МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)» ЗАОЧНЫЙ ФАКУЛЬТЕТ КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине: «Основы разработки инновационных проектов» на тему: Разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения для компании ООО «Стройтехнолоджи» Выполнил: Учебная группа: 4ЗбУП ФИО: Морозов Александр Дмитриевич Подпись: Руководитель курсового проекта: Должность: доцент / канд. филос. наук ФИО: Хлопкова Оксана Васильевна Подпись: Курсовой проект защищен С оценкой «___________» «___» ___________2023 г. Москва 2023 Аннотация Автор данного курсового проекта акцентирует внимание на базовом определении инновационного проекта, его внедрении, элементах и функциях. Актуальность исследования определена необходимостью формирования умений в внедрении инновационного проекта в компании, которые дают возможность для повышения конкурентоспособности предприятия. Особенно важно осуществление такой деятельности для предприятий и крупных компаний, так как для контроля качества проведения услуги или выработки продукта, и его конкурентно способности на рынке необходимо с течением времени разрабатывать и внедрять инновационные проекты. Актуальность разработки инновационного проекта по внедрению мобильного приложения определяется тем, что его внедрение является распространенным явлением на данный в сфере продаж. Многие организации постепенно создают свое мобильное приложение, поэтому необходимо разобрать вопрос того, как внедряют приложение, в чем состоят преимущества от внедрения, а также оценить эффективность его создания. Объектом исследования курсового проекта является компания ООО «Стройтехнолоджи». Предметом исследования – модель инновационного проекта мобильного приложения для ООО «Стройтехнолоджи». Цель – разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения для компании ООО «Стройтехнолоджи» Задачи курсового проекта: 1. Проанализировать особенности предприятия «Стройтехнолоджи»; 2. Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; 3. Рассмотреть выбор и внедрение инновационного проекта. 2 Содержание Введение ................................................................................................................... 4 Глава 1. Стратегический анализ производственно-хозяйственной деятельности компании «Стройтехнолоджи» ...................................................... 5 1.1 История развития, миссии и цели компании ........................................... 6 1.2 Основные направления деятельности компании и ее основные экономические показатели .................................................................................. 7 1.3 Анализ организационной структуры и персонала компании .................... 9 1.4 Анализ микро и макросреды компании и ее конкурентной позиции ..... 14 1.5 Конкурентные преимущества и ключевая компетенция ......................... 20 Глава 2. Разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения для компании «Стройтехнолоджи» ......................... 23 2.1 Идея, цель и задачи проекта ....................................................................... 23 2.2 Проектная команда ...................................................................................... 23 2.3 Проектный анализ ........................................................................................ 23 2.3.1 Технический анализ ............................................................................. 24 2.3.2 Анализ персонала ................................................................................. 25 2.3.3 Экономический анализ ........................................................................ 25 2.3.4 Анализ рисков....................................................................................... 26 2.4 Планирование проектных работ ................................................................. 28 2.5 Ожидаемая эффективность проекта ........................................................... 30 2.6 Индикаторы оценки эффективности проекта ........................................... 31 Заключение ......................................................................................................... 33 Список используемых источников ...................................................................... 34 3 Введение Актуальность курсового проекта обусловлена тем, что до появления мобильных технологий все это делалось с помощью обыкновенных компьютеров, для которых создавались специальные программы. Но компьютер не всегда с вами, в отличие от смартфона. Сегодня многие компании вместо закупки ноутбуков и персональных компьютеров покупают своим сотрудникам планшеты и смартфоны и разрабатывают мобильные приложения. Автоматизация бизнес-процессов не приносит денег напрямую, но дает возможность работать больше, качественнее и быстрее, что в конечном итоге значительно снижает затраты компании и повышает прибыль. Именно поэтому, руководство компаний уделяет большое внимание данному аспекту, автоматизация бизнес-процессов позволяет сократить штат, обслужить большее количество клиентов за определенное время и повысить цену услуг в связи с повышением качества сервиса. Исследования заключается в том, что не все проекты реализуются успешно, несмотря на их инновационность и актуальность. Основной причиной неуспешных проектов является не соблюдение методологии управления проектами. Управление проектами представляет собой область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. В основе управления проектам лежат методы управления проектами, которые позволяют определить цели проекта, и его жизнеспособность. Такой инновационный проект выгоден для бизнеса. Он связан со стратегией развития и является осознанным вкладом в рост компании. Проект 4 должен принести реальный социальный эффект и в то же время оказывают позитивное влияние на основную деятельность предприятия. Цель – разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения для компании ООО «Стройтехнолоджи» Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: 1. Проанализировать особенности организации предприятия ООО «Стройтехнолоджи»; 2. Определить ресурсы реализации инновационного проекта и его риски; 3. Рассчитать эффективность разработанного инновационного проекта ООО «Стройтехнолоджи». Объектом исследования курсового проекта является предприятие ООО «Стройтехнолоджи». Предметом исследования – изучение модели инновационного проекта для ООО «Стройтехнолоджи». В первой главе представлены теоретические аспекты предприятия, а именно: история, основные направления, организационная структура, конкурентные преимущества. Во второй главе рассматривалась разработка проекта мобильного приложения. На примере инновационного проекта была дана общая характеристика этапов разработки. После было проведен анализ и внедрение. Работа представлена аннотацией, введением, заключением и списка использованной литературы. Объем работы 35 составляет страниц. 5 двумя главами, Глава 1. Стратегический анализ производственно-хозяйственной деятельности компании «Стройтехнолоджи» 1.1 История развития, миссии и цели компании Общество с ограниченной ответственностью «Стройтехнолоджи» (далее для удобства будем употреблять сокращенное название ООО «Стройтехнолоджи») было зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №23 по Московской области о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” от 10.01.2019 года и действующего гражданского законодательства РФ; действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Учредительные документы приведены в соответствие с Федеральным законом от 08 февраля 1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью», который вступил в силу с 1 марта 1998 года. ООО «Стройтехнолоджи» осуществляет торговлю розничным моторным топливом в специализированных магазинах, в том числе: Производство нефтепродуктов; Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве; Производство прочих пластмассовых изделий; Производство прочих изделий из стекла, не включенных в другие группировки, а также иные виды услуг. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Для достижения этой эффективности, «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ» должен иметь четко сформулированную миссию, обозначить конкретные цели и задачи и стремиться создавать эффективное управление на всех структурных уровнях. Миссия ООО «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ»: Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека. Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному 6 экономическому росту, процветанию прогрессу, и социальной стабильности, обеспечивать сохранение содействовать благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на рынке энергопотребления. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. [1] Целью ООО «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ» является создание нефтеперерабатывающей компании – обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на внутренний рынок, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах: повышение эффективности основной деятельности; диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; соблюдение интересов всех акционеров; совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; увеличение уровня экономической эффективности; повышение уровня конкурентоспособности. 1.2 Основные направления деятельности компании и ее основные экономические показатели «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ» является крупнейшей региональной компанией, занимающейся производством нефтепродуктов. Компания является одним из лидеров на рынке реализации нефтепродуктов в Москве и Московской области. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродуктов. 7 Основные направления Стройтехнолоджи включают: Производство нефтепродуктов и нефтехимии. Современные нефтеперерабатывающие и нефтехимические заводы на территории МО; Линейка продуктов: Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве; Производство Нефти; Моторное топливо; Масла и битумы; Нефтехимия; Энергия; Бункеровочное топливо, а также прочих изделий из стекла, не включенных в другие группировки. В 2019 году переработка нефти выросла на 3,6%, до рекордного показателя для Компании - 10,7 млн т (73 млн барр.). В 2020 году начата переработка углеводородного сырья на новом заводе. Средний дебит нефтяных потоков по проектам, в которых участвует Группа, вырос на 3,7% и составил 13 барр./сут (1,1 т/сут). В отчетном году были введены 3 новые технологии, в том числе отечественного производства, благодаря которым средний дебит вырос в Москве и МО на 18,3%, до 26 барр./сут. По итогам 2021 года СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ показал хорошие финансовые результаты, несмотря на неблагоприятную рыночную конъюнктуру, когда среднегодовая цена на нефть упала почти в 2 раза по сравнению с 2020 годом. Существенную поддержку денежному потоку Группы «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ» обеспечили мероприятия по эффективному управлению ликвидностью, оборотным капиталом и затратами Группы, а также налоговый механизм, смягчающий негативный эффект от падения цен на нефть. [2] В 2020 году выручка Группы «СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ» составила 1,75 трлн. руб., что на 4,4% выше, чем в 2019 году, в основном благодаря объемам переработки, трейдинга и курса доллара. Чистая прибыль и в 2020 году составили 2,1 млрд. 8 Благодаря эффективному управлению затратами в неблагоприятных рыночных условиях Компании удалось добиться роста удельного показателя операционной прибыли на баррель переработки на 10%, до 537 руб., на фоне падения среднегодовой рублевой цены на нефть марки Юралс в 2020 году на 16%. Такого прироста удалось достичь за счет сдерживания роста удельных затрат на баррель переработки в России на уровне ниже инфляции. Важную роль в достижении такого результата сыграло эффективное управление оборотным капиталом. Так, в 2019 году оптимизация оборотного капитала добавила 1.9 млрд руб. к свободному денежному потоку. В частности, снижение дебиторской задолженности увеличило свободный денежный поток на 1.2 млрд. руб., а снижение запасов - на 900 млн. руб. Переработка нефти в России в 2020 году сократилась на 6,0%. Чистая прибыль сегмента «Переработка, торговля и сбыт» в 2020 году составила 3.4 млрд руб., что на 3,7% больше, чем в 2019 году. [3] 1.3 Анализ организационной структуры и персонала компании Организационная структура ООО «Стройтехнолоджи» – линейная. Данная структура удобна для управления промышленным предприятием. Основу такой организационной структуры предприятия составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Организационная структура ООО «Стройтехнолоджи» представлена на рисунке 1. 9 Ген. директор Главный инженер Главный бухгалтер Административный директор Отдел геологии Бухгалтерия Отдел кадров Отдел бурения и заканчивания скважин Отдел добычи нефти и газа Плановоэкономический отдел Отдел обеспечения Отдел по связям с общественнос тью и государственн ыми органами Транспортный отдел Договорной отдел Менеджеры Группа капитального и подземного ремонта скважин Младшие сотрудники Рис.1. «Организационная структура ООО «Стройтехнолоджи» Директор ООО «Стройтехнолоджи» реализует свои обязанности по принципу единоначалия и несет персональную ответственность за деятельность предприятия. Данный способ управления компании эффективен для малых предприятий. Благодаря данному способу удобно отслеживать рабочий процесс самостоятельно и оперативно принимать решения. В среднем каждая рабочая группа включает 5-6 человек, что соответствует факторам эффективности работы малого предприятия, определенным в первой главе. [4] Управление в ООО «Стройтехнолоджи» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. 10 Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Управленческие решения принимаются исключительно директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы. Предприятие ООО «Стройтехнолоджи» является одним из дочерних предприятий ПАО «Газпром» Для обеспечения эксплуатации сложных технологических и других объектов предприятия создано многопрофильное ремонтная группа, которая самостоятельно выполняет все виды строительных, монтажных, электротехнических и других работ без привлечения подрядных организаций. Персонал «Стройтехнолджи» состоит из: ремонтно-монтажных участков, производственно-технического отдела, отдела главного механика, отдела технического контроля и диспетчеризации, отдела организации техники промышленной безопасности, участок ревизии ремонта арматуры теплообменников, вентиляционный участок, сантехнический участок, электронно-монтажный участок, отдел материально-технический обеспечения, отдел кадров, сметно-договорной отдел, бухгалтерия. Во главе этого предприятия - Директор. Ремонтно-монтажные участки состоят, из начальника участка, прорабов, мастеров, бригадиров, электромонтажников, слесарей по ремонту запорной арматуры, трактористов, шоферов, крановщиков, звеньевых и рабочих. Рабочие - выполняют работы газорезчиков, слесарей по ремонту технологических установок, стропальщиков, электросварщиков. Все эти рабочие имеют квалификацию и подразделяются на разряды (от 2 по 6 разряды) Низкоквалифицированных (практиканты и вновь принятые на работу с испытательным сроком в 3 месяца) - 2 разряд; квалифицированные 11 рабочие(прошедшие обучение) - 3 и 4 разряды; высококвалифицированные рабочие (имеющие стаж работы) -5 и 6 разряды. Сотрудники работающие во вредных условиях труда (бригадиры, звеньевые, прорабы и рабочие), получают надбавку к зарплате и уход на пенсию в 55 лет. В зависимости от разрядов, установленных предприятием, начисляется заработная плата. Таблица 1. Расчет технико-экономических показателей за 2019г. по сравнению с 2020г. в ООО «Стройтехнолоджи» № п/п Величина показателя по годам Показатели 2019г. 2020г. Отклонение Темп роста, % Объем строительно1 монтажных работ, 1171100,2 1491102,1 320001,9 127,3 378110,1 458390,4 80280,3 121,2 4190 4390 200 104,8 2860,0 3350,7 490,7 117,4 468404,1 596440,8 128000,7 127,3 90,3 110,3 20,0 121,5 37860,5 45920,9 8060,4 121,3 тыс. руб. 2 3 4 5 Материальные затраты, тыс. руб. Среднесписочная численность Выработка на 1 рабочего, руб. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Среднемесячная 6 заработная плата, тыс. руб. 7 Чистая прибыль, тыс. руб. 12 8 Себестоимость, тыс. руб. 1160490,1 1427850,9 267360,8 123,1 Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что объем работ в 2020 году увеличился на 320010,9 руб., т.е. на 27,3% по сравнению с 2019 годом и материальные затраты за рассматриваемый период увеличились на 80290,3 руб.т.е. на 21,2%. что обусловлено увеличением заказов по ремонту. Также стоит отметить, что доля себестоимости тоже возросла, на 267360,8т.р. и темпы роста 123,04%. Таблица 2. Показатели текучести кадров ООО «Стройтехнолоджи» за 2019-2021 год. Показатели 2019г 2020г. 2021 г. Всего человек 95 98 100 Принято (чел.) 6 5 10 Уволено (чел.) 3 3 8 Коэффициент 4,5% 4,3% 11,2 текучести % Полезно было бы рассмотреть показатели текучести кадров на предприятии. В таблице 2 приведены дынные по приему и увольнению сотрудников за 2019-2021 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «Стройтехнолоджи». В ООО «Стройтехнолоджи» заняты люди разных возрастов. По данным за 2019 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 28 лет – 5%, до 35 лет – 17%, до 40 лет – 19%, до 50 лет – 11%, до 55 лет – 36%, до 65 лет и старше – 13%. 13 Как видно, в 2019 и 2020 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2021 текучесть кадров явно превышала нормальный показатель (5%). Это обусловлено тем, что на предприятии в период становления (20192021 годы) шел процесс формирования коллектива. И только в 2021 году начинается приток новых кадров, хотя цифра уволенных все также растет. Однако в 2021 году наблюдается положительная тенденция к уменьшению текучести кадров, что характеризует деятельность руководителей с хорошей стороны. Это вызвано постоянным увеличением размеров предприятия, открытием новых структурных подразделений. В структуре такой группы персонала как специалисты произошли существенные сдвиги в пользу привлечения большого числа молодых специалистов в различные области, что в свою очередь вызвано потребностью предприятия в квалифицированном персонале с большим творческим потенциалом. Текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности предприятия. 1.4 Анализ микро и макросреды компании и ее конкурентной позиции Микросреда предприятия – это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует. «Стройтехнолоджи» располагает развитой инфраструктурой для эффективной оптовой и розничной реализации нефтепродуктов на внутреннем рынке. Оптовые покупатели нефтепродуктов — крупные компании, конечные потребители и независимые дистрибьюторы, а также бюджетные организации, включая государственные компании, коммунальные службы и сельскохозяйственные предприятия, экспортные потребители. По состоянию на конец 2019 г. география розничного бизнеса компании охватывала 50 современных автозаправочных станций по Москве и Московской области. В розницу Компания реализует бензин, дизельное топливо, масла. 14 "Лукойл" и "Роснефть" выступают в качестве основных конкурентов компании на данном рынке. В перспективе конкуренты могут увеличить свою долю путем строительства новых АЗС, расширяя присутствие в перспективных районах городов с высоким спросом и занять лидирующее положение на данном рынке. Необходимо отметить, что угроза вхождения в нефтяной комплекс новых конкурентов крайне мала, так как для организации бизнеса в данной отрасли требуются большие инвестиции на приобретение оборудования и технологий, освоение новых месторождений, налаживание каналов сбыта. [8] Поскольку основные виды деятельности «Стройтехнолоджи» включает реализацию собственной продукции, компания использует для дальнейшей переработки собственное сырье. Также поставщиками «Стройтехнолоджи» является ЗАО «Частцыбаза» Московской области, она поставляет техническую жидкость, ООО «ОРТК» и ООО «Гелена Химавто» они поставляют тосол и антифриз на АЗС Стройтехнолджи. «Стройтехнолоджи» регулярно публикует новости компании, финансовую отчетность на собственном сайте, а также выпускает собственный корпоративный журнал «ОРТК». В качестве финансового представителя контактной аудитории «Стройтехнолоджи» выступает Внешний Торговый Банк (ВТБ). ВТБ предоставляет комплексное обслуживание, как самой нефтяной компании, так и ее дочерним и зависимым обществам. ВТБ обеспечивает конкурентоспособный сервис, самые новые и эффективные банковские решения. Началось формирование дилерской сети по розничной реализации, состоящей из компании ОРТК. Для организации розничных продаж с 2017 года происходит ребрендинг. 15 Стратегия развития розничного бизнеса «Стройтехнолоджи» предусматривает создание широкой дилерской сети для продвижения нефтепродуктов «Стройтехнолоджи» на территории Москвы и Московской Области. На каждой территории продаж предусматривается быть в союзе с компанией «Газпромнефть», которые заинтересованы в долгосрочных отношениях с компанией, а также в увеличении объемов продаж под брендом «ОРТК». Структура спроса оказывает влияние на сбытовую деятельность ООО «Стройтехнолоджи». Информация о структуре может дать основу прогнозам, а затем и планам продаж на АЗС, принадлежащим предприятию. Соотношение городского и сельского населения может оказывать влияние на сбытовую деятельность. Например, в городе будет больше проходимость на АЗС, чем в сельской местности, спрос на виды топлива будет отличаться, объемы потребления также будут разными. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы. Рост затрат. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл. Динамика валютного курса и фондовых индексов. В биржевой торговле, цены на нефть устанавливаются в долларах за баррель, с изменением валютного курса, цены на нефть также изменяются. Налоговая система. Пошлины на нефть очень сильно влияют на цены внутреннего рынка нефтепродуктов и практически не влияют на экспорт нефтепродуктов, ни на долю экспорта нефти. Повышение экспортных пошлин фактически провоцируют увеличение цен на внутреннем рынке. Нефтяные компании потери в своем бюджете за счет повышения экспортных 16 пошлин частично "перекладывают" на внутренний рынок, повышая на нем цены. Зарубежные инвестиции. В российской нефтеперерабатывающей промышленности, по сравнению с зарубежными коллегами, уделяется меньшее количество средств и внимания инновациям, внедрению новых технологий, так как Россия все же большую часть нефти экспортирует в сыром виде, без обработки. Привлечение зарубежных инвестиций влияет на то, сколько средств будет идти на разработку новых технологий переработки нефти и газа на предприятии, на обновление устаревшего оборудования и т.д. Старение оборудования и короткий срок его эксплуатации. Плохая совместимость дорого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации. Возможно появление новых технологий, способных коренным образом перевернуть производство. Состояние дорог влияет на срок службы эксплуатации грузовых автомобилей предприятия. Тарифы на арендованные цистерны, простои на железной дороги и прочее. Определяющими факторами для «Стройтехнолоджи» являются: географический (климат, наличие ресурсов, состояние окружающей среды и уровень вмешательства в нее человека) и отраслевой принцип. Отраслевой принцип охватывает большое число видов производства: транспорт, сельское хозяйство, различные бюджетные организации и многие другие, то есть те отрасли производства, где будет востребована продукция нефтегазохимии. 17 Проведем SWOT – анализ ООО «Стройтехнолоджи» в таблице 3. Проанализируем cильные и слабые стороны, возможности угрозы, которые влияют на предприятие. Таблица 3. SWOT-анализ ООО «Стройтехнолоджи» Сильные стороны Слабые стороны 1. Устойчивое положение на 1. Перегрузка рынке нефтепродуктов. 2. Активная модернизация производственных мощностей компании. производства и использование инновационных технологий. 3. Наращивание объемов производственных мощностей и 2. Производство нефтепродуктов светлых фракций, неудовлетворяющих мировым стандартам качества. объемов производства. 4. Наращивание объемов 3. Плохо развитая система АЗС в некоторых регионах МО. нефтепереработки. 4. Рост цен на нефтепродукты светлых фракций. Возможности Угрозы 1. Увеличение доли рынка, 1. Конкурентные компании занимаемого компанией. 2. Переход к производству проводят политику модернизации собственных производств. нефтепродуктов светлых фракций, 2. Выход конкурентных удовлетворяющих стандарту Евро-5. компаний на новые рынки сбыта. 3. Рост спроса на нефтепродукты светлых фракций. 4. Рост спроса на сырую 3. Возможность предпочтения потребителями конкурентной продукции. нефть. 18 5. Снижение себестоимости производимой продукции. 4. Предпочтительный выбор потребителем поставщика, находящегося на близком расстоянии. 5. Заинтересованность потребителя в низких ценах на нефтепродукты. С помощью инструмента "SWOT " был проведен анализ факторов, влияющих на развитие компании ООО "Стройтехнолоджи". Задача предполагала выявление позиции на ранке. На основе собранной информации макро и микросреды результаты были разбиты на критерии: сильные стороны; слабые стороны; возможности; угрозы. Сформированные результаты были оценены и выбраны лучшие варианты развития. В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что несмотря на некоторые сложности в развитии компании, она занимает устойчивое положение на рынке нефтепродуктов. Благодаря реализации продуманной стратегии дальнейшего развития компании и влиянию внешних факторов ООО "СТРОЙТЕХНОЛОДЖИ" сможет реализовать поставленные цели и задачи. Развитию компании поспособствует модернизация производств и внедрение новых, экономически эффективных технологий, обострение конкурентной борьбы и переход к производству продукции, удовлетворяющей мировым стандартам качества. По итогам проведенного анализа ООО "Стройтехнолоджи" показал, что деятельность предприятия происходит в умеренных условиях, как внутренней среды, так и внешней среды, которая окружает предприятие. В подобных условиях каждая целевая аудитория (потребители, поставщики, правительство), является важным для организации, соответственно, 19 предприятие должно направлять максимальные усилия для создания и поддержания хороших отношений. 1.5 Конкурентные преимущества и ключевая компетенция Предприятие оснащено самым современным универсальным и специализированным оборудованием ведущих мировых производителей. Контроль качества продукции осуществляется самыми современными приборами и оборудованием. Оборудование регулярно проходит тщательную проверку и соответствует высочайшим технологическим стандартам. Сотрудники предприятия являются высококвалифицированными специалистами, прошедшими обучение и аттестацию на знание норм и правил, действующих в атомной энергетике. Применение перспективных технологий в сочетании с использованием нового современного оборудования и элементной базы позволило достигнуть значительных успехов и занять устойчивые позиции на рынке. Конкурентное преимущество носит относительный, а не абсолютный характер, в виду того, что оно может быть оценено лишь путем сравнения показателей, влияющих на экономическую эффективность продаж. Оценка конкурентоспособности предприятия на рынке осуществляется опосредованно через конкурентоспособность товаров или услуг данного производителя по отношению к конкурентам. Основными конкурентными преимуществами компании ООО «Стройтехнолоджи» является: 1. Вертикальная структура компании Наличие вертикальной структуры позволяет контролировать весь процесс от переработки до сбыта нефти и нефтепродуктов. Таким образом, обеспечивая самую дешевую цену на рынке. 2. Наличие собственного нефтеперерабатывающего завода 20 ООО «Стройтехнолоджи» компании принадлежит крупный НПЗ в Московской Области. Мощность завода составляет 1,8 млн. т/год нефти. 3. Наличие собственной сбытовой сети По состоянию на конец 2021 года сбытовая сеть компании охватывает насчитывает 1 объекта нефтевого хозяйства и 50 автозаправочных станций. Сбытовая сеть Компании на территории Москвы и Московской Области включает 1 организацию нефтепродуктообеспечения, осуществляющих свою деятельность по всей области. [9] 4. Клиентоориентированность на рынке Основная часть продукции компании реализуется через внутреннюю сеть АЗС. В итоге после анализа всех этапов от добычи до продажи нефтепродукта мы видим, доходность розничной продажи бензина снижается. По оценке компании, за шесть лет прибыль российских АЗС снизилась на 53%. Поэтому всем участникам рынка приходится искать источники дополнительной выручки и развивать сбыт сопутствующих товаров и услуг. Для независимых АЗС развитие нетопливного бизнеса вообще вопрос выживания. Они не могут покрыть убытки розницы прибылями из других источников. Нынешняя доходность продажи бензина составляет 3–5 рублей на 1 литр – этого недостаточно, чтобы покрыть операционные расходы АЗС. Самый важный местонахождение, предпочтение фактор однако при автозаправочным дополнительным сервисом. выбора прочих АЗС равных станциям Сейчас в – с выручке цены на бензин покупатели кафе, и отдадут магазинами и среднестатистической российской АЗС на долю сопутствующих товаров и услуг приходится 15%, остальные 85% – на продажу топлива. Для решения этой проблемы можно использовать привлечение покупателей сезонными акциями в мобильном приложении. Таким образом, 21 было доведено до руководства компании, что им необходимо разработать проект по внедрению мобильного приложения в компанию. В результате внедрения данного программного обеспечения предприятие получит следующее преимущество: уведомление покупателей об акциях через мобильное приложение, программа накопления бонусов от заправки и трата бонусов на сопутствующие товары. Продажи кофе, выпечки, автохимии и сопутствующих товаров – покажут единовременный скачок прибыли. Помогут нарастить общие продажи АЗС на уровне до 30%! Значительно повысятся продажи, что напрямую приведет к прибавки бюджета компании. Дополнительным социальный эффектом может быть выгода для покупателей. Все это может косвенно повлиять на лояльность потребителя и выбор АЗС. Подобные положительные изменения, в совокупности, могут стать серьезным конкурентным преимуществом данной компании по отношению к аналогичным компаниям в данной сфере. Таким образом, новой ключевой компетенцией, которую приобретет компания будет высокая клиентоориентированность, что особо важно для получения прибыли. 22 Глава 2. Разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения для компании «Стройтехнолоджи» 2.1 Идея, цель и задачи проекта Идея – разработка модели инновационного проекта сезонной акции и мобильного приложения Цель – повышение прибыли и объемов продаж Задачи – создание мобильного приложения и сезонной акции 2.2 Проектная команда Команда проекта — это группа людей, объединенных на период реализации проекта с целью достижения его целей. Все участники имеют определенные роли и несут ответственность за выполнение своих задач. При этом вся команда настроена на работу в доверии друг к другу и тесном сотрудничестве. Команда проекта формируется на этапе инициации проекта и растет на этапах планирования и исполнения работ. 1. Заказчик — Генеральный директор «Стройтехнолоджи» 2. Инвестор — Генеральный директор Яхинсон М.Б. 3. Руководитель проекта — Региональный менеджер АЗС 4. Исполнитель — Программисты, веб-дизайнер, тестировщики. 2.3 Проектный анализ Общий процесс проектного анализа такой: 1. Определение потребности: • выявление бизнес-целей, бизнес-требований; • определение ограничений, правил; • выявление проблемы. 23 2. Определение решения. 3. Проектирование: • формирование пользовательских сценариев; • системное моделирование, разработка требований; • архитектура решения. 4. Документирование. 5. Управление требованиями. 2.3.1 Технический анализ В качестве инструмента проектирования была выбрана интегрированная среда разработки для работы с Android-платформой Visual Studio с набором инструментов Xamarin. Эта среда разработки основана на программном обеспечении от компании Microsoft и является официальным средством разработки Android приложений. Xamarin Forms - это кроссплатформенный набор средств пользовательского интерфейса, позволяющий разработчикам эффективно создавать собственные макеты пользовательских интерфейсов для совместного использования в приложениях Android и универсальной платформы Windows. Xamarin Forms позволяет быстро разрабатывать прототипы приложений, которые со временем могут развиваться в сложные приложения. Так как приложения Xamarin Forms являются собственными, у них нет ограничений, характерных для других наборов средств, таких как браузерные песочницы, ограниченные 24 интерфейсы API или низкая производительность. Приложения, написанные с помощью Xamarin Forms, могут использовать все возможности и интерфейсы API базовой платформы, включая, помимо прочего, CoreMotion, PassKit и StoreKit в iOS, NFC и Сервисы Google Play в Android и Плитки в Windows. Кроме того, можно создавать приложения, одни части пользовательского интерфейса которых основаны на Xamarin Forms, а другие -- на собственном наборе средств пользовательского интерфейса. [10] По своей архитектуре приложения Xamarin Forms не отличаются от традиционных кроссплатформенных приложений. 2.3.2 Анализ персонала Создание разработки приложение и сезонной акции поручается команде специалистов. 1. Штат команды включает в себя: 2. Программисты – три человека 3. Веб-дизайнер – один человек 4. Тестировщики – четыре человека Срок реализации проекта два месяца. Команда привлечена на весь срок создания приложения. 2.3.3 Экономический анализ Это мобильное приложение создается компанией как расширение уже существующих сетей АЗС, чтобы соответствовать современным стандартам. Основной функцией приложения является накоплением бонусов и продвижение сезонных акций. Основной акцент следует сместить на формирование маркетинга: Маркетинговая стратегия 80 тыс. Детальная не нужна, акцент на документации 25 Дизайн 250 тыс. Детальная проработка с элементами анимации Менеджмент Включая интеграцию с системами АЗС Разработка мобильного приложения 150 тыс. 800 тыс. Нативная разработка под обе платформы Разработка сервера 250 тыс. Развертывание решений на собственных серверах Тестирование 70 тыс. Нагрузочное на среднюю аудиторию Техническая поддержка 20 тыс. Контроль состояния бэкенда, в месяц Маркетинговая поддержка 10 тыс. Публикация, ответы на отзывы, в месяц ~ 1.6 млн + 30 тыс./мес. Общая стоимость разработки Для получения более точной оценки важно сообщить исполнительной команде по технической реализации проекта приоритеты по каждому основному блоку. 2.3.4 Анализ рисков Разработка мобильных приложений на заказ, как и постройка дома, и проектирование нового автомобиля, имеет множество нюансов. 26 Базовые правила очевидны: не делать плохой дизайн, интерфейс должен быть удобен для пользователей, багов быть не должно. Вместе с тем, ряд ошибок повторяется снова и снова. И эти ошибки влекут за собой риски при разработке мобильного приложения. [11] Наиболее часто встречаются следующие ошибки: 1. Слишком много функционала 2. Игнорирование различий между iOS и Android 3. Плохая архитектура бэкенда 4. Дизайн для себя, а не для пользователей 5. Нет маркетинговой стратегии 6. Не организовано тестирование 7. Нет обратной связи с клиентами 8. Нет поставленных целей 9. Отсутствие гибкости 10.Агрессивная монетизация Снижение потенциального актива и слабый рост приложения. Часто же бывает так, что с первых пользователей хочется заработать как можно больше. Да, желание вернуть инвестиции как можно скорее понятно, но бывает и так, что для развития продукту необходимо набрать критическую массу пользователей, а монетизация этого делать не позволяет. Это не означает, что не стоит зарабатывать при старте. Но делать это нужно максимально аккуратно, чтобы удерживать баланс между ростом и прибылью. Сложностей в разработке мобильных приложений немало. Это комплексный, сложный, многогранный продукт. 27 2.4 Планирование проектных работ 1. Создание дизайна и прототипа (ответственное лицо дизайнер) На этом этапе дизайнер выстраивает логику взаимодействия между страницами экранов регистрации и авторизации, заполнения данных, личного кабинета, корзины, оплаты покупки и отслеживания заказа. Разрабатывает внешний вид будущего сервиса в соответствии с техзаданием и фирменным стилем: подбирает цветовое решение, шрифты, отрисовывает иконки, кнопки, пуш-уведомления, слайдеры и т.д. [12] После согласования дизайна, дизайнер готовит прототип - в нем воспроизводится базовая логика, структура и функционал. Обычно прототип создается в виде экранов на каждом этапе пользовательского пути. Это еще не готовый продукт, но он помогает выстроить фундамент и протестировать его функциональность, чтобы уже на начальном этапе исправить ошибки и улучшить пользовательский опыт. 2. Разработка (ответственное лицо программисты) Одна из трудозатратных стадий включает написание кода, проработку архитектуры и делится на Back-end и Front-end разработку. Мобильные разработчики должны знать концепцию проекта, его уникальность и включаться во все процессы, чтобы оценить жизнеспособность идеи и реализовать желания заказчика. На этом этапе Front-end программисты разрабатывают продуманный и протестированный клиентский интерфейс и логику платформы. Back-end разработчики создают сервер для хранения и обмена информации. Специалисты выбирают язык программирования для написания кода и хостинг для сервера и API, выстраивают систему управления базой данных. Чем лучше выбраны параметры, тем быстрее будет работать приложение. 28 Разработка может быть реализована несколькими способами: Нативная. Разрабатывается отдельное приложение для каждой мобильной платформы. Этот способ самый дорогой, но надежный: вы получите полную поддержку от сторов, а интерфейс будет работать быстро и выглядеть максимально органично.[15] Кроссплатформенная. Разработчики используют универсальный код под все платформы, но операционная система все равно запускает его как нативное. Самый оптимальный вариант в плане «цена-качество». 3. Тестирование (ответственное лицо тестировщики) Некоторые команды выделяют тестирование в отдельный этап и досконально проверяют приложение только перед релизом. Команда тестирует приложение на каждом этапе разработки – по готовности каждой части функционала. Поэтому каждую страницу тестируют настолько часто, насколько это возможно. 4. Доработка и техподдержка (ответственное лицо программисты) После запуска заказчик сможет анализировать, какие разделы самые популярные, а какие не очень, сколько человек завершили целевые действия, а какие страницы стоит доработать. Внимательно изучив и обработав все входящие данные: они помогут дорабатывать приложение и убирать ненужные функции. Процесс аналитики практически бесконечен, так что заказчику понадобится техническая поддержка, которая будет фиксировать и оперативно решать текущие проблемы, оптимизировать приложение и дорабатывать его. Команда дает гарантийную поддержку кода — 12 месяцев. Команда полностью передает заказчику права на приложение, но продолжает мониторить системную аналитику и оперативно устранять неполадки в приложении, если они вдруг возникают. 29 2.5 Ожидаемая эффективность проекта Основные показатели эффективности: 1. Средний доход с одного пользователя и суммарная прибыль от сотрудничества с ним Суммарная прибыль c одного клиента — один из основных показателей успешности выбранной вами бизнес-модели. Применительно к мобильной разработке он говорит о финансовой ценности вашей компании, показывая, какой вклад вносит в неё каждый пользователь на протяжении всего времени взаимодействия с приложением. [13] 2. Индекс потребительской лояльности Индекс потребительской лояльности— это один из самых эффективных показателей удовлетворённости пользователя и виральности мобильного приложения. Его можно измерить, задав аудитории следующий вопрос: «По шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете наше приложение друзьям, коллегам и членам семьи?». Если вы хотите знать причины того или иного отношения к вашему продукту — задайте ещё один вопрос, но не более. Каким бы ни был результат, он даст вам представление о впечатлениях аудитории от вашего приложения и поможет: • понять, отвечает ли ваш продукт запросам рынка; • измерить ценность и вирусный потенциал приложения; • оценить, хотят ли пользователи делиться вашим приложением с другими людьми, делая их вашими потенциальными клиентами. 3. Стоимость установки приложения и стоимость лояльного пользователя Стоимость установки— это сумма, которую вы тратите на то, чтобы один человек установил ваше мобильное приложение. Вы размещаете 30 рекламу в различных медиа, чтобы увеличить количество установок, и платите фиксированную или плавающую ставку за факт установки приложения. Число органических установок в эту метрику не входит. [14] Чтобы привлечь аудиторию, нужно будет внедрить сезонную акцию при введении проекта в эксплуатацию. При установки мобильного приложения денежный возврат 10% от суммы чека на бонусный счет в приложении. Это сразу мотивирует людей скачивать приложение. Также при заправке определенного количества топлива через приложение - чашка кофе в подарок. Это позволит увеличить объем продаж топлива и привлечь покупателя к скачиванию приложения. При внедрении проекта оптимизируются траты на рекламу АЗС через приложение. 2.6 Индикаторы оценки эффективности проекта 1. Число скачиваний Эту метрику смело можно назвать самой популярной. Маркетологи часто ее отслеживают и стараются работать над увеличением числа установок. Они делают это не только для того, чтобы хвастаться в кейсах впечатляющими цифрами. Количество скачиваний прямо влияет на ранжирование приложения в магазинах Google Apps и App Store — чем выше оно в поиске, тем больше вероятность, что его заметит целевая аудитория и решит им воспользоваться. При этом, большое число скачиваний, показывает, что маркетологи неплохо потрудились над маркетинговой стратегией, продвижением и ASO, но, иногда, очень мало говорит как показатель эффективности мобильного приложения. Показатель числа скачиваний может пригодиться, если заказчик запускает продукт для лояльной аудитории. Например, приложение может являться бонусной картой. В которой будут появляться сезонные акции, а 31 программа лояльности принести еще больше клиентов. Хотя всегда есть шанс, что половина аудитории все равно будет приходить без приложения, просто потому что консервативна и довольна тем, как все работает сейчас. 2. Лояльность клиентов Клиентам задается простой вопрос — готовы ли вы рекомендовать нашу компанию другим? Ответ дается по шкале от 0 до 10 баллов. По итогам опроса определяется число сторонников, нейтрально относящихся к компании и негативно настроенных. Идеально, если вы проводите такие замеры. Тогда можно сравнить данные до запуска мобильного приложения и после. Сложность в том, что приложение внедряется не один день, и за это время могут происходить другие процессы — запустилась программа лояльности, грянул кризис, выросли цены на ваши услуги. Эти изменения повлияют на лояльность, но никак к приложению относиться не будут. Но есть более «локальные» показатели — влияние на них приложения можно проверить эмпирически. Когда можно измерить лояльность клиентов в приложении Вы планируете представить своим клиентам акцию или новое предложение. Например: Пользователю с помощью приложения приходит информация о конкурсе через уведомления. Таким образом можно привлекать покупателей через проведение розыгрышей и конкурсов. Переход в приложение дает определенное количество в день — можно посчитать % от отправленных сообщений и таким образом оценить лояльность аудитории. 32 Заключение Исследуя работу ООО «Стройтехнолоджи» в контексте рассмотренных в данной работе принципов, в том числе вышеуказанных, я сделал вывод, что предприятие необходимо внедрять инновационный проект чтобы соответствовать современным требованиям. В работе была рассмотрена: история компании и ее нынешнее состояние на рынке; основные этапы проектирования мобильного приложения: разработка, тестирование и ввод в эксплуатацию. Стоит отметить, что процессы разработки и тестирования до того, как приложение запущено в эксплуатацию могут длиться бесконечно долго, до тех пор, пока не будет определено, что дальнейшая разработка не требуется и не требуется дальнейшее тестирование, необходимые ошибки устранены. Таким образом, очевидно, что процесс проектирования приложения и его ввод в эксплуатацию представляет собой длительный и сложный процесс. Останавливаясь на разработки мобильного приложения, я считаю, что ООО «Стройтехнолоджи» инновационный проект будет эффективен для объемов продаж предприятия и лояльности покупателей. В работе были выполнены все поставленные во введении задачи, что привело к достижению поставленной цели. 33 Список используемых источников 1. Аксенов К. В. Обзор современных средств для разработки мобильных приложений // Новые информационные технологии в автоматизированных системах. 2020. №17. 2. Верескун Д.М. Разработка мобильных приложений для бизнеса: учебное пособие/ Верескун Д.М. – Саратов: Саратовский государственный технический университет имени Ю.А. Гагарина, ЭБС АСВ, 2018. – 51 c. 3. Гаврилов Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе: учебник для бакалавров / Л. П. Гаврилов. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 372 с. – (Бакалавр и магистр. Академический курс). 4. Дубов С.А. Организационно-экономическое управление предприятием // Достижения науки и образования. 2019. № 8. С.15-18. 5. Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Эффективность подходов к управлению предприятием // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 9. С.314-318. 6. Войнов Д.А., Германович А.Г. Управление конкурентоспособностью предприятия // Международный журнал прикладных наук и технологий. 2019. № 12. С.160-167. 7. Пушкарев О.Н., Евдокимов В.О. Основные подходы в управлении предприятием // StudNet. 2020. № 7. С.190-195. 8. Данилова Н.П., Халтурина Е.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия // Скиф. Вопросы студенческой науки. 2018. № 7. С.15-18. 9. Базаржалова С.С. Шпакова Е.А., Фролова А.И. Развитие теории управления предприятиями // Московский экономический журнал. 2019. № 2. С.449-452. 10.Содомова А.С. Управление конкурентоспособностью предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2018. № 7. С.15-18. 11.Милехина О. В. Информационные системы: теоретические предпосылки к построению: учеб пособие / О. В. Милехина, Е. Я. Захарова, В. А. Титова. – 2-е изд-е. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2019. - 283 с. 12.Русанова И. В. Анализ платформ для разработки гибридного мобильного приложения для систем iOS и Android // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. №13. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-platform-dlya-razrabotki-gibridnogomobilnogo-prilozheniya-dlya-sistem-ios-i-android (дата обращения: 23.12.2022). 13.Семенчук В. Мобильное приложение как инструмент бизнеса: Справочное пособие / Семенчук В. – М.:АЛЬПИНА, 2018. – 240 с. 34 14.Соколова В. В. Разработка мобильных приложений: Учебное пособие / Соколова В.В. – Томск: Изд-во Томского политех. университета, 2019. – 176 с. 15.Соколова В. В. Вычислительная техника и информационные технологии. Разработка мобильных приложений: учебное пособие для вузов / В. В. Соколова. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 175 с. – (Высшее образование). 16.Федотенко М.А. Разработка мобильных приложений. Первые шаги / М.А. Федотенко; под ред. В.В. Тарапаты. – Москва: Лаборатория знаний, 2019. – (Школа юного программиста). 35