1 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНЕЦКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ГЛАВЕ ДОНЕЦКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ» Кафедра теории управления и государственного администрирования Д. В. Василенко, Ю. С. Жук МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.01Экономика (профили: «Банковское дело», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», Налоги и налогообложение», «Экономика предприятия») очной формы обучения Утверждено на заседании Ученого совета ГОУ ВПО «ДОНАУИГС» Протокол № 9/11 от 23.03.2023 г. Донецк 2023 2 УДК 005(075.8) ББК У291.21я73-1 В19 Утверждено на заседании Ученого совета ГОУ ВПО «ДОНАУГС» Протокол № 9/11 от 23.03.2023 г. Рецензенты : И.А. Ангелина - д-р экон. наук, зав. кафедрой «Туризм» ГО ВПО «ДонНУЭТ им. М. Туган-Барановского» ; Е. В. Тарасова - канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент непроизводственной сферы» ГОУ ВПО «ДОНАУИГС» ; Н. И. Хромов - д-р экон. наук, профессор кафедры «Национальная и региональная экономика» ГОУ ВПО «ДонНУ». В19 Василенко Д. В. Менеджмент : учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.01Экономика (профили: «Банковское дело», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение», «Экономика предприятия») очной формы обучения / Д. В. Василенко, Ю. С. Жук ; Минобрнауки ДНР, ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», Кафедра теории управления и государственного администрирования. – Донецк : ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», 2023. – 214 с. В учебном пособии отражены исторические тенденции развития теории и практики управления, освещается содержание основных функций менеджмента. Анализируются особенности существующих моделей управления. Адресовано обучающимся 2 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.01Экономика (профили:«Банковское дело», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение», «Экономика предприятия») очной формы обучения. УДК 005(075.8) ББК У291.21я73-1 © Василенко Д. В., Жук Ю. С., 2023 © ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», 2023 3 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………… 6 РАЗДЕЛ I. ГЕНЕЗИС, ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСОБЕННОСТИ «ОРГАНИЗАЦИИ» В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………………………. 8 Тема 1.1. Менеджмент как научная дисциплина……………………… 8 1.1.1. Понятие «менеджмент» и его современные трактовки…….. 8 1.1.2. Субъект и объект управления, характер их взаимодействия 10 1.1.3. Подходы в исследовании менеджмента…………………….. 11 1.1.4. Принципы менеджмента……………………………………... 15 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 16 Контрольные задания………………………………………………………. 16 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 19 Тема 1.2. Развитие теории менеджмента……………………………… 21 1.2.1. История возникновения науки менеджмента……………… 21 1.2.2. Школа научного управления………………………………… 22 1.2.3. Административная школа……………………………………. 27 1.2.4. Школа человеческих отношений…………………………… 31 1.2.5. Школа поведенческих наук………………………………… 33 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 35 Контрольные задания………………………………………………………. 36 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 41 Тема 1.3. Организация как объект менеджмента……………………… 43 1.3.1. Сущность понятия «организация»………………………….. 43 1.3.2. Общие характеристики организаций………………………... 45 1.3.3. Внутренняя среда организации……………………………… 48 1.3.4. Внешняя среда организации…………………………………. 52 1.3.5. Жизненный цикл организации……………………………… 60 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 64 4 Контрольные задания………………………………………………………. 64 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 67 Тема 1.4. Планирование как функция менеджмента………………….. 68 1.4.1. Сущность понятия «планирование»…………………………. 68 1.4.2. Этапы стратегического планирования и их содержание… 80 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 102 Контрольные задания………………………………………………………. 103 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 106 Тема 1.5. Организация как функция менеджмента…………………… 108 1.5.1. Делегирование, ответственность, полномочия…………… 108 1.5.2. Организационные структуры………………………………… 116 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 123 Контрольные задания………………………………………………………. 124 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 125 РАЗДЕЛ II. МЕНЕДЖМЕНТ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОПТИМАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ, СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ И МОТИВАЦИИ РАБОТНИКА……. Тема 2.1. Мотивация и стимулирование в системе менеджмента… 126 126 2.1.1. Сущность понятия «мотивация»…………………………… 126 2.1.2. Содержательные теории мотивации……………………… 130 2.1.3. Процессуальные теории мотивации……………………… 133 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 137 Контрольные задания……………………………………………………….. 137 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 142 Тема 2.2. Контроль в системе менеджмента…………………………… 143 2.2.1. Виды контроля……………………………………………… 143 2.2.2. Процесс контроля…………………………………………… 145 2.2.3. Характеристики эффективного контроля…………………… 147 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 148 Контрольные задания……………………………………………………….. 148 5 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… Тема 2.3. Содержание и процесс принятия управленческих решений 150 152 2.3.1. Общее понятие «процесс принятия решений»……………… 152 2.3.2. Подходы к принятию решений………………………………. 155 2.3.3. Рациональное решение проблем…………………………… 1156 2.3.4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений……………………………………………………… 159 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 162 Контрольные задания………………………………………………………. 162 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 166 Тема 2.4. Коммуникации в менеджменте……………………………… 167 2.4.1. Сущность и виды коммуникаций…………………………… 167 2.4.2. Коммуникационный процесс………………………………… 169 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 173 Контрольные задания……………………………………………………….. 173 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 176 Тема 2.5. Власть и личное влияние в системе менеджмента…………. 178 2.5.1. Понятие и виды власти……………………………………… 178 2.5.2. Понятие «лидерство», теории лидерства…………………… 182 Контрольные вопросы……………………………………………………….. 184 Контрольные задания………………………………………………………. 185 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 188 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………… 189 ГЛОССАРИЙ………………………………………………………………… 193 Выдающиеся деятели теории и практики управления…………………… 203 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………… 212 6 ВВЕДЕНИЕ Переход к новой экономической формации постсоветского периода развития России обуславливает поиск и применение современных методов и подходов к регулированию экономики страны, отдельных отраслей и предприятий. В настоящее время недостаток квалифицированных и профессиональных менеджеров в России очень велик. Необходимы специалисты, обладающие знаниями, практическими навыками управления в условиях рыночной экономики. Менеджмент – это искусство управления, проявляющееся в умении принимать решения, находить индивидуальные подходы, использовать нововведения, создавать атмосферу ответственности на основе общих ценностей. В основе менеджмента как учебной дисциплины лежат теории и практики, накопленные за последние годы отечественными и зарубежными специалистами. Данное пособие предназначено для изучения и освоения обучающимися основных понятий и узловых вопросов современного управления, овладения основными практическими навыками в этой области, формирования у них профессионального мышления, способствующего приобретению компетенций, необходимых эффективному менеджеру. В пособии подробно изложен теоретический материал, помогающий обучающемуся ознакомиться с классическими и современными теориями, методами управления и применения их на практике, описаны основные принципы планирования, организации и контроля работы менеджера, изложены способы анализа производственных ситуаций и принятия рациональных управленческих решений, эффективные методы работы с персоналом для достижения конкретных целей и результатов. Целью данного курса является формирование у будущих менеджеров современного управленческого мышления и системы специальных знаний и умений в области менеджмента; формирование понимания концептуальных 7 основ системного управления организациями; получение систематических знаний о технике и технологиях, используемых в управлении; формирование самостоятельного экономического мышления. Задачи изучения дисциплины: - изучение объективных предпосылок возникновения потребности в управлении; - ознакомление с различными школами менеджмента; - формирование современных представлений о сущности, содержании, функциях и методах управления; - анализ существующих моделей менеджмента; - изучение специфики российской практики менеджмента. В результате изучения дисциплины студенты должны: - иметь общее представление о современном состоянии теории и практики менеджмента; - уметь пользоваться базовой терминологией современного менеджмента; - иметь представление о возможности использования основных идей современного менеджмента в российских условиях; - иметь практические навыки анализа управленческих ситуаций и принятия управленческих решений. Учебное пособие предназначено для обучающихся 2 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.01 Экономика (профили: «Банковское дело», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение», «Экономика предприятия») очной формы обучения 8 РАЗДЕЛ I. ГЕНЕЗИС, ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСОБЕННОСТИ «ОРГАНИЗАЦИИ» В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Тема 1.1. Менеджмент как научная дисциплина 1.1.1. Понятие «менеджмент» и его современные трактовки 1.1.2. Субъект и объект управления, характер их взаимодействия 1.1.3. Подходы в исследовании менеджмента 1.1.4. Принципы менеджмента 1.1.1. Понятие «менеджмент» и его современные трактовки Слово «management» буквально переводится как управление, заведование. Менеджмент – воздействие субъекта(человек) на объект (люди, механизмы, процессы) для осуществления действий, направленных на достижение поставленных целей при принятии субъектом ответственности за результаты воздействия. Появление менеджмента было обусловлено необходимостью в одном понятии выразить комплекс способов воздействия на объекты и процессы в сфере коммерческой деятельности с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. По своей сути понятия «менеджмент» и «управление организацией» – идентичные, взаимозаменяемые. Поэтому кратко будем определять менеджмент как управление организацией. В то же время, имеется ряд особенностей при понимании и применении термина «менеджмент». Во-первых, менеджмент, как сфера деятельности, связан с управлением отдельно взятой организацией, руководство которой осуществляет профессионально подготовленный управляющий (менеджер). Для того, чтобы руководить организацией, управляющий должен получить специальные знания по основам управления.Поэтому термин «менеджмент» 9 употребляется для обозначения управления организационно-хозяйственной деятельностью в различных организациях, в то время как общественное или государственное управление называется "администрирование". Во-вторых, «менеджмент» – это американская трактовка понятия управления – используется без перевода на другой язык. Когда говорят «менеджмент», то всегда подразумевают наличие особой фигуры руководителя (менеджера), который прошел специальную подготовку, обладает рядом качеств и умеет управлять людьми. Менеджмент в таком понимании отождествляется с "руководством", "командованием". Иными словами, менеджер – это профессиональный управляющий (например, в английском футболе главный тренер называется менеджер). В-третьих, менеджмент рассматривается одновременно как наука и как искусство управления. Многие специалисты считают, что менеджмент является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие талант. Поэтому менеджмент считается искусством высокого овладения практикой управления. В-четвертых, менеджмент трактуется как процесс, состоящий из ряда взаимосвязанных действий по планированию, организации, мотивации и контролю, способствующий взаимодействию человеческих и материальных ресурсов для достижения целей организации. Очень часто в таком понимании менеджмент ассоциируется с "регулированием" или "координированием". В контексте вышеозвученного можно сделать вывод, что менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности. В связи с этим, необходимо провести различия между менеджером, предпринимателем и собственником. Собственник – это владелец капитала (материального, финансового), находящегося в обороте и приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который 10 не занимает никакой постоянной должности, но является владельцем. Менеджер обязательно занимает должность, в его подчинении находятся люди. Он наемный управляющий, т.е. привлекается на условиях найма для определенных задач и выполнения функций, определенных контрактом. Решение о найме менеджера принимается, как правило, по результатам конкурса. Предприниматель – это организатор такого производства (оказания услуг), при котором весь риск он принимает на себя и не прибегает к найму управляющих, чтобы этот риск не увеличить. Управление включает три аспекта: 1. Институциональный аспект – кто управляет кем; 2. Функциональный аспект – как осуществляется управление и как оно влияет на объект управления; 3. Инструментальный аспект – чем осуществляется управление. 1.1.2. Субъект и объект управления, характер их взаимодействия В управлении всегда присутствуют две стороны: управляющая и управляемая (субъект и объект управления). Общая схема управления сводится к тому, что субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде приказа, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с управляющим сигналом, о том, что объект выполнил команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации вырабатываются новые управленческие воздействия, - работает система с обратной связью. Управляющая подсистема (субъект управления) Прямая связь Обратная связь Управляемая подсистема (объект управления) 11 Объектом управления являются группы людей, объединенных совместными целями. Методология – это учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. Метод – это совокупность различных средств и приемов изучения и обобщения явлений и процессов, используется как инструмент, с помощью которого исследуется предмет. 1.1.3. Подходы в исследовании менеджмента В теории менеджмента выделяют ряд различных методов (подходов) исследования. Процессный подход – рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных функций. Впервые был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные, а сумма всех функций представляет собой процесс управления. Основное внимание концентрируется на функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами, к которым относятся коммуникации и принятие решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. В основе подхода лежит идея, согласно которой при правильной организации системы управления и движения информационных потоков можно гарантировать, что информация должна поступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Другими словами информация должна 12 двигаться по горизонтали — от одного процессного подразделения к другому. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – базируется на представлении организации как открытой системы, управление которой строится на взаимодействии внутренних компонентов в условиях влияния внешней среды. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система – активно взаимодействует с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различные структурные подразделения, уровни управления, социальные и технические составляющие организации. Системный метод включает три этапа: 1) идентификацию целого (системы), частью которого является предмет, который необходимо объяснить; 2) объяснение поведения или свойств целого; 3) объяснение поведения или свойств предмета по его роли (ролям) или функции (функциям) в содержащем его целом. Системный подход настаивает на том, что наибольшая эффективность целого не может быть сведена к сумме наилучших эффективностей его взятых по отдельности частей. Когда руководство меняет хотя бы один элемент или подсистему организации, все другие подсистемы или элементы в определенной степени также испытывают воздействие этой переменной. Эти изменения сказываются на будущей эффективности организации в целом. 13 Кроме того, должны приниматься во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации на внешнюю среду. Методология системного подхода позволяет кратчайшим путем привести к цели систему любой сложности, затратив при этом наименьшее количество ресурсов. Эта методология в сочетании с идеями целевого планирования и управления имеет следующие характерные черты: - рассмотрение объекта как единого целого во взаимодействии с окружающей средой; - ориентация на конечный результат элементов всех уровней структуры объекта; - обязательное решение всех проблем и задач, связанных с достижением конечной цели, но с приоритетным решением ключевых проблем; - распределение ресурсов в соответствии с важностью проблем; - прогнозирование развития объекта, коррекция прогноза на основе обратной связи Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления была ограничена в своем развитии. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления – технической. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием внешней среды на организацию и ее подсистемы. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Данный подход строится на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. 14 Центральным моментом данного подхода является ситуация. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Методология ситуационного подхода основана на следующих принципах. 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны в случае, когда они применяются к конкретной ситуации .Руководитель должен уметь предвидеть все положительные и отрицательные последствия от применения того или иного подхода или концепции. 3. Руководитель должен уметь правомерно интерпретировать ситуацию: определять, какие факторы являются наиболее важными для организации в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше недостатков, с конкретными ситуациями. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации 15 наиболее эффективно. 1.1.4. Принципы менеджмента Принципы менеджмента – это руководящие правила, основные положения и нормы поведения, на которые ориентируются руководящие органы и работники вследствие социально-экономических условий, сложившихся в обществе. Принципы менеджмента не являются застывшими догмами. Все принципы менеджмента можно разбить на 3 группы. К первой группе «Технологии управленческой деятельности» относятся принципы: целенаправленности (разделение индивидуальной и коллективной ответственности, вознаграждение за достижения цели, четкость целей и задач); согласования деятельности (рациональные дисциплинарные требования; единоначалие и коллегиальность; системность и плановость; согласование интересов или приоритет определенных интересов, например интересов потребителя; иерархия власти и ответственности; соблюдение кодексов поведения; рациональные коммуникации); обеспечения эффективности деятельности (умелое разделение труда и специализация, экономичность, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, профессионализм и его постоянное повышение). Вторая группа «Влияние на поведение работников» охватывает принципы: активизации деятельности (состязательности, мотивации, ответственности, создания благоприятной атмосферы); обеспечения удовлетворенности трудом (справедливости, лояльности к работникам, честного отношения и доверия к людям). Третья группа принципов «Общеуправленческие» включает социальную направленность управления, корпоративный дух, этичность 16 бизнеса, постоянное совершенствование управления (управленческое новаторство), научность, своевременное реагирование на изменение внешней среды (ситуационность). Контрольные вопросы 1. Особенности трактовки понятия «менеджмент». 2. Опишите механизм взаимодействия субъекта и объекта правления. 3. Охарактеризуйте: а) процессный методы (подходы) управления; б) системный методы (подходы) управления; в) ситуационный методы (подходы) управления. 4. Определение принципа менеджмента и их классификация. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Расставьте приоритеты коммуникационных качеств менеджера: уметь хорошо готовить; уметь слышать; уметь четко формулировать задачи; уметь слушать собеседника; уметь остановить собеседника в разговоре; иметь каллиграфический почерк. Почему вы расположили их в таком порядке? Ситуации для дискуссий Ситуация 1. Что легло в основу победы? Понимая, что компьютер – это знамение будущего и продажа компьютеров – самый бурно развивающийся бизнес в современном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. 17 Фирма А – одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить их в это дело, потратив на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство новейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б – это всего два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электронике сводится к продаже «голубых коробочек» – устройств для незаконных бесплатных междугородных разговоров. Перед началом разработки своей ЭВМ они и гроша не затрачивают на исследования. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб – квартира (и вообще единственное помещение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» - в гараже. Кто окажется более успешной – фирма А или фирма Б? Очевидно, ответ: фирма А. Фирмой А в данной ситуации оказалась «RCA». Ее компьютеры, по-видимому, вам не известны, потому что в 1976 г., потеряв более 300 млн. долл. США, она свернула свое компьютерное производство. Фирма Б — это «Эппл Компьютер Продактс», которая в 1982 г., через шесть лет после начала деятельности, установила рекорд, войдя в список 500 преуспевающих фирм, публикуемый журналом «Форчун». Ситуация 2. Консерватизм: всегда ли это плохо? Как и компания «RCA» в ситуации 3, данная компания А является корпорацией-гигантом, стремящимся захватить большую часть рынка компьютеров. Компания А имеет еще более консервативный имидж в обществе, чем «RCA». До недавнего времени в компании существовало правило, предписывающее, чтобы все служащие - мужчины, даже ремонтные рабочие, появлялись на работе в белых рубашках и в галстуках. За 75 лет существования эта компания никогда не считалась научно-техническим лидером. Продукция ее не представляет собой «последнее слово техники», 18 тем не менее компания назначает цену приблизительно на 25% выше цены аналогичной продукции конкурентов. Компания устанавливает низкие планы реализации и стимулирует продавцов брать с клиентов поменьше денег «сверху». Для этого компания иногда прибегает к таким необычным мероприятиям, как праздники на стадионе, когда на поле выбегают продавцы и на табло высвечиваются цифры, сообщающие количество проданных ими изделий и вырученных при этом денег. Есть ли у этой компании шанс конкурировать против такого активного соперника, как «Эппл», в бизнесе персональных компьютеров? На этот вопрос бывший президент компании «Эппл» А. С. Мараккула ответил, что имеются три крупнейших конкурента его компании - это IBM, IBM и IBM. Компания же, о которой здесь идет речь (А), и есть компания IВМ. Оценка господина А. С. Мараккулы оказалась зловеще правильной, когда персональные компьютеры 1ВМ стремительно поднялись на первое место в данной отрасли, «отхватив» при этом «солидный кусок» от объема рынка и продаж. Ситуация 3. Выживание в условиях спада экономики Есть две экономические догмы: Спад экономики отрицательно влияет на отрасли, обеспечивающие расширение производства – строительство, машиностроение, транспорт. И наоборот, в условиях инфляции процветают предприятия, занимающиеся торгово-посреднической деятельностью, «продажей» денег. С учетом этого какая фирма будет более успешной — биржа или предприятие стройматериалов? Вероятнее всего — это биржа. Однако биржа может испытывать существенные затруднения, возникшие главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложнений в платежных отношениях. Биржа зависима от производителей. 19 Вместе с тем в это же время высокоэффективной и стабильной была деятельность фирмы по производству стройматериалов. Факторами, обеспечившими успех, послужили: объединение разноплановых фирм и диверсификация производства; наличие инвесторов; отлаженная система управления производством. Вопросы для обсуждения ситуаций 1, 2 и 3: Что обеспечило успех деятельности предприятия, фирмы в каждой изданных ситуаций? Является ли гарантией успеха высокая техническая мощь фирмы? Всегда ли консерватизм мешает выживанию и достижению успеха фирмы? В какой степени нужен консерватизм? Что общего в достижении успеха всеми рассмотренными предприятиями? СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. 20 Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 21 Тема 1.2. Развитие теории менеджмента 1.2.1. История возникновения науки менеджмента 1.2.2. Школа научного управления 1.2.3. Административная школа 1.2.4. Школа человеческих отношений 1.2.5. Школа поведенческих наук 1.2.1. История возникновения науки менеджмента История возникновения и развития менеджмента насчитывает по крайней мере семь тысячелетий. Развитие менеджмента – это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая континуум изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений. Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относятся к концу XIX – началу XX в. Несомненно, они были ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как: - массовое производство и массовый сбыт; - ориентация на рынки значительной емкости; - ориентация на крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций. Предприятия расширялись, увеличивая количество работников, и начинали испытывать острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно-обоснованными принципами, нормами, стандартами. За последние 100 лет профессионализация менеджмента, возникновение учения о менеджменте как научной дисциплины и усиление 22 необходимости теоретического обоснования предпринимательской практики привели к возникновению большого количества концепций методов и методик. Результатом явилось, однако, не только нарабатывание фундаментальных знаний, но и лавина противоречащих друг другу рекомендаций, что дало повод уже в 1961 г. говорить о «джунглях теории менеджмента». Такая оценка представляется справедливой, однако в истории менеджмента четко распознаются основные парадигмы и фазы, несмотря на дифференциацию внутри них. В XX в. научные разработки в области управления развивались по ряду направлений, представленных на рис. 1.2.1. Эволюция управленческой мысли в XX в. Основные школы научной мысли Годы XX столетия 1885 20-е 30-е 40-е 50-е 60-е 70-е Начало 80-е 90-е XXI в. Научное управление Классическая школа Школа человеческихотношений Школа поведенческихнаук Рис. 1.2.1. – Этапы становления управленческой мысли 1.2.2. Школа научного управления Школа научного управления возникла в начале двадцатого века. Ее создателями считают Фредерика Уинслоу Тейлора, Фрэнка и Лилиан Гилбретов, Генри Лоуренса Гантта, Генри Форда (1885-1920 гг.). Представители данной школы полагали, что почти любую операцию ручного труда можно совершенствовать используя для этого наблюдения, замеры, логику и анализ. Сначала анализируется содержание работы и определяется основные ее компоненты (операции, переходы, приемы, отдельные движения). Выявленные рабочие операции измерялись. По результатам измерений принимались решения об устранении лишних, непродуктивных операций (движений), введении новых процедур, операций 23 и оборудования. Так, Гилбреты изучали операции, используя кинокамеру в сочетании с микрохронометром, чтобы определить время, необходимое на конкретное движение при выполнение операции. Тейлор замерял количество руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного размера. Рассчитывая трудовые нагрузки на одного рабочего, Тейлор устранял все ошибочные и бесполезные движения и таким образом стремился найти идеал эффективного труда. Именно Тейлор первым заложил основы рациональной организации труда, составными элементами, которой стали математическая схема исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж и нормирование, способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и др. Как правило, выигрыш от усовершенствования операций был очевиден. Тейлор описывал ситуации, когда устранение лишних движений давало прирост производительности труда в 2-3 раза. Предусматривалось, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха. При этом нормы производства были выполнимы, а тех, кто их превышал – получали вознаграждение. Проблема установления соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением была исключительно важной для Тейлора и других представителей данной школы. Данной школой признавалась важность отбора людей физически и интеллектуально соответствующих выполняемой работе, придавалось большое значение обучению; отстаивалось отделение управленческих функций по обдумыванию и планированию от непосредственного выполнения работы (это резко констатировало со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу). Благодаря этой школе управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Заслуга в этом именно Фредерика Тейлора, который в конце своей научной карьеры ввел понятие функционального администрирования. 24 Функциональная администрация представляла собой совершенно новый и своеобразный тип организации управления, пришедший на смену старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера. Она была введена для того, чтобы покончить с практикой перекладывания администрацией своих обязанностей на рабочих. Таким образом было отделено выполнение управленческих функций от фактического выполнения работы, а управление стало признаваться как самостоятельная область научных знаний. Центром учения Тейлора стали четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: 1)научный подход к выполнению каждого элемента работы; 2)аналогичный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; 3)кооперация с рабочими; 4)разделение ответственности за результаты труда между менеджерами и рабочими. Тейлор доказывал, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, начиная от простейших действий отдельной личности и кончая работой громадных корпораций, требующих наиболее совершенных методов координации. Предложения этой школы были направлены на интенсификацию труда, что часто вызывало сопротивление рабочих. В связи с этим, многие признанные за этой школой научные достижения в то же время критиковались за то, что ужесточали эксплуатацию рабочих. Вклад школы научного управления: использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи; отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения; обеспечение работников ресурсами, требуемых для эффективного выполнения их задач; 25 систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности; Особо необходимо отметить роль Макса Вебера, который развил теорию Тейлора. Им были выдвинуты предпосылки, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы. Расчленение выполняемой работы на отдельные составные элементы должны быть подвергнуты жесткой регламентации и контролю. Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку – каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником. Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев. Он разработал «идеальный тип» административной организации. Идеальная бюрократическая модель М. Вебера была основана на следующих положениях: - вся деятельность расчленяется на элементарные операции, что предполагает строгое регламентирование функций, прав и обязанностей каждого звена системы. Во всех звеньях используются специалистыпрофессионалы, которые несут ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей; - производственно-техническая система строится на принципах иерархии – нижестоящий служащий подчиняется вышестоящему, отвечает за свои решения и действия, а также действия подчиненного ему коллектива; - деятельность организации регулируется последовательной системой абстрактных правил, что обеспечивает единообразие в осуществлении функций; 26 - идеальный руководитель управляет своим аппаратом в духе формалистической безличности, что способствует справедливому отношению ко всем лицам; - работа в организации основывается на соответствии квалификации работника занимаемой должности и предполагает систему продвижения (карьерный рост); - структура, внутренне присущая системе «идеального типа», превосходит любые другие структуры. М. Вебер отрицал неформальные отношения, которые оказывают влияние на эффективность деятельности системы в целом. Именно Макс Вебер первым внес понятие «бюрократ». Изначально оно означало профессионального чиновника, однако, со временем, данное понятие приобрело негативный окрас. Генри Форд (1863—1947) – основатель американского автомобилестроения, один из создателей «философии практики» XX в. (книги «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра») – к тейлоровской системе добавил свои правила, учитывающие, что по своей природе человек стремится к определенной самостоятельности, противится принуждению. Эти факторы усложняют процесс регламентации деятельности персонала. Некоторые правила Г. Форда: 1)при выполнении работы избегайте ненужных формальностей и обычного разделения компетенции; 2)оплачивайте хорошо каждого работника и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более; 3)приведите все машины в наилучшее состояние, поддерживайте в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы приучить людей уважать свои орудия труда, окружающую обстановку и самих себя. 27 1.2.3. Административная школа Если школа научного управления занималась в основном повышением эффективности на уровне рабочего места, то классическая (административная) школа (1920-1950) уделяла внимание эффективности в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. «Классики» к которым причисляли Анри Файоля, Линдалла Урвика, Джеймса Муни (1920-1950), старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Представители данной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления крупных компаний. Так, Анри Файоль, которого называют «отцом менеджмента», руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвикбыл консультантом по вопросам управления в Англии, а Джеймс Муни работал в компании «Дженерал моторс». Приверженцы этой школы, как и предыдущей, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений и не основывались на научной методологии. Целью классической школы было создание универсальных основ управления, которые несомненно приведут организацию к успеху. Единой основой классического учения о менеджменте является отделение руководящих от руководимых, причем особое место отводится менеджерам. Руководство предприятия устанавливает в относительно жесткой форме: - разделение и структурирование труда; - систему подчиненности; - способ достижения максимальной эффективности осуществляемой деятельности. 28 Лица, не принадлежащие к руководству, воспринимаются в принципе как источник препятствий, а руководители – только как носителио пределенных функций. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций. Его теория администрирования состоит из двух частей: первая – связана с пониманием функций управления, а вторая – с пониманием его принципов. Он полагал, что ключевыми элементами эффективного менеджмента являются ясная система иерархии и разделение управленческих функций. Схема организации, разработанная А. Файолем, начиналась на уровне высшего руководящего звена. Им осуществлено структурирование деятельности на предприятии по техническим, коммерческим, финансовым и административным ее аспектам с учетом таких сфер, как отчетность и меры безопасности на предприятии. Вся эта деятельность была систематизирована, что привело к выделению Файолем классических функций менеджмента: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Он заложил основы структурно-функционального управления организацией. Функции управления Файоля в большей степени ориентированы на организационную структуру, а принципы направлены на поведение людей (они конкретны и выражают нормы организационного поведения). Он разработал 14 принципов управления: 1. Разделение труда. Специализация – естественный порядок вещей. Целью разделения труда – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие. 29 2. Полномочия и ответственность. Полномочие есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там и возникает ответственность. 3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Она предполагает также справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие (единство руководства). Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединены единым планом и иметь одного руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою работу. 8. Централизация. Соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому должно обеспечиваться оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов. 9. Иерархия или скалярная цепь.Ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. 10.Порядок.Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте. 11.Справедливость.Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях управления. 12.Стабильность персонала (постоянство состава). Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный 30 руководитель, который держится за свое место, безусловно предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый, который быстро уходит и не держится за свое место. 13.Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы. 14.Корпоративный дух (единение персонала). Гармония, единение (союз) персонала – это сила организации. Научная школа остается ею, если продолжает развивать свои положения. Развитие проявляется в углублении и расширении знаний вначале об объекте, а затем и о предмете исследования, вовлекая в него все новые сектора экономики. Так, Эмерсон Гаррингтон активно изучал возможности менеджмента в промышленности. Именно для организации системы менеджмента в промышленно им были сформулированы знаменитые 12 принципов управления, которые должны обеспечивать рост производительности труда: 1)отчетливо поставленные цели; 2)здравый смысл в организации; 3)квалифицированный совет; 4)дисциплина; 5)честное поведение; 6)быстрая и систематическая проверка результатов; 7)порядок работы; 8)существование норм и образцов; 9)соответствующие условия работы; 10)разработанные методы действия; 11)точный инструктаж работы; 12)система поощрения. 31 Вклад классической школы: развитие принципов управления; описание функций управления; систематизированный подход к управлению всей организацией. 1.2.4. Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений(поведенческая школа) зародилась в ответ на неспособность представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Данная школа изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (19301950) Элтон Мэйо, Мери Паркер Фоллет. Считается, что основы этой школы были заложены Элтоном Мэйо. Однако еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически обосновала Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. М.Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Тем не менее, Мэйо многие считают основателем школы, в результате его сенсационного в то время открытию, во время исследования зависимости производительности труда от уровня освещенности рабочего места (так же как Колумба считают открывателем Америки, хотя еще за долго до него ее открыли викинги). Этот эксперимент Элтон Мэйо по просьбе компании Вестерн Электрик в 1928 году провел на одном из ее предприятий, расположенном в Хоторне. 32 Мэйо выделил контрольную и экспериментальную группы работников. В первой группе уровень освещенности цеха оставался на прежнем уровне, во второй – был улучшен. К удивлению организаторов эксперимента производительность труда выросла в обоих группах. Когда уровень освещения в экспериментальной группе вернули обратно, то производительность труда выросла еще больше. То же самое произошло в контрольной группе. В дальнейшем Мэйо увеличивал и уменьшал перерывы на отдых, кормил работников бесплатными завтраками, предоставлял дополнительные выходные и пр. Результат был один. Чтобы ни делал Мэйо, производительность труда работников была выше первоначальной (даже если он ухудшал условия труда). В конце концов, он выдвинул тезис, что работники работают лучше из-за повышенного внимания к ним организаторов эксперимента и руководства. По результатам исследований Э. Мэйо в Хоторне были сделаны такие выводы: - человек представляет собой «социальное животное» («социальная» составляющая исключительно важна для работы); - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека (Тейлор во главу управления ставил жесткую регламентацию производственного процесса, а Мэйо – человеческие отношения); - решение проблемы человека - дело работодателя (владельца). Хоторнский эксперимент послужил появлению такого явления как «хоторнский эффект», который проявляется в улучшении результатов из-за интереса к эксперименту со стороны его участников. "Хоторнский эффект" искажает результаты экспериментов и может привести к излишнему оптимизму его организаторов. Считается, что Мэйо допустил грубую методологическую ошибку, проводя свой эксперимент, - наличие экспериментатора не должно влиять на поведение испытуемых. Существует 33 также мнение, что рабочие в ходе "хоторнского эксперимента" стали работать лучше из-за боязни руководства, шпионами которого они считали Мэйо и его команду. С помощью названного и ряда других экспериментов было доказано, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда (как считали до этого представители школы научного управления). Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники сильнее реагировал на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и материальные стимулы. Причиной этих явлений, как выяснилось, в основном являются не экономические силы (как считали сторонники школы научного управления), а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Эти выводы были получены в результате исследований Абрахама Маслоу, которые были им выражены в знаменитой пирамиде. Исследователи этой школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то их мотивация будет возрастать, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. 1.2.5. Школа поведенческих наук Школа поведенческих наук (1950 по настоящее время) (Крис Алджирис, РенсисЛайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг) вышла из школы человеческих отношений (поведенческая школа), сосредоточившись на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход 34 стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основная цель – повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Однако оказалось, что такие приемы этой школы, как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников. Дуглас Макгрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией «X» и теорией «У». Это теории поведения человека: Теория «X» 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. 2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория «У» 1. Работа для человека так же естественна, как игра. 2. Внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется достижением цепей. как результат наград, связанных с 35 3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации Теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления, что называется сочетанием стилей руководства. В чистом виде теории «X» и «У» являются диаметрально противоположными. Вклад школы человеческих отношений и школы поведенческих наук: Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности; Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Контрольные вопросы 1. В чем суть школы научного управления? 2. Назовите наиболее известных ученых школы научного управления. 3. Какой вклад в науку менеджмента школы научного управления? 4. Четыре принципа управления Ф. Тейлора. 5. Содержание теории Макса Вебера об идеальной бюрократической модели организации. 6. Правила Г. Форда. 36 7. Назовите наиболее известных ученых классической (административной) школы управления. 8. Перечислите принципы управления Файоля. 9. Какие принципы классической школы используются в современных организациях? 10. Какой вклад в науку менеджмента классической школы? 11. Назовите наиболее известных ученых школы человеческих отношений. 12. Содержание и выводы Хоторнского эксперимента. 13. Назовите наиболее известных ученых школы поведенческих наук. 14. Краткое содержание теория Дугласа Макгрегора. 15. Какой вклад в науку менеджмента школ человеческих отношений и поведенческих наук? Контрольные задания Вопросы для дискуссии: Пример 1. Менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами: будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя нс имеют значения; будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение; будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным; будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения; будь краток; всегда благодари подчиненного за хорошую работу; не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица; нс делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни; 37 выбор и обучение подчиненного – более благодарная задача, чем выполнение дела самим; если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий: нс спорь по мелочам, которые только затрудняют работу; не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им; никогда не применяй своей власти, пока все остальные средства нс использованы; если твои распоряжения оказались ошибочными, признай вину; всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распоряжения в письменном виде. Вопросы для обсуждения: 1. Актуальны ли данные принципы сейчас? 2. По Вашему мнению, какие принципы требуют дополнений и изменений? Пример 2. Э. Мэйо провел ряд испытаний, получивших название «Хоторнские эксперименты». Опыты на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик» недалеко от Чикаго продолжались с 1924 по 1939 г. Они проводились в четыре этапа. На первом этапе изучалась роль влияния интенсивности освещения на производительность труда. На втором этапе исследовались неконтролируемые факторы, определяющие увеличение производительности труда. Было выяснено, что на производительность труда влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений. Задачей третьего этапа экспериментов было совершенствование непосредственного руководства людьми, улучшение отношений между сотрудниками и их отношения к работе. На этом этапе была разработана 38 программа, состоящая из бесед 20 тыс. сотрудников с психологами об их отношении к выполняемой ими работе. Во время четвертого этапа эксперимент проводился на участке по производству банковской сигнализации. На данном этапе анализировали воздействие материального стимулирования на рост групповой производительности труда. Параллельно с этим изучались стиль руководства и структура межличностных отношений. Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством формирования небольшой неформальной формирования группы. поведенческого, индустриальной психологии или и Они заложили фундамент бихевиористского, основы современного подхода для в менеджмента. Немаловажным следствием экспериментов было возникновение понятия «хоторнский (повышение эффект» - положительные производительности труда) результаты вызываются эксперимента не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых и выступает предметом исследования в экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Главный теоретический вывод Э. Мэйо заключался в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение. Вопросы для обсуждения: 1. Какие предположения были положены в основу эксперимента? 2. В чем состоит значение Хоторнского эксперимента? Ситуации для дискуссии: Ситуация 1. Свод законов царя Вавилонии Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) Некоторые законы мудрейшего правителя древности поучительны для потомков. Согласно одному из них родители могли продавать детей, если к 39 тому их принуждала нищета. Если замужнюю женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду, а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстриганием височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои - отрубали руку. Муж ничего не получал из приданого покойной жены - оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми. Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, нс доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал 10 сиклей, простому - 5, но за неудачную лишался рук. Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушился и задавил хозяина, архитектор подвергался казни; если погибал сын хозяина, казнили сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производился архитектором. Те же принципы действовали по отношению к корабельщикам и представителям других профессий. Кодекс законов Хаммурапи рассматривал проступки исключительно с учетом материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантировал права всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствовало правило родовой мести. Поэтому считается, что законы Хаммурапи впервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам. Вопросы для обсуждения ситуации: 40 Можно ли считать данный документ свидетельством зарождения человеческой гуманности. Какие позитивные и негативные стороны наблюдаются у этого явления? Чьи интересы защищали эти законы? Признаки возникновения каких современных функций менеджмента можно заметить на данном этапе развития науки управления? Ситуация 2. Из книги китайского реформатора Шан Яна (390 - 338 гг. до н.э.) Порядок в государстве достигается тремя путями: законом, доверием и властью... Если правитель выпустит из своих рук власть, ему грозит гибель. Если правитель и сановники пренебрегают законом и действуют, исходя из личных побуждений, неизбежна смута. Поэтому, если при введении закона проводится четкое разграничение прав и обязанностей и при этом запрещается нарушать закон в корыстных целях, будет достигнуто хорошее правление. Если властью распоряжается только правитель, он внушает трепет... Все привилегии и жалования, чиновничьи должности и ранги знатности должны даваться лишь за службу в войске, иных путей нс должно быть. Ибо только таким путем можно из умного и глупого, знатного и простолюдина, храброго и труса, достойного и никчемного - из каждого из них выжать все знания, всю силу их мышц и заставить рисковать жизнью для правителя. И тогда за ними, как потоки воды, хлынут со всей Поднебесной выдающиеся люди, способные и достойные... Всякий, кто ослушается приказа царя, нарушит государственный запрет либо выступит против порядков правителя, должен быть казнен, и к нему нельзя проявлять ни малейшего снисхождения, будь он первым советником царя, полководцем, сановником... или простолюдином... Вопросы для обсуждения ситуации 41 Учитывая тот факт, что в рассматриваемый исторический период в Китае возникло первое могучее рабовладельческое государство и начало развиваться крупное строительство, как оценить значение проводимых реформ? К какому стилю руководства можно отнести законы Шан Яна? Как осуществлялось стимулирование деятельности подчиненных? Задание. Заполните таблицу ответами на вопрос о том, для каких научных школ характерны приведенные утверждения Утверждение Главным фактором эффективности управления является организация труда Организация не может работать эффективно без учета факторов внешней среды Мотивация поведения работников в организации – главный фактор ее эффективной работы Основа эффективной работы организации – учет сложившейся ситуации Процесс управления состоит из ряда взаимосвязанных функций Научная школа СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. 42 Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 43 Тема 1.3. Организация как объект менеджмента 1.3.1. Сущность понятия «организация» 1.3.2. Общие характеристики организаций 1.3.3. Внутренняя среда организации 1.3.4. Внешняя среда организации 1.3.5. Жизненный цикл организации 1.3.1. Сущность понятия «организация» Термин «организация» имеет латинское происхождение и означает – сообща, стройный вид, устраиваю. Поэтому на практике используется три интерпретации данного понятия: 1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Таким образом, понятие «организация» имеет три разных толкования: 1. Организация как объект – объединение людей (учреждение). 2. Организация как процесс – деятельность (менеджмент организует людей). 3. Организация как свойство – степень упорядоченности (у вас хорошая организация, т.е. вы организованы). Последнюю интерпретацию обычно отождествляют с организацией как объект и поэтому наиболее распространены только две трактовки: 1. Термин «организация» употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во 44 времени и пространстве. Т.е. выступает как процесс – например, процесс создания работоспособного коллектива. 2. Термин «организация» рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. В рамках данной лекции мы рассмотрим организацию как объект, а как процесс (или как функция) она будет рассмотрена через лекцию. Таким образом, ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Чтобы считаться организацией группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям: 1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью одной группы. 2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы. 3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Приведенное выше определение организации справедливо для формальной организации. Формальные организации имеют :цели; формализованные правила; структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы. 45 Но в рамках неформальные. любой формальной Неформальные организации организации работают существуют без четко определенных целей, правил и структур.К ним можно отнести институты семьи, дружбы, неформальные отношения между людьми. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. При вступлении в формальные организации люди вполне осознают это и преследуют определенные цели: престиж, уровень дохода, повышение квалификации, возможность профессионального роста. При вступлении в неформальные организации у людей также есть причины, побуждающие их к тому, но они четко их не осознают. К относятся:принадлежность;помощь;защита;общение таким причинам (необходимость информации);симпатия. СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель (т.е. простые организации). Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными. В дальнейшем мы будем рассматривать сложные формальные организации. 1.3.2. Общие характеристики организаций Все сложные организации имеют общие характеристики. РЕСУРСЫ. Цель всякой организации включает в себя задачу преобразования ресурсов ресурсыорганизации – это для достижения люди результатов. (человеческие ресурсы), Основные финансы, материалы, технологии и информация. ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь со внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, 46 пользователей их результатами. Внешняя среда находится вне зоны влияния менеджера, однако они должны учитывать ее и обладать информацией о состоянии ее компонентов. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение всей работы на составляющие компоненты, подразумевающее дифференциацию производственных процессов по специализации трудовой деятельности, называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА. Итак, горизонтальное разделение труда – специализация по областям менеджмента. Сложные организации осуществляют горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих конкретные задания и добивающихся определенных целей, такие подразделения называют отделами, службами, цехами и т.д. При горизонтальном разделении труда выделяют три группы управленческих кадров: руководители – управленческий персонал, который определяет работу других людей. Эта группа делится на две части – линейных руководителей (руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса – директор, начальник производства, цеха или участка, мастер и т.п.) и функциональных руководителей (работники, самостоятельно техническими, планово-экономическими, руководящие социальными инженернои другими функциональными службами – главный специалист, начальник отдела, бюро, руководители секторов, групп и т.п.); специалисты – управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (функции управления), требующую высокой квалификации; 47 служащие – управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (функции управления), не требующую высокой квалификации. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. ВЕРТИКАЛЬНОЕ организации РАЗДЕЛЕНИЕ разделяется на ТРУДА. составляющие Поскольку части, кто-то работа в должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Координационную работу еще называют управленческим трудом. Выделяют следующие типы менеджеров: а) высшего уровня (институциональный уровень) – администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство, функциональными и производственно-хозяйственными комплексами (3-7%). Типичные должности – это председатель совета, президент, вице-президент и т.д. б) среднего уровня (управленческий уровень) – самый многочисленный (50-60%) и включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов; в) низового уровня (технический уровень) – управляют первичными подразделениями: бригадами, сменами, участками. Итак, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, – деятельность по координации работы других людей, участвующих в производственном процессе. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. 48 Поэтому управление является существенно важной деятельностью дляорганизации. В малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих,однако, во всех организациях, управление занимает особое месте. 1.3.3. Внутренняя среда организации Понятие внутренней среды определяют как ситуационные факторы внутри самой организации. То есть организация, представляющая собой открытую систему, сама формируется из отдельных элементов, которые подвержены изменениям и взаимосвязаны между собой. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основными факторами внутренней среды по определению М.X. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоуриявляются цели, организационная структура, задачи, технология и люди.Некоторые авторы в качестве внутренних переменных называют также внутриорганизационные процессы (коммуникации, принятие решений, лидерство, власть и влияние) и организационную культуру. Технологии Люди Цели Оргструктура Задачи Рис. 1.3.1. – Взаимосвязь внутренних переменных по М.X. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоури Цели – конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цель определяет 49 направление.Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее измерение. Цели разрабатываются в ходе процесса планирования и доводятся до коллектива. У организации могут быть разнообразные цели. Цели различных подразделений не должны вступать в противоречия друг с другом и должны быть увязаны с целями организации в целом. Стандартная цель для коммерческого предприятия – получение прибыли. Так, Генри Форд определил цель деятельности своего предприятия как предоставление людям дешевого транспорта. Он считал, что если делать дешевые автомобили, прибыль не пройдет мимо. В отличие от Форда компания Дженерал Моторс, работавшая также на рынке автомобилей,сформулировала другую цель – автомобили на любой вкус и кошелек. Крупные организации, состоящие из многих подразделений, имеют много целей, образующих систему. Целью подразделения НИОКР может быть, например, создание нового или усовершенствованного продукта, ацелью деятельности отдела сбыта может быть сокращение транспортных расходов, в течение, например, квартала на 10%. Но вместе они составляют единую цель – повышение прибыли предприятия. Очевидно, что достижение целей каждого подразделения возможно при наличии ресурсов, которые выделяются данному подразделению организацией. Поскольку объем ресурсов организации в каждый данный момент ограничен, то важной задачей менеджера является оптимальное распределение заданного количества ресурсов с целью получения максимально возможного эффекта. Это неминуемо вызывает противоречия между целями различных подразделений и даже целями подразделений и организации в целом. Задача руководителей в этой связи состоит в разрешении противоречий и гармонизации целей. Цели подразделяются на различные виды. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, 50 другие – отложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена в установленные сроки. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как вклад в достижение целей организации. Задачи организации традиционно классифицируются на три категории по видам работ: работу с людьми, работа с предметами и работа с информацией. Совокупность однородных задач формирует функциональные области, то есть работы, выполняемые подразделениями для организации в целом. Например, участок (цех) сборочного производства, участок покраски, отдел маркетинга, финансовый отдел и пр. Задачигоризонтального и вертикального разделения труда, формируют уровни управления и функциональные области, которые определенным образом структурированы. Так создается структура организации (или организационная структура). Организационная структура – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей. Структура организации формируется на основе разделения труда, т.е. работа закрепляется за специалистами плоскостях.Вертикальное в разделение горизонтальной труда и создает вертикальной иерархию управленческих уровней в организации. Организационные структуры определяют должности и полномочия, т.е. спектр решаемых в организации задач 51 Таким образом, структура представляет собой совокупность связей и отношений, сложившихся в системе между ее элементами, а также совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Технология – это способ преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. Технология предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технологии тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии. Люди (трудовые ресурсы) – пятый и наиболее значимый элемент внутри организации. Менеджмент исследует три аспекта человеческого фактора: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; поведение руководителей по отношению к отдельным людям и группам людей. Все внутренние переменные взаимосвязаны друг с другом. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Внутренние переменные содержат и социальный компонент (людей), и технический компонент (все остальные), поэтому их определяют как социотехнические подсистемы, а организацию – социотехнической системой. Существуют и другие точки зрения на факторы внутренней среды. Наиболее распространены два подхода: 1. «Алмаз» Гарольда Ливитта.Выделял четыре переменные организации: задание или миссия; структура; технология; индивиды. Г. Ливитт также подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей: изменение в одном из них обусловливает трансформации в других 52 Технология Индивиды Структура Задание или миссия Рис. 1.3.2. – Модель взаимосвязи внутренних переменных. «Алмаз» Г. Ливитта 2.Модель 7-S компании «МакКинси» (Т. Питере, Р. Уотермен).По аналогичному принципу построена и данная модель, которая выделяет такие переменные внутренней среды – совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. В этой модели также подчеркивается взаимозависимость переменных, что представляет собой естественное явление, так как они – элементы одной системы. 1.3.4. Внешняя среда организации Организация как открытая система зависит от внешних факторов (находятся вне организации). Их влияние необходимо выявлять на ранней стадии и подбирать эффективные методы и способы реагирования на них. Организацияобязана уметь приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других. 2. Сложностьвнешней среды – число факторов, на которые организации обязаны реагировать, (разнообразия) каждого фактора. а также уровень вариативности 53 3. Подвижность(динамизм)среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. В некоторых отраслях подвижность внешней среды гораздо выше, чем в других. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. 4. Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Факторы внешней среды классифицируют на факторы прямого и косвенного воздействияСреда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят: поставщиков материальных и трудовых ресурсов; потребителей; акционеров; органы государственного управления; профсоюзы; конкурентов. Под средой косвенного влияния понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на его функционировании. Это факторах: экономические (состояние и условия протекания экономических процессов и отношений); политические; социокультурные (жизненные ценности и традиции); нормативно-правовые; природные; научно-технические; 54 существенные для организации события в других странах и др. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Необходимо вырабатывать более сильный иммунитет к изменениям, которые не можем контролировать и усиливать контроль над остальными. Рис. 1.3.3. –Схема влияния отдельных факторов внешней среды на организацию Типы организаций по взаимодействию с внешней средой Взаимодействие организации с внешней средой может осуществляться на основе механического или органического подхода. Соответственно организацииопределяются как механистические и органические. В первом случае организация ассоциируется с машиной, во втором – с живым организмом. Механистические организации характеризуются жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений, наличием формальных 55 правил и процедур, узко определенной ответственностью. Полагается, что механистическая организация тождественна веберовской бюрократической организации. Эффективность ее деятельности обусловлена экономией времени, высокой производительностью труда, качеством выполнения работ за счет высокой степени организованности системы. Однако такая организация не способна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Поэтому механистический подход эффективен для организаций, применяющих рутинные технологии, характеризующихся стабильной деловой средой, низким уровнем ее неопределенности и сложности. Усложняющаяся внешняя среда, усиливающийся динамизм и негибкость механистических организаций – это противоречие, которое может быть разрешено с появлением адаптивных организаций, легко приспосабливающихся к быстрым и частым внешним изменениям. Это – органические организации. Термин «Органические организации» впервые в 1961 году ввели английские исследователи Т. Барнс и Дж.М. Сталкер, для обозначения организаций с гибким менеджментом. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее стали рассматривать как живой организм, к которому применимы принципы и законы сохранения и развития биологических систем. Оказалось, что в организации, как в живом организме, происходят процессы саморегуляции: самоорганизации и самоуправления, которые позволяют ей сохранять относительное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций воспроизводства. количеством для Такие уровней достижения целей, организации иерархии, создают характеризуются гибкостью основу для небольшим структуры власти, децентрализацией и участием работников в принятии решений. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником преимущественно движет самомотивация, а не система четкого контроля. 56 Постановка задачи может звучать так: «Ты специалист, делай то, что считаешь нужным». Органические организации обнаруживают эффективность в условиях сложной и динамичной внешней среды при использовании нерутинной технологии (высокая неопределенность в том, когда, как и где выполнять работу). Классическим примером эффективного применения органического подхода в настоящее время являются организации отраслей высоких технологий. Характеристика и условия эффективного применения механистических и органических организаций Механистические организации Органические организации Характеристики Узкая специализация в работе Широкая специализация в работе Работа по правилам Мало правил и процедур Четкие права и ответственность Амбициозная ответственность Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты Объективная система вознаграждения Субъективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Субъективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный Отношения неформальные и носят личностный характер характер Условия Несложное, стабильное окружение Сложное, нестабильное окружение Цели и задачи известны Неопределенность целей и задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четких границ Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование сложных потребностей Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Многие специалисты полагают, что органический подход в большей мере соответствует современным организациям, что будущее принадлежит им. Однако следует иметь в виду, что национальная и мировая экономики имеют сложные различных структуры, формирующиеся из отраслей и производств технологических укладов, с различной длительностью 57 жизненного цикла, а, значит, характеризующиеся различными условиями эффективного функционирования организаций. Как нельзя однозначно ответить на вопрос о том, какие организации эффективнее – малые или крупные – все зависит от конкретной среды (национальная экономика подобна лоскутному одеялу, где абсолютно подогнаны крупные, средние и крохотные кусочки ткани), так нельзя отдавать абсолютный приоритет при любых условиях исключительно органическим организациям. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть решение, соответствующее или нет имеющимся условиям. В органических организациях используется 2 типа структур: 1. Проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл: собрать в одну команду квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, не выходя за пределы, установленные сметой. Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта необходимо затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов разных специальностей. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Когда проект завершен – команда распускается. ДОСТОИНСТВА: Организация концентрирует все свои усилия на решение одной единственной задачи. Высокая гибкость управления. Президент компании Руководитель проекта А Экономист Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Математик Руководитель проекта Г 58 Рис. 1.3.4. - Проектная структура управления НЕДОСТАТКИ: Ограниченность времени выполнения любого проекта; При выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы. При выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование, при этом если его отдать в распоряжение руководителя одного проекта, то для исполнителей других проектов оно становится практически недоступным. 2. Матричная(проектно-целевая) – использует преимущества функциональных и проектных структур. Здесь члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия варьируют от почти всеобъемлющей линейной власти над деталями проекта до чисто штабных полномочий. Руководитель проекта находится в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно, только на период выполнения строго определенных работ, подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных 59 подразделений, в распоряжении которых находится необходимое оборудование. Президент компании Руководитель отдела математиков Руководитель экономического отдела Руководитель инженерного отдела Руководитель проекта А Математик 1 Экономист 1 Инженер 1 Руководитель проекта Б Математик 2 Экономист 2 Инженер 2 Математик n Экономист n Инженер n Руководитель проекта Н Рис 1.3.5. – Матричная структура управления ДОСТОИНСТВА: Возможность быстро реагировать и адаптироваться визменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности. Увеличение мотивации за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства. Усиление контроля за отдельными задачами проекта. Сокращение нагрузки руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. НЕДОСТАТКИ: 60 Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределение времени на их выполнение. Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ. Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям. Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. Основной недостаток матричные структуры – их сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появляется борьба за власть, больше накладных расходов, но тем не менее применяется в химической промышленности, банковском деле, электронике, ВТ, правительственных учреждениях. 1.3.5. Жизненный цикл организации Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий начиная от рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Таким образом, жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит все стадии своего существования: создание, рост, зрелость и упадок. Общепринятые стадии развития организации: 1. Стадия создания (рождения) организации. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; высокие затраты и отсутствие дохода; отсутствует узкая специализация, существуют взаимозаменяемость сотрудников и неформальные отношения между ними; основная задача – выход на рынок; 61 организация труда состоит в стремление к максимальному увеличению прибыли. На этой стадии разрабатываются и утверждаются уставные документы, регистрируют предприятие, открывают расчетный счет. Период становления организации отличается повышенными затратами и практически отсутствием доходов. В это время в организации единовременно тратятся большие средства на строительство зданий и сооружений или ремонт арендуемых помещений, на приобретение оборудования, осваиваются технологические процессы, ведутся переговоры с контрагентами, определяются поставщики и потребители. Продукция или услуги еще не производятся, реализации нет, нет и выручки. Чем крупнее организация, чем сложнее технологические процессы, чем ниже скорость оборота капитала, тем более длительным и затратным является этот период. В это же время в организации формируется небольшой вначале коллектив, в котором отсутствует узкая специализация, существуют взаимозаменяемость сотрудников и неформальные отношения между ними. Структура организации проста. 2.Стадия роста. Отличительные особенности: главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление позиций и захват части рынка; организация труда направлена на планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг,сотрудники затрачивают на работу много времени, проявляя коллективность и высокие обязательства; коммуникации и контроль в значительной степени остаются неформальными. На этой стадии происходит расширение объемов деятельности организации за счет правильного позиционирования на рынке, достаточной информированности о потребителях и конкурентах. Организация осваивает проектные мощности, что способствует снижению удельных издержек и усилению ее конкурентных позиций. Коммуникации и контроль в 62 значительной степени остаются неформальными. Сотрудники затрачивают на работу много времени, проявляя коллективность и высокие обязательства. Но по мере роста организации появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий, формировании иерархии. Отношения в организации постепенно формализуются, повышается роль специалистов, возможно возникновение конфликтов. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который бы обеспечивал повышение эффективности текущей деятельности и создавал задел перспективной инновационной деятельности, побуждал искать новые перспективные сферы приложения капитала. 3.Стадия зрелости. Характеризуется: главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат. С точки зрения эффективности, эта стадия характеризуется наибольшей отдачей на вложенные ресурсы. Организация увеличивает объемы выпуска продукции или услуг. Структура организации становится более жесткой, сложной, формальной. Возрастает степень разделения труда и специализация, усиливается централизация. Возникает опасность бюрократизации, а значит, ограниченного динамизма организации. Часто такое положение, особенно в крупных организациях, расценивается и руководством, и сотрудниками как незыблемое. Угрозы со стороны конкурентов представляются незначительными, не стоящими внимания. Этот период самоуспокоения конкуренты могут использовать для того, чтобы 63 проникнуть, закрепиться или расширить объемы деятельности на данном рынке. С целью сохранения и закрепления рыночных позиций администрации необходимо постоянно корректировать организационную структуру, создавая временные целевые группы для быстрого реагирования на меняющуюся ситуацию, ликвидировать отжившие структурные подразделения и организовывать новые. Одновременно следует изучать поведение конкурентов, а с потребителями совместно определять собственную производственную и научно-техническую политику. 4.Стадия старения организации. По сути – это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных» позициях); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях. Эта стадия проблемами, наступает, которые только когда организация, обозначились на не справившись предыдущей с стадии, столкнулась с уменьшением спроса на свою продукцию, замедлением оборота капитала, нарастанием издержек и невозможностью их компенсировать в полном объеме. Руководители ищут пути удержания рынков и разработки новых возможностей. Организация становится чрезмерно бюрократической и консервативной, число конфликтов нередко нарастает. Часто меняется высшее руководство. Приходят новые люди, разрабатывающие новые стратегии и пытающиеся преодолеть спад. 5.Стадия возрождения организаций. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост – за счет коллективизма; главная задача – омоложение; в области организации труда – научная организация труда, коллективное премирование. Контрольные вопросы 64 1. Что такое организация? Каким критериям она должна соответствовать? 2. Дайте краткую характеристику формальных и неформальных организаций. 3. Назовите основные виды ресурсов организации. 4. Какие типы разделения труда в менеджменте Вы знаете? Охарактеризуйте их. 5. Раскройте основные элементы внутренней среды организации с позиции менеджмента. 6. Что такое задача и ее отличие от цели? 7. Какие основные характеристики внешней среды выделяют? 8. Назовите факторы среды прямого и косвенного влияния. 9. Назовите фазы развития организации. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: Приведите примеры нескольких организаций, которые добились успеха. Кратко охарактеризуйте, что стало залогом этого? Как внешняя среда влияет на организацию? Покажите на примере. Может ли руководитель, найдя нетрадиционное решение, обеспечить успех организации? Приведите пример. Какие ресурсы используются разными организациями? Покажите на примере. Можно ли считать, что факторы внешней среды косвенного воздействия влияют на организацию слабее, чем факторы прямого воздействия? Почему? Проранжируйте факторы внешней среды по степени влияния на организацию. Среди факторов внешней среды выберите те, которые влияют на производительность труда: стоимость источников энергии; инфляция; 65 налоговая политика; социальные факторы; изменение форм собственности; международные связи потребителей продукции. Обоснуйте свой ответ. Среди факторов внутренней среды выберите те, которые не влияют на эффективность работы предприятия: технология производства; организация производства и труда; структура организации; компетентность руководителя предприятия; система оплаты труда. Обоснуйте свой ответ. Ситуации для обсуждения: Ситуация 1. Система бирж «Алиса» Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена на июньском (1992 г.) «Большом совете президентов*. Согласно «Единому положению о системе бирж» «Алиса» будут созданы единые институты «государства»: налогового кредитно-ипотечный планирования, банк, маркетинга, страховой рекламы, фонд, службы безопасности и лоббирования. В Положение включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном, финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки системы «Алиса» связана возникшими в с существенными результате стагнации финансовыми торговых затруднениями, операций, дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества. 66 Несмотря на масштабность заявления, речь идет лишь о структурной (хотя и достаточно серьезной) перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения. Вопросы для обсуждения ситуации Если судить по приведенной ранее информации, какие факторы внешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж «Алиса»? Какие социокультурные факторы учтены при разработке декларации? Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию? Задачи: 1. Предприятие имеет значительные запасы материально- технических ресурсов, превышающие собственные его нужды, но, имея свободные денежные ресурсы, продолжает приобретать материально-технические ресурсы, надеясь затем реализовать их излишки с выгодой для себя. Правильно ли поступает предприятие, если темпы инфляции растут? А если темпы инфляции снижаются? 2. Вы с двумя друзьями решили заняться поставками овощей в магазины города, создали общество с ограниченной ответственностью. Ваши друзья вложили в дело по 50 тыс. руб. каждый, а вы передали предприятию право пользования вашим личным автомобилем в течение одного года. Автомобиль стоит 400 тыс. руб., свой вклад в виде права пользования по согласованию с другими участниками вы оценили в 70 тыс. руб. Вы успешно завершили год работы. В вашем распоряжении 180 тыс. руб. прибыли. Как будете делить прибыль между собой? Другой вариант исхода - разорение. Ваши долги перед кредиторами составили 120 тыс. руб. На какую сумму вы обязаны покрыть свои долговые обязательства и как они распределятся между участниками? 67 3. За счет внедрения новой, более прогрессивной технологии трудоемкость изготовления единицы продукции снизилась на 20%. Как это изменение повлияет на другие внутренние переменные — цель, задачи, структуру, численность работающих. Изменение каких внутренних переменных можно оценить количественно при имеющихся исходных данных? 4. Поставщики изменили цены на материалы, повысив их на 30%. Как изменение этой внешней переменной скажется на конечных результатах деятельности предприятия-потребителя и его внутренних переменных? Какие пути стабилизации деятельности предприятия из приведенных ниже вы можете выбрать: сменить поставщиков; сократить нормы расхода материалов; заменить материалы; изменить технологию? Обоснуйте свой выбор. СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. . 68 Тема 1.4. Планирование как функция менеджмента 1.4.1. Сущность понятия «планирование» 1.4.2. Этапы стратегического планирования и их содержание 1.4.1. Сущность понятия «планирование» Любые жизненные перемены и любые великие дела начинаются с тщательного планирования. Ведь с планом проще рассчитать свои силы и принять стратегически важные решения. То же самое касается вашей профессиональной и личной жизни — чтобы оставаться гибким, успевать качественно выполнять свою работу и вовремя отдыхать, вам необходимо научиться составлять план. Если вы не верите в силу планирования или не знаете, как правильно распределить свои задачи, вам помогут советы из книги «От срочного к важному». Бизнес-гуру Джим Рон говорил: «Никогда не начинайте день, если он еще не распланирован на бумаге». Его мысль продолжил известный консультант Брайан Трейси: «Помните, что каждая минута, потраченная на планирование, экономит десять минут вашего труда». Слова этих великих людей подтверждает практическая польза планирования: • Вы ничего не забываете. Записывая и структурируя план задач, вы освобождаете мозг от необходимости запоминать. • Вы успеваете больше в более короткий срок. Планируя свой день, вы учитесь грамотно распределять время на выполнение заданий. • Вы используете активный, а не реактивный способ действия. Когда вы вовремя берѐтесь за выполнение задачи, у вас появляется возможность сконцентрироваться, сгруппировать похожие задания и быстро с ними расправиться. 69 • Вы принимаете лучшие решения. Планирование учит правильно оценивать задания и результаты их выполнения. • Вы лучше восстанавливаетесь после прерываний. Если вас отвлекли во время рабочего дня, вы всегда знаете, на какой задаче вы остановились. Итак, чтобы изменить свою личную и профессиональную жизнь, вам достаточно купить ежедневник или скачать приложение на свой смартфон и составить план на месяц, неделю и день. Если вас отвлекли во время работы, благодаря плану, вы всегда знаете, на какой задаче вы остановились План на месяц Планирование на месяц отлично подходит для обдумывания задач, которые помогут вам достигнуть успеха в будущем. Подумайте, чего бы вы хотели добиться и каким вы видите себя через месяц. Выпишите эти задачи в свой календарь и продумайте способы достижения поставленных целей. Например, вы хотите подтянуть тело и сбросить два килограмма или вам хочется вовремя сдать отчѐт. Это отличные цели, которые вполне реально выполнить за один месяц. Теперь настало время более точного планирования. План на неделю Наметьте контрольные точки для каждой своей цели, которые вы сможете выполнить за семь дней. Например, пройти четыре тренировки и замерить своѐ тело. Или завершить первую главу отчѐта и проконсультироваться с коллегами насчѐт качества проделанной работы. Такой подход даст понимание — лучше разбить задачу на шаги и делать в течение недели, иначе вы не успеете добыть информацию у других людей и вовремя зафиксировать промежуточный результат. Вы не можете оставить эти задания на последний момент, потому что их результат для вас важен. План на день 70 При планировании на день учитывайте краткосрочные задания, решения мелких проблем и выполнение обязанностей. Убедитесь, что вы также включили в них задачи, которые приведут вас к достижению вашей цели. Вы можете составить план вечером, утром, как проснетесь, или когда придете на работу. В любой удобный момент потратьте пять минут на планирование ближайших 24 часов. План на день даст вам контроль над продуктивностью. Ключ к успешному планированию на день — составление его до проверки электронной или голосовой почты. Если делать наоборот, они перетянут на себя все внимание и перенаправят вашу продуктивность. Начиная день с разбазаривания продуктивного времени, чаще всего мы так его и заканчиваем, не занявшись ни одним из наших важных дел. Вы можете избежать этой ловушки с помощью расстановки приоритетов заданиям от разных людей — и в соответствии с этим вписывать их в свой план. Сформируйте привычку планировать Люди часто говорят, что им не хватает времени на планирование. Однако, уделив всего пять минут, вы сделаете эффективным остаток дня. Ведь стресс и нехватка времени застают нас врасплох чаще всего тогда, когда мы что-то обещаем и не записываем. Сделайте планирование своей привычкой, регулярной частью дня. Записывая все задания в отдельном блокноте, вы оградите себя от прокрастинации и сосредоточитесь на качестве. Каждое выполненное задание продвинет вас ближе к результату, который улучшит жизнь. Что такое планирование? Планирование – функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных случаях. Планирование – это базовая стартовая функция менеджмента. Именно с составления плана начинается деятельность любой фирмы или компании. 71 Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации, определения средств и сроков их достижения, последовательности реализации целей, распределения ресурсов. Планирование представляет собой целенаправленную координацию (согласование, приведение в соответствие) во времени и пространстве всех материальных и трудовых ресурсов производства, имеющихся или оптимально возможных в определенных конкретных условиях. Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. План является программой достижения целей. В него включаются схемы распределения ресурсов, графики, задания и прочие действия. Все планы должны составляться в письменном виде, т.к. планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают самомотивации разгрузку к памяти работе. и Деловая имеют психологический активность становится эффект более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе. Выполнение планов осуществляется посредством людей, необходимо четко распределить их для выполнения заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия. Планирование представляет наиболее важную функцию управления. Планирование представляет собой заранее принятое решение о том: Что делать, как, когда, кто должен делать? 72 Одно лишь планирование не может гарантировать успех. Планы должны претворяться в эффективные действия, что требует других функций: организации, мотивации, анализа, контроля. «Неудачное планирование – планирование неудачи» Брайан Трейси (автор книг и аудиопрограмм на темы бизнеса, управления продажами, самореализации, лидерства). Планирование очень тесно связано с прогнозированием. Оба данных процесса выступают составными частями формирования образа будущего фирмы, целой отрасли, города либо государства. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. По своей природе прогнозирование выступает достаточно сложным многоэтапным процессом. Почему же появляется данная сложность? Прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей: недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы) неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране) внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры). Планирование можно классифицировать по следующим критериям (рис. 1.4.1.): 73 по степени охвата общее частичное по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности стратегическое тактическое оперативное по предмету (объекту) планирования по сферам функционирования целевое производство потенциала финансы финансов маркетинг по охвату глобальное по срокам краткосрочное контурное среднесрочное детальное долгосрочное Рис. 1.4.1. – Критерии классификации планирования 74 По степени охвата: общее планирование – охватывает все детали контекста (цели планирования); частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста (цели планирования). По предмету (объекту) планирования: целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей; планирование потенциала – подразумевает определение необходимых для достижения результатов действий; планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала и т.д.). По охвату (глубине): глобальное планирование – планирование с агрегированными планирование – планирование с агрегированными величинами; контурное макровеличинами; детальное планирование – планирование отдельных компонентов агрегатов, участков, видов расходов. По содержанию в аспекте предпринимательской деятельности: стратегическое планирование – приоритет высшего уровня управления (относится к поиску новых возможностей и продуктов производства), тактическое планирование – приоритет среднего уровня управления (относится к созданию предпосылок для известных возможностей и продуктов), оперативное планирование – приоритет низового уровня управления (относится к реализации конкретной возможности). По сферам функционирования: планирование сбыта (планирование цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта), 75 планирование производства (планирование программы подготовки и процесса производства); планирование персонала (планирование потребности в персонале, подготовки персонала), планирование запасов (планирование потребностей, закупок); инвестиционное планирование, планирование финансов (планирование источников финансирования, капиталовложений); расширенное общее планирование. По срокам: краткосрочное (полугодичное, квартальное, месячное, недельное планирование); среднесрочное (планирование на сроки от 1 до 5 лет); долгосрочное (на сроки более 5 лет). Техники и виды планирования Различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего) скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.) жесткое планирование (конкретно указываются все цели и (учитывается возможность возникновения мероприятия) гибкое планирование неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом) СЛАЙД 12. В деловой жизни определяют следующие плановые периоды: Долгосрочные (свыше пяти лет) относящиеся в основном к категории планов-целей; Среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; 76 Краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Существует три основных типа планов: Планы-цели, представляющие собой выбор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции. Условия успешности планирования Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. 77 Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п. По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы: где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация; куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей; как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей. Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько можно при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, т.е., последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающее предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические. Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы: неформализованные (рис. 1.4.2.). (эвристические) и формализованные 78 неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные методы экспертные экстраполяции оценки коллективные моделирование экспертные оценки написание сценариев Рис. 1.4.2. – Метода прогнозирования К первой группе можно отнести методы индивидуальных и коллективных экспертных оценок, а также метод написания сценариев. Ко второй группе же относятся методы экстраполяции (при формировании прогнозов с помощью экстраполяции обычно исходят из статистически складывающихся тенденций изменения тех или иных количественных характеристик объекта) и моделирование. При этом наиболее широко используются методы Интервью «мозговой атаки» коллективных экспертных опросов метод сценариев Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию. 79 Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса возможностей компании. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей) Чего именно ваша фирма хочет достичь? 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей Какой из способов представляется наилучшим? 3. Составление перечня необходимых действий Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий) В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия? 5. Анализ ресурсов Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? 6. Анализ разработанного варианта плана Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? 7. Подготовка детального плана действий Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы. 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости Насколько приближены реальные результаты к планируемым? В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование предполагает определение миссии и стратегических целей организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы стратегических и тактических (подцелей) целей 80 деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование формулируется и разрабатывается высшим руководством, ориентировано на период более пяти лет. Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактические планы разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства среднего звена. Рассчитаны на более короткий срок, чем стратегия. 1.4.2. Этапы стратегического планирования и их содержание Процесс стратегического планирования имеет следующий вид (рис. 1.4.3): 1 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Стратегические и тактические цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организаци и Цели организации Анализ внешней среды Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Определение сильных и слабых сторон Анализ стратегически х альтернатив Рис. 1.4.3. – Процесс стратегического планирования Миссия организации рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл 81 существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: - история фирмы, в процессе которой вырабатывались философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д. - существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; - состояния среды обитания организации; - ресурсов, которые она может привести в действие для достижения своих целей; - отличительных особенностей, которыми обладает организация. Как придумать миссию организации? Допустим, вы определились и все же хотите составить миссию. Чтобы работать было проще, предлагается следовать плану из четырех шагов. Ответьте на вопросы. Отвечайте развернуто и записывайте свои ответы. 1. В какой сфере работает компания? 2. Кто ее основные клиенты? 3. Какую пользу она хочет принести этим клиентам, какие их проблемы решить? 4. На какие основные ценности она ориентируется? 5. Почему именно эти ценности важны? 6. Как на практике она следует этим ценностям? 7. Какие изменения, какой след хочет оставить компания в этом мире? Составьте текст Посмотрите на свои ответы. Логически объедините их в один текст. Оцените – что в них самое важное, вдохновляющее, что больше всего характеризует ваш бизнес. Самое интересное, что миссия не должна быть 82 большой, пусть это будет пять слов или 15 — главное, чтобы она отражала именно ваш образ. Сократите текст Теперь самая важная и сложная часть — вычистить и «причесать» все, что осталось. В идеале готовая миссия должна быть такого формата, чтобы легко уместить ее на слайд презентации или произнести в речи перед сотрудниками или при встрече с клиентами. Протестируйте готовую миссию Дайте почитать коллегам, друзьям — всем, чьему мнению в этом вопросе вы доверяете. Желательно, чтобы это были люди как из компании, так и извне, чтобы получить оценку с обеих позиций. Спросите, все ли им было понятно, какие чувства появились при прочтении, соответствует ли текст образу компании. Соберите все замечания и вернитесь к доработке миссии. Примеры миссий: Леруа Мерлен Миссия Леруа Мерлен — сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома. «Низкие цены каждый день» — концепция, которая объединяет все магазины в России. Volvo Содействовать экономическому процветанию, предлагая транспортные решения. Harley Davidson Нас интересует не столько конструирование транспортных средств, сколько вечная жажда приключений. И духовная свобода. Tesla Миссия Tesla — ускорить переход мира к устойчивой энергетике. Аэрофлот Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит — быть 83 мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. S7 Airlines Наша миссия — поддерживать людей в их движении к счастью и вдохновлять тех, кто стремится к нему, найти нужный путь. Facebook Миссия Facebook — помочь людям во всем мире объединиться в сообщество и стать ближе друг к другу. ВКонтакте Наша миссия — соединять людей, сервисы и компании, создавая простые и удобные инструменты коммуникации. TikTok TikTok — ведущее приложение для создания и просмотра коротких видеороликов. Наша миссия — вдохновлять пользователей на творчество и приносить радость. «Яндекс» Миссия «Яндекс» — помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни. Google Цель компании Google – упорядочить всю информацию в мире и сделать ее доступной каждому. Mail.ru Наша миссия — улучшать жизнь человека, делая технологии доступными и удобными. 2 этап стратегического планирования – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых 84 является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели должны быть (свойства целей): конкретными; измеримыми; определенными во времени; достижимыми; непротиворечивыми. Конкретные цели – цели, помогающие однозначно определить в каком направлении должна развиваться организация. Измеримые цели – можно количественно измерить или другим объективным способом оценить была ли цель достигнута. Определенные во времени – означает период времени достижения результата. Бывают долгосрочные (более пяти лет), среднесрочные (от одного до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года). Достижимые цели - цели не должны выходить за предельно допустимые возможности исполнителей. Непротиворечивые – не должны противоречит одна другой. 3 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношении к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Следовательно, при разработке стратегического плана установление динамики внешних факторов, уровня их нестабильности дает возможность описать ожидаемые перемены внешней среды. 4 этап стратегического планирования – УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также 85 сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы.) является довольно широко признанным методом стратегического планирования, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними. Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид: Внешняя среда в н у т р е н н я я с р е д а Возможности Угрозы Сильные стороны ПОЛЕ “СиВ” ПОЛЕ «СиУ» Слабые стороны ПОЛЕ «СлВ» ПОЛЕ «СлУ» Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все 86 выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СиВ» (силы и возможности); поле «СиУ» (сила и угрозы); поле «СлВ» (слабость и возможности); поле «СлУ» (слабость и угрозы). \ Поле «СиВ» означает, что нужно разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для оказавшихся на поле «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если поле «СиУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, поле «СлУ» – организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Используя SWOT-анализ, Вы описываете свое понимание бизнеса в настоящее время и формируете основу для управленческих решений, направленных на его будущее. Тонкости, которые нужно учитывать при использовании SWOTанализа Формулирование факторов внутренней и внешней среды. 1. Формулирование сильных и слабых сторон компании. Важно: Сильные стороны - это характеристики компании (факты\виды деятельности\ресурсы), которые создают выгоды для ключевых 87 заинтересованных сторон, обеспечивая компании ее конкурентные преимущества и достижение поставленных целей. Слабые стороны - это деятельности\ресурсы), характеристики которые компании существенно (факты\виды снижают конкурентоспособность компании и создают угрозу для достижения целей. Трудность: Часто при их формулировании используют очень короткие и общие формулировки, которые существенно ограничивают на следующем шаге возможности для проведения анализа. Примеры общих формулировок: Узнаваемый бренд Высокая эффективность бизнеса Большая клиентская база Высокий уровень профессионализма продавцов Низкая скорость запуска новых продуктов Примеры конкретных формулировок (фактов/характеристик компании): Срок поставки продукции, с момента заключения контракта, в среднем, составляет 15 дней Региональная сеть включает в себя 75 представительств на 01.01.2019 Клиентская база включает в себя 25 000 контактов на 01.01.2019 Вывод новых продуктов составляет в среднем 120 дней от идеи до первой продажи 2. Формулирование возможностей и угроз. A. Возможность - это определенные факторы внешней среды, используя которые компания может добиться успеха в реализации поставленных целей. Возможность должна привлекательной, устойчивой и своевременной. быть для компании 88 B. Угроза - это определенные факторы внешней среды, влияние которых может существенно осложнить достижение целей. Трудность: Под возможностью часто понимают то, что компания может сделать сама. Примеры таких формулировок. Как правило, они включают в себя слово «можем»: Можем выйти на новый рынок Можем выпустить новый продукт Можем сократить издержки Можем повысить свою производительность Важно: Сама формулировка «можем сделать …» относится к области возможных управленческих решений Это те решения, которые могут быть приняты на основании проведенного анализа и сами по себе не являются не сильной, и не слабой стороной компании После того, как решения будут приняты и реализованы, появятся или сильные, или слабые стороны, как результат реализации этих решений. Примеры формулировок, которые относятся к факторам внешней среды (возможности или угрозы): Рост доли покупателей, которые ищут информацию о продуктах с мобильных устройств Повышение эффективности работы налоговой инспекции Ужесточение условий выдачи кредитов крупными банками малому бизнесу Снижение уровня потребительской инфляции Рост доли покупателей, ориентированных на здоровый образ жизни (ЗОЖ) 89 Практика показывает, что относительно легко описываются слабые стороны и угрозы, гораздо тяжелее даются описания сильных сторон и возможностей. При этом развитие бизнеса напрямую зависит от наличия сильных сторон и возможностей. SWOT-анализ выступает как лакмусовая бумажка, показывающая насколько хорошо топ-менеджеры знают свой бизнес. Анализ сформированной SWOT-матрицы. При его использовании возникают следующие трудности: Выбранная формулировка может быть интерпретирована как возможность или как угроза в зависимости от выбора топ-менеджмента. Допустим, рассматривается формулировка «Рост доли покупателей, ориентированных на ЗОЖ». Создает ли этот тренд угрозу или возможность для компании зависит от выбора самой компании? То же самое касается определения сильных и слабых сторон. Все зависит от контекста. Например, «низкая текучесть персонала» может быть как сильной, так и слабой стороной. Классический вариант анализа (попарный выбор факторов): сильные стороны и возможности слабые стороны и угрозы сильные стороны и угрозы cлабые стороны и возможности С одной стороны такой подход прост: сопоставляются, например, «возможности и сильные стороны» или «угрозы и слабые стороны». И на основании этого сопоставления делают выводы о необходимых действиях. С другой стороны, такой подход «вырывает куски» из внешней и внутренней среды компании и тем самым вносит искажения в конечные выводы. Это происходит потому, что и слабые, и сильные стороны действуют одновременно во взаимодействии с внешней средой. 90 То есть при выборе пары для анализа «сильная сторона-возможность» в этот же момент времени действие слабых сторон и угроз в реальности сохраняется. Поэтому разработан другой подход к SWOT-анализу (автор Роберт Грант), в котором описываются внутренняя и внешняя среда компании, внутри которых отсутствует выделение сильных и слабых сторон и возможностей и угроз. А после этого проводится анализ соотношения «внутренняя среда внешняя среда» и формулируются выводы, на основании которых потом вырабатываются первоочередные задачи. Ниже описан пример такого подхода на опыте работы с одной компанией. Компания «Игрек» - региональная типография, которая занимается печатью различных этикеток на различные виды упаковок (самоклеящиеся этикетки, термоусадочные этикетки и т.д.). Клиенты компании относятся к разным отраслям. Анализ был проведен в 2021 году совместно с командой топ-менеджеров. Приведенные формулировки и выводы сохранены в существующем виде на тот момент времени. Шаг 1. Описание внутренней и внешней среды компании Внутренняя среда компании Высокий уровень операционных и производственных издержек в цене за единицу продукции Производственное подразделение имеет оборудование для изготовления сложных этикеток (наложение нескольких красок, создание нескольких слоев защиты продукции от подделок и т.д.) Высокий уровень производственного брака Продавцы, в первую очередь, ориентированы на продажу наиболее простой и дешевой в изготовлении продукции (самоклеящейся этикетки) 91 В компании действует правило при заключении контрактов – компания сознательно не работает с контрафактной продукцией Взаимодействие между подразделениями строится, в основном, на их собственных представлениях о том, что нужно другим подразделениям В своей работе сотрудники ограничиваются должностными инструкциями и распоряжениями руководителей решение Руководители компании основную часть времени тратят на мелких операционных вопросов и согласование работы подразделений В каждом подразделении компании существуют собственные критерии оценки эффективности их работы, не связанные с ожиданиями других подразделений Управленческая команда на стадии формирования (90% руководителей на испытательном сроке) Внешняя среда компании Клиенты воспринимают всех игроков на рынке одинаково - как поставщиков-исполнителей нужных им этикеток На рынках пищевой и алкогольной продукции наблюдается рост контрафакта Заметные колебания курса евро Повышение требовательности значительной части потенциальных клиентов к качеству этикеток и упаковке Укрупнение части типографий-конкурентов и переоснащение производства. Способны производить большие объемы с минимальными издержками Рынок самоклеящейся этикетки стагнирует Рынок термоусадочных этикеток и IML растет на 20% в год Рост фальсифицированных продуктов в некоторых отраслях снижает эффективность бизнеса легальных компаний-производителей 92 Ключевые выводы на основании выполненного анализа «внутренняя среда-внешняя среда» 1) Слабая дифференциация между типографиями приводит к тому, что ключевыми факторами для их выбора становятся: цена, сроки, отсрочка оплаты. 2) В ситуации «цена–сроки–отсрочка оплаты» компания не конкурентоспособна. Необходимо переходить в другое позиционирование компании. 3) Компания существенно ограничена в предоставлении значимых скидок, как инструмента для увеличения объема продаж 4) В компании необходимы серьезные преобразования, но их успешность существенным образом зависит от готовности сотрудников и топ-менеджеров к изменениям привычной модели поведения. 5) Необходима понятная и вдохновляющая идея бизнеса, которая позволит объединить усилия всех сотрудников в развитии бизнеса. 6) Исходя из изменения потребностей ключевых сегментов требуется предоставление уникального продукта, невозможного для копирования крупными типографиями. 7) «Перекос» между отделами, отсутствие слаженности в их работе мешают развитию компании и приводят к невыполнению обязательств перед клиентами. 8) При том, что производство выступает сильной стороной компании, «технологическая служба» не является генератором идей, которые должен доносить до клиентов отдел продаж. 9) Необходимо переходить от продажи этикеток к продаже решений, тем самым увеличивая маржинальность контрактов. 10) Укрупнение розничных сетей приводит к давлению на производителей, что, в свою очередь, отражается на их поставщиках (в данном случае изготовителях упаковок и этикеток) 93 Сделанные выводы легли в основу программы первоочередных задач компании. Заключение SWOT-анализ – это инструмент, который позволяет зафиксировать текущую ситуацию компании. Внутренняя среда – это описание компании, как продукта деятельности ее менеджмента. Принятые по итогам анализа и реализованные управленческие решения приводят к тому, что через некоторое время сформируется новая внутренняя среда. Перед топ-менеджментом всегда будет стоять вопрос: насколько будущие изменения внутренней среды соответствуют изменениям трендов во внешней среде? Постоянное сканирование внешней среды (изучение существующих и возникающих трендов) – одна из ключевых задач стратегического маркетинга. Учитывая то, что компании все больше задумываются о формировании HR-бренда, то и внутренняя среда становится также заботой маркетинга. SWOT-анализ позволяет сформировать согласованное представление топ-команды относительно текущей ситуации во внутренней и внешней среде компании. На основе этого представления найти ответы на вопросы: Что, кому и в каких каналах продвигать? 5 этап стратегического планирования – АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ. Существует несколько видов стратегий роста, которые можно объединить в следующие группы: стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста; стратегия сокращения. Первая группа – стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. К ним 94 относятся: а) Стратегия усиления позиции на рынке – при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. б) Стратегия развития рынка – заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. в) Стратегия развития продукта – предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторая группа – стратегии интегрированного роста – эти стратегии предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. К ним относятся: а) Стратегия обратной вертикальной интеграции – направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками и создание дочерних снабженческих структур. Реализация стратегии может уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. б) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем. Очень выгодна, когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третья группа – стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся: а) Стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. б) Стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, 95 требующей новой технологии, отличной от используемой. в) Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства новых продуктов технологически не связанных с уже производимыми. Стратегия сокращения или стратегия «последнего средства» – характерна для организаций, в которых цели устанавливаются ниже «достигнутого», в случае, если показатели их деятельности имеют устойчивую тенденцию к ухудшению. Может быть принято несколько вариантов: а) Ликвидация – из-за чрезмерного давления со стороны конкурентов или увядающего этапа жизненного цикла организации; б) Отсечение лишнего – отделение подразделений; в) Сокращение и переориентация – по технологиям и товарам с целью увеличения прибыли. На практике часто используется сочетание вышеназванных стратегий роста. Сочетание различных стратегических альтернатив характерно для крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях. 6 этап стратегического планирования – ВЫБОР СТРАТЕГИИ. Целью данного этапа является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы – риск, знание прошлых стратегий, фактор времени и т.п. Остальные этапы относятся к тактическому планированию (реализация стратегии), (оценка стратегии). О значении планирования не говорил только ленивый. Существует огромное количество «уникальных» рецептов по созданию успешного плана, но мало кто говорит о суровой правде, с которой придется столкнуться. Вот вам факты, полученные мною в результате планирования многих работ – от домашних дел до планов стратегического развития компании. Что 96 в них особенного? Все они являются результатом практики. Это «шишки» от «граблей». Это «мозоли» от неудобной обуви. Это, в конце концов, просто чистый опыт. За каждым фактом скрывается целая история и, возможно, я когда-нибудь расскажу каждую из них. А пока что просто примите эти факты как есть. Или не принимайте. Выбор за вами. 1. Ни один план не может быть выполнен на 100 %. Причина проста: мир настолько сложен, что мы не в состоянии учесть всех факторов. А значит и не способны составить «железный» план. 2. Проверить эффективность плана можно только по факту выполнения. План без реализации ничего не стоит. И это вторая причина, почему план не может быть выполнен на 100 % — реализация по факту отличается задуманного. 3. План, выполненный на 98 % — идеален. Ну, правда. 4. План должен предусматривать несколько сценариев развития. От катастрофического до очень хорошего. В противном случае, если что-то изменится и все, что вы задумали изначально, пойдет кувырком, вам останется только наблюдать, как ваш проект превращается в руины. 5. Один мой руководитель считал, что план должен быть точным на 80 %. Он прав. Больше и не надо. 6. Еще один мой знакомый говорит: чтобы правильно запланировать расходы, надо все детально просчитать в самом плохом варианте и прибавить 30 %. Он тоже прав. И еще раз — должно быть несколько сценариев. 7. План всегда основан на предположениях, а не на фактах. Иными словами, мы больше НЕ знаем, чем знаем. А значит план — это желаемое будущее. Чтобы он превратился в рабочий инструмент, нужно сильно постараться. 8. Узкие места плана — там, где вы зависите от кого-то. Поэтому всегда предусматривайте возможность замены «ключевого поставщика». Во всех смыслах. 97 9. Планировать можно только то, чем вы управляете. Остальное — домыслы. Поймите меня правильно: планирование — вещь ответственная и очень важная. Поэтому нужно избегать «авось». Не занимайтесь планированием домыслов. Планируйте реальные вещи. Превращайте домыслы в реальные вещи. 10. План должен не только отображать ЧТО нужно сделать, но и КАК нужно сделать и что в итоге получить. В противном случае план останется лишь красивыми цифрами или графиком на бумаге. 11. Когда планируете время на задачу, всегда прибавляйте 30 %. Согласно PMBOK (Свод знаний по управлению проектами) нельзя планировать загруженность человека в проекте больше 80 %. Я предлагаю посмотреть еще чуть дальше. 12. Избегайте излишней детализации. Но и в общих чертах раскидать задачи мало. Делайте план достаточным. Достаточность означает, что вы знаете, что будете делать в любой момент времени. 13. Чем менее известна область, тем детальнее должен быть план. Если что-то неизвестно — запланируйте работы, которые позволят получить недостающую информацию. А потом внесите поправки в план. 14. Нижний уровень декомпозиции — задача, которую можно выполнить за один раз. 15. Избегайте общих слов и расплывчатых фраз. Всегда будьте конкретны. Формулировки задач имеют значение. Из названия должно быть понятно 80 % информации. 16. План «для себя» должен быть также понятен для других. Нет разницы в том, планируете вы для себя или для других. Всегда делайте план так, чтобы его мог понять «человек с улицы». 17. Стоимость самого гениального плана — 0. Подумайте над этим. 18. Тратьте на планирование столько, сколько необходимо, чтобы получить рабочий документ. Ни больше, ни меньше. 98 19. Не тратьте время на то, чтобы улучшить план, когда все понятно. Помните о предельных издержках — чем большую точность вы хотите получить, тем больше на это потратите. 20. План меняется по ходу выполнения. Никогда не относитесь к плану, как чему-то, выбитому в граните. План может и должен меняться. Понятное дело, без «перегибания палки». 21. Если план не меняется, вам или очень крупно повезло или чтото идет не так. В любом случае, надо разобраться. 23. Говорят, что план снижает неопределенность. Это не так. План снижает необдуманность и тревогу. Неопределенность создается обстоятельствами. На обстоятельства план не действует. 24. Причины удач необходимо анализировать столь же тщательно, как и причины неудач. 25. Работа с рисками плана, это не оценка их вероятности. Это разработка действий в случае их наступления. И добавление их в план. 26. План должен разрабатываться с теми, кто будет его реализовывать. Если план не будет принят и понятен участникам — пиши пропало. 27. Лучше плохой план, чем полное его отсутствие. И это тоже верно. 28. Дайте плану остыть после написания. Никогда не приступайте к реализации сразу. Возьмите небольшой тайм-аут, и тогда вы сможете свежим взглядом увидеть ошибки и недочеты. Лучше их найти сейчас, чем вылавливать по ходу реализации. 29. Контроль плана — это контроль промежуточных результатов. Себя контролируйте в первую очередь. 30. Хороший план сегодня лучше, чем очень хороший завтра. Но вы это уже поняли, верно? 99 31. План должен отражать и учитывать то, где вы находитесь сейчас. Иными словами, если вы не связали в плане то, где находитесь сейчас и то, куда хотите попасть — самолет не полетит. 32. Сначала пули, потом ядра. Прежде чем палить из пушек, нужно сначала их пристрелять. Планируете пройти Ironman? Начните с плана пробежки на завтра :) 33. Делайте первый шаг сразу же, как будете знать, что и второй шаг будет правильным. Этого достаточно. План должен иметь высокую детализацию к началу и низкую в конце. Постепенно продвигаясь вперед. Последствия, к которым может привести отсутствие планирования: - бизнес съедает деньги; - «то пусто, то густо» - бизнес болтается возле нуля; - копится убыток; - медленный рост. Ваши причины отсутствия планирования: - нет времени; - это скучно; - все быстро меняется; - и так хорошо. Мифы о планировании. Миф 1. Планирование – набор инструментов. Т.е. думают, если заведу Bitrix, заведу задачки и подключу сотрудников, то все начнет работать и планирование принесет результат. Факт. Планирование – метод мышления. Сначала определяем принцип планирования, а затем ищем, какие инструменты будем использовать. Миф 2. Планирование исключает риски. Факт. Планирование необходимо, чтобы понимать риски и быть 100 готовым к ним. Миф 3. Планирование – попытка предсказать будущее. Факт. Планирование необходимо, чтобы создать будущее. Планирование помогает выбрать цель и методы ее достижения; понять стоимость каждого действия; воплотить план в реальность. Таким образом, подытоживая, можно отметить следующее: Планирование — это процесс, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Правильно поставленные цели и грамотное использование своего времени гарантирует успех в любой деятельности. Планирование – это не вердикт, подписанный к исполнению, это – ориентир и путеводитель в постоянной текучке дел. Почему же планирование призвано облегчить нашу работу, а не ограничить ее, загнав в жесткие рамки выполнения написанного? 1. Любая хорошая память может удержать в зоне внимания 7+-2 объекта (не считая гениальных личностей). Но, какие потоки информации проходят через человека в современном мире? Это намного больше, чем 7+-2 единицы. Иногда количество дел «затягивающей текучки» значительно зашкаливает за этот показатель. Они могут занимать немного времени, но самих дел может быть много. Если что-то не вспомнить и не сделать вовремя, потом можно пожинать плоды своей рассеянности. При планировании все задачи записываются на бумагу, освобождается внимание для более важных дел, а сознание не перегружено текущей информацией. Все планы, которые человек прописывает, выполняют важную функцию – напоминание! 2. Когда задача прописывается, она определяется максимально четко и ясно. В сознании формируется точный образ желаемого результата. Это значительно облегчает дальнейшую реализацию составленных планов. Прописанные в плане задачи точно определяют действия. 3. Для того, чтобы достичь цель, необходимо представлять все шаги, 101 которые необходимо сделать. А если в течение определенного периода необходимо реализовать не одну цель? Очень сложно эффективно распределить выполнение множества различных задач во времени, не планируя своей деятельности. Планирование определяет последовательность выполнения задач и их согласованность между собой. Задачи распределяются во времени с учетом личных и ситуационных особенностей, возможностей, ресурсов и целей. При планировании происходит эффективное распределение задач во времени. 4. Помимо функции напоминания, планирование является важным инструментом достижения целей. Для того, чтобы достичь конкретную цель, необходимо выполнить ряд задач. Данные задачи, по сути, являются пошаговой инструкцией к достижению цели. Эти шаги должны быть включены в план. Выполняя свои планы, вы можете успешно продвигаться к результату. При этом не попасть в сети рутины постоянной работы и преодолеть поток мелких текущих дел. Реализация планов ведет к достижению главной цели, преодолевая постоянные текущие дела. 5. Составляя планы, человек определяет себе фронт работы. Он знает, что ему необходимо сделать, когда и для чего. Исчезает страх неизвестности и неопределенности. Человек владеет информацией, поэтому спокоен и эмоционально готов к выполнению той или иной работы. К тому же заранее определенные задания позволяют найти необходимые материальные и нематериальные ресурсы. Распределенные во времени задачи обеспечивают спокойное эмоциональное состояние. 6. Анализ выполнения планов демонстрирует, насколько рационально и качественно вы используете свое время. С помощью методов план-факт и хронометраж дня можно определить, сколько времени вы решаете важные и перспективные задачи, сколько времени тратите на мелочи, сколько 102 вкладываете в себя, в свое развитие и здоровье, и сколько вашего времени просто «улетает в трубу». Планы отлично выполняют функцию контроля: сделал – не сделал, насколько продвинулся в реализации цели, какие сопутствующие задачи возникли и были решены, что будет следующим шагом. Анализируя свою деятельность, можно определить причины успехов и неудач, тем самым скорректировать свою работу, выделить новые приоритеты и стратегии. Планирование контролирует деятельность, обеспечивая ее результативность. Человек не должен становиться заложником своих планов. Планы составляются для того, чтобы помогать человеку грамотно распределять дела во времени и реализовывать поставленные задачи. Не следует натягивать на себя «смирительную рубашку» в виде ежедневных задач, прописанных и утвержденных к работе, эти задачи будут покорно ждать, пока вы решите их участь. Ваши планы призваны работать на вас! Грамотное планирование сделает вашу работу более качественной и результативной, оставляя время для творчества и спонтанности! Контрольные вопросы 1. Что такое стратегическое планирование? 2. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации? 3. Назовите основные этапы стратегического планирования. 4. Чем вызвана потребность современной организации в стратегическом планировании и управлении? 5. Что такое миссия? Факторы, определяющие ее формирование. 6. Требования к целям и их характеристика. 7. Что такое SWOT-анализ? 8. Составьте матрицу SWOT и дайте краткую характеристику ее элементам. 103 9. Какие Вы знаете типы стратегий роста. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Правильно ли выделять целеполагание в качестве самостоятельной функции или оно представляет собой составную часть какой-то другой функции менеджмента? 2. Является ли функцией управления руководство (лидерство)? Почему? 3. Какая из функций менеджмента, по вашему мнению, важнейшая? Поясните свой ответ. Ситуации для дискуссии: Ситуация 1. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.» Взаимосвязь общих функций управления можно проследить на следующем примере. Компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которой принадлежат более 700 отелей в 76 странах мира, первой в гостиничном бизнесе начала внедрение программы «Шесть Сигма». Эта международная программа, впервые осуществленная компанией «Моторола», уже помогла многим фирмам поднять уровень обслуживания клиентов и увеличить прибыль. Суть ее в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании. В компании «Starwood Hotels & Resorts Inc.» рассчитывают, что итогом выполнения программы станет супервысокий уровень обслуживания клиента, начиная с бронироьания и размещения в номере. Например, регистрация вновь прибывшего занимает 5 мин. Специалисты программы «Шесть Сигма», проанализировав каждый шаг персонала, посоветуют, как сократить это время до идеальных 3,5 мин. Перестройку и ускорение доверят 450 асам, которых будут искать как внутри компании, так и на стороне. «Специалисты «Шесть Сигма» - именно так называют тех, кто участвует в программе - в зависимости от 104 квалификации получат звания «черный пояс» и «мастер черный пояс» (для самых «продвинутых»). Каратистские термины, как объясняют в компании, в этом случае свидетельствуют о высоком профессионализме бойца гостиничного фронта и стремлении к постоянному совершенствованию. Боевое искусство гостиничных менеджеров будет направлено против отдельных недостатков в работе отелей, и от деятельности каждого из них компания рассчитывает на рост прибыли, превышающий 200 тыс. долл. США, в год. Вопросы для обсуждения ситуации Какую цель поставила перед собой компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»? Какие негативные последствия может повлечь за собой цель компания «Starwood Hotels & Resorts Inc.»? Какие задачи для этого нужно решить? Как проявились общие функции управления в данном примере? Ситуация 2. Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Фирма развивалась быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС). В последние годы условия изменились, появилось многочисленные конкуренты. Многие конкуренты, имеющие средства, предпочитают при проведении столярных работ и при отделке стиль «евро», требующий более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов. Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но те нуждаются в кредитах под низкий процент. Вопросы: 1. Какой должна быть стратегия предприятия, если основной его целью на ближайшие два года являются восстановление утраченного рынка ИЖС в городе, его расширение? 105 2. Каким будет комплекс новых управленческих задач в соответствии с принятой стратегией? Ситуация 3. Руководство университета было поставлено перед необходимостью принятия стратегического решения о путях дальнейшего развития учебного заведения. На проведенном Ученом совете было принято решение о разработке концепции развития университета на перспективу. Перед структурными подразделениями университета была поставлена задача: прежде чем приступить к разработке концепции, надо представить руководству университета согласованную систему целей, обеспечивающих достижение поставленной генеральной цели. В частности, в качестве одной из подцелей достижения генеральной цели, поставленной руководством, в систему целей должна быть включена подцель по повышению конкурентноспособности выпускников. Вопросы: 1. Как Вы оцениваете принятое руководством университета решение о разработке системы стоящих перед учебным заведением целей до разработки концепции перспективного развития университета? 2. Постройте дерево целей концепции развития университета. Ситуация 4. Проведите разработку стратегического плана образовательной организации на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам: 1) определение целей муниципального образования; 2) анализ внешней и внутренней среды; 3) анализ стратегических альтернатив; 4) выбор стратегии и тактики перспективного развития муниципального образования по основным видам деятельности. Задачи: 106 1. АО «Металлургический завод» в процессе модернизации и перестройки организационной структуры управления приняло решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный цех и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на строительство крупного современного электроплавильного производства и расширение сортопрокатного цеха. Определите, какую стратегию выбрало АО? 2. Рыбокомбинат, выпускающий кулинарную продукцию и консервы в банках, при исследовании рынка установил, что спрос на консервы в банках устойчив, спрос на кулинарную продукцию резко снижается. В то же время было выявлено, что большим спросом пользуются полуфабрикаты в специальных упаковках, потребность в которых практически не удовлетворена. Рыбокомбинат после проведенного обследования решает ввести в строй цех по производству полуфабрикатов за счет сокращения объема кулинарных изделий с постепенным сворачиванием их выпуска. Определите стратегию комбината по отношению к каждому виду продукции и его общую стратегию. 3. Составьте матрицу SWOT-анализа для предприятия, выпускающего детское питание. СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 107 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 108 Тема 1.5. Организация как функция менеджмента 1.5.1. Делегирование, ответственность, полномочия 1.5.2. Организационные структуры 1.5.1. Делегирование, ответственность, полномочия Важнейшей составляющей функции организации выступает делегирование полномочий. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Еще Мэри Паркер Фоллет определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, делегирование это то, что превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство решать имеющиеся задачи и отвечать за их решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что 109 работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, то делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размыть ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за решение задачи. Объем ответственности – одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи – организация должна предоставить требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой право использовать определенные ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а индивиду, который занимает ее в данный момент. КОНЦЕПЦИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Подчиненный, согласно концепции принятия полномочий, имеет право принять или отклонить их. Во втором случае передачи полномочий не происходит. ПРЕДЕЛЫ ПОЛНОМОЧИЙ. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правила и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, 110 превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Отношения между уровнями полномочий проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в установленных пределах. Делегирование полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом или «цепь команд». Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких. В некоторых ситуациях линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации. Впервые понятие штаба было применено в армиях Александра Македонского. Офицеру в ходе сражения невозможно эффективно командовать своими людьми и одновременно разрабатывать стратегические планы. Тогда было принято решение разделить задачу достижения победы в войнах между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые их реализуют, 111 т.е. командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило потенциальную проблему. Поскольку солдаты обязаны подчиняться приказам всех офицеров, они легко могли бы запутаться в ситуации, когда приказы, выданные офицером по планированию, противоречат приказам их непосредственного начальника. Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в тоже время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками старшего офицера, их называли его штабом. Офицеры, которые сражались на линии огня, были названы строевыми офицерами. Военные организации еще сегодня используют эти понятия. Использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным до тех пор, пока не начала стремительно развиваться технология, а внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной. Многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров, концепция штаба была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Штабной аппарат можно классифицировать следующим образом: консультативный, обслуживающий, личный. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ АППАРАТ. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и квалификации, а также консультирование по работе с кадрами. повышения 112 ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ АППАРАТ. Функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Например, отдел кадров, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми исследованиями, техническим финансированием, снабжением, планированием, получением, хранением материальнои обработкой информации. ЛИЧНЫЙ АППАРАТ. Обязанности личного аппарата – исполнение того, что требует руководитель.В него входят секретарь, помощник, референт. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им (советом) пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом. ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОГЛАСОВАНИЯ. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, организация иногда расширяет полномочия аппарата до ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ СОГЛАСОВАНИЙ с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или 113 представить предложения вышестоящему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата. ПАРАЛЛЕЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. установление системы предотвращения Целью параллельных контроля грубых ошибок. для полномочий уравновешивания Наиболее широко является власти и используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Функциональные полномочия широко распространены, так как современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Поэтому, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом. 114 ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЕМОСТИ. Норма управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые – это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые – это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи – это отношения между подчиненными внутри коллектива и с руководителем. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости (это группы факторов, связанные с выполняемой работой и с теми, кем руководит и кто руководит.). В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для 115 высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру семь. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30 работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Препятствия к эффективному делегированию Уильям Ньюмен перечисли ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать работу лучше, то он и должен делать ее вместо подчиненного. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действует так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5. Отсутствие выборочного контроля за ходом выполнения работы подчиненными для предупреждения руководства о возможной опасности. Если существующие механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства делегирования дополнительных полномочий подчиненным. относительно 116 Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по следующим причинам: 1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя что делать, чем самому решить проблему. 2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. 3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. 5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. 6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности. 1.5.2. Организационные структуры Структура отражает строение и внутреннюю форму системы. Структурность описывает систему через сеть связей и отношений. Организационная структура управления (ОСУ) – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемыми системами. Решение в выборе структуры организации в целом почти всегда принадлежит руководителям высшего звена. Требования к ОСУ: 1. Охват всей управленческой деятельности. 2. Способность реагировать на изменения. 3. Минимальное число уровней управления и звеньев. 4. Равномерная нагрузка на звенья управления. 117 5. Реальная возможность участия каждого функционального звена. В реальных условиях действует множество организационных структур, в которых имеются устойчивые закономерности формирования. Эти закономерности позволяют свести все действующие структуры к небольшому числу их разновидностей. 1. Линейная структура управления (ЛСУ). (наиболее приемлемая для простых, неразвитых форм производства) ЛСУ – иерархическая система руководителей разных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное руководство всеми подчиненными ему нижестоящими руководителями, а каждый руководитель нижерасположенного уровня имеет только одного непосредственного начальника в лице соответствующего руководителя выше прилегающего уровня. Высший руководитель Линейные руководители исполнители исполнители исполнители Линейные руководители исполнители исполнители Линейные руководители исполнители исполнители исполнители исполнители ДОСТОИНСТВА: Прямое воздействие на производство и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Подчиненные не могут получить противоречивого задания (человек может подчинятся только одному лицу). Руководство полностью отвечает за результаты работы. Относительно небольшие затраты на управление в виду отсутствия промежуточных звеньев и уровней управления. Четкая система взаимных связей, функций и подразделений. 118 Четкая система единоначалия; ясно выраженная ответственность. НЕДОСТАТКИ: Руководитель должен обладать разносторонними знаниями. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем. Малая гибкость и приспосабливаемость к изменению ситуации; перегрузка управленцев верхнего уровня. 2. Линейно-штабная структура управления (ЛШСУ). Здесь в помощь специализированные линейным подразделения, руководителям которые выполняют создаются конкретные функции, но они еще не наделяются исполнительной властью. ЛШСУ включает специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования. Руководитель организации Штаб руководителя Руководитель произ. подразделения А Штаб А Руководитель произ. подразделения Б Штаб А штаб Б исполнители исполнители исполнители исполнители исполнители штаб Б исполнители 119 ДОСТОИНСТВА: Более глубокая проработка стратегических вопросов. Некоторая разгрузка высших руководителей. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. НЕДОСТАТКИ: Недостаточно четкое распределение ответственности. Тенденции к чрезмерной централизации управления. Линейные руководители имеют возможность принимать более качественные решения. При большом количестве управленческих задач нагрузки на руководителя остаются высокими. 3. Функциональная организационная структура Функциональная организационная структура характеризуется созданием структурных подразделений, каждый из которых выполняет свою функцию. Организация делится на отдельные блоки, которые могут называться департаментами, отделами, секторамиимеют четко определенныефункции, задачи и обязанности. Эта структура ликвидирует недостатки линейной структуры, т.к. вопросы решаются более компетентно. От «линейщиков» (управленцы) не требуется знание всех сторон управления производством. Высший руководитель Функциональные руководители исполнители Функциональные руководители исполнители исполнители Функциональные руководители исполнители ДОСТОИНСТВА: Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 120 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Улучшает координацию в функциональных областях, так как менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства. НЕДОСТАТКИ: Подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных задач в большей степени, чем в решении задач для всей организации. Возможно появление противоположных команд и потеря времени на сбалансирование противоречивых распоряжений. Увеличение численности персонала занятого в управлении. Нарушение одного из принципов управления (один вход один выход команды). 4. Линейно-функциональная структура управления (ЛФСУ). ЛФСУ – сочетание линейной и функциональных структур управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, бюро, отделов и т.п.). Схема линейно-функциональной организационной структуры. подразделение подразделение подразделение подразделение Директор по маркетингу подразделение Директор по управлению запасами подразделение Технический директор подразделение Сектор социологических исследований подразделение Главный управляющий подразделение Юридическая служба 121 ДОСТОИНСТВА: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. НЕДОСТАТКИ: Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений. Длительная процедура принятия решения. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Централизация и децентрализация. При построении организационных структур значение имеетвопрос как разделить управления особое деятельность сотрудников по горизонтали, т.е. определить какие задачи должна решать структурная единица. Деление работ по вертикали, т.е. решить в каком элементе структуры должны приниматься важнейшие решения. Это дело высшего руководства. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим для решения поставленных ему задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называется централизованными. Децентрализованные – в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. 122 Понять на сколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно по следующим признакам: 1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. 2. Важность решений, принимаемых на этих уровнях. 3. Последствие решений – если руководитель нижнего звена может принимать решения, которые затрагивают более, чем одну функцию, то организация децентрализована. 4. Количество контроля. Важнейшим фактором, влияющим на выбор организационной структуры управления (ОСУ) – норма управляемости (диапазон контроля) – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Она имеет большое значение для формирования организации, т.к. исходя из этого определяют количество управленческих уровней, административных работников. ПРЕИМУЩЕСТВА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ: 1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. 2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ: 1. Управлять особо крупными организациями невозможно вследствие огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. 123 2. Децентрализация руководителю, дает который право ближе стоит принимать к решения возникшей тому проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. 4. Децентрализация помогает в подготовке молодого руководителя к более высоки должностям, представляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. Контрольные вопросы 1. В чем заключается функция организации? 2. Что такое делегирование полномочий? Для чего оно необходимо? 3. Что такое ответственность? 4. Что такое полномочия? 5. Виды полномочий. 6. Почему руководители не желают делегировать полномочия? 7. Почему работники отказываются от полномочий? 8. Что такое «организационная структура управления» и какие требования к ней предъявляются? 9. Рациональная бюрократия Вебера. 10. Вид, достоинства и недостатки линейной структуры. 11. Вид, достоинства и недостатки линейно-штабной структуры. 12. Вид, достоинства и недостатки функциональной организационной структуры. 13. Вид, достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры. 14. Вид и характеристика продуктовой структуры. 15. Вид и характеристика ориентированной на потребителя. организационной структуры, 124 16. Достоинства и недостатки дивизиональных структур управления. 17. Вид, достоинства и недостатки проектной структуры. 18. Вид, достоинства и недостатки матричной структуры. 19. Охарактеризуйте понятия централизация и децентрализация управления. 20. Признаки децентрализации. 21. Преимущества централизации и децентрализации. Контрольные задания Задачи 1. Семья фермеров, муж и жена, купили сад, находящийся в запущенном состоянии. Они хотят сами привести его в порядок. Для этого нужно каждое дерево сначала окопать, а затем полить. Жена окапывает дерево за 10 минут, на полив тратит 2 минуту, муж затрачивает на окапывание одного дерева 6 минут, на полив – 3 минуты. Как организовать работу, чтобы достичь максимальной производительности, какое максимальное количество деревьев они смогут обработать за один час? 2. Рассчитайте оптимальное количество самостоятельных структурных звеньев и заместителей директора, если численность промышленнопроизводственного персонала предприятия 1630 человек. Ситуация для дискуссии: 1. Вы – заместитель начальника отдела, все сотрудники которого – женщины. В силу своего характера или по каким-то другим причинам, вы не нравитесь никому в этом отделе. Руководитель предлагает вам занять отдельный кабинет, но это будет затруднять вашу работу, так как вам необходима информация, поступающая от остальных сотрудников отдела. Как вы поступите? 125 2. Компания, специализирующая на разработке и изготовлении электрических приборов, отменила привилегии для руководящих работников – все без исключения сотрудники фирмы пользуются общей столовой, стоянкой автомашин, летают на обычных пассажирских самолетах. Для руководителей нет отдельных кабинетов. Все рабочие места – комнатушки, разделенные звуконепроницаемыми перегородками высотой в полтора метра, одинаковы для всех – от президента компании до низовых работников. Вопросы: 1. Согласны ли вы с практикой компании? 2. Что в ней положительного и что отрицательного? СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 126 РАЗДЕЛ II. МЕНЕДЖМЕНТ КАК РЕЗУЛЬТАТ ОПТИМАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ, СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ И МОТИВАЦИИ РАБОТНИКА Тема 2.1.Мотивация и стимулирование в системе менеджмента 2.1.1. Сущность понятия «мотивация» 2.1.2. Содержательные теории мотивации 2.1.3. Процессуальные теории мотивации 2.1.1. Сущность понятия «мотивация» При планировании и организации руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, кто, по его мнению, должен это сделать. Мотивация– это процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Мотивация – внутреннее побуждение, стимулирование – внешнее воздействие. Основные понятия необходимые для уяснения понятия «мотивация». Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободится, т.к. пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Мотив– это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится ―внутри‖ человека, имеет ―персональный‖ характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив 127 не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внешним и внутренним. Внутреннее вознаграждение – дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматривается как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение – возникает не от самой работы, а дается организацией. Например, зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как в офисах США угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты и привилегии (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Принципы мотивации. 1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками своих целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых результатов, если человек не знает, чего он должен достичь и какие задачи выполнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные, ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Работник должен четко представлять и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходимость выполняемой работы. 128 2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий. 3. Гласность.Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе служит мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Схема мотивационного процесса. Первая стадия Возникновение потребности Вторая стадия Поиск путей устранения потребностей Третья стадия Определение направления действия Четвертая стадия Осуществление действия Пятая стадия Осуществление действий за получение вознаграждения Шестая стадия Устранение потребностей Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человека начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить социальные. на три группы: физиологические; психологические; 129 Вторая стадия – поиск путей устранения потребностей. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, предпринять. Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: Что я должен получить, чтобы устранить потребность; Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; В какой мере я могу добиться того, чего желаю; Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия – осуществление действий. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. (Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии происходит корректировка целей.) Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 130 2.1.2. Содержательные теории мотивации Существуют различные теории мотивации. Различают содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Иерархия потребностей по Маслоу. самовыражение признание и самоутверждение принадлежность и причастность безопасность физиологические потребности 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде.воздухе, убежище, отдыхе, сексуальные потребности и др., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности 131 уверенности в будущем является поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. 3. Социальные потребности, иногда называются потребностями в причастности - это понятие, включающее чувство принадлежности к чемулибо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания. 5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность успеха проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Потребность причастности проявляется в виде стремления к активному социальному общению. Люди с такой потребностью стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думаю другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям. Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведения других. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. 132 На стыке касающееся 50–60 гг. выяснения Фредерик того, Герцберг какие провел исследование, факторы, оказывающие (де)мотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его (не)удовлетворенность. Вывод, который он сделал, оказался исключительно оригинальным. Процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Процесс «удовлетворенность–отсутствие удовлетворенности» в основном находятся под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Обычно эти факторы называются мотивирующими к работе. Мотивирующие факторы – это самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль. Процесс «неудовлетворенность–отсутствие удовлетворенности» определяется под влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы или факторы, удерживающие на работе («гигиенические факторы»). Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. К ним относят: заработная плата, безопасность на 133 рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности. 2.1.3. Процессуальные теории мотивации Теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, а процессуальные теории мотивации анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяются не только ими. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожидания. Данная теория часто ассоциируется с работами Виктора Врума. Она базируется на положении о том, что наличие активной 134 потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Теория ожидания базируется на том, что выбранный человеком тип поведения приведет его к ожидаемому результату и удовлетворенности. Ожидания можно рассматривать как оценку, данную личностью, трех взаимосвязей: первая – это оценка соотношения между затраченными усилиями З и полученными результатами Р: чем выше разница между этими величинами – тем больше удовлетворенность личности; вторая - ожидания определенного вознаграждения или поощрения Вв ответ на достигнутый уровень результатов Р; третья – ценность вознаграждения, по мнению личности (валентность) W. Соотношение этих компонентов и дает количественную величину мотивации М. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Ожидание в отношении затрат труда (З) и результатов (Р) Ожидания в отношении результатов (Р) и вознаграждении (В) Ожидания ценности вознаграждения (валентности W) Мотивация М = (З-Р)*(Р-В)*W Рис. 2.1.1.– Модель мотивации по Вруму 135 Теория справедливости. Постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение (дисбаланс и несправедливость) возникает в том случае, если коллега получил большее вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он будет стремиться к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации. Комплексная процессуальная теория мотивации. Модель ПортераЛоулера. Данная теория включает элементы теорий ожидания и справедливости. В комплексную модель включены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 8 Ценность Вознаграждения 1 Усилия 3 Оценка вероятности связи усилия – вознаграждение 2 Способности и характер 4 Внутренние 7а вознаграждения Результаты 6 (выполненная работа) Оценка роли работника 5 Удовлетворение 9 Внешние 7б вознаграждения Рис. 2.1.2. – Модель Портера-Лоулера. 136 Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Согласно модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценностей вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия вознаграждением означает, результативностью междурезультативность что какого-либо может существовать сотрудника и и внешним связь выдаваемыми между ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативность и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) 137 – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Контрольные вопросы 1. Определение термина «мотивация» и его основные понятия. 2. Принципы мотивации. 3. Этапы мотивационного процесса. 4. Теория А. Маслоу. 5. Теория МакКлелланда. 6. Теория Герцберга. 7. Теория ожиданий. 8. Теория справедливости. 9. Теория Портера-Лоулера Контрольные задания Задачи: 1. При найме менеджера на работу в контракте было указано, что за год ему будет выплачиваться зарплата в размере 50000 руб. и премия в виде телевизора или другой вещи подобной стоимости, которая выдается авансом в начале года. Менеджер разорвал контракт, проработав семь месяцев. При увольнении он получил 24000 руб. Во сколько рублей была оценена выданная ему в начале года премия? 2. В отделе работает три исполнителя. Условно установите для каждого бальные показатели качества его работы за минувший квартал, определите интегральный показатель и по нему распределите квартальную премию, выделенную отделу, в размере 50000 руб. 138 Интегральный показатель качества труда работников цеха определяется по формуле: И = ∑БПi х ВКi где БП – бальный показатель; ВК – весовой коэффициент; i – от 1 до n. Частные показатели качества Количество балов (max = 10) Весовой коэффициент (∑ = 100%) Профессиональное мастерство (комплекс практических и теоретических знаний, способствующих качественному выполнению задания) Проявление творчества; самостоятельность в работе Качество выполнения работы Стаж работы (общий или по специальности) Ответственность выполняемой работы (может определяться инстанцией, куда представляются результаты работы) Производительность труда (может определяться коэффициентом выполнения норм) Участие в общественной деятельности Весовой коэффициент определяется субъективно, в зависимости от его важности, по мнению того, кто определяет его показатель. Задание 2. Ситуация «Вечер встречи». Университетские друзья Петр, Андрей, Ольга и Владимир, которые не виделись с тех пор, как окончили университет, пять лет назад, после вечера встречи однокурсников решили побеседовать друг с другом, вспомнить жизнь в университете, и рассказать о том, как у них сейчас идут дела. Воспоминания не заняли слишком много времени, разговор о текущей жизни представил гораздо больший интерес. «Мне ужасно надоела моя работа», – сказал Петр. «Сначала, когда я пришел в организацию, казалось, меня ждет интересная и разнообразная деятельность. Кстати, все так и было, пока я не стал начальником отдела. Теперь я потонул в море административной работы, должен отдавать команды подчиненным, что мне доставляет мало удовольствия. И домой прихожу, когда мои уже спят. С друзьями встретиться некогда. Я согласен 139 меньше получать, лишь бы быть более свободным и иметь меньше ответственности. Может быть, кому-то и нравится командовать. Но это, видно, не для меня». «Не знаю, достаточно ли тебе твоей зарплаты. А я совсем не удовлетворена тем, что мне платят. Хотя денег на жизнь мне хватает. Но не в этом самое главное. Я уже пять лет работаю в строительной организации, все меня знают, участвовала в разработке двух крупных проектов, а получаю столько же, сколько и племянник директора, который только в этом году пришел к нам после окончания заочного института. И вообще, я сделала вывод для себя в последнее время, что руководство мало обращает внимания на то, кто – сколько дает организации. Я надеялась сделать быструю карьеру. Но почти не вижу никакого движения кадров. На руководящие должности в основном принимают со стороны. При первой же возможности получить продвижение на стороне уйду». «Я тоже пытался сделать карьеру», – перебил Ольгу Владимир. «Старался из последних сил, и даже дорос до позиции маленького начальника. А потом понял, что перспектив роста у меня практически нет, и решил начать трудиться простым рабочим, деньгу заколачивать. И получается совсем неплохо. Зарплата у меня приличная. Отработал свое и отдыхай, живи в свое удовольствие. Семьи своей я не завел, зато друзей полно. По воскресеньям мы ходим в футбол гоняем. Бывает, что вместе вечером на стадион ходим. И отпуск вместе на лодках проводим. Уха, костер, свежий воздух, песни поем. Что еще надо. Так что я своей работой доволен». «Удивительные вы все люди. Все о деньгах, да о карьере. Как будто ничего другого на работе нет. Конечно, когда я сразу после университета гроши получал, было плохо. Но сейчас зарплата нормальная, однако, радости я от этого не испытываю. Сидит пять человек в тесной комнате, мой сосед курит беспрерывно и выходить из комнаты не собирается. Начальник вечно лезет со своими рекомендациями. Я его голос уже слышать не могу. Единственное, что удерживает меня, так это интересная работа, а также то, 140 что в последнее время получаю хорошие результаты. Ну, и жена будет против, если я захочу уйти. Как-никак, садик, больница, путевки в санаторий во время отпуска всегда обеспечены. Так что приходится мириться. А что поделаешь – надо думать о будущем», – так закончил свой монолог Андрей. Вопросы к ситуации: 1. С точки зрения теорий мотивации объясните поведение Петра, Ольги, Владимира, Андрея. 2. Найдите в поведении героев ситуации подтверждение идеям мотивационных теорий. Вопросник для определения мотивации. В таблице 10 представлена шкала ответов, а в таблице 11 – непосредственно сами вопросы. Таблица 1 – Шкала ответов Полностью положительные Положите льные +3 +2 Не совсем положитель ные +1 Не знаю 0 Не совсем отрицательны е -1 Отрицате льные -2 Полностью отрицательн ые -3 Таблица 2 – Вопросы 1. Специальное повышение заработной платы производится тому, кто очень хорошо выполняет работу 2. Более доскональное описание выполняемой работы является полезным, так как работник точно знает, что от него ожидается. 3. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании. 4. Руководитель должен уделять большое внимание физическим данным работников. 5. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников. 6. Индивидуальная пригодность к более качественному выполнению работ имеет большое значение для работников. 7. Безразличный контроль часто приводит к притуплению восприятия. 8. Работники хотят верить, что их про-фессионализм и искусство пригодятся в работы. 9. Для сохранения работников важны выплаты пособий при увольнении и страховые выплаты. 10. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интригующей. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 141 11. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают. 12. Менеджмент может продемонстрировать большой интерес в делах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы. 13. Гордость за работу является лучшим вознаграждением. Работники хотят считать себя лучшими в выполняемой работе. 15. Взаимоотношения в неофициальных группах очень важны. 16. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы. 17. Возможность наблюдать высшее руководство важна для работника. 18. Работники любят, чтобы был минимум контроля при составлении программ работы и решении вопросов. 19. Безопасность работы важна для работников. 20. Для хорошего работника очень важно наличие хорошего оборудования. +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 +3 +3 +2 +2 +1 +1 0 0 -1 -1 -2 -2 -3 -3 Подсчет очков. 1. Впишите набранные очки в скобки в соответствии с номером каждого утверждения: 1) 10+11+15+18= 2) 6+8+14+17= 3) 5+7+12+15= 4) 2+3 + 9+19= 5)1+4+16+20= 2. Отметьте в таблице итоговый результат значком X, в каждом ряду соответствий с общей суммой очков для каждого типа мотивации В таблице 3 представьте результаты. Таблица 3 – Результаты -12 1.Самовыражение 2.Самоутверждение 3.Социальные потребности 4.Потребности безопасности 5.Физиологические потребности -10 -8 -6 -4 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12 142 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 143 Тема 2.2. Контроль в системе менеджмента 2.2.1. Виды контроля 2.2.2. Процесс контроля 2.2.3. Характеристики эффективного контроля 2.2.1. Виды контроля Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Сущность контроля состоит в установке стандартов, измерении достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. В теории менеджмента обозначает процесс контроля, при помощи которого руководство получает информацию о состоянии дел по выполнению плана в ходе решения управленческих задач, называют контроллингом. Необходимость контроля состоит в способности вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе требуемым. Различаются они только временем осуществления. 1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для 144 обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные предприятия устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. 2. ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Таким образом, для того, чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Система обратной связи позволяет руководству 145 выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути решения поставленных перед нею задач. 3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребуют слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контрольимеет две важные функции. Первая состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. (Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.) 2.2.2. Процесс контроля В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: 1. УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, отличаются двумя особенностями. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень 146 выполнения работы. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. 2. СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. РЕЗУЛЬТАТОВ С На этой стадии дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на втором этапе контроля, заключается в: определении масштаба отклонений; измерении результатов; передаче информации и ее оценке. Измерение результатов. Для того, чтобы быть эффективной система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. (Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах, в зависимости от формы выражения стандарта). Передача и распространение информации. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. 3. ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, то лучше всего ничего не предпринимать. Если сопоставление говорит о том, что произошли определенные отклонения от стандартов, то необходимо устранить отклонения. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Не все заметные отклонения от стандартов нужно устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться 147 нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться стандарты. 2.2.3. Характеристики эффективного контроля Чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: 1. Стратегическая направленность – контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. 2. Ориентация на результаты – конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Контроль можно назвать эффективным тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Соответствие делу – контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 4. Своевременность контроля – заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. 5. Гибкость контроля – контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. 148 6. Простота контроля – простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющееся синонимом потери контроля над ситуацией. 7. Экономичность контроля – любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля. Контрольные вопросы 1. Понятие и сущность контроля. 2. Виды контроля. 3. Этапы контроля. 4. Свойства контроля. 5. Какую систему контроля вы выберете для контроля качества производства продукции и качества деятельности сотрудников? 6. Спроектируйте систему эффективного контроля в Вашей организации. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Какую систему контроля вы выберете для контроля качества производства продукции и качества деятельности сотрудников? 2. Спроектируйте систему эффективного контроля в Вашей организации. Ситуации для дискуссии: 1. Приведем диалог руководителя филиала и его помощника. Руководитель филиала: «Вы подготовили отличный доклад о перспективах бизнеса для регионального офиса. Его глубина и мельчайшие детали произвели большое впечатление на меня. Мое мнение о докладе было 149 бы еще более благоприятным, если бы вы отдали мне его в пятницу, как мы договорились, а не на три дня позже». Помощник руководителя: «Я рад, что доклад Вам нравится, и мне жаль, что я запоздал с ним, но у нас была ужасная неделя. Анатолий был в отъезде на курсах. Мы договорились еще месяц назад, что Диана должна будет уйти на неделю в отпуск, чтобы поехать с мужем в командировку. Затем Марина заболела и один день отсутствовала на работе, что окончательно выбило меня из колеи. В результате я работал день и ночь, чтобы закончить доклад. Я был здесь до 7 ч в пятницу и работал в субботу и воскресенье, чтобы довести его до конца. Все равно собрания не будет до среды, поэтому незачем паниковать». Руководитель филиала: «Дело не в этом. Мы согласовали график работы неделю тому назад. Вы ничего не сделали, чтобы дать мне знать, что у Вас ничего не получится до четверга». Помощник руководителя: «По моему мнению, я получил не слишком много благодарности за свой напряженный труд. Я очень устал». Руководитель филиала: «Я отличаю Вашу способность много работать, но я все-таки думаю, что Вы могли бы быть более собранным». Проанализируйте проблемы, возникшие в этом случае. Как может руководитель помочь своему подчиненному выполнять работу лучше? 2. Когда Григорий Нетребко решил завести новый бизнес (заняться, наряду с торговлей стройматериалами, ремонтом квартир и офисов), он начал с того, что пригласил к себе хороших руководителей – заместителя по строительным работам и главного инженера. Это были люди, с которыми он когда-то работал. Нетребко помнил о том, что они проявляли высокую самоотдачу, хорошее деловое чутье и лояльность к собственнику и, казалось, разделяли его жизненные принципы. Однако через несколько месяцев его заместитель Василий Пилюгин затеял какую-то странную возню. Вроде бы 150 все делалось им правильно, но без особого энтузиазма. Глаза у него перестали гореть; он не выглядел сосредоточенным, да и вклад его в общее дело был не очень ощутимым. Григорий подробно объяснил Василию серьезность положения: без этого нового бизнеса можно было потерять организацию, а значит, и работу. Он приводил веские доказательства, с цифрами и фактами убеждал Пилюгина подтянуться и полностью окунуться в дело. Нетребко поднял должностную инструкцию Василия и обратил его внимание на «прописанные» там функции и обязанности. Он подчеркивал, что не сомневается в способностях своего заместителя и уверен, что тот справится с делом, если немного поднажмет. Пилюгин ответил Григорию, что все понял и постарается, во что бы то ни стало выполнить поставленные перед ним задачи. И было решено, что через месяц они вернутся к этому разговору и подведут итоги. В назначенный срок Нетребко снова встретился со своим заместителем и вынужден был констатировать, что практически никаких изменений в лучшую сторону не произошло. Вопрос: Что делать Григорию Нетребко со своим заместителем Василием Пилюгиным? Уволить или попытаться найти какие-то другие средства воздействия на него? СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 151 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 152 Тема 2.3. Содержание и процесс принятия управленческих решений 2.3.1. Общее понятие «процесс принятия решений» 2.3.2. Подходы к принятию решений 2.3.3. Рациональное решение проблем 2.3.4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений 2.3.1. Общее понятие «процесс принятия решений» Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Процесс принятия решений – это сознательный выбор из имеющихся вариантов действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Решение – это выбор альтернативы. Решение – это сознательный выбор того, как себя вести в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. (Принятие решения не избежать, так как ясно, что сам по себе уход от принятие решения есть принятие решения. Мудрыми людьми было сказано, что единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше.). Все функции управления требуют от руководителя принятия решений. Например, для функции планирования типичны решения по выработке целей, разработке стратегии и тактики достижения поставленных задач. Функция организации деятельности вызывает необходимость принятия решений по вопросам структуры производства и управления, организации производственного процесса. Для функции контроля характерны решения о 153 видах, формах, сроках контроля, анализе полученной информации корректировке деятельности в соответствии с результатами контроля. Функция мотивации связана с определением нужд и потребностей подчиненных, выработкой методов и форм мотивации. Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям: Целеваянаправленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели; Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Компромиссность. Необходимость принятие решения исходит из того, что управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. (Например, принимая решение о пожизненном найме работников, руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительны затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение благожелательности работников и поддержание корпоративных интересов будет в долгосрочной перспективе выгоднее для предприятия) Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, 154 чтобы цель была достигнута при минимальных затратах, что делает решение экономичным. В более широком понимании управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Управленческие решения можно классифицировать по многочисленным признакам: По сроку действия последствий решения Долго-, средне- и краткосрочные решения По частоте принятия Одноразовые (случайные) и повторяющиеся По широте охвата Общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные По форме подготовки Единоличные, групповые и коллективные решения По сложности Простые и сложные По жесткости регламентации Контурные, структурированные и алгоритмические По способу принятия На основе суждений, интуитивное, с помощью рациональной процедуры По способу осуществления Устные и письменные Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.) Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. 155 2.3.2. Подходы к принятию решений Рассматривая решение как мыслительный процесс, можно выделить следующие подходы к их принятию: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональны решения. Интуитивныерешения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Однако при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения часто принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции является накопленные и обработанные большие объемы информации. Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней. (В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими ситуациями.Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов.) Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных преимущества: 1) для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они являются дешевыми, не требующими больших затрат времени; 156 2) руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить, почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала. Решения, основанные на суждениях имеют и недостатки: 1) Необходимость использовать предшествующий опыт. Такой способ обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях. 2) Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в фразе: «Мы всегда так делали», из-за чего руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем известные варианты. Рациональное решение – это сложный и систематизированный процесс, состоящий из диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев 2.3.3. Рациональное решение проблем Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые методы. Рациональное решение проблемы подразделяется на этапы: Диагноз проблемы Формулировка ограничений и критериев для принятия решений Выявление альтернатив Оценка альтернатив Окончательный выбор 157 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Проблема может быть определена как рутинная, кризис или потенциальная возможность. Рутинные или повторяющиеся проблемы являются структурированными, кризис и возможности – неструктурированными. Для структурированных проблем требуются запрограммированные решения, для неструктурированных – незапрограммированные. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов будет зависеть от различных факторов, прежде всего временных, ресурсных, информационных. После определения ограничений необходимо выработать стандарты (критерии), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: 158 критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но, по отношению к которым, необязательно должны разрабатываться какие–либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. 3. Определение альтернатив. На этом этапе необходимо сформулировать, найти, выбрать альтернативные варианты решения. Часто альтернативные решения легко найти; они могут быть стандартными, известными из прошлого опыта. Решение новых, уникальных проблем требует творческого подхода к поиску альтернатив. В таких ситуациях используется «мозговой штурм», групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений и др. 4. Оценка альтернатив. При оценке имеющихся альтернатив руководитель последствия. определяет Для их преимущества, сопоставления решений недостатки, необходимо возможные использовать стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Относительно этих критериев можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы. 5. Окончательный выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение значительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. При выборе подходящего варианта может использоваться прошлый опыт, эксперимент, исследование, анализ. Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы, руководитель должен довести решение дол исполнителей, преодолеть препятствия и создать условия для успешной реализации принятого решения. Большое значение имеет контроль выполнения решения, измерение и оценка 159 последствий принятого решения, сопоставление фактических результатов с плановыми, внесение необходимых корректировок. Специалисты в области управления выделяют следующие ограничения, препятствующие эффективному использованию рациональной модели принятия решений: - Часто руководители вообще не знают о существовании проблемы; - По техническим и экономическим причинам невозможно собрать всю информацию по проблеме; - Временные и информационные ограничения заставляют руководителей ограничиваться несколькими, на их взгляд, наиболее подходящими вариантами и, следовательно, принимать не лучшее решение; - Реализации принятого решения не связывается с самим решением. 2.3.4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решений следующие: - Личностные оценки руководителя; - Уровень риска; - Время и изменяющееся окружение; - Информационные и поведенческие ограничения; - Отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Личностные оценки руководителей. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой 160 ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они незначительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в 161 жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблемы. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также поразному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение 162 Контрольные вопросы 1. Дайте определение понятиям «решение» и «процесс принятия решений». 2. Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям. 3. Дайте классификацию управленческим решениям. 4. Назовите известные Вам подходы к принятию решений. 5. Рациональные решения: этапы и их содержание. 6. Препятствия, возникающие при использовании рациональной модели принятия решений. 7. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений, и их характеристика. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Разработайте примерный перечень решений, принимаемых директором, главным бухгалтером, начальником финансового отдела, а также руководителями линейных служб вашей организации. 2. Вот несколько смелых проектов: предлагается добывать пресную воду, растапливая под солнечными лучами айсберги, прибуксированные к берегу жаркой страны из Антарктиды или Гренландии; предлагается использовать в качестве холодильника обычный ящик, поднятый на аэростате на высоту, где температура окружающего воздуха ниже нуля; предлагается сажать картошку на заглубленную в землю металлическую ленту с отверстиями. При уборке урожая достаточно будет намотать эту ленту на барабан, все клубни будут выбраны быстро и без потерь. 163 Реальны ли эти проекты? Будьте готовы защитить выбранные вами проекты. Какой из них, по вашему мнению, мог бы быть реализован уже в наши дни? 3. Как влияют нравственные критерии на отношения работников к управленческому решению? Ситуация 1. Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 минут до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины – заказные, и предприятию придется платить значительный штраф за простой. На требование мастера Ломова разгрузить груз рабочие ответили отказом, выставив условие – оплата за сверхурочные по 20 у.е. Они мотивировали это тем, что им надоело через день оставаться после работы и «отдуваться» за плохую организацию дела. Тогда мастер отправился к начальнику цеха и объяснил ему положение. Тот не стал вникать в подробности ситуации и потребовал немедленной разгрузки машин, упрекнув мастера в неспособности организовать работу. Мастер в ответ указал начальнику цеха на необходимость своевременной организации подвоза, чтобы избежать простоя рабочих. Начальник цеха собирает рабочих и категорически отказывается платить им по 20 у.е. за сверхурочную работу, мотивируя это тем, что они не устали. Бригада ушла, ситуация осложнилась. Чтобы разгрузить машины, необходимо срочно кого-то искать. Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку. Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает выплатить им по 15 у.е. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу). 164 Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки. На следующий день, придя на работу, он узнает, что четыре грузчика из его бригады (всего 7 человек) подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха. Тот обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было. Начальник ОТиЗ посочувствовал, но отказался помочь, отослав его к заместителю директора. А тот высказал идею, что платить должны виновные, а он не может оплатить одночасовую работу по 15 у.е. на человека. Вызвав начальника отдела снабжения, он предлагает ему оплатить издержки, на что тот отвечает, что, очевидно, не было заказных машин и надо узнать у диспетчера. Диспетчер также отрицает свою вину, поскольку он вовремя отправил машины, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник. Заведующий складом, в свою очередь, объяснил причину задержки не проблемами с техникой, а тем, что инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы. К концу дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Заместитель директора издает распоряжение: Непредвиденные заведующему складом расходы (150 у.е.), за так разгрузку как гетинакса именно он оплатить отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками. 165 С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 у.е.). Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ. Начальник цеха объявляет выговор наиболее активным рабочим, отказавшимся выполнить его приказ. Мастер Ломов подает заявление об уходе. Через две недели из цеха уволилось пять человек. Вопросы: 1. Кто виноват в этой производственной ситуации? 2. Какой ущерб нанесен цеху? 3. Какое можно было принять управленческое решение, чтобы уменьшить вероятность ошибок и негативных последствий конфликта? Задачи: 1. Предприятию необходим автомобиль для завоза сырья на протяжении пяти дней каждого месяца. Общий объем грузооборота за год составляет 60 тыс. т х км. Если приобрести грузовик (первый вариант решения), то постоянные затраты за год составят 2400 руб. и переменные на 1 т х км - 0,12 руб. Можно заказать грузовик на автопредприятии (второй вариант). В этом случае стоимость 1 т х км перевозки составит 0,20 руб. Определите, при каких объемах грузооборота выгодно приобретать грузовик, а при каких – пользоваться услугами автотранспортных организаций. Принятое решение обоснуйте аналитически и графически. 2. Проектному институту необходимо иметь в своем штате 1000 инженеров, темп увольнения которых с работы является постоянным и составляет 150 человек в год. Перед тем как приступить к работе, вновь принятые инженеры объединяются в группы и проходят обучение на специальных курсах, организуемых институтом. Проведение каждого цикла обучения обходится в 25 000 руб. Если нет возможности представить 166 инженерам работу немедленно, то институт теряет 500 руб. на человека в месяц. Определите, сколько инженеров следует принимать на каждый курс обучения? Рассчитайте, с какой частотой следует организовывать курсы. Как повлияет ограничение количества инженеров, обучающихся в течение одного цикла, до 25 человек на решение, полученное в ответе на второй вопрос? СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 167 Тема 2.4. Коммуникации в менеджменте 2.4.1. Сущность и виды коммуникаций 2.4.2. Коммуникационный процесс 2.4.1. Сущность и виды коммуникаций Управление организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей. Целикоммуникаций: - Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления; - Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией; - Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий; - Регулирование и рационализация информационных потоков. В зависимости от способа обмена информацией различают: 168 Межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения; Коммуникации на основе письменного обмена информацией. Межличностные коммуникации делятся на: - Вербальные (словесные); - Невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например, с помощью жестов, интонации голоса и т.д. и на: - Формальные или официальные; - Неформальные. ФОРМАЛЬНЫЕ правилами, КОММУНИКАЦИИ должностными определяются инструкциями данной политикой, организации и осуществляются по формальным каналам. НЕФОРМАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации. Сети неформальной организационной коммуникации существуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций. Система неформальных коммуникаций способна порождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций. Типична информация, передаваемая по каналам неформальных коммуникаций: - Предстоящие сокращения производственных рабочих; - Новые меры по наказаниям за опоздание; - Изменения в структуре организации; - Грядущие перемещения и повышения; - Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту; - Кто кому назначает свидание после работы. 169 Существует две точки зрения, каким образом свести к минимуму эти слухи: распространение максимально возможной информации через каналы формальной коммуникации; поощрение сетей неформальных коммуникаций и включение менеджеров в эти сети для обратной информационной связи. Среди ФОРМАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ выделяют: Вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой; Горизонтальные предназначающиеся для между различными координации подразделениями, деятельности различных подразделений. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на: низших Восходящие, когда информация передается снизу вверх (с уровней на высшие). Этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность; - Нисходящие, осуществляемые сверху вниз. Этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками. 2.4.2. Коммуникационный процесс Коммуникационныйпроцесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1) Отправитель, лицо генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2) Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3) Канал, средство передачи информации. 170 4) Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходя несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование. ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Если руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям: 1) Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост производства на 6% без дополнительных сверхурочных. 2) Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них больше, а платить меньше, и взбунтоваться. 3) Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – качество продукции и уровень брака не должны измениться в следствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство. 171 КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Кодирование – это трансформирование предназначенной для передачи информации в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосферное давление и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности кодировать передаваемое значение. Отправитель должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты, видеоконференции. (если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передачи сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрание малых групп, сообщения и приобщения к проблеме.) должен ограничиваться единственным для обеспечения понимания Выбор средства сообщения не каналом. Часто желательно использовать два и большее число средств коммуникаций. ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, 172 как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов , через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует ее. Декодирование – это перевод символов отправителя в информацию, понятную получателю. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно же такое значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи помех. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь способствовать играет роль получателя. значительному повышению Обратная связь эффективности может обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей обратной связи) про сравнении с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. ШУМ. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. 173 Контрольные вопросы 1. Определение понятия «коммуникация». 2. Цели коммуникаций. 3. Виды и содержание межличностных коммуникаций. 4. Виды и содержание формальных коммуникаций. 5. Определение понятия «коммуникационный процесс» и его базовые элементы. 6. Этапы коммуникационного процесса. Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Определите виды и содержание коммуникационных потоков в созданной вами организации. 2. Подготовьте краткое телефонное сообщение о возникшей у вас идее совершенствования продукции (услуг) и попросите оценить ее. При этом руководствуйтесь следующими правилами: четко определите цель разговора, что вы хотите достичь этим разговором, кому хотите звонить, когда лучше это сделать, какие вопросы хотите задать, какие документы потребуются при разговоре; при разговоре будьте кратки, сначала сообщите, кто говорит и о чем пойдет речь, и только затем объясняйте причины звонка и подробности, не прерывайте начатый разговор, избегайте параллельных разговоров, следите за временем разговора, завершайте разговор, как только достигнута его цель; избегайте жаргона, используйте паузы, при непонимании разговора не раздражайтесь, повторите все сказанное другими словам и; помните, что телефон нужен не для разговоров, а для договоренностей. 3. Рассматривая почту, руководитель обнаруживает документ, с которым хотел бы познакомиться детальнее. Но времени сейчас нет, и он оставляет документ у себя, чтобы внимательно прочесть его на следующий день. Верно ли он поступает? 174 4. Из структурного подразделения документы поступают руководителю на подпись в трех экземплярах: один уйдет к адресату, второй возвратится в подразделение, третий останется у секретаря или в канцелярии. Третий экземпляр документа нужен для подстраховки. Директор не убежден, что копия быстро будет обнаружена в делах структурного подразделения, поэтому один экземпляр хранится у секретаря. Правилен ли такой подход? 5. Ваш друг и начальник обладает многими положительными качествами и умениями. У него ясный ум, он логично мыслит, хороший организатор, умеет планировать свои действия, хорошо понимает технические аспекты своей работы. Несмотря на это, его служащие иногда в затруднении, как поступать, потому что он не всегда понятно излагает свое мнение, в результате совершаются ошибки, а служащие испытывают недовольство и разочарование. Как бы вы помогли ему осуществлять коммуникацию более эффективно? Ситуации для дискуссии: 1. Спасение положения Одной из тенденций за последние годы является растущая потребность покупателей в товарах и услугах высочайшего качества. Одним из способов служит разработка коммуникационных стратегий, которые помогают активизировать контакты с потребителями и оперативно реагировать на их проблемы и трудности. Наиболее популярным подходом выступает применение системы бесплатных телефонных номеров, обслуживающей клиентов круглосуточно. Например, компания «Кадиллак», которая после увеличения количества бесплатных номеров до 22 смогла сократить расходы по гарантийному обслуживанию автомобилей и обеспечить круглосуточную техническую помощь на дорогах. 175 Известная компания «Дженерал Электрикс» еженедельно принимает 65 тыс. звонков. Большое значение этой системы привело к повышению планки требований к 150 операторам, обслуживающим систему телефонных номеров (должны быть выпускниками колледжа и иметь опыт работы в торговле), так как их задача состоит в обнаружении тенденций недовольства среди клиентов и немедленное информирование соответствующих управленческих подразделений. Вопросы для обсуждения ситуации В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия американских компаний? Какие тактические действия формируют коммуникационную политику? Насколько важной является коммуникативная обратная связь? Какие приемы и методы работы с клиентами способны также улучшить внешние коммуникации? Что могут предпринять внутриорганизационных препятствий организации к для удовлетворению устранения требований потребителя? Ситуация. Оптимальное управленческое решение немыслимо без использования информации. Проходя по управленческим коммуникациям организации, информация может терять исходное значение, видоизменяться, искажаться. Разное понимание различными управленцами одной и той же информации, перестановка и искажение слов могут изменять ее первоначальный смысл. Французский аналитик Л. Моль проиллюстрировал происходящие с информацией преобразования по мере ее прохождения от одного человека к другому следующим примером: Капитан адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в пять часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам 176 необходимые пояснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, так что в таком случае оставьте людей в казарме». Адъютант дежурному сержанту: «По приказу капитана завтра утром в пять часов произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме». Дежурный сержант капралу: «Завтра в пять часов капитан произведет солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не каждый день». Один солдат другому: «Завтра в самую рань, в пять часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если не будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день». Ответьте на вопросы: 1. Каковы причины искажения информации? 2. Какие требования, предъявляемые к управленческой информации, на Ваш взгляд, были нарушены? Обоснуйте свой ответ. СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. 177 Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 178 Тема 2.5. Власть и личное влияние в системе менеджмента 2.5.1. Понятие и виды власти 2.5.2.Понятие «лидерство», теории лидерства 2.5.1. Понятие и виды власти Слово «власть» многозначно. Говорят о власти людей над вещами и силами природы. Говорят о власти вещей, сил природы и обстоятельств над людьми. Мы будем рассматривать власть исключительно как социальное явление. При этом имеется в виду, что отдельно взятых людей, как существ, обладающих волей и сознанием мы будем рассматривать как социальные субъекты. В то же время, мы будем называть и социальными субъектами объединения людей, в которых какие-то члены выполняют функции воли и сознания в отношении объединений в целом. Власть – это возможность определять действия других людей. Тогда допустимо говорить, что один социальный субъект имеет власть над другим, если, и только если первый может в каких-то отношениях распоряжаться вторым по своей воле. Первого принято называть носителем власти (властителем), а второго – объектом власти (подвластным). Власть может быть частичной и кратковременной. Но может быть и многосторонней и постоянной, пожизненной. В этих пределах колеблется степень власти и подвластности. Предел власти – когда властитель распоряжается всеми важнейшими аспектами жизни подвластного субъекта, включая его биологическую жизнь. В человеческих сообществах складываются сети и иерархии власти, так что одни и те же люди оказываются в положении властителей по отношению к одним и в положении подвластных по отношению к другим людям. 179 Отношение власти и подвластности есть одно из самых фундаментальных социальных отношений. Власть есть многосторонний феномен. Она характеризуется наличием у социального субъекта как носителя (обладателя) власти таких признаков: 1. Осознание своего положения в отношении подвластных субъектов; 2. Осознание того, что он может и хочет требовать от подвластных, способность сформулировать свое желание в знаках (в языке); 3. Сообщение своей воли подвластным (приказание); 4. Способность и средства принудить подвластных к исполнению приказания; 5. Контроль за исполнением приказания. В простейших случаях и в исторически исходных формах человеческих объединений все эти стороны слиты воедино. С увеличением и усложнением объединений происходит разделение сторон целого в виде функций различных людей и их объединений, совместно выполняющих функции власти. Упомянутые стороны власти не существуют изолировано друг от друга и даже когда они разделяются и воплощаются в различных субъектах, они остаются сторонами (функциями, свойствами) целостного феномена власти. Полностью неуправляемых социальных субъектов не существует согласно самому определению понятий. Есть лишь разные формы и степени управления и управляемости. Полностью неуправляемый социальный субъект просто отмирает в качестве объекта социального. Влияние - любое поведение одного индивида, вносящее изменение в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо влияет на другое - разнообразны (личный пример, просьбы, интимные беседы, идеи, угрозы и т.д.). 180 Чтобы сделать влияние более результативным, руководитель должен развивать и применять власть. Чтобы обладать властью мы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, что имеет большее значение для исполнителя, знать и изучать потребности людей, т.е. мотивы их поведения. Власть – это не навязывание воли, а зависимость, т.к. подчиненные зависят от руководителя в вопросах повышения заработной платы, продвижения по службе, выдачи рабочих заданий, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и др. Необходимо помнить, что и подчиненные также имеют власть. Поэтому эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения цели, но не вызывающий у подчиненных чувство обездоленности и как следствие непокорность. Власть часто используют как синоним термина «авторитет». Это не совсем верно. Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Власть следующая может принимать классификация форм разнообразные власти. формы. Каждую из Разработана форм власти необходимо рассматривать с точки зрения положительных и отрицательных аспектов. 1. Власть, основанная на принуждении, чаще используется влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнение и т.д. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть 181 наказанными. Реакция: подделка документов, скованность, текучесть кадров, снижение творческого поиска и т.д. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Обещание вознаграждения часто самый эффективный способ влияния на людей, но часто, то, что ценно для одного, незначительно для другого, поэтому нужно обладать большой способностью делать личные одолжения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. 3. Экспертная власть – влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить и его потребности. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Однако разумная вера не устойчива: если однажды руководитель оказался не прав, то исполнитель не будет активен. 4. Эталонная власть – власть примера, основанная на влечении к лидеру. Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. В основе ее лежит влияние примера, с помощью харизмы. Харизматическая власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств или способностей руководителя. Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. 5. Законная власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – подчинятся. Так учит традиция. Эта власть особенно важна для крупных организаций. Ее еще называют традиционной. организации, Традиция так и для - привлекательный руководителя. Она инструмент, обладает как для огромным 182 преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует на не на человека, а на должность. 2.5.2. Понятие «лидерство», теории лидерства Лидерство – это процесс влияния на членов группы. Управляющим становятся в результате делегирования им полномочий формальной организации. Лидерами часто становятся без помощи формальной организации, поэтому иногда подчиненные «ведут» старших по должности. Идеал: лидер и управленец в одном лице. Теория лидерства предполагает три подхода к определению факторов эффективного лидерства: - с позиции личных качеств; - с позиции поведения руководителя; - ситуационный подход. Первый подход предполагает, что руководитель, как представитель любой рисковой профессии должен иметь, и, развивать в себе, необходимы качества. Согласно теории лидерства (теории великих людей) лучшие руководители обладали набором общих для всех качеств, чаще всего это были интеллект, профессиональные знания, здравый смысл, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и т.д. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации Д.МакГрегор определил две группы полярных стилей руководства: автократичный – демократичный; сосредоточенный на работе – сосредоточенный на человеке. Представление «автократа» о работниках характеризует теория «Х»: 183 1. Люди изначально не любят трудиться. 2. У людей нет честолюбия и они предпочитают чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться: необходимо использовать принуждение и угрозу наказания. Представления «демократа» о работниках характеризует теория «У»: 1. Труд – процесс естественный. 2. Если людей приобщить к целям организации, они будут использовать самоконтроль т самоуправление. 3. Приобщение является функцией вознаграждения. 4. Интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично. Руководитель «сосредоточенный на работе» ориентируется на задачу, которую строит по техническим принципам эффективности. Мотивация работников также осуществляется по этим принципам. Руководитель заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Руководитель совершенствованием максимально «сосредоточенный человеческих участвовать в на отношений, принятии человеке» позволяет решений, озабочен работникам поощряет их профессиональный рост. Каждый из названных стилей имеет свои достоинства и недостатки. Каждый из них может обнаружить высокую продуктивность. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Можно говорить о преобладании черт какого-то стиля. Исследователи не выявили постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью работы организации, поэтому стали обращать 184 внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Среди моделей ситуационного лидерства наибольший интерес представляет «Теория жизненного цикла», согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленные цели, а также образование и опыт. Зрелость не является постоянным качеством лица и группы и характеризуется конкретной ситуацией (задачей). Соответственно руководитель может использовать один из четырех стилей руководства: - указывание (для лиц и групп, неспособных справиться с задачей и имеющих желание учиться сами); - популяризация (применяется в отношении более или менее сформированных групп или лиц, обладающих базовыми навыками, но им еще многому надо учиться); - участие в управлении (для отдельных работников и групп, которые имеют навыки и классификацию достаточную для технических аспектов работы). Дальнейшее развитие требует, чтобы члены организации в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности; - передача полномочий (этот стиль используется в отношении лиц и групп, достигших квалификации, которые стремятся посвятить свои силы хорошей работе, т.е. для людей с высокой степенью зрелости). Контрольные вопросы 1. Понятие и сущность власти. 2. Признаки власти. 3. Автократичный и демократичный стили руководства. 4. Формы власти. 5. Понятие и сущность лидерства. 185 6. Какому типу власти отлается предпочтение на вашем факультете и почему? 7. Какими качествами должен обладать первый руководитель? Насколько соответствует этим качествам руководитель вашего факультета? Контрольные задания Вопросы для дискуссии: 1. Какому типу власти отлается предпочтение на вашем факультете и почему? 2. Какими качествами должен обладать первый руководитель? Насколько соответствует этим качествам руководитель вашего факультета? Ситуации для дискуссии: 1. Второе число месяца. Главный бухгалтер приносит вам на подпись отчет о выпуске продукции, из которого следует, что план выполнен на 99,45%. Ваши действия? 2. Цех выполнил план по выпуску продукции за истекший месяц на 96,5%, а нарастающим итогом с начала года – на 100,3%. У вас на столе документы на премирование рабочих и служащих цеха за прошедший месяц. Ваше решение? 3. На одном из производственных участков вашего предприятия превышены санитарные нормы содержания токсического вещества в воздухе, что обусловлено технологией производства. Рабочие неоднократно жаловались в различные инстанции на невозможность работы в таких условиях. Санэпидстанция выдала предписание закрыть участок. Однако он выпускает уникальную продукцию, которую нельзя передать другим предприятиям. Ваши действия? 4. Чтобы улучшить показатели, были скрыты три случая производственного травматизма средней тяжести. Вам стало известно об этом. Как вы отнесетесь к этому? 186 5. На основе представленных характеристик сформируйте образы предпринимателя, менеджера, специалиста, имея все-таки в виду, что человек не может обладать только одними положительными качествами. Инициатива: • ищет дополнительные задания; • находчив при выполнении задания, смекалист; • выполняет необходимый объем работ без указаний руководства; • безынициативный, ждет указаний. Отношение к другим: • позитивное, дружелюбное отношение к людям; • приятный в обхождении, вежливый; • иногда с ним трудно работать; • сварливый и некоммуникабельный. Лидерство: • сильный, внушает уверенность и доверие; • умело отдает эффективные приказы и распоряжения; • ведущий; • ведомый. Ответственность: • проявляет ответственность при выполнении поручений; • соглашается с поручениями, хотя и не без возражений; • неохотно соглашается с поручениями; • уклоняется от любых поручений. Организаторские способности: • харизматичный, может убеждать людей; • хороший организатор; • средний организатор; • плохой организатор. Решительность: • быстро и точно выполняет обязанности; 187 • основательный, осторожный, осмотрительный; • быстрый, но часто делает ошибки; • сомневающийся, боязливый. Упорство: • целеустремленный, его нелегко запугать трудностями; • настойчивый, работающий в системе; • средний уровень упорства и решимости; • вялый и безынициативный. 6. Вам предлагается выбрать себе заместителя из кандидатов, которые отличаются следующими особенностями во взаимоотношениях с вышестоящим начальством. Первый кандидат сразу соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания. Второй претендент может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контактах. Четвертый кандидат очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают. Выберите себе заместителя. Поясните свой выбор. 188 СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Основные источники: 1. Иванова, Е.А., Флягина, Т.А. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.А. Иванова, Т.А. Флягина // Москва : РУТ (МИИТ), 2020. – 129с.– Текст : непосредственный. 2. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Теория менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 492с.– Текст : непосредственный. 3. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Менеджмент: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков // Москва : Дашков и К, 2020. – 186с.– Текст : непосредственный. Дополнительные источники: 4. Ягунова, Н.А. Менеджмент: учебно-методическое пособие / Н.А. Ягунова // Нижний Новгород : ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2021. – 60с.– Текст : непосредственный. 189 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Накопленный мировой опыт в области управления и существующая российская практика работы в условиях рынка указывают на острую потребность в применении научно обоснованных и стандартных инструментов управления. Их использование требует от менеджеров не только глубоких знаний теории управления, но также навыков и творческого подхода к их практической реализации. Особенность современного управления состоит в возрастании объема управленческой динамике информации, изменения ее неопределенности применяемых и информационных ускоряющейся технологий; расширении ракурса управленческих воздействий, который охватывает экономические, социальные и психологические процессы. Это требует от менеджеров навыков комплексного подхода к управлению социальноэкономическими явлениями и процессами в организациях, применения прогрессивных систем информационного обеспечения для обоснования принимаемых управленческих решений и оценки последствий их воплощения в жизни. В этих условиях задачи по повышению эффективности управления все больше зависят от профессиональных и творческих компетенций менеджеров, их умений интерпретировать и формализовывать управленческие проблемы. Для современного менеджера решаемая проблема – не данность действительности, а предмет творческого интереса, постановки и разработки системной модели управленческой задачи. Сложность работы менеджера состоит в том, что невозможно решать проблему в отдельности, следует находить взаимосвязи проблем. Для этого необходимо обладать системным мышлением. Стремление видеть взаимосвязи явлений и проблем, искать способы подключения к ним управленческих функций и выстраивать управляемые процессы – основной навык современного менеджера, способствующий успеху в управлении. Организации испытывают 190 потребность в менеджерах, которые умеют видеть и решать проблемы не только в объекте, но и в субъекте управления с учетом постоянного совершенствования системы управления. Каждая управленческая задача воспринимается как новая, и всякий раз для ее решения требуется подбирать прогрессивные инструменты управления и инновационные управленческие модели. В этой связи изучение дисциплины «Менеджмент» предполагает воспитание и развитие у обучающихся инициативы, организационных, проектных, аналитическиисследовательских, творческих, коммуникационных и других способностей и компетенций. Поэтому в процессе изучения данной дисциплины следует не только знакомиться с историей, методологией, теорией и методами управления, но также подразумевающей прививать возможность вкус творить, к профессии развивать менеджера, способности и профессиональные компетенции. При изучении дисциплины необходимо руководствоваться следующими принципами: • актуализации, научности и ценностной ориентации знаний в области управления; • проблемности, концептуальности (целостности и законченности, логической строгости построения курса), перспективности (формирование опережающего мышления в области менеджмента) и практичности (использование знаний при анализе и оценках управленческих ситуаций) преподнесения учебного материала дисциплины; • следования прогрессивным зарубежным и отечественным практикам менеджмента; • преемственности и сопряженности дисциплины с другими дисциплинами учебного плана; • экономии времени, отведенного на аудиторное обучение, путем повышения интенсивности и активизации самостоятельной и научноисследовательской работы; 191 • отказа от предметно-информационных схем обучения и замены их профессионально-деловыми, интерактивными; • сочетания знаний и навыков, навыков и умений, знаний и умений, подготовки и мышления, компетенций и способностей, образования и воспитания. Следуя данным принципам, преподаватель становится не столько источником или проводником, сколько менеджером знаний и одновременно воспитателем, но в роли не идеологического наставника, а проводника любви к профессии, интеллектуальной работе и творчеству. Цель его деятельности – включение студента в процессы собственной и коллективной творческой деятельности. Для эффективного обучения важна образовательная среда, которой присущи самоорганизация и самоконтроль, полемичность и интеллектуальность, состязательность и эмоциональность, оригинальность и остроумие; возможности выбора источников и методов познания, способов самовыражения и саморазвития. Учитывая эти требования, акцент в учебном пособии сделан на выработку у студента умения учиться и его учебной мотивации. Вектор учебной деятельности перенесен с повышения объема знаний, состава навыков и умений на совершенствование методов их выбора и форм подачи, самостоятельное обдумывание, вовлечение студента в обсуждение управленческих проблем с разных точек зрения. В учебном процессе, организованном с помощью учебного пособия, предлагается активных использовать способов комплекс получения информационно-рецептивных учебной информации и контактным (преподаватель – студент) и бесконтактным (студент – компьютер) путями. С целью закрепления изложенного в главах материала даны контрольные вопросы и контрольные задания. В учебном пособии приведены списки использованной и рекомендуемой литературы, а также глоссарий, в котором дано объяснение актуальных общеупотребительных терминов и определений, используемых в управлении. 192 Новизна учебного пособия состоит: 1) в емком охвате и систематизации основных знаний по менеджменту и лаконичном их изложении с применением списков, таблиц и схем; 2) рассмотрении вопросов информатики, касающихся принятия решений. Перед преподавателем курса ставятся задачи визуализировать на лекциях учебный материал, конструировать логику суждений с помощью презентаций, видео- и аудиовоспроизведения знаний. Важно, чтобы презентация знаний была построена не только на запоминании теоретических положений, но и на анализе разных точек зрения, их противоречий и тенденций изменения. Надеемся, что издание поможет сформировать у студентов систематизированный профессиональный кругозор и привить навыки интеллигентной культуры размышления над текстом. 193 ГЛОССАРИЙ Авторитаризм - самовластие, государственный строй, характеризующийся режимом личной власти, диктаторскими методами правления. Авторитарный 1) основанный на беспрекословном подчинении власти, диктаторский; 2) стремящийся утвердить свою власть, авторитет; властный. Авторитарный стиль управления - стиль деятельности руководителя, основанный на абсолютизации принципа единоначалия и полном отрицании коллективных методов принятия решений. Администрация - составная часть управленческой деятельности, занимающаяся: выработкой корпоративной политики; координацией финансов; производством, распределением и установлением границ организации и верховного контроля администратора и т.д. Административная школа управления - направление управленческой мысли первой половины 20 в. Родоначальник Анри Файоль. Основной вклад школы связан с рассмотрением управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций. Ставили успех организации в зависимость от административных способностей руководителя. Бихевиоризм - изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений. Бюрократия 1) тип организации, для которой характерно специализированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, компетенции работника; принципы найма, основывающиеся на 194 2) орган государства, организационно оформленный в виде аппарата чиновничества. Группа - это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние надругого, и испытывает его влияние. Группы формальные - это группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса. «Группа 4-х» - школа НОТ, отражающая взгляды научной школы Центрального института труда во главе с А. Гастевым. Сторонники этого течения предостерегали от опасности чрезмерного теоретизирования и предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами, рекомендуя начинать всю работу по научной организации труда отдельного человека, с рационализации трудовых операций. Делегирование полномочий - передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем, права использовать ресурсы организации для выполнения определенных задач. Децентрализация - передача функций управления от центральных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих. Децентрализация управления - передача прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Дзайбану - система отношений между фирмами и банками Японии, в соответствии с которой крупные фирмы организованы в небольшое число групп. Иерархия – 1) расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему; 2) расположений служебных званий, должностей в порядке их подчинения (иерархическая лестница). 195 Индивидуализм - принцип, составляющий основу американской системы управления, предполагающий относительную автономию человеческого индивида в системе общественного бытия. Исследование операций прикладное - направление кибернетики, используемое для решения организационных задач, главным методом которого является системный анализ целенаправленных действий (операций) и объективная (в частности, количественная) сравнительная оценка возможных результатов этих действий. Исследование операций основывается на математическом аппарате оптимального программирования, теории массового обслуживания, математической статистике, теории игр и др. Кайрацу - в Японии объединение фирм в устойчивые финансовопромышленные группы. Классическая (административная) школа управления - подход в теории менеджмента, исследующий главным образом методы и формы совершенствования системы управления организацией в целом. Классическая школа тесно связана с работами Анри Файоля, ЛиндаллаУрвика, Джеймса Д. Муни, А.К. Рейли. Количественный подход (школа науки управления) - подход в теории менеджмента, предполагающий применение научных методов анализа функционирования производственных систем и решение проблем управления с применением математического аппарата решения задач, компьютерной техники и информационных систем. Коммуникации - процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Коммуникационная сеть - соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. 196 Кооперация - форма организации труда, при которой большое количество людей совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда. Кружки качества - неформальные организационные образования, объединяющие, как правило, рабочих и специалистов технологических подразделений и сборочных цехов с целью решения коллективными усилиями проблем повышения качества продукции. Как решение частных производственных проблем особенно широкое распространение получили в Японии. Организационные формы кружков качества: проблемные группы, цеховые кружки, инициативные группы, рабочие группы и т.п. Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей. Массовое производство - крупносерийное поточное производство, ставшее возможным в результате замены ручного труда машинами, специализации производственных операций и разделения труда. Менеджмент - интегрированный социально-экономический процесс исследования, планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на достижение функционирующими в рыночных условиях предприятиями определенных оптимальных результатов хозяйственной деятельности. Метод «участвующего управления» - один из элементов японского менеджмента, механизм принятия решений «снизу вверх», когда каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Миссия организации - комплексная цель организации, вызывающая у членов организации состояние устремленности и понимания своей роли и роли организации. Модель - представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. 197 Мотивация - функция менеджмента, процесс побуждения людей к выполнению какой-либо деятельности. Научное управление - подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, в первую очередь, путем усовершенствования операций ручного труда. Научное управление тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и ЛилианГилбрет и Генри Гантта. Научная организация труда (НОТ) - совершенствование организации труда на основе достижений науки и техники, физиологии и гигиены труда. Организация – 1) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения поставленных целей; 2) функция менеджмента, процесс распределения работы среди сотрудников и координация их деятельности, создание организационной структуры. Ответственность социальная - определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Ответственность юридическая - следование организации законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что она может, а чего не может. Планирование - одна из важнейших функций руководителя, содержащая в качестве главных компонент будущее развитие и выработку способов реализации этого будущего. «Платформа 17-ти» - школа НОТ, представленная, прежде всего, П. Керженцевым, И. Бурдянским, М. Рудаковым, И. Шпильрейном, ратовавшими за необходимость широких теоретических обобщений в области НОТ и управления, за широкое вовлечение общественности в работу поНОТ через различные низовые ячейки, кружки, общества. 198 Подразделение специфические составная - конкретные часть задания организации, и выполняющая добивающееся конкретных специфических целей в рамках организационных целей. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Потребность внутреннее - состояние психологического или физиологического ощущения недостатка чего-либо. Процесс принятия решений - последовательная реализация этапов: диагноз проблемы; формулировка ограничений и критериев принятия решения; выявление альтернатив; оценка альтернатив; окончательный выбор. Процесс управления - последовательность этапов формирования и осуществления воздействия. Развитие - совокупность изменений, ведущих к появлению нового качества и укрепляющих жизнестойкость системы, ее способность сопротивляться разрушающим воздействиям внешней среды. Разделение труда - один из главных принципов организации производственных процессов, предполагающий дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию специализирующихся в определенной работников области, и их групп, обособление и организационное оформление структурных подразделений. Рационализация - разработка и осуществление мероприятий интенсивного характера, которые направлены на улучшение, прогрессивное изменение определенных систем, процессов, элементов, операций в интересах повышения их качества, производительности, эффективности, снижения затрат и улучшения результатов деятельности. Регулирование - функция управления, направленная на поддержание внутренней стабильности, устранение отклонений в тех процессах, которые определяют само существование системы, ее целостность и строение. 199 Ресурсы управления - основные факторы управления, определяющие необходимые условия его осуществления: людские, информационные, технические, экономические. В качестве ресурсов управления выступают также время и пространство (территории, площади и пр.). Решение управленческое - процесс и акт решения проблемы (разрешения противоречия) в совместной деятельности людей, ведущие к достижению цели. Риск - принятие решений, вероятность успеха которых недостаточна высока. Роль управленческая - вид поведения менеджера в определенных ситуациях управления, комплекс образов менеджера, которые рождаются в результате его поведения в управленческих ситуациях (консультант, концептолог, инноватор, арбитр и пр.). Система - упорядоченная совокупность, единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых понимается как минимально неделимый объект, привносящий что-то конкретное в уникальные характеристики целого для достижения определенной цели. При этом свойство неделимости элемента - это просто удобное понятие, а не действительное его свойство как физического и экономического объекта. Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам политического, военного, социального, экономического, научного и технического характера, опирающаяся на системный подход, а также на ряд математических дисциплин и современных методов управления. Системный подход - подход в теории менеджмента, согласно которому организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, таких как совместные ценности, стратегическая ориентация, структура, система субординации, стиль управления, состав сотрудников, совокупность 200 теоретических знаний и практического опыта, ориентированных на достижение единой конечной цели в условиях меняющейся деловой среды. Система управления - совокупность действий, определяющих реальность управленческой деятельности. Звенья и связи, участвующие в процессах управления. Ситуация - состояние управляемой системы, оцениваемое относительно цели. Ситуационный подход - подход в теории менеджмента, согласно которому формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации. Социально-психологические методы управления - способы воздействия, опирающиеся на социально-психологические рычаги, социальные интересы, нормы поведения, психологические особенности. Статус организационный - положение человека или группы, определяющееся комплексом функций и полномочий его деятельности. Стимул - заинтересованность человека в выполнении какой-либо работы, достижения цели или результата. Структура системы управления - конструкционная основа системы управления, совокупность связей прямой подчиненности звеньев системы управления. Субъект управления - часть управляемой (социально-экономической) системы, выделяемая по критериям функций управления, масштаба полномочий, ступени иерархии. Тектология - методология и доктрина решения организационных задач, сформулированная А. Богдановым (Малиновским), носившая ярко выраженный механистический характер, предполагающая единство строения и развития самых различных систем (ее другое название - «Всеобщая организационная наука»). Теория «7S» - системная концепция современного менеджмента, 201 предполагающая, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения и остальных шести. Ключевыми составляющими данной теории являются следующие: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация, разделяемые ценности. Теория «2» - концепция современного менеджмента, сформулированная У. Оучи, предполагающая, что основой любой организации является человек и для того, чтобы добиться эффективного управления необходимо придерживаться следующих положений и правил управления людьми: долгосрочный наем кадров; групповое принятие решений; индивидуальная ответственность; медленная оценка кадров и их умеренное продвижение; неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о работниках. «Теория хаоса» - концепция современного менеджмента, предполагающая, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, но, тем не менее, несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать с помощью статистической оценки вероятности. Управление - целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей. Управленческая революция - переход от одного качественного состояния управления к другому. Фабричная система - система производства, широко внедренная после промышленной революции и характеризующаяся созданием все более крупных предприятий, позволяющая применять новые природные источники энергии, расширять разделение труда и вводить более полный контроль над процессом труда. Функциональное назначение менеджмента - область функционирования менеджера, направление его профессиональной управленческой деятельности, как то: подготовка производства, собственно 202 производство, логистика (в том числе материально-техническое снабжение), маркетинг и сбыт, финансы, кадры. Хоторнский эксперимент - изучение условий труда и производительности на предприятии ―WesternElectric‖ в г. Хоторне, штат Иллинойс, продолжавшееся с 1924 по 1940 г. (с участием Эдисона, Мейо, Ретлисбергера, а также представителей некоммерческого Национального совета по науке США), главным результатом которого стало возникновение «школы человеческих отношений» (humanrelation). «Хоторнский эффект» - работники стараются работать лучше, зная, что участвуют в эксперименте. Цель - конкретный конечный результат или желаемое состояние управляемой системы. Централизация - процесс распределения полномочий в направлении их концентрации на вышестоящих уровнях системы управления. Школа человеческих отношений - подход в теории менеджмента, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Экономические методы управления - способы воздействия, опирающиеся на экономические рычаги (налог, цена, прибыль, фонды и пр.). Эффективность управления - соизмерение результата управления с затраченными усилиями или ресурсами. Одна из итоговых характеристик управления. Экономическая деятельность - совокупность действий на разных уровнях хозяйствования, в результате которых люди удовлетворяют свои потребности посредством производства и обмена материальными благами и услугами. Деятельность становится экономической, когда она ставит целью либо имеет следствием производство и обмен товарами и услугами, признаваемыми в качестве полезных или редких. 203 Выдающиеся деятели теории и практики управления Абалкин Леонид Иванович (1930-2011) - российский экономист, доктор экономических наук, академик РАН (избран академиком РАНСССР 23 декабря 1987 года). Являлся заместителем председателя Совета Министров СССР. В 1986-1989 и в 1991-2005 годах - директор Института экономики РАН СССР/РАН. В последние годы жизни был научным руководителем Института экономики РАН и заведовал кафедрой социально -экономических проблем МГУ. Главные работы: «Новый тип экономического мышления» (1987), «Неиспользованный шанс: Полтора года в правительстве» (1991), «Экономические деятельность С.Ю. воззрения и государственная Витте» (1999), «Россия: поиск самоопределения» (2002). Богданов Александр Александрович (настоящая фамилия Малиновский) (1873-1928) - философ, экономист, политический деятель, ученыйестествоиспытатель, литератор. Закончил медицинский факультет Харьковского университета. Принимал участие в социал- демократическом движении.после революции 1917 г. читал лекции по экономике в Московском университете. С 1921 г. целиком обратился к естественнонаучным исследованиям по гематологии и геронтологии. Витте Сергей Юльевич (1849-1915) - сын крупного чиновника, занимавшего в государственной иерархии ряд постов. Закончил математический факультет Одесского университета. Витте являлся крупным государственным деятелем России, автором дифференцированных тарифов на железнодорожные перевозки, которые стали считаться самыми прогрессивными в Европе. С 1892 по 1906 гг. Витте являлся министром финансов России и в1897 г. Осуществил денежную реформу России. 204 Гилбрет Фрэнк Банкер (1868-1924), ГилбретЛилиан Эвелин Моллер (18781972) основатели - осуществлении поиска выдаваемое задание, обстановку на научных методов «наилучшего самого рабочем способа» рабочего, месте в управления. его они При изучали инструменты и «мельчайших научных подробностях», для того чтобы скорректировать и объединить их для достижения наивысшей производительности труда. Схема последовательности операций и другие предложенные ими новшества остались в основном в неизменном виде и по- прежнему используются в современном системном анализе. Они интересовались также человеческим аспектом промышленного производства и подчеркивали необходимость подготовки рабочих и обеспечения их вовлеченности в трудовой процесс. Друкер Питер (1909) - является одним из самых известных американских ученых в области менеджмента и автором многих работ по проблемам управления. В его научных трудах затрагивается широкий круг экономических и политических проблем, знаменитым стал благодаря работам по вопросам управления. П. Друкер ввел в обращение выражение «управление по целям» (УПЦ), поэтому его обычно оценивают как ученого, оказавшего влияние на перемещение фокуса внимания с научного менеджмента в сторону более философского подхода, в котором проблема управления сводится к последовательности решения общих задач и в котором цели имеют более важное значение, чем функции. Ивасаки Ятаро (1834-1885) - основатель Mitsubishizaibatsu(дзайбацу), известной в настоящее время как группа Mitsubishi, являющейся наиболее могущественной keiretzu(кейрецу, группа компаний, владельцы которых связаны родственными узами) Японии. Я. Ивасаки был чрезвычайно энергичным и проницательным 205 предпринимателем, сумевшим менее чем за двадцать лет сколотить огромное личное состояние. Начав свою карьеру со службы у сегунаТоса (клан Тоса), он создал, затем могущественную судоходную империю и успешно вкладывал свои средства в ремонт судов, добычу угля и меди, строительство складских помещений и проведение финансовых операций. В результате такой диверсификации Mitsubishiсмогла заложить основы для будущего развития. Достижения этой группы во многом обусловлены смелостью, дотошностью и проницательностью Я. Ивасаки, сумевшего воспользоваться благоприятными возможностями своей эпохи быстрых перемен. Канторович Леонид Васильевич (1912-1986) - российский математик и экономист, автор вычислительной трудов по математике, функциональному анализу, основоположник линейного программирования; один из создателей теории оптимального планирования и управления народным хозяйством, теории оптимального использования сырьевых ресурсов; лауреат Ленинской премии (1965), Государственной премии СССР (1949), Нобелевской премии (1975). Кейнс Джон Мейнард (1883-1946) сформулировал концепцию государственного регулирования экономики, основные положения которой изложены в его сочинении «Общая теория занятости, процента и денег» (1936). Важное значение имели и другие работы: «Трактат о денежной реформе» (1923), «Трактат о деньгах» (1930). Маркс Карл Генрих(1818-1883) немецкий философ, социолог, экономист, общественный деятель. Его работы сформировали в философии диалектический и исторический материализм, в экономике теорию прибавочной классовойборьбы. стоимости, Эти в направления политике стали - теорию основой коммунистического и социалистического движения и идеологии, 206 получившей название «марксизм». Марксизм - учение рабочего класса и для рабочего класса. Главное содержание марксизма: в недрах капитализма создаются объективные и субъективные условия его гибели, а могильщиком капитализма является пролетариат. В этом видится историческая миссия пролетариата, который должен в результате пролетарской революции привести общество к построению социализма. Главный труд К.Маркса«Капитал». Мэйо, Джордж Элтон (1880-1949) - профессор школы бизнеса Г арвардского университета; искал способы применения достижений психиатрии и социальных наук к проблемам организации труда и к практическим методам управления. Он критиковал инженеров и теоретиков менеджмента, в частности Ф. Тейлора, за то что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и считали, что мотивация рабочих обеспечивается исключительно экономическими стимулами. Используя результаты хоторнских экспериментов, в которых он сыграл ключевую роль, Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во внимание факторы социальной организации рабочего места и человеческие потребности рабочих. Сочинения Э. Мэйо и его коллег из Гарвардской школы бизнеса заложили основы теории человеческих отношений и оказали значительное влияние на теорию и практику менеджмента в 1940-1950-х гг. Оуэн Роберт (1771-1858) - «капиталист-благотворитель», утопический социалист, впервые в истории менеджмента определивший, что менеджмент - это не институт, а скорее совокупность личностей, ответственных за использование ресурсов организации, в том числе и человеческих ресурсов, в процессе достижения корпоративных целей. Оуэн стремился к созданию «рационального», 207 «гармоничного» социума на базе самоуправляющихся аграрноиндустриальных общин. Посошков Иван Тихонович (1670-1726) - известный русский экономист, автор «Книги о скудости и богатстве». По силе языка, по массе затронутых вопросов, по богатству мыслей сочинение это дает полное право назвать Посошкова первым русским экономистом. Много из того, о чем говорил Посошков, составляло вопросы дня и так или иначе обсуждалось и другими современниками Петра. Интересно то, что Посошков, не зная основы западноевропейской экономической науки, высказывал актуальные для того времени мысли. Сочинение Посошкова не имело узкоэкономического характера, это была целая программа переустройства русского государства. Рикардо Давйд (1772-1823) - английский экономист, основоположник классической политэкономии, последователь и одновременно оппонент Адама Смита. Выявил закономерную в условиях свободной конкуренции тенденцию нормы прибыли кпонижению, разработал законченную теорию о формах земельной ренты. Развил идеи Адама Смита о том, что стоимость товаров определяется количеством труда, необходимого для их производства, и разработал теорию распределения, объясняющую, как эта стоимость распределяется между различными классами общества. Сен-Симон Анри (1760-1825) — французский философ, социолог, известный социальный реформатор, социализма. Главные основатель произведения школы утопического Сен-Симона: «Письма женевского жителя к своим современникам» (1802 г.), «Катехизис индустриалов» (1823 г.), «Новое христианство» (1825 г.). Сперанский Михаил Михайлович (1772-1839) - выдающийся русский ученый и политик, родился в с. Черкутине Владимирской губернии в семье сельского священника, закончил Александро - Невскую семинарию 208 (1791). Сперанский являлся товарищем министра юстиции и одновременно главным советником Александра I в делах государства, одним из активных строителей созданной в период царствования Николая I всеохватывающей бюрократической системы управления. Столыпин Петр Аркадьевич (1862-1911) - выдающийся государственный деятель России, происходивший из старинного дворянского рода, окончил физико-математический факультет Петербургского университета в 1883 г. В 1906 г. Был назначен министром внутренних дел и премьер-министром России. Столыпин был организатором проведения целой серии реформ, выступал против хаоса, беззакония, коррупции, взяточничества и других дестабилизирующих явлений, характерных для России того времени. Струмилин Станислав Густавович (1877-1974) - выдающийся российских экономист, впервые в мире разработал систему материальных балансов. Исследуя проблемы экономической эффективности образования, сформулировал закон убывающей продуктивности школьного обучения, согласно которому с возрастанием количества ступеней обучения снижается его экономическая рентабельность для государства, а квалификация рабочих повышается медленнее, чем число лет, затраченных на его обучение. Исследовал зависимость между степенью квалифицированности работников и сроками их обучения. Им установлены методы определения оптимального периода школьного обучения и размеров расходов на образование каждого рабочего с учѐтом роста национального дохода государства. Он обосновал, что введение всеобщего начального образования в СССР дало экономический эффект, в 43 раза превышающий затраты на его организацию. А рентабельность начального 209 обучения для лиц физического труда в 28 раз превысила себестоимость обучения, таким образом, капитальные затраты на обучение рабочего окупались через 1,5 года. Выводы Струмилина о высокой рентабельности обучения в вузах подтверждали окупаемость бесплатного высшего образования и содержания студентов за государственный счѐт, а также давали возможность обосновать обязательную 3-летнюю работу выпускников по распределению, установление им заработной платы на уровне не ниже квалифицированных рабочих. Тейлор Фредерик Уинслоу (1856-1915) - основатель научного менеджмента, оказался значительное влияние на развитие науки об управлении производством. Ф. Тейлор систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения. Для того чтобы разрушить барьеры, препятствующие установлению хороших отношений между рабочими и администрацией предприятий, Тейлор призывал к «ментальной революции». Его взгляды на производительность труда пропагандировались участвовавшими в после международном его смерти учениками, движении, призванном способствовать внедрению новых методов управления. Файоль Анри (1841-1925) - один из выдающихся теоретиков менеджмента начала XX в. Его исследования хорошо дополняют изыскания Ф. Тейлора и являются важным вкладом в классическую теорию менеджмента. В своих работах А. Файоль одним из первых сделал попытку разработать общие принципы управления и провести анализ различных обязанностей, выполнение которых и составляют суть деятельности руководителя компании. Фоллет Мери Паркер (1868-1933) - американский социолог и консультант по вопросам управления и пионер в области теории организаций и 210 организационного поведения. Она также является автором ряда книг и многочисленных, статей о демократии, человеческих отношений, политической философии, психологии, организационного поведения и разрешения конфликтов. Она совместно с Элтоном Мэйо руководила проведением «хоторнского эксперимента». В процессе эксперимента пришла к выводу, о том, что задачей руководителя является умение добиться выполнение работы другими, а делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает человека, возглавляющего какое то подразделение в подлинного руководителя. Одной из первых М. Фоллет выдвинула идею «участие рабочих в управлении». Ею была выдвинута идея конструктивного конфликта, согласно которой конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на разрешение возникших в ней проблем. Форд Генри (1863-1947) - основатель автомобильной промышленности США, один из самых выдающихся менеджеров 20 века. Он соединил прогрессивные идеи управления, разработанные до него, с собственной философией в области техники, коммерции и менеджмента. Первым ввел на своих заводах конвейерные линии для сборки продукции, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделения труда рабочих. Нововведения Г. Форда позволили усилить функцию контроля, резко повысить производительность труда, увеличить объем выпуска автомобилей и снизить их стоимость. Фурье Франсуа (1772- 1837) - французский философ, социолог, один из представителей утопического социализма, основатель системы фурьеризма; автор термина «феминизм». Его идеи получили название фурьеристических, фурьеристами а последователей прозвали 211 Эмерсон Гарринггон (1853-1931) - инженер, успешный предприниматель и блестящий публицист. Уделял основное внимание анализу процесса организации труда независимо от сферы занятости. Сформулировал 12 принципов производительности труда, позволяющих при их последовательном и квалифицированном применении повысить производительность труда в любой сфере деятельности. Свои взгляды на рационализацию производства представил в научных трудах «Производительность как основание для управления и оплаты труда» (1900), «Двенадцать принципов производительности» (1912). Эрхард Людвиг (1897-1977) - ученый и политик, проводивший в Западной Германии широкомасштабную экономическую реформу, коренным образом преобразившую социально-экономическую жизнь страны. Разработал концепцию «социального рыночного хозяйства». Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства. 212 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Агарков, А.П. Теория менеджмента: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Альфа-М, 2016. - 636 c. 2. Балашов, А.П. Теория менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 510 c. 3. Баринов, В.А. Теория менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c. 4. Блинов, А.О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c. 5. Грибов, В.Д. Теория менеджмента: Учебное пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2015. - 495 c. 6. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c. 7. Гусаров, Ю.В. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c. 8. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c. 9. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: ИнфраМ, 2018. - 304 c. 10. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Теория и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c. 11. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c. 12. Лапыгин, Ю.Н. Теория менеджмента (для бакалавров) / Ю.Н. Лапыгин. - М.: КноРус, 2017. - 416 c. 13. Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. СПб.: Питер, 2018. - 240 c. 213 14. Маслова, Е.Л. Теория менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c. 15. Василенко, Д.В. Маркетинговый инструментарий стратегического управления потенциалом муниципалитета / Д.В. Василенко // Материалы IV Международной научно-практической конференции «Стратегия устойчивого развития в антикризисном управлении экономическими системами», Донецк: ГОУВПО ДОННТУ. – 2018. –С 47-54. 16. Василенко, Д.В. Стратегирование и прогнозирование, как образующие функции стратегического управления / Д.В. Василенко // Сборник научных работ серии «Государственное управление». Вып. 14: Экономика и управление народным хозяйством / ГОУ ВПО «ДонАУиГС». – Донецк: ДонАУиГС, 2019. – 273 с., С. 47-58. 17. Василенко, Д.В. Стратегические приоритеты территориального развития: от поиска до воплощения: монография / ГОУ ВПО «ДонАУиГС». – М.: БукиВеди. – 2019. – 368 с. 18. Жук, Ю.С., Кислюк, Е.В. Влияние монополий на экономическую безопасность Донецкой Народной Республики / Ю.С. Жук, Е.В. Кислюк // Механизмы управления социально-экономическими системами : теория и практика : материалы IV Респ. интернет- конф. (Донецк, 11 ноября 2021 г.) / Минобрнауки ДНР, ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», Факультет государственной службы и управления. – Донецк : ГОУ ВПО «ДОНАУИГС», 2021. – С. 52-56 19. Семенов, А.К. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c. 20. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c. 21. Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c. 22. Тебекин, А.В. Теория менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c. 214 Учебное издание Василенко Дмитрий Валериевич Жук Юлия Сергеевна МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие для обучающихся 2 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.01 Экономика (профили: «Банковское дело», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Налоги и налогообложение», «Экономика предприятия») очной формы обучения Подписано к печати ________ г. Формат 60x84 1/16 Усл. печ. л. --------- Печать лазерная. Заказ № _____ Тираж ______ экз.