Дипломная работа организация системы контроля на предприятии
advertisement
6 Введение "Структура управления организацией", или "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Цель работы заключается в разработке предложений по проектированию организационной структуры на предприятии ЗАО «Втормет СПб». Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи: изучается и анализируется информация о существующих методиках анализа организационных структур, анализируются существующие организационные структуры и принципы их построения, выявляются проблемы на предприятии и методы их разрешения, дается оценка существующей на предприятии организационной структуры, обосновываются предложения по улучшению и совершенствованию организационной структуры на предприятии ЗАО «Втормет СПб». 7 Объектом исследования данной работы является закрытое акционерное общество «Втормет СПб». Основными видами деятельности данного предприятия является: заготовка лома, переработка лома, сбыт лома и отходов, а также транспортирование грузов (лома) на транспорте. Предметом исследования является организационная структура ЗАО «Втормет СПб». В данной работе применялись различные методы исследования такие как: исторические, аналитические, статистические, экспертные. В рамках проводимых исследований были изучены лучшие образцы зарубежных и российских специалистов в области менеджмента, такие как: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Лафта Дж. К и Гончаров В.И, а также различные периодические издания, связанные с управлением компании, такие как «Журнал Управления Компанией» и «Менеджмент в России и за рубежом. Актуальность данной работы состоит в том, что в условиях современного рынка и постоянной изменяющейся внешней среде необходимо уделять внимание организационной структуре управления, так как в процессе хозяйственной деятельности организационная структура предприятия объединяет его человеческие и материальные ресурсы, которые формируются для достижения целей. 8 ГЛАВА 1.МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Понятие и принципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на их формирование Под организационной структурой управления (далее ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [17,стр.207]. Одна из главных функции организационной структуры – обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организации. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия (см. рисунок 1) [17, стр.208]. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. 9 Состав организационной структуры Элемент Связь Уровень - отдельный участник - отдельная служба - орган управления - горизонтальная - вертикальная Полномочия - высший - средний - низший - линейные - функциональные - штабные Рис. 1 Состав организационной структуры Отношения поддерживаются между благодаря элементами связям, которые структуры принято управления подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи - это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями 10 менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях 11 тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [9, стр.25]. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: 1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления. 2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды. 3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы. 4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно. 5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ [17, стр. 211]. Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными 12 предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни [21, стр. 336]. 1.2 Типы организационных структур Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными. Вертикальные связи делятся на линейные, определяющие обязательное подчинение по всем вопросам управления, и функциональные, определяющие подчинение по определённой группе вопросов. Горизонтальные связи – это связи между равноправными органами управления. Характер связей определяет типы структур управления. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический (адаптивный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он 13 предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчётности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жёсткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. Главные понятия бюрократического типа структуры управления рациональность, центральным ответственность пунктом концепции и иерархичность. исключение Сам смещения Вебер считал "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнёрству и мастерству [21, стр. 338]. 14 Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять совершенствование структуры работы. приводит неравномерностью процессом и к изменений, Функциональная тому, различной что их скоростью. направленных специализация развитие В на элементов характеризуется результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространёнными являются линейная и линейно-функциональная структура. 1. Линейная структура управления Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения (см. рисунок 2) [13, стр. 215] и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации 15 (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества линейной структуры: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; - тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. от 16 Руководитель организации Исполнитель 1 Исполнитель 2 Исполнитель 3 Рис. 2 Линейная организационная структура Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 2. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа (см. рисунок 3) [13, стр. 216]. В остальном, эта структура соответствует линейной. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом. 17 Недостатки линейно-функциональной структуры: - невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научнотехнического и технологического прогресса; - закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; - медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); - замедление прогресса управленческих решений. Руководство предприятия Функциональный руководитель 1 1 2 Функциональный руководитель 2 1 2 Функциональный руководитель 3 1 2 Рис. 3 Линейно-функциональная структура Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации [21, стр. 339]. 3. Дивизиональная структура управления Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие 18 компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В СССР, введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями (см. рисунок 4) [7, стр. 375]. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трёх критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская обслуживаемым территориям (территориальная специализация). Такой подход обеспечивает специализация), более или по региональная тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. 19 Руководство предприятия Подразделение 1 Исследования и разработки Подразделение 2 Исследования и разработки Производство Финансы Маркетинг Производство Финансы Маркетинг Рис. 4 Дивизиональная структура управления Второй упомянутый – органический (адаптивный) - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с чёткостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация руководствуется ценится возможностями выше, гораздо чем планирование; больше, чем которая ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. 20 Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [21, стр. 349]. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления представлены в таблице 1. Таблица 1 Сравнительные характеристики типов структур управления Бюрократический тип Органический тип Четко определенная иерархия Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем Система обязанностей и прав Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований 21 Продолжение таблицы 1 Разделение каждой задачи на ряд Процессный подход к решению процедур проблем Обезличенность во взаимоотношениях Возможность, самовыражения, саморазвития Жесткое разделение трудовых функций Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнёрские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока не многие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные формы организации управления. 1. Проектная структура управления Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или 22 технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, чётко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Структуры, рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. 23 2. Матричная структура управления Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой руководителю временной группы, который наделён необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (см. рисунок 5) [7, стр. 380]. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причём сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). Функциональные руководители и исполнители 1 Руководитель организации Линейный руководитель 1 1 2 Линейный руководитель 2 Функциональные руководители и исполнители 2 Линейный руководитель 3 Функциональные руководители и исполнители 3 ---------Х ----Х---Х -------Х Х--------- Х--------- Х------- ------Х--- ------Х--- ----Х--- 3 Рис. 5 Матричная структура управления 24 Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь её часть, причём успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием и является основным недостатком матричной структуры [21, стр. 351]. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. 1.3 Необходимость соответствия структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 1. Действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2. Действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 25 3. Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства [14, стр365]. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам». Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. 26 Организационная структура не должна ориентировать людей на «псевдорезультаты». Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, например, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности. на 27 Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [17, стр. 217]. 28 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВТОРМЕТ СПб» 2.1 Организационно-правовые аспекты деятельности предприятия Предприятие было основано в 2001 году, основными видами деятельности общества являются: заготовка, переработка и сбыт лома черных и цветных металлов для металлургической промышленности. Фирма является дочерним предприятием компании ЗАО «Вторчермет» которая находится в городе Санкт-Петербурге. ЗАО «Втормет СПб» входит в дивизион Запад ООО «Северсталь-Втормет». Дивизион Запад – один из пяти крупных бизнесобразований выделенных для оптимизации управления ломозаготовительными площадками. Основным покупателем лома у компании является город СанктПетербург, это связано с тем, что сначала продукция поступает в Петербург, а уже потом экспортируется в различные города по России, а также в Финляндию, Тайланд, Испанию, Францию, Турцию. На начальной стадии развития предприятие имело административный офис на Красноармейском проспекте дом 7 и одну площадку по заготовке и производству лома, которая находится в городе Туле, в последствии после развития предприятия были открыты производственнозакупочные площадки в городах Донском, Ефремове и Ясногорске. Одним из главных компонентов планирования на предприятии является миссия. Миссия нашего предприятия – дешевый и качественный лом черных металлов в короткие сроки. Форма собственности у предприятия «Втормет СПб» - закрытое акционерное общество. Закрытое акционерное общество – это предпринимательская фирма, капитал которой разделен на части и рассредоточен среди ограниченного числа 29 акционеров, имущества обладающих ЗАО обязательствам. и обязательственными несущими Акции ограниченную закрытого правами в отношении ответственность акционерного могут по его распределяться различными способами, но вначале, на этапе создания данного общества – между его учредителями. За каждым из них закреплено право последующей продажи этих акций новым участникам ЗАО, среди которых вполне могут оказаться и наемные работники указанного закрытого акционерного общества. Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Уставный капитал общества сформирован полностью в размере 10000 (десять тысяч) рублей и разделен на 100 обыкновенных акций, номинальной стоимостью 100 рублей каждая. Каждая обыкновенная акция общества предоставляет акционеру - ее владельцу определенный объем прав. Также дает один голос при решении вопросов на Собрании Акционеров и участвует в распределении прибыли после отчисления в Резервный фонд и по всем обязательствам. Организационно-правовое обеспечение предприятия регулируется Конституцией РФ, Гражданским кодексом Российской Федерации, уставом и другими законными и подзаконными актами. Правовые отношения с работниками регулируются Трудовым кодексом РФ и Трудовым договором, заключенным между ЗАО «Втормет СПб» и каждым работником предприятия. Бухгалтерская и финансовая деятельность предприятия регулируется Налоговым кодексом РФ, законами и подзаконными нормативными актами. Принципы работы с корпоративными клиентами и частными лицами регулируется Законом «О защите прав потребителей». 30 2.2 Анализ исследования организационной структуры на соответствие целям организации Основной целью деятельности ЗАО «Втормет СПб» является получение прибыли. Для достижения вышеназванной цели ЗАО «Втормет СПб» осуществляет следующие виды деятельности: - заготовка лома; - глубокая переработка лома; - сбыт лома и отходов (кроме радиоактивных); - утилизация, складирование, перемещение, уничтожение промышленных и иных отходов (кроме радиоактивных); - реализация металлопроката, оборудования и продукции, получаемой в результате деятельности фирмы; - транспортирование грузов на транспорте (железнодорожном), в том числе в международном сообщении. Далее рассмотрим организационную структуру предприятия, (см. рисунок 6) определим ее тип и методы управления в организации. 31 Собрание акционеров Совет директоров Генеральный директор Административный помощник генерального директора Персональный водитель Начальник отдела закупок Системный администратор Менеджеры Зам. генерального директора по экономике Зам. генерального директора по производству Зам. генерального директора по безопасности Бухгалтер Начальник ПЗУ Главный механик Экономист Рабочие Мастера Кассиры Охрана производственных площадок Водители ломовозов Водители кранов Водители экскаватора Рис. 6 Организационная структура управления предприятия ЗАО «Втормет СПб» 32 1. Административный помощник генерального директора – исполняет функции секретаря, офис-менеджера и инспектора по кадрам. В обязанности входит ведение документации по кадрам, составление кадрового отчета, табелей, договоров подряда оформление приказов, распоряжений, должностных инструкций, писем, входящая и исходящая документация, контроль за оснащенностью офиса различными канцелярским и офисными предметами (см. Приложение 2). 2. Заместитель генерального директора по экономике – ведение бухгалтерского и налогового учета, решение финансовых и экономических вопросов, контроль за деятельностью бухгалтера и экономиста, составление отчетов. 3. Бухгалтер – ведение бухгалтерского учета и первичной документации. 4. Экономист – составление планов, бюждетирование, планирование на предприятии, исполнение инвестиционного плана. 5. Заместитель генерального директора по производству – обустройство ПЗУ, налаживание и курирование производственного процесса (обустройство площадок, закупка оборудования, бесперебойное производство). 6. Начальник отдела закупок – контроль за менеджерами, составление отчетности по закупкам, а также деятельность, связанная с продажами лома, главным потребителям. 7. Менеджеры – поиск клиентов, закупка лома, деятельность, связанная с транспортировкой грузов, доставка лом до места через железнодорожный транспорт. 8. Начальник ПЗУ – курирование рабочих, прием лома и дальнейшая его переработка, 9. Заместитель генерального директора по безопасности – контроль по охране предприятия и объектов, безопасность труда рабочих, проверка 33 поставщиков на законную предпринимательскую деятельность, установка видеонаблюдения на ПЗУ. 10. Главный механик - ответственный за состояние транспортных средств предприятия бесперебойная (ломовозы, работа, краны, экскаваторы), горюче-смазочные а материалы, именно их техническое обслуживание, страховки и т.д. 11. Системный администратор – контроль за программной и офисной техникой, а также работа с информационными и компьютерными программами, т.е. все программное обеспечение офиса. Высшим органом управления на предприятии (далее общества) является общее собрание его акционеров. К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: 1. Внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение новой редакции устава; 2. Принятие решения о реорганизации Общества; 3. Принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; 4. Определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий; 5. Определение предельного размера объявленных акций; 6. Принятие решения об увеличении уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав Общества; 7. Принятие решения об уменьшении уставного капитала Общества; 8. Избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий; 34 9. Избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий; 10. Утверждение аудитора; 11.Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределение его прибылей и убытков; 12. Принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного статьей 40 Федерального закона «Об акционерных обществах». 13. Утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании акционеров; 14. Образование счетной комиссии; 15. Определение формы сообщения акционерам о проведении общего собрания, в том числе определение органов печати в случае сообщения в форме публикации, 16. Принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества; 17. Принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона "Об акционерных обществах"; 18. Принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества, в случаях предусмотренных статьей 79 Федерального закона «Об акционерных обществах»; Следующим по важности в структуре стоит совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров. 35 К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы: 1. Определение приоритетных направлений деятельности Общества; 2. Созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества; 3. Утверждение повестки дня общего собрания акционеров; 4. Определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания акционеров, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных Обществах", Положением о Совете директоров и Положением об общем собрании акционеров; 5. Принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества; 6. Принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг; 7. Определение рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах"; 8. Принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах»; 9. Определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций; 10. Рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты; 11. Принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества; 36 12. Утверждение внутренних документов Общества, определяющих порядок деятельности его органов управления; 13. Принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о них. Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором. Права и обязанности генерального директора определяются Уставом и Положением о генеральном директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью исключительной Общества, за компетенции исключением общего вопросов, собрания отнесенных акционеров и к Совета директоров Общества. Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе: - распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества; - представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами; - председательствует на общем собрании акционеров; - утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, 37 применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; - представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности; - имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми - правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т.д.; - совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления. Исходя из построенной структуры предприятия становится понятно, что структура является линейно-функциональной. Так как на предприятии выделены отдельные функциональные подразделения (отделы) которые помогают линейному руководителю (генеральному директору) принимать правильные решения, но право распоряжения остается за ним. Методы управления на предприятии организационно-административные и организационно-распорядительные. Это приказы, инструкции, распоряжения, административные права и гражданские законы, дисциплинарная ответственность. Основным средством установления формальных отношений в структуре организации – процесс делегирования полномочий (передача). Делегирование предусматривает передачу руководителям более высокой ступени ряда задач (работ) на выполнение целей. Делегирование должно предусматривать передачу ресурсов необходимых для решения данных задач, а также полномочий. Исходя из структуры и типа управления следует, что в организации делегирование происходит с помощью линейных полномочий. 38 Линейные полномочия означают право непосредственного единоличного командования руководителя. Линейные полномочия лежат в основе любой организационной структуры, т.к. передаются от начальника к подчиненному, такое делегирование и создает иерархию. Все это оказывает влияние на принятие управленческих решений. Существует несколько подходов к принятию управленческих решений. В нашей организации используется рациональный подход, который включает использование аналитического мышления, а также определение, оценку и выбор альтернатив. Проанализировав организационную структуру, можно сделать вывод, что существует необходимость ее реорганизации и методов управления на предприятии. Это связано с тем, что на предприятии существуют дублирующие должности, а также тип организационной структуры не является оптимальным для данной организации. И если провести соответствующие изменения, то в итоге получится дополнительная экономия денежных ресурсов и будет более эффективным производственный процесс. 2.3 Анализ эффективности организационной структуры управления Как говорилось ранее организационно-управленческая структура ЗАО «Втормет СПб» является линейно – функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Эта система имеет и следующие преимущества: - внутренние организационные связи ясно очерчены; 39 - система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов; - система управления и контроля относительно проста; - может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений; - относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей. Линейно-функциональная структура управления, долгие годы присущая ЗАО «Втормет СПб», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: - выход на новые рынки; - расширение сфер деятельности, приносящих доход предприятию; - создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы. Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов, а не квалифицированных управляющих (менеджеров); для ЗАО «Втормет СПб» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управляющий); ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический 40 объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать; структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу; Структура управления ЗАО «Втормет СПб», просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды (появление новых конкурентов, изменения в экономике и другие различные изменения рынка) требует соответствующей корректировки структуры. Взаимозависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды можно представить следующим образом: (см. рисунок 7) [21, стр. 349]. 41 Быстро меняющаяся среда Прогнозируемая среда Стабильная среда Механистическая, в высшей степени жесткая структура Органическая, в высшей степени гибкая структура Рис. 7 Взаимозависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды Изменение внешней среды не всегда является основанием для изменения структуры. Необходимо проанализировать ряд показателей, просмотреть динамику развития предприятия и выявить соответствует ли данная организационная структура управления сегодняшним задачам, стоящим перед предприятием и современному рынку и условиям внешней среды. Показатели будем рассматривать и анализировать в динамике, т.е. за три года. Для анализа будут использоваться следующие показатели: фондоотдача; рентабельность товаров; производительность труда; показатель ликвидности предприятия; показатель финансовой устойчивости; 1. Фондоотдача – это объем произведенной за год продукции, приходящийся на 1 рубль основных фондов. Изменение фондоотдачи 42 представлено в таблице 2 и на рисунке 8. Фондоотдача вычисляется по формуле: ФО П / F (1) где ФО - фондоотдача; П – выпуск продукции за год; F – среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Таблица 2 Изменение фондоотдачи за последние три года (тонн) Показатели 2005 Выпуск 2006 2007 23631 тыс. руб. 56841 тыс. руб. 21932 тыс. руб. 955 тыс. руб. 2624 тыс. руб. 1051 тыс.руб. продукции Стоимость ОПФ Фондоотдач 24,27 21,66 а 25 24 23 22 21 20 19 2005 2006 2007 Фондоотдача Рис. 8 Изменение фондоотдачи за три года 20,87 43 Как видно, по сравнению с предыдущими годами, фондоотдача уменьшилась, это связано с увеличением стоимости основных производственных фондов, а также уменьшения выпуска продукции. 2. Рентабельность товаров: это отношение прибыли от продаж к выручке предприятия. Он говорит о прибыльности предприятия, и чем он выше, тем лучше. Изменение рентабельности представлено в таблице 3 и на рисунке 9. Рентабельность определяется следующим образом: P Пn / Bn *100% (2) где Р - рентабельность; Пn - прибыль от продаж; Bn - выручка предприятия. Таблица 3 Изменение рентабельности за три года Показатели 2005 Прибыль от 1508 тыс. руб. 2006 2007 2568 тыс. руб. 325 тыс. руб. 56841 тыс. руб. 21932 тыс. руб. продаж Выручка 23631 тыс. руб. предприятия Рентабельно 6% 4% сть 7 6 5 4 3 2 1 0 2005 2006 2007 Рентабельность 2% 44 Рис 9. Показатель рентабельности Как видно рентабельность уменьшилась, это означает то, что из полученной выручки ее большая часть стала приходить на компенсацию производственных затрат, а меньшая – на прибыль. 3. Производительность труда – это результативность, способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Динамику можно просмотреть в таблице 4 и на рисунке 10. Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов: В Тчр * Вч * D (3) где B – производительность; Тчр – количество часов, отработанных одним рабочим; Вч – среднечасовая выработка; D – удельный вес рабочих. Таблица 4 Производительность труда (тонн) Показатели 2005 2006 2007 Количество 8 8 8 53 49 44 42 40 39 17808 15680 13728 часов, отработанных одним рабочим Среднечасова я выработка Удельный вес рабочих Производител ьность труда 45 20000 15000 10000 5000 0 2005 2006 2007 Производительность труда Рис. 10 Производительность труда 4. Показатель ликвидности предприятия. Ликвидность – характеристика отдельных видов активов предприятия по их способности к быстрому превращению в денежную форму без потери балансовой стоимости с целью обеспечения необходимого уровня платежеспособности предприятия. Этот коэффициент является наиболее жестким из всех показателей ликвидности. Его оптимальное значение колеблется в пределах от 0,15 и выше (см. таблицу 5 и рисунок 11) Он исчисляется так: Лп ( Кфин.вл. Д ) / Кр.об. где Лп - ликвидность предприятия; Кфин.вл. - краткосрочные финансовые вложения; Д -денежные средства; Кр.об. - краткосрочные обязательства (4) 46 Таблица 5 Изменение показателя ликвидности за три года Показатели 2005 2006 2007 Финансовые 0 0 0 656 650 565 3855 4230 4835 0,17 0,15 0,12 вложения Денежные средства Краткосроч ные обязательства Ликвидност ь 0,2 0,15 0,1 0,05 0 2005 2006 2007 Ликвидность Рис. 11 Динамика показателя ликвидности 5. Показатель финансовой устойчивости (платежеспособности) – показывает отношение собственного капитала фирмы к ее долгосрочным обязательствам. Платежеспособность – способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операции платежного характера. Рассчитывается он следующим образом: Пл ( КиР Доб.) / ИБ (5) 47 где Пл - платежеспособность; КиР - капитал и резервы; Доб. - долгосрочные обязательства; ИБ - итог баланса Таблица 6 Ликвидность предприятия Показатели 2005 2006 2007 Капитал и 1353 46 4165 1343 105 3579 Итог баланса 8039 0 24564 Платежеспосо 0,3 0,4 0,3 резервы Долгосрочные обязательства бность 0,45 0,4 0,35 0,3 0,25 0,2 0,15 0,1 0,05 0 Платежеспособность 2005 2006 2007 Рис. 12 Изменение коэффициента платежеспособности Коэффициент финансовой устойчивости за три года уменьшился, хотя и с самого начала он не был очень высоким, это означает то, что долгосрочные обязательства фирмы увеличиваются по сравнению с предыдущими годами. 48 Исходя из всех проведенных расчетов, можно сделать вывод, что эффективность работы данного предприятия уменьшилась. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура компании перестала отвечать окружающей внешней среде, что самым прямым образом накладывает отпечаток на производство и эффективность работы предприятия. 49 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 3.1 Реструктуризация отдела закупок Как говорилось ранее, эффективность работы данного предприятия по многим показателям уменьшилась, а также перестала соответствовать ситуации, которая сейчас присутствует на рынке. Данный вывод можно конкретизировать путём проведения анализа деятельности менеджеров по закупке. Менеджеры по закупке являются одним из главных звеньев в структуре предприятия т.к. непосредственно от них зависит эффективность работы фирмы и ее прибыль. Это связано с тем, что каждый менеджер самостоятельно занимается закупкой лома и от его работы зависит его заработная плата, это означает, что любой менеджер заинтересован в положительных результатах своей работы. Деятельность менеджеров, безусловно, сложна, т.к. конкуренция на этом рынке очень высока и спрос на закупку лома также очень высок. Организационная структура управления непосредственно накладывает отпечаток на работу. Это связано с тем, что менеджеры, работающие на предприятии, сами создают конкуренцию между собой, т.к. заработная плата менеджера зависит от его поставок, и каждый менеджер в отдельности заинтересован принести предприятию больше продукции нежели, сотрудник, который работает на этом же предприятии и является его же конкурентом. Данная ситуация создает напряжение на фирме и является негативным фактором, который не способствует улучшению эффективности работы. Что и произошло, объем поставок лома к 2007 году уменьшился по сравнению с предыдущими годами (см. таблицу 7). 50 Таблица 7 Объем поставок лома за три года (в тоннах) Менеджеры Объем Объем Объем поставок за 2005 поставок за 2006 поставок за 2007 год. год. год. Менеджер 1 15800 10000 12000 Менеджер 2 12000 13000 9000 Менеджер 3 7800 2850 3000 Менеджер 4 6000 6850 5500 Менеджер 5 3000 3500 3500 Менеджер 6 5000 4680 3950 Менеджер 7 3900 2900 3000 Менеджер 8 6230 5550 4230 Менеджер 9 4500 3000 2850 Менеджер 10 5950 4250 2000 Всего 70180 56580 49030 Также существует проблема неправильной расстановки менеджеров. Это создает дополнительные затраты т.к. все менеджеры находятся в городе Туле, а производственные площадки и в других городах Тульской области. В этих же городах также находятся предприятия, у которых наша организация приобретает лом. Соответственно деятельность менеджеров затруднена с географической точки зрения, т.к. менеджеру, работающему с организацией, которая находится в городе Ефремове не очень удобно производить закупку с точки зрения коммуникации и получения информации, что приводит к дополнительным затратам. Сложившуюся ситуацию можно изменить следующим образом: произвести деление менеджеров на группы, по географическим зонам (Тула, Ефремов, Донской, Ясногорск). Тогда менеджеры 51 не будут создавать жесткую конкуренцию между собой, и их работа будет эффективнее. Также желательно чтобы менеджеры работали непосредственно в том городе, где они закреплены, это позволит снизить транспортные расходы т.к. менеджеры будут находиться непосредственно на площадках по городам. Каждому менеджеру, находящемуся в городе Туле выплачивается денежная компенсация в размере две тысячи пятьсот рублей на транспортные расходы. Исходя из этого, можно также подсчитать экономию денежных средств на транспорт (см. таблицу 8). Таблица 8. Экономия ресурсов на транспортные расходы (в руб.) Месяцы Выплаты на 1-го Выплаты на всех (7 человека человек). 1 месяц 2500 17500 6 месяцев 15000 105000 12 месяцев 30000 210000 Кроме всего этого, информация и различные коммуникации между подразделениями будут более эффективными, быстрыми и простыми. Исходя из всего вышесказанного, структуру отдела закупок можно представить следующим образом (см. рисунок 13). 52 Заместитель генерального директора по закупкам ПЗУ № 1 г. Тула ПЗУ №2 г. Ефремов Менеджер 1 Менеджер 2 Менеджер 3 ПЗУ №3 г. Ясногорск Менеджер 1 Менеджер 2 Менеджер 3 ПЗУ №4 г. Донской Менеджер 1 Менеджер 2 Менеджер 1 Менеджер 2 Рис. 13 Организационная структура отдела закупок Данная структура отдела закупок лучшим образом повлияет на работу менеджеров, на увеличение продукции и в итоге на повышение прибыли и на эффективность работы предприятия в целом. 3.2 Реструктуризация организационной структуры управления Теперь нужно обратить свое внимание на организационную структуру предприятия в целом. Это связано с тем, что не только в отдел закупок нужно вносить свои изменения, административное звено также должно быть преобразовано. На сегодняшний момент в административное звено входят: заместитель генерального директора по безопасности, заместитель генерального директора по экономике у которого в подчинении находится один бухгалтер, экономист и кассиры, которые непосредственно находятся на производственных площадках. Также в административное звено входят административный помощник генерального генерального директора по производству. директора и заместитель 53 Свои изменения следует начать именно с рассмотрения такой штатной единицы как заместитель генерального директора по производству. В его обязанности входит обустройство ПЗУ, налаживание и курирование производственного процесса, обустройство площадок, закупка оборудования. Согласно штатному расписанию (см. приложение 1) заработная плата заместителя генерального директора по производству составляет 40 тысяч рублей. В процессе производства все эти должностные обязанности легли на главного механика предприятия. Именно он на данный момент занимается обустройством площадок и закупкой оборудования для ПЗУ. А курирует весь производственный процесс начальник участка т.к. он непосредственно находится на производстве. Заместитель генерального директора по производству не может в полной мере контролировать производственный процесс т.к. он находится в административном здании и сами площадки не посещает, также он не несет какую-либо ответственность и не предоставляет отчетность вышестоящему звену. Отчетность руководству предприятия предоставляют вышесказанного начальники можно производственных сделать вывод, что площадок. должность Из всего заместителя генерального директора по производству является лишней в организационной структуре управления, и ее ликвидация только наилучшим образом повлияет на производственный процесс и в итоге получится дополнительная экономия денежных ресурсов (см. таблицу 9 и рис. 14). 54 Таблица 9 Экономия денежных ресурсов после ликвидации должности заместитель генерального директора по производству (в тыс. руб.). Месяц Оклад Премия ы ЕСН Итого (26%) 1 месяц 28000 12000 10400 50400 6 168000 72000 62400 30240 месяцев 0 12 336000 144000 124800 месяцев 60480 0 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 1 месяц 6 месяцев 12 месяцев Экономия денежных ресурсов Рис. 14 Экономия денежных ресурсов, после ликвидации должности заместитель генерального директора по производству Далее мне хотелось бы обратить внимание на финансовый отдел в ЗАО «Втормет СПб». Здесь также существует неправильное распределение рабочей силы и ресурсов. Дело в том, что на каждой площадке существуют кассиры, которые занимаются приемом лома и выпиской чеков. Далее все эти чеки поступают в Тулу к бухгалтеру, который один занимается их обработкой и выпиской товарных накладных и счетов-фактур. А одному человеку справится с этой работой очень не просто. Это связано с тем, что площадок четыре, закупка лома происходит постоянно, кроме этого всегда приходится ждать 55 прихода товарных чеков в Тулу и из-за этого тратится в пустую рабочее время. Было бы выгоднее на каждую площадку взять по одному бухгалтеру, который непосредственно на рабочем месте будет обрабатывать данные чеки, составлять счета-фактур и товарные накладные, которые уже в обработанном виде будут поступать в финансовый отдел для дальнейшей работы. Введение этих штатных единиц позволит экономить рабочее время, а также деятельность по закупке лома будет происходить намного быстрее. Теперь необходимо провести реорганизацию на самом производстве. На каждой производственной площадке существует начальник участка и мастер участка. По сути это две дублирующие должности т.к. производственный процесс включает в себя прием лома, разрезка его на части отгрузка лома клиентам. Приемкой лома занимаются кассиры, крановщики и водители ломовозов. Разрезкой лома занимаются рабочие (газорезчики), а его отгрузкой менеджеры и водители. Курирует и контролирует весь процесс начальник ПЗУ. Мастера же никакую отчетность не ведут, а с контролем производственного процесса может справиться начальник ПЗУ. Увольнение этих работников (мастеров две штатные единицы, это г. Тула и г. Ефремов) не повлияет на производственный процесс в целом, а соответственно и на экономическую выгоду предприятия, получаемую от реализации лома. Благодаря такой перестановке организация получит дополнительную экономию в виде денежных ресурсов (см. таблицу 10, рисунок 15). Таблица 10 Экономия денежных ресурсов (в руб.). Месяцы Количество Оклад на Премия ЕСН работников 1 чел-ка (26%) на 1 чел-ка на 1 чел. Итого на Итого на 2 чел-к 1 чел-ка 1 2 3 4 5 6 7 1 месяц 2 10000 5000 3900 18900 37800 6 мес. 2 60000 30000 23400 113400 226800 56 Продолжение таблицы 10 1 2 3 4 5 6 7 12 мес. 2 120000 60000 46800 226800 453600 500000 400000 300000 Экономия денежных ресурсов 200000 100000 0 1 месяц 6 месяцев 12 месяцев Рис. 15 Экономия денежных ресурсов за 1 год Подводя итоги можно сделать вывод, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. Преимущества дивизиональной структуры управления: - обеспечивает наличие многих центров прибыли; - позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат; - способствует профессиональному росту менеджеров; - способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; - позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; - обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; - отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников; 57 - позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия; - при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности. Выгоды от введения новой дивизиональной административно- управленческой структуры: изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; активный поиск новых рынков и проникновение на них; возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям; материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений; роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии; делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач. Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить: 58 сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения; могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов; отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды). Пример такой организационной структуры представлен на рисунке 16. Производство ПЗУ №4 г. Донской Закупки Производство Закупки ПЗУ №3 г. Ясногорск Бухгалтер Производство Закупки Бухгалтер ПЗУ №2 г. Ефремов Производство Закупки Бухгалтер ПЗУ №1 г. Тула Административное звено Бухгалтер Руководство компании Рисунок 16. Дивизиональная структура ЗАО «Втормет СПб» Данная организационная структура построена по географическому принципу, все производство поделено на четыре части т.е. на количество 59 площадок (Тула, Ясногорск, Ефремов, Донской). Каждая площадка подразделена на три группы, это закупки, производство и бухгалтерия. В подразделение производство входят: начальники площадок, главные механики, рабочие, водители (кранов, ломовозов, экскаваторов) и охранники ПЗУ. На производстве будет происходить сам процесс производства т.е. разрезка лома, его переработка, упаковка и транспортировка лома до заказчика. В подразделение закупки входят: менеджеры, которые занимаются поиском клиентов, закупкой лома, а также деятельность, связанная с транспортировкой грузов. Также в это подразделение будут входить кассиры, занимающиеся приемом лома и его оформлением. Отдельным элементом в структуре будет бухгалтер – в его обязанности будет входить оформление первичной документации и курирование работы кассиров. Также необходимо выделить и административное звено – в этот подразделение будет входить генеральный директор, заместитель генерального директора по безопасности, заместитель генерального директора по финансам, а также начальник отдела закупок. Их обязанности не поменяются и останутся прежними. Такая новая структура повлияет наилучшим образом на производственный процесс, а также будет способствовать улучшению коммуникативных связей и распределению информации между подразделениями. Также изменение структуры не повлияет на затраты предприятия, нет необходимости проводить набор новых специалистов и выделять средства для набора персонала. Что непосредственно положительно скажется на экономических результатах деятельности данного предприятия. 60 3.3 Разработка дополнительных мероприятий в рамках проводимой реструктуризации И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива, а также наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей). Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Втормет СПб» можно назвать следующие: 61 1. Повышение профессионализма в управлении. Необходимо вести работу по повышению квалификации работников (проводить обучающие тренинги, семинары и т.д. т.к у некоторых работников отсутствует образование в данной области). 2. Применение современных технологий управления (новейшие бухгалтерские программы, единая сеть между подразделениями и управленческим составом). 3. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 5. Использование услуг консультантов (т.к. на предприятии отсутствует система маркетинга, то для ее введения было бы целесообразно использовать услуги внешних консультантов, специалистов в данной области). 6. Контроль над принятыми решениями. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений. 7.Автоматизация управленческого На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. В итоге если соблюдать все требования и направления при реструктуризации, то получится четкая организационная структура, которая будет соответствовать деятельности организации, будет адаптированной к 62 изменениям во внешней среде, а также положительно влиять на эффективность работы данной организации. 3.4 Определение эффективности новой организационной структуры управления в ЗАО «Втормет СПб», как фактора конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности основывается на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия. Она охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности, позволяет выявить направления в формировании конкурентных преимуществ. Основу методики составляют показатели конкурентоспособности дивизионов в характерных конкурентных полях. Конкурентоспособность определяется исходя из оценки эффективности его функциональных областей управления по отношению к конкурентам, а именно производственной системы, финансов и управления персоналом. Для расчета интегрированного показателя конкурентоспособности были выполнены следующие действия. 1. Выбраны характеризующие экономические деятельность и предприятия, финансовые а именно: показатели, фондоотдача, рентабельность товаров; производительность труда; показатель ликвидности предприятия; показатель финансовой устойчивости (см. глава 2.2). 2. Рассчитаны показатели эффективности функциональных областей : производство, финансы, трудовые ресурсы (см. таблицу 11), которые определяются по формулам: Производство Эп Ф Р П где Эn - эффективность производства; Ф - фондоотдача; Р - рентабельность товаров; 63 П - производительность труда Финансы Эф Кп Кл где Эф - эффективность финансов; Кп - коэффициент платежеспособности; Кл - коэффициент ликвидности; Трудовые ресурсы Этр Зп П Чр где Этр - эффективность трудовых ресурсов; Зп - средняя заработная плата; П - производительность труда; Чр - уровень среднесписочной численности работников. Таблица 11 Показатели эффективности функциональных областей. Показатели Втормет СПб Тула Втормет Физические лица Производство Отклонени е 13749 17589 5562 3840 Финансы 0,42 0,33 0,28 -0,09 Трудовые 23801 20568 16871 -3233 ресурсы * - расчет производился по наибольшим показателям т.е. ЗАО «Втормет СПб» и ООО «Тула Втормет». На основании полученных данных (см. таблицу 10) строим профиль конкурентоспособности. Он позволит определить направления в формировании конкурентных преимуществ. 64 Эф Эпр Этр где _______________ - ЗАО «Втормет СПб» -.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-. - ООО «Тула Втормет» ---------------------- - физические лица Рис 17. Сравнительный анализ профиля конкурентоспособности Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что по некоторым показателям эффективности и конкурентоспособности исследуемое предприятие отстает от главного конкурента «Тула Втормет». Это связано с тем, что производство у «Тулы Втормет» немного больше, чем у нас, а также на рынке тяжелой промышленности они находятся дольше. ЗАО «Втормет СПб» не является лидером, но занимает прочные позиции на рынке. Второй конкурент - это физические лица, но по большому счету они не могут составить должную конкуренцию, т.к. большинство физических лиц является перекупщиками лома и производство у них отсутствует. Поэтому у них показатель конкурентоспособности невысокий по сравнению с ЗАО «Втормет СПб». 65 Кроме того, полученный расчетным путем конкурентный статус предприятия может служить базой для принятия решений относительно конкурентных стратегий. функциональных областей Наложение управления показателей на матрицу эффективности Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет вовремя заметить возможность перехода из одного статуса в другой. На данный момент предприятие занимает положение «дойной коровы». На этом этапе предприятие не требует больших инвестиций. Также у предприятия есть денежные потоки и оно, безусловно, окупает себя, а также может обеспечивать фонды для дальнейшего инвестирования в новые проекты, от которых будет зависеть рост предприятия. Но не стоит забывать, при снижении эффективности финансового менеджмента или эффективности производства предприятие может перейти в разряд «собак». А при ведении эффективного маркетинга и инновации может стать «звездой» (см. рисунок 18) [27, стр. 63]. «Вопросительные знаки» «Звезды» Повышение Эм и Эи Повышение Эм и Эи Снижение Эп; Эм; Эф; Этр; Эи «Дойные коровы» «Собаки» Снижение Эф и Эп Рис. 18 Схема изменения конкурентного статуса Оценка конкурентоспособности, понимание сильных и слабых сторон в функциональных областях могут служить опорой при выборе базовой стратегии 66 конкуренции предприятия. Рассматриваемое предприятие может доминировать на данной рыночной нише, т.к. у нее для этого есть все возможности. Условиями для реализации стратегии доминирования в рыночной нише являются эффективная маркетинговая и инновационная деятельности. А предложенная дивизиональная структура управления будет способствовать внедрению этой стратегии за счет проведения адаптивной ценовой, товарной, рекламной и сбытовой политики на уровне дивизионов. Таким образом, при выборе данной стратегии предприятию необходимо будет сделать упор на маркетинговую политику, которая практически отсутствует на данный момент в организации. При соблюдении всех условий, предприятие может в скором времени перейти в разряд «звезд» и будет иметь возможности для дальнейшего развития, а также увеличение экономической выгоды и возможности для территориального расширения. А предложенная дивизиональная структура будет только способствовать этим положительным изменениям, нежели четкая линейно-функциональная структура, которая была характерна предприятию долгие годы. 67 ЗАКЛЮЧЕНИЕ По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX веков. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Конечно же, стоит выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. С аналогичной проблемой столкнулась исследуемая организация ЗАО «Втормет СПб». Ее линейно-функциональная организационная структура хорошо работала при стабильной экономической ситуации и предназначалась для выполнения однотипных повторяющихся операций. Она вполне 68 соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды (появление новых конкурентов, изменения в экономике и другие различные изменения рынка) потребовали соответствующей корректировки структуры. Конечно же, изменение внешней среды не всегда является основанием для изменения структуры, но в процессе анализа были проанализированы показатели, для того чтобы просмотреть динамику развития предприятия и выявить соответствует ли данная организационная структура управления сегодняшним задачам, стоящим перед предприятием, а также проанализировать эффективность и производительность труда. Показатели (фондоотдача, рентабельность товаров, производительность труда, показатель ликвидности предприятия, показатель финансовой устойчивости) были рассмотрены и проанализированы в динамике, т.е. за три года. Фондоотдача уменьшилась на 3,4 тонн. Рентабельность товаров на 4 %. Производительность труда на 4080 тонн. А показатель ликвидности уменьшился до 0,12, хотя его оптимальное значение составляет 0,15.Анализ данных коэффициентов показал, что эффективность работы данного предприятия уменьшилась, что накладывает отпечаток и на получаемую прибыль и на функционирования предприятия в целом. У данной организационной структуры существует ряд недостатков, которые и могли повлечь за собой снижение эффективности работы предприятия, а именно: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научнотехнического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали). В связи с этим возникла необходимость изменения структуры управления, а именно преобразовывать ее в дивизиональную, при которой 69 практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании. Дивизиональная организационная структура построена по географическому принципу, все производство поделено на четыре части т.е. на количество площадок (Тула, Ясногорск, Ефремов, Донской). Каждая площадка подразделена на три группы, это закупки, производство и бухгалтерия. Такая новая структура повлияет наилучшим образом на производственный процесс, способствовать улучшению коммуникативных а связей и также будет распределению информации между подразделениями, что непосредственно положительно скажется на экономических результатах деятельности данного предприятия. Снизятся затраты на транспортные расходы т.к. менеджеры будут находиться непосредственно на площадках по городам. Каждому менеджеру, находящемуся в городе Туле выплачивается денежная компенсация в размере две тысячи пятьсот рублей на транспортные расходы. Итого экономия за год составит двести десять тысяч рублей. Также были проведены изменения в административном звене, а именно рассмотрели штатную единицу как заместитель генерального директора по производству. В процессе производства все должностные обязанности этого работника легли на главного механика предприятия. Именно он на данный момент занимается обустройством площадок и закупкой оборудования для ПЗУ. А курирует весь производственный процесс начальник участка т.к. он непосредственно находится на производстве. Заместитель генерального директора по производству не может в полной мере контролировать производственный процесс т.к. он находится в административном здании и сами площадки не посещает, также он не несет какую-либо ответственность и не предоставляет отчетность вышестоящему звену. Отчетность руководству предприятия предоставляют начальники производственных площадок. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что должность заместителя 70 генерального директора по производству является лишней в организационной структуре управления, и ее ликвидация только наилучшим образом повлияет на производственный процесс и в итоге получится дополнительная экономия денежных ресурсов в размере шестьсот четыре тысячи восемьсот рублей за год. Также провели реорганизацию на производстве. На каждой производственной площадке существует начальник участка и мастер участка. По сути это две дублирующие должности т.к. производственный процесс включает в себя прием лома, разрезка его на части отгрузка лома клиентам. Приемкой лома занимаются кассиры, крановщики и водители ломовозов. Разрезкой лома занимаются рабочие (газорезчики), а его отгрузкой менеджеры и водители. Курирует и контролирует весь процесс начальник ПЗУ. Мастера же никакую отчетность не ведут, а с контролем производственного процесса может справиться начальник ПЗУ. Увольнение этих работников (мастеров две штатные единицы, это г. Тула и г. Ефремов) не повлияет на производственный процесс в целом, а соответственно и на экономическую выгоду предприятия, получаемую от реализации лома. Благодаря такой перестановке организация получит дополнительную экономию в размере четыреста пятьдесят три тысячи шестьсот рублей за год. Изменение структуры не повлияло на затраты предприятия, нет необходимости проводить набор новых специалистов и выделять средства для набора персонала. А также, проанализировав конкурентоспособность предприятия с дивизиональной структурой можно сделать вывод, что предприятие занимает прочные позиции на рынке, но пока не является его лидером. На основании матрицы Бостонской консультационной группы предприятие сейчас занимает позиции «Дойной коровы» у предприятия есть денежные потоки и оно, безусловно, окупает себя, а также может обеспечивать фонды для дальнейшего инвестирования в новые проекты, от которых будет зависеть рост предприятия. Оценка конкурентоспособности, понимание сильных и слабых сторон в функциональных областях могут служить опорой при выборе базовой стратегии 71 конкуренции предприятия. Рассматриваемое предприятие может доминировать на данной рыночной нише, т.к. у нее для этого есть все возможности. Условиями для реализации стратегии доминирования в рыночной нише являются эффективная маркетинговая и инновационная деятельности. А предложенная дивизиональная структура управления будет способствовать внедрению этой стратегии за счет проведения адаптивной ценовой, товарной, рекламной и сбытовой политики на уровне дивизионов. Таким образом, при выборе данной стратегии предприятию необходимо будет сделать упор на маркетинговую политику, которая практически отсутствует на данный момент в организации. При соблюдении всех условий, предприятие может в скором времени перейти в разряд «звезд» и будет иметь возможности для дальнейшего развития, а также увеличение экономической выгоды и возможности для территориального расширения. А предложенная дивизиональная структура будет только способствовать этим положительным изменениям, нежели четкая линейно-функциональная структура, которая была характерна предприятию долгие годы. 72 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебное пособие / В. А. Абчук - 2-е издание. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007. – 463 с. 2. Бармаков Б.П. Эволюция оргструктур / Б. П. Бармаков // Журнал управления компанией. – 2006. - № 5. – С. 14-20. 3. Вершигора Е.А. Менеджмент: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Е.А. Вершигора – 7-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с. 4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А. И. Наумов – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.: ил. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов/ И. Н. Герчикова – 4-е изд., переаб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 511с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников») 6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И. Гончаров – Мн.: Мисанта, 2003. – 624 с. 7. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт - 6-е изд. \ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 864 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»). 8. Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений / Е.Л. Драчева – 7-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с. 9. Елекоев С. Реструктуризация промышленных предприятий / С. Елекоев // Вопросы экономики. - 1997. - №9. – С. 15-17. 10. Ильенкова С.Д, Основы менеджмента. Учебное пособие /С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов. – М.: МЭСИ, 2004. – 112с. 11. Канке А. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / А. А. Канке, И. Б. Кошевая – 2-е изд., испр. и доп. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 288 с.- (Профессиональное образование). 73 12. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. – М.: Изд-во Эксмо, 2006. – 464 с. – (Профессиональное издание для бизнеса). 13. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова – М.: ИД «Форум»: Инфра – М, 2006. – 304 с. 14. Кондратьев А. И. Семь нот менеджмента: Учебник / А. И. Кондратьев. - 3-е изд., М.: Эксперт, 1998. – 188 с. 15. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко – 6-е изд. – М.: Академический проект; Фонд «Мир». 2007. – 560 с. 16. Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера / Серия «Бизнескласс» / В. Г. Куликов, С. Д. Резник – Ростов-на- Дону: Феникс, 2005. – 288 с. 17. Лафта Дж.К Менеджмент: Учебное пособие / Дж. К. Лафта – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с. 18. Лебедев О.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие / О. Т. Лебедев, А. Р. Каньковская – 2-е изд. – СПб.: ИД «МиМ», 1997. – 192 с. 19. Менеджмент: Учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках / Авт.сост. П. В. Шметов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 176 с. 20. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 378 с. 21. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с. 22. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / Под. общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М: ИНФРА-М, 2006. – 288с. – (Высшее образование). 23. Робинс, Стивен П., Коутлер. Менеджмент / Робинс, Стивен П., Коутлер; Пер. с англ. - 6-е издание – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 820 с. 74 24. Сменов А.К. Основы менеджмента: Учебник / А. К. Семенов, В. Ч. Набоков – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 556 с. 25. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под. ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 285 с. 26. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование / Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №4 – С. 12-25. 27. Шушкин М.А. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления / М. А. Шушкин, М Н. Забаева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1 – С.58-63. 75 Приложения