СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................. 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ ................................................................. 6 1.1 Понятие и экономическая сущность категорий «услуга» и «сервисное обслуживание» ............................................................................................................ 6 1.2 Организационно-управленческие особенности разработки и внедрения новых услуг на предприятии .................................................................................... 11 1.3 Оценка целесообразности и эффективности внедрения новых услуг на предприятии ............................................................................................................... 15 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СПОРТМАСТЕР» ...................................................... 21 2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Спортмастер» ........................................................................................................... 21 2.2 Предпосылки внедрения услуг сервисного обслуживания спортивного инвентаря при магазине ООО «Спортмастер» ....................................................... 32 3. ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СПОРТМАСТЕР» ................................................................................................. 38 3.1 План проекта внедрения услуг сервисного центра при магазине ООО «Спортмастер» ........................................................................................................... 38 3.2 Оценка эффективности проекта внедрения новых услуг на предприятии ООО «Спортмастер» ................................................................................................. 49 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ....................................................................................................... 56 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ........................................... 59 ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................................................... 63 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Внедрение новых услуг сегодня является необходимым компонентом маркетинговой и сбытовой политики предприятия. Оно позволяет создать положительный имидж предприятия в среде покупателей и упрочить конкурентные позиции на товарном рынке. Помимо этого, внедрение новых услуг позволяет улучшить сервисное обслуживание покупателей, увеличить трафик посещений торгового зала и укрепить финансово-экономическое положение предприятия. Целью рыночной деятельности коммерческого предприятия выступает получение максимально возможной прибыли. Эта цель может быть с успехом достигнута лишь в случае эффективной системы менеджмента предприятия, построенной на использовании современных методов и средств. Одним из инструментов эффективного управления на современном коммерческом предприятии является бизнес-планирование и проектирование, которое включает в себя и расширение услуг предприятия, оказываемых покупателям. Отметим, что эффективное внедрение новых услуг на предприятии также предполагает использование комплекса методов управления проектами и бизнес – планирования. Таким образом, изучение возможностей внедрения новых услуг на предприятии выступает актуальным вопросом теории и практики бизнесуправления, менеджмента. Сказанное обуславливает актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы. Цель исследования – разработать проект внедрения новых услуг в фирменном магазине ООО «Спортмастер». Для достижения цели были поставлены следующие основные задачи исследования: 1) Раскрыть понятие и содержание терминов «услуга» и «сервисное обслуживание». 2) Выявить организационно-экономические особенности внедрения новых услуг на предприятии. 3 3) Рассмотреть методы оценки целесообразности и эффективности реализации проектов по внедрению новых услуг на коммерческом предприятии. 4) Провести анализ финансово-экономической деятельности ООО «Спортмастер» и выявить предпосылки внедрения новой услуги – организации сервисного обслуживания спортивного инвентаря. 5) Разработать бизнес-проект внедрения новых услуг при магазине ООО «Спортмастер» и оценить эффективность предложенного проекта. Объектом исследования является внедрение новых услуг при фирменном магазине ООО «Спортмастер». Предмет исследования – организация сервисного центра обслуживания спортивного инвентаря при магазине ООО «Спортмастер» (г. Уфа). Научная разработанность проблемы. Теоретические и практические аспекты разработки и реализации бизнес проектов освещены в работах таких авторов, как В.В. Царев, В.Н. Фунтов, С.У. Уланов, И.Л. Туккель, В.Н. Рождественская, М.В. Романова и других авторов. Стоит отметить, что в последнее время в отечественной литературе появились отдельные публикации, посвященные тем или иным аспектам бизнес-проектирования и планирования услуг сервисного затрагивающих обслуживания. проблему Несмотря на бизнес-проектирования обилие на публикаций, коммерческих предприятиях, не все проблемы нашли соответствующее решение. К примеру, несмотря на наличие многочисленных финансово-экономических показателей и методов экономической оценки, сегодня отсутствует единая методика оценки эффективности бизнес – проектов по проектированию и внедрению новых услуг. Источниковая база работы представлена научными трудами отечественных и зарубежных авторов в сфере проектного менеджмента, экономического анализа, теории организаций, а также нормативно-правовыми актами, регулирующими деятельность коммерческих устанавливающими стандарты управления проектами. 4 организаций и Практическая значимость проведенной работы состоит в возможности реализации разработанного бизнес-проекта организации сервисного центра обслуживания спортивного инвентаря при магазине ООО «Спортмастер». 5 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА КОММЕРЧЕСКОМ ПРЕДПРИЯТИИ 1.1 Понятие и экономическая сущность категорий «услуга» и «сервисное обслуживание» Продукция или услуга являет собой результат деятельности предприятия, который может быть представлен товарами, продуктами (имеющими вещественную форму) и услугами (не имеющими вещественной формы) [16]. Понятие «услуга» часто относят только к определенным сферам деятельности. Однако довольно редко можно встретить организацию, предоставляющую товар или услугу в чистом виде. В действительности почти всегда приобретение товара сопровождается услугами и почти каждое приобретение услуг сопровождается товарами, т.е. товар и услуга не являются антиподами, а скорее представляют собой две области одного континуума [17]. Например, рестораны предлагают клиентам не только продукты как физическую пищу, но и услуги поваров, официантов. Аудит является почти чистой получаемой покупателем услугой с весьма небольшим перечнем материальных товаров (например, готовая налоговая ведомость). Проанализируем существующие определения термина «услуга» и выявим ее экономическую суть. Карл Маркс определял услугу как «потребительную стоимость, воплощенную и в товаре, и в виде «чистых» услуг, не получающих в виде вещи самостоятельного бытия отдельно от исполнителя» и отмечал, что потребитель покупает услуги для потребления, т.е. как потребительные стоимости, предметы, тогда как для производителя этих услуг они - товары, которые имеют и потребительную, и меновую стоимости [31, c. 152]. Леонард Берри отмечал, что «физический продукт - это предмет, устройство или вещь, в то время как услуга является поступком, исполнением или усилием» [31, c. 153]. 6 По Ф. Котлеру услуга - это «любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо» [31, c. 153]. Российский стандарт ГОСТ Р 50646–94 и международный стандарт ИСО 9004-2 определяют: «Услуга - это прежде всего результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги». Приведем определения термина «услуга», которые предлагают отечественные ученые. Р.Л. Юдина отмечает: «услуги являются продуктами труда, тождественными по своей экономической природе материальным благам» [41]. Е.Л. Щекова: «услуга - это согласованный процесс взаимодействия двух или более субъектов рынка, когда одни субъекты воздействуют на другие в целях создания, расширения или воспроизводства возможностей последних в получении фундаментальной пользы (благ)» [43]. К.З. Уфимцев: «Услуга есть не что иное, как полезное действие потребительной стоимости - товара или непосредственно труда» [37]. И.И. Мазур: «…услуга полезна не как вещь, а как деятельность» [14]. М.В. Романова: «Услуги - действия, результатом которых является либо какое-нибудь изделие, либо тот или иной полезный эффект» [27]. Г.Д. Тюнин: «Услуга - специфический товар, представляющий собой последовательность процессов взаимодействия системы производителя и системы потребителя существующей и в удовлетворении имеющей фундаментальной потребительскую стоимость пользы, только при неразрывной связи этих систем» [32]. Американская маркетинговая ассоциация (АМА) определяет услугу как деятельность, выгоды или удовлетворение, которые продаются отдельно или предлагаются вместе с продажей. Таким образом, можно назвать две основные интерпретации понятия «услуга»: 1) услуга - результат трудовой деятельности; 7 2) услуга - непосредственно сама деятельность. Анализируя приведенные выше определения, можно выявить общую экономическую характеристику «товара» и «услуги», независимо от того, в какую из двух групп мы будем относить услугу: услуга, так же как и физический продукт, является результатом реакции производителя на запросы рынка, а следовательно, имеет свою потребительную стоимость, что предопределяет ее товарный характер, который выражается в способности удовлетворения потребностей покупателей вследствие ее (услуги) приобретения, использования и потребления. Сервис - это обслуживание населения или предоставления ему услуг. Реализация сервиса осуществляется через сферу услуг, с ее развитым компонентом - сферой обслуживания. В соответствии с Российским ГОСТ 5646-94 «Услуги населению. Термины и определения». В свою очередь, результатом услуги будет восстановление (изменение, сохранение) потребительских свойств товара, создание по заказу нового изделия, перемещение, создание условий потребления, обеспечение и поддержание здоровья. Идеальная услуга - абстрактная, теоретическая модель того или иного вида сервисной деятельности. Она включает правила обслуживания населения, стандарты качества, технологию оказания услуги. Реальная услуга - это конкретные материальные действия. направленные на удовлетворение потребностей потребителя. Предоставление услуги делится на отдельные этапы: обеспечение необходимыми ресурсами, технологический процесс исполнения, контроль и оценка, процесс обслуживания. Услуги неотделимы от потребителей и исполнителей. Сервисное обслуживание продукции представляет собой совокупность функций и видов деятельности всех подсистем предприятия, обеспечивающих связь «предприятие-потребитель» в разрезе каждого материального и информационного потока по показателям номенклатуры, качества, количества, 8 цены, места и времени поставляемой продукции в соответствии с требованиями рынка. В качестве видов сервисного обслуживания выделяются: 1. Сервис удовлетворения потребительского спроса, представляющий собой комплексную характеристику уровня обслуживания потребителей. Определяется следующими показателями: время, частота, готовность, безотказность и качество поставок, готовность обеспечения комплектности и проведения погрузочно-разгрузочных работ, метод заказа. 2. Сервис оказания услуг производственного назначения охватывает совокупность предлагаемых видов сервисного обслуживания, предоставляемых потребителю с момента заключения договора на покупку до момента поставки продукции. 3. Сервис послепродажного обслуживания включает совокупность предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в существующих экономических условиях в течение всего предусмотренного жизненного цикла продукции. Сервис послепродажного обслуживания осуществляется как до, так и после продажи продукции и включает следующие основные мероприятия: - определение требований к послепродажному обслуживанию продукции на стадии его разработки совместно с потребителем; - определение услуг, предоставляемых потребителю после продажи продукции; - установление порядка послепродажного обслуживания продукции в процессе обсуждения условий ее поставки. Сервис принято подразделять на следующие разновидности [22]: - сервис удовлетворения потребительского спроса; - производственный сервис; - послепродажное обслуживание; - информационное обслуживание; - финансово-кредитный сервис. 9 Предпродажные услуги - работы и операции по формированию спроса на логистическое обслуживание. К ним относятся консультирование, подготовка перевозочных средств; установка дополнительного оборудования, демонстрация техники, обеспечение необходимой документацией. Они, как правило, являются бесплатными. Услуги, сопутствующие процессу продажи (реализации) продукции, обеспечивающие эффективное продвижение материальных потоков и доставку продукции к месту назначения в строгом соответствии с заказами потребителей (подбор и комплектация партий поставок, упаковка, маркировка, формирование грузовых единиц, работа по обеспечению надежности поставок и т.д.). Услуги послепродажного характера, к которым относятся услуги по гарантийному обслуживанию, обеспечению запасными частями, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обеспечение возвратных потоков, осуществление обмена продукции и ряд других. Послепродажный сервис обычно делится на гарантийный и послегарантийный. Стоимость послепродажного послегарантийного сервиса и его объем определяются условиями контракта на данный вид сервиса. Иногда этот вид сервиса называют техническим обслуживанием (осмотры, ремонты, проверки и др.) [17]. Сервис удовлетворения потребительского спроса является комплексной характеристикой уровня обслуживания потребителей и включает в себя услуги, оказываемые на всех трех этапах. Он характеризуется следующими показателями: время, частота, безотказность, своевременность и качество поставок, объем, готовность фирмы быстро реагировать на неожиданно поступившие заказы, способ заказа, готовность проведения погрузочноразгрузочных работ [17]. Производственный сервис, или сервис производственного назначения, представляет собой совокупность предлагаемых видов сервисного обслуживания выпускаемой продукции, т.е. набор услуг, предоставляемых потребителю с момента заключения договора на покупку до момента поставки 10 продукции. Это - прежде всего разноплановая работа по доработке и модификации продукции в соответствии со специфическими требованиями потребителей (специальная окраска и упаковка, выпуск продукции в экспортном исполнении, специфическая комплектация и др.) [17]. Сервис послепродажного обслуживания включает в себя совокупность всех предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в существующих экономических условиях в течение всего предусмотренного жизненного цикла продукции [17]. Таким образом, теоретическое понимание сервисной деятельности приобретает глубокое содержание, отображающее многогранную природу сервиса. Практика сервисной деятельности ныне трактуется как обширное пространство хозяйственной активности, в которую вовлечены две основные стороны. Так, в ней представлены специализированные структуры, производящие услуги и предлагающие воспользоваться ими на основе рыночного обмена. Для производителей услуг сервисная деятельность выступает разновидностью профессионального труда, бизнеса, управления в сфере хозяйствования. 1.2 Организационно-управленческие особенности разработки и внедрения новых услуг на предприятии Внедрение новых услуг на предприятии происходит посредством разработки и реализации соответствующего бизнес-проекта: рrojectus в переводе с латинского означает брошенный вперед, сосланный, т.е. направленный в будущее. Проект внедрения новых услуг имеет определенный порядок оформления, последовательность осуществления с указанием целей, содержания этапов, объёма работ, методов и средств, последовательности и сроков исполнения каждого этапа. 11 При отсутствии знаний менеджмента в области проектирования руководство любого хозяйствующего объекта не имеет ясного представления о предстоящих работах, необходимых затратах, а поэтому не может своевременно получить точные ответы на вопросы о принятии управленческих решений. Управление проектами представляет собой важнейшую часть системы менеджмента организации. Таким образом, управление внедрением новых услуг на предприятии требует от руководства знаний основ управления проектами. Под управлением проектом понимается особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [21]. В системе управления проектами выделяют общие процессы и процессы, связанные со стадиями жизненного цикла проекта. Общие процессы можно представить в следующей последовательности, образующей смысловую цепочку, сходную с алгоритмом управления: 1. Управление замыслом проекта: инициирование, планирование, определение и подтверждение замысла; экспертиза и оценка проекта в сравнении с аналогами; корректировки замысла [17]. 2. Системные процессы управления: моделирование и автоматизация процессов управления, создание плана проекта и выбор организационной структуры управления; исполнение плана и мониторинг проекта; контроль изменений (отклонений) по всему проекту [18]. 3. Управление структурой проекта: формирование сетевой модели проекта с включением всех необходимых работ; планирование и учет качественных изменений проекта по фазам его жизненного цикла; декомпозиция проекта на удобные для управления подпроекты; планирование среды реализации проекта и управление ее изменениями [17]. 4. Управление профессиональной частью проекта: управление расписанием; календарное планирование и планирование ресурсов; управление 12 исследовательской, проектной, конструкторской, технологической частями для планируемых работ; формирование групп специалистов; координация работ; наблюдение за отклонениями и ресурсами; приемка работ. 5. Управление стоимостью и финансами проекта: определение сметной стоимости и бюджетирование проекта; контроль стоимости и отчетность по затратам; разработка эффективности и финансового финансовой плана с определением состоятельности проекта; показателей управление финансовыми ресурсами и отклонениями от плановых показателей. 6. Управление человеческими ресурсами проекта: организационное планирование персонала; подбор кадров; формирование команды проекта и кадровая работа в соответствии с планом и ходом реализации проекта [11]. 7. Управление материальными ресурсами проекта: определение и планирование потребности в ресурсах по фазам жизненного цикла проекта; обеспечение поставок и демобилизация ресурсов в завершение проекта; управление отклонениями потребностей от запланированных. 8. Управление коммуникациями и информационными ресурсами проекта: планирование коммуникаций; внедрение информационных технологий; информационное обеспечение и контроль хода проекта по стадиям жизненного цикла. 9. Управление качеством проекта: планирование и формирование системы менеджмента качества проекта; обеспечение функционирования и совершенствование системы менеджмента качества; контроль качества проекта. 10. Управление рисками проекта: выявление, анализ и ранжирование проектных рисков; оценка взаимодействия и взаимовлияния проектных рисков; организация работ по управлению рисками и их страхованию. 11. Управление внедрением проекта: разработка плана внедрения; решение организационных вопросов внедрения; испытания объекта проектирования и оценка результатов; приемка объекта проектирования . 12. Управление проектированием разработок, предпроектная послепроектная деятельность составляют суть проектного управления. 13 и В ISO 21500-2012 выделены следующие процессы проектного управления [1]: инициация; планирование; организация и контроль (исполнение); мониторинг и управление (управление); завершение. В России разработаны свои национальные стандарты управления проектами – ГОСТ Р 54869-2011 и ГОСТ Р 54870-2011 . Как мировые, так и российские стандарты содержат только требования к результатам процессов. Следует отметить, что специфика любой отрасли (химическая, нефтяная, газовая, строительная, энергетика и др.) накладывает дополнительные требования к практическому применению стандартов управления проектами Таким образом, внедрение новых услуг на предприятии с организационно-управленческой точки зрения представляет собой процесс управления проектом объектом которого является новая услуга (услуги). Отметим, что управление проектами – это приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Процессы управления проектами могут быть объединены в пять групп, каждая из которых состоит из одного или нескольких процессов: процессы инициации – авторизация проекта или его фазы; процессы планирования – определение и детализация целей, выбор из возможных альтернативных вариантов наилучшей программы действий для достижения целей, ради которых предпринимается проект; процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана; процессы управления – обеспечение достижения целей проекта путем регулярного мониторинга и измерения исполнения для выявления отклонений от плана и выработки необходимых корректирующих воздействий; процессы завершения – формализация выполнения проекта или фазы и их приведение к упорядоченному завершению. 14 1.3 Оценка целесообразности и эффективности внедрения новых услуг на предприятии При оценке целесообразности и эффективности внедрения новых услуг на предприятии от российских специалистов требуется использование в своей практике международных стандартов, терминов и понятий, отражающих мировую практику и международные требования в соответствующей области знаний. В настоящее время ряд проблем в сфере управления связан с отсутствием современной национальной методологии оценки проектов, учитывающей как признанную международную практику, так и разработки российских специалистов в этой области [18]. Продолжительное эффективности время проектов накапливается внедрения новых опыт в услуг области на анализа коммерческих предприятиях. При этом оценка эффективности и целесообразности внедрения новых услуг базируется на классических принципах инвестиционного анализа, построенных на основе метода анализа денежных потоков. Проведение анализа издержек и выгод проектов в зарубежной практике основано на следующем: 1. Определение целей и задач проекта. При определении целей инициатор проекта должен быть готов ответить на следующие вопросы: будет ли увеличение общего благосостояния от осуществления проекта стоить затрат на него, все ли важнейшие прямые и косвенные социально-экономические последствия реализации проекта учтены, отвечает ли проект требованиям международного и национального законодательства? 2. Проведение финансово – экономического анализа проекта как пошагового алгоритма, имеющего свои особенности. Финансовый анализ позволяет получить весомую информацию о капиталовложениях и результатах проекта в рамках определенного графика расходов и доходов. Экономический 15 анализ позволяет определить внешние выгоды и внешние издержки, не учитываемые в финансовом анализе. 3. Проведение многокритериального анализа. Финансовый анализ, как правило, не предполагает рассмотрение таких задач, как социальная справедливость, защита окружающей среды и равенство возможностей. Для этих целей применяется многокритериальный анализ, рассматривающий одновременно различные задачи, связанные с оцениваемым проектом. 4. Анализ рисков, связанных с реализацией проекта. Недостаточная проработка рисков, влияющих на реализацию проектов, является наиболее распространенной ошибкой. Необходимо выявить, оценить и минимизировать все проектные риски, которые могут привести к неверным инвестиционным решениям и значительным убыткам [25]. В настоящее время в Российской Федерации действует официальный методический документ, в котором оформлены основы методологии проектного анализа – «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов» (вторая редакция), утвержденные Министерством экономики Российской Федерации, Министерством финансов Российской Федерации, Государственным комитетом Российской Федерации по строительной, архитектурной и жилищной политике 21.06.1999 № ВК 477. Если говорить об актуальности и более адекватном отражении особенностей оценки эффективности внедрения новых услуг с учетом опыта и изменений, произошедших в российской экономике, необходимо отметить существование разработанного проекта третьей редакции Методических рекомендаций по расчету эффективности инвестиционных проектов (третья неутвержденная редакция подготовлена на основании второй редакции этого документа), отражающей основные принципы и методы оценки эффективности инвестиционных проектов. В соответствии с Руководством по оценке проектных предложений целью оценки эффективности проекта внедрения новых услуг на предприятии служит 16 решение вопроса о том, превышают ли дополнительные выгоды от проекта затраты на него как в финансовом, так и в экономическом плане [21]. Иными словами, оценка эффективности проекта внедрения новых услуг проводится для определения действенности, а также экономической (макроуровень) и финансовой (микроуровень) эффективности проекта. Экономическая эффективность проекта внедрения новых услуг отражает отдачу прямых или косвенных капиталовложений инициатора и инвестора проекта в виде дополнительных доходов/экономии всех организаций, предприятий, частных лиц, затрагиваемых проектом (в том числе предприятия и организации смежных отраслей, население и пр.) [21]. Ссылаясь на Руководство ЕС по оценке проектов, можно отметить, что при экономическом анализе учитываются экстерналии («внешние эффекты») от реализации проекта, в числе которых экономически неизмеримые социальные последствия не учитываемые финансовым анализом, поскольку они не производят реального денежного дохода или затрат (например, воздействие на окружающую среду) [18]. Финансовая эффективность характеризует отдачу с прямых или косвенных капиталовложений инициатора и инвестора проекта в виде их дополнительных доходов. Финансовая (коммерческая) эффективность оценивается для непосредственных участников проекта в отличие от экономической эффективности, где показатели прибыли выявляются по всему кругу затрагиваемых проектом организаций. Прямые капиталовложения предполагают непосредственное расходование ограниченных денежных средств; косвенные капиталовложения отказ от получения дохода или экономии, которые были бы возможны при сохранении «статус-кво» [18]. Эффективность проекта внедрения новых услуг на предприятии можно рассматривать как категорию, имеющую много разных видов, среди которых: - экономическая эффективность, отражающая соответствие затрат и результатов проекта целям и интересам его участников в денежном выражении; 17 - социальная эффективность, отражающая соответствие затрат и социальных результатов проекта целям и социальным интересам государства и общества; - экологическая эффективность, отражающая соответствие затрат и экологических результатов проекта интересам государства и общества; - другие виды эффективности. Экономическая эффективность проекта может рассматриваться как некий комплекс: - экономическая эффективность проекта в целом; - общественная (социально – экономическая) эффективность проекта; - коммерческая эффективность проекта; - эффективность участия в проекте (с учетом финансовой реализуемости). Данная система экономической эффективности проекта полностью соответствует структуре определения эффективности проекта, определенной в Методических рекомендациях. Общественная эффективность проекта оценивается с целью выявления соответствия проекта целям социально-экономического развития общества. Показатели общественной эффективности являются отражением социально-экономических последствий реализации проекта для общества в целом, включая как непосредственные результаты и затраты проекта, так и «внешние» - затраты и результаты в смежных секторах экономики, социальные и другие внеэкономические эффекты. Экстерналии следует учитывать в количественной форме (в денежных потоках от операционной деятельности) при наличии нормативных и методических материалов для их оценки Анализ общественной эффективности проекта посредством количественной ее оценки играет важную роль, так как в дальнейшем определяет возможность участия государства в финансировании проекта, а также повышает привлекательность проекта для коммерческих инвесторов с точки зрения получения помимо коммерческих еще и нематериальных выгод (репутационных, содействие в достижении стратегических целей и т.д.). 18 Показатели коммерческой эффективности проекта в целом определяют финансовые последствия его осуществления для коммерческой структуры, которая его реализует [9]. Таким образом, анализ отечественного и зарубежного опыта по оценке эффективности проектов внедрения новых услуг свидетельствует, что согласно большинству из существующих методик все множество факторов оценки эффективности сводится к одному лишь экономическому критерию. Оценка эффективности внедрения новых услуг на предприятии осуществляется в рамках определенного организационно – экономического механизма проекта, определяющего реализуемость проекта внедрения новых услуг с финансовой точки зрения. Решение о целесообразности внедрения новых услуг на предприятии принимается в соответствии с результатами оценки эффективности проекта, проводимой на всех стадиях ЖЦ проекта внедрения новых услуг с учетом определенных особенностей. В отечественных и зарубежных стандартизированных рекомендациях в качестве единого критерия оценки эффективности любого проекта, в том числе и проекта по внедрению новых услуг, используется положительная величина показателя NPV. Показатель NPV, рассчитываемый на прединвестиционной стадии проекта без учета источников финансирования и организационноэкономического механизма его реализации, отражает потенциальный эффект проекта, и показывает, какая новая стоимость может быть создана в результате его реализации. Соответственно, при расчете NPV используется расчетный (прогнозный) свободный денежный поток (FCF) за жизненный цикл проекта. Таким образом, можно сделать вывод, что показатели экономической эффективности имеют первостепенное значение для принятия управленческого решения о целесообразности внедрения новых услуг на предприятии. 19 Выводы по первой главе ВКР Понятие «услуга» часто относят только к определенным сферам деятельности. Однако довольно редко можно встретить организацию, предоставляющую товар или услугу в чистом виде. В действительности почти всегда покупка товара сопровождается услугами, а почти каждое приобретение услуг связано с покупкой товаров. Таким образом, товар и услуга не являются антиподами, а скорее представляют собой две области одного континуума. Внедрение новых услуг на предприятии представляет собой инвестиционных бизнес-проект в управленческом и экономическом смысле. Проект внедрения новых услуг на предприятии представляет собой комплексный план мероприятий, направленных на создание новых услуг предприятия с целью получения экономической или социальной выгоды. Процессы включают: управления процессы внедрением инициации; новых процессы услуг на предприятии планирования; процессы исполнения; процессы управления; процессы завершения. Каждая фаза ЖЦ новых услуг имеет свои экономические особенности, которые должны быть учтены в системе управления. 20 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СПОРТМАСТЕР» 2.1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Спортмастер» Частная компания с ограниченной ответственностью «Спортмастер оперейшнз ПТЕ. ЛТД» является крупнейшим ритейлером российского рынка спортивной одежды и инвентаря. Компания имеет сеть дилерских магазинов по всей территории Российской Федерации. Объектом нашего исследования выступает дилерский магазин розничной торговли Компании ООО «Спортмастер», осуществляющий торговлю товарами Компании в г. Уфа. Зарегистрированная форма собственности магазина: общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия: г. Уфа, ул. Жукова, д. 29. ООО «Спортмастер» имеет самостоятельный баланс и несет юридическую и административную ответственность за результаты своей деятельности в полной объеме в соответствии с законодательство Российской Федерации. Основной вид деятельности предприятия: торговля розничная мужской, женской и детской одеждой в специализированных магазинах. Дополнительные виды деятельности предприятия: - торговля розничная спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах; - торговля розничная аксессуарами одежды (перчатками, галстуками, шарфами, ремнями, подтяжками и т. п.); - торговля розничная обувью в специализированных магазинах; - торговля розничная изделиями из принадлежностями в специализированных магазинах. 21 кожи и дорожными Целью предпринимательской деятельности предприятия является получение максимальной прибыли, так как от конечного финансового результата зависят доходы организации и работников. Организационная структура управления представлена на рисунке 2. Директор предприятия Главный Заместитель директора бухгалтер предприятия предприятия Бухгалтерия Начальник отдела МТС Главный менеджер Юрист предприятия Отдел МТС Начальник Отдел сбыта планово- экономического отдела Техник по учету кадров Торговый зал Главный маркетолог Плановоэкономический отдел Маркетинговый отдел Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Спортмастер» Организационная структура предприятия является эффективной, поскольку: 1. Способствует эффективному информационному сопровождению деятельности предприятия. 22 2. Не содержит «лишних» организационных элементов, которые бы усложняли процесс документооборота предприятия. 3. Подчиненность всех структурных подразделений предприятия организована по функциональному признаку. 4. Организационная структура способствует развитию на предприятии системы логистического управления. Для выявления реального экономического положения предприятия проведем оценку экономической эффективности деятельности предприятия по данным финансовой отчетности (Приложения А, Б, В). Расчет показателей деловой активности предприятия дает возможность выявить его место и репутацию на рынке, уровень эффективности использования финансовых ресурсов. В таблице 1 приведем показатели деловой активности. Таблица 1 - Показатели деловой активности, тыс. руб. Показатели 1 Чистый доход (выручка) от реализации товаров (работ, услуг) Средний размер собственного оборотного капитала Средний размер дебиторской задолженности Средний размер запасов Чистая прибыль Средний размер кредиторской задолженности Собственный капитал 2015 год 2016 год 2017 год Отклонение (+,-) 2017 года от: 2 1633 3 1797 4 2452 2015 года 5 819 322 60 165 -157 +105 65 60 15 -5 -45 122 102 41 117,5 128 68 103,5 112 91,5 -4,5 -10 +27 -14 -16 +23,5 240 228 217 -12 -11 23 2016 года 6 655 Продолжение таблицы 1 1 Коэффициент оборачиваемости капитала (трансформации) Оборачиваемость дебиторской задолженности: Дней Оборотов Оборачиваемость запасов: Дней Оборотов Продолжительность операционного цикла, дней Оборачиваемость кредиторской задолженности: Дней Оборотов Оборачиваемость собственного капитала Дней Оборотов Продолжительность финансового цикла, дней Период окупаемости собственного капитала 2 3,25 3 6,2 4 8,47 5 5,22 6 2,27 1,45 251,2 1,22 299,5 0,22 1634,7 -1,23 1383,5 -1 1335,2 27,27 23,87 15,41 -11,86 -8,46 13,4 28,7 15,3 25,1 23,7 15,6 10,3 -13,1 8,4 -9,5 9,2 39,83 13,8 26,43 13,6 26,80 4,4 -13,03 -0,2 0,37 52,3 7,0 19,5 45,2 8,1 38,9 29,5 12,4 29,2 -22,8 5,4 9,7 -15,7 4,3 -9,7 2,3 2,0 1,5 -0,8 -0,5 Сделаем выводы. Наблюдаем рост чистой выручки от реализации продукции. По сравнению с 2015 годом чистая выручка от реализации продукции предприятия в 2017 году выросла на 819 тыс. руб., а по сравнению с 2016 г. – на 655 тыс. руб. Средний размер СОК в 2017 году также вырос на 105 тыс. руб. Это говорит об укреплении финансовой устойчивости предприятия. Чистая прибыль предприятия по сравнению с 2015 годом в 2017 году возросла на 10 тыс. руб., а по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 16 тыс. руб. Показатели оборачиваемости капитала на предприятии имеют позитивную динамику. Мы наблюдаем рост оборачиваемости оборотного капитала, дебиторской задолженности и уменьшение длительности производственного цикла предприятия. Период окупаемости СОК также имеет тенденцию к 24 сокращению, что свидетельствует о высоком уровне деловой активности предприятия. В таблице 2 приведены показатели финансовой стойкости предприятия. Таблица 2 - Показатели финансовой стойкости предприятия Показатели 2015 год 1 Коэффициент финансовой автономии Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент финансового риска 2016 год 2 2017 год 3 4 Отклонение 2017 года от: 2015 года 2016 года +,% +,% 5 6 7 8 0,8 0,7 0,7 -0,1 87,5 - - 0,2 0,3 0,3 0,1 150 - - 0,3 0,4 0,5 0,1 133,33 0,1 125 Рассчитанная система показателей свидетельствует о том, что предприятие не теряет экономическую независимость, а его финансовая зависимость от внешних источников финансирования сокращается. Собственный капитал за последние три года уменьшился, но отвечает оптимальному значению. Будущие деловые партнеры, в первую очередь, отдадут предпочтение предприятиям с высокой долей собственного капитала, с большей финансовой независимостью, поскольку такое предприятие с большей вероятностью может погасить долги за счет собственного капитала. Оценка рентабельности предприятия приведена в таблице 3. По показателям в таблице видно, что ситуация на предприятии намного улучшилась, т.е. рентабельность стала выше почти по всем показателями. Представим интерпретацию полученных результатов анализа рентабельности графически на рисунке 3. 25 Таблица 3 - Анализ и оценка рентабельности предприятия, (%) Показатели рентабельности 2015 г. 1 Рентабельность продукции по прибыли от реализации Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли Рентабельность активов по прибыли от реализации Рентабельность активов по ЧП Рентабельность собственного капитала 2016 г. Отклонение 2017 года от: 2017 г. 2015 года,(+,-) 5 2016 года,(+,-) 6 2 3 4 120,02 119,98 119,98 -0,04 - 6,25 6,23 5,22 -1,03 -1,01 389,66 742,17 1016,23 +626,57 +274,06 20,28 38,55 44,21 +23,93 +5,66 43,59 50,34 64,65 +21,06 +14,31 140 120 100 % 80 60 40 20 0 Рентабельность продукции по прибыли от реализации Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли Рентабельность активов по ЧП Рентабельность собственного капитала 2015 120,2 6,25 20,28 43,59 2016 119,98 6,23 38,55 50,34 2017 119,98 5,22 44,21 64,65 Рисунок 3 - Динамика показателей рентабельности предприятия 26 В таблице 4 проведем анализ основных экономических показателей деятельности предприятия за 2015-2017 гг. Таблица 4 - Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия за 2015-2017 гг. № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Показатели Выручка тыс. руб. Полная себестоимость, тыс. руб. Прибыль от продаж, тыс. руб. Прибыль чистая, тыс. руб. Затраты на 1 руб. выручки, руб. Рентабельность продаж, % Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. Среднесписочная численность, чел. Фонд оплаты труда, тыс. руб. Среднемесячная заработная плата, Производительность труда, тыс. руб./чел. Экономическая рентабельность, % Фондоотдача, руб. Коэф. оборачиваемости оборотных активов, обороты. Коэф. текущей ликвидности 2015 год 2016 год 2017 год Абсолютное отклонение 2016 от 2017 2015 от 2016 +498 +791 +573 +683 Темп роста 2016 к 2015 1,23 1,29 2017 к 2016 1,29 1,27 2195 1945 2693 2518 3484 3201 250 175 283 -75 +108 0,7 1,62 102 128 112 +26 -16 1,26 0,875 0,89 0,94 0,92 +0,05 +0,02 1,06 0,98 4,6 4,8 3,2 +0,2 -1,6 1,14 0,67 2188,2 1993,5 2069,43 -194,7 +75,93 0,911 1,04 1362,3 1328,6 1324,23 -33,7 -4,37 0,98 0,99 30 32 32 0 0 1 1 2772 2569 2365 -203 -204 0,93 0,92 7700 6690 6159 -1010 -531 0,87 0,92 73,17 84,16 108,88 +10,99 +24,72 1,15 1,29 6,25 6,23 5,22 -1,03 -1,01 0,99 0,84 1,61 13,4 2,03 15,3 2,63 23,7 +0,42 +10,3 +0,6 +8,4 1,26 1,14 1,3 1,55 0,75 0,65 1,01 -0,1 +0,36 0,87 1,55 27 Продолжение таблицы 4 1 2 16. Коэф. обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами 3 0,44 4 0,56 5 0,52 6 +0,12 7 -0,04 8 1,27 9 0,93 Наблюдаем рост выручки от продаж, что является положительным фактором. Чистая прибыль в 2016 году снизилась по сравнению с 2015 годом на 75 тыс. руб. Негативно влияет на прибыль предприятия рост затрат на 1 рублю проданной продукции, что обуславливает падение рентабельности продаж. Отметим также негативную тенденцию снижения среднемесячной заработной платы работников предприятия. Проведем анализ состава и структуры товарного ассортимента ООО «Спортмастер». В таблице 5 приведем данные по годовым объемам товарооборота предприятия в разрезе основных ассортиментных групп товаров. Таблица 5 - Данные годового объема реализации товаров по группам ассортимента на предприятии ООО «Спортмастер», млн. руб. Наименование ассортиментной группы товаров 1 Спортивная одежда Спортивная обувь Спортивный инвентарь Аксессуары Всего 2015 год План 2 2,365 1,874 1,524 1,654 7,417 2016 год Факт 3 2,367 1,645 1,952 1,852 7,816 План 4 2,520 1,864 2,05 1,65 8,084 Факт 5 2,532 1,724 1,85 1,84 7,946 2017 год План 6 2,651 1,732 1,962 1,748 8,093 Факт 7 2,678 1,763 1,854 1,821 8,116 На рисунке 4 наглядно изображены абсолютные плановые и фактические показатели товарооборота предприятия ассортиментным группам. 28 за три года по отдельным 2,5 млн. руб. 2 спортивная одежда 1,5 спортивная обувь 1 спортивный инвентарь аксессуары 0,5 0 план факт А) 2015 год 3 млн. руб. 2,5 2 1,5 1 0,5 0 план факт Б) 2016 год 3 млн. руб. 2,5 2 1,5 1 0,5 0 план факт В) 2017 год Рисунок 4 - Плановый и фактический годовой объем реализации товаров ООО «Спортмастер» 29 Для анализа динамики реализации товаров предприятия по отдельным ассортиментным группам рассчитаем абсолютные и относительные отклонения фактического товарооборота от планового. Данные представим в таблице 6. Таблица 6 - Расчет абсолютных и относительных отклонений фактического товарооборота предприятия от плановых показателей по основным ассортиментным группам Ассортиментна я группа Спортивная одежда Спортивная обувь Спортивный инвентарь Аксессуары 2015 год 2016 год Абсолютн Относител Абсолютно ое ьное е отклонен отклонение отклонение ие, млн. ,% , млн. руб. руб. +0,002 +0,08 +0,012 2017 год Относите льное отклонен ие, % Относите льное отклонен ие, % +0,47 Абсолютн ое отклонен ие, млн. руб. +0,027 +1 -0,229 -12,21 -0,14 -7,5 +0,031 +1,8 +0,428 +28 -0,2 -9,8 -0,108 -5,5 +0,198 +12 +0,19 +11,5 +0,073 +4,2 Сделаем выводы по динамике выполнения плана по реализации товаров предприятия за три года: 1. По группе «Спортивная одежда» наблюдаем устойчивый рост товарооборота. Наблюдаем перевыполнение плана товарооборота по данной ассортиментной категории товаров. 2. По группе «Спортивная обувь» в 2015 и 2016 году наблюдается недовыполнение плана товарооборота на 12,21% и 7,5 % соответственно. В 2017 году план товарооборота по данной категории товаров перевыполнен на 1,8 % - это обусловлено сокращением планового показателя товарооборота. 3. По группе «Спортивный инвентарь» в 2015 году наблюдается перевыполнение плана товарооборота на 28 %, а в 2016 и 2017 гг. – недовыполнение плана товарооборота на 9,8% и 5,5 % соответственно. 30 4. По группе «Аксессуары» наблюдается сокращение товарооборота при устойчивой тенденции выполнения плана. Перевыполнение плана товарооборота в этом случае обуславливается сокращением плановых его значений. В таблице 7 приведем анализ фактической структуры товарооборота предприятия. Таблица 7 - Анализ фактической структуры реализуемых предприятием товаров за период 2015-2017 гг., (%) Ассортиментная группа товаров 1 Одежда Обувь Спортивный инвентарь Аксессуары Всего Доля в общей структуре товарооборота 2015 2 30,3 21 25 23,7 100 2016 3 31,9 21,7 23,2 23,2 100 2017 4 33 21,7 22,8 22,5 100 Основной ассортиментной группой в структуре реализуемых товаров предприятия является группа «Спортивная одежда». Наименьший удельный вес в общей структуре товарооборота принадлежит группе «Спортивная обувь». Наблюдаем сокращение в структуре товарооборота предприятия за период 2015-2017 гг. ассортиментных групп «Спортивный инвентарь» и «Аксессуары». Анализируя слабые стороны конкурентной позиции предприятия на рынке, необходимо отметить, что ООО «Спортмастер» требуется совершенствование работы по коррекции сервисной политики и расширению ассортимента реализуемых товаров. Предприятие не имеет собственного сервисного центра спортивного инвентаря, что существенно снижает его конкурентоспособность, поскольку основные конкуренты предприятия предоставляют сервисное обслуживание спортивного инвентаря покупателям. Таким образом, главными направлениями совершенствования работы предприятия являются: 31 1) Внедрение новых сервисных услуг - создание сервисного центра по обслуживанию спортивного инвентаря. 2) Расширение товарного ассортимента. 2.2 Предпосылки внедрения услуг сервисного обслуживания спортивного инвентаря при магазине ООО «Спортмастер» Внедрение новых услуг сервисного обслуживания спортивного инвентаря при магазине ООО соответствующего «Спортмастер» сервисного возможно центра. посредством Открытие открытия сервисного центра спортивного инвентаря при магазине позволит предприятию значительно повысить собственную конкурентную позицию на региональном рынке, увеличить трафик посетителей, получать стабильную дополнительную прибыль. Рассмотрим основные предпосылки для создания сервисного центра. 1. Укрепление конкурентных позиций магазина. Нами был проведен анализ конкурентоспособности предприятия на региональном рынке. При этом были выбраны ближайшие конкуренты в радиусе деятельности предприятия. Отчет по результатам проведенного исследования представлен в виде двух таблиц (8 и 9). Таблица 8 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Спортмастер» Фактор / компании 1 1. Уровень цен 2. Ассортимент 3. Сбытовая политика и дополнительные услуги 4.Месторасположения 5. Качество обслуживания 6. Послепродажный сервис 7. График работы ООО «Спорт» ООО «Чемпион» ООО «RbSport» 2 5 4 ООО «Спортмасте р» 3 5 4 4 4 5 5 3 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 3 4 4 4 3 5 4 4 4 5 32 Продолжение таблицы 8 1 8. Имидж компании 9. Активность средств продвижения ИТОГО 2 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 42 38 37 36 Вначале экспертным путём были расставлены оценки по простой оценочной шкале каждому фактору конкурентоспособности, затем расставлены баллы с учетом балльной оценки. Расстановка баллов осуществлялась методом сравнения параметров относительно основных конкурентов и по следующей шкале: 5 – очень сильное проявление признака, 4 – достаточно сильное проявление признака, 3 – среднее проявление признака, 2 – слабое проявление признака, 1 – очень слабое проявление признака, 0 – отсутствие признака. Таблица 9 - Оценка конкурентоспособности предприятия с учетом значимости факторов Фактор / компании Уровень цен Ассортимент Сбытовая политика и дополнительные услуги Месторасположения Качество обслуживания персоналом Послепродажный сервис (сервисное обслуживание) График работы Имидж компании Активность средств продвижения Итого: Значимост ь фактора ООО «Спорт» ООО «Чемпион» 1 0,72 0,75 ООО «Спортма стер» 1 0,72 0,75 0,8 0,9 0,6 ООО «RbSport» 0,6 0,72 0,6 0,2 0,18 0,15 0,13 0,1 0,65 0,4 0,52 0,5 0,52 0,4 0,52 0,4 0,05 0,25 0,15 0,15 0,2 0,02 0,1 0,07 0,1 0,5 0,28 0,08 0,5 0,28 0,1 0,4 0,28 0,1 0,4 0,21 1 4,65 4,5 4,15 3,75 Стоит отметить, что у торгового предприятия ООО «Спортмастер» достойные и сильные конкуренты, способные выдержать конкурентную борьбу 33 на рынке. Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что предприятие является наиболее успешно работающим на рынке предприятием по целому ряду параметров: имидж компании, уровень цен, качество обслуживания. На рисунке 5 представлен конкурентный профиль предприятия в спектре основных конкурентов. ООО «Спорт» ООО "Спортмастер" ООО «Чемпион" ООО «Rb-Sport» Уровень цен 1 Активность средств продвижения Ассортимент 0,8 0,6 0,4 Сбытовая политика и дополнительные услуги 0,2 Имидж компании 0 месторасположен ие График работы Качество обслуживания персоналом Сервисное обслуживание Рисунок 5 – Конкурентный профиль ООО «Спортмастер» Ниже в таблице 10 можно увидеть анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов ООО «Спорт» и ООО «Чемпион». 34 Таблица 10 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и ООО «Спортмастер» Компания Сильные стороны 1 Слабые стороны 2 ООО «Спорт» -компания осуществляет полный комплекс работ по - узость ассортимента; сервисному обслуживанию спортивного инвентаря. - кадровые проблемы. Имеет собственный сервисный центр. - эксклюзивный дистрибьютор. - эффективная система маркетинга; - гибкая ценовая политика; - размещение баннеров, рекламы в центральной и региональной прессе, на транспорте. ООО «Чемпион» - компания предоставляет полный комплекс -слабо развит сайт компании в сервисных услуг; Интернете; -эксклюзивный дистрибьютор; - кадровые проблемы. - гибкая ценовая стратегия; - регулярная организация рекламных кампаний и мероприятий по продвижения товара; - широкий ассортимент. ООО «Спортмастер» - компания имее гибкую ценовую стратегию; - отсутствие сервисного послепродажного обслуживания; - регулярно проводит рекламные акции; - узость ассортимента. - эксклюзивный дистрибьютор; Таким обслуживания образом, отсутствие спортивного услуг инвентаря сервисного является послепродажного негативным фактором, влияющим на конкурентоспособность магазина на региональном рынке, что создает предпосылку для организации в магазине нового структурного подразделения – сервисного центра. 2. Укрепление дилерских позиций и расширение торгового ассортимента. Частная компания с ограниченной ответственностью «Спортмастер» имеет обширную сеть послепродажного сервисного обслуживания. При этом, дилерские предприятия, занимающиеся продажей товаров компании, в основном также имеют сервисные центры. Главный сервисный центр компании расположен в Москве. Он координирует деятельность региональных сервисных 35 центров. Поэтому, создание сервисного центра в магазине укрепит его дилерские позиции и позволит значительно расширить торговый ассортимент, включив в него сложный спортивный инвентарь с гарантией послепродажного обслуживания. 3. Рост товарооборота спортивного инвентаря. Послепродажное гарантийное обслуживание, сервисный ремонт спортивного инвентаря в магазине будут способствовать росту товарооборота по данной ассортиментной группе, что будет обусловлено следующими факторами: 1) Привлечение внимания потенциальных покупателей. Планируется в торговом зале разместить рекламные плакаты с информацией об ассортименте спортивного инвентаря и гарантийном послепродажном обслуживании. Рекламное воздействие на потенциальных покупателей должно быть направлено на пропаганду здорового образа жизни (ЗОЖ), гибкие цены на спортивный инвентарь, высокое качество предлагаемых товаров, наличие гарантийного сервисного обслуживания. Сегодня в России реализуется активная государственная политика по пропаганде ЗОЖ среди населения, что обуславливает рост популярность занятий спортом. Этот фактор макросреды предприятия должен быть учтен в деятельности предприятия. Соответственно проведение комплексных маркетинговых компаний по товарной группе спортивного инвентаря является актуальной задачей системы менеджмента на предприятии, а эффективность ее реализации будет повышена в результате организации сервисного центра обслуживания данной товарной группы. 2) Расширение линии ассортимента спортивного инвентаря. Магазин, имея сервисный центр, может расширить группу спортивного инвентаря, добавив в нее новые, ранее не участвовавшие в товарообороте, позиции, что привлечет новых покупателей. Таким образом, внедрение новых услуг сервисного обслуживания положительно повлияет и на конкурентоспособность магазина, и 36 на ассортиментную политику, что позволит укрепить позиции предприятия на региональном рынке. Выводы по второй главе ВКР Магазину ООО «Спортмастер» требуется совершенствование работы по коррекции сервисной политики и расширению ассортимента реализуемых товаров. Предприятие не имеет собственного сервисного центра спортивного инвентаря, что существенно снижает его конкурентоспособность, поскольку основные конкуренты предприятия предоставляют сервисное обслуживание спортивного инвентаря покупателям. Таким образом, главными направлениями совершенствования работы предприятия являются: внедрение новых сервисных услуг - создание сервисного центра по обслуживанию спортивного инвентаря и расширение товарного ассортимента. В результате анализа возможностей внедрения новых услуг на предприятии ООО «Спортмастер», нами было установлено, что целесообразно при магазине спортивного открыть инвентаря, собственный что сервисной положительно центр обслуживания повлияет и на конкурентоспособность магазина, и на ассортиментную политику и позволит укрепить позиции предприятия на региональном рынке. 37 3. ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ НОВЫХ УСЛУГ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СПОРТМАСТЕР» 3.1 План проекта внедрения услуг сервисного центра при магазине ООО «Спортмастер» Одним из ключевых видов деятельности магазина будет выступать оказание сервисных услуг по обслуживанию спортивного инвентаря, купленного в сети магазинов ООО «Спортмастер». Организационная структура управления данным видом деятельности предприятия представлена на рисунке Менеджер Сервисного центра магазина Главный менеджер 6. Техник по ремонту Рисунок 6 – Организационная структура управления сервисным центром при магазине ООО «Спортмастер» Главный менеджер магазина будет координировать работу сервисного центра, контролировать сроки выполнения заявок, передавать в отдел МТС заявки на расходные материалы. В обязанности менеджера Сервисного центра будет входить: прием заявок на сервисное обслуживание у покупателей; передача заявок в работу технику по ремонту; контроль сроков исполнения заявок; выдача спортивного инвентаря покупателям после ремонта. Техник по ремонту будет осуществлять непосредственное сервисное обслуживание 38 спортивного инвентаря и формировать заявки на расходные материалы, которые будут передаваться главному менеджеру магазина. Таким образом, штат сервисного центра составит 2 сотрудника: менеджер сервисного центра и техник по ремонту. Сервисный центр магазина будет работать по следующему графику: Рабочие дни с понедельника по пятницу. Выходные дни – суббота и воскресенье. Время работы: 1000 – 1800. Перерыв: с 1200 до 1300. В таблице 11 приведем штатное расписание сервисного центра, график работы и планируемые оклады. Таблица 11 - Штатное расписание и ФОТ сотрудников сервисного центра Должность Количество штатных единиц Форма оплаты труда Месячный ФОТ, руб. Техник по ремонту Менеджер Итого: 1 1 - оклад оклад - 15500 11200 26700 Для создания сервисного центра магазина предлагается реализовать следующие мероприятия в такой последовательности (таблица 12). Таблица 12 - Паспорт Проекта создания сервисного центра «Спортмастер» Показатель Описание 1 2 Цель проекта Результаты проекта Организация работы сервисного центра магазина ООО «Спортмастер» Организация сервисного центра Повышение конкурентоспособности магазина Рост товарооборота предприятия по ассортиментной группе «Спортивный инвентарь и оборудования» Рост чистой прибыли магазина 39 ООО Продолжение таблицы 12 1 Обоснование целесообразности осуществления проекта 2 Отсутствие сервисного центра обслуживания спортивного инвентаря и оборудования в магазине ООО «Спортмастер» снижает его конкурентоспособность и препятствует расширению перспективной ассортиментной группы товаров. Создание сервисного центра Критерии Повышение конкурентоспособности магазина успешности Расширение ассортиментной группы «Спортивный инвентарь и выполнения проекта оборудование» Рост трафика посетителей магазина Директор предприятия. Заместитель директора предприятия. Бухгалтер. Основные участники Маркетолог. проекта Главный менеджер. Техник по учету кадров. Начальник ПЭО. Юрист предприятия. Стоимость (сумма 243360 руб. инвестиций) Сроки реализации 1 января 2019 г. – 31 марта 2019 г. Ключевые цели проекта: 1) Повышение эффективности работы предприятия за счет роста товарооборота. 2) Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности магазина на рынке спортивных товаров г. Уфа. 3) Укрепление дилерских позиций и расширение торгового ассортимента. Дерево целей проекта представлено на рисунке 7. Повышение эффективности работы предприятия за счет роста товарооборота – главная цель осуществления проекта (цель первого уровня). Ее достижение позволит предприятию обеспечить высокий уровень конкурентоспособности магазина на рынке спортивных товаров г. Уфа, укрепить дилерские позиции и расширить торговый ассортимент. Участники проекта: директор предприятия; заместитель директора предприятия; бухгалтер; маркетолог; главный менеджер; техник по учету кадров; начальник ПЭО; юрист предприятия. 40 Менеджер проекта – Заместитель директора предприятия. Повышение эффективности работы предприятия за счет роста товарооборота Укрепление дилерских позиций и расширение торгового ассортимента Обеспечение высокого уровня конкурентоспособности магазина на рынке спортивных товаров г. Уфа Рост трафика посетителе й магазина Рост рыночной доли предприятия Заключение договоров с головным офисом по поставке новых групп товаров Корректировк а ассортиментн ой политики предприятия Рисунок 7 – Дерево целей проекта Команда проекта: директор предприятия; бухгалтер; маркетолог; главный менеджер; техник по учету кадров; начальник ПЭО; юрист предприятия. В таблице 13 представим оценку факторов внешнего и внутреннего окружения проекта. Таблица 13 - Оценка факторов внешнего и внутреннего окружения проекта Фактор окружения 1 Руководство Оценка влияния фактора (+,-) 2 Внешнее ближнее окружение + (руководство заинтересовано в реализации проекта) 41 Продолжение таблицы 13 1 Финансы Сбыт Система МТО Политика Экономика Законы Общество Стиль руководства Участники проекта Команда проекта Коммуникации проекта Обеспечение проекта 2 + (проект может финансироваться без привлечения внешних источников) + (система сбыта предприятия позволяет осуществить проект) + (система МТО предприятия находится на высоком уровне) Внешнее дальнее окружение + (политическая ситуация в стране способствует реализации проекта) (высокий уровень инфляции негативно сказывается на работе предприятия) + (состояние законодательной сферы в области работ по проекту положительно влияет на реализацию проекта) + (популяризация спортивного образа жизни является одной из ключевых целей государственной социальной политики) Внутреннее окружение + (стиль руководства – демократический, что положительно влияет на реализацию проекта) + (участники проекта заинтересованы в реализации проекта) + (сформирована команда проекта и разработана система материального и морального стимулирования команды проекта) + (система коммуникационного обеспечения проекта эффективна) + (созданы условия для бесперебойного обеспечения исполнения проекта) В таблице 14 представлена матрица RACI проекта. Примечание: R – исполнитель. A – главный руководитель проекта. C – консультант-куратор. I – информатор, наблюдатель. В таблице 15 представим декомпозицию работ по проекту. На рис. 8 представлена диаграмма Ганта по реализации Проекта. 42 Таблица 14 - Матрица RACI Работа Директор предприятия 1 1. Подготовка рабочего отделения сервисного центра 1.1 Подготовка помещения 1.2 Составление сметы необходимого оборудования 1.3 Составление бюджета закупки необходимого оборудования 1.4 Закупка и установка необходимого оборудования 2. Разработка документации 2.1 Разработка должностных инструкций и карты компетентностей 2.2 Внесение изменений в штатное расписание предприятия 2.3 Составление сметы плановых расходов на обеспечение деятельности сервисного центра 3. Найм персонала 2 Заместитель директора предприятия 3 Бухгалтер Начальни к ПЭО Техник по учету кадров Главный менеджер Юрист предприятия 4 5 6 7 8 I R R С С A А I I А С А R А I I R С А I I R С С А R Маркетол ог I R С I R 43 I I I Продолжение таблицы 14 1 2 3 4 5 6 7 8 R R С 9 3.1 Подбор и отбор персонала 3.2 Заключение трудовых договоров 4. Осуществление рекламной кампании 4.1 Разработка рекламных мероприятий и бюджета кампании 4.2 Реализация запланированных рекламных мероприятий А R I R С I С А I I R С А I I R С А I I R R Таблица 15 - Структурная декомпозиция работ по реализации проекта №№ Номер работы Описание работы 1 1 2 3 4 5 6 2 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 3 Подготовка рабочего отделения сервисного центра Подготовка помещения Составление сметы необходимого оборудования Составление бюджета закупки необходимого оборудования Закупка и установка необходимого оборудования Разработка документации 44 № предшествующ ей работы 4 1.1 1.2 1.3 1.4 Длительность 5 Январь Январь Январь Январь Январь Январь Продолжение таблицы 15 1 7 8 9 10 11 12 13 2 2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 4 3 Разработка должностных инструкций и карты компетентностей Внесение изменений в штатное расписание предприятия Составление сметы плановых расходов на обеспечение деятельности сервисного центра Найм персонала Подбор и отбор персонала Заключение трудовых договоров Осуществление рекламной кампании 4 1.4 2.1 2.2 2.3 2.3 3.1 3.2 14 15 16 4.1 4.2 5 Разработка рекламных мероприятий и бюджета кампании Реализация запланированных рекламных мероприятий Запуск работы сервисного центра 3.2 4.1 4.2 5 Январь Январь Январь Январь Февраль -март март Февраль Март Февраль Март Март Таким образом, общая длительность реализации проекта составляет 2 месяца. 31 марта 2019 года предполагается осуществить открытие сервисного центра обслуживания спортивного оборудования и инвентаря. Затраты по Проекту приведены в таблице 16, а требуемый объем инвестиций – в таблице 17. Финансирование Проекта будет осуществляться посредством собственных средств предприятия. В таблице 18 представлено ранжирование рисков проекта. Итоговый риск проекта составляет 17,45 балла. На рис. 9 изобразим профиль рисков проекта. 45 Рисунок 7 – Диаграмма Ганта 46 Таблица 16 - Затраты Проекта №№ Статья затрат Стоимость (руб.) 1. 2. 3. Оплата покупки необходимого оборудования Маркетинговые расходы (оплата изготовления рекламных баннеров и вывесок) Канцелярские расходы ИТОГО 191160 40200 12000 243360 Таблица 17 - Требуемый объем инвестиций Проекта № Этапа 1 1. 2. 3. 4. 2 Подготовка рабочего отделения сервисного центра Разработка документации Стоимость, (руб.) 5 191160 6000 Найм персонала 2000 Осуществление рекламной кампании Итого 44200 243360 Описание работы Таблица 18 - Ранжирование рисков проекта Риски Вероятность, % Текучесть, недокомплект персонала 15 Низкая квалификация персонала 12 Низкий спрос на услуги сервисного 20 центра Итого: - 47 Вес 1/4 1/7 3/5 балл 3,75 1,7 12 - 17,45 текучесть, недокомплект персонала 12 10 8 6 4 2 0 низкий спрос на услуги сервисного центра Низкая квалификация персонала Рисунок 8 – Профиль рисков проекта Наиболее существенный риск – маркетинговый риск: низкий спрос на услуги сервисного центра. Мероприятия по управлению рисками представлены в таблице 19. Таблица 19 - Мероприятия по управлению рисками Тип риска. 1 Маркетинговый Персонала Причина риска. Мероприятия по управлению рисками 2 1. Недостаточная эффективность маркетинговой компании 2. Низкая квалификация персонала. 3. Текучесть, недокомплект персонала. 48 3 Регулярные маркетинговые акции; размещение информации об услугах сервисного центра в СМИ. Обучение персонала Работа по выявлению соответствия количества персонала объёму выполняемых операций, нормирование загруженности. Таким образом, магазину необходимо регулярно проводить маркетинговые акции по рекламе услуг сервисного центра, а также разработать программу обучения и адаптации персонала. Необходимо также осуществлять мониторинг загруженности персонала сервисного центра и использовать в кадровой работе принципы научной организации труда. 3.2 Оценка эффективности проекта внедрения новых услуг на предприятии ООО «Спортмастер» В таблице 20 представим смету расходов на осуществление проекта внедрения новых услуг по сервисному обслуживанию спортивного инвентаря и оборудования магазина ООО «Спортмастер». Таблица 20 - Смета расходов Проекта внедрения новых услуг по сервисному обслуживанию спортивного инвентаря и оборудования магазина ООО «Спортмастер» Статья расходов Сумма, тыс. руб. 1 2 Единовременные расходы Оплата покупки необходимого оборудования 191,16 Текущие дополнительные расходы Канцелярские расходы 12,0 Установка необходимого программного обеспечения на ЭВМ 8,0 сотрудников сервисного центра Маркетинговые расходы (оплата изготовления рекламных 20,2 баннеров и вывесок) Всего единовременные и текущие дополнительные расходы: 231,36 Расходы на оплату труда Годовой фонд оплаты труда сотрудников сервисного центра 320,4 Начисления на годовой ФОТ сотрудников сервисного центра 103,8 Всего расходы на оплату труда: 424,2 Всего расходов 655,56 В таблице 21 представим плановую калькуляцию материальной стоимости услуг сервисного центра магазина ООО «Спортмастер» в 49 стоимостном выражении на плановый период (1.01.2019 г. – 1.04.2019 г.) (по данным маркетингового исследования, проводимого в магазине в 2018 году). Таблица 21 - Калькуляция материальной стоимости услуг сервисного центра магазина ООО «Спортмастер» в стоимостном выражении на плановый период, тыс. руб. Статья расходов/доходов Сумма 1 2 Расходы по гарантийному сервисному обслуживанию Комплектующие и расходные материалы 336,0 Расход электроэнергии 4,8 Расходы по послегарантийному сервисному обслуживанию Комплектующие и расходные материалы 142,0 Расход электроэнергии 4,8 Всего материальные расходы 487,6 В таблице 22 представим калькуляцию себестоимости оказания сервисных услуг предприятия. Таблица 22 - Калькуляция себестоимости услуг сервисного центра магазина ООО «Спортмастер» в стоимостном выражении на плановый период, тыс. руб. Статья расходов/доходов Сумма. 1 2 Расходы по гарантийному сервисному обслуживанию Комплектующие и расходные материалы 336,0 Расход электроэнергии 4,8 Расходы по послегарантийному сервисному обслуживанию Комплектующие и расходные материалы 142,0 Расход электроэнергии 4,8 Всего материальные расходы 487,6 Расходы на оплату труда персонала 320,4 сервисного центра Начисления на годовой ФОТ сотрудников 103,8 сервисного центра Себестоимость услуг 911,8 С учетом себестоимости услуг, единовременных и накладных расходов по проекту стоимость проекта составит: 911,8+231,36 = 1143,16 тыс. руб. 50 В таблице 23 представим плановые доходы от реализации проекта на планируемый период 1.01.2019 г. – 1.04.2019 г. Таблица 23 – Плановые доходы от реализации проекта, тыс. руб. Статья дохода 1 Чистая прибыль от продаж товаров ассортиментной группы «Спортивное оборудование и инвентарь» в результате организации Сервисного центра (Планируется, что товарооборот по данной группе товаров в плановом периоде возрастет на 15%. Сумма указана с учетом фактического товарооборота по данной группе в 2017 году см. табл. 5: 1854*1,15 = 2132,1) Чистая прибыль от оказания услуг послегарантийного сервисного обслуживания (по данным маркетинговых исследований) Всего доходы Сумма. 2 2132,1 293,6 2425,7 В таблице 24 приведены показатели экономической эффективности реализации проекта, рассчитанные на основе данных таблиц 22 и 23. Таблица 24 - Оценка экономической эффективности проекта внедрения новых услуг по сервисному обслуживанию спортивного инвентаря и оборудования магазина ООО «Спортмастер» Показатель 1 Доходы по проекту, тыс. руб. Себестоимость проекта, тыс. руб. Чистая прибыль проекта, тыс. руб. Период окупаемости Проекта, мес. Плановая рентабельность Проекта по доходам, % Рентабельность проекта по чистой прибыли, % Внутренняя норма доходности, % Чистый дисконтированный доход при рисковой ставке дисконта 8,5%, тыс. руб. Значение 2 2425,7 1143,16 1282,54 11 212 112,2 53,4 38,9 Таким образом, предлагаемый проект создания сервисного центра обслуживания спортивного инвентаря и оборудования при магазине ООО 51 «Спортмастер» - экономически выгоден. Он способен принести предприятию дополнительную чистую прибыль в размере 1282,54 тыс. руб. ЧДД проекта по расчете с учетом рисковой дисконтной ставки составит 38,9 тыс. руб. Рентабельность проекта по чистой прибыли 112,2 %. Помимо экономической эффективности предлагаемый нами проект внедрения новых услуг на предприятии имеет и неэкономическую эффективность, показатели которой приведены в таблице 25. Таблица 25 - Неэкономические показатели эффективности Проекта внедрения новых услуг по сервисному обслуживанию спортивного инвентаря и оборудования магазина ООО «Спортмастер» Направление 1 Организационная эффективность (повышение качества менеджмента) Маркетинговая эффективность Имиджевая эффективность Показатель 2 Повышение координации действий сотрудников предприятия Усиление контроля за ходом торговой, сбытовой деятельности Снижение сбытовых рисков при торговле спортивным оборудование и инвентарем Увеличение трафика посетителей магазина Укрепление конкурентных позиций Обновление маркетинговой стратегии предприятия Улучшение социального имиджа магазина Укрепление дилерской позиции В таблице 26 представим оценку конкурентоспособности магазина по значимости факторов с учетом реализации предлагаемого проекта. Благодаря проекту создания сервисного центра обслуживания покупателей, предприятие получает возможность занять прочные конкурентные позиции на региональном рынке спортивных товаров и стать лидером практически по всем конкурентным факторам. 52 Таблица 26 - Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Спортмасте» с учетом реализации Проекта внедрения новых услуг по сервисному обслуживанию спортивного инвентаря и оборудования магазина ООО «Спортмастер» Фактор / компании Уровень цен Ассортимент Сбытовая политика и дополнительные услуги Месторасположения Качество обслуживания персоналом Послепродажный сервис (сервисное обслуживание) График работы Имидж компании Активность средств продвижения Итого: Значимост ь фактора ООО «Спорт» ООО «Чемпион» 1 0,72 0,75 ООО «Спортма стер» 1 0,9 0,8 0,8 0,9 0,6 ООО «RbSport» 0,6 0,72 0,6 0,2 0,18 0,15 0,13 0,1 0,65 0,4 0,52 0,6 0,52 0,4 0,52 0,4 0,05 0,25 0,35 0,15 0,2 0,02 0,1 0,07 0,1 0,5 0,28 0,1 0,75 0,58 0,1 0,4 0,28 0,1 0,4 0,21 1 3,65 4,6 3,15 2,75 На рис. 10 представлен будущий конкурентный профиль предприятия в спектре основных конкурентов. Таким образом, конкурентный профиль магазина ООО «Спортмастер» значительно улучшится по таким направлениям, как: 1) Ассортимент. 2) Сбытовая политика и дополнительные услуги. 3) Качество обслуживания. 4) Послепродажный сервис. 5) Имидж компании. 6) Активность средств продвижения. 53 ООО «Спорт» ООО "Спортмастер" ООО «Чемпион" ООО «Rb-Sport» Уровень цен 1 Активность средств продвижения Ассортимент 0,8 0,6 0,4 Сбытовая политика и дополнительные услуги 0,2 Имидж компании 0 месторасположен ие График работы Качество обслуживания персоналом Сервисное обслуживание Рисунок 10 – Будущий конкурентный профиль ООО «Спортмастер» Таким образом, реализация предложенного проекта не только положительно скажется на экономическом положении предприятия, но и принесет дополнительный неэкономический эффект в виде повышения конкурентоспособности, улучшения имиджа компании, укрепления дилерских позиций. 54 Выводы по третьей главе ВКР Общая длительность реализации проекта внедрения новых услуг в магазине составляет 2 месяца. 1-3 апреля 2019 года предполагается осуществить открытие сервисного центра обслуживания спортивного оборудования и инвентаря. Финансирование Проекта будет осуществляться посредством собственных средств предприятия. Итоговый риск проекта составляет 17,45 балла. Наиболее существенный риск – маркетинговый риск: низкий спрос на услуги сервисного центра. Для нейтрализации рисков магазину необходимо регулярно проводить маркетинговые акции по рекламе услуг сервисного центра, а также разработать программу обучения и адаптации персонала. Необходимо также осуществлять мониторинг загруженности персонала сервисного центра и использовать в кадровой работе принципы научной организации труда. Предлагаемый проект внедрения новых услуг на предприятии ООО «Спортмастер» - экономически выгоден. Он способен принести предприятию дополнительную чистую прибыль в размере 1282,54 тыс. руб. ЧДД проекта по расчете с учетом рисковой дисконтной ставки составит 38,9 тыс. руб. Рентабельность проекта по чистой прибыли 112,2 %. Помимо экономической эффективности предлагаемый эффективность по нами проект имеет и следующим направлениям: неэкономическую расширение товарного ассортимента; улучшение сбытовой и сервисной политики; улучшение качества обслуживания; улучшение имиджи компании; развитие средств продвижения. 55 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Сделаем обобщающие выводы по проведенному исследованию в выпускной квалификационной работе. Сегодня услуги являются обязательным элементом бизнеса. Услуги в коммерческой деятельности не осуществляются спонтанно, их тщательно анализируют и планируют. Внедрение новых услуг на предприятии представляет собой инвестиционный бизнес-проект. Управление инвестиционным проектом – это приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам инвестиционного проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Каждый проект по внедрению новых услуг на предприятии должен быть тщательно проанализирован и оценен. Главными принципами и сложившимися в мировой практике подходами к оценке экономической эффективности и целесообразности реализации бизнес проектов являются: моделирование потоков продукции, ресурсов и денежных средств; учёт результатов исследования рынка, финансового состояния предприятия, экономических и других последствий реализации проекта; сопоставительный анализ результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемых показателей; дисконтирование предстоящих доходов и расходов; учёт инфляции и др. Показатели эффективности имеют первостепенное значение при принятии решения о целесообразности внедрения новых услуг на коммерческом предприятии. Базой нашего исследования выступило торговой предприятие ООО «Спортмасте» - дилерский магазин крупнейшего российского ритейлера спортивных товаров и одежды - Частной компании с ограниченной ответственностью «Спортмастер оперейшнз ПТЕ. ЛТД». В процессе анализа особенностей финансово-хозяйственной деятельности предприятия нами было установлено, что финансовое положение предприятия – нестабильно. На предприятии требуется коррекция сервисной политики и расширение ассортимента реализуемых товаров. Предприятие не имеет 56 собственного сервисного центра спортивного инвентаря, что существенно снижает его конкурентоспособность, поскольку основные конкуренты предприятия предоставляют сервисное обслуживание спортивного инвентаря покупателям. Главными направлениями совершенствования работы предприятия являются: внедрение новых услуг - создание сервисного центра по обслуживанию спортивного инвентаря; расширение товарного ассортимента. Мы полагаем, что на предприятии необходимо создать собственный сервисной центр по обслуживанию спортивного инвентаря. Создание сервисного центра в магазине укрепит его дилерские позиции и позволит значительно расширить торговый ассортимент, включив в него сложный спортивный инвентарь с гарантией послепродажного обслуживания, увеличит трафик посещений посетителями магазина, укрепит его конкурентные позиции. Нами был разработан проект по внедрению новых сервисных услуг при магазине ООО «Спортмастер». Общая длительность реализации проекта составляет 2 месяца. Финансирование Проекта будет осуществляться посредством собственных средств предприятия. Итоговый риск проекта составляет 17,45 балла. Наиболее существенный риск – маркетинговый риск: низкий спрос на услуги сервисного центра. Для нейтрализации рисков магазину необходимо регулярно проводить маркетинговые акции по рекламе услуг сервисного центра, а также разработать программу обучения и адаптации персонала. Необходимо также осуществлять мониторинг загруженности персонала сервисного центра и использовать в кадровой работе принципы научной организации труда. Предлагаемый проект создания сервисного центра обслуживания спортивного инвентаря и оборудования при магазине ООО «Спортмастер» экономически выгоден. Он способен принести предприятию дополнительную чистую прибыль в размере 1282,54 тыс. руб. ЧДД проекта по расчете с учетом рисковой дисконтной ставки составит 38,9 тыс. руб. Рентабельность проекта по чистой прибыли 112,2 %. Помимо экономической эффективности предлагаемый нами проект имеет и неэкономическую эффективность по 57 следующим направлениям: расширение товарного ассортимента; улучшение сбытовой и сервисной политики; улучшение качества обслуживания; улучшение имиджи компании; развитие средств продвижения. Следовательно, реализация предложенного проекта не только положительно скажется на экономическом положении предприятия, но и принесет дополнительный неэкономический эффект в виде повышения конкурентоспособности, улучшения имиджа компании, укрепления дилерских позиций. 58 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 Руководство по проектному менеджменту (Докипедия: ГОСТ менеджменту). – Р ИСО 21500-2014 Электронный ресурс. Руководство – Режим по доступа проектному с экрана: http://dokipedia.ru/document/5328124. 2. ГОСТ Р 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом – Электронный ресурс. – Режим доступа с экрана: http://files.stroyinf.ru/Data2/1/4293797/4293797785.htm. 3. ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1583-ст). – Электронный ресурс. – Режим доступа с экрана: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=OTN&n=22#0. 4. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С. 8487. 5. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - С. 47-52. 6. Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2015. - N 5. - С. 114-118. 7. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С. 44-46. 8. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39. 9. Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2016. - 330 с. 10. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С. 102. 59 11. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212. 12. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб : БХВ-Петербург , 2015. - 416 с. 13. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53. 14. Мазур И. И. Управление инвестиционными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2016. - 736 с. 15. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс , 2014. - 423 с. 16. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2015. - N 3. - С. 2-11. 17. Мыльников Л. А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. - 2014. - N 3. - С. 34-39. 18. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 2. - Ч. 1. - С. 35-38. 19. Пэттон М. Будущее оценки / Под ред. А.И. Кузьмина, Р. О’Салливан, Н.А. Кошелевой. — М.: Изд-во «Престо-РК», 2012. — С. 362–377. 20. Пэттон М. Оценка, ориентированная на использование // Оценка программ: методология и практика / Под ред. А.И. Кузьмина, Р. О’Салливан, Н.А. Кошелевой. — М.: Изд-во «Престо-РК», 2012. — С. 112–144. 21. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2011. - N 7. - С. 64-65. 22. Попов Ю. И. Управление проектами : учеб. пос. для слушателей обр. учреждений. – М. : ИНФРА-М , 2010. - 208 с. 23. Развитие потенциала российских НКО, 2014 // Evolution and Philanthropy - Электронный ресурс. 60 – Режим доступа с экрана: http://ep.org.ru/wp-content/uploads/2015/02/Потенциал-российскихНКО_2014.pdf. 24. Рандомизированные контролируемые исследования— золотой стандарт или иллюзия? Роль экспериментальных методов в практике оценки социального эффекта в добровольном секторе // Дайджест публикаций международного филантропического сообщества. - Электронный ресурс. – Режим доступа с экрана:http://ep-digest.ru/?p=7376. 25. Решта И.В., Панин П.С. Оценка: От и До. — Новосибирск: Некоммерческое партнерство «Информационно-аналитический центр», 2015. – 294 с. 26. Рождественская Н.В., эффективности проектов Богуславская С.Б., некоммерческих Боброва О.С.: организаций, предпринимательства и гражданских инициатив. Оценка социального - СПб, Издательство Политехнического университета, 2016. - 168 с. 27. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2010. - 253 с. 28. Россия в цифрах, 2016 год // Федеральная служба государственной статистики. - Электронный ресурс. – Режим доступа с экрана: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/materials/news/doc_111 2164397766. 29. Стандарты оценки в системе ООН // UNEG - Электронный ресурс. – Режим доступа с экрана: http://www.unevaluation.org/document/detail/22. 30. Стоянов Е., Терзиев В. Социальная эффективность как мера деятельности в социуме // Международный научный журнал «Инновационная наука». — 2016. — № 3. — С. 225–234. 31. Туккель И. Л. Управление инновационными проектами : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика". – СПб. : БХВ-Петербург , 2012. - 396 с. 32. Тюнин Г.Д. Инвестирование : учебник для студентов высших учебных заведений. – СПб. : БХВ-Петербург, 2016. – 631 с. 61 33. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 1. - Ч. 2. – 650 c. 34. Ушакова Т.Л. Управление проектами : учебник для вузов. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2016. - 453 с. 35. Ушакова Т.Л. Риск-менеджмент: учебник для вузов. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2014. - 274 с. 36. Уфимцев К.З. Менеджмент предприятия: учебник для вузов. – Краснодар: Аэлита, 2014. – 531 с. 37. Уфимцев К.З. Управление проектами: учебник для вузов. – Краснодар: Аэлита, 2016. – 374 с. 38. Фатхудинов Г.Р. Менеджмент организаций: учебник для вузов. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 671 с. 39. пособие Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании : учебное по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". – М. – СПб.: Питер , 2015. – 394 с. 40. Фунтов В.Н. Риск-менеджмент: учебник для вузов. – М.: ИНФРА- М, 2016. – 169 с. 41. Царев В.В. Методология оценки эффективности СИП: монография. – Белгород: «Пламя», 2016. – 141 с. 42. Щекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций / Учебное пособие. — Санкт-Петербург, 2013. – 494 с. 43. Щекова Е.Л. Экономика некоммерческого сектора: монография / Е.Л. Щекова. – Санкт-Петербург: БХВ-Петербург, 2016. – 631 с. 44. Юдина Р.Л. Экономика предприятия: уч. пос. - М. : Омега-Л , 2016. - 736 с. 45. Юдина Р.Л. Менеджмент организаций: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М. : ИНФРА-М , 2013. - 423 с. 46. Яковлева А.И. Управление проектами: учебное пособие. - М. : Омега-Л , 2015. - 296 с. 62 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А Бухгалтерский баланс на 31 декабря 20 17 г. Коды Форма по ОКУД 0710001 Дата (число, месяц, год) Организация ООО «Спортмастер» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономической деятельности по Розничная торговля ОКВЭД Общество с ограниченной Организационно-правовая форма/форма собственности ответственностью г. Уфа, ул. Жукова, д. 29 по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) тыс. руб. Пояснения 1 по ОКЕИ 31 На декабря 20 17 г.3 Наименование показателя 2 На 31 декабря На 31 декабря 20 16 г.4 20 15 г.5 АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 231,2 232,1 327,4 1324,23 1328,6 1362,3 23,5 22,6 33,5 1578,93 1583,3 1723,2 Запасы Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 103,5 117,5 122 53,2 25,3 36,2 Дебиторская задолженность Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы 125,3 174,2 108,3 165 43,5 60 33,2 165 33,5 Итого по разделу II 490,5 410,2 465 2069,43 1993,5 2188,2 Результаты исследований и разработок Нематериальные поисковые активы Материальные поисковые активы Основные средства Доходные вложения в материальные ценности Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ БАЛАНС 63 Форма 0710001 с. 2 Пояснения 1 31 На декабря 20 17 г.3 Наименование показателя 2 На 31 декабря На 31 декабря 20 16 г.4 20 15 г.5 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Собственные акции, выкупленные у акционеров 50 50 )7 ( ( 50 ) ( ) Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал (без переоценки) Резервный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 39 128 66 112 88 102 Итого по разделу III 217 228 240 653,2 365,2 324,8 Итого по разделу IV 653,2 365,2 324,8 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Кредиторская задолженность 91,5 68 41 Доходы будущих периодов 107,73 335 582,4 Оценочные обязательства Прочие обязательства 1000 997,3 1000 Итого по разделу V 1199,23 1400,3 1623,4 БАЛАНС 2069,43 1993,5 2188,2 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства Отложенные налоговые обязательства Оценочные обязательства Прочие обязательства 64 Приложение Б Отчет о финансовых результатах за 12 месяцев 20 17 г. Коды Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) Организация ООО «Спортмастер» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономической деятельности по Розничная торговля ОКВЭД Общество с ограниченной Организационно-правовая форма/форма собственности ответственностью Тыс. руб. по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385) г. Уфа, ул. Жукова, д. 29 За Пояснения 1 Наименование показателя 2 12 месяцев 20 17 Выручка 5 За г.3 20 16 3484 Себестоимость продаж ( Валовая прибыль (убыток) 1032 12 месцев г.4 2693 ) ( 2452 896 ) 1797 Коммерческие расходы ( 1658 ) ( 1302 ) Управленческие расходы ( 511 ) ( 320 ) Прибыль (убыток) от продаж 283 175 Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате ( ) ( ) ( ) ( ) ) ( Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения 283 Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) ( 171 175 47 Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 112 65 128 ) Форма 0710002 с. 2 Пояснения 1 За 12 месяцев 20 17 г.3 Наименование показателя 2 СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода 6 Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию 66 За 12 месяцев 20 16 г.4 Приложение В Отчет о финансовых результатах за 12 месяцев 20 16 г. Коды Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) Организация ООО «Спортмастер» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономической деятельности по Розничная торговля ОКВЭД Общество с ограниченной Организационно-правовая форма/форма собственности ответственностью Тыс. руб. по ОКОПФ/ОКФС Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385) г. Уфа, ул. Жукова, д. 29 За Пояснения 1 Наименование показателя 2 12 месяцев 20 16 Выручка 5 За г.3 20 15 2693 Себестоимость продаж (896) 12 месцев г.4 2195 ( 562 ) Валовая прибыль (убыток) 1797 Коммерческие расходы (1302) ( 963 ) Управленческие расходы (320) ( 420 ) Прибыль (убыток) от продаж 1633 175 250 Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате ( ) ( ) Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения 175 Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) (47) 250 ( 148 Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 128 67 102 ) Форма 0710002 с. 2 Пояснения 1 За 12 месяцев 20 16 г.3 Наименование показателя 2 СПРАВОЧНО Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Совокупный финансовый результат периода 6 Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию 68 За 12 месяцев 20 15 г.4