1 Кадровый менеджмент и планирование деловой карьеры персонала. 1.1 Кадровый менеджмент Одной из важнейших составных частей менеджмента является кадровый менеджмент (или менеджмент персонала) – это процесс управления трудовыми ресурсами организации, совокупность принципов и методов работы с кадрами. Другими словами, это менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации, В кадровом менеджменте используются такие понятия, как персонал, кадры, трудовые ресурсы. Персонал (трудовые ресурсы) – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это: - сотрудники организации, - деловые партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, - эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Существует определенное отличие в понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников организации, которая имеет специальную профессиональную подготовку. Поэтому персонал (трудовые ресурсы) аптеки включают: фармацевтические кадры – лица, получившие фармацевтическое образование в установленном порядке; другие работники, не имеющие фармацевтического образования, но должности которых предусмотрены в штатном расписании. Расстановка кадров в организации производится на основании существующей номенклатуры должностей и количества рабочих мест, которые определяются в соответствии с содержанием деятельности, объемом работы организации и ее организационной структурой. Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Многочисленные исследования и опросы руководителей наиболее известных в мире компаний позволяют прийти к заключению, что эффективность деятельности любой организации зависит от трех важнейших факторов: - оптимальной стратегии компании; - благоприятной деловой окружающей среды, - качества трудовых (особенно управленческих) ресурсов (квалификация персонала, профессиональная подготовка, деловые качества, рациональные расстановка и использование). В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Именно человеческий фактор позволяет достичь поставленные цели (именно люди выполняют работу, подают идеи). Хорошо известно выражение Сталина «кадры решают все». Таким образом, управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента, На современном этапе развития экономики большинство стран мира проблемы работы с персоналом относят к числу важнейших. При этом наиболее актуальными вопросами являются: научный подход к анализу потребностей в персонале; формирование методов и процедур отбора кадров; обоснованность и объективность кадровых решений; замещение и выдвижение молодых и способных работников Задачами кадрового менеджмента являются: обеспечение организации кадрами в необходимом количестве и необходимой квалификации; правильная расстановка кадров и стимулирование персонала; создание надлежащих организационных и иных условий труда и отдыха сотрудников; мотивация персонала для повышения эффективности и результативности труда; формирование благоприятного морально-психологического климата и установления социального партнерства в рамках организации. Основными принципами кадрового менеджмента являются: ориентация на требования законодательства о труде; учет текущей и перспективной потребности организации в персонале; - соблюдение баланса интересов организации и ее работников; создание условий для сокращения числа увольнений и сохранения занятости; широкое сотрудничество с профсоюзными организациями; максимальная забота о каждом сотруднике, уважение его прав, свобод, достоинства. 3 Функции кадрового менеджмента Функциями кадрового менеджмента, а соответственно функциями кадровых служб являются: анализ структуры персонала организации; выявление потребности организации в работниках и факторов, под влиянием которых эта потребность формируется; организация подбора и отбора кадров (поиск, собеседование, тестирование); прием сотрудников на работу, оформление документации; оценка профессиональной деятельности работников; организация распределения, увольнения работников; учет кадров и др. перемещения, продвижения и 1.2 Планирование деловой карьеры персонала На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к мероприятиям позволяющим работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели. Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России. Я хотел бы рассказать о том, как человек планирует свое будущее (карьеру), основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как – «карьера» и «система служебно-профессионального продвижения». 1.2.1Деловая карьера, ее этапы и модели Сущность и планирование деловой карьеры. Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях: вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо; горизонтальное— это перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение, служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временной целевой группы и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения; центростремительное — это продвижение к ядру, руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания. Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: 1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей). 2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. 3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров. В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: · плановые модели служебной карьеры; · приказы по личному составу; · изменения и дополнения к контракту; · штатное расписание с изменениями; · годовой отчет по движению кадров; · проекты научной организации труда. Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления потребностей, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации. Преимущества для сотрудника: более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда. Преимущества для организации: -наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; -определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; -выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности. 1.2.2Модели карьеры Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работникам одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1—2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Эта модель предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. «Новая метла по-новому метет», — гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия. 1.2.3 Управление деловой карьерой персонала Продвижение работников в фирме Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы. В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста. Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул немецкий ученый Оствальд на основе исследования творческих биографий великих ученых. Он обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия. Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. Управление деловой карьерой персонала включает: • ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; • регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; • разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; • перемещение работников по трем направлениям: 1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста 2) горизонтальное перемещение (ротация) 3) понижение. 1.3Цели и основные направления деятельности управления персоналом Целью организационных мероприятий управления карьерными процессами в организации является проведение в жизнь комплекса мер по регулированию служебных перемещений, необходимых для эффективной деятельности организации, и создание благоприятной обстановки для работников, вовлеченных в эти процессы. Управленческая поддержка. Правильно организованное карьерное развитие персонала должно получать обязательную поддержку высшего управленческого персонала. Служба управления персоналом под контролем высшего управленческого персонала должна организовать разработку и исполнение программы развития карьеры своих работников. Полная информация о будущей деятельности организации. Для того чтобы работники могли преуспеть в эффективном планировании своей карьеры, они должны предварительно получить ясное представление о будущей деятельности организации. Иными словами, индивиды смогут планировать свое должностное перемещение внутри организации только в том случае, если они четко представляют, что с ней будет в дальнейшем: каковы планы администрации и собственников, каково положение в отрасли, финансовое состояние организации и т. п. Переводы и продвижение. Критериями выбора варианта продвижения обычно служат заслуги и старшинство работника. Причем проблема оценки степени признания заслуг индивида относится к обоим этим критериям. В случаях, когда это не запрещено трудовым законодательством и коллективным договором, менеджеры отдают предпочтение старшинству, поскольку трудности с измерением значимости заслуг весьма существенны и, кроме того, необходимо объяснять работникам справедливость и обоснованность используемой методики оценки заслуг. Помощь при увольнении. Многие организации помогают увольняемым работникам найти и получить работу в другом месте. Такая помощь является одновременно действенным инструментом при управлении карьерными процессами, а также при ограничении сферы деятельности малопродуктивных работников. Таким работникам помогают найти другую работу, что позволяет им сохранить собственное достоинство с учетом трудовых успехов в предшествующих периодах. Подобранная же работа более соответствует их способностям и склонностям, чем та, с которой они справлялись не столь успешно. Подобная помощь играет важную роль, прежде всего, при массовых увольнениях, связанных с сокращением производства или переходом на выпуск новой продукции. Она осуществляется в форме объективного информирования работника о его индивидуальных недостатках и консультирования о способах их преодоления. Гласность программы развития карьеры. Основные положения программы развития карьеры должны быть доведены до сведения всех работников организации и лиц, предлагающих свои рабочие руки данной фирме. Оценка трудового потенциала работника. Все виды работы, выполняемые в организации, следует тщательно изучить, чтобы выявить роль профессиональной подготовки и практического опыта, необходимых в каждом конкретном случае.. Если удовлетворенность от порученной работы растет, то это положительно сказывается на процессе становления деловой карьеры. Системы перемещений. После того как профессиональные требования к работам сформулированы и оценены, можно планировать служебные перемещения. Вновь принятый человек, не имеющий опыта работы по занимаемой должности, нуждается в определенном отрезке времени, чтобы качественно освоить свои обязанности. Только после этого он может рассчитывать на возможность назначения на более высокую должность, требующую более широких знаний и специальных навыков. Семинары по планированию карьеры. Проведение семинаров по этой проблематике имеет свои преимущества. Во-первых, методика планирования карьеры еще не до конца отработана, и обсуждение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и слабые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или иных карьерных проблем. Вовторых, можно сопоставить теорию, методику и практику планирования карьеры. Карьерное консультирование. В настоящее время карьерное консультирование широко развито за рубежом. Оно включает в себя следующие темы: • обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения; • индивидуальные интересы и цели в области карьеры; • фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации; • сущность организационной, политики в сфере персонала; • законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения. Такое консультирование обычно является для работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Коучинг (наставничество). При анализе процесса адаптации новых сотрудников выясняется, что большую роль в нем играют люди, которые помогали новичкам освоить рабочие навыки, присущие определенному рабочему месту, способствовали установлению контактов с членами рабочей группы, содействовали разрешению появляющихся трудовых конфликтов и снятию различных сложностей в работе. Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новым работникам на период их адаптации, — как правило, либо их непосредственные начальники, либо старые производственники, хорошо знающие организацию и осуществляемую в ней работу. Неформальное наставничество происходит в любой организации ежедневно. В основном оно нацелено на освоение приемов работы и усвоение индивидом системы межличностных отношений. Однако работник может обратиться к наставнику и за советом в связи с затруднениями, возникшими в любой сфере деятельности. Внеорганизационные интересы работников. Служба по управлению персоналом должна изначально ориентировать сотрудников на желание сделать карьеру именно в этой организации. Ведь удовлетворенность качеством жизни достигается под влиянием целого ряда факторов. Наиболее значимыми составляющими при этом являются физическое и психическое здоровье, эмоциональная удовлетворенность, гармоничные межличностные связи с окружающими и вышестоящим персоналом, умение противостоять различным стрессам, настрой на достижение поставленных целей. Большое значение имеют и карьерные цели работника, не связанные с данной организацией. Если у него на первом месте стоят внеорганизационные интересы (стремление к саморазвитию, хобби и т.п.), а работа в данной организации служит лишь источником получения средств для жизни, то подобная мотивация не способствует формированию значимых внутриорганизационных карьерных целей. Такое же может случиться и вынужденно, например при серьезных проблемах со здоровьем. 2 Особенности менеджмента коммерческих организациях в современных российских Система современного российского менеджмента не похожа ни на какую иную систему управленческих отношений, существующих ныне в Европе, Азии и в Америке. Она обладает несомненной спецификой и нюансами. Рассмотрим особенности современной отечественной системы менеджмента. Одной из особенностей является отсутствие требований оптимизации. Это делает систему менеджмента инфантильной, ей не надо изменяться, так как она может работать с любым уровнем отдачи. Становится не нужна информационная база о затратах и результатах, и руководители лишаются важного инструмента выявления «болевых точек», то есть определения мест, где имеют место рассогласования между составляющими системы. В результате изменения носят случайный характер и зачастую не влияют на конечный результат. Следующая особенность российской системы управления связана с тем, что в ней никогда не выделялся основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. Нет такой традиции, нет потребности, нет навыков выполнения такой работы. Потому закономерно, что используются разрозненные «улучшения», не дающие ощутимых результатов. Чаще всего ориентируются на рост объемов сбыта, считая, что уж рост объема производства можно обеспечить всегда, то есть исходная точка имеет внешний характер, но реальная логика иная. Зная, что ценит потребитель, обеспечиваем производство продукции соответствующего качества, что и позволяет при правильной организации процесса реализации наращивать сбыт. Таким образом, внутренние действия подкрепляют внешние. И, наконец, последняя особенность отечественной системы управления связана с использованием организационной культуры. В социалистической экономике организационная культура активно использовалась, она была хорошей поддержкой неэффективных решений и действий, осуществляемых во имя будущего благополучия. Она позволяла гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предприятиями». Отказ от этих ценностей привел к росту социальной напряженности, снижению инициативы и мотивации к высокопроизводительному труду, кризису доверия. Существует три подхода в понимании российского менеджмента: Первый подход — концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета. Второй подход — не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах. Он не учитывает особенностей российского менталитета. Для овладения теорией надо лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т.д. И третий подход — концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации». В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают. Существует множество зарубежных и отечественных исследований российского менеджмента. Только рассмотрев эти, иногда диаметрально противоположные точки зрения, можно сделать пол-ноценные выводы об особенностях российского менеджмента. Самое известное зарубежное исследование особенностей российского менеджмента, осуществленное в середине 90-х гг. Уортонской школой бизнеса (США), это проект GLOBE (Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness) . Исследование основано на эмпирических данных теории, объясняющей влияние национальной культуры на эффективность поведения людей в организации, где в качестве основных характеристик менеджмента и делового лидерства использовались те же параметры сопоставлений, что и в модели Г. Хофстеде. Кризис конца 90-х сыграл положительную роль в развитии управленческого класса в России. Важным конкурентным преимуществом стал уровень профессиональной подготовки управленческой команды компании. Соответственно представление о российском менеджменте несколько изменилось, и среди преимуществ выделили такие характеристики: склонность к инновациям, вкус к риску, игре, амбициозность, самокритичность, склонность к бескорыстной помощи, любовь к обучению. А среди недостатков отмечают политизированность российского менеджмента, уничижительное отношение к себе и своей стране, транжирство и расточительность (в отношении ресурса времени), эгоцентризм и алчность; широкомасштабность. Российским проектам присущ региональный подход к исследованию особенностей, в силу того что Россия — огромная, многонациональная страна, и управление предприятием существенно отличается в зависимости от региона. Российские исследователи выделяют основные черты российского менеджмента: — участие администраций регионов в формировании управленческих команд предприятий; — полуправовое регулирование деятельности; использование силовых методов; сила неформальных отношений; — излишняя диверсификация деятельности и повышенная склонность к риску; — отсутствие склонности к регулярной и кропотливой работе; склонность к масштабным, уникальным проектам с привлечением огромного числа материальных и человеческих ресурсов; — стремление избежать практики делегирования полномочий с высшего уровня на низший; — безразличие к ценностям индивидуальной карьеры; централизация управленческих функций -клановый подход к ведению бизнеса и т.д. Это далеко не полный список особенностей, характеризующих менеджмент, сложившийся на данный момент в России. Следует заметить, что российские исследователи смотрят иначе на проблемы российского менеджмента, чем зарубежные. А знание некоторых проблем поможет правильно организовать работу компаний на российском рынке. Современный менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач, государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, — залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации. Таким образом, можно сказать, что российский менеджмент на современном этапе — это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национальноисторических особенностей нашей культуры. Коммерческий менеджмент – это комплексный подход в управлении коммерческой деятельностью, который направлен на достижение конкретных целей и увеличение прибыли организации. Он включает в себя различные аспекты – от разработки стратегии предприятия до контроля за выполнением поставленных задач. Коммерческий менеджмент позволяет организациям оптимально использовать свои ресурсы и налаживать взаимодействие с клиентами и партнерами. Основными принципами коммерческого менеджмента являются: -Стратегическое планирование. Коммерческий менеджмент начинается с определения целей и разработки стратегии развития компании. Руководство устанавливает приоритеты и определяет пути достижения успеха. Стратегическое планирование позволяет предвидеть будущие изменения и адаптироваться к новым условиям рынка; -маркетинговые исследования. Важным аспектом коммерческого менеджмента является изучение рынка и анализ потребностей потребителей. Компания должна знать свою аудиторию, чтобы предложить продукты и услуги, соответствующие их ожиданиям. Маркетинговые исследования помогают определить целевую аудиторию, определить позиционирование бренда и разработать эффективные маркетинговые стратегии; -управление продажами. Одной из главных задач коммерческого менеджмента является продвижение продукции на рынке и увеличение продаж. Управление продажами включает в себя поиск новых клиентов, поддержание отношений с существующими клиентами и разработку стратегий продаж. Компания должна уметь эффективно управлять своими продажами, чтобы обеспечить стабильный поток доходов; -управление персоналом. Руководители компании должны уметь мотивировать и управлять персоналом, чтобы достичь поставленных целей. Управление персоналом включает в себя рекрутинг, обучение, развитие и мотивацию сотрудников. Успешный коммерческий менеджмент требует эффективного взаимодействия между руководителями и сотрудниками. Все эти принципы важны для успешного коммерческого менеджмента. Они позволяют организации эффективно управлять своей деятельностью, реагировать на изменения рынка и достигать поставленных целей. 3 Характеристика здорового и нездорового социально-психологического климата. Аттестация персонала, как кадровая технология Психологический климат – настроение коллектива, моральная и психологическая атмосфера, пропитывающая взаимоотношения его участников. Не обязательно речь идет о трудовом коллективе, хотя чаще это так. Психологический климат существует и в группе по интересам, и в семье, и на учебе, и в любой коллективной деятельности. От атмосферы, царящей в группе, зависит успех этой деятельности и здоровье каждого из ее участников. Создание благоприятного психологического климата входит в мероприятия по профилактике психосоматических заболеваний, конфликтов, неврозов. Впервые термин «психологический климат» был произнесен Н. С. Мансуровым в контексте изучения производственного коллектива. Чуть позже психологи стали выделять социально-психологический и морально- психологический климат. Психологический климат – широкое понятие, остальные входят в его состав. Психологический климат – характер эмоций, возникающих во взаимоотношениях людей, основанных на их симпатиях, совпадении интересов, характеров и склонностей. Психологический климат включает 3 сферы: Социальный климат – осознание целей и задач всеми участниками, соблюдение прав и обязанностей. Моральный климат – ценности, принятые в группе. Их единство, принятие, согласованность. Собственно психологический климат – неофициальные отношения в коллективе. Существует 4 подхода к изучению психологического климата в коллективе: 1. Климат – это коллективное сознание. Осознание каждым членом общества взаимоотношений в коллективе, условий труда, методов его стимулирования. 2. Климат – настроение коллектива. То есть ведущая роль отводится не сознанию, а эмоциям. 3. Климат – стиль взаимодействия людей, влияющий на их состояние. 4. Климат – показатель совместимости группы, морального и психологического единства ее участников. Наличие общих мнений, традиций и обычаев. Особенность психологического климата как феномена – его создает сам человек, он способен влиять на климат, улучшать и изменять. Психологический климат бывает благоприятным и неблагоприятным. Для первого характерно: доброжелательное отношение участников друг к другу; дух товарищества; адекватная взаимная требовательность, обуславливающая творческую эффективную деятельность; взаимопомощь; радость от общения и открытость коммуникаций; безопасность и комфорт; оптимизм; уверенность в себе и коллективе; возможность свободно и творчески мыслить, раскрывать и реализовывать собственный потенциал. Но стоит отметить, что сочетание взаимной требовательности и взаимопомощи обязательно. Одна лишь взаимопомощь превратится во вседозволенность, «братское» отношение, что со временем создаст неблагоприятный климат. Неблагоприятный, или нездоровый климат включает в себя противоположные характеристики: пессимизм; недоверие и неуважение; холодность и скрытность в отношениях; сдерживание личностного потенциала; раздражительность; напряженность и конфликтность; неуверенность; непонимание; страх ошибки, наказания и непринятия; подозрительность. Отмечено, что здоровый климат повышает производительность и эффективность труда. Неблагоприятный климат вызывает частые случаи нарушения безопасности и на 20 % снижает производительность. Здоровый климат удовлетворяет потребности его участников и не противоречит общественным нормам и ценностям. Например, в криминальном коллективе может быть единство мнений, взглядов и убеждений, но для общества деятельность его участников вредна, собственно, как в итоге и для самих участников (просто они этого не знают). Психологический климат в коллективе имеет определенную структуру: 1. Отношения по «горизонтали». Подразумевается сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, способы решения конфликтов. 2. Отношения по «вертикали» (с начальником и администрацией). 3. Отношение к труду. Удовлетворенность работой и намерение оставаться в этих условиях. 4. Климат имеет два уровня: статический и динамический. 5. Статический 6. Это устойчивое отношение работников к труду, постоянные межличностные отношения. Климат устойчив и хорошо выносит внешние влияния. Сформировать климат на этом уровне непросто, но потом его легко поддерживать. Участники коллектива чувствуют эту стабильность, от чего больше уверены в собственном положении. Коррекция климата практически не требуется, контроль – эпизодический. Этот уровень еще называют социальнопсихологическим климатом. 7. Динамический 8. Это изменчивый характер коллектива. Климат меняется ежедневно из-за смены настроений его участников. Этот уровень еще называют психологической атмосферой. Она быстрее меняется и меньше ощущается участниками. По мере накопленных изменений может создать нездоровый климат в коллективе. Социально-психологический климат в коллективе – показатель уровня развития коллектива. Потому важно регулярно проводить диагностику и отслеживать динамику, выявлять свойства, скрепляющие коллектив или разрушающие его. Для этого подойдет методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина. Внешне судить о климате коллектива можно по следующим признакам (пригодится тем, кто устраивается на работу): текучка кадров; качество продукта; уровень дисциплины; претензии и жалобы, негативные отзывы от работников; частые перерывы в работе; небрежность и неаккуратность. Чем лучше эти показатели, тем климат благоприятнее. К признакам благоприятного климата также относится: доверительность и высокая требовательность в отношениях; добрая и конструктивная критика; свобода слова и мнений; предоставление инициативы работникам, отсутствие давления руководителя; осведомленность участников в вопросах коллектива; удовлетворенность от принадлежности к этой группе; взаимопомощь и высокоразвитая эмпатия; ответственность за себя и весь коллектив. На климат влияет ряд факторов: 1. Тип организации, коллектива. Открытая или закрытая, частная или государственная, научная или производственная организация. Семья, класс, преступная группа, благотворительное объединение. 2. Образ и уровень жизни участников коллектива. 3. Микро (повседневные для конкретного человека) и макро (город, страна, культура общества) условия: нормальные, осложненные, экстремальные. 4. Рациональная организация труда, соблюдение режима и прав, учет возможностей и особенностей каждого члена коллектива. 5. Структура коллектива. 6. Неформальные лидеры или группы в коллективе. 7. Стиль и особенности руководства. Для благоприятного климата необходимо внимание со стороны руководителя не только к производственным вопросам, но и к личным проблемам участников коллектива. То есть демократический стиль. 8. Индивидуальные психологические и личностные особенности участников коллектива. Личное мнение, настроение и поведение человека – вклад в общий климат. В основе этого – пропуск внешних факторов и событий через призму собственного характера и склада личности. 9. Сочетание особенностей всех участников образует новое коллективное качество – психику коллектива. Потому большую роль играет психологическая совместимость участников, прежде всего по темпераментам. Психологически люди должны быть совместимы по психомоторным реакциям, эмоционально-волевым проявлениям, работе мышления и внимания, характеру. Несовместимость вызывает антипатии, неприязнь, конфликты. 10. Самооценка каждого участника. Его самосознание и соответствие притязаний и достижений. Большое влияние на формирование климата оказывает руководитель. Следует обращать внимание на его личностные качества, отношение к другим участникам, авторитет, стиль руководства. Положительный климат создает руководитель, который: принципиален; ответственен; активен; дисциплинирован; добр, отзывчив и контактен; обладает организаторскими способностями. Отрицательно на здоровье климата сказывается грубость, эгоизм, непоследовательность, неуважение, карьеризм. От руководителя зависят и условия, которые диктуют климат. Необходимо: быть доброжелательным и уважительным в отношениях; предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать сферу деятельности; замечать и отмечать активность и творчество сотрудников; способствовать заинтересованности работников в саморазвитии; мотивировать работников на продвижение по службе с целью не только материальной выгоды, но и получения престижа, признания коллектива; быть хорошим квалифицированным руководителем и добрым наставником. Что может делать руководитель для благоприятного климата: 1. Обоснованно с позиции психологии подбирать кадры. 2. Организовывать регулярное обучение и аттестацию. 3. Изучить и практиковать теорию психологической совместимости, то есть хорошо разбираться в людях. 4. Способствовать практической деятельностью (через организацию мероприятий) выработке навыков взаимодействия и взаимоотношений. 5. Основа оценки климата – удовлетворенность/неудовлетворенность людей взаимоотношениями в коллективе и самой деятельностью. Однако нужно понимать, что удовлетворенность бывает субъективной и объективной. 6. Нередко бывает, что один человек вполне удовлетворен коллективом, а другого совсем не устраивают условия работы. Это и есть субъективность в оценке. Свою лепту вносит разница в опыте, условиях и качестве жизни, интересах, характере людей и других индивидуальных особенностях. Принцип субъективной удовлетворенности – соотношение параметров «отдаю» – «получаю». 7. Неудовлетворенность от задержки зарплаты, регулярных наказаний, несоблюдения норм труда, нарушения прав – объективный показатель. Аттестация помогает работодателю решить, продолжит ли сотрудник работать в компании или с ним стоит расстаться. Если неправильно провести аттестацию, сотрудник сможет оспорить ее результаты. Понятия «аттестация» нет в ТК РФ. На практике аттестация — это периодическая проверка сотрудника на соответствие занимаемой должности. Работодатель проводит квалификационный экзамен. Это может быть письменное тестирование или устное собеседование. По его результатам работодатель оценивает, обладает ли сотрудник нужными знаниями и навыками. Если аттестация пройдена успешно, сотрудник продолжает работать или может претендовать на повышение в должности или зарплате. При провале сотрудника можно понизить в должности или уволить. Аттестация обязательной; проводимой по инициативе работодателя. может быть: Обязательную аттестацию проводят не по всем должностям, а только по тем, для которых она закреплена в законодательстве для каждой отрасли. Например, такую проверку должны регулярно проходить сотрудники авиации, медперсонал, педагоги. Аттестация по инициативе работодателя. Условия проведения такой аттестации работников нужно прописать в локальном нормативном акте. Проводить ее можно по любым категориям сотрудников. Некоторых сотрудников работодатель должен освободить от экзамена: беременных женщин; женщин с детьми в возрасте до трех лет; одиноких матерей, которые воспитывают ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 18 лет; отцов, воспитывающих без матери ребенка до 14 лет (ребенкаинвалида до 18 лет), либо опекунов и попечителей таких детей; родителей (опекунов, попечителей) — единственных кормильцев ребенка до трех лет в семье, где трое и более детей до 14 лет, либо ребенкаинвалида до 18 лет, если другой родитель не работает; сотрудников, у которых маленький трудовой стаж, например меньше одного года, поэтому у них нет нужного производственного опыта. Если же сотрудник из списка пройдет аттестацию и окажется, что он не соответствует занимаемой должности, уволить его нельзя, это незаконно. Перед началом аттестации на соответствие занимаемой должности нужно свериться с обязанностями сотрудников. Затем продумать порядок проведения экзамена и назначить аттестационную комиссию. Проверить должностные обязанности. Общие требования прописывают в трудовом договоре, а детали — в должностной инструкции. Если в случае спора у компании не окажется документа, в котором прописаны должностные обязанности сотрудника, суд может признать результаты аттестации недействительными. Также без четких критериев оценки нельзя сделать вывод, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. Выбрать способ аттестации. Уровень знаний и навыков сотрудников можно проверить так: теоретические знания — тесты и экзамены; практические — проверка с использованием чек-листа, моделирование ситуаций, в которых сотрудник показывает наличие или отсутствие проверяемых навыков, деловые игры или интервью. Определиться с периодичностью аттестации. Ее будет нужно зафиксировать в положении об аттестации. Обычно сотрудников аттестуют через равные промежутки времени. Например, рядовых сотрудников можно аттестовать раз в полгода, а руководителей — реже, раз в год. Еще бывают внеплановые переаттестации. Каждый работодатель самостоятельно решает, проводить их или нет. Обычно для них нужен определенный повод — его прописывают в положении об аттестации. Например, резко упали показатели бизнеса или сменилось руководство. Назначить аттестационную комиссию. Она будет оценивать результаты экзамена. Комиссию назначает руководитель приказом. Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов, сотрудники отдела кадров. Если в организации есть профсоюз, его представителя тоже нужно включить в состав комиссии. В законодательстве нет единого нормативного акта, в котором прописаны правила проверки знаний и навыков. Рекомендуем проводить аттестацию работников так: утвердить положение об аттестации; издать приказ и утвердить состав аттестационной комиссии; уведомить сотрудников; провести аттестацию; подвести итоги. Утвердить положение об аттестации. Это локальный нормативный акт компании. Требований к его содержанию нет, работодатель разрабатывает документ самостоятельно. В положении об аттестации на соответствие занимаемой должности могут быть такие разделы: общие нормы: цели аттестации, в какой форме проводится, как часто; категории сотрудников, чьи знания и навыки будут проверять; виды аттестации: очередная, внеочередная; порядок проведения аттестации; решения, принимаемые по результатам проверки. Положение об аттестации сотрудников утверждает руководитель компании Когда руководитель утвердит положение, с ним нужно ознакомить под подпись всех сотрудников: тех, кто уже работает в компании и кого только принимают на работу. Издать приказ о проведении аттестации. В него обычно включают: место и график проведения аттестации; список сотрудников, которые должны пройти тестирование; состав аттестационной комиссии. Сообщить сотрудникам. Это можно сделать письменно, например через руководителя отдела. В трудовом кодексе не описано, как нужно сообщать, поэтому составить уведомление можно в любой удобной форме. Главное, чтобы у работодателя была отметка, что сотрудник знает о предстоящей аттестации. Например, подпись сотрудника на уведомлении. Подвести итоги аттестации. По результатам аттестации комиссия делает вывод, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. Свое решение комиссия должна прописать в аттестационном листе или протоколе и ознакомить с ним сотрудника под подпись. Аттестационный лист и протокол тоже составляются в свободной форме. Сведения о результатах проведенной аттестации нужно включить в личную карточку сотрудника, если она есть. Если он плохо справился с письменными заданиями, рекомендуем приложить к протоколу эти результаты. Они могут пригодиться, если сотрудник решит обжаловать решение комиссии. Затем комиссия передает результаты руководителю или другому сотруднику, ответственному за аттестацию. Он уже самостоятельно решает, что с ними дел 4 Приемы самопознания. Самооценка. Профессиональная компетентность К наиболее распространенным способам самопознания относятся следующие: самонаблюдение, самоанализ, сравнение себя с некоторой «меркой», моделирование собственной личности, осознание противоположностей в каждом качестве, поведенческой характеристике. Самонаблюдение. Это способ самопознания путем наблюдения за собой, своим поведением, действиями, событиями внутреннего мира. Самонаблюдение бывает попутным малоосознанным и целенаправленным. Самоанализ. То, что обнаруживается с помощью самонаблюдения, подвергается анализу, в ходе которого черта личности или поведенческая характеристика расчленяется на составляющие части, устанавливаются причинно-следственные связи, идет процесс размышления о себе, о данном конкретном качестве. Сравнение себя с некоторой «меркой». Слова «мерка» и «шкала» - это условные понятия, однако они позволяют достаточно точно передать суть данного способа. Мы постоянно сравниваем себя с другими людьми, или с идеалами, или с принятыми нормативами. Прием сравнения дает возможность выстроить самооценку как важный компонент самопознания. Такое сравнение осуществляется шкалой, полярными полюсами которой являются противоположности. И мы обязательно находим себе место в этой шкале. Моделирование собственной личности относится к довольно специальным методам самопознания. Моделирование – это отображение отдельных свойств и характеристик своей личности, своих отношений с другими в символах, знаках, объектах реальных процессов. Возможны и более сложные способы моделирования как структуры своей личности, так и своих отношений, например, с помощью ролевых игр и психодрамы, но эти способы требуют включения других людей и могут быть реализованы только под руководством опытного психолога. Осознание противоположностей относится к способам, которые применяются на более поздних этапах процесса самопознания, когда та или иная личностная характеристика уже выделена, проанализирована, оценена и дает возможность безболезненно осуществить акты самопринятия. Суть заключается в том, что наша личность в целом, ее отдельные качества одновременно имеют и позитивные, и негативные стороны. Поэтому самопознание будет неполным, если мы фиксируемся только на одной стороне, воспринимая ее или как безусловно позитивную, или как безусловно негативную. Важно в позитивном сильном качестве найти слабые стороны, а в отрицательном – положительные и сильные стороны. Именно такая внутренняя работа нередко позволяет провести переформулирование, замену качеств, в результате чего свойство принимается как собственное достояние, а его отрицательные последствия сводятся к минимуму. Теперь обратимся к средствам самопознания. Одним из самых распространенных средств самопознания является самоотчет, который может осуществляться в разных формах. Устный самоотчет может проводиться в конце недели, месяца и т.д. Здесь важно воспроизвести события дня или недели: проанализировать свое поведение в разных ситуациях; отметить все позитивы и негативы; причины, которые побудили поступать так или иначе; проиграть модели более эффектного поведения; выделить в себе качества и черты личности, проявившиеся в «отчетном» периоде. Следующими средствами самопознания являются просмотр кинофильмов, спектаклей, чтение художественной литературы. Читая художественную литературу, обращая внимание на психологические портреты и характеристики героев, их поступки, отношения с другими людьми, вы невольно сравниваете себя с этими героями. Самые широкие возможности для самопознания предоставляет изучение психологии, в частности таких ее разделов, как психология личности, групп; социальная психология; психология познавательной деятельности. К специальным средствам самопознания следует отнести различные современные формы работы психолога. В ходе индивидуального консультирования психолог строит работу с пациентом таким образом, чтобы тот максимально раскрылся, понял свои проблемы, нашел внутренние ресурсы для их разрешения, осуществил акты самопознания. Самооценка - это уровень понимания человеком самого себя, своих положительных и отрицательных качеств, оценивание своей личности, часть Яконцепции. Самовосприятие неразрывно связано со степенью любви к себе. Чем сильнее человек любит себя, тем адекватнее и выше его самооценка. Самооценка личности является очень значимым показателем и оказывает влияние на то, как сложится жизнь человека. Уверенность в своих достоинствах, вера в собственные силы позволяет добиваться успеха. И напротив, уничижение, чувства вины и стыда, неоправданная стеснительность мешают проявляться внутренним потребностям и реализовывать их. Базовая самооценка формируется в самом детстве, но это та категория, которая может изменяться со временем и подлежит коррекции. В психологии выделяют три вида самооценки. Классификация проводится на основе степени соответствия самомнения человека объективным данным. Чем реальнее личность оценивает себя, тем удачнее складываются взаимоотношения с людьми и выше успехи во всех сферах жизни. Адекватная самооценка. При данном виде восприятия себя оценка человека совпадает с реальной действительностью. Человек трезво осознает свои сильные и слабые стороны, знает возможности и потребности, определяет внутренний потенциал. Такая личность способна к самокритике и работе над ошибками. Недостатки устраняются, а сильные характеристики культивируются. Неадекватная самооценка. Искаженная самооценка предполагает, что мнение человека о себе далеко от объективного. Радикальное самовосприятие может быть завышенным или заниженным, когда человек либо не принимает себя совсем, либо полагает, что обладает теми качествами, которые ему на самом деле не присущи. Неадекватная самооценка мешает коммуникациям и профессиональным достижениям. Смешанная самооценка. В данном случае человек в разные периоды жизни относится к себе по-разному, то проявляет больше уверенности, то становится слабым и закомплексованным. О смешанном виде также можно говорить, если мы реально смотрим на себя в части одних качеств, и неадекватно в отношении других характеристик. К примеру, мы уверенно реализуемся в профессии, а в личной жизни считаем себя недостойными подходящего партнера. Уровень самооценки. Уровень самооценки зависит от степени любви человека к себе и сравнения с другими людьми. Заниженная Человек с заниженной самооценкой относится к себе без особой теплоты, он не удовлетворен тем, как складывается его жизнь. Во внешних проявлениях у такого индивида выражены: -частая самокритика; -регулярно возникающее чувство вины; -желание угодить другим людям; -боязнь сделать что-то неправильно. При этом объективные данные у человека хорошие, потенциал есть, но изза страха совершить ошибку они часто не реализуются. Низкая Самый нежелательный уровень оценки собственной личности, не позволяющий выстроить успешные отношения и добиваться результатов. Человека с низкой самооценкой выдают следующие проявления: -извинения к месту и не к месту; -невротическое чувство вины; -постоянные оправдания своих слов и поступков; -отсутствие инициативы из-за полной неуверенности в своих силах. При низкой самооценке всегда присутствует «комплекс самозванца». Если человек добился успеха, что-то хорошо сделал, он будет говорить, что это случайность и его заслуги в этом нет никакой. Его речь изобилует такими фразами как: «Не уверен», «Я не смогу, у меня не получится». К слову, перфекционизм – это проявление низкой и заниженной самооценки. Все знают примеры, когда девушки, казалось бы, с идеальной внешностью, о которой многие могут только мечтать, истязают себя диетами, ложатся под нож пластических хирургов и зарабатывают тяжелые патологии. Нормальная Иметь нормальную самооценку личности – большая удача для человека! Люди полностью осознают свои плюсы и минусы, принимают как данность свои достоинства и грехи, последние стараются исправить. Человек себя уважает и любит. Во внешних проявлениях такое самовосприятие выражается следующим образом: -способность принимать решения и нести за них ответственность; -спокойное выражение своего мнения; -стрессоустойчивость -адекватное восприятие критики со стороны; -реалистичность ожиданий. Нормально оценивающая себя личность живет легко, спокойно, гармонично, у нее много друзей, есть все возможности для успешной личной жизни. Мала вероятность появления психических и психосоматических заболеваний. Чувством вины человек себя не грызет, ошибки осознает, исправляет и идет дальше. Высокая, завышенная Суть высокой и завышенной самооценок одна – искаженное представление о себе в сторону восхваления достоинств и игнорирования недостатков. Завышенное самовосприятие для человека лучше, чем заниженное, поскольку позволяет двигаться вперед. Но близких друзей у таких людей немного, часто они остаются в одиночестве. Характеристики человека с завышенной самооценкой: -нарциссизм, самолюбование; -непереносимость любой критики; -непоколебимая уверенность в своей правоте; -обвинение в неудачах окружающих; -отсутствие привычки просить прощения, даже если виноват; -постоянное соперничество с коллегами и друзьями; -отсутствие желания и навыков слушать оппонента. Такому человеку не интересны люди, в принципе. Он часто похваляется, говорит о своих успехах, считает себя недооцененным. Индивид полагает, что весь мир должен крутиться вокруг него, он не просит, а приказывает. Функции самооценки Описание и содержание функций самооценки личности, как базового понятия в психологии приведены в таблице. Функции Описание Стимулирующая Мотивирует человека на поступки, которые могут повысить самооценку. Пост прогнозная Блокирует поступки, которые могут сказаться на самооценке. Регулирующая Обеспечивает принятие личностью задач и выбора решений. Эмоциональная Позволяет человеку удовлетворять потребности и получать удовольствие от жизни. Защитная Формирует стабильность личности. Контролирующая Обеспечивает самоконтроль в ходе выполнения человеком задач, осуществления действий. Развивающая Мотивирует к саморазвитию, совершенствованию. Профессиональная компетентность Профессиональная компетентность — это определение, имеющее комплексное значение. Оно характеризует специалиста высокого класса, который может полном объеме выполнять свои должностные обязанности и принимать взвешенные и грамотные решения. Такой специалист — мечта любого рекрутера. К сожалению, необходимый опыт и образование не гарантируют, что их обладатель — настоящий профессионал. Профессиональной компетентностью называется набор компетенций. Выделяют следующие виды профессиональной компетентности: -специальная — необходима для работы по профессии; -ценностно-смысловая — определяет морально-этические установки и ценности человека; -техническая — зависит от приобретенных знаний и опыта; -личностная — зависят от свойств характера человека. Обязательное наличие тех или иных навыков и качеств, необходимых человеку, которые являются компонентами его профессиональной компетентности, зависит от специфики его профессиональной деятельности. Например, профессиональная компетенция специалиста финансовой сферы включает скрупулезность, логику, стратегическое мышление, умение анализировать информацию в больших объемах. Повышенные требования предъявляют к морально-этическим качествам педагогов и медиков. Для работников сферы торговли важны такие проф компетенции как честность, ответственность, настойчивость, умение находить общий язык с разными людьми. 10 базовых параметров профессиональной компетентности -Умение работать в команде. -Пунктуальность и обязательность. -Стремление к профессиональному и личностному развитию и росту. - Мотивированность и ориентированность на результат. -Коммерческая и юридическая грамотность. -Умение самостоятельно принимать решения. -Коммуникабельность и высокая степень социализации. -Лидерские качества. -Умение отвечать за свои поступки. -Лояльность и вовлеченность. Специалисты, чья профессиональная компетентность включает в себя все эти параметры, встречаются не часто. Важно, чтобы человек стремился развивать их в себе. К сожалению, HR может проверить не все компетенции кандидата, который приходит на собеседование. Иногда нужно быть тонким психологом, уметь анализировать поведение и реакции кандидата, чтобы, например, определить, насколько человек умеет отвечать за свои поступки, насколько он готов поступиться личными целями ради общих. Оценить лидерские компетенции можно, например, с помощью тестов и кейсов. 5Перечень ваших личных качеств с потенциальными возможностями -реалистичность как качество личности – способность исходить из понимания и учета подлинных условий реальной действительности, проявлять трезвую практичность, здравомыслие, быть чуждым всякой идеализации, отличаться рассудочностью, прагматичным взглядом на вещи и явления.; -склонность к исследованиям; -мастерство; -коммуникабельность (легко нахожу общий язык с людьми, умею находить индивидуальный подход. Умею работать в команде) -предприимчивость; Предприимчивость – это нравственно-волевое качество личности, которое проявляется в способности и умении быстро находить нужные и оптимальные решения, совершать необходимые действия в подходящий момент. готовность делать одолжения/ преданность; самоотдача )Поведение, характеризующееся максимальным приложением своих усилий, способностей, знаний в какой-л. деятельности. ) 6Напишите ваш девиз (ваше личное кредо), с которым вы идете по жизни и которое действительно «работает» Кто, если не мы? Список использованной литературы 1. Г.Г. Зайцев, г.в. Черкасская Управление деловой карьерой : - М.: Академия, 2007 г. 2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: М Издательство ПРИОР 2003 г. 3. Десслер Г. Управление персоналом: - М.: БИНОМ 2005 г. 4. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство: - М.: Наука 1999 г 5. Цветаев В.М. Управление персоналом: - С - П.: ПИТЕР 2000 г 6. Википедия http://ru.wikipedia.org/wiki