две
части:

анализ внутриорганизационных факторов (общая часть);

оценка, анализ работы и описание должности.
Анализ внутриорганизационных факторов необходим для определения
места труда работника в производственной и организационной структуре
предприятия,
а
также
установления
психологической
совместимости
и
построения прогноза совпадения взаимных ожиданий — предприятия и
работника.
В основе анализа работы и описания должности лежит оценка работ и
рабочего места, которая служит основой для исследования различных трудовых
функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношения по содержанию
либо по предъявляемым к ним требованиям. Для оценки трудовых функций
устанавливается величина результата труда человека, т.е. результат, который
138
достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при условии
наличия у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение
длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее
время и время отдыха.
АНАЛИЗ
ТРЕБОВАНИЙ
ОЦЕНКА
РАБОТ
ОЦЕНКА
ДОЛЖНОСТИ
(рабочего
места)
АНАЛИЗ
СОДЕРЖАНИЯ
РАБОТЫ
АНАЛИЗ
СОДЕРЖАНИЯ
ТРУДА
ТРЕБОВАНИЯ К
КОМПЕТЕНТНОСТИ
КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ

Общие
профессиональные

Основные
специальные
Рис. 30. Система определения квалификационных требований и
компетентности кадров
Оценка работ и рабочего места состоит из исследования трудовой функции
и ее описания:

при исследовании трудовой функции оценивают производственный
процесс и рабочее место. Производственный процесс оценивается по виду,
содержанию, объему составляющих его частей. Исследование трудовой функции
распространяется также на рабочие механизмы, технику и оборудование, на
условия труда и организацию производственного процесса. Также следует учесть
и рабочие инструкции, контроль, надзор, а также механизм перепроверки,
принятия результатов труда. Объективное мнение должно быть выражено по
каждому отдельному требованию, должны быть определены степень и
139
продолжительность нагрузки. В качестве методов исследования могут быть
использованы интервью, опросы, наблюдение и хронометраж, а для того чтобы
получить полную картину, часто используют их комбинацию;

описание
трудовой
функции
должно
содержать
достаточное
количество необходимых для оценки данных, но в то же время оно может и не
содержать
отдельных
деталей.
Описание
трудовой
функции
охватывает
следующие важные моменты: поставленные трудовые задачи, желаемый
результат труда, производственный процесс и используемые средства.
С учетом того, что в современных условиях рабочую деятельность, можно
разделить на стандартную и инновационную (деятельность-задачу), то оценку
деятельности второго вида можно осуществлять по параметрам — либо по
сложности (О.С. Виханский, А.И. Наумов), либо по разнообразию и автономности
(Р. Хакман, Э. Лоулер). В области же наукоемкого производства необходим учет
всех
перечисленных
параметров,
поэтому
целесообразно
использовать
предложенную В.А. Дресвянниковым матрицу«сложность и новизна», которая в
свою очередь может послужить основой для определения требований к работнику
(рис. 31). Матрица оценки «сложность — новизна» делится на четыре поля,
каждое из которых определяет приоритетные требования по 10-балльной системе.
Информация, полученная в результате качественного анализа труда, делает
возможнойоценку работы (должности), в том числе суммарную и аналитическую.
В основу этих оценок положена так называемая «Женевская схема», содержащая
умственные и физические требования, ответственность и условия труда.
Суммарная оценка труда. При использовании данного метода предмет
анализа рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка,
которая, однако, не исключает того, что могут быть при этом учтены особые
оценочные признаки. Нагрузка не определяется посредством систематического
анализа отдельных видов требований, оценочные признаки являются скорее
140
способом общего рассмотрения. Таким образом, комиссия получает общее
представление о результатах труда и работе предприятия в целом.
Сложность
1
0
5
Экспертиза –
характеризуется повышенной
сложностью работ, но их
постоянством,
повторяемостью. Работнику в
этом случае дополнительно к
исполнительности
необходимавысокая
квалификация
Творчество –
характеризуется как
сложностью, так и новизной
работ, следовательно, работник
должен сочетать качества
высококвалифицированного
работника с
гибким,творческим
мышлением
Исполнительность –
характеризуется минимумом
новизны и сложности, т.е.
деятельность является
рутинной и от исполнителя
требуется такие
характеристики, как
исполнительность,
аккуратность, ответственность
с минимально необходимым
количеством
профессиональных знаний
Гибкость –
характеризуется малой
сложностью работ и частой их
сменяемостью, поэтому от
исполнителя требуются
качества быстрой адаптации,
широты кругозора, хорошей
памяти
0
5
0
1
Новизна
Рис.31. Матрица «сложность — новизна»
На основе матрицы «сложность-новизна» и матричного подхода к портфелю
компетенции, задача оптимизации системы подготовки кадров может быть
поставлена в следующей форме на основе матричного моделирования.
Уровень
необходимости
проф. качеств
𝑥𝑖 5
Степень востребованности профессиональных качеств
работника
ПК𝑗 (1)
ПК𝑗 (2)
ПК𝑗 (3)
ПК𝑗 (4)
𝐼ПК51
𝐼ПК52
𝐼ПК53
𝐼ПК54
𝑥𝑖 4
𝐼ПК41
𝐼ПК42
𝐼ПК43
𝐼ПК44
𝑥𝑖 3
𝐼ПК31
𝐼ПК32
𝐼ПК33
𝐼ПК34
𝑥𝑖 2
𝐼ПК21
𝐼ПК22
𝐼ПК23
𝐼ПК24
𝑥𝑖 1
𝐼ПК11
𝐼ПК12
𝐼ПК13
𝐼ПК14
Рис. 32. Модель оптимизации степени востребованности
профессиональных качеств работника
141
Модель построена из уровней необходимых профессиональных качеств и их
степени
востребованности.
На
матрице
«располагается»
уровень
затрат
необходимых для получения профессиональных качеств адекватных степени
востребованности работника.
Целевая функция выполнена в виде минимизации затрат для подготовки
работника до уровня его востребованности по профессиональным качествам, при
этом минимизация зависит от близости соответствующих пар (𝑥𝑖 1 − 𝑥𝑖 5) −
ПК𝑗 (1) − ПК𝑗 (4).
В модели приняты следующие обозначения:
𝑥𝑖 1 − 𝑥𝑖 5 - соответственно уровни профессиональной подготовки кадров;
ПК𝑗 (1) − ПК𝑗 (4) – соответствует уровню степени востребованности.
𝐼ПК𝑖,𝑗 - приведённые затраты на получение работником квалификации -го
вида при его востребованности 𝑗-ой степени.
Целевая функция:
𝜙 = ∑ ∑ 𝐼ПК𝑖,𝑗 |𝜌(ПК𝑖 , ПК𝑗 ) − 𝜌(ПК𝑖 , ПК𝑘 )| → 𝑚𝑖𝑛
𝑖
(27)
𝑗
Ограничением являются:
1. ПК𝑗 (1) → 𝑚𝑖𝑛;
2. 𝑥𝑖 5 → 𝑚𝑎𝑥.
Третьим не менее важным ограничением является матрица «человек в
системе социоэкономики».
Матрица формализует и сформирована из уровней элементов народного
хозяйства
и
фаз
изменяемости
стадий
использования
человека
в
социоэкономической системе. Оптимальным сочетанием фаз и уровней является
показатель 𝐿𝑖𝑗 опт. .
Получение оптимального результата по вышеприведённым матричным
моделям производится с помощью целочисленного линейного программирования,
142
являющегося оптимальным с алгоритмических, математических и инженерных
позиций.
На основании изложенной методологии классификационного подхода к
оптимизации рациональных сфер деятельности модернизируемых предприятий
следует дать принятую в настоящем исследовании определение её структуры КС
УТМ. Как упоминалось ранее, под структурой КС УТМ понимается совокупность
и взаимодействие уровней функционирования системы и её функциональных
областей, где осуществляется распределение задач и полномочий по принятию
решений между лицами и группами лиц (структурными подразделениями),
составляющими
систему
управления
технологической
модернизацией,
направленную на достижение стоящих перед системой целей. При этом
постоянным является то положение, что КС УТМ является одной из подсистем
ИСК, а функции КС УТМ исполняются всеми его подразделениями.
143
Заключение
Проведенное исследование состояния технологической модернизации
организаций страховой отрасли и тенденции её развития позволили говорить о
существовании
в
ней
проблем,
которые
заключаются
в
низкой
модернизированности общества, при этом в монографии констатируется, что
невозможно провести четкую границу, по одну сторону которой находятся
общества традиционные, т.е. те, которым еще предстоит пройти путь к
современности, а по другую — модернизированные, а значит, глядящие на весь
остальной мир с высоты своей «вековой мудрости». Граница фактически здесь
очень расплывчата. Естественно, ни в коем случае не следует считать, что
завершение модернизации означает решение всех экономических проблем и
обретение постоянно высоких темпов роста ВВП. Проблемы и реформы имеют
место и после завершения модернизации, однако они носят уже совершенно иной
характер. Модернизированное общество отличается от традиционного высоким
уровнем гражданской культуры населения, благодаря чему политической формой
его существования становится демократия. В модернизированном обществе
значительная часть населения утрачивает авторитарное сознание. Она уже
обладает гражданской культурой, т.е. стремится в той или иной форме
поддерживать именно ту власть, которая действует в ее интересах, а не ту,
которая просто существует независимо от ее воли и желания.
М. Вебер исходит из представления о том, что любой процесс изменения,
совершающийся в обществе, в конечном счете, означает усиление рациональных
начал. Иначе говоря, общество в начале своего развития функционирует
иррационально, люди не стремятся поверять свои действия мышлением. Однако
по ходу общественного развития иррациональные начала во всех сферах
человеческой жизни уступают место началам рациональным.
Модернизация является одним из этапов этого длительного процесса
рационализации. Соответственно в свете теории М. Вебера каждое общество в
определенный момент времени должно будет начать модернизироваться. Не
144
существует никакого иного вектора развития. Не существует и направления, по
которому общество могло бы развиваться, не модернизируясь.
Основано это утверждение на сформулированных французским социологом
Габриэлем де Тардом законах подражания. Тард ничего не писал непосредственно
о модернизации, однако он обратил внимание на те механизмы, посредством
которых в обществе распространяются всяческие нововведения.
Таким
образом,
установлена
корреляция
между
степенью
модернизированности общества и инновационного развития его общественного
производства. Анализ подходов к установлению «градуса» модернизированности
общества дает основание полагать о неразвитости количественных характеристик
этой важнейшей категории. На основании установления детерминированности
показателей
инновативности
и
модернизированности
длинными
волнами
экономических циклов, в диссертации разработан подход для определения
количественных значений этих показателей.
В канонической форме дифференциальный индекс инновативности при
вероятностно-статистическом подходе имеет вид:
– независимые случайные величины (рост ВВП, технический уровень,
инновационная
активность
персонала,
финансирование
НИОКР
и
др.),
рассматриваемые как их математическое ожидание.
Случайные величины, отождествляющие показатели инновативности могут
быть как непрерывными, так и дискретными случайными величинами. Для
определения математического ожидания случайных величин через производящую
функцию необходимо знать законы распределения дискретных и непрерывных
случайных величин, отождествляющих исследуемые показатели промышленноэкономической системы (промышленного предприятия).
В предлагаемом методе используется допуск о том, что дискретные
случайные величины распределены по биномиальному закону, а непрерывные –
по нормальному закону распределения.
145
Индекс
модернизированности-инновационности
количественно на основе подтверждения гипотезы о
определяется
детерминированности
индексов длинными волнами хозяйственного цикла (волнами Кондратьева)
показателей.
В
исследовании,
при
анализе
степени
готовности
промышленных
предприятий к технологической модернизации, использованы следующие
показатели:
–
Индекс модернизированности-инновационности.
–
ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины
прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy),
основанный на использовании эмпирической модели, связывающей широкий
диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта,
вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия
развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной
прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель
проведения данного анализа применительно к технологической модернизации
заключается в определении того, какие модели модернизации следует выбирать в
конкретных рыночных условиях.
–
Концепция
Balanced
Scorecard
(BSC)
являющаяся
одной
из
стратегических систем управленческого учета, которая обеспечивает сбор,
систематизацию
и
анализ
информации,
необходимой
для
принятия
стратегических управленческих решений в частности для принятия решения о
реализации той или иной модели технологической модернизации.
В монографии исследовании для анализа степени готовности предприятий к
технологической
модернизации
предложен
обобщённый
коэффициент
технологического уровня, включающий вышеперечисленные показатели в
относительной форме с соответствующими коэффициентами влияния.
Анализ литературных источников по теме исследования показывает, что
большая часть статусного «экспертного сообщества» полагает, что модернизация
146
может привести к радикальному и качественному сокращению отставания от
стран, принятых за образец, но никогда не приведет к «стратегии прорыва».
Модернизация,
в
известном
смысле,
–
это
фиксация
неизбежного,
«справедливого» отставания от стран, принятых за образец (модернизационный
паттерн).
Корректнее
здесь
говорить
об
этапности
и
уровнях
реализации
технологической модернизации, хотя в принципиальном аспекте можно говорить
о трёх моделях технологической модернизации:
–
модель
«догоняющей»
ресурсосберегающей
технологической
модернизации, имеющей особый смысл для значительной части промышленных
предприятий нашей страны, которые только вступили в фазу активного развития.
Кроме того, при реализации модели учитываются негативные последствия от
кризисных явлений. Таким образом, понятие «догоняющей» технологической
модернизации
означает
технологического
устранение
отставания
модернизированного
значимого
исследуемого
предприятия
в
экономического
промышленного
стране,
принятого
объекта
за
и
от
образец
(модернизационный паттерн), и, как следствие, приведение объекта к единым
стартовым позициям в странах, принятых за образец в области технологической
модернизации;
–
модель
«развивающей»
технологической
модернизации
предусматривает комплекс экономической, технико-технологической, кадровой и
иной деятельности, осуществляемой с единой стартовой позиции и приводящей к
переходу на более высокий технологический уклад, под которым подразумевается
совокупность технологий, характерных для определенного уровня развития
производства, при котором в связи с научным и технико-технологическим
прогрессом происходит переход от более низких укладов к более высоким;
–
модель «опережающей» технологической модернизации. Несмотря на
ряд негативных мнений по поводу «опережения», установлено, что перед
технологической модернизацией должны быть поставлены стратегические задачи,
147
как
это
присутствует
в
понятии
«опережающая»
подготовка
составляющими
модернизационного
«опережающая»
кадров,
которые
процесса.
стандартизация
являются
и
необходимыми
Сущность
опережения
в
технологической модернизации состоит в том, что в стратегических планах
должны устанавливаться перспективные требования для вновь разрабатываемой
высокотехнологичной продукции на период до 2020 года.
На
основе
обобщённому
анализа
деятельности
коэффициенту
промышленных
технологического
уровня
предприятий
(в
по
центральном,
приволжском и сибирском округах) констатируется:
–
предприятия с двойным назначением, изначально обладавшие
высоким научно-техническим потенциалом, при соответствующем повышении
объёма выпуска высокотехнологичного продукта и переходе на инновационное
производство, трансформируются в интегрированные наукоёмкие комплексы,
хотя и в разной степени готовы к технологической модернизации;
–
предприятия
конверсионного
типа
(т.е.
предприятия,
ранее
производившие продукцию оборонного назначения), перепрофилированные в
акционерные общества, выпускающие гражданскую продукцию широкого
потребления и сумевшие сохранить и приумножить свой инновационный
потенциал, практически готовы перейти в режим технологической модернизации
и повысить свой технологический уклад;
–
предприятия, у которых большая часть выпускаемой продукции
являлась гражданской, и лишь незначительная часть (в пределах 10% от общего
объёма выпускаемой продукции) – оборонной, в постперестроечный период с
1990 до 2000 гг., в значительной степени потеряли свой технический уровень и
квалифицированный кадровый потенциал и находятся на низких стартовых
позициях в отношении осуществления технологической модернизации и поэтому
требуют существенной организационной и финансовой помощи, в том числе и от
государства.
148
Созданы основы комплексной системы управления технологической
модернизацией промышленных предприятий. Выделены компоненты системы,
осуществляющие
интеграционно-инновационную,
организационную,
технологическую и кадровую оптимизацию производства. Разработан механизм
управления технологической модернизацией промышленного предприятия на
основе многоуровневой оптимизации организационной структуры на различных
уровнях её функционирования.
На основании приведённых исследований в диссертации констатируется,
что основными целями управления технологической модернизацией должны
являться:
–
выбор вида технологической модернизации (модели: «догоняющая»,
«развивающая» и «опережающая»);
–
формирование
модернизации
для
оптимальных
обеспечения
компонентов
повышения
технологической
технологического
уклада
промышленно-экономической системы;
–
создание
комплексной
системы
управления
технологической
модернизации для коррекции текущих параметров как по причине вариативности
базовых изменений в экономике, так и вследствие изменений парадигм
менеджмента (модели: «Economies of Scale», «Economies of Scope and Speed»,
«Nothing fails like succes»). При этом комплексность достигается участием в
модернизации всех подразделений промышленно-экономической системы, а
оптимальность
управления
обеспечивается
применением
методов
многоуровневой, векторной оптимизации.
В основу концепции комплексной системы управления технологической
модернизацией (в дальнейшем изложении КС УТМ) положены принципы
преемственности и системности. Принцип преемственности заключается во
взаимосвязи КС УТМ с национальными инновационными системами в России и
ЕС.
149
В исследовании на основе формализации и моделировании процессов
технологической модернизации построены следующие оптимизационные модели:
–
модель оптимизации вида и степени интеграции промышленных
предприятий в наукоёмкие комплексы;
–
комплексная модель оптимизации параметров жизненного цикла
инноваций, включающая модель рыночной тяги, технологического толчка, точки
безубыточности и точки ликвидации новшества, имеющей смысл снятия
новшества с производства. При этом модель рыночной тяги построена на основе
полной
вероятности,
востребованности
новшества
рынком
при
условии
востребованности новшества в каждом сегменте рыночного сообщества. Модель
рыночного толчка построена на основе применения неравенства Лундберга о
разорении
промышленного
предприятия.
При
этом
рисковые
ситуации
финансовых вложений были описаны аналитическим методом. Модель точки
безубыточности построена в универсальном понимании, при котором, на основе
этой модели, были определены количественно все входящие в неё параметры.
Модель ликвидации новшества представлена зависимостью логарифмического
декремента затухания, позволяющего с доверительной вероятностью определить
момент снятия новшества с производства.
В результате проведённых исследований и разработок по многоуровневой
оптимизации организационной структуры и функций, являющейся механизмом
управления технологической модернизации, можно сделать выводы:
1.
Современная методология организации контроля и управления
технологической модернизацией в ИСК нуждается в существенном развитии и
совершенствовании. одним из эффективных путей такого совершенствования
являются направления, связанные с оптимизацией оргструктуры и функций
промышленного предприятия по ресурсосберегающим критериям.
2.
Показано, что распределение контрольных и управляющих функций
КС УТМ необходимо осуществлять не по одному, а по нескольким критериям
(эффективности,
ресурсосбережению,
результативности
и
управляемости).
150
Обоснован и рекомендован к применению подход к подготовке исходных данных
для распределения функций КС УТМ, основанный на учёте дополнительных
возможностей производственной системы по использованию функций КС УТМ в
существующих и предполагаемых подсистемах.
3.
КС
Предложена и развита методика оптимизации распределения функций
УТМ
по
подразделениям
технологической
модернизации,
предприятия,
реализующая
работающего
векторный
в
подход
режиме
по
последовательно применяемым критериям – критерию близости функций и
критерию минимизации затрат на функционирование КС УТМ. В итоге создаётся
возможность формирования оргструктуры КС УТМ на первом уровне, используя
стандартные вычислительные средства предприятия.
4.
Показано, что в зависимости от специфических особенностей изделия,
поставленного на производство на данном предприятии, помимо основной
оргструктуры КС УТМ, формируется дополнительная, в которую включаются
подсистемы
КС
УТМ,
осуществляющие
контроль
и
управление
технологическими структурами (оптимизация размещения контрольных операций
по технологическому процессу и оптимизация допусков на параметры деталей
высокотехнологичного продукта).
5.
В исследовании предложены подходы к оснащённости производств,
при отсутствии средств на переоснащение производственных мощностей
предприятий,
большой
длительности
производственного
цикла,
низкой
рентабельности, нехватке квалифицированного персонала и низком уровне
внедрения инновационных разработок в производственные процессы на основе
ресурсосберегающих оптимизационных технологий. Таким образом, при крайне
низком уровне инвестиций, на основе «догоняющей» модели технологической
модернизации появились предпосылки сокращения технологического разрыва и
повышения
конкурентоспособности
продукции
производств на внутреннем и международном рынках.
высокотехнологичных
151
6.
Исследование
показало,
что
важным
фактором
развития
высокотехнологичных отраслей является выработка промышленной политики,
основанной на долговременной и серьезной исследовательской работе с участием
представителей научно-образовательных, промышленных и предпринимательских
кругов. Целью промышленной политики должна стать поддержка инновационной
деятельности и устранение структурного дисбаланса экономики.
Одновременно с повышением потребительских качеств услуг предложено
уделять внимание и экономической эффективности производства
уменьшению
длительности
производственного
цикла,
снижению
себестоимости производства, снижению энерго- и материалоемкости производств,
увеличению объемов выпуска, что возможно при переходе на инновационные
ресурсосберегающие технологии.
7.
В итоге разработана методология управления технологической
модернизацией в зависимости от фаз повышающей волны хозяйственного цикла,
что имеет перспективу дальнейшего развития в направлении формирования
многослойных структур, которые в будущем станут основой для построения
гибких оргструктур КС УТМ ИСК.
152
Список использованных источников
1.
Абалкин Л.И. Политическая экономия и экономическая политика. М.,
2.
Абалкин Л.И.Перестройка: пути и проблемы. М., 1989.
3.
Аганбегян А.Г. Научно-технический прогресс и ускорение социально-
1970;
экономического развития. М.: Экономика, 1985;
4.
Агафонов В.И. Крупные промышленные объединения и ФПГ. Калуга.
5.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования
1997.
команды: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544с.;
6.
Акинфиев В.К.,Цвиркун А.Д. Оптимизация очередности разработки
сложных систем. – В кн.: Современные проблемы управления. – М.: Наука, 1974,–
164-167с.;
7.
Альтернативы модернизации российской экономики / Под ред. А.
Бузгалина, А. Колганова, П.Шульце. - М., 1997.
8.
Амангельдиев Б.Р., Шигаев М.Н., Шмулев С.А. Структура и свойства
задач векторной оптимизации. – В кн.: Оптимизация и моделирование сложных
систем. – Алма-Ата: Наука,1976, – 48-57 с.; ч.2, – 58-62 с.;
9.
Антонец В.А., Нечаева Н.В. Основные принципы организации и
развития инновационной деятельности предпрития. Изд. ЗАО «Нижегородское
агентство наукоёмких технологий». – Н. Новгород: 2004 – 368 с.
10.
Антонец
В.А.
Инновационный
маркетинг.
Программа
факультативного курса для аспирантов и молодых учёных. – Н. Новгород:
ПОЛИГРАФ Нижегородского государственного университета им. Лобачевского.
2002.;
11.
Антонец В.А., Нечаева Н. В. Инновационный бизнес: формирование
моделей коммерциализации перспективных разборок. Учеб. пособие / под ред.
Хомкина К.А. – М.: ДЕЛО, 2009. – 314с.;
153
12.
Антонов В.Г. Управление интеграционными процессами в экономике
России. Диссертация на соискание учёной степени доктора экономических наук. –
М.: 2000
13.
Аньшина В. М., Дагаева А. А. Инновационный менеджмент: учеб.
пособие, 3-е изд. – М.: Дело, 2007.;
14.
Баккер Г. Как успешно объединить две компании / Ганс Баккер,
Джерен Хелминк; перевела с англ. Т.И. Митасова; науч. ред. Г.А. Ясницкий, А.Г.
Ясницкая. – Минск: Гревцов Паблишер, 2008. – 288 с.;
15.
Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере:
учебник – М.: ООО «Благовест-В», 2007. – 272с.;
16.
Баранчеев
В.П.,
Масленникова
Н.П.,
Мишин
ВМ.
учебник.
Управление инновациями. – М.: Высшее образование, 2009;
17.
Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа
деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. – М.: Финансы и
статистика, 2003;
18.
Батрасов В.И., Поздеева Т.В. Проблемы экономической теории XXI
века. Изд. Нижегородский гуманитарный центр. – Н. Новгород: 2002 – 193 с.
19.
Биркгоф Г. Теория структур. – М.: ИЛ, 1952, – 408 с.;
20.
Бобровников Г.Н. Управление качеством продукции. – Учебное
пособие. – М.: Изд. Академии народного хозяйства СССР, 1980, –154 с.;
21.
Бобровников Г.Н., Клебанов А.Й. Прогнозирование в управлении
техническим уровнем и качеством продукции. – М.: Изд. стандартов, 1984, –
232с.;
22.
Большая советская энциклопедия, третье издание. Изд-во «Советская
энциклопедия». – М.: 1969 — 1978 гг. в 30 томах;
23.
Большой экономический словарь/под ред. А.Н. Арзилияна. 5-е изд.
доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 1280с., 2002;
24.
Боткин О. И. Макроструктурная динамика и структурные циклы в
экономике: Науч. докл. / О. И. Боткин, Л. А. Дедов; РАН Урал. отд-ние. Ин-т
154
экономики. - Екатеринбург, 2001. - 58с. - Рец.: Кузнецов, А. Л. Новый шаг в
изучении экономической макроструктурной динамики / А. Л. Кузнецов// Вестник
Удмуртского университета. - 2001. - N10-11: Проблемы теории и практики
эконом. науки. - С.6-7.
25.
Боткин,
И.
О.
Оценка
инвестиционной
привлекательности
предприятия / И. О. Боткин, О. И. Боткин // Менеджмент: теория и практика. 2001. - N 1-2. - С.51-56.
26.
процессе:
Борисов В.Н. Машиностроительный комплекс в воспроизводственном
методология
и
инструментарий
анализа
и
прогнозирования:
Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических
наук. – М.: 2001;
27.
Босс Р.Е. Статистические основы контрольно-выборочных испытаний.
Вопросы ракеткой техники, 1966, Р 6, –3-7с.;
28.
Бусленко
В.Н.
Автоматизация
имитационного
моделирования
сложных систем. – М.: Наука, 1977, –240 с.;
29.
Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. – М.: Наука, 1978,
399 с.;
30.
Бусленно Н.П., Калашников В.В., Коваленко И.Н. Лекции по теории
сложных систем. – II.: Сов. радио, 1973, –439 с.;
31.
Бухаринов Н.Г. Экономические основы плановых, проектных и
оперативных
решений.
Дисс.
на
соискание
ученой
степени
доктора
экономических наук. - Л., ЛФЭЙ, 1983, –324 с.;
32.
Валов А.Ф. Об одном подходе к разработке оптимальной системы
контроля и испытаний в условиях серийного производства. Труды 58-й научнотехнической конференции ВИОЛКА имени Ш.Э.Дзержинского, 1975, –74-81с.;
33.
Вальков В.М. Гибкие автоматизированные производства и научно-
производственные комплексы: проблемы и задачи. Электронная техника, серия 8
«Управление качеством, стандартизация, метрология, испытания» вып. 3 (108),
1984. –3-22с.;
155
34.
Ватель И.А., Моисеев Н.Н. О моделировании хозяйственных
механизмов. Экономика и математические методы, 1977, т.XII, вып.1, –16-30с.;
35.
Вахтель В.К., Мартынова Г.К. Методика оптимизации параметров
технологических систем при их проектировании – М.: Изд.стандартов, 1981, –31
с.;
36.
Вебер М. Избранное. Образ общества / Пер. с нем. — М.: Юрист,
1994;
37.
Венсель В.В. Интегральная регрессия и корреляция: статистическое
моделирование рядов динамики. – М.: Финансы и статистика, 1983, – 223 с.;
38.
(Стр. 135) Вентцель E.G. Теория вероятностей. – М.: Физматгиз, 1956,
– 456 с.;
39.
Войчинский A.M. Совершенствование организационной структуры
ОГТ. Машиностроитель, 1984, Р 8, – 41-42с.;
40.
Волдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом: учеб.
пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 343с.;
41.
Волков А.С.
Инвестиционные
проекты:
от моделирования до
реализации. – М.: Вершина, 2006;
42.
Галпин Тимоти Дж., Хэндон М. Полное руководство по слияниям и
поглощениям компаний: Пер. с англ. – М.: Изд-й дом «Вильямс», 2005. – 240с.;
43.
Гвардин С.В., Чекун И.Н. Слияния и поглощения: эффективная
стратегия для России. Изд. «ПИТЕР» – СПБ: 2007 – 185 с.;
44.
Геллер В.Е., Синько В.И. Организация контроля качества продукции в
машиностроении. - М.: Машиностроение, 1972, –231 с.;
45.
Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция в промышленности:
теория и практика развития: Дис. д.э.н. 08.00.05. – Минск, 1993;
46.
Гетц М., Джонсон Р.Г. Определение оптимального способа контроля
качества деталей. В кн.: Проблемы надежности радиоэлектронной аппаратуры. –
М.: Оборонгиз, 1960.;
156
47.
Гиг Ван Дж. Прикладная общая теория систем. В двух томах. – М.:
Мир, 1981, –730 с.;
48.
Глазьев С. Ю. Теория долгосрочного технико-экономического
развития. – М.: ВлаДар, 1993.;
49.
Глазьев
С.Ю.:
Депрессию
преодолеют
нововведения.
Журнал
«Деньги» № 8 (713) от 02.03.2009;
50.
(Стр. 135, 125) Гмурман В.Е. Руководство к решению задач по теории
вероятностей и математической статистики. Изд. «Высшая школа» – М.: 1979 –
399 с.;
51.
Голиченко
О.
Российская
инновационная
система:
проблемы
развития. //Вопросы экономики. 2004. № 12. –16 – 17 с.;
52.
Голиченко О.Г. Национальная инновационная система России:
состояние и пути развития. – М.: Наука, 2006;
53.
Гранберг А.Г., Суслов В.И.,
Долгосрочный
прогноз
территориального
Ершов Ю.С., Ибрагимов Н.М.
развития
экономики
России
//
Инновационно-технологическое развитие экономики России: проблемы, факторы,
стратегии, прогнозы / отв. ред. В.В. Ивантер. - М. : ИНП РАН, МАКС-Пресс,
2005. - Гл. IV.1. - С. 264-270.
54.
Гранберг
А.Г.
Движение
регионов
России
к
инновационной
экономике. Изд. Институт Экономики РАН, Наука, 408 стр. 2006 г.
55.
Грютер Х. Интеграция приобретённого предприятия в компанию. –
Проблемы теории и практики управления. 1993, № 3.;
56.
Даллакян С.Р., Лаврентьев В.А., Таран В.А. Методика оптимизации
системы контроля на предприятии. – Ереван: Изд. НМК МВССО Арм. ССР, 1984,
–73 с.;
57.
Данько Т.П., Окрут З.М. Свободные экономические зоны в мировом
хозяйстве., М.: ИНФРА-М, 1998г., - 168 с.;
58.
Дергунов В.А. Двухтомный учебник по основам экономической
теории для вузов агроэкономического профиля. 1990.;
157
59.
Дискин И.Е. Российская модель социальной трансформации //
Pro&Contra. Лето 1999. Т. 4. № 3. С. 5–40.;
60.
Дискин И.Е. Более развернутый теоретический анализ представлен в:
Дискин И.Е. Прорыв. Как нам модернизировать Россию. М.: РОССПЭН, 2008.;
61.
Дискин И.Е. Кризис... и все же модернизация! Изд. «ЕВРОПА» – М.:
2009, – 264 с.;
62.
Евин И. А., Яблонский А. И. Модели развития и теории
катастроф//Системные исследования. Методологические проблемы: Ежегодник –
М.: Наука – 1988г. – с. 126 ;
63.
Кутуков
В.А.
B2B:
Принципы
построения
и
работы.
http://www.business2business.ru. 2003;
64.
Зубаревич Н.В. Территориальный ракурс модернизации / Н. В.
Зубаревич // Spero. Социальная политика: экспертиза, рекомендации, обзоры. 2009. № 10. – 33-54 с.;
65.
Иноземцев
В.Л.
Расколотая
цивилизация.
Наличествующие
предпосылки и возможные последствия постэкономической революции – М.:
Academia, Наука, 1999;
66.
Иноземцев В.Л. Модернизация России: условия, предпосылки, шансы.
Выпуск 1 / АНО «Центр исследований постиндустриального общества». – М.:
2009;
67.
Иноземцев В.Л. Модернизация России: условия, предпосылки, шансы.
Выпуск 2 /АНО «Центр исследований постиндустриального общества», 2009;
68.
Иноземцев В.Л. Что такое модернизация и готова ли к ней Россия. //
Модернизация России: условия, предпосылки, шансы. Вып.1. −М.: Центр
исследования постиндустриального общества, 2009. –5-78с.;
69.
Калман Р., Фалб П., Арбиб М., Очерки по математической теории
систем, пер. с англ., – М.: 1971;
158
70.
Канторович Л.В. Биобиблиографический указатель / Ред. С. С.
Кутателадзе. Авт. вступ. ст. С. С. Кутателадзе, В. Л. Макаров, И. В. Романовский
и Г. Ш. Рубинштейн. — Новосибирск: Изд-во Ин-та математики, 2002. — 142 с.;
71.
Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.:
ИНФРА-М, 2006. – 157 с.;
72.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации.
Изд. «ИНФРА-М» – М.: 2007 – 291с.;
73.
Киселёв Б.Н. О направлениях и формах развития кадровой
составляющей инновационной деятельности / Б. Н. Киселёв, С. Ю. Ляпина //
Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные
проблемы управления – 2007». – Вып. 3. – М.: Гуу, 2007. –45 – 49 с.;
74.
Койфман Ю.И. Формальный аппарат системного моделирования
сложных систем. В сб.: Системные исследования проблем управления качеством
и автоматизации процессов управления. Тезисы докладов 1-й Всесоюзной
конференции, – Львов, Киев: 1977, (Укр. НИТИ).;
75.
Количественные
методы
оптимизации
параметров
объектов
стандартизации. Области применяемости технических величин для формализации
целей и ограничений. ГОСТ 18.002-80.;
76.
Колчин А.Ф., Овсянников М.В., Стрекалов А.Ф., Сумароков С.В.
Управление жизненным циклом продукции. Анахарсис.– М.: 2002. – 304 с.;
77.
Комаров Д.М. Математические модели оптимизации требований
стандартов. – М.: Изд. стандартов, 1976, –184 с.;
78.
Кондратьев Н.Д. Мировое хозяйство и его конъюнктура во время и
после войны. - Вологда, 1922;
79.
Кондратьев
Н.Д.
Сборник
научных
трудов.
Большие
циклы
конъюнктуры и теория предвидения. Изд. Экономика. – М.: 2002;
80.
Кондратьев Н.Д. Избранные сочинения. – М.: Экономика, 1993;
81.
Кондратьев Н.Д. Проблема экономической динамики. –М.: 1989;
159
82.
Кондрашова
И.С.
Процессы
трансформации
социально-
экономических систем в условиях новой экономики. ГОУВПО «Тамбовский
государственный университет им. Г.Р. Державина»;
83.
Корбут А.А., Финкелыптейн Ю.Ю. Дискретное программирование. –
М.: Наука, 1969 , – 368 с.;
84.
Королюк В.С., Портенко Н.И., Скороход А.В., Турбин А.Ф.
Справочник по теории вероятности и математической статистике. Изд. «Наука» М.: 1985 – 640 с.;
85.
Красильников В.А. Модернизация: Зарубежный опыт и уроки для
России. – М.: АНО «Центр исследований постиндустриального общества».
Выпуск 1. 2009;